ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2012
Martina Konečná
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
MAKE OR BUY VE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO a.s.
Martina KONEČNÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Tomáš Krabec, Ph.D., MBA
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 10. prosince 2012
3
Děkuji doc. Ing. Tomáši Krabcovi, Ph.D., MB a Janu Šimonovi za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. 4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 6 Úvod ...................................................................................................................... 7 1
Insourcing a outsourcing.................................................................................. 8 1.1
1.1.1.
Důvody využívání outsourcingu .......................................................... 9
1.1.2.
Výhody a nevýhody outsourcingu ..................................................... 10
1.2 2
3
4
Outsourcing ............................................................................................... 8
Insourcing ............................................................................................... 11
Make or buy ................................................................................................... 13 2.1
Proces metody make or buy .................................................................... 14
2.2
Rozhodování a porovnávání variant Make X Buy .................................... 16
Proces metody Make or buy ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. .................... 18 3.1
Rozsah činnosti metody Make or buy ...................................................... 19
3.2
Příprava metody Make or buy ................................................................. 19
3.3
Rozhodnutí Make or buy na úrovni ŠKODA AUTO a.s. ........................... 20
Praktická část – konkrétní příklad z oddělení VSN – nářaďovny ve společnosti
ŠKODA AUTO a.s. ............................................................................................... 21 4.1
Zapracovací a tušírovací lisy .................................................................. 23
4.2
Vypracování nabídky domácí výroby ....................................................... 24
4.3
Porovnání externích nabídek .................................................................. 29
4.4
Konečné rozhodnutí ................................................................................ 30
Závěr.................................................................................................................... 33 Seznam literatury ................................................................................................. 35 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 37
5
Seznam použitých zkratek a symbolů EC
Controlling
ECC
útvar Controllingu centrálních oblastí, investic a nákladů
GM
útvar produktového managementu
GQ
útvar kvality
KSC
Kompetenz-Strategie-Committee
N
útvar nákupu
ŠA
ŠKODA AUTO a.s.
T
útvar vývoje
VP
útvar plánování výroby
VSN
nářaďovna
Z
útvar pro lidské zdroje
6
Úvod Cílem této bakalářské práce je seznámení se strategickým rozhodováním společnosti ŠKODA AUTO a. s. a zhodnocení důvodů využití metody Make or buy. A to konkrétně na příkladu z oddělení VST – nářaďovny. Aby bylo možné přejít na konkrétní příklad, je nutné nejprve vysvětlit pojmy, které jsou s metodou Make or buy úzce spojeny – insourcing a outsourcing. Je jim tedy věnována první kapitola této bakalářské práce. Druhá kapitola je věnována konkrétnímu pojmu Make or buy. Kromě samotného procesu této metody je zde porovnání a rozhodování samotných variant make a buy. Dalším bodem a zároveň třetí kapitolou je samotný proces metody Make or buy ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. Je zde objasněn rozsah činnosti a příprava metody Make or buy v této společnosti. A v neposlední řadě také rozhodování o Make or buy na úrovni ŠKODA AUTO a.s. Čtvrtá a zároveň poslední kapitola se věnuje praktickému příkladu. Jde o konkrétní příklad z oddělení VSN (nářaďovna) společnosti ŠKODA AUTO a.s. V tomto příkladě bylo rozhodováno, zda provést investici do nákupu zapracovacích a tušírovacích lisů, nebo zda bude finančně výhodnější tuto výrobu outsourcovat.
7
1
Insourcing a outsourcing
Debata o pojmech insourcing a outsourcing stále za desítky let nemá jasnou odpověď. Který z těchto dvou způsobů delegování služeb a výroby je pro organizaci nejvhodnější? To je stále nezodpovězenou otázkou. Takováto debata nebude mít jasnou odpověď nejspíš nikdy, protože vždy závisí na konkrétních ekonomicko-technických podmínkách řešeného problému. A také proto, že outsourcing, jako každá jiná metoda nebo obchodní strategie, má své výhody a nevýhody, vzestupy a pády. Navíc ekonomická situace z minulých let způsobila napětí v rozpočtech téměř všech firem a společností. Je zde tedy naléhavá potřeba co nejvíce snížit náklady uvnitř organizací po celém světě. Také proto je v dnešní době pro společnos čím dál těžší rozhodnout, zda využít insourcing či outsourcing. Toto rozhodnutí vyžaduje důkladnou analýzu současných i budoucích cílů a možností dané společnosti. I přes to, že pojmy outsourcing a insourcing jsou v dnešní době často používány, je nutné si je hned v úvodu podrobněji vysvětlit.
1.1
Outsourcing
Outsourcing (Outside Resource Using (Dvořáček, Tyll, 2010) – „je dlouhodobý smluvní vztah s „někým“ vně organizace na poskytování služeb v jedné nebo více oblastech její činnosti.“ (Rydvalová, Rydval, 2007, str. 3) Doslovný překlad tohoto pojmu znamená používání vedlejších zdrojů. Zároveň je to rozhodování mezi dvěma strategiemi „dělej nebo nakup“ (Make or Buy). Outsourcing tedy znamená převedení aktivit organizace, které byly doposud pouze v její režii, na externí organizaci, od které teď tyto aktivity nakupuje a to za tržní ceny. (Dvořáček, Tyll, 2010) „Při outsourcingu organizace opouští některé činnosti, které pro ni následně zabezpečují třetí strany, protože je dokáží dělat levněji, rychleji a lépe.“ (Dvořáček, Tyll, 2010, str. 7)
8
Poskytovatelem může být jak tuzemská společnost (domácí outsourcing), tak i společnost zahraniční (zahraniční, přeshraniční nebo mezinárodní outsourcing, nebo také offshoring). Zásadní rozdíl a také výhoda oproti klasickému nákupu dané služby či zboží je v dlouhodobé
zkušenosti
s obchodním
partnerem,
tedy
poskytovatelem
outsourcingu. Samozřejmě, že takto ideálně to úplně vždy nefunguje. Ne vždy je outsourcovaná firma ověřený dodavatel, často vítězí nejnižší cena, ale samozřejmě splnění technických podmínek je nutné. Organizace může outsourcovat jak služby, tak i výrobu a její části. Oba tyto přístupy se liší složitostí a požadavky na kvalifikaci pracovní síly. Všeobecně je nutné
outsourcing chápat
jako součást
strategického řízení
organizace.
(Dvořáček, Tyll 2010) Názorně je proces outsourcingu zobrazen na obrázku číslo 1.
