UNIVERZITA KARLOVA Pedagogická fakulta CENTRUM ŠKOLSKÉHO MANAGEMENTU
KOMPETENČNÍ PROFIL VEDOUCÍ ŠKOLNÍ JÍDELNY
Závěrečná bakalářská práce
Autor:
Monika Křtěnská
Obor:
Školský management
Forma studia:
kombinované
Vedoucí práce:
Mgr. Irena Lhotková, Ph.D.
Datum odevzdání práce:
10. dubna 2012
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma Kompetenční profil vedoucí školní jídelny vypracovala pod vedením vedoucího bakalářské práce samostatně za pouţití v práci uvedených pramenů a literatury. Dále prohlašuji, ţe tato bakalářská práce nebyla vyuţita k získání jiného nebo stejného titulu. 10. dubna 2012 .......................................................... Monika Křtěnská
2
Děkuji Mgr. Ireně Lhotkové, Ph.D. za podněty, laskavé připomínky a cenné rady, kterými přispěla jako vedoucí závěrečné bakalářské práce k jejímu úspěšnému dokončení.
3
Resumé: Závěrečná práce se zabývá problematikou kompetencí vedoucích školních jídelen. Vychází z dosavadních teoretických poznatků v oblasti kompetencí a pojmenovává cíle dnešního moderního školního stravování ve školních jídelnách. Práce přináší analýzu zjištěných výsledků dotazníkového průzkumu zaměřeného na posouzení jednotlivých kompetencí respondentů. Na základě teorie a výsledků výzkumného šetření je sestaven kompetenční profil vedoucího školní jídelny, který můţe být vyuţit řídícími pracovníky ve školství při přijímání zaměstnanců, při analýze vzdělávacích potřeb zaměstnanců nebo při jejich hodnocení.
Sumarry:
The work focuses on the problem of canteen manager competence. It is based on up-to-date theoretic knowledge of competence and specifies the aims of modern school boarding in canteens. The work analyses the results of the survey the aim of which was to judge the particular competence of the respondents. Canteen manager competence profile based on the theory and survey results was created afterwards. This profile can be used by the management of schools for the employee selection, the analysis of employees` educational needs or for their assessment.
Klíčová slova :
kompetenční profil, kompetence, vedoucí školní jídelny, školní stravování
4
Obsah ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 6 1 ŠKOLNÍ STRAVOVÁNÍ .................................................................................................................................. 7 1. 1 CÍLE PRÁCE ............................................................................................................................................... 7 1. 2 PRÁVNÍ VYMEZENÍ ZAŘÍZENÍ ŠKOLNÍHO STRAVOVÁNÍ .............................................................. 7 1. 3 ROZSAH SLUŢEB ŠKOLNÍHO STRAVOVÁNÍ ...................................................................................... 9 1. 4 ŘÍZENÍ ŠKOLNÍ JÍDELNY ........................................................................................................................ 9 1. 5 ÚKOLY ŠKOLNÍHO STRAVOVÁNÍ...................................................................................................... 11 1. 6 CÍLE MODERNÍHO STRAVOVÁNÍ ....................................................................................................... 11 1. 6. 1 Vedoucí školní jídelny ....................................................................................................................... 12 1. 6. 2 Zákazníci školní jídelny .................................................................................................................... 13 1. 6. 3 Cíle zařízení školního stravování podle jednotlivých zákazníků ....................................................... 14 1. 6. 4 Současné školní stravování ............................................................................................................... 17 2 KOMPETENCE ............................................................................................................................................... 18 2. 1 ROLE MANAŢERA ................................................................................................................................. 18 2. 2 DEFINICE POJMU KOMPETENCE ........................................................................................................ 19 2. 2. 1 Předpoklady kompetence .................................................................................................................. 21 2. 2. 2 Anatomie kompetence ....................................................................................................................... 22 2. 2. 3 Základní složky kompetence ............................................................................................................. 22 2. 2. 4 Složky kompetence ............................................................................................................................ 23 3. 1 KOMPETENČNÍ PROFIL ........................................................................................................................ 25 3. 1. 1 Využití kompetenčního profilu .......................................................................................................... 26 3. 1. 2 Postup při tvorbě kompetenčního profilu ......................................................................................... 26 3. 1. 3 Kompetenční profil manažera školní jídelny .................................................................................... 27 3 VÝZKUMNÁ ČÁST ........................................................................................................................................ 36 3. 1 CÍL VÝZKUMNÉHO ŠETŘENÍ .............................................................................................................. 36 3. 2 STANOVENÍ VÝZKUMNÉHO PROBLÉMU ......................................................................................... 36 3. 3 METODOLOGIE VÝZKUMU ................................................................................................................. 36 3. 3. 1 Pilotní výzkum................................................................................................................................... 36 3. 3. 2 Subjekty výzkumu .............................................................................................................................. 37 3. 3. 3 Základní a výběrový soubor............................................................................................................. 37 3. 3. 4 Dotazníkové šetření .......................................................................................................................... 37 3. 3. 5 Návratnost dotazníků ........................................................................................................................ 38 4. 1 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ.................................................................................. 38 4 ZÁVĚREČNÁ ČÁST ....................................................................................................................................... 51 4. 1 DOSAŢENÍ CÍLE PRÁCE ........................................................................................................................ 51 4. 2 ANALÝZA DOSAŢENÝCH VÝSLEDKŮ .............................................................................................. 51 4. 3 VÝSLEDEK ANALÝZY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ...................................................................... 53 4. 4 KOMPETENČNÍ PROFIL ........................................................................................................................ 54 4. 4. 1 Využití kompetenčního profilu vedoucího školní jídelny pro oblast řízení školství .......................... 54 4. 4. 2 Kompetenční profil vedoucího školní jídelny .................................................................................... 55 4. 4. 3 Dotazník pro uchazeče o pozici vedoucí školní jídelny ..................................................................... 56 5 ZÁVĚR.............................................................................................................................................................. 57 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY .............................................................................................................. 58 SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ ............................................................................................... 60 PŘÍLOHA ........................................................................................................................................................ 61
5
ÚVOD Školní stravování má u nás téměř šedesátiletou tradici. Školními jídelnami prošlo mnoho generací strávníků, a tak se téměř kaţdý cítí být povolaný k jeho posuzování. Ve sdělovacích prostředcích jsou často slyšet kritické výroky na adresu předrevolučních stravoven. V současné době je však patrná snaha o popularizaci školního stravování, které je v České republice na vysoké úrovni a poskytuje stravovací sluţby nejen pro děti, ţáky, studenty, ale také pro zaměstnance škol a školských zařízení a v neposlední řadě také dalším občanům, kterým je umoţněno se v jídelnách stravovat. Úkolem školního stravování je v první řadě poskytnutí stravy pro strávníky v době pobytu ve škole nebo školském zařízení. V oblasti výchovného působení se děti učí jíst ve společnosti a získávají základy společenského chování. Školní stravování zabezpečuje stravu v souladu se současnými výţivovými doporučeními a jídelny se řídí vyhláškou o školním stravování, ve které jsou specifikovány podmínky, za kterých školní stravování probíhá. Cíle moderního stravování v zařízeních školního stravování můţeme definovat jako snahu o poskytování kvalitní, vyváţené a cenově dostupné stravy pro co největší počet malých i velkých strávníků. Při obsazování místa manaţera školní jídelny by i začínající ředitel školy měl mít moţnost vybrat uchazeče, který bude mít všechny schopnosti a dovednosti potřebné k naplňování cílů a úkolů školního stravování. Jaké schopnosti, dovednosti, znalosti a další předpoklady má mít člověk, který stojí v čele školní jídelny a zodpovídá za naplnění cílů stravování ve svém zařízení? Které kompetence má hledat ředitel organizace u uchazečů o pozici vedoucí školní jídelny? Které kompetence je třeba rozvíjet u stávajících manaţerů školních jídelen?
6
1 ŠKOLNÍ STRAVOVÁNÍ 1. 1 CÍLE PRÁCE Pracuji jako vedoucí školní jídelny a pro svou práci jsem si vybrala problematiku z oblasti vedení lidí. Cílem mé práce je vymezit kompetenční profil manaţera zařízení školního stravování. Pro zjištění kompetencí vedoucích pracovníků zařízení školního stravování jsem stanovila čtyři výzkumné otázky: 1. Jaké jsou odborné kompetence vedoucích školních jídelen? 2. Jaké jsou sociální kompetence vedoucích školních jídelen? 3. Jaké jsou osobnostní kompetence vedoucích školních jídelen? 4. Jaké jsou manaţerské kompetence vedoucích školních jídelen? Na základě teorie a výsledků empirického výzkumu sestavím kompetenční profil vedoucího pracovníka školní jídelny (dále jen vedoucí školní jídelny, manaţer školní jídelny). Kompetenční profil můţe být pomocníkem pro ředitele školy, který musí obsadit volné místo vedoucího školní jídelny a není si zcela jist koho z uchazečů vybrat. Pro vedoucí školních jídelen můţe být podkladem pro vzdělávání v oblastech, kde cítí nedostatky. Dále můţe být podkladem pro hodnocení vedoucího školní jídelny.
1. 2 PRÁVNÍ VYMEZENÍ ZAŘÍZENÍ ŠKOLNÍHO STRAVOVÁNÍ Podle zákona č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání, ve znění pozdějších předpisů (dále jen školský zákon) jsou zařízení školního stravování součástí školské soustavy. Školní jídelny jsou školská zařízení, která poskytují školskou sluţbu. Postavení škol a školských zařízení upravuje školský zákon, § 8. Podle tohoto zákona školy a školská zařízení zřizuje: kraj, obec a dobrovolný svazek obcí – jako školské právnické osoby nebo příspěvkové organizace ministerstvo školství – jako školské právnické osoby nebo státní příspěvkové organizace
7
ministerstvo obrany, ministerstvo vnitra, ministerstvo spravedlnosti a ministerstvo práce a sociálních věcí – jako organizační sloţky státu nebo jako jejich součásti ministerstvo zahraničních věcí zřizuje školy při diplomatické misi nebo konzulárním úřadu České republiky jako součást těchto úřadů.
registrované církve a náboţenské společnosti, kterým bylo přiznáno oprávnění k výkonu zvláštního práva zřizovat církevní školy, ostatní právnické osoby nebo fyzické osoby zřizují školy a školská zařízení jako školské právnické osoby nebo jako právnické osoby
právnická osoba a organizační sloţka státu nebo její součást můţe vykonávat činnost školy nebo školského zařízení, školy a školského zařízení, nebo i více škol nebo školských zařízení.
Podle školského zákona, § 119, v zařízeních školního stravování se uskutečňuje školní stravování dětí, ţáků a studentů v době jejich pobytu ve škole, ve školském zařízení podle § 117 odst. 1 písm. b) a c) a ve školských zařízeních pro výkon ústavní výchovy, ochranné výchovy a pro preventivně výchovnou péči. Zařízení školního stravování mohou poskytovat školní stravování také v době školních prázdnin. Zařízení školního stravování mohou zajišťovat také stravování zaměstnanců škol a školských zařízení a stravovací sluţby i pro další osoby, a to za úplatu. Stravování pro jednotlivé skupiny strávníků je upraveno takto: Školní stravování dětí, ţáků a studentů je upraveno vyhláškou MŠMT č. 107/2005 Sb., o školním stravování, v platném znění (dále jen vyhláška o školním stravování). Stravování zaměstnanců škol a školských zařízení není školním stravováním. Stravování zaměstnanců škol, popřípadě i dalších osob, musí být výslovně uvedeno jako předmět činnosti ve zřizovacím aktu právnické osoby vykonávající činnost zařízení školního stravování (např. v zakládací listině, zřizovací listině, zakládací nebo společenské smlouvě). Náklady na závodní stravování a jejich úhradu upravuje vyhláška č. 84/2005 Sb., o nákladech na závodní stravování a jejich úhradě v příspěvkových organizacích zřízených územními samosprávnými celky, v platném znění. Závodní stravování se týká vţdy jen zaměstnanců dané organizace, zabezpečování stravování pro ostatní školy je jiţ stravovací sluţbou.
8
Vyhláška upravuje dva typy závodního stravování: -
závodní stravování zabezpečované ve vlastním zařízení závodního stravování
-
závodní stravování zabezpečované prostřednictvím organizační sloţky státu, právnické či fyzické osoby.
1. 3 ROZSAH SLUŢEB ŠKOLNÍHO STRAVOVÁNÍ Povinnost zajistit školní stravování pro své děti a ţáky ukládá zákon právnické osobě, která vykonává činnost školy. Odpovědnou osobou, která rozhoduje o poskytování školního stravování, je ředitel školy a školského zařízení, který můţe vyuţít jedné z následujících moţností a zabezpečit školní stravování: v zařízení vlastního školního stravování (podle § 119 školského zákona), jinou osobou poskytující stravovací sluţby (podle § 122 odst. 4 školského zákona a § 23 a 23 zákona č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví) Vyhláška o školním stravování vyjmenovává typy zařízení školního stravování. Jsou to: školní jídelny, školní jídelny – vývařovny, školní jídelny – výdejny. Vyhláška dále specifikuje, která jídla a kolikrát denně mohou jednotlivé kategorie strávníků odebrat. Kategorie jsou celkem čtyři a strávníci se do jednotlivých kategorií zařazují podle věku. Součástí vyhlášky je příloha, kde jsou uvedeny finanční limity na nákup potravin na den a strávníka. Nejsledovanější částí vyhlášky je příloha číslo jedna, která nastavuje průměrnou měsíční spotřebu vybraných druhů potravin na strávníka a den. Vyhláška v této části hovoří o tzv. výţivových normách.
