KLM: in beeld. Samen ondernemen

KLM: 04 | 05 in beeld

Samen ondernemen

Dit jaaroverzicht is geen jaarverslag of duurzaamheidsverslag in de wettelijke zin van het woord. Het bevat informatie over de prestaties van de KLM Groep in de periode 1 april 2004 tot en met 31 maart 2005. Het doet verslag van KLM’s voortdurend zoeken naar een balans tussen de bedrijfsresultaten en de belangen van mensen en milieu (‘people, planet, profit’). Wij willen ‘samen ondernemen’, in dialoog met al onze ‘stakeholders’.

Voor uitgebreide aandeelhouders- en overige financiële informatie verwijzen we u naar het Air France-KLM Jaarverslag 2004 | 2005. Nadere informatie over het duurzaamheidsbeleid geeft het Air France-KLM Duurzaamheids verslag 2004 | 2005. KLM deponeert haar jaarverslag en jaarrekening over het verslagjaar 2004 | 2005 bij de Kamer van Koophandel. Aanvullende cijfermatige informatie over duurzaamheid is te vinden op de KLM website: www.klm.com/duurzaamheid

Kerncijfers

2

Profiel

3

Bericht van de President-directeur

4

Economische dimensie

8

Commerciële ontwikkelingen

14

Passenger Business

15

transavia.com

18

Cargo Business

19

Engineering & Maintenance Business

21

Mensen, werk en samenleving

24

Onze klanten

25

Onze mensen

29

Onze maatschappelijke verantwoordelijkheid

32

Omgeving

34

Corporate governance

40

Overzichten

KLM: 04 | 05 in beeld

Bestuur

42

Balans

43

Winst- en verliesrekening

44

Kasstroomoverzicht

45

Productie- en vervoerscijfers

46

Vlootsamenstelling

47

Colofon

48

1

04 | 05

03 | 04

EUR

EUR

Bedrijfsinkomsten

6.441

5.877

Bedrijfslasten

6.181

5.757

Bedrijfsresultaat

260

120

In % van de bedrijfsinkomsten

4,0

2,0

Resultaat voor belastingen

146

31

91

24

Nettoresultaat

Werkzaam vermogen

4.772

4.786

Rendement op het werkzaam vermogen (%)

5,8

2,7

Netto rentedragende schulden in % van het eigen vermogen

143

197

Rentedekkingsratio

2,1

1,3

Vervoer (in miljoenen passagierskilometers)

64.125

57.784

Productie (in miljoenen stoelkilometers)

78.274

72.099

81,9

80,1

Vervoer (in miljoenen vrachttonkilometers)

4.744

4.392

Productie (in miljoenen vrachttonkilometers)

6.256

5.719

75,8

76,8

Productie- en vervoerscijfers Passenger

Bezettingsgraad (%) Cargo

2

Kerncijfers

Benuttingsgraad (%)

Financiële positie Geconsolideerde cijfers in miljoenen euro’s, tenzij anders aangegeven

Kasstroom uit operationele activiteiten

496

303

Kasstroom uit investeringsactiviteiten

-375

-507

121

-204

29.156

29.849

900

1.333

30.056

31.182

1.364

1.100

31.420

32.282

Vrije kasstroom

Gemiddeld aantal fulltime equivalenten KLM Groep Vast Tijdelijk

In dienst van KLM Groep Inhuur

Koninklijke Luchtvaart Maatschappij n.v. (klm) is een wereldwijd opererende luchtvaartmaatschappij. klm vormt het middelpunt van de klm Groep, waar ook klm cityhopper en transavia.com deel van uitmaken. klm fuseerde op 6 mei 2004 met Air France. Beide luchtvaartmaatschappijen opereren nu onder de Air France-KLM holding. Ze hebben in Amsterdam Airport Schiphol* en Parijs Charles de Gaulle elk hun eigen thuisbasis (hub) en richten zich op drie kernactiviteiten: vervoer van passagiers, vrachtvervoer en vliegtuigonderhoud. De fusie brengt voor klm, naast concrete synergievoordelen, vooral een sterkere marktpositie en een breder productaanbod mee. Air France-KLM is de grootste Europese luchtvaartgroep. Op 13 september 2004 traden klm en haar partners Northwest Airlines en Continental Airlines toe tot de SkyTeam alliantie, die nu met negen aangesloten luchtvaartmaatschappijen de op een na grootste ter wereld is. Dit maakt klm tot een speler in een sterk mondiaal luchtvaartverband met een belangrijke rol in de drie zwaartepunten van de wereldeconomie: Noord-Amerika, Europa en Azië. klm – met haar partner Kenya Airways – en Air France hebben bovendien een sterke positie in Afrika.