Zdroj: Rydvalová, Rydval, 2007, str. 4 Obr. 1 Outsourcing – schéma
1.1.1. Důvody využívání outsourcingu Důvody pro využívání outsourcing ve firmě lze shrnout do čtyř skupin: finanční, konkurenční, věcné a organizační. Hlavním finančním důvodem pro využívání outsourcingu je snaha managementu hledat úspory a tím tedy snižovat náklady a zvyšovat výnosy. Konkurenční výhody mají ryze strategický důvod. Jde hlavně o získání a udržení konkurenční výhody. Věcné důvody se týkají zlepšení v oblasti hlavní činnosti podniku (tzv. core
9
business). Dále se zabývají snížením rizika úniku interních informací podniku a garantováním
kvality
poskytovaných
služeb.
Organizačními
důvody
outsourcingování je hlavně zjednodušení manažerské práce a zploštění organizační struktury podniku. (Rydvalová, Rydval, 2007)
1.1.2. Výhody a nevýhody outsourcingu Outsourcing je vhodný pro opakované, rutinní činosti, u kterých je možné používat jasné a měřitelné klíčové parametry. I přesto je před rozhodnutím o použití outsourcingu nutné důkladně zvážit, zda k němu u daného procesu vůbec přistoupit. Proto je důležité znát jeho výhody a nevýhody. V následující tabulce číslo 1a,b jsou shrnuty hlavní výhody a nevýhody outsourcingu ve srovnání s vlastními zdroji a procesy firmy. (Dvořáček, Tyll, 2010) I přes spoustu slabin, které outsourcing má je ovšem nutné zmínit, že velkou většinu nevýhod lze do určité míry eliminovat sepsáním vhodné smlouvy a výběrem spolehlivého dodavatele. Tab. 1a Výhody a nevýhody outsourcingu
OUTSOURCING
INSOURCING
• důkladnější zaměření na hlavní činnost
• vysoká operabilita
• přístup ke světové úrovni služeb
• menší riziko úniku interních informací
• nové technologie bez vedlejších nákladů
VÝHODY
• rychlejší nástup nových technologií • odpadá zodpovědnost za oblast a za její řízení • redukce investic • sdílení rizika s sposkytovatelem • přísun peněz • lépe se řídí okrajové aktivity • možnost snadnější fúze podniků
10
Tab. 2b Výhody a nevýhody outsourcingu
OUTSOURCING • nízká operabilita, nedostupnost v požadovaném čase • ztráta kontroly nad procesem, závislost na dodavatelích
INSOURCING • obtížné udržení světové úrovně • odpovědnost za oblast a její řízení
• nevratnost rozhodnutí bez vysokých nákladů
• nutnost investic do oblasti
• vyšší náklady případné změny
• riziko stagnace oblasti
NEVÝHODY
• nutnost řízení vztahu • rizika zadavatele • rizika nízké úrovně služby • rizika krachu poskytovatele • rizika uvíznutí v zastaralé technologii • nekontrolovatelné toky vnitřních informací mimo podnik • ztráta interních talentů • obtížně kvantifikovatelné přínosy • možnost vzniku právních a sociálních problémů
Zdroj: Dvořáček, Tyll, 2010, str 31
1.2
Insourcing
Insourcing – „je převzetí a začlenění služby nebo výroby produktu poskytované původně smluvně dodavatelsky do podnikatelských činností organizace.“ (Rydvalová, Rdydval, 2007, str. 5) Obecně řečeno je insourcing opakem outsourcingu. Dochází zde k opačné situaci, tedy k prohlubování hierarchické struktury společnosti a to integrací nakupovaných služeb. Dochází k začlenění nových aktivit. Tuto situaci znázorňuje obrázek číslo 2. (Rydvalová, Rydval, 2007)
11
Zdroj: Rydvalová, Rydval, 2007, str. 5 Obr. 2 Insourcing – schéma
Problémem zde může být jakási izolovanost obslužných činností vzhledem k dějství venku, ve skutečném světě. Dále také možná neznalost skutečných nákladů výroby a služeb při jejich spotřebě v podniku. (Doyle, 2006) K tomuto fenoménu se hodí poznamenat citát, který řekl Peter Drucker, americký ekonom, filosof a spisovatel, který je považován za zakladatele moderního managementu. (dumfinanci.cz, 2012) „Střediska poskytující obslužné a podpůrné služby zajišťované ve vlastní režii jsou de facto monopoly s velmi malou motivací ke zlepšování produktivity – chybí jim konkurence.“ (Doyle, 2006, str. 56) Pokud tedy tato střediska, spadající do jedné velké firmy, jednají jako monopol, zcela ovládají oblast své specializace a navíc také jako jediní disponují detailními znalostmi peněžní stránky těchto výrobků/služeb. Díky tomu mají zvýhodněnou pozici vůči vedoucím zaměstnancům firmy. Dále jsou ti, kteří zajišťují velmi specializované služby insourcingem, v současné době postaveni před problémy spojené s oceňováním a s porozuměním a řízením rizika. (Doyle, 2006)
12
2
Make or buy
Metoda Make or buy („Vyrob nebo kup“) je jednou z metod používaných firmou při rozhodování, zda proces při uvedení nového výrobku uskuteční v rámci vlastního výrobního procesu (insourcing), nebo ho zakoupí od dodavatelů (outsourcing). (Rydvalová, Rydval, 2007) Otázka využívání metody Make or buy představuje základní dilema, kterému čelí velká většina firem a společností. Dnešní obrovská konkurence nutí společnosti přehodnotit stávající služby, výrobní procesy a technologie s cílem zaměřit se na strategické činnosti. Společnosti však mají omezené své zdroje a nemusí tak být schopny zvládnout všechny tyto aktivity uvnitř firmy. Tato situace má za následek, že se význam této metody dostává stále více do povědomí organizací a následné rozhodování mezi zachováním stávajících technologií a procesů, nebo jejich nákup od vnějšího dodavatele a tímto se pokusit zlepšit chod celé společnosti. (ifm.eng.cam.ac.uk, 2012) Ještě před zhodnocením jednotlivých variant této metody musíme vzít v potaz jednotlivé vnitřní a vnější vlivy, které jsou ukazateli toho, zda jsou jednotlivé kompetence ve společnosti nadbytečné, nebo naopak zde chybí. Do vnějších vlivů můžeme zařadit například konkurenci, dodavatele, ekonomiku státu, ochranu životního prostředí a další. Pokud se jedná o podnik výrobní, metoda Make or buy se využívá v oblastech řízení dodavatelského retězce a logistických služeb, v systému podpory a technologií a procesu výroby. (Rydvalová, Rydval, 2007) Níže, na obrázku číslo 3 můžeme vidět přehledné schéma metody Make or buy.