1. 4 ŘÍZENÍ ŠKOLNÍ JÍDELNY Podle zákona §164 školského zákona ředitel školy a školského zařízení a) rozhoduje ve všech záleţitostech týkajících se poskytování vzdělávání a školských sluţeb, pokud zákon nestanoví jinak,
9
b) odpovídá za to, ţe škola a školské zařízení poskytuje vzdělávání a školské sluţby v souladu s tímto zákonem a vzdělávacími programy uvedenými v § 3, c) odpovídá za odbornou a pedagogickou úroveň vzdělávání a školských sluţeb. Dále podle § 165 školského zákona ředitel školy a školského zařízení, které zřizuje stát, kraj, obec nebo svazek obcí, stanovuje organizaci a podmínky provozu školy a školského zařízení. Ředitel školy stanoví vnitřní organizační strukturu, obvykle vydáním organizačního řádu školy, kde je zakotveno postavení vedoucího pracovníka školní jídelny, jeho podřízenost a nadřízenost v rámci školy. Školní jídelny jsou buď samostatné, nebo jsou součástí školy. Samostatnou školní jídelnu řídí ředitel (ka) školní jídelny. Školní jídelnu, která je součástí školy, řídí vedoucí školní jídelny. Na základě nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, v platném znění, zařadí zaměstnavatel podle § 3 zaměstnance do platové třídy. Zaměstnavatel zařadí zaměstnance podle § 123 odst. 2 zákoníku práce do platové třídy, ve které je podle nařízení vlády, kterým se stanoví katalog prací, zařazena nejnáročnější práce, jejíţ výkon zaměstnavatel na zaměstnanci poţaduje. Pokud není tato práce v katalogu prací uvedena, zařadí zaměstnavatel zaměstnance do platové třídy, ve které jsou v katalogu prací zahrnuty příklady prací porovnatelné s ní z hlediska sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti.
V katalogu prací není funkce vedoucí školní jídelny samostatně uvedena. Vedoucí školní jídelny se zařazuje podle toho, zda je školní jídelna samostatným právním subjektem nebo zda je součástí školy takto: Školní jídelna je:
Zařazení manaţera školní jídelny:
součást školy, školského zařízení
provozář, účetní, rozpočtář
součást školy – velkokapacitní se směnným provozem provozář samostatný právní subjekt
finanční referent, rozpočtář
samostatný právní subjekt - velkokapacitní
finanční referent
Tabulka 1: Název funkce vedoucího školní jídelny
10
1. 5 ÚKOLY ŠKOLNÍHO STRAVOVÁNÍ Školní stravování je nedílnou součástí našeho školství. Školní stravování má v naší dnešní společnosti nezastupitelnou roli. Dlouhá1 hovoří o úkolech a poslání školního stravování. V první řadě hovoříme o základní fyziologické potřebě dětí – ukojení hladu v době pobytu ve škole, další jsou úkoly výchovné, zdravotní a ekonomické. V oblasti výchovného působení se děti učí jíst ve společnosti vrstevníků, získávají základy společenského chování, dětem je vštěpována úcta k lidem, kteří potraviny vypěstovali a zpracovali, a k práci těch, kteří pro ně pokrmy ve školní jídelně připravili. Dalším významným úkolem školního stravování je výchova dětí ke konzumaci zdravých pokrmů. Děti, ţáci a studenti se učí jíst jiná, nová jídla, která neznají ze svého rodinného prostředí. Učí se konzumovat zeleninu, luštěniny, ryby. V oblasti ekonomické je stravování ve škole pro děti, ţáky a studenty výhodné, protoţe hradí pouze náklady na potraviny. Ţáci stravující se ve školních jídelnách mají vyšší denní energetický příjem a vyšší příjem rostlinných bílkovin, vápníku, vitaminu E a ţeleza. Výţivová intervence ve školním stravování můţe sehrát edukační roli, můţe také ovlivnit stav výţivy ţáků.2
1. 6 CÍLE MODERNÍHO STRAVOVÁNÍ V naší současné společnosti je stále více kladen důraz na zdravý ţivotní styl, zdravé stravování, pouţívání kvalitních surovin. Zdravý ţivotní styl a výchova ke zdraví jsou také zařazovány do osnov. Partnerem školy by v tomto směru měla být školní jídelna. Moderně zařízený prostor pro stravování dětí, ţáků, studentů a zaměstnanců školy by měl vychovávat ke kulturnímu stolování ve společnosti ostatních. Vyškolený personál školní jídelny by měl umět připravit, za podpory moderního vybavení kuchyně, nutričně vyváţenou stravu, která bude chutná, lákavá na pohled a bude splňovat poţadavky na plnění výţivových norem, které jsou ukládány předpisy. Školní jídelna by se měla stát centrem informací a výchovy ke zdravému způsobu stravování pro ţáky i jejich rodiče.
1 2
DLOUHÁ, Z. 2003. Zpravodaj školního stravování, roč. 58, č.3, s. 33 FORMAN, L.; HRADÍLKOVÁ, A.; MARŠÍK, A., aj. Ředitel školy a školní jídelna, s. 17
11
Naplnění těchto ideálů vyţaduje, aby v čele školní jídelny stál fundovaný člověk, který bude splňovat určité poţadavky.
1. 6. 1 Vedoucí školní jídelny Vedoucí stravovacího provozu má pro naplňování cílů moderního stravování ve své školní jídelně poměrně široký prostor působnosti. Řízení stravovacího provozu se stává stále sloţitější a vyţaduje stále se zvyšující objem odborných znalostí. Vedoucí současné školní jídelny musí disponovat odbornými obecnými dovednostmi, jako je vyuţívání počítačů a práce s běţnou kancelářskou technikou, řízení osobního automobilu a měl by mít běţné právní povědomí. Dále by měl disponovat odbornými znalostmi. Na prvním místě by to měly být odborné znalosti z oblasti výţivy a znalosti z oblasti gastronomie. Dále jsou potřebné znalosti k vedení školní jídelny po stránce ekonomické, po stránce hospodaření školní jídelny a znalosti z oblasti účetnictví. Vedoucí jídelny musí umět ovládat jednotlivé stroje a zařízení v kuchyni, jako například konvektomaty, šokéry, roboty, tlakové pánve a další, aby mohl proškolovat své zaměstnance. Je nutné také sledovat vývoj v oblasti této kuchyňské techniky. Samozřejmostí je ovládání softwaru pro řízení skladového hospodářství a pro vedení stravného. Obvykle jídelna nemá prostředky na funkci skladníka. Péči o zásoby surovin, objednávání zboţí a sledování cen má také na starosti vedoucí jídelny, případně se o tyto povinnosti dělí s „šéfkuchařem“. Tak zvaná administrativní pracovnice také není v kaţdém zařízení. Vedoucí jídelny pak musí zabezpečit výběr peněz na stravné, prodej identifikačních médií a veškerou agendu s tím spojenou. Rozsah dalších úkolů vyplývá z velikosti provozu a povinností, které předepisují právní předpisy a nařízení. Nejvíce kontrolovanou oblastí ve sférách školního stravování je hygiena. Znalost všech předpisů na ochranu zdraví spotřebitelů, udrţování systému kritických kontrolních bodů (HACCP) a správné výrobní a hygienické praxe je pro vedoucí pracovníky jídelen stěţejní. Další vzdělávání v této oblasti je také nutností. Vedení pracovního kolektivu vyţaduje od vedoucího školní jídelny znalosti a dovednosti nutné k vedení svých podřízených. Musí jim porozumět, umět je motivovat k výkonům, řešit případné spory a konflikty.
12
Přes vedoucího jídelny vede komunikace směrem k rodičům strávníků, k vedení školy, k dodavatelům a dalším partnerům jídelny a školy. Efektivní komunikace je nutná pro styk s kontrolními orgány, s bankou, se všemi zákazníky. V současné době, kdy působí jen minimum metodiků školního stravování a jejich místa jsou dále sniţována, musí být vedoucí školní jídelny schopen samostatně sledovat vývoj a být schopen si sehnat potřebné informace jak v oblasti právní, tak v oblasti odborné.
1. 6. 2 Zákazníci školní jídelny Budu-li souhlasit s Druckerem3, který hovoří o tom, ţe je to vlastně zákazník, kdo definuje předmět činnosti organizace, musím v další části práce pojmenovat všechny zákazníky školní jídelny a specifikovat, jaké mají na školní jídelnu poţadavky. Většina poţadavků zákazníků se prolíná do cílů školního stravovacího zařízení. Drucker dále říká, ţe uspokojit zákazníka je cílem a posláním kaţdé organizace. Zákazníkem školního stravovacího zařízení je dítě, ţák, student. Ale také zaměstnanec školy, ať pedagogický nebo nepedagogický, který se v jídelně stravuje v rámci závodního stravování. Zákazníkem můţeme nazvat také zřizovatele. Zákazníkem je také škola, ve které je jídelna umístěna, nebo škola, která do jídelny posílá své ţáky. Rodiče a prarodiče dětí, ţáků a studentů počítáme také mezi významné zákazníky, dále dodavatele, kteří zásobují školní stravovací zařízení. V neposlední řadě jsou zákazníkem také zaměstnanci školní jídelny a ostatní osoby, kterým jídelna poskytuje stravovací sluţby.
3
DRUCKER, P. F. To nejdůleţitější z Druckera v jednom svazku, s. 32
13
1. 6. 3 Cíle zařízení školního stravování podle jednotlivých zákazníků Jaké jsou tedy cíle školního stravování v dnešní době? Cíle zařízení školního stravování můţeme definovat prostřednictvím poţadavků jednotlivých zákazníků na školní stravování: ZÁKAZNÍCI ŠKOLNÍ POŢADAVKY ZÁKAZNÍKŮ
JÍDELNY
Cíle zřizovatele jsou uvedeny podrobněji tak, 1. Zřizovatel
jak
vyplynuly
z mini
průzkumu
mezi
zřizovateli, v další části práce Chuťově i vzhledově přitaţlivá a kvalitní jídla a nápoje Čisté moderní prostředí jídelen 2. Strávník
Pohodlný způsob komunikace s jídelnou Poţadavky na nabízení jídel tradiční české kuchyně Poţadavky na vegetariánskou stravu Poţadavky na pokrmy typu fast food Chutná a kvalitní strava a nápoje za dostupnou cenu Pohodlný způsob komunikace s jídelnou – dostupnost všech informací
3. Rodič
Pohodlné způsoby úhrady Poţadavky na vaření speciálních diet Poţadavky na nabízení jídel tradiční české kuchyně Poţadavky na vegetariánsko stravu Zabezpečení
stravování
pro
ţáky
a
zaměstnance 4. Škola
Výchova ke zdravým stravovacím návykům Případný zisk z doplňkové nebo jiné činnosti Odborně vedená jídelna, jejíţ chod bude
14
v souladu s platnými zákony, vyhláškami a nařízeními Jistota pracovního místa, jistota přiměřeného výdělku Kvalitní vybavení pracoviště a dobré pracovní
5. Zaměstnanec školní jídelny
prostředí, pracovní výhody Potřeba uznání práce, přátelství, pocit naplnění z dobře vykonané práce Odbyt zboţí a sluţeb
6. Dodavatel školní jídelny
ČŠI, Krajská hygienická stanice: dodrţování
7. Kontrolní orgány
všech
předpisů
v oblasti
ekonomické, hygienické a nutriční
Tabulka 2: Cíle zákazníků školní jídelny Pro definování cílů zřizovatele jsem oslovila odbory školství jednotlivých městských částí Prahy a poţádala jejich vedoucí o odpověď na otázku, jak by stručně definovali cíle školních jídelen, který zřizují. Oslovení respondenti
Počet oslovených odborů
Počet odborů, které se vyjádřily k poloţené otázce
22
10
Úřady městských částí Prahy 1 – 22 vedoucí odboru školství Tabulka 3: Cíle školního stravování podle zřizovatelů Odpovědi vedoucích odborů školství na otázku „Jaké jsou podle Vás cíle moderního školního stravování?“ zní: správné stravovací návyky dětí kultura stolování optimální výţivové parametry chutná a kvalitní jídla z tradičních českých surovin zdravé a vyváţené obědy za rozumnou cenu kvalita potravin pestrá a vyváţená strava 15
hygienické prostředí a dodrţování hygienických pravidel bezpečnost při přípravě jídel moţnost výběru z více druhů jídel nabídka diet a vegetariánských jídel zajištění teplé stravy, mnohdy jediného teplého jídla za celý den dostatek ovoce a zeleniny školní stravování jako prevence civilizačních chorob a poruch příjmu potravy zavedení nových technologií – zachování nutriční hodnoty pokrmů zachování klasických školních jídelen omezení nástupu firem typu Eurest do školního stravování stravování v příjemném prostředí školních jídelen zkvalitnění sluţeb pro rodičovskou veřejnost zvyšovat znalosti zaměstnanců v oblasti školního stravování zkvalitnění personálního obsazení školních jídelen Podle publikace Ředitel školy a školní jídelna jsou cíle školního stravování definovány takto: -
zabezpečit stravování co největšímu počtu ţáků,
-
zabezpečit stravu v souladu se současnými výţivovými trendy, tj. zejména sníţit podíl
ţivočišných tuků, zvýšit spotřebu rostlinných produktů (luštěnin) jako zdroje minerálů a vitamínů, při podávání mas dávat přednost kvalitě před kvantitou, -
seznamovat ţáky s novými trendy ve výţivě přípravou netradičních jídel,
-
zabezpečit pitný reţim dětí, ţáků a studentů,
-
koncipovat školní jídelnu jako informační a výchovné centrum zdravé výţivy pro
ţáky, rodiče i školu. Školní stravování se můţe stát nejen praktickým, ale i teoretickým centrem zdravé výţivy. Můţe být nejen zdrojem zdravé výţivy pro ţáky a blízkou veřejnost, ale můţe se stát i výchovným centrem pro rodiče a ţáky.4 Kdyţ se rodiče rozhodují, do které školy dají své dítě, tak jako jedno z kritérií výběru mohou mít také kvalitu a pověst školního stravování. Rodiče si často zjišťují úroveň školní kuchyně, nabídku diabetické či bezlepkové diety, moţnost přihlašování obědů z domova, zajištění pitného reţimu. Dále můţe rodiče zajímat, zda se jídla připravují přímo v místě nebo jsou dováţena, zda je ve škole výběr ze dvou a více jídel, zda se vaří v kvalitě Bio. 4
FORMAN, L.; HRADÍLKOVÁ, A.; MARŠÍK, A., aj. Ředitel školy a školní jídelna, s. 17
16
Aby zařízení školního stravování dosahovalo svých cílů, tak jak mu ukládají právní předpisy a tak, jak to po něm poţadují všichni jeho zákazníci, měl by ho řídit člověk, který disponuje poţadovanými a potřebnými kompetencemi. Pokud ředitel školy nebo školského zařízení vybere na pozici manaţera školní jídelny toho nejlepšího uchazeče, tak jak uvádí Koubek5, který bude schopen vyvinout maximální úsilí a bude mít nejen ţádoucí pracovní schopnosti, ale bude připraven se ještě dále rozvíjet, můţe tak zařízení školního stravování dosáhnout výrazně lepších výsledků, neţ zařízení konkurenční. Při obsazování místa manaţera školní jídelny by i začínající ředitel školy měl mít moţnost vybrat uchazeče, který bude mít všechny schopnosti a dovednosti k naplňování cílů a úkolů školního stravování.