Profiel

klm is een netwerkmaatschappij. In nauwe samenwerking met Air France biedt klm passagiers en verladers wereldwijd meer dan 230 bestemmingen aan. Dit zijn zowel rechtstreekse verbindingen als verbindingen via een andere luchthaven. De klm Groep vliegt naar 128 steden in 65 landen op vijf continenten. In het verslagjaar 2004 | 2005 vervoerde de klm Groep meer dan 20 miljoen passagiers en meer dan 600.000 ton vracht en verrichtte zij technisch onderhoud van vliegtuigen, motoren en componenten voor meer dan 20 luchtvaartmaatschappijen. De klm Groep beschikt over een moderne vloot van 181 vliegtuigen en had per 31 maart 2005 34.848 mensen in dienst, van wie 31.051 in Nederland en 3.797 daarbuiten. In het verslagjaar 2004 | 2005 bedroeg de omzet eur 6.441 miljoen en het bedrijfsresultaat eur 260 miljoen. klm streeft naar een duidelijke voorkeurspositie bij passagiers, verladers en klanten voor technisch onderhoud. Doel hiervan is een structurele en positieve bijdrage aan het resultaat van Air France-KLM te leveren. Aan haar medewerkers wil klm een stimulerende en dynamische werkomgeving bieden. Voorts wil klm een wederzijds profijtelijke verhouding creëren met haar partners en goede betrekkingen onderhouden met overige belanghebbenden. De luchtvaart is een industrie die per definitie zichtbaar aanwezig is in de samenleving. Er zijn veel verschillende ‘stakeholders’ bij betrokken. Rondom de sector spelen bovendien allerlei regionale en internationale thema’s met hun eigen politieke lading. klm is zich bewust van haar invloed op mensen, maatschappij en milieu en van de noodzaak de verschillende belangen zorgvuldig af te wegen. Zij streeft naar een balans tussen de belangen van het bedrijf en die van de omgeving. klm beseft dat duurzaam ondernemen een voorwaarde is om het draagvlak voor het realiseren van haar bedrijfsdoelen te behouden. Dit verslag geeft weer hoe daar in het verslagjaar op diverse fronten aan is gewerkt.

*

In de verdere tekst verwijzen de termen ‘Schiphol’ en ‘luchthaven Schiphol’ naar Amsterdam Airport Schiphol c.q. de Schiphol Group.

3

4

Bericht van de President-directeur

Een solide uitgangspositie voor de lange termijn

De KLM-directie Van links naar rechts: Cees van Woudenberg Peter Hartman Frédéric Gagey Leo van Wijk

We houden de opgaande lijn vast

klm kijkt terug op een uitstekend jaar. Uiteraard werkte de enorme stijging van de brandstofkosten negatief door in het bedrijfsresultaat, dat desondanks eur 260 miljoen positief bedroeg. Het is een aanzienlijke verbetering ten opzichte van het eveneens positieve resultaat van eur 120 miljoen in het vorige verslagjaar. Het bedrijfsresultaat is te danken aan een stijging van de inkomsten met 10% en verdere implementatie van kostenmaatregelen in combinatie met productiviteitsverbetering. Het kostenbesparingsprogramma dat wij twee jaar geleden in gang hebben gezet, heeft zijn vruchten afgeworpen. De destijds voorziene kostenverlaging van eur 650 miljoen is zo goed als gerealiseerd. De implementatie van een aantal maatregelen van dit programma loopt nog door in het nieuwe verslagjaar. De margeverbetering die we hiermee hebben bereikt, wordt echter tenietgedaan door twee externe factoren: de voortdurende druk op de tarieven en de forse stijging van de brandstofprijzen. Daar staat tegenover dat we onze positie verbeterden door te investeren in innovatie (zoals e-business en vlootvernieuwing), dat we de eerste vruchten plukten van de fusie met Air France en dat de samenwerking met Northwest Airlines zeer succesvol is voortgezet. Ontwikkelingen per business