13
Zdroj: ifm.eng.cam.ac.uk Obr. 3 Metoda Make od buy – schéma
2.1
Proces metody make or buy
Při používání metody Make or Buy je třeba postupovat podle plánu přesně daných kroků a tím docílit co největší efektivity. Proces této metody je rozčleněn do čtyř fází. Každá jednotlivá fáze je rozdělena na několik činností, které jsou pro ni specifické a pevně dané. První fáze se věnuje přípravným aktivitám a organizačním činnostem, jako je vytvoření odpovědného týmu, jeho proškolení a instruktáž, výběr vedoucího týmu, stanovení potřebných dokumentů a v neposlední řadě identifikace problémů, které předchází využití metody Mako or buy. Druhá fáze se týká hlavně sběru dat a jejich následného vyhodnocení, dále také vyplnění dokumentů z předchozí fáze. Musíme zde přihlédnout i k vnitřním a vnějším vlivům. Vše probíhá ve třech krocích. Po důkladném shromáždění dat následuje jejich statistické vyhodnocení, ve kterém musí být brána v úvahu důležitost každé ze zkoumaných oblastí. Druhý krok se zabývá hodnocením vnitřních a vnějších schopností za použití předchozích formulářů a výsledků. Třetí 14
krok se skládá ze zachycení nákladů vzniklých výrobou jak interně, tak i externě. Tyto náklady jsou následně porovnávány a hodnoceny. Ve třetí fázi se vytvářejí a porovnávají jednotlivé varianty. Zde se konstatují mezery v každé z oblastí a vyzdvihují se silné a slabé stránky těchto dvou možností. Dále zde probíhá analýza citlivosti, která testuje odolnost konečného výsledku. Čtvrtá a poslední fáze je věnována takzvané zpětné vazbě od celého pracovního týmu. Po interpretaci a výsledné formulaci výsledků nově vzniklých variant zde dochází k doporučení na konečné rozhodnutí. Na velkém množství případových studií bylo prokázáno, že tento proces je velmi užitečný a použitelný v praxi. Úspěšně pomáhá výrobním manažerům řešit „makeor-buy“ rozhodnutí a celistvým a strukturovaným způsobem jim pomáhá vytvářet jasné kroky a postupy. Na obrázku číslo 4 můžete tento proces vidět na zjednodušeném schématu. (ifm.eng.cam.ac.uk, 2012)
Zdroj: ifm.eng.cam.ac.uk Obr. 4 Schéma procesu metody Make or buy 15
2.2
Rozhodování a porovnávání variant Make X Buy
Mezi dva nejdůležitější faktory při zvažování a rozhodování se mezi make nebo buy patří všechny relevantní náklady dlouhodobého charakteru a dostupnost výrobní kapacity. Do analýzy varianty Make patří následující položky:
Náklady na skladování zásob
Přímé náklady výroby – mzdy výrobních dělníků
Nepřímé náklady – mzdy vedoucích a ostatních administrativních pracovníků
Náklady na materiál
Náklady související s kvalitou – náklady na reklamace, kvalitativní kontrolu, atd.
Náklady na vlastní kapitál – úroky z úvěrů
Pořizovací náklady – náklady spojené s nákupem
Manažerské náklady
Analýza varianty Buy zahrnuje:
Nákupní cena výrobku nebo služby
Náklady na příjem a kontrolu výrobku
Náklady na dopravu
Náklady spojené s pořízením – výběr dodavatele
Náklady související s kvalitou – náklady na reklamace
Z těchto dvou variant je jasné, že pokud firma zvolí variantu Buy, tedy rozhodne se pro outsourcing, odpadne většina nákladů na přímý personál a také i část nákladů na nepřímý personál, náklady na skladování materiálu, náklady spojené s vlastním kapitálem. Na druhou stranu nám vzrostou náklady spojené s pořízením výrobků a služeb, především náklady na dopravu a náklady na nákup. Na velmi zjednodušeném příkladu si teď vysvětlíme, kdy je která z těchto variant pro podnik výhodnější. Předpokládejme, že firma XY vyrábí náhradní díly. Momentálně na trhu stoupla poptávka po našem zboží, ale bohužel nemá dostatečnou kapacitu na její pokrytí. Je tedy nutné do vybavení investovat 2500000 Kč. V této situaci by jeden kus stál 16
100 Kč. Druhá alternativa by znamenala jednotlivé díly dodávat a to za 150 Kč/ks. V cenách za kus jsou již zahrnuty veškeré náklady s tímto spojené. Výpočet by tedy vypadal takto: 150*Q = 100*Q +2500000 50*Q = 2500000 Q = 50000 ks Tento výsledek lze vyložit tak, že pokud je poptávané množství menší než 50000 ks, je pro firmu výhodnější tuto výrobu outsourcingovat. V opačném případě, tzn., pokud by poptávané množství bylo větší než 50000, je pro firmu výhodnější provádět insourcing a investovat do rozšíření výroby. (enotes.com, 2012)
17
3 Proces metody Make or buy ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. Tato kapitola se bude věnovat procesu metody Make or Buy aplikované ve společnosti ŠKODA AUTO A.S. Pro tuto kapitolu bude určitě vhodné vysvětlit některé ze základních pojmů a oddělení ve ŠA.
KSC (Kompetenz-Strategie-Committee) – je to grémium ŠA, které zodpovídá, řeší a rozhoduje o případech Make or Buy. Jejími členy jsou útvary EC, VP, GM, N, GQ, T a Z.