1. 6. 4 Současné školní stravování Současné školní stravování navazuje na dlouholetou tradici prověřenou zkušeností několika generací. Navíc vyuţívá poznatků z oboru zdravé výţivy. Školní jídelny se modernizují a splňují přísná hygienická a technologická pravidla kladená na ně národními i evropskými předpisy. Po převedení administrativně-organizačních kompetencí MŠMT na kraje, se postupně vytratilo jasné metodické vedení školních jídelen a jídelny se někdy dostávají do bezprizorní situace.6
5 6
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, s. 41 TLÁSKAL, P. 2012. Moderní vyučování, s. 23
17
2 KOMPETENCE 2. 1 ROLE MANAŢERA Kaţdý manaţer je ve své práci nejen sám za sebe, ale i ve své roli. V té roli plní nějaká očekávání. Role se neztotoţňuje s konkrétními osobami. Jeden člověk je v jistých souvislostech manaţerem, v jiných lídrem a v jiných vykonavatelem. Někdy musí činit rozhodnutí, která se nekryjí s jeho osobností. Přesto jsou na manaţera kladeny poţadavky, aby svou roli zvládl excelentně.7 Aby mohl manaţer vhodně působit na členy jím vedeného kolektivu, musí umět uplatnit svou mocenskou autoritu, spojenou s formálním statutem pracovní pozice, kterou v organizaci zastává. Jeho mocenská autorita je spojena s výkonem základních rolí manažera:8 Skupina interpersonálních rolí – vyplývají přímo z formální pravomoci a zodpovědnosti manaţera udrţovat a rozvíjet kontakty s partnery mimo vlastní organizaci (zákazníci, dodavatelé, představitelé bank, zřizovatel, apod.) a v rámci vlastní organizace (nadřízení, podřízení), jedná se v podstatě o tři role: 1) představitele organizace 2) vůdce organizace 3) spojovacího článku. Skupina informačních rolí – spočívá v účasti manaţera při vytváření, sběru, přenosu, třídění, filtraci a vyuţití informací, jde opět o tři dílčí role: 1) monitorujícího 2) šiřitele informací 3) mluvčího. Skupina rozhodovacích rolí – jsou hlavním zjevným projevem koncepční činnosti manaţera k dosaţení cílů organizace, zahrnuje čtyři dílčí role: 1) podnikatelskou 2) řešení problémů 7 8
HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků, s. 29 ŘEZÁČ, J. Moderní management, s. 359
18
3) alokace zdrojů 4) vyjednávače. Skupina řídících rolí – zahrnuje pět dílčích rolí: 1) řízení funkcí 2) řízení procesů 3) řízení lidí 4) řízení myšlenek (nápadů, invencí, inovací) 5) řízení vztahů. Vůdcovství (leadership) je koncipováno na procesu uplatňování prokazatelného vlivu manaţera na změny v chování jednotlivců a skupin. Působení manaţera je zaloţeno na jeho osobním příkladu, podpoře a motivaci členů skupiny k zjevnému vynaloţení určitého úsilí (angaţovanosti) na dosahování očekávaných výsledků (cílů), na schopnosti přijmout odpovědnost, schopnosti systémově přemýšlet a učit se, na schopnosti zdůvodňovat a hodnotit.
2. 2 DEFINICE POJMU KOMPETENCE Hroník9 uvádí, ţe ke sledování toho, jak manaţeři zvládají svou roli, pomáhají kompetence (způsobilosti). Snahy o hledání vlastností efektivních manaţerů mají delší historii. Formulovaly se osobnostní vlastnosti, schopnosti, dovednosti nebo zručnosti manaţerů, tj. manaţerské vstupy neboli to, co se nachází v osobě manaţera. Postupně se přecházelo na manaţerské výstupy, tedy co charakterizuje chování manaţera – tak byly formulovány manaţerské způsobilosti – kompetence – jako schopnost manaţera poskytovat specifický výkon (výstup).10 Pojem kompetence se dnes pouţívá běţně, má dva základní významy.11 Prvním je kompetence jako pravomoc, oprávnění, obyčejně udělené nějakou autoritou. Vymezuje rozsah působnosti, představuje souhrn oprávnění a povinností, svěřených právní normou určitému orgánu nebo osobě. Druhý význam slova kompetence zdůrazňuje schopnost vykonávat nějakou činnost, umět ji vykonávat a být v příslušné oblasti kvalifikovaný.
9
HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků, s. 29 ŘEZÁČ, J. Moderní management, s. 359 11 KUBEŠ, M.; SPILLEROVÁ, D.; KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence, s. 15 10
19
Mluvíme tak o kompetencích „od jiného“ a o kompetencích „od sebe“. Hroník12 vymezuje kompetence jako trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosaţení cíle. Tento trs pozorujeme ve vzorku chování. Vzorek chování je definován časově a logicky ohraničenou částí chování. Ve vzorku chování můţeme definovat více kompetencí. Kompetence nejsou jen pouhými dovednostmi, jsou to pozorovatelné způsoby, pomocí kterých dosahujeme efektivních výkonů. Kubeš konstatuje, ţe kompetence se projeví v chování, a to především v chování spojeném s plněním pracovních úkolů.13 Pokud jednou manaţer kompetenci má, umí ji projevit v jakékoliv firmě a na jakékoliv úrovni řízení. Kompetence se vztahuje vţdy k nějaké činnosti. A proto se projevuje v chování, které je pozorovatelné. To je jedním z nejdůleţitějších přínosů kompetenčního přístupu. Protoţe to, co se stává předmětem našeho zájmu, nejsou vlastnosti nebo osobnostní rysy pracovníků, ale to co pracovník skutečně dělá, jak se chová a jaký má přístup.14 Veteška15 mluví o tom, ţe kompetence se týkají celé osobnosti člověka – jeho schopností, vlastností i motivů – a jsou získávány v průběhu celého ţivota, stejně tak jsou rozvíjeny a ztráceny. Kompetence spolu s odbornými vědomostmi představují podle Vetešky16 podstatnou součást pracovního úspěchu. Zmiňuje především následující „vlastnosti“, které se při výraznějším výskytu mohou stát příčinou úspěchu jedince: umět komunikovat ve smyslu informování, poradenství a projednávání samostatně myslet a jednat formou organizování, plánování a kontrolování vyjít vstříc ostatním formou obsluhy, ošetřování a zaopatření učit se novému být tvořivý ve smyslu zdokonalování opakujících se úkonů nebo zkoušení nového snášet a odolávat zatíţení, které se projevuje především jako časový a výkonnostní tlak, ale také jako rozmanitá vyrušení při práci a jako nutnost „jít aţ na hranici výkonnosti“. 12
HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků, s. 61 KUBEŠ, M.; SPILLEROVÁ, D.; KURNICKÝ, R. Manaţerské kompetence, s. 30 14 GIT Consult v Praze [online] 15 VETEŠKA, J.; TURECKIOVÁ, M. Kompetence ve vzdělávání, s. 33 16 VETEŠKA, J.; TURECKIOVÁ, M. Kompetence ve vzdělávání, s. 119 13
20
Zmiňuje-li Veteška, ţe se mohou stát příčinou úspěchu takové vlastnosti, jako „vyjít vstříc a snášet a odolávat zatíţení“, tak bych tyto vlastnosti akcentovala především ve sluţbách, kde je zákazník očekává.
2. 2. 1 Předpoklady kompetence Kompetence je podle Woodruffova přístupu chování nebo série chování (Woodruffe, 1992 cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004)17, které vede k očekávanému výsledku. Pokud je pracovník kompetentní, tedy plní svěřený úkol dobře, znamená to, ţe jsou splněny tři předpoklady: je vnitřně vybaven vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušeností, které k takovému chování nezbytně potřebuje, je motivovaný takové chování pouţít, tedy vidí v poţadovaném chování hodnotu a je ochoten tímto směrem vynaloţit potřebnou energii, má moţnost v daném prostředí takové chování pouţít. Kubeš18dále uvádí, ţe dovednosti a vědomosti lze poměrně snadno rozvíjet. Oproti tomu motivy, postoje, hodnoty, přesvědčení a ţivotní filosofie patří ke stabilním sloţkám osobnosti člověka a ovlivňují se obtíţněji. Pokud manaţer skutečně chce podávat dobrý výkon, ale chybí mu například dovednosti, nedosáhne očekávaného výsledku. Pokud není motivovaný, nebude vynakládat úsilí pouţívat dovedností, i kdyţ je má k dispozici. Pokud prostředí neumoţní manaţerovi kompetenci pouţít, nepomůţe ani fakt, ţe je schopný a ochotný.
17
KUBEŠ, M.; SPILLEROVÁ, D.; KURNICKÝ, R. Manaţerské kompetence, s. 27
18
Tamtéţ, s. 27
21
2. 2. 2 Anatomie kompetence
chování
dovednost
inteligence talent schopnost
vědomosti zkušenosti know-how
hodnoty postoje motivy
Obr. 1. Hierarchický model struktury kompetence 19
2. 2. 3 Základní sloţky kompetence Kubeš20 dále rozděluje jednotlivé složky osobnosti, které do kompetence vstupují, do pěti kategorií: 1. MOTIVY – sem patří vše, co člověka podněcuje k činnosti určitým směrem. Jde o označení vnitřních pohnutek, které vzbuzují a udrţují aktivitu. 2. RYSY – jsou charakteristiky, umoţňující stabilní reakce na situace nebo na informace přicházející z prostředí. Patří sem hluboké a vrozené charakteristiky osobnosti. 3. VNÍMÁNÍ SEBE SAMOTNÉHO – naše osobnost se dotváří na základě osobních zkušeností a proţívání reality. Budujeme si hodnoty a postoje k okolnímu světu i k sobě samému. Vnímání sebe samotného má vliv na osobní přesvědčení, zda dokáţi nějaký úkol vykonat. Je to víra ve vlastní schopnosti nebo jistota, ţe úkol zvládnu. 4. VĚDOMOSTI – poznatky nahromaděné v určité oblasti, které souvisí s prací vykonávanou na dané pozici. 19 20
KUBEŠ, M.; SPILLEROVÁ, D.; KURNICKÝ, R. Manaţerské kompetence, s. 28 Tamtéţ, s. 30
22
5. DOVEDNOSTI – zajišťují vykonání činnosti související s nějakým fyzickým nebo duševním úkolem. Podle sloţitosti úkolu je pro jeho úspěšné vykonání potřebné různé mnoţství dovedností. Úspěšní a oblíbení lidé disponují tak zvanými soft skills, coţ Peters-Kühlinger21 popisuje jako schopnosti, které přesahují odborné vědomosti a patří do oblasti emocí a komunikace. Soft skills můţeme přeloţit jako měkké dovednosti. Lidé, kteří mají tyto dovednosti dobře rozvinuty, jsou označováni jako emocionálně inteligentní. Dále uvádí, které důleţité schopnosti mají emocionálně inteligentní lidé: -
jsou schopni dobře pozorovat a vnímat sami sebe
-
jsou vysoce motivováni
-
disponují schopností vcítit se
-
mají dobré komunikační dovednosti
Trunda22 nás seznamuje s tím, ţe pro budoucnost managementu se ukazují jako nejcennější ty lidské schopnosti, které jsou nejméně řiditelné. Oproti tomu tak zvané hard skills, tedy tvrdé dovednosti, kterými jsou označovány odborné znalosti, dosaţené vzdělání, praxe a inteligence uţ nejsou jediným ukazatelem při přijímání pracovníků. Při přijímání pracovníků se cení měkké dovednosti a lidé, kteří je umí dále rozvíjet, mohou mít nejen lepší šanci na postup v zaměstnání, ale i uţitek v osobní rovině.23
2. 2. 4 Sloţky kompetence Odborníci rozlišují čtyři sloţky kompetence24 Odbornou Metodickou Sociální Osobní
21
PETERS-KÜHLINGER, G.; JOHN, F. Komunikační a jiné „měkké“ dovednosti, s. 14 TRUNDA, J. Budoucnost managementu – management budoucnosti 23 PETERS-KÜHLINGER, G.; JOHN, F. Komunikační a jiné „měkké“ dovednosti, s. 15 24 ŘEZÁČ, J. Moderní management, Manažer pro 21.století, s. 360 22
23
Odborná kompetence se projevuje ve všech organizačních, procesních, úkolových znalostech a dovednostech. Patří k ní například znalost pracovních postupů, strojů a zařízení, procesů a moţností jednání uvnitř organizace. Odborná kompetence se projevuje ve schopnosti identifikovat, analyzovat a řešit problémy, navrhovat a v praxi uplatňovat fungující řešení. Metodická kompetence je schopnost osvojovat si pruţně a efektivně nové znalosti a nové pracovní metody. Je to umění strukturovat sloţité odborné znalosti, postupovat s orientací na cíle, rozlišovat priority a soustředit se na dosaţení cílových výsledků. Sociální kompetence nachází svůj výraz ve schopnosti navazovat konstruktivní vztahy a dlouhodobě je udrţovat v zájmu uskutečňování společných záměrů a cílů. Znakem sociální kompetence je například aktivní naslouchání, otevřené vyjadřování vlastních pocitů, respektování odlišných názorů, tolerance. Osobní kompetence, ke které patří sebereflexe, schopnost hodnotit z nadhledu sám sebe a své jednání v určitých situacích, pozitivní přístup ke změnám, osobní iniciativa, připravenost brát na sebe osobní odpovědnost. Kompetence je funkcí několika proměnných, zejména odbornosti, manaţerských znalostí a dovedností, profilu osobnosti manaţera, schopnosti vůdcovství a manaţerských rolí.