KLM kijkt terug op een even veelbewogen als historisch jaar. We hebben langs twee lijnen onze concurrentiepositie aanzienlijk verstevigd en daarmee invulling gegeven aan onze strategie. Op eigen kracht hebben we een flinke stap voorwaarts gezet in de richting van winstgevende groei. We zijn weer gegroeid in capaciteit en in resultaat ondanks de negatieve invloed van de hoge olieprijzen. Bovendien zetten we samen met Air France een innovatieve, toonaangevende luchtvaartgroep neer die zich mondiaal kan meten. Dit en de

De Passenger Business realiseerde een forse inkomstenstijging. Er werd meer capaciteit ingezet en ondanks dat nam de bezettingsgraad verder toe. Daarnaast werden aanzienlijke kostenbesparingen bereikt. Het bedrijfsresultaat is daardoor sterk gestegen ten opzichte van het vorige verslagjaar. Het proces van boeken tot ‘boarden’ is eªciënter en transparanter gemaakt door de verdere implementatie van e-business. De klant waardeert het gemak en het gevoel van controle dat daarmee gepaard gaat. klm is de eerste Europese luchtvaartmaatschappij die de hele e-businessketen introduceert, die reikt van online boeken en het gebruik van elektronische tickets, tot het elektronisch inchecken en zelf de instapkaart printen. klm’s ‘charter-’ en ‘low cost’-onderneming transavia.com voerde in het verslagjaar een belangrijke herpositionering door en liet een stijging van omzet en bedrijfsresultaat zien. Ook de Cargo Business versterkte haar positie op alle fronten. Zowel de omzet als het bedrijfsresultaat nam toe. Deels in het verlengde van de samenwerking met Air France werden nieuwe initiatieven ontwikkeld. Die sluiten goed aan bij de behoeften van klanten, zo bleek uit presentaties aan de diverse doelgroepen in de loop van het verslagjaar. De Engineering & Maintenance Business liet een licht verbeterd operationeel resultaat zien. Het verslagjaar stond in het teken van de opening van de nieuwe motorenwerkplaats. Die biedt de kwaliteit en kwantiteit die passen in de toekomstvisie van het onderhoudsbedrijf.

synergievoordelen – verwacht en deels al Kostenbeheersing en flexibilisering

gerealiseerd – die ook in de toekomst zullen doorwerken, geven KLM voor de lange termijn een solide uitgangspositie.

Dat we de opgaande lijn dit verslagjaar wisten vast te houden, is zeer bemoedigend. Dat geldt des te meer daar de luchtvaartindustrie de laatste jaren in zwaar weer zit. Ondanks de goede resultaten moeten we dus alles op alles blijven zetten om de kosten per eenheid te beheersen. Structurele kostenbesparingen en het maximaal benutten van synergievoordelen dragen daaraan bij. Een ander middel om ons doel te bereiken is verdere productiviteitsverbetering. Als we de beschikbare menskracht flexibeler kunnen inzetten, is hier nog veel te winnen. In het verslagjaar zijn pilotprojecten uitgevoerd

5

die laten zien dat een creatievere invulling van roosters goede resultaten geeft. Ook blijkt het te leiden tot roosters waar medewerkers zich prettig(er) bij voelen. Kostenbeheersing en productiviteitsverbetering vormen ook het leidende motief voor de cao-onderhandelingen. Verbetering van de arbeidsvoorwaarden mag niet ten koste gaan van een gezonde winstgevendheid. In de huidige markt met zijn felle concurrentie is verlaging van de kosten per eenheid voor de continuïteit van ons bedrijf letterlijk van levensbelang.

tarieven, heªngen, veiligheids- en beveiligingsmaatregelen. Het al dan niet privatiseren van Schiphol is een beslissing van de politiek. Maar privatisering van een monopolist is een potentieel risico voor de klant; in dit geval luchtvaartmaatschappijen, passagiers en verladers. klm heeft geen bezwaar tegen een beursgang van Schiphol, mits de overheid zorgt voor robuuste economische regulering die de mainport duurzaam in stand houdt. Te denken valt aan investeringen in infrastructuur en kwaliteit van de dienstverlening, concurrerende tarieven en bescherming tegen een vijandige overname van de luchthaven.