EC – útvar vedení a organizace
VP – útvar plánování výroby
GM – útvar produktového managementu
N – útvar nákupu
GQ – útvar kvality
T – útvar vývoje (Česana)
Z – útvar lidských zdrojů
Za své dlouhé historie společnost ŠKODA AUTO a.s. řešila velkou spoustu situací, kde musela rozhodovat mezi outsourcinem a insourcingem. Bylo tedy třeba najít metodu, která by tyto dvě možnosti zhodnotila. Stala se jí metoda Make or Buy. Dnes je již pevně začleněna mezi ostatní praktiky této společnosti a zaobírá se jí speciální grémium Kompetenz-Strategie-Committee (KSC). Toto grémium je zodpovědné za řešení a rozhodování případů Make or Buy. Tato metoda se dělí na dvě skupiny, a to podle toho, zda se jedná o předsériový projekt (rozhodování v rámci vývoje produktu), nebo sériový projekt (rozhodování již v sériové výrobě, vyšší náklady oproti předsériovému produktu). Další odlišnosti v řešení této metody můžeme nalézt v tom, zda rozhoduje o službě, nebo výrobku. U služby se nejprve určí rozpočet nákladů střediska na celý rok, neznáme zde konkrétnější detaily ohledně jednotky. Výpočet u výrobku je přesně naopak. Nejprve útvar provede kalkulaci interních nákladu na jeden díl. Z tohoto se dále vypočítají přes roční produkci náklady na celou sérii. (interní materiály ŠA)
18
3.1
Rozsah činnosti metody Make or buy
Grémium KSC ŠKODA AUTO A.S. se zabývá rozhodováním, vyhodnocováním a řešením následujících případů Make or Buy: a) Insourcing/Outsourcing výroby dílů nebo služeb v předsériové výrobě – dochází zde k využití této metody na návrh jednoho z oddělení společnosti v rámci vývoje produktu, tzn. ještě předtím, než je daný produkt definitivně uveden do provozu. b) Insourcing/Outsourcing výroby dílů nebo služeb v sériové výrobě – metoda Make or Buy je zde prováděna až po zavedení produktu do výroby. Oproti předsériové fázi je zde podstatně více finančních a výrobních problémů. c) Zajištění výroby náhradních dílů po ukončení sériové výroby ve ŠA. d) Koncernové
obchody
na
základě
dohody
s dotčenými
organizačními
jednotkami v rámci ŠA. (interní materiály ŠA)
3.2
Příprava metody Make or buy
Žadatel ze ŠA požádá po předchozím projednání případu se zástupcem své oblasti v KSC útvar Controllingu centrálních oblastí, investic a nákladů (ECC) o provedení analýzy Make or Buy. Součástí požadavku musí být několik zásadních podkladů pro základní orientaci v případu: -
popis záměru, tzn. strategie, alternativy, financování,…
-
základní technické informace, jako jsou čísla a vizualizace dílů, layouty a další
-
koncept zajištění domácí výroby
-
vyhodnocení záměru (plochy, časy, personál, náklady, investice)
Útvar ECC může tento požadavek odmítnout a vrátit podklady zpět žadateli k doplnění či přepracování v případě nekompletnosti nebo špatné kvality. Útvar ECC zároveň prověří smysluplnost požadavku a rozhodne o nutnosti analýzy Make or Buy. V případě jakékoliv neshody s útvarem ECC může žadatel předložit záměr k rozhodnutí o dalším postupu grémiu KSC.
19
V dalším
kroku
žadatel
zajistí
vypracování
technického,
logistického
a
kvalitativního zadání. Útvar ECC dále vypracuje kalkulaci nákladů domácí výroby ŠA na základě podkladů žadatele a dotčených organizačních jednotek. Útvar ECC má právo prověřit veškeré podklady v případě jakýchkoli nesrovnalostí. Hotovou kalkulaci nákladů domácí výroby ŠA předá útvar ECC útvaru pro externí poptávku, a to jako podklad pro ověření přiměřenosti cenových nabídek externích dodavatelů. Útvar pro externí poptávku zajistí všechny cenové nabídky od externích dodavatelů. Po jejich vyhodnocení je předá útvaru ECC, který vypracuje analýzu Make or Buy. (interní materiály ŠA)
3.3
Rozhodnutí Make or buy na úrovni ŠKODA AUTO a.s.
Útvar ECC sdělí žadateli konečný výsledek analýzy Make or Buy a následně společně se zástupcem jeho oblasti v KSC se domluví na prezentaci daného případu. Dále se rozhodne o zadání výroby/služby a to buď na výrobu ve ŠA, nebo na zadání externímu dodavateli. Dalším krokem je připravení návrhu protokolu útvarem ECC, který ho předem zašle všem členům KSC. Po odsouhlasení protokolu ho útvar ECC archivuje. KSC může zažádat o zpětné prověření rozhodnutých případů, čímž kontrolují plnění zadaných cílů. (interní materiály ŠA)
20
4 Praktická část – konkrétní příklad z oddělení VSN – nářaďovny ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. Nyní přecházíme ke konkrétnímu příkladu z praxe společnosti ŠA. Poptávka přichází z útvaru VSN (nářaďovna). Nářaďovna je závod společnosti ŠA, specializující se na výrobu nářadí. Zabývá se kostrukcí, technologickou přípravou, výrobou a servisem nářadí pro výrobu automobilů. Cílem procesu je zajištění hospodárné a ekologicky šetrné výroby nářadí a přípravků v požadované kvalitě a termínech pro interní zákazníky v rámci Škoda Auto i externí firmy koncernu VW. (interní materiály ŠA) Pro lepší představu můžeme vidět halu nářaďovny na obrázku číslo 5.
Zdroj: auto.aktualne.centrum.cz Obr. 5 Hala nářaďovny
Právě zde nemají dostatečnou kapacitu pro výrobu karoserií a je nutno zařadit do výroby novou lisovací linku, pro kterou jsou potřeba k odzkoušení nářadí zapracovací a tušírovací lisy. V souvislosti s tzv. růstovou strategií ŠA a s důrazem na kvalitu a preciznost při výrobě automobilů, čelí ŠA požadavku, aby převzala odpovědnost za kompletní výrobu karoserií nových modelů. Výčet těchto jednotlivých dílů je uveden v obrázku číslo 6.
21
Zdroj: interní materiály ŠA Obr. 6 Výčet dílů, k jejichž vyrobení budou potřeba zapracovací a tušírovací lis
Současně s produktovou ofenzívou přichází navýšení počtu náběhů ze stávající 1 karoserie ročně na 3 karoserie za rok. Kvůli všem těmto novým požadavkům bylo třeba všeobecně navýšit výrobní kapacitu v nástrojové výrobě. Proto byl odsouhlasen nákup nové lisovací linky PXL 81 SERVO. Největším problémem ale bylo odzkoušení strojů velikosti XL, což znamenalo další potřebu zapracovacích a tušírovacích lisů. První fáze nákupu zapracovacího lisu už byla v rámci ŠA schválena pořídit interně, tedy insourcingem. V tomto příkladu se tedy bude jednat o druhou fázi pořízení zapracovacích a tušírovacích lisů. Na následujícím obrázku číslo 7 vidíme layout nářadovny a vyznačení míst pro nové zapracovací a tušírovací lisy.