MANAŢERSKÉ ROLE
MANAŢERSKÉ ZNALOSTI (koncepční, sociální, technické, ekonomické)
ODBORNOST
(funkční) Rovina znalostí
Rovina dovedností
ZPŮSOBILOST (kompetence)
PROFIL OSOBNOSTI (charakter, hodnoty, motivy, postoje)
VŮDCOVSTVÍ (leadership)
Obr. 2. Model manaţerských kompetencí25 25
ŘEZÁČ, J. Moderní management: Manažer pro 21. století, s. 360
24
Znalosti musí manaţerům pomoci vyhledat výhodné příleţitosti pro organizaci a vymezit trajektorii jejich vyuţití k dosaţení cílů organizace. Manaţerské dovednosti lze podle Řezáče26 shrnout do tří úrovní: Dovednosti koncepční – schopnost koordinovat a integrovat všechny cíle a aktivity organizace; jde o schopnost celostního pohledu na podnik včetně vzájemných vazeb jednotlivých částí a předvídání, jak změny jednotlivých částí ovlivní podnik jako celek. Dovednosti lidské (sociální) – schopnost pochopení potřeb a zájmů spolupracovníků a skupin, jejich motivace a kooperace s nimi. Dovednosti technické – schopnost pouţívat postupy, metody, techniky a znalosti specializovaných útvarů.
3. 1 KOMPETENČNÍ PROFIL Pro organizace a firmy nabízí specializované poradenské společnosti profesionální servis, zaměřený také na vyhledávání a výběr pracovníků. V praxi dochází při přijímání pracovníků k tomu, ţe ředitel organizace, zvlášť v případě začínajícího ředitele školy, nemá ţádné vodítko, koho z uchazečů přijmout na místo vedoucího školní jídelny. Nejsou stanovena jednotná kritéria nebo standardy, podle kterých by byl výběr usnadněn. Jednou z moţností je obrátit se na profesionály a nechat si pracovníka vybrat nebo si před zahájením pohovorů vytvořit alespoň orientační vlastní kompetenční profil na pracovní místo. Kompetenční profil27 je soubor dílčích kompetencí v podobě souboru schopností, dovedností, znalostí a dalších předpokladů, které jsou nezbytné pro úspěšnost na dané pozici v dané firmě. Klíčové kompetence odlišují průměrné pracovníky od nadprůměrných. Díky tomu se kompetence mohou stát základem pro většinu personálních činností.
26 27
ŘEZÁČ, J. Moderní management: Manažer pro 21. století, s. 361 GIT Consult v Praze [online].
25
3. 1. 1 Vyuţití kompetenčního profilu Kompetenční profil představuje nezbytný nástroj pro práci s lidskými zdroji. Kompetenční profil má vyuţití především při náboru zaměstnanců. V případě vyuţití kompetenčního přístupu v oblasti získávání (náboru) nových zaměstnanců proces probíhá obdobně jako v případě pouţití běţných popisů pracovních míst. Popis úkolů spojených s pracovním místem je však místo poţadovaných vlastností doplněn soupisem poţadovaných kompetencí, tedy přehledem toho, co musí úspěšný uchazeč prakticky ovládat.28 Dále můţeme kompetenční profil vyuţít při hodnocení zaměstnance. Při hodnocení se tolik nezabýváme osobností jednotlivých pracovníků, ale tím, jak svým chováním dosahují výkonu.29 Hroník30dále zdůrazňuje, ţe efektivní hodnocení musí být zaměřeno na vstup, proces a výstup. Hodnocení by mělo být zaměřeno na všechny tři oblasti. Oblast výstupu – charakterizují výkony a výsledky, které je moţné dobře měřit. Přímým hodnocením výstupu je například obrat, chybovost nebo počet obchodních schůzek. Oblast vstupu – mezi vstupy jsou často zařazovány kompetence. Pod vstupy rozumíme vše, co pracovník do své práce vkládá. To mohou být kompetence i zkušenosti. Oblast procesu – hodnocení procesu je hodnocení přístupu pracovníka k různým zadáním, úkolům a podobně. Zjednodušeně lze říci, ţe se jedná o střední článek mezi vstupy a výstupy, tedy o to, jak se pracovník chová. Kompetenční profil lze také vyuţít při analýze vzdělávacích potřeb a jako základ pro systém odměňování. Koubek31
uvádí, ţe vzdělávání
pracovníků
v organizacích patří
v poslední
době
k nejdůleţitějším personálním činnostem a moderní řízení lidských zdrojů také na ně klade mimořádný důraz. A také sděluje, ţe systematické vzdělávání umoţňuje organizaci přijmout i uchazeče, kteří nejsou v plné míře odborně připraveni vykonávat práci na obsazovaném místě.
3. 1. 2 Postup při tvorbě kompetenčního profilu přípravná fáze, 28
KRONTORÁD, F.; TRČKA, M. Manažerské standardy ve veřejné správě, s. 32 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků, s. 13 30 Tamtéţ s. 21 31 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, s. 279 29
26
definování účelu tvořených kompetencí, jejich cílů, konzultace se zadavatelem, zpřesňování poţadavků, sběr dat formou identifikačních rozhovorů a workshopů s manaţery a zástupci personálních oddělení, grafická úprava a ztvárnění kompetenčního profilu.
3. 1. 3 Kompetenční profil manaţera školní jídelny Zájmem kaţdé organizace by mělo být sledování a hodnocení pracovních výkonů zaměstnanců. Pracovní pozice manaţera školní jídelny můţe být definována souborem kompetencí, který nazýváme kompetenční profil. Koubek 32 charakterizuje kompetenční profil jako očekávání v podobě výstupů a výsledků a poţadavky na schopnosti v podobě znalostí, dovedností a chování potřebných ke splnění zmíněných očekávání. Profil nic nenařizuje ani nenormuje, lidé mají moţnost vyuţívat své dovednosti v souladu se svou interpretací situace. Jednotlivé oblasti kompetencí jsem rozdělila do čtyř oblastí: -
kompetence odborné
-
kompetence sociální
-
kompetence osobnostní
-
kompetence manaţerské
3. 1. 3. 1 Odborné kompetence Podle Národní soustavy povolání33v oborovém směru gastronomie jsem manaţera školní jídelny přiřadila mezi typové pozice samostatného pracovníka (pohostinství nebo hotelového provozu) a vedoucího stravovacího úseku. Odborné dovednosti jsou zde specifikovány takto: Zpracovávání poţadovaných agend (např. statistická hlášení, harmonogramy sluţeb, podklady pro zpracování mezd apod.). Spolupráce s vedením organizace při vytváření obchodní strategie. Předkládání návrhů na vyuţívání nových technologií a pracovních postupů při zajišťování stravování, uchovávání a skladování výrobků a surovin. 32 33
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, s. 46 Národní soustava povolání [online].
27
Kontrola dodrţování norem platných pro výrobu jídel, způsobu a formy nakládání s jídly, potravinami, způsobu jejich dalšího uchovávání a skladování surovin. Kontrola dodrţování předpisů v oblasti poţární ochrany, ochrany a bezpečnosti zdraví při práci, hygieny a vnitropodnikových předpisů. Kontrola skladových zásob a jejich pohybů. Kontrola správnosti postupu při prodeji a účtování výrobků, zboţí a sluţeb. Projednávání smluvních podmínek s obchodními partnery s cílem zajistit plynulé zásobování stravovacího úseku. Organizace a řízení činnosti pracovníků svěřených úseků v oblasti stravování (kuchyně, restaurace). Příprava podkladů pro uzavírání smluv s obchodními partnery. Vyřizování závaţných stíţností či reklamací zákazníků. Tabulka 4: Specifikace odborných dovedností samostatného pracovníka v gastronomickém provozu
Pracovní činnosti jsou dále specifikovány takto: Sledování způsobu a formy nakládání s jídly, potravinami a jejich dalšího uchovávání. Sledování správnosti postupu při účtování sluţeb. Sledování správnosti postupu při pohybu skladových zásob. Projednávání a řešení závaţných reklamací. Vedení jednání s obchodními partnery. Kontrola dodrţování pracovní kázně. Zajišťování školení personálu. Kontrola dodrţování předpisů v oblasti poţární ochrany, ochrany a bezpečnosti zdraví při práci a vnitropodnikových směrnic. Kontrola dodrţování hygienických předpisů zaměstnanců stravovacího úseku. Řízení a organizace práce provozních jednotek kuchyně, stewardingu (úklidu kuchyně) a restaurace. Tabulka 5: Pracovní činnosti samostatného pracovníka v gastronomickém provozu
28
Odborné znalosti a dovednosti, stanovené na podkladech Národní soustavy povolání, jsou specifikovány jako: Znalosti: teoretické znalosti managementu gastronomie a stravování včetně strategie a budoucího rozvoje. Integrace informací z různých zdrojů a jejich aplikace s vyuţitím kritického chápání – sbírání informací o podmínkách trţní ekonomiky, marketingu a dalších souvisejících odvětvích a jejich zpracování pro potřeby vedení v dané oblasti. Dovednosti: zvládnutí metod a nástrojů ve sloţitém a specializovaném oboru – správa databází související se stravovacím provozem, inovace pouţívaných metod a určení způsobu realizace, prezentace a obhajoba inovací doporučených řešení. Nároky na výkon práce ve smyslu odpovědnosti a samostatnosti: věcně diskutovat o problémech s cílem najít řešení. Identifikovat vzdělávací potřeby a jejich realizace a nést odpovědnost za realizaci svěřených projektů. Aby mohl vedoucí stravovacího zařízení ve školství naplňovat cíle v oblasti poskytování zdravé a vyváţené stravy a případně koncipovat školní jídelnu jako informační a výchovné centrum zdravé výţivy pro ţáky, rodiče i školu, vést jídelnu kvalitně po stránce ekonomické a plnit všechny poţadované úkoly, které mu plynou ze zákonů, vyhlášek a nařízení, měl by disponovat odbornými znalostmi. Mezi odborné kompetence manaţera školního stravování patří: Odborné vzdělání a znalost provozu zařízení veřejného stravování. Znalosti z oblasti výţivy, zboţíznalství potravin, gastronomická pravidla. Znalost předpisů, které souvisí s provozem zařízení v oblasti hygieny, znalosti z ekonomie a hospodaření, předpisy BOZP, znalosti z oblasti potravinového práva Evropské unie, právní předpisy z oblasti pracovně právní, ekonomické, z oblasti kontroly a další. Organizace práce a znalosti pracovních a technologických postupů, znalost strojů a zařízení školní jídelny, znalost logistiky.
