LEIDERSCHAP De kern van de zaak… 19 juni 2014
23/06/14
1 door Frank De Mey en Jean-‐Claude Lecoyer, 1 Partners Accord Group
ExecuNve summary •
• •
•
• •
De klassieke theoriën over leiderschap zijn het meest gekend en toegepast. De recentste zijn nog steeds actueel, in het bijzonder het situaNoneel leiderschap van Ken Blanchard. Voor de zorgsector zijn « servant leadership » en « authenNek leiderschap » interessant omwille van hun ethisch en duurzaam component. Een leiderschapssNjl gaat echter samen met de organisaNecultuur en die wordt niet zomaar veranderd: het is een zaak van evoluNe over meerdere jaren, met toepassing van change management methodes. Volgens de literatuur is Lean Leadership niet echt een leiderschapstheorie op zich, maar eerder een management systeem dat de focus en het momentum legt op permanente verbetering via een « bo]om-‐up » aanpak Naast de klassieke leiderschapstheoriën doet de chaos-‐ en complexiteitstheorie zijn opkomst: de huidige maatschappelijke context wordt steeds complexer en die complexiteit wordt best geadresseerd door het permanent instandhouden van een situaNe die zich tussen chaos en orde. In dat opzicht zou een Ziekenhuis een Complex AdaptaNef Systeem (CAS) zijn, waardoor de klassieke leiderschapsvormen geen valabel antwoord zouden bieden. NetwerkorganisaNe en netwerk management zouden beter gepast zijn, of ook « gedeeld leiderschap » of « duo-‐leiderschap ». Interessant om in het oog te houden hoewel op dit ogenblik nog niet echt geslaagde ervaringen met duo-‐leiderschap in de zorgsector bestaan. Matrix-‐organisaNes en Sectorraden in ziekenhuizen lijken wel een stap in die richNng. Voor Accord Group is de kern van de zaak echter nog steeds: Accountability en Capability. Een performante organisaNe bestaat uit organisaNelagen die elk context geven aan de laag eronder die zelf waarde aflevert aan de laag erboven. Elke laag moet bemand worden door funcNehouders die over het denkvermogen beschikken dat hen toelaat de complexiteit van de uitdagingen van die laag precies aan te kunnen.Voortdurende verbetering is in die gelaagde organisaNe een « accountability » van het niveau 3: Lean Leadership zou dus tot de verantwoordelijkheid (aansprakelijkheid) van de funcNes van niveau 3 moeten behoren, maar onze hypothese is dat er in de zorgsector op dit ogenblik op niveau 3 te weinig funcNehouders zijn die dit niveau van denkvermogen en de daarbijhorende managementsystemen beheersen. Accord Group pretendeert niet dat het de « waarheid » in pe]o heec, maar uit op basis van grondige analysesen ervaring een aantal valabele hypothesen en scenario’s. « FOOD FOR THOUGHT », dus.