22
Zdroj: Interní materiály ŠA Obr. 7 Layout nářadovny s vyznačenými místy pro lisy
Stávající lisy v hale nářaďovny jsou označeny světle modrou barvou. V první fázi k nim přibyl nový zapracovací lis (zelená barva), u kterého již bylo schváleno interní pořízení. Pro nás jsou důležité lisy vyznačené tmavě modrou barvou (dva tušírovací lisy a tři lisy zapracovací), protože právě o ně v tomto příkladu jde. (interní materiály ŠA)
4.1
Zapracovací a tušírovací lisy
Abychom mohli dále pokračovat, je příhodné vysvětlit si, co zapracovací a tušírovací lisy jsou. Zapracovací lisy fungují jako pomocné lisy, které napomáhají k seřízení lisů určených do lisovací linky. Jsou s těmito lisy identické. Tyto lisy jsou postaveny v nářaďovně, kde na nich pracují a seřizují 2 dělníci. Lisovací nářadí se po schválení kvalitou uvolní do sériové výroby do lisovací linky. Zapracovací lisy šetří kapacitu výrobních linek a samozřejmě i spoustu peněz. Využívají se nejen k úpravám nového nářadí, ale i k opravám a poruchám nářadí starého. Tento lis je pro lepší představu znázorněn na obrázku číslo 8.
23
Zdroj: Interní materiály ŠA Obr. 8 Zapracovací lisy
Tušírovací lisy slouží podobně jako zapracovací lisy k seřízení lisů do lisovací linky. Používají se k úpravě ploch nových tvářecích nástrojů pro plošné tváření. Také je obsluhují 2 dělníci. (interní materiály ŠA) Tušírovací lis je opět pro lepší představu zobrazen na obrázku číslo 9.
Zdroj: loiresafe.com Obr. 9 Tušírovací lis
4.2
Vypracování nabídky domácí výroby
Prvním krokem, ještě před zahájením výběrového řízení externích dodavatelů je vypracování technického zadání žádajícím útvarem VSN (nářaďovna) a jeho 24
předání útvaru nákupu, který na jeho základě může zahájit technická jednání s vhodnými dodavateli. Zároveň dochází k předání všech potřebných údajů k vypracování nabídky domácí výroby útvaru ECC. Pro vypracování nabídky domácí výroby potřebuje útvar ECC znát data, která jsou obsažená v tabulce číslo 2. Tab. 2 Údaje potřebné k výpočtu nabídky domácí výroby
Údaje potřebné k výpočtu Investice do lisů (Mil. EUR) Kapacita lisů (hodin/rok) Kurz CZK/EUR (pro rok 2011) Pracovní fond 1 pracovníka (hod.) Počet pracovních dnů v roce Počet nepřímých pracovníků na 5 lisů Celkový počet přímých pracovníků Roční sazba personálních nákladů (Kč) Odpisy (investice 12,3, 7 let odepisování, Mil. EUR) Režijní náklady (Mil. EUR) Náklady na energii (Mil. EUR)
12,3 35 100 24,5 7,5 260 30 84 510000 1,8 0,5 0,2
Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů ŠA
Pro lepší porozumění jednotlivých údajů v tabulce si je dále více přiblížíme a vysvětlíme jejich původ.
Investice do lisů – Hodnota 12,3 znamená nákup všech 5 lisů (3 zapracovací lisy a 2 tušírovací lisy) + náklady spojené s pořízením, konstrukcí a obráběním. Rozpad této částky na konkrétní náklady můžeme vidět v následující tabulce číslo 3.
25
Tab. 3 Jednotlivé náklady celé investice
Investiční měřítko
Mil. EUR
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Zapracovací a tušírovací lisy Zapracovací lis Zapracovací lis Zapracovací lis Tušírovací lis Tušírovací lis
2 2.1 2.2 2.3 2.4
Obrábění a infrastruktura Plánování Konstrukce Zásobování energií Ostatní
10,45 3,72 2,38 2,38 0,985 0,985 1,89 0,1 1,42 0,33 0,04
Celkem
12,34
Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů ŠA
Kapacita lisů – Kapacita lisů je zde uváděna v hodinách za rok. Tvoří ji počet hodin za rok, které budou na každém z lisů odpracovány. Rozpad této částky si opět ukážeme v tabulce níže.
Tab. 4 Kapacitní využití strojů a rozpad investice na jednotlivé náklady
Kurz 24,50 CZK/EUR Fáze I (již zakoupený lis) Fáze I - celkem (Mil. EUR) Fáze II (lisy, o kterých jednáme)
Pozice Zapracovací lis Konstrukce a obrábění
Zapracovací lis Zapracovací lis Zapracovací lis Tušírovací lis Tušírovací lis Konstrukce a obrábění
Fáze II (Mil. EUR)
Investice Mil. EUR 4,6 0,8 5,4
Využití % výkonu Hodiny/rok 133% 7800 7800
3,7
133%
7 800
2,4 2,4 1,0 1,0 1,9
133% 133% 100% 100% -
7 800 7 800 5 850 5 850 -
12,3
35 100
Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů ŠA
Na základě této tabulky můžeme vidět, že celkovou kapacitu lisů získáme sečtením jednotlivých kapacit, každého lisu zvlášť. Každý lis má přidělená procenta, na základě kterých je možné spočítat jednotlivé kapacity. Základní hodnotou (100%) je 5850. 26
Kurz CZK/EUR – Kurz 24,5 CZK/EUR je platným kurzem pro rok 2011.
Pracovní fond 1 pracovníka – Hodnota 7,5 neznamená nic jiného, než že pracovní doba 1 pracovníka v třísměnném provozu je 7,5 hodin.
Počet pracovních dnů v roce – Po odečtení od všech dnů v roce (365) sobot, nedělí, státních svátků a dnů pracovního volna získáme průměrnou hodnotu 260 dnů. (Plánovací kalendář ŠA pro rok 2011, interní materiály ŠA)
Počet nepřímých pracovníků na 5 lisů – 30 pracovníků získáme jednoduchým výpočtem. Víme, že jeden lis obsluhují 2 pracovníci. Ve společnosti ŠA je třísměnný provoz a počet lisů je 3. Je to tedy: 2 x 3 x 5 = 30
Celkový počet přímých pracovníků – 84
Roční sazba personálních nákladů – 510 000 Kč
Odpisy – Částku 1,8 Mil. EUR docílíme výpočtem klasického lineárního odpisu. Víme, že lisy mají životnost 7 let (Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů; Příloha č. 1, odpisová skupina 2-32) a celková investice do lisů byla 12,3 Mil. EUR. Jednoduchý vzoreček na výpočet lineárního odpisu je investice/doba životnosti. Výpočet tedy bude vypadat takto: 12,3 / 7 = 1,8
Režijní náklady – jsou to náklady, které jsou spojené s provozem a vedením podniku. V našem případě dosahují částky 0,5 Mil. EUR.