29
Odborně sestavený plán výroby je podmínkou k naplnění výţivových norem, tak jak je zařízení ukládá vyhláška o školním stravování. Plnění těchto norem, jinak nazývaných spotřební koš, je jedním z nejsledovanějších výstupů jídelny. Výţivové normy ukládají průměrnou měsíční spotřebu těchto druhů potravin: maso, ryby, mléko, mléčné výrobky, tuky, cukr, zelenina, ovoce, brambory a luštěniny. Jídelna je povinna výţivové normy plnit v souladu s nastavením platné vyhlášky o školním stravování. Sestavování jídelníčku je činnost odborná. Sestavení kvalitního s vyváţeného jídelníčku je činnost poměrně náročná. 3. 1. 3. 2 Sociální kompetence Poţadavky zákazníků školní jídelny a cíle moderního stravování ve školní jídelně nejsou vţdy zcela v souladu. Například strávníci často vyţadují jídla, která odporují zásadám zdravé výţivy. Aby školní jídelna plnila výţivové normy, tak musí vedoucí jídelny umět nejen dobře a odborně sestavit plán výroby (tedy jídelníček), ale také disponovat dobrými komunikačními dovednostmi, aby bylo moţné tento plán realizovat. Je třeba trpělivě komunikovat a vysvětlovat rodičům, nadřízeným i strávníkům, proč jsou na jídelníček zařazovány ty které komodity a z jakého důvodu není moţné plnit poţadavky na nezdravá jídla. Kompetence sociální: efektivní komunikace, asertivita, motivace, řešení konfliktů. Efektivní komunikace přispívá k dobrým vztahům s vedením školy, vytváří dobré klima v kolektivu školní jídelny, přispívá k dobré pověsti školní jídelny. Vedoucí jídelny je tím člověkem, který denně komunikuje s rodiči, se strávníky, s dodavateli a případně s kontrolními orgány. Podle kvality této komunikace si zákazníci vytvářejí také obraz školní jídelny. Pokud umí vedoucí jídelny dobře komunikovat s dodavateli, můţe pro své zařízení a pro své strávníky získat výhodnější podmínky a ceny zboţí. Můţe pro své zařízení zrealizovat různé odborné akce, například návštěvu profesionálních kuchařů, kteří zdarma vaří a předvádějí své umění malým strávníkům. Jídelna se pak stává atraktivnější. Můţe si tak prostřednictvím svého komunikativního a kreativního vedoucího zajistit reklamu a dostat se do povědomí širšího okruhu potencionálních strávníků. Umění efektivní komunikace se prolíná také do většiny ostatních kompetencí.
30
Komunikaci můţeme definovat jako přenos informací mezi lidmi, kde je důleţitá zpětná vazba. Je důleţité, zda druhý porozumí tomu, co máme na mysli. Komunikační dovednosti jsou pro kaţdého manaţera zcela zásadní. Kompetence komunikace je jednou ze zásadních poţadavků na trhu práce. Ve školní jídelně je vedoucí tím, přes kterého běţí komunikace se všemi zákazníky. Pokud neumí efektivně komunikovat, tak to můţe být příčinou konfliktů. Asertivita, jejíţ definice ve slovníku zní: sebeprosazování, nenásilně projevené sebevědomí, troufalost, je potřebná při zvládání pracovních konfliktů, při vedení a motivování lidí, při poradách a v mnoha dalších situacích, které musí manaţer řešit při plnění svých úkolů. Motivace – organizace se nemůţe ve všech případech přizpůsobovat zaměstnancům, ale zaměstnanci jsou ti, jejichţ prostřednictvím manaţer dosahuje cílů organizace a zaměstnance je třeba k práci motivovat. Silnou motivací jsou finanční odměny. Tento zdroj je však ve školních jídelnách značně omezený a podle známých motivačních teorií je moţné nalézt mnoho dalších moţností, jak uspokojovat zaměstnance. Vedoucí školního stravovacího zařízení musí vţdy dle místních podmínek volit vhodný způsob motivace a je na něm, který zvolí nebo o jeho vhodnosti přesvědčí své nadřízené. Řešení konfliktů – v jídelnách je častým zdrojem konfliktu rozpor mezi představou rodičů o chování dětí během pobytu v jídelně, o nabídce jídelny, o moţnostech odhlašování, placení za sluţby a mezi realitou. Manaţer jídelny je tím, kdo musí případné konflikty řešit jako první instance. V těchto případech je prevencí konfliktu podrobně sestavený provozní řád stravovacího zařízení, kde jsou podrobně uvedeny všechny podmínky, za kterých můţe stravování probíhat, včetně specifikace přihlášení a placení za sluţbu, náleţitosti přihlášky a formy placení, způsoby přihlašování a odhlašování stravy, upřesnění výběru jídel, formy odběru stravy s přesnými časovými údaji, specifikace stravování v době prázdnin a ředitelského volna, způsoby ukončení stravování. Pokud je v provozním řádu jídelny přesně vymezeno, jak se má strávník v jídelně chovat a jaké následují případné sankce, je to také prevence konfliktu.
31
Dobře vypracované pracovní náplně, kvalitní vnitřní řád jídelny společně se sanitačním řádem a funkční systém HACCP – tím předchází manaţer jídelny také částečně konfliktům mezi zaměstnanci a konfliktům mezi vedoucím a podřízenými. Pořádek ve všech smlouvách s dodavateli, pořádek v přihláškách ke stravování, v celé agendě, kterou musí vedoucí jídelny vést, pořádek v účetnictví a jasně stanovená pravidla podloţená písemně, a také seznámení všech zúčastněných s těmito písemnými pravidly, jsou příspěvkem k prevenci konfliktů. V dnešní době permanentních dynamických změn by zcela bezkonfliktní pracoviště bylo ohroţeno neměnností, nepruţností a ignorováním poţadavků okolního prostředí. Na druhé straně však přílišná koncentrace a intenzita konfliktů má důsledky negativní. 34 Konflikty by měly být manaţerem řízeny, udrţovány ve věcné rovině a přijatelné intenzitě.35 3. 1. 3. 3 Osobnostní kompetence Kompetence osobnostní: mezi osobnostní kompetence je moţné zařadit flexibilitu, kreativitu, důslednost, odpovědnost, cílevědomost, spolehlivost, samostatnost, umění vypořádat se se stresovou situací. Samostatnost je v práci manaţera nezbytná. Stravovací zařízení nemají v současné době ve většině případů moţnost obrátit se na metodika školního stravování, protoţe v jejich kraji tato funkce byla zrušena. Na ministerstvu školství v současnosti není také odborný referent pro oblast školní stravování. Vedoucí si musí poradit v mnoha situacích sami, samostatnost a schopnost nést riziko je dnes velmi důleţitá. Kreativita je v gastronomii ceněnou vlastností. Pokud vedoucí jídelny disponuje tvořivostí, tak se to projevuje na celém pojetí jídelny. Tvořivost a nové nápady jsou potřebné pro: vytváření zajímavých jídelníčků, které by měly kromě toho, ţe vyhovují poţadavkům vyhlášek a nařízení, zaujmout strávníky svým obsahem, výběrem zajímavých pokrmů i grafickým provedením vzhled a úpravu prostředí jídelny a celé provozovny výběr pracovního oblečení kuchařů, kteří dětem jídlo servírují samotnou úpravu jídel na talíři 34 35
ŠULEŘ, O. 5rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout, s. 85 Tamtéţ, s. 86
32
zajímavou a přitaţlivou propagaci školních obědů na webových stránkách, které jsou dnes většinou prvním informačním kanálem pro rodiče a zákazníky jídelny umění konkurovat fast foodům, které odvádějí jídelnám strávníky umění nabízet strávníkům zdravou stravou zajímavou a netradiční formou Při řízení dochází poměrně často ke stresovým situacím. Důvodem stresu můţe být nedostatek času vedoucího pracovníka, konflikty, náhlé poruchy strojů, které naruší plynulost provozu a podobně. V menších školních jídelnách je velkým problémem absence pověřeného člověka, který by vedoucího pracovníka kvalifikovaně zastupoval. Pokud je vedoucí jídelny delší dobu v zařízení nepřítomen dochází k problematické situaci, protoţe není určen jeho zástupce a většina agendy zůstává nevyřízena a hromadí se aţ do doby návratu vedoucího pracovníka. Určení člověka, který zastupuje po dobu nepřítomnosti vedoucího pracovníka a specifikace podmínek, za jakých bude zástup probíhat, by rovněţ přispělo ke sníţení stresové zátěţe manaţera jídelny. 3. 1. 3. 4 Manaţerské kompetence Kompetence manaţerské: prolínají se i do ostatních kompetencí – organizační schopnosti, plánování, kontrolování, improvizace. Základní manaţerské funkce zahrnují kromě vedení lidí a personalistiky, také plánování, organizování a kontrolování. Organizování – patří do tzv. organizační teorie. Je to činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů mezi nimi. Vede také k zavedení určitého řádu v organizovaném objektu. Vnějším projevem organizování je organizace a její vnitropodniková organizační struktura. 36 Dále sem patří organizační nástroje a funkce, které organizování činí efektivnější. Výkonnost podniku je zároveň ovlivněna způsobem organizování, ale i chováním organizovaných skupin a jednotlivců. Organizační schopnosti - zajištění plynulého chodu školní jídelny, řízení provozu, dodrţování všech výţivových, spotřebních, finančních a hygienických norem, dodrţování technologie výroby, zabezpečení ochrany majetku a řádné hospodaření s ním, dodrţování 36
DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy, s. 24
33
předpisů v oblasti bezpečnosti práce, to vše vyţaduje od vedoucího jídelny velmi dobré organizační schopnosti. V menších zařízeních se často kumulují funkce. Vedoucí má někde jen částečný úvazek a musí zvládat všechny úkoly tak, aby zabezpečil řádný chod celého zařízení. Plánování – proces plánování je moţno definovat různými způsoby, ale obsah je vţdy stejný. Plánování je obecný proces formulování věcných cest a cílů k jejich dosahování. Plánování by mělo identifikovat, co se stane v budoucnu, nastanou-li určité skutečnosti, abychom byli schopni čelit moţným překvapením a změnám podmínek. Plánování patří mezi nejdůleţitější funkce managementu.37 Plánování se promítá do všech činností vedoucího školní jídelny. Ve školní jídelně je pohled do budoucna zaměřen v souvislosti s financováním, je třeba plánovat na následující školní rok podle počtu budoucích strávníků, je třeba plánovat opravy, které se realizují v období prázdninového provozu, pokud je to podle povahy provozu moţné, plánuje se počet pracovníků podle přidělených normativů.
Kontrolování – je důleţitou funkcí managementu. Zahrnuje veškeré aktivity, jejichţ pomocí manaţeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným. Manaţerská kontrola můţe být efektivní, je-li moţné stanovit měřitelné standardy pro sledované proměnné, jsou-li pro měření standardů k dispozici potřebné informace a mohou-li manaţeři pouţít korekční akce, pokud se sledované proměnné odchylují od poţadovaného stavu nebo standardu. Kontrola nemá jednoznačně prověřovací charakter, ale spíše charakter rozborový, analytický.38 Kontrolní činnost musí provádět kaţdý vedoucí pracovník, ukládá mu to přímo zákon. Tato povinnost je zakotvena v zákoníku práce, v § 302. Kontrola je také jednou ze základních manaţerských funkcí. Provoz zařízení veřejného stravování vyţaduje dodrţování předpisů z mnoha různých oblastí. V komerčních firmách bývá kontrola dodrţování těchto předpisů a agenda s nimi spojená rozloţená mezi různá oddělení nebo více pracovníků. Ve školní jídelně musí velkou část obsáhnout vedoucí jídelny. 37 38
ŢŮRKOVÁ, H. Plánování a kontrola – klíč k úspěchu, s. 9 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, s. 35
34
Zmíním vedení personální agendy, evidenci o pohybu zásob a zboţí, evidenci o pohybu peněz a médií (čipů, čipových karet) spojených s výdejem a objednáváním stravy, evidenci osobních ochranných pracovních prostředků, sledování a evidenci odpadové hospodářství, zavedení a sledování kritických bodů, sledování a dodrţování periodických kontrol a revizí. Ve veřejném stravování je stěţejní dodrţování hygienických předpisů na ochranu zdraví spotřebitelů. Manaţer jídelny je odpovědný za nastavení celého systému výroby a kontroly, za jeho funkčnost a dodrţování podle platných předpisů a nařízení. Další důleţitou oblastí, kde je nezbytná pravidelná kontrola a dohled, je oblast ekonomická.
V době, kdy se často mění zaběhané postupy, neustále se mění předpisy, zvyšují se poţadavky na objem znalostí a dovedností, je flexibilita důleţitou vlastností. Poţadavek na flexibilitu najdeme často v inzerátech na volná pracovní místa. Ale zůstává otázkou, zda zaměstnavatel poţaduje pečlivého a svědomitého účetního nebo flexibilního a tvořivého architekta. V jedné osobě se obě tyto vlastnosti ale hledají obtíţně.
35
3 VÝZKUMNÁ ČÁST 3. 1 CÍL VÝZKUMNÉHO ŠETŘENÍ Na základě poznatků z teoretické části práce a formulování cílů školního stravovacího zařízení jsem sestavila dotazník rozdělený podle druhu kompetencí na čtyři okruhy. Cílem výzkumu bylo získat názory respondentů na jednotlivé oblasti znalostí a dovedností vedoucích školních jídelen.
3. 2 STANOVENÍ VÝZKUMNÉHO PROBLÉMU Výzkumný problém: Jaké kompetence potřebuje vedoucí školní jídelny pro naplnění cílů školního stravovacího zařízení? Pro zjištění kompetencí vedoucích pracovníků zařízení školního stravování jsem stanovila čtyři výzkumné otázky: 1) Jaké jsou odborné kompetence vedoucích školních jídelen? 2) Jaké jsou sociální kompetence vedoucích školních jídelen? 3) Jaké jsou osobnostní kompetence vedoucích školních jídelen? 4) Jaké jsou manaţerské kompetence vedoucích školních jídelen?
3. 3 METODOLOGIE VÝZKUMU
3. 3. 1 Pilotní výzkum Dotazník jsem rozdělila podle zkoumaných kompetencí do čtyř okruhů. Respondenti odpovídali na otázky, které směřovaly ke zjištění kompetencí odborných, sociálních, osobnostních a manaţerských. Původní dotazník obsahoval devatenáct otázek. Dotazník jsem nejprve ověřila v pilotním výzkumu. Zvolila jsem šest respondentů.