23/06/14
LEIDERSCHAP
2
2
2
LEIDERSCHAP AGENDA • De klassieke theoriën over leiderschap: de recentste zijn nog steeds actueel en hebben een belangrijk component « ethiek » en « duurzaamheid » • De opkomst naast deze klassiekers, van leiderschapsmodellen afgeleid uit de complexiteitstheorie • Is Lean Leadership een bijzondere vorm van leiderschap? • Naar een bijzonder leiderschapsmodel voor de zorgsector? 23/06/14
LEIDERSCHAP
3
3
3
DE NATUUR VAN LEIDERSCHAP Enkele definiNe(s) van Leiderschap: • Leiderschap is het proces van overtuiging en voorbeeld dat een individu (of leiderschapsteam) of een groep in gang zet om acNe te ondernemen die gericht is op het doel van de leider of de gedeelde doelen van iedereen. John W. Gardner • Leiderschap is een toestand waarin men is gericht op resultaat, innerlijk gedreven, gericht op anderen en naar buiten toe open. Robert Quinn • Leiderschap kan ook verwijzen naar een groepsproces: leiderschap wordt dan een gemeenschappelijk proces van zingeving waarin de groep de rol van voortrekker aanneemt en de acNes van de individuele leider onderdeel zijn van de parNcipaNe in het leiderschapsproces. Jesse Segers en Koen Marichal, AMS
23/06/14
LEIDERSCHAP
4
4
4
LEIDERSCHAP
DE KLASSIEKE THEORIEËN • Frederick Winslow Taylor (begin 20ste eeuw): raNoneel of wetenschappelijk onderbouwd leiderschap • Great Man theorie: bepaalde mensen zijn geboren om te leiden en in crisisperiodes zullen ze zich natuurlijkerwijze aanmelden als leider • R.M. Stogdill (1948): Traits theorie: research naar de juiste combinaNe van kenmerken (« traits ») van geboren leiders 23/06/14
LEIDERSCHAP
5
5
5
LEIDERSCHAP DE KLASSIEKE THEORIËN
De leiderschapssNjlen van LEWIN (1939): • AutocraNsch leiderschap (zie de illustraNe hiernaast) • DemocraNsch leiderschap (« democratuur ») • Laissez-‐faire leiderschap: minimale tussenkomst van de leider in het beslissingsprocess 23/06/14
LEIDERSCHAP
6
6
6
LEIDERSCHAP DE KLASSIEKE THEORIEËN Weber en House (1976): de charismaNsche leider: • een bijzonder persoonlijkheidskenmerk dat een persoon een uitzonderlijke macht geec zodat hij/zij als een leider wordt behandeld • Het « ethische » component is niet steeds aanwezig…
23/06/14
LEIDERSCHAP
7
7
7
LEIDERSCHAP DE KLASSIEKE THEORIEËN • Dr. Fred Fiedler: de conNngency theorie: de beste leiderschapssNjl is deze die het best aangewezen is in een bepaalde situaNe • Rensis Likert (1967): parNcipaNef leiderschap: toont aandacht voor zijn werknemers, luistert naar hun ideeën, en betrekt hen bij het beslissingsprocess
23/06/14
LEIDERSCHAP
8
8
8
LEIDERSCHAP DE KLASSIEKE THEORIEËN •
Ken Blanchard • SituaNoneel leiderschap: nog steeds heel actueel • Leiders kiezen de leiderschapsNjl die het best aangewezen is rekening houdend met het maturiteits-‐ of ontwikkelingsniveau van de medewerker • En gebruikt hierbij een mix van: direcNef + coachend + ondersteunend + delegerend
23/06/14
LEIDERSCHAP
9
9
9
LEIDERSCHAP DE RECENTSTE THEORIEËN • Servant leadership (ook Stewardship genoemd): Robert Greenleaf & Larry Spears (1970 en 1977): de leider staat ten dienste van de medewerkers om de hindernissen te helpen wegnemen die hen bele]en om opNmaal te presteren; er is ook een ethisch component • TransformaNoneel leiderschap (1980): Mc Gregor Burns & B. Bass: verwijst naar het proces waarbij een individu een connecNe met anderen creëert waardoor het niveau van moNvaNe en moraliteit van zowel de leider als de medewerker verhoogt: de leider als voorbeeld; drager van ethische waarden; inspireert; ondersteunt 23/06/14
LEIDERSCHAP
10
10
10
LEIDERSCHAP DE RECENTSTE THEORIEËN
• Dr. Bruce AVOLIO • AuthenNek leiderschap gebaseerd op: – ZelrewusNjn en zelfontwikkeling – TransparanNe op relaNoneel vlak – PosiNef en ethisch klimaat
23/06/14
LEIDERSCHAP
11
11
11
LEIDERSCHAP LEAN LEADERSHIP
23/06/14
LEIDERSCHAP
12
12
12
LEIDERSCHAP LEAN LEADERSHIP • Oorsprong is: de toepassing door Toyota van de principes van Taylor: producNe-‐ efficienNe door permanent en grondig elimineren van « afval » (« waste ») • Met een collecNvisNsch-‐economische Japanse saus: respect voor de mens • Is overgewaaid naar de USA en daarna Europa meer als: – een management systeem (beheersmethode) dan een leiderschapstheorie – een manier om de hele organisaNe op transversale wijze te concentreren op permanente verbetering (gelijkaardige themaNsche aanpakken bestaan, met focus op: innovaNe, zoeken naar besparingen, kwaliteitsprocessen, customer centricity) – waarbij beroep wordt gedaan op « bo]om-‐up » aanpak die ook wordt toegepast in parNcipaNeve en authenNeke leiderschapssNjlen.