Náklady na energii – V našem příkladě činí 0,2 Mil. EUR
Ve chvíli, kdy jsou dispozici všechny tyto hodnoty uvedené výše, může útvar ECC spočítat a zkompletovat nabídku domácí výroby. Pro konkrétní a konečnou hodnotu domácí nabídky musí útvar ECC vypočítat vnitřní personální náklady, režijní náklady a odpisy všech pěti lisů. Tyto hodnoty nám po sečtení dají konečnou nabídku domácí výroby. Vnitřní personální náklady jsou v tomto případě mzdy, příplatky, prémie a odměna výrobních dělníků, kteří přímo pracují na těchto strojích. (Synek, 2007) V tomto případě
se
spočítají
vynásobením
počtu
zaměstnanců
s roční
sazbou
personálních nákladů. Jelikož je tento výsledek v českých korunách, musíme tento výsledek vydělit kurzem CZE/EUR. Je to tedy (30 x 510.000) / 24,5 = 624489,5 EUR. Pro naše další výpočty bude jednodušší tento výsledek převést a zaokrouhlit na miliony EUR, tedy 0,6 Mil EUR.
27
Dále je nutné vypočítat režijní náklady. Jsou to náklady vynaložené na celé množství výrobku a na zajištění chodu celého podniku. Nelze je stanovit přímo na jednotku, proto se zúčtují pomocí přirážek na základě určitých klíčů nepřímo. (Doyle, 2006) Tyto náklady se spočítají jako součet režijních nákladů a nákladů na energii vydělené celkovým počtem zaměstnanců nářaďovny. Tento výsledek ještě vynásobíme počtem pracovníků na jeden lis. Výpočet tedy bude vypadat takto: ((0,5 + 0,2) / 84) x 30 = 0,247. Zaokrouhlíme na jedno desetinné číslo – 0,2 mil EUR. A v neposlední řadě je nutné do výpočtu zahrnout odpisy. V tomto případě volíme lineární výpočet odpisů, které se vypočítají jako poměr celkové investice a počtu let její životnosti. Tyto lisy mají životnost 7 let. Výpočet tedy bude vypadat následovně: 12,4/7 = 1,8 mil. EUR. Finálním krokem je součet všech tří předchozích výpočtů, které nám dohromady dají konečnou částku nabídky domácí výroby. Výpočet tedy bude mít následující podobu: 0,6 + 0,2 + 1,8 = 2,6. Výsledek tedy znamená, že investování do domácí výroby, bude ŠA ročně stát 2,6 mil. EUR. Tyto údaje nalezneme v následující tabulce číslo 5. Pro lepší přehlednost jsou zde klíčové údaje pro výpočet domácí nabídky z předchozí tabulky uvedeny znovu. (Interní materiály ŠA) Tab. 5 Výpočet nábídky domácí výroby
Údaje potřebné k výpočtu Investice do lisů (Mil. EUR) Kapacita lisů (hodin/rok) Kurz CZK/EUR Pracovní fond 1 pracovníka (hod.) Počet pracovních dnů v roce Počet pracovníků na 5 lisů Celkový počet přímých pracovníků Roční sazba personálních nákladů (Kč) Odpisy (investice 12,3, 7 let odepisování, Mil. EUR) Režijní náklady (Mil. EUR) Náklady na energii (Mil. EUR) Nabídka domácí výroby Vnitřní personální náklady (30 pracovníků) Režijní náklady + energie) Odpisy (investice 12,3, 7 let odepisování) Náklady na domácí výrobu celkem Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů ŠA
28
12,3 35 100 24,5 7,5 260 30 84 510000 1,8 0,5 0,2 Mil. EUR 0,6 0,2 1,8 2,6
4.3
Porovnání externích nabídek
Dalším bodem je porovnání nabídek potenciálních dodavatelských firem, poskytnutých z oddělení nákupu. Tyto nabídky můžeme vidět v tabulce číslo 6. Tab. 6 Nabídky potencionálních externích dodavatelů
Nabídky externích dodavatelů v Mil. EUR/rok MATADOR Externí náklady na lis + operace Externí dělník Externí dělník Externí zpracování Interní dělník ŠA Interní dělník ŠA Náklady na služební cestu Cestovné Celkem (Mil. EUR)
2,5 1,4 1,4 0,4 0,1 0,1 0,1 0,4 6,4
KUKA
4,6 1,8 1,8 0,6 0,1 0,1 0,03 0,4 9,4
SCHULER
VOESTALPINE
4,5 2,1 2,1 0,8 0,1 0,1 0,05 0,4 10,2
4,8 2,1 2,1 0,6 0,1 0,1 0,05 0,4 10,3
TECHNICKY NEVYHOVUJE Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů ŠA
Tabulka obsahuje 4 potencionální dodavatele, firmu MATADOR, KUKA, SCHULER a VOESTALPINE a rozložení jednotlivých nákladů. Nabídka se skládá z jednoho slovenského dodavatele (MATADOR) A 3 německých dodavatelů. O převážně německé dodavatele se jedná z toho důvodu, že v Evropě tyto lisy velikosti XL nikdo jiný nevyrábí. Tabulka je rozčleněna na externí náklady na lis a operace s ním spojené, dále náklady na 2 externí dělníky a náklady na externí zpracování a obrábění. Dále musíme připočíst i interní náklady ŠA také na 2 dělníky, kteří musí na projekt dohlížet u dodavatelů. S tím souvisejí náklady na jejich služební cestu a cestovné. Ze čtyř potencionálních dodavatelů technicky a kvalitativně dodavatel MATADOR nevyhovoval – proto je z nabídky vyřazen a označen červenou barvou. Ze zbylých tří dodavatelů se po finanční stránce nejlépe jevil dodavatel KUKA, kde by náklady na jeho dodávku celkem činili 9,4 mil EUR ročně. (interní materiály ŠA.)