36
Rozeslání pilotního dotazníku jsem nejprve avizovala vybraným respondentům telefonicky a vysvětlila jsem jim, o co je ţádám. Po navrácení dat jsem znovu konzultovala dotazník telefonicky, respondenti mně sdělili své připomínky. Poté jsem dotazníky upravila do finální verze a sníţila počet otázek v dotazníku na šestnáct.
3. 3. 2 Subjekty výzkumu Jak jsem jiţ uvedla, tak cílem práce je zjištění kompetencí vedoucích pracovníků zařízení školního stravování. Subjektem výzkumu byli vedoucí zařízení školního stravování, oslovila jsem respondenty z hlavního města Prahy.
3. 3. 3 Základní a výběrový soubor Základním souborem výzkumu jsou všichni vedoucí zařízení školního stravování v Praze. Základní soubor tvořilo 510 školních jídelen. Na základě tabulky náhodných čísel 39 jsem vybrala 199 jídelen, do kterých jsem rozeslala dotazníky. Výběrový soubor tedy tvoří 199 zařízení školního stravování v Praze. Pro účely výzkumu nejsou zařízení školního stravování nijak tříděna.
3. 3. 4 Dotazníkové šetření Nejprve jsem se obrátila na Ústav pro informace ve vzdělávání, abych získala kontaktní elektronické adresy na jednotlivá zařízení školního stravování v hlavním městě. Zde jsem neuspěla, tak jsem čerpala z internetu. Na jednotlivé elektronické adresy jsem vedoucím zařízení školního stravování rozeslala dotazník, v jehoţ úvodu jsem vysvětlila, proč je o vyplnění dotazníku ţádám, k jakému účelu budou jejich odpovědi vyuţity a ujistila je o anonymitě jejich odpovědí. Vyuţila jsem nástroje Google dokumenty, prostřednictvím kterého jsem dotazníky rozesílala a zároveň jsem zde sledovala vrácené odpovědi. Dotazníkové šetření probíhalo od 15. ledna do 20. února 2012. Vedoucím, kteří si s elektronickým formulářem nevěděli rady a dotazovali se telefonicky nebo e-mailem, jsem dotazníky zasílala znovu e-mailem. 39
GAVORA, P. Úvod do pedagogického výzkumu. s. 250
37
3. 3. 5 Návratnost dotazníků
Graf č. 1: Návratnost dotazníků Počet rozeslaných dotazníků: 199. Vrátilo se celkem 98 dotazníků, z toho dva nevyplněné. Počet vrácených platných dotazníků: 96. Návratnost dotazníků: 48 %.
4. 1 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ V první části dotazníku jsem se zaměřila na odborné kompetence. První otázka se kompetencí netýká. Zkoumá, co mají vedoucí uvedeno v pracovní smlouvě. Otázka č. 1: VE VAŠÍ PRACOVNÍ SMLOUVĚ JE UVEDENO
Graf č. 2: Název funkce vedoucího stravovacího zařízení
38
Většina oslovených manaţerů školního stravování má v pracovní smlouvě uvedneno vedoucí školní jídelny (92%), provozní jsou ve 3% případů, ředitele uvedla 2% respondentů, 1% napsalo ekonom, 1% rozpočtář a 1% hospodářka školní jídelny. Protoţe se věnuji kompetenčnímu profilu vedoucího školní jídelny, tak dotazníky s odpovědí ředitelka byly vyřazeny. Dále jsem tedy vycházela z 94 platných dotazníků. Otázka č. 2: MOJE ODBORNÉ ZNALOSTI V OBLASTI VÝŢIVY JSOU DOSTATEČNÉ PRO MOU PRÁCI Vedoucí jednotlivých zařízení hodnotí své odborné znalosti v oblasti výţivy jako dostatečné pro svou práci: 31 % respondentů uvedlo, ţe rozhodně ano, 69 % respondentů odpovědělo ano. Z toho vyplývá, ţe respondenti se domnívají, ţe jsou schopni naplňovat cíle zařízení v oblasti výţivy. Odborné znalosti na poli výţivy jsou nezbytné ke kvalitně sestavenému plánu výroby, kterým je pro jídelnu tzv. jídelníček. Ţádný z respondentů neuvedl, ţe by neměl tyto odborné znalosti.
Graf č. 3: Odborné znalosti v oblasti výţivy Otázka č. 3: JÍDELNÍČKY PRO STRAVOVACÍ ZAŘÍZENÍ SESTAVUJI Vedoucí uváděli, ţe jídelníčky sestavují ve většině případů s hlavní kuchařkou (66%). Sám sestavuje jídelníček vedoucí ve 22 % případů a jinou moţnost uvedlo 12 % dotázaných.
39
Hlavní kuchařka je nositelkou odborných znalostí z technologie výroby jídel a je tak společná práce při stanovování plánu výroby důleţitá, především z důvodu plynulosti výroby a pak výdeje pokrmů.
Graf č. 4: Sestavování jídelníčku
Otázka č. 4: MOJE ZNALOSTI Z OBLASTI EKONOMIKY ŠKOLNÍHO STRAVOVACÍHO ZAŘÍZENÍ Výborné znalosti v oblasti ekonomiky uvedlo 21 % vedoucích, velmi dobré znalosti zaškrtlo v dotazníku 45 % respondentů, dostatečně se ohodnotilo 34 %, nedostatečné znalosti neuvedl nikdo. Odbornost v oblasti hospodaření, financování a vedení účetnictví školních jídelen je pro jejich vedení nezbytná dovednost, a nikdo z dotazovaných neuvedl, ţe by jí nedisponoval. Znalosti v ekonomické oblasti potřebují vedoucí školních jídelen k řádnému vedení jídelny podle poţadavků zaměstnavatele, zřizovatele a podle platných zákonů a vyhlášek, které kontroluje Česká školní inspekce, zřizovatel a Krajská hygienická stanice. Vedoucí jídelen se domnívají, ţe mají tyto odborné znalosti, coţ je v souladu s tabulkou č. 4. kde jsou uvedeny poţadavky na odbornost vedoucích pracovníků stravovacích zařízení.
40
Graf č. 5: Znalosti v oblasti ekonomiky Další skupina otázek mapovala sociální kompetence. Otázka č. 5: V ROLI VEDOUCÍHO ZAŘÍZENÍ ŠKOLNÍHO STRAVOVÁNÍ JSEM ASERTIVNÍ Nenásilně, vlídně, ale pevně a otevřeně prosazuje svůj názor 20 % vedoucích, ti odpověděli rozhodně ano. 75 % jejich kolegů ve funkci prvoliniového manaţera školní jídelny uvedlo ano. Asertivitu jako dovednost nemá 5 % dotázaných, jak sami uvedli. Vysoké procento vedoucích jídelen uvedlo, ţe má tuto sociální kompetenci, která je velmi potřebná při zvládání pracovních konfliktů, při vedení a motivování lidí, při poradách, při mnoha dalších situacích, které musí řešit manaţer při plnění svých úkolů.
41
Otázka č. 6: VŢDY UMÍM KOMUNIKOVAT SE ZÁKAZNÍKY ŠKOLNÍ JÍDELNY BEZ JAKÝCHKOLI PROBLÉMŮ
Graf č. 6: Komunikace se zákazníky školní jídelny Zcela bez problémů neumí komunikovat 8 % dotázaných, ti odpověděli záporně. Ostatní označili odpovědi kladné. Rozhodně ano, vţdy umí komunikovat se svými zákazníky bez jakýchkoli problémů celkem 35 % odpovídajících. Odpověď ano označilo 57 % vedoucích pracovníků. Komunikační dovednosti jsou pro kaţdého manaţera zcela zásadní. Kompetence komunikace je jednou ze zásadních poţadavků na trhu práce. Aby mohli vedoucí jídelen naplňovat cíle svého zařízení, musí umět dobře komunikovat. Oslovení respondenti uvedli, ţe touto dovedností disponují.
Otázka č. 7: SNAŢÍM SE DÁT DO SOULADU ZÁJMY MÝCH PODŘÍZENÝCH SE ZÁJMY NAŠEHO STRAVOVACÍHO ZAŘÍZENÍ Tato otázka směřovala do sfér motivace. Zajímalo mne, zda jsou zaměstnanci a jejich zájmy důleţití, zda je vedoucí motivují k práci tím, ţe jim dávají najevo jejich důleţitost a vycházejí jim vstříc. Pro velkou většinu manaţerů jsou zaměstnanci důleţití, rozhodně ano odpovědělo 29 % vedoucích, a snaţí se je motivovat. Pro tři procenta vedoucích jsou pravděpodobně důleţitější
42
úkoly, neţ lidé, vyjádřili se záporně. Nejvíce respondentů (68%) uvedlo ano, snaţí se sladit zájmy lidí a organizace. Vedoucí školního stravovacího zařízení musí vţdy dle místních podmínek volit vhodný způsob motivace a je na něm, který zvolí nebo o jeho vhodnosti přesvědčí své nadřízené. Manaţeři školních jídelen uvádějí, ţe touto sociální kompetencí v drtivé většině disponují.
Graf č. 7: Motivace zaměstnanců Otázka č. 8: KONFLIKTY A ROZPORY ŘEŠÍM VŢDY ADEKVÁTNĚ DANÉ SITUACI (Adekvátní řešení konfliktu se projeví v tom, ţe přináší zisky všem účastníkům, je realistické a přijatelné pro obě strany, nemusí být však vţdy ideální.) Z průzkumu vyplývá, ţe si s konfliktní situací umí poradit přes devadesát procent vedoucích jídelen, domnívají se, ţe mají tuto dovednost. Téměř desetina dotázaných naopak uvedla, ţe konflikty neřeší vţdy adekvátně dané situaci. U poměrně významné části manaţerů je konflikt často zdrojem stresu, jak vyplynulo z dalšího zkoumání. Ze zkoumání stresových situací (viz. tabulka 6 v další části práce) vyplynulo, ţe nejčastěji je u vedoucího jídelny příčinou stresu sice nedostatek času, ale hned na druhém a pak čtvrtém místě pomyslného ţebříčku je to konflikt. Vedoucí uvádějí jako stresující záleţitost konflikt s nadřízeným a pak konflikt se zákazníkem.
43
Graf č. 8: Řešení konfliktů
Další sada otázek měla za úkol odhalit osobnostní kompetence. Otázka č. 9: KTERÉ SITUACE VE MNĚ VYVOVÁVAJÍ NEJČASTĚJI STRES Situace vyvolávající stres Podřízený pracovník nepřišel bez omluvy do práce 13 % Porucha zařízení, stroje
19 %
Konflikt se zákazníkem
16 %
Konflikt s nadřízeným
21 %
Nedostatek času
28 %
Jiné
3% Tabulka 6: Stresové situace
Nedostatek času a konflikt s nadřízeným uvedli dotazovaní nejčastěji jako zdroj stresu. Dalším stresorem vedoucích pracovníků bývá porucha strojů nebo zařízení. V běţném provozu je porucha stroje nebo zařízení zásadním problémem, který můţe narušit plynulý chod jídelny během výroby nebo výdeje jídel. V těchto případech se výrazně projevují také osobnostní a organizační kompetence manaţerů, kteří musí nastalou situace okamţitě řešit.
44
Mezi „jiné stresové situace“ uváděli vedoucí hluk v jídelně po dobu výdeje jídel, dále nedodrţování hygienických pravidel u podřízených a také odpověď „ţádné“. Jak se s těmito situacemi vyrovnávají, bylo předmětem dalšího dotazování. Otázka č. 10: SE STRESOVOU SITUACÍ SE VYPOŘÁDÁM VŢDY S KLIDEM A ROZVAHOU
Graf č. 9: Jak se vypořádám se stresem V dnešní uspěchané době se musí manaţer vyrovnávat se stresem velmi často. Jak vyplynulo z odpovědí na předchozí otázku, tak vedoucí jídelen nejčastěji stresuje nedostatek času, dále konflikty s nadřízenými a poruchy strojů a zařízení v provozovně. Více neţ dvě třetiny vedoucích tvrdí, ţe se s těmito situacemi umí vypořádat. Se stresovou situací se neumí s klidem a rozvahou vypořádat celkem 31 % vedoucích. Téměř třetina vedoucích nemá tuto dovednost. Určitá míra stresu je při práci nutná, ale pokud stres stále narůstá a vedoucí pracovník se mu neumí bránit, můţe docházet v některých případech aţ ke zhroucení. Otázka č. 11: PŘI PLNĚNÍ ÚKOLŮ JSEM SAMOSTANÝ Vedoucí stravovacích zařízení uvedli, ţe jsou samostatní při plnění úkolů (92%), kdyţ označili odpověď rozhodně ano, případně ano. Samostatnost popřelo celkem 8 % respondentů.