Kwalitatief groeibeleid ontkoppelt groei en milieubelasting

6

In ons beleid gaan winstgevende groei en duurzaamheid hand in hand. We investeren veel in het verbeteren van de milieuprestaties. Daardoor neemt klm in Europa al enkele jaren een toonaangevende positie in als het gaat om vermindering van de milieudruk per vervoerseenheid. Onze fusiepartner Air France heeft eenzelfde ambitie. Als grootste Europese luchtvaartgroep wil Air France-KLM ook in dit opzicht leidend zijn. Intussen is en blijft klm een Nederlands bedrijf met een Nederlandse thuisbasis. Om de nieuwe kansen die de fusie meebrengt ten volle te kunnen benutten moeten klm, anderen uit de luchtvaartsector en de Nederlandse overheid gezamenlijk zoeken naar vergroting van infrastructuur en milieucapaciteit. Vanwege de gelimiteerde capaciteit op Schiphol worden in het kader van de nieuwe Luchtvaartwet initiatieven ontplooid voor een kwalitatief groeibeleid. Daarin worden de belangen van de overheid, de luchthaven en de luchtvaartmaatschappijen zorgvuldig afgewogen. De overheid bevestigt hiermee dat ze belang hecht aan een gezonde luchtvaartsector en aan de bijdrage van de mainport Schiphol aan de nationale economie. klm heeft veel geïnvesteerd in vlootvernieuwing en aangepaste procedures. Tegelijk werden de meest luidruchtige vliegtuigen uit bedrijf genomen. Voor het huidige milieunormenstelsel maakt dat helaas geen verschil. Maatregelen op basis van dit stelsel tre¤en alle luchtvaartmaatschappijen even hard. Daarom pleit klm voor herziening van het huidige stelsel. Ten eerste omdat het geen mogelijkheden biedt om ‘goed gedrag’ te belonen, laat staan te stimuleren. Ten tweede omdat het strenger is dan elders, wat leidt tot scheve concurrentieverhoudingen.

Air France-KLM, samen ondernemen met een sterk concept

Dit verslagjaar was het jaar waarin klm, samen met Air France, het tweede deel van haar geschiedenis inging. Dit ‘samen ondernemen’ betekent een aanzienlijke vergroting van onze weerbaarheid, in een omgeving die zonder meer uitdagend is. klm en Air France zijn beide ‘netwerk carriers’. Onze propositie – de combinatie van marktbenadering en productaanbod – en daarmee onze concurrentiepositie, is afhankelijk van de omvang en kwaliteit van het netwerk dat we samen met onze partners aanbieden aan onze klanten. Door onze krachten te bundelen kunnen we onze klanten een beter product en een groter aantal bestemmingen bieden, kosten besparen en zo een betere concurrentiepositie en een beter financieel resultaat realiseren. Het business model van Air France-KLM – één groep, twee luchtvaartmaatschappijen – ondersteunt die doelstellingen. We zijn nog steeds twee zelfstandige ondernemingen, beide met drie kernactiviteiten: vervoer van passagiers, vervoer van vracht en onderhoud van vliegtuigen, motoren en componenten. Samen vormen we een luchtvaartgroep die multinationaal actief is vanuit twee thuisbases. In dit ‘dual hub concept’ zijn Charles de Gaulle en Schiphol de twee knooppunten (hubs) waar passagiers en vrachtstromen samenkomen en verder vervoerd worden via het wereldwijde netwerk van Europese en intercontinentale bestemmingen. Baanbrekende primeur