29
4.4
Konečné rozhodnutí
Konečným krokem v tomto příkladu je porovnání domácí výroby společnosti ŠA a nákladů od nejlépe vycházejícího dodavatele. V našem případě jde o porovnání nákladů na dodavatele KUKA, které činí 9,4 mil EUR za rok a částky 2,6 mil EUR, která znamená náklady na domácí výrobu ŠA. Tato situace je nastíněna v jednoduché tabulce číslo 7 níže. Je zde znovu znázorněn rozpad částky nákladů domácí výroby v porovnání s nejlepší možnou dodavatelskou nabídkou. Tab. 7 Tabulka konečného rozhodnutí
FÁZE II Nejlepší nabídka
Mil. EUR/ROK
Kapacita 3 zapracovacích lisů a 2 tušírovacích lisů (hod/rok) Externí nabídka - firma KUKA Domácí výroba (celkem) Nepřímé personální náklady Režijní náklady + Energie Odpisy (investice, odepisováno na 7 let) Provozní zisk před zdaněním (úspora/ztráta)
35 100 9,4 -2,6 -0,6 -0,2 -1,8 6,8
Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů ŠA
Z tabulky lze přehledně zjistit, která z variant je finančně pro ŠA výhodnější. Z těchto údajů jasně plyne, že při volbě domácí výroby, ŠA uspoří 6,8 mil EUR za rok oproti potencionálnímu externímu dodavateli KUKA. Z tohoto pohledu je tedy určitě výhodnější investovat do domácí výroby. Dalším důležitým krokem je spočítat návratnost (renditu) dané investice. Důležitým efektem investice je určitě její zisk. „Vychází se z toho, že jak změny v objemu výroby, tak změny v nákladech, které investice vyvolá, se promítnou v zisku, který tak dostatečně charakterizuje přínos investice.“ (Synek, 2007, str. 302) Výnosnost investice – ROI (Return on Investment) se spočítá podle následujícího vzorce:
,
30
Kde Zr znamená průměrný čistý roční zisk z investice, a IN jsou náklady na investici. V našem konkrétním příkladu potřebujeme k výpočtu výnosnosti investice hodnoty z tabulky číslo 8. Tyto údaje jsou hodnoty z předchozích tabulek a výpočtů. Tab. 8 Tabulka hodnot pro výpočet ROI
Položka Zisk před zdaněním v Mil. EUR Odpisy v Mil. EUR Investice v Mil. EUR Míra zdanění
Hodnota 6,7 1,8 12,3 35%
Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů ŠA
Výpočet tedy bude vypadat následovně: Hodnotu 8,4 jsme získali součtem zisku před zdaněním a odpisů. Tato hodnota byla klíčová pro výpočet zisku po zdanění. Tuto míru zdanění jsme spočítali jako 35 % (Zákon č. 5861992 Sb., o daních z příjmů; Příloha číslo 1, odpisová skupina 2-32) ze zisku před zdaněním + odpisy. Do jmenovatele se dosadí celá investice do lisů, tedy 12,3. Dosazením všech těchto hodnot získáme číslo 0,44. Vynásobením tohoto čísla 100 dostaneme hodnotu v procentech. Výnosnost investice je tedy 44 %. Tab. 9 Tabulka výsledku výnosnosti investice
Investice v Mil. EUR Výnosnost investice po zdanění
12,3 44%
Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů ŠA
Tabulka číslo 9 nám tedy říká, že investice v hodnotě 12.3 Mil. EUR podniku ŠA přinese výnosnost 44 %. Výnosnost této investice je vysoká. Splnila i podmínku hranice pro rozhodnutí o uskutečnění záměru investice do domácí výroby. Tato hranice je ve ŠA 17%. (interní materiály ŠA)
31
Dále zde můžeme spočítat dobu návratnosti investice. Doba návratnosti investice je období, za které se výnosy z investice vyrovnají počátečním kapitálovým výdajům na tuto investici. (Kislingerová, 2007) V našem příkladu dobu návratnosti investice spočítáme z hodnot, které jsme spočítali výše. K výpočtu použijeme hodnotu provozního zisku před zdaněním (6,8 Mil. EUR), odpisy (1,8 Mil. EUR) a náklady na investici (12,3 Mil. EUR). Výpočet bude vypadat následovně: Výsledek znamená, že investice se společnosti ŠA vrátí za 1,4 roku.
32
Závěr Závěrem bych chtěla říci, že je velmi důležité, aby si každá společnost, nejen ŠKODA AUTO a.s. ujasnila, jaké má cíle a možnosti. Mezi tato rozhodnutí také patří to, zda je pro ni výhodnější outsourcovat či insourcovat. Jakým způsobem bude asi probíhat spolupráce a komunikace s dodavatelem. Protože správné rozhodnutí ohledně těchto dvou metod je silným nástrojem pro pokrok a zdokonalení fungování podniku. Toto všechno je důležité pro úspěch společnosti ŠA v cílené růstové strategii. Aby právě tato strategie byla co nejvíce úspěšná, musí tedy automobilka obzvláště pečlivě posuzovat a rozhodovat o Make or buy kompetencích. Díky své velikosti a rozlehlosti závodů může ŠA spoustu svých výrobních činností pokrýt sama. Jsou zde však i činnosti a především služby, které je pro společnost lepší delegovat na externí dodavatele, tedy outsourcovat. V tomto případě je důležité a nutné nastavit podmínky, za kterých bude externí obchodní partner své služby poskytovat přesně a včas dle dodavatelských smluv. Jejich nedodržení by určitě mělo znamenat pro dodavatele vysokou pokutu či sankci. Možnost outsourcingu znamená pro společnost nejen úsporu nákladů, ale i času a místa. V této bakalářské práci jsem se snažila shrnout základní informace nejen o metodě Make or buy, ale i o důležitých pojmech jako je insourcing a outsourcing. Dále jsem se pokusila nastínit rozhodování touto metodou v konkrétním případu ze společnosti ŠKODA AUTO a.s. Toto rozhodování vyžaduje dobrou znalost alespoň základu finančního řízení podniku, včetně základních vzorců a výpočtů. Lidé, kteří se tomuto věnují, musí mít analytické myšlení, měli by být zodpovědní a samostatní. Určitě je zde potřeba výborná znalost práce s počítačem, především v programu Excel. Myslím, že toto téma je ale tak specifické a obsáhlé, že není jednoduché do něj hned vniknout. Ve ŠA bouhžel stále neexistují pro tuto metodu žádné směrice ani materiály, které by napomohly případnému nováčkovi do této problematiky zasvětit. Proto se domnívám, že pro lepší porozumění této problematice by bylo vhodné sestavit právě již výše zmíněnou interní směrnici či materiál, který by
33
dopomohl tuto nelehkou situaci porozumění vyřešit. Určitě by toto přispělo k celkovému zlepšení povědomí o této metodě jak nově příchozím, tak stávajícím zaměstnancům, a to nejen na oddělení ECC.