• De uitdagingen hierbij zijn (zie Cap Gemini analyse bij Kellogg Company):
– Om momentum te houden zodat op duurzame wijze een Lean-‐cultuur ontstaat – Om de moNvaNe van de medewerkers op peil te houden om acNef te parNciperen – De steun van het leiderschap te behouden
• Kan gezien worden als een faze in de evoluNe van de zorgsector (zie verder)
23/06/14
LEIDERSCHAP
13
13
13
LEIDERSCHAP CHAOS EN COMPLEXITIEIT • De klassieke leiderschapstheoriën zijn gebaseerd op de doelmaNgheidsleer en de mechanische denkwijze van Newton die de wetmaNgheden van het universum verklaarde door ze te herleiden tot eenvoudige causale verbanden:
– Dit betekent dat een reacNe in A een effect in B veroorzaakt, maar niet andersom. – Er is bijgevolg sprake van éénzijdige processen die gekenmerkt worden door een rechtlijnige en bijgevolg voorspelbare samenhang tussen acNe en reacNe. – De reacNe is bovendien in proporNe met de omvang van de intervenNe. – Door dit principe te hanteren, worden processen beïnvloedbaar en voorspelbaar.
23/06/14
LEIDERSCHAP
14
14
14
LEIDERSCHAP CHAOS EN COMPLEXITEIT De complexiteitstheorie (Schneider en Somers 2006): de drie bouwstenen van de complexiteitstheorie: chaostheorie, non-‐lineariteit, en adaptaNe en evoluNe.
23/06/14
LEIDERSCHAP
15
15
15
LEIDERSCHAP CHAOS EN COMPLEXITEIT • De chaos-‐ en complexiteitstheorie veronderstelt dat het organiseren plaatsvindt in complexe dynamische systemen waarin actoren voortdurend met elkaar interacteren. • Causale verbanden tussen specifieke acNes en uitkomsten vervagen door de complexiteit van interacNes van mensen binnen en buiten de organisaNe. • In deze interacNes vervagen de grenzen tussen organisaNes en omgevingen (ontstaan van netwerken). • Ziekenhuizen zouden Complex adaptaNeve systemen zijn (CAS) waardoor de tradiNonele leiderschapsvormen geen valabel antwoord zouden bieden. Er moet geëvolueerd worden van controlerende leiderschapssNjl die compexiteit reduceert, naar een leiderschapssNjl die zaken « mogelijk » maakt en de omstandigheden schept waarin anderen innovaNes kunnen ontwikkelen (Van Gemmel en De Raedt).
23/06/14
LEIDERSCHAP
16
16
16
LEIDERSCHAP CHAOS EN COMPLEXITEIT CAS: a system that emerges over Nme into a coherent form, and adapts and organizes itself without any singular enNty deliberately managing or controlling it (Holland, 1995)
23/06/14
LEIDERSCHAP
17
17
17
LEIDERSCHAP CHAOS EN COMPLEXITEIT • Ziekenhuizen kunnen beschouwd worden als CAS omdat ze bestaan uit een set van « agents » die onaxankelijk van elkaar opereren: artsen, paramedisch personeel en ondersteunende diensten • Het gedrag van een CAS ontstaat vanuit simultaan en parallel gedrag van de « agents » binnen het systeem • Dit spontane gedrag wordt omschreven als « emergent »: juist de interacNe tussen de « agents » geec aanleiding tot nieuwe kenmerken die anders zijn dan de eigenschappen van de onderdelen. • Indien er geen connecNes zijn zullen de « agents » onaxankelijk van elkaar gedrag vertonen dat ongestructureerd en willekeurig is. • De CAS wordt voornamelijk bepaald door de kwaliteit van de interacNe tussen de « agents »
23/06/14
LEIDERSCHAP
18
18
18
LEIDERSCHAP GEDEELD LEIDERSCHAP • Volgens Sofie Rogiest, Jesse Segers en KoenMarichal (AMS) zou gedeeld leiderschap het antwoord kunnen zijn op de huidige complexe, diverse en gespecialiseerde omgeving. • Gedeeld leiderschap is: een dynamisch en interacNef beïnvloedingsproces tussen individuen in groepen, waarbij het doel is elkaar te leiden naar het bereiken van individuele en/of gemeenschappelijke doelen (Jesse Segers, AMS) • Voorbeelden: – – – – – – –
enkele (mislukte) pogingen tot « co-‐CEO’s » leiderschap (bvb SAP) collecNef leiderschap (op niveau DirCom, of breder management team) zelfsturende teams gebruik van (externe of interne) sparring partners door CEO’s co-‐gender leadership gebaseerd op gender intelligence in de cultuursector: arNsNek leider en zakelijk leider in de zorgsector: algemeen directeur en medisch directeur
23/06/14
LEIDERSCHAP
19
19
19
LEIDERSCHAP DE KERN VAN DE ZAAK Volgens de methodologie gehanteerd door Accord Group is de essenNe van leiderschap:
ACCOUNTABILITY en CAPABILITY
• ACCOUNTABILITY: welke ook de leiderschapssNjl en/of de organisaNevorm: de CEO legt verantwoording af aan de « eigenaars » van de organisaNe (de aandeelhouders; de organiserende macht; de maatschappij vertegenwoordigd door de poliNeke overheid; …) • Leiderschap situeert zich op alle niveau’s van de organisaNe en op elk niveau is de leider ACCOUNTABLE voor L.E.A.D.: – – – –
Leveraging potenNal (potenNeel benu]en) Engaging commi]ment (organisaNebetrokkenheid en engagement creëren) Aligning judgement by sezng direcNon (denkvermogen aligneren door context te geven) Developing capabiliNes (capaciteiten ontwikkelen: bvb )
• Elk niveau geec context aan het niveau eronder en elk niveau levert waarde af aan het niveau erboven • CAPABILITY: op elk niveau vindt men funcNehouders die het denkvermogen bezi]en dat nodig is om op dat niveau de verwachte toegevoegde waarde aan te leveren. 23/06/14
LEIDERSCHAP
20
20
20
LEIDERSCHAP DE KERN VAN DE ZAAK Accountability…
23/06/14
LEIDERSCHAP
21
21
21
Levels of work: op niveau 3 zijn de func7ehouders ACCOUNTABLE voor de permanente op7malisering van de processen Bringing into being current and nascent contexts for future generations.
CEO complex multinational
Creating and sustaining a climate to protect strategic units, embed them in host cultures and alert them to possibilities of evolution.
CEO multinational
Ensuring the external and internal viability of the enterprise as a financial and social entity.
CEO National
Managing current products/services, systems and practices, and the changes required to align them with the strategic intent.
CEO/ Bus. unit manager
Providing practices and systems to support production or service, to contain costs, realise purpose and enhance reputation. Responding to both the obvious and underlying complexities of particular situations or people.
Section head
Making or doing something to a specified output, on which the viability of the organisation depends.
23/06/14
Manager’s manager
22
Supervisor shop floor
22
FAZEN IN DE ONTWIKKELING VAN ORGANISATIES
QUALITY SERVICE PRACTICE STRATEGIC STRATEGIC CORPORATE CORPORATE DEVELOPMENT INTENT CITIZENSHIP PRESCIENCE CreaNng Goodwill
Mastering change
Societal development
Being the reference
Maximizing knowledge ConNnuous Improvement Mastery
23/06/14
23
23
COMPLEXITEITSNIVEAU’S EN OORDEELS- OF DENKVERMOGEN
23/06/14
24
24
LEIDERSCHAP DE KERN VAN DE ZAAK Complexe samenwerkingsverbanden tussen « agents » met verschillende waardepatronen in de ziekenhuizen: Hiërarchische structuur Netwerk structuur (artsen)
23/06/14
LEIDERSCHAP
25
25
25
LEIDERSCHAP DE KERN VAN DE ZAAK • Voorwaarden tot succesvolle samenwerkingsverbanden: – Verbondenheid: kwaliteitsvolle interacNe tussen de agents – Dimensionaliteit: de mate van vrijheid die elke individuele agent heec binnen het systeem om op autonome wijze gedrag te ontwikkelen – Strategische complexiteit: meervoudige strategische scenario’s – Samengaan van gemeenschappelijke waarden met de specifieke waardesystemen van elk van de « agents »-‐groepen – Doelcomplexiteit: meervoudige doelstellingen en opNes – InteracNecomplexiteit: hoog niveau van parNcipaNe van verschillende interne stakeholders groepen; creëren van duidelijke « accountability » bij alle « agents »
• Challenge: niveau van denkvermogen bij de interconnecNes 23/06/14
LEIDERSCHAP
26
26
26
LEIDERSCHAP DE KERN VAN DE ZAAK • Voorwaarden voor succesvol duo-‐leiderschap in de zorgsector: – de CEO is « algemeen » accountable t.o.v. de Raad van Bestuur – Ieder behoudt zijn « specifieke » accountability die duidelijk in overleg is bepaald (« organisaNe » vs « netwerk ») – Ieder ontwikkelt een toekomstvisie vanuit zijn « leefwereld » en in overleg worden beide visies « samengebracht » tot een « emergent » geheel: beide zijn « gekozen » omwille van hun oordeelsvermogen (« capability ») – Ieder is « accountable » om de « leefwereld » van de andere te begrijpen en te doen begrijpen – Samen komt het duo tot een gemeenschappelijke cultuur (waarden en leiderschapssNjl) die de waarden van beide leefwerelden integreert – Het duo bepaalt in overleg op welke manier op alle niveau’s de complexe samenwerking wordt georganiseerd.
23/06/14
LEIDERSCHAP
27
27
27
DUO-‐LEIDERSCHAP? Matrix-‐organisaNe in een Limburgs ZH
23/06/14
LEIDERSCHAP
28
28
28
DUO-‐LEIDERSCHAP? Doktoraat Mieke Vervisch over Pegasos project UZ Gent
23/06/14
LEIDERSCHAP
29
29
29
• • • • • • • • • • • • •
LEIDERSCHAP Enkele referenNes
Why should anyone be lead by you?: by R. Goffee & G. Jones In conversaNon with a Lean Leader, Capgemini ConsulNng Gedeeld leiderschap: Sofie Rogiest, Jesse Segers, Koen Marichal Are you big enough for your job? Is your job big enough for you:, by Judith McMorland, University of Auckland Respect for people: by Jim Womack, Lean Entreprise InsNtute The Toyota way to Lean Leadership, by J.K. Liker & G. Convis Accountability leadership: by Gerald Kraines, Levinson InsNtute & Harvard Medical School Gender Intelligence: by Barbara Annis & Keith Merron ExecuNve leadership: a pracNcal guide to managing complexity: by E. Jaques & S.D. Clement Zuijderhoudt, R.W.L. -‐ Principes van synergie en zelfordening: IntroducNe van de chaostheorie binnen de organisaNekunde De gezondheidszorg als complex adaptaNef systeem, Paul Van Gemmel en Lieven De Raedt Coert Vissers, Complexe oplossingen vragen om de eenvoud van oplossingsgerichte aanpak Mieke Vervisch, Doktoraat Univ Gent 2010-‐2011, Verandering en leiderschap
23/06/14
LEIDERSCHAP
30
30
30