45
Graf č. 10: Samostatnost při plnění úkolů Samostatnost jako svou kompetenci tedy potvrdila většina vedoucích školní jídelen. Řízení gastronomického provozu vyţaduje samostatnost, zvlášť v prostředí školy a zvlášť v případě, ţe přímý nadřízený je člověk, který nemůţe být odborníkem v této oblasti. Otázka č. 12: DO SVÉ PRÁCE VNÁŠÍM STÁLE NOVÉ MYŠLENKY A NÁPADY Kreativita je v gastronomii ceněnou vlastností. Pokud vedoucí jídelny disponuje tvořivostí, tak se to projevuje na celém pojetí jídelny. Oslovení vedoucí jídelen se označili za kreativní. V dotazníkovém šetření odpověděli následovně: rozhodně ano 26% respondentů, ano 74 % respondentů. Ţádný platný dotazník neobsahoval odpověď zápornou. Další otázky zkoumaly manaţerské kompetence. Otázka č. 13: KONTROLNÍ ČINNOST V OBLASTI DODRŢOVÁNÍ VŠECH EKONOMICKÝCH A HYGIENICKÝCH PŘEDPISŮ PROVÁDÍM PRAVIDELNĚ Kontrolní činnost musí provádět kaţdý vedoucí pracovník, ukládá mu to přímo zákon. Tato povinnost je zakotvena v zákoníku práce, v § 302. Kontrola je také jednou ze základních manaţerských funkcí
46
K otázce kontrolní činnosti se vedoucí jídelen vyjádřili shodně, ţe kontrolní činnost provádějí pravidelně. Negativní odpověď neuvedl nikdo. Rozhodně ano odpovědělo 35 % dotázaných, ano odpovědělo 65% respondentů. Vedoucí jídelen tedy potvrdili, ţe provádějí pravidelně kontrolní činnost v nejdůleţitějších okruzích činnosti svých zařízení, tedy v oblasti dodrţování všech hygienických předpisů a dodrţování předpisů a zákonů v oblasti hospodaření školní jídelny. Otázka č. 14: JAK HODNOTÍTE SVÉ ORGANIZAČNÍ SCHOPNOSTI
Jak hodnotí vedoucí jídelen své organizační schopnosti 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% výborně
chvalitebně
dobře
dostatečně
Graf č. 11: Hodnocení organizačních schopností vedoucích Respondenti odhodnotili své organizační schopnosti takto: známka výborně – 29 % vedoucích, známka chvalitebně – 64 % vedoucích, známka dobře – 7 % vedoucích. Organizační dovednosti jsou pro manaţery velmi důleţité. Z výzkumu vyplynulo, ţe převáţná většina vedoucích si myslí, ţe má organizační schopnosti výborné aţ chvalitebné, známkováno jako ve škole. Vzhledem k tomu, ţe se manaţeři uváděli v předchozích otázkách jako nejvíce stresovou situaci nedostatek času, tak je třeba se zamyslet nad tím, zda si umí vţdy dobře zorganizovat i svůj čas.
47
Aby vedoucí jídelen dosahovali všech cílů svého zařízení, tak je v dnešní době, kdy se neustále sniţuje počet zaměstnanců a zvyšuje se tlak na efektivitu a vyšší produktivitu práce, nezbytné
disponovat
organizačními
schopnostmi.
Vedoucí
jídelen
potvrdili,
ţe
organizačními schopnostmi disponují. Otázka č. 15: JAK SE MANAŢEŘI PŘIZPŮSOBUJÍ NEUSTÁLÝM ZMĚNÁM, KTERÉ PŘICHÁZEJÍ
Graf č. 12: Reakce manaţerů na změny V době, kdy se často mění zaběhnuté postupy, neustále se mění předpisy, zvyšují se poţadavky na objem znalostí a dovedností, je flexibilita důleţitou kompetencí. Vedoucí školních jídelen ve výzkumném šetření odpovídali následovně: -
změnám se umí přizpůsobit velmi rychle 58 %
-
obtíţně se přizpůsobují 13 %
-
přizpůsobují se, pouze pokud jsou k tomu nuceni 8 %
-
odmítají se přizpůsobovat 2 %
-
jiné 19%
Mezi respondenty, kteří uvedli odpověď jiné, bylo v jednom případě doplněno, ţe se přizpůsobit snaţí a jeden respondent také uvedl konkrétně, ţe se přizpůsobuje velmi rychle pouze v případě, kdyţ pro něj má změna smysl, kdyţ s ní souhlasí. Flexibilita je dnes velmi častým poţadavkem zaměstnavatelů. Neochota části respondentů se přizpůsobovat můţe být dána věkovým průměrem vedoucích školních jídelen, ale věk respondentů nebyl v této práci součástí výzkumu. Tak, jak stárne populace, zvyšuje se také
48
věkový průměr vedoucích jídelen. Dalším důvodem nízké flexibility můţe být minimální nebo ţádné metodické vedení a pomoc. Lidé se někdy obtíţně přizpůsobují, kdyţ jim nutnost změn není vysvětlena. Otázka č. 16: KTERÉ DALŠÍ KOMPETENCE (ZNALOSTI, DOVEDNOSTI, UMĚNÍ) POTŘEBUJETE K ÚSPĚŠNÉMU VYKONÁVÁNÍ SVÉ PRÁCE (poţádala jsem respondenty, aby se zamysleli nad tím, co z nich dělá dobré vedoucí) Odpovědi na tuto otevřenou otázku byly velmi různorodé, od stručného názoru, ţe „to musí posoudit někdo jiný, co ze mne dělá dobrého vedoucího“ aţ po dlouhý výčet vlastností, znalostí, dovedností a osobnostních rysů, které vedoucí uváděli a o kterých se domnívají, ţe je potřebují k úspěšnému výkonu své práce. Z odpovědí vyplývá, ţe pro úspěšné vykonávání své práce vedoucí jídelen uváděli ve větší frekvenci měkké dovednosti, nejčastěji komunikaci, empatii, dobré vztahy, umění motivace, ochota práce nad rámec pracovní doby, sebeprosazování. Na prvním místě se ale jednoznačně umístila dovednost tvrdá, tedy potřeba zlepšování znalostí a vzdělávání v oboru. Z poslední otázky průzkumu tedy vyplývá, ţe vedoucí školních jídelen si myslí, ţe dobrého vedoucího charakterizuje především dobré vzdělání a prohlubování znalostí v oboru, empatie, umění efektivní komunikace a dobré vztahy.
49
přizpůsobit se důslednost ekonomické znalosti sociální kompetence odpovědnost poctivost spolupráce s vedením tolerance sebeprosazování spravedlnost zachování klidu umění delegovat ochota pracovat nad rámec pd plánování organizační schopnosti flexibilita kvalifikace v oboru kontrola práce je mé hobby asertivita motivování zaměstnanců orientace v nových trendech dodržování hygieny kreativita dobré vztahy umění jednat s lidmi komunikace empatie vzdělávání v oboru 0
2
4
6
8
10
12
14
16
Graf č. 13: Co charakterizuje dobrého vedoucího
50
4 ZÁVĚREČNÁ ČÁST 4. 1 DOSAŢENÍ CÍLE PRÁCE Na začátku práce byl zformulován výzkumný problém: Jaké kompetence potřebuje vedoucí školní jídelny pro naplnění cílů školního stravovacího zařízení? Dále byly zformulovány čtyři výzkumné otázky: 1. Jaké jsou odborné kompetence vedoucích školních jídelen? 2. Jaké jsou sociální kompetence vedoucích školních jídelen? 3. Jaké jsou osobnostní kompetence vedoucích školních jídelen? 4. Jaké jsou manaţerské kompetence vedoucích školních jídelen? Na základě poznatků z teoretické části práce a formulování cílů školního stravovacího zařízení jsem sestavila dotazník rozdělený podle druhu kompetencí na čtyři okruhy. Cílem výzkumu bylo získat odpovědi respondentů na jednotlivé otázky v dotazníkovém šetření a zjistit, zda se domnívají, ţe mají či nemají zkoumané kompetence. Respondenti zodpověděli poloţené otázky. Dotazníkové šetření bylo zpracováno a po provedení analýzy byl sestaven kompetenční profil vedoucího školní jídelny.
4. 2 ANALÝZA DOSAŢENÝCH VÝSLEDKŮ Na otázky v dotazníkovém šetření odpovědělo 48% respondentů z celkového počtu 199 oslovených. První část dotazníku byla zaměřena na funkci, kterou zastává respondent ve svém zařízení. Protoţe je práce zaměřena na vedoucí školní jídelny, tak byly z dalšího zkoumání vyřazeny dotazníky, na které odpovídali ředitelé zařízení. Jednotlivé kompetence jsem porovnávala s cíli moderního stravování podle jednotlivých zákazníků školní jídelny. V případě odborných kompetencí s odbornými kompetencemi pro vedoucí stravovacího zařízení podle Národní soustavy povolání v oborovém směru gastronomie (podle tabulky 4 a 5 v této práci).
51
První okruh dotazů byl zaměřen na odborné kompetence. Nezkoumala jsem obecné odborné kompetence, jako je práce s počítačem nebo řízení automobilu, ale konkrétní odborné znalosti potřebné k řízení školní jídelny. Vedoucí jídelen potvrdili, ţe se domnívají, ţe mají potřebné odborné znalosti k vedení školní jídelny a naplňování jejích cílů v oblasti poskytování zdravé, vyváţné a kvalitní stravy v souladu se současným stavem poznání v oblasti výţivy a v souladu s poţadavky zaměstnavatelů, zřizovatelů a kontrolních orgánů. Další část výzkumu směřovala do oblasti sociálních kompetencí. Zaměřila jsem se na komunikační dovednosti, řešení konfliktů, motivaci a asertivitu. Sociální kompetence vedoucích školních jídelen jsou nezbytné pro vedení kolektivu zaměstnanců a naplňování jejich potřeb, pro efektivní komunikaci a dobré vztahy se všemi zákazníky školní jídelny, pro prevenci konfliktů. Zkoumané sociální kompetence vedoucí školních jídelen v průzkumu potvrdili. Mohu tedy konstatovat, ţe respondenti se domnívají, ţe mají potřebné sociální kompetence. Osobnostní kompetence jsem zjišťovala otázkami, které směřovaly do oblasti kreativity vedoucích jídelen, dále jak se umí vypořádat se stresovými situacemi a schopností fungovat na postu vedoucí jídelny samostatně. Není překvapením, ţe vedoucího pracovníka nejvíce stresuje nedostatek času, jak uvedla téměř třetina respondentů. Vedoucí zařízení ale také uváděli, ţe mají dobré organizační schopnosti, jak uvádím v další části práce, tak pak je zde poněkud rozpor. Třetinu stresuje nedostatek času, ale devadesát procent nemá problém s organizováním. Všichni dotazovaní o sobě tvrdí, ţe jsou kreativní. Osobnost vedoucího jídelny se prolíná do všech oblastí fungování zařízení. Kreativní vedoucí umí uspokojit strávníky po stránce nabídky zajímavých jídel, umí prezentovat své zařízení způsobem, který přivede nové strávníky, samostatný vedoucí se orientuje v novinkách, které potřebuje pro svůj odborný růst i pro řádné fungování celého zařízení, čímţ zase naplňuje cíle svého zaměstnavatele a zařizovatele. Osobnostní kompetence vedoucího pracovníka školní jídelny mohou být konkurenční výhodou. Oslovení vedoucí se domnívají, ţe mají výše uvedené osobnostní kompetence. Závěrečná část výzkumu mapovala manaţerské kompetence. V této skupině dovedností byla problematická flexibilita. Další dovednosti, které jsem hledala u respondentů, byly
52
organizační schopnosti a zvládání kontrolní činnosti v oblasti hygienických a ekonomických předpisů. Ač manaţeři uvádí, ţe je nejvíce stresuje nedostatek času, tak své organizační schopnosti hodnotí většinou výborně aţ velmi dobře. Změnám se umí přizpůsobovat velmi rychle jen více neţ polovina respondentů (58%) a ostatní mají s přijímáním změn problémy. Tento výsledek můţe souviset s absencí metodické pomoci ve školních jídelnách v Praze, kde výzkum probíhal. Respondenti potvrdili, ţe se domnívají, ţe mají požadované manažerské kompetence. K úspěšnému výkonu své práce, jak uvedli vedoucí jídelen, je nejvíce zapotřebí prohlubování znalostí v oboru.
4. 3 VÝSLEDEK ANALÝZY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ Na základě dotazníkové šetření vedoucí školních jídelen uvádějí, ţe disponují těmito kompetencemi: 1. ODBORNÉ KOMPETENCE: -
znalosti z oblasti výţivy
-
znalosti z oblasti hygieny
-
znalosti z oblasti ekonomiky
2. SOCIÁLNÍ KOMPETENCE: -
asertivita
-
umění komunikace se zákazníky školní jídelny
-
umění motivace zaměstnanců
-
umění vypořádat se adekvátně s konflikty
3. OSOBNOSTNÍ KOMPETENCE: -
schopnost vypořádat se stresovou situací s klidem a rozvahou
-
samostatnost
-
kreativita
4. MANAŢERSKÉ KOMPETENCE: -
kontrolování v oblasti dodrţování všech ekonomických a hygienických předpisů 53
-
organizační schopnosti
-
flexibilita
4. 4 KOMPETENČNÍ PROFIL Cílem práce bylo sestavit kompetenční profil vedoucího pracovníka zařízení. Kompetenční profil vedoucího pracovníka zařízení školního stravování je soubor dílčích kompetencí v podobě souboru schopností, dovedností, znalostí a dalších předpokladů, které jsou nezbytné pro úspěšnost na dané pozici v dané organizaci. Aby manaţer školní jídelny mohl naplňovat cíle a poţadavky všech zákazníků školní jídelny, musí disponovat odbornými, sociálními, osobnostními a manaţerskými kompetencemi. Odborné znalosti z oblasti výţivy, ekonomiky, hospodaření a hygieny jsou nejdůleţitější. Ze sociálních kompetencí by měl manaţer disponovat uměním komunikace se všemi zákazníky školní jídelny, měl by být asertivní, měl by být schopen motivovat své podřízené ke kvalitním výkonům, měl by umět adekvátně řešit konflikty jak uvnitř kolektivu, tak případné ostatní. V oblasti osobnostních kompetencí by měl být kladen důraz na samostatnost, vedoucí by měl být kreativní a tvořivý, měl by se umět vypořádat se stresem. Z manaţerských dovedností je nezbytná pravidelná kontrolní činnost, především v oblasti dodrţování hygienických předpisů a v oblasti ekonomické. Dále musí manaţer disponovat organizačními schopnostmi a v neposlední řadě by měl být flexibilní.