34
Seznam literatury DOYLE, D. P. Strategické řízení nákladů. Cost Control a strategic guide. 1. vyd. Praha: ASPI, 2006. 227 s. ISBN 80-7357-189-7. DVOŘÁČEK, J. -- TYLL, L. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. 1. vyd. Praha: C.H.BECK pro praxi, 2010. 183 s. ISBN 978-80-7400-010-2. KISLINGEROVÁ, E. Manažerské finance+CD. 2. přepracované a doplněné vydání. 2. vyd. Praha: C.H.BECK, 2007. 745 s. ISBN 978-80-7179-903-0. Obrázek procesu Make or buy. [online], 2012, [11. října 2012]. Dostupné z: http://www.google.cz/imgres?imgurl=http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/uploads/Resea rch/CSP/industrialmvb.gif&imgrefurl=http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/csp/m vb/&h=360&w=614&sz=8&tbnid=8rfM8es3nopKM:&tbnh=73&tbnw=124&prev=/search%3Fq%3Dmake%2Bor%2Bbuy%2Bprocess %26tbm%3Disch%26tbo%3Du&zoom=1&q=make+or+buy+process&usg=__yZ9S v4jdtPqUEyIoktjHNsOGsqc=&docid=bSVlqCQ7QLxtCM&hl=cs&sa=X&ei=bYB2U MT6NNCk4ASHq4DYCA&ved=0CCgQ9QEwAQ&dur=52 Obrázek nářaďovny ve ŠA. [online], 2010, [16. října 2012]. Dostupné z: http://auto.aktualne.centrum.cz/fotogalerie/2010/09/20/naradovna-ve-skoda-autoslavila-vyroci-110-let/ Obrázek tušírovacího lisu. [online], 2012, [22. listopadu 2012]. Dostupné z: http://www.loiresafe.com/intranet/uploads/imagenes/productos/imagen_med/198_ 04.jpg Peter Drucker. [online], 2012, [18. října 2012]. Dostupné z: http://dumfinanci.cz/clanky/483-peter-drucker/ Rozhodnutí Make or buy. [online], 2012, [11. října 2012]. Dostupné z: http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/csp/mvb/ Rozhodnutí Make-or-buy. [online], 2012, [14. října 2012]. Dostupné http://www.enotes.com/make-buy-decisions-reference/make-buy-decisions
z:
RYDVALOVÁ, P. -- RYDVAL, J. Outsourcing ve firmě. Průvodce pro manažera s tipy pro české prostředí. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 102 s. ISBN 97880-251-1807-8. Schéma procesu Make or buy. [online], 2012, [14. října 2012]. Dostupné z: http://www.google.cz/imgres?q=make+or+buy+process&hl=cs&sa=X&biw=1280&b ih=673&tbm=isch&prmd=imvns&tbnid=YRiHNfybkV6K6M:&imgrefurl=http://www.if m.eng.cam.ac.uk/research/csp/mvb/&docid=bSVlqCQ7QLxtCM&imgurl=http://ww w.ifm.eng.cam.ac.uk/uploads/Research/CSP/industrialmvb2.gif&w=489&h=343&ei =WZChULCcG4bc4QSByoGoBQ&zoom=1&iact=hc&vpx=376&vpy=155&dur=393 0&hovh=188&hovw=268&tx=170&ty=96&sig=109171303923749052468&page=1 &tbnh=140&tbnw=200&start=0&ndsp=13&ved=1t:429,r:1,s:0,i:72 35
SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 4., aktualizované a rozšířené vydání. 4. vyd. Praha: GRADA, 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4.
36
Seznam obrázků a tabulek 1.1.3. Seznam obrázků Obr. 1 Outsourcing – schéma ................................................................................ 9 Obr. 2 Insourcing – schéma ................................................................................. 12 Obr. 3 Metoda Make od buy – schéma ................................................................ 14 Obr. 4 Schéma procesu metody Make or buy ...................................................... 15 Obr. 5 Hala nářaďovny ......................................................................................... 21 Obr. 6 Výčet dílů, k jejichž vyrobení budou potřeba zapracovací a tušírovací lis .. 22 Obr. 7 Layout nářadovny s vyznačenými místy pro lisy ........................................ 23 Obr. 8 Zapracovací lisy ........................................................................................ 24 Obr. 9 Tušírovací lis ............................................................................................. 24
1.1.4. Seznam tabulek Tab. 1a Výhody a nevýhody outsourcingu ............................................................ 10 Tab. 1b Výhody a nevýhody outsourcingu ............................................................ 11 Tab. 2 Údaje potřebné k výpočtu nabídky domácí výroby .................................... 25 Tab. 3 Jednotlivé náklady celé investice .............................................................. 26 Tab. 4 Kapacitní využití strojů a rozpad investice na jednotlivé náklady ............... 26 Tab. 5 Výpočet nábídky domácí výroby................................................................ 28 Tab. 6 Nabídky potencionálních externích dodavatelů ......................................... 29 Tab. 7 Tabulka konečného rozhodnutí ................................................................. 30 Tab. 8 Tabulka hodnot pro výpočet ROI ............................................................... 31 Tab. 9 Tabulka výsledku výnosnosti investice ...................................................... 31
37
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Martina Konečná
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Make or buy ve společnosti ŠKODA AUTO a.s.
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Tomáš Krabec, Ph.D., MB
KATEDRA
KFRP - Katedra finančního řízení podniku
POČET STRAN
39
POČET OBRÁZKŮ
9
POČET TABULEK
9
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Tato bakalářská práce se zabývá strategickým rozhodováním společnosti ŠKODA AUTO a.s. a problematikou metody Make or buy. Dále také vysvětlení základních pojmů, jako je insourcing, outsourcing a v neposlední řadě samotné metody Make or buy .
ROK ODEVZDÁNÍ
2012
Praktická část se zabývá příkladem z praxe, z prostřetí společnosti ŠKODA AUTO a.s. Příklad je z oblasti nářaďovny a hlavním cílem této analýzy je rozhodnutí o vhodnosti mezi využitím insourcingu, či outsourcingu zapracovacích a tušírovacích lisů.
KLÍČOVÁ SLOVA
Make or buy, Insourcing, Outsourcing, ŠKODA AUTO a.s.
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ano
38
ANNOTATION AUTHOR
Martina Konečná
FIELD
6208R087 Business Management and Sales Make or buy in the company ŠKODA AUTO a.s.
THESIS TITLE
SUPERVISOR
doc. Ing. Tomáš Krabec, Ph.D., MB
DEPARTMENT
KFRP - Department of Financial Management
NUMBER OF PAGES
39
NUMBER OF PICTURES
9
NUMBER OF TABLES
9
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
YEAR
2012
This bachelor thesis deals with strategic decisions of SKODA AUTO a.s. and Make or buy method. It also explains the basic concepts such as insourcing, outsourcing and, last but not least Make or buy method. The practical part deals with an example from praxis from environs of SKODA AUTO a.s. The example is from the Potting Shed and the main aim of this analysis is the decision between using suitability of insourcing or outsourcing of incorporate and scrape presses.
KEY WORDS
Make or buy, Insourcing, Outsourcing, SKODA AUTO a.s.
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: Yes
39