De fusie met Air France is een stap die past bij het vernieuwende karakter van klm. Samen hebben we luchtvaartgeschiedenis geschreven omdat we als twee nationale ‘flag carriers’ deze fusie aangingen. Met trots constateren we dat de luchtvaartwereld deze samenwerking ook als een baanbrekende primeur beschouwt. ‘Level playing field’ klm wil duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voor het internationale luchtvaartmagazine Air Transport World Om dat doel te bereiken formuleren we samen met Air France een was het reden om Air France-KLM uit te roepen tot ‘Airline of the Year 2005’. Bij de toekenning van deze ‘Oscar van de duurzaamheidsbeleid en hanteren we een milieuzorgsysteem. luchtvaartindustrie’ werd de verwachting uitgesproken dat dit Hoeveel e¤ect die inspanningen sorteren, hangt mede af van de grensoverschrijdende initiatief zal leiden tot de lang verwachte wijze waarop ze nationaal en internationaal worden ondersteund. rationalisatie van de luchtvaartsector. Onlangs hebben twee andere De uitstoot van schadelijke sto¤en bijvoorbeeld, is een grensEuropese luchtvaartmaatschappijen, Lufthansa en Swiss, hiertoe overschrijdend probleem. Dat vraagt om een wereldwijde aanpak. stappen gezet. Zo’n aanpak ligt zelfs al klaar, vooralsnog alleen op Europees niveau, in de vorm van het Emission Trading Scheme. Momenteel Nog waardevoller dan deze onderscheiding zijn de positieve blijkt het niet haalbaar om zo’n Emission Trading Scheme naar een reacties van onze klanten. Zij ervaren steeds meer voordelen. De leden van het nieuwe gezamenlijke Air France-KLM ‘frequent internationaal niveau te tillen. Onder voorwaarden kan Emission flyer’-programma Flying Blue geven aan dat ze vooral grote Trading voor de luchtvaart in Europa ingevoerd worden, maar waardering hebben voor de betere verbindingen, de uitbreiding het zou e¤ectiever zijn het wereldwijd toe te passen. Bovendien ontstaat zo een ‘level playing field’, een situatie waarin alle spelers van het aantal bestemmingen en het sparen en verzilveren van frequent flyer miles. binnen dezelfde randvoorwaarden met elkaar concurreren. Dit verslagjaar liet ook een verdere consolidatie zien naar drie Een ‘level playing field’ is voor klm van levensbelang in relatie wereldwijd actieve allianties: SkyTeam, Star Alliance en Oneworld. tot haar thuisbasis. klm en Schiphol zijn beide gebaat bij Onze toetreding tot SkyTeam – samen met Northwest Airlines en vergelijkbare en concurrerende voorwaarden. Niet alleen op het Continental Airlines – betekende een belangrijke impuls voor deze gebied van milieunormen ten opzichte van andere Europese wereldwijde alliantie. mainports, maar ook als het gaat om luchthaven- en luchtvaart-

Synergievoordelen overtreffen de verwachtingen

Air France-KLM heeft een Strategisch Management Committee ingesteld dat richting geeft aan het ‘samen ondernemen’. Deze commissie bestaat uit vier leden van Air France en vier van klm. Het gezamenlijke beleid gaat uit van behoud van de eigen identiteit en merknamen van de beide fusiepartners. In lijn daarmee concentreren we ons nadrukkelijk niet op integratie maar op synergie en coördinatie. De resultaten van dit beleid overtre¤en onze verwachtingen. Zo levert het stroomlijnen van de Europese en intercontinentale netwerken zowel extra omzet als meer rendement op. We krijgen toegang tot nieuwe markten en kunnen productiemiddelen slimmer inzetten. Op bestemmingen waar klm wel vliegt en Air France niet, kregen onze vluchten een flinke stimulans. Bij klm Cargo startte half mei 2004 een fase van steeds nauwere samenwerking met Air France Cargo. In de tweede helft van 2005 willen beide vrachtbedrijven een aantal (management) activiteiten samenvoegen. In het Cargo European House ligt het accent daarbij nadrukkelijk op een nog betere dienstverlening aan de verladers. klm Engineering & Maintenance en Air France Industries realiseerden aanzienlijke besparingen op capaciteit en opleidingskosten via het uitruilen van werk, het creëren van gezamenlijke voorraden en het zoveel mogelijk binnen de Groep houden van werk. In Brussel, waar gewerkt wordt aan vele luchtvaartdossiers – waaronder een vrije luchtvaartmarkt tussen de Verenigde Staten en de Europese Unie – worden we beter gehoord nu we daar als Air France-KLM optreden. Door de fusie is een dalende lijn omgebogen naar groei voor zowel de omvang van ons routenetwerk als het aantal passagiers dat Schiphol aandoet en ontstonden nieuwe kansen voor de werkgelegenheid bij