4. 4. 1 Vyuţití kompetenčního profilu vedoucího školní jídelny pro oblast řízení školství Ředitel školy, převáţně začínající, který nemá dostatek zkušeností s úkoly a cíli zařízení školního stravování, by mohl vyuţít kompetenční profil manaţera školní jídelny především při obsazování této pozice. Další vyuţití se nabízí při rozvoji a vzdělávání vedoucích školních jídelen.
54
4. 4. 2 Kompetenční profil vedoucího školní jídelny
KOMPETENCE ODBORNÉ Znalosti z oblasti výživy Znalosti z oblasti hygieny Znalosti z oblasti ekonomické KOMPETENCE MANAŽERSKÉ
Asertivita
Kontrolní činnost Organizační schopnosti Flexibilita
KOMPETENCE SOCIÁLNÍ
KOMPETENCE VEDOUCÍHO zařízení školního stravování
Komunikace se zákazníky jídelny Motivace zaměstnanců Řešení konfliktů
KOMPETENCE OSOBNOSTNÍ Vypořádání se stresovou situací Samostatnost Kreativita
Obr. 3. Kompetenční profil manaţera školní jídelny Dalším výstupem mé práce je dotazník, který je moţné pouţít pro uchazeče o post vedoucí školní jídelny. 55
4. 4. 3 Dotazník pro uchazeče o pozici vedoucí školní jídelny U odpovědí pouţijte tuto škálu: 1 nesouhlasím
Oblast kompetencí ODBORNÉ
SOCIÁLNÍ
OSOBNOSTNÍ
MANAŢERSKÉ
2 spíše nesouhlasím
3 spíše souhlasím
4 souhlasím
Jednotlivá dovednost
nesouhlasím
spíše nesouhlasím
spíše souhlasím
souhlasím
Mám znalosti z gastronomie a výţivy
1
2
3
4
Mám znalosti hygienických poţadavků na provoz školní jídelny Mám znalosti z ekonomie (účetnictví, skladové hospodářství)
1
2
3
4
1
2
3
4
Ovládám efektivní komunikaci
1
2
3
4
Umím motivovat podřízené pracovníky
1
2
3
4
Jsem asertivní
1
2
3
4
Umím řešit konflikty
1
2
3
4
Jsem samostatný
1
2
3
4
Jsem kreativní
1
2
3
4
Umím se vypořádat se stresovými situacemi
1
2
3
4
Umím se přizpůsobit změnám
1
2
3
4
Mám organizační schopnosti
1
2
3
4
Jsem schopen kontrolovat efektivně své podřízené (v oblasti hygienické a v oblasti hospodaření)
1
2
3
4
Tabulka 7: Dotazník pro uchazeče o místo vedoucího školní jídelny 56
5 ZÁVĚR Závěrečná práce se zabývá sestavením kompetenčního profilu vedoucího školní jídelny. Školní stravování v současné době, kdy se stále akcentuje zdravý ţivotní styl a výchova ke správným stravovacím návykům, by mělo být příkladem a nabízet svým strávníkům zdravou a kvalitní stravu připravovanou vyškoleným personálem za podpory moderního vybavení školních vývařoven. Školní jídelna by se měla stát informačním a výchovným střediskem pro ţáky i rodiče. Manaţer, který řídí zařízení školního stravování, a který musí naplňovat spolu se svými podřízenými úkoly a cíle svého zařízení, by měl být vybaven vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi a dovednostmi, které k realizaci náročných úkolů a cílů potřebuje. Přesto, ţe kaţdý člověk je jiný, jedinečný, tak v roli manaţera zařízení školního stravování by měl mít určité předem definované kompetence. Předkládaný kompetenční profil vedoucího pracovníka školní jídelny je sestaven ze čtyř okruhů kompetencí. Jednotlivé kompetence z oblasti odborných znalostí, sociálních dovedností, osobnostních charakteristik a manaţerských dovedností byly posouzeny respondenty v dotazníkovém šetření. Předkládaný kompetenční profil můţe vyuţít ředitel školy při výběru uchazečů na pozici vedoucího zařízení školního stravování. V závěru práce je připraven dotazník pro uchazeče o pozici vedoucího školní jídelny. Další vyuţití kompetenčního profilu se nabízí při hodnocení zaměstnanců nebo při zjišťování dalších vzdělávacích potřeb vedoucích školních jídelen.
57
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY
BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést rozhovor s podřízenými pracovníky. Praha : Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2313-6. DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha : Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2149-1. DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha : Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-066-2. GAVORA, P. Úvod do pedagogického výzkumu. Brno : Paido, 2010. ISBN 978-80-7315185-0. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha : Grada, 2006. ISBN 978-80-247-1458-2. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha : Grada, 2006. ISBN 978-80-247-1457-8. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha : Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha : Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-168-3. KRONTORÁD, F.; TRČKA, M. Manažerské standardy ve veřejné správě :(úvod ke kompetenčnímu managementu) : výstup z projektu podpory jakosti č. 2/9/2005. Vyd. 1. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2005. 89 s. ISBN 80-02-01769-2. KUBEŠ, M.; SPILLEROVÁ, D.; KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. Praha : Grada, 2004. ISBN 80-247-0698-9. PETERS-KÜHLINGER, G.; JOHN, F. Komunikační a jiné „měkké“ dovednosti. Praha : Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2145-3. PLAMÍNEK, J. Teorie vitality. Praha : Alfa Publishing, 2006. ISBN 80-86851-36-2. ŘEZÁČ, J. Moderní management: Manažer pro 21. století. Praha : Computer Press, 2009. ISBN 978-80-251-1959-4. ŠULEŘ, O. 5rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Praha : Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-2316-4. VETEŠKA, J.; TURECKIOVÁ, M. Kompetence ve vzdělávání. Praha : Grada, 2008. ISBN 978-80-247-1770-8. ŢŮRKOVÁ, H. Plánování a kontrola – klíč k úspěchu. Praha : Grada, 2007. ISBN 978-80247-1844-8.
58
DLOUHÁ, Z. 2003. Zpravodaj školního stravování, roč. 58, č. 3, s. 33. ISSN 1211- 846X. FORMAN, L.; HRADÍLKOVÁ, A.; MARŠÍK, A., aj. Ředitel školy a školní jídelna. © aTRE, 2008. TLÁSKAL, P. 2012. Moderní vyučování, roč. 17, č. 1, s. 23. ISSN 1211- 6858. Elektronické dokumenty GIT Consult v Praze [online]. Praha : GIT Consult : Posl. úpravy 15. 1. 2011 [cit. 2012-0225]. Dostupné na WWW:
. Dostupné téţ na Internetu: . Manaţerské standardy ve veřejné správě [online]. Praha : Businessinfo [cit. 2012-03-22]. Dostupné na WWW: . Národní soustava povolání [online]. Praha : [cit. 2012-03-22]. .
Dostupné na WWW:
TRUNDA, J. Budoucnost managementu – management budoucnosti. In Aktuální otázky školského managementu 2012 [online]. Praha : CŠM PedF UK, [© 2012] [cit. 2012-01-10]. Dostupné z WWW: .
Zákony, vyhlášky Vyhláška č. 84/2005 Sb., o nákladech na závodní stravování a jejich úhradě v příspěvkových organizacích zřízených územními samosprávnými celky v platném znění. Vyhláška č.107/2005 Sb., o školním stravování v platném znění. Zákon č.561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon) v platném znění. Vysvětlivky HACCP – zavedení postupů zaloţených na principech HACCP je povinnost stanovená zákonem a platí pro výrobu potravin. Termín je z anglického názvu a jedná se o analýzu nebezpečí a kritické kontrolní body. Zboţíznalství – jedná se disciplínu zabývající se zboţím, balením, přepravou také jeho charakteristikou, skladováním.
59
SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ Tabulka 1: Název funkce vedoucího školní jídelny Tabulka 2: Cíle zákazníků školní jídelny Tabulka 3: Cíle školního stravování podle zřizovatelů Tabulka 4: Specifikace odborných dovedností samostatného pracovníka v gastronomickém provozu Tabulka 5: Pracovní činnosti samostatného pracovníka v gastronomickém provozu Tabulka 6: Stresové situace Tabulka 7: Dotazník pro uchazeče o místo vedoucího školní jídelny
Obr. 1. Hierarchický model struktury kompetence Obr. 2. Model manaţerských kompetencí Obr. 3. Kompetenční profil manaţera školní jídelny
Graf č. 1: Návratnost dotazníků Graf č. 2: Název funkce vedoucího stravovacího zařízení Graf č. 3: Odborné znalosti v oblasti výţivy Graf č. 4: Sestavování jídelníčku Graf č. 5: Znalosti v oblasti ekonomiky Graf č. 6: Komunikace se zákazníky školní jídelny Graf č. 7: Motivace zaměstnanců Graf č. 8: Řešení konfliktů Graf č. 9: Jak se vypořádám se stresem Graf č. 10: Samostatnost při plnění úkolů Graf č. 11: Hodnocení organizačních schopností vedoucích Graf č. 12: Reakce manaţerů na změny Graf č. 13: Co charakterizuje dobrého vedoucího
60
PŘÍLOHA Dotazník pouţitý ve výzkumné části práce Kompetence vedoucí školní jídelny 1) V MÉ PRACOVNÍ SMLOUVĚ JE UVEDENO:(jak se nazývá Vaše funkce?) ředitel(ka) vedoucí provozní Jiné: 2) MOJE ODBORNÉ ZNALOSTI V OBLASTI VÝŢIVY JSOU DOSTATEČNÉ PRO MOU PRÁCI:(dobře sestavené jídelníčky podle zásad správné výţivy, plnění výţivových norem,…) rozhodně ano ano ne rozhodně ne 3) JÍDELNÍČKY PRO STRAVOVACÍ ZAŘÍZENÍ SESTAVUJI: vţdy sama společně s hlavní kuchařkou Jiné: 4) MOJE ZNALOSTI Z OBLASTI EKONOMIKY ŠKOLNÍHO STRAVOVACÍHO ZAŘÍZENÍ JSOU:(hospodaření jídelny, financování jídelny, vedení účetnictví) výborné velmi dobré dostatečné nedostatečné 5) V ROLI VEDOUCÍ (HO) ZAŘÍZENÍ ŠKOLNÍHO STRAVOVÁNÍ JSEM ASERTIVNÍ:(asertivita = nenásilné, vlídné, ale pevné otevřené prosazování svého názoru) rozhodně ano ano ne rozhodně ne 6) VŢDY UMÍM KOMUNIKOVAT SE ZÁKAZNÍKY ŠKOLNÍ JÍDELNY BEZ JAKÝCHKOLI PROBLÉMŮ: (zákazníci školní jídelny = ţáci, zaměstnanci školy, zaměstnanci jídelny, rodiče ţáků, dodavatelé, nadřízení, zřizovatel) rozhodně ano ano 61
ne rozhodně ne 7) KTERÉ SITUACE VE MNĚ VYVOLÁVAJÍ STRES? dodavatel nepřivezl zboţí podřízený pracovník nepřišel bez omluvy do práce porucha zařízení, stroje konflikt se zákazníkem (strávník, nadřízený, rodič…) konflikt s nadřízeným nedostatek času Jiné: 8) SE STRESOVOU SITUACÍ SE VYPOŘÁDÁM VŢDY S KLIDEM A ROZVAHOU rozhodně ano ano ne rozhodně ne 9) KONTROLNÍ ČINNOST V OBLASTI DODRŢOVÁNÍ VŠECH EKONOMICKÝCH A HYGIENICKÝCH PŘEDPISŮ PROVÁDÍM PRAVIDELNĚ rozhodně ano ano ne rozhodně ne 10) SNAŢÍM SE DÁT DO SOULADU ZÁJMY MÝCH PODŘÍZENÝCH SE ZÁJMY NAŠEHO STRAVOVACÍHO ZAŘÍZENÍ (snaţím se motivovat své zaměstnance) rozhodně ano ano ne rozhodně ne 11) KONFLIKTY A ROZPORY ŘEŠÍM VŢDY ADEKVÁTNĚ DANÉ SITUACI (Adekvátní řešení konfliktu se projeví v tom, ţe přináší zisky všem účastníkům, je realistické a přijatelné pro obě strany, nemusí však být vţdy ideální) rozhodně ano ano ne rozhodně ne 12) PŘI PLNĚNÍ ÚKOLŮ JSEM SAMOSTANÝ(Á) rozhodně ano
62
ano ne rozhodně ne 13) DO SVÉ PRÁCE VNÁŠÍM STÁLE NOVÉ MYŠLENKY A NÁPADY (snaţím se být kreativní) rozhodně ano ano ne rozhodně ne 14) MÉ ORGANIZAČNÍ SCHOPNOSTI BYCH OHODNOTILA ZNÁMKOU (jako ve škole - jednička výborně) 1 výborně 2 chvalitebně 3 dobře 4 dostatečně 15) NEUSTÁLÝM ZMĚNÁM, KTERÉ PŘICHÁZEJÍ se umím přizpůsobit velmi rychle se přizpůsobuji obtíţně se přizpůsobuji pouze, kdyţ jsem k tomu nucena se odmítám přizpůsobovat Jiné: 16) KTERÉ KOMPETENCE (ZNALOSTI, DOVEDNOSTI, UMĚNÍ) POTŘEBUJETE K TOMU, ABYSTE BYL (A) VE SVÉ PRÁCI ÚSPĚŠNÝ(Á)(zamyslete se prosím nad tím, co z Vás dělá dobrého vedoucího)
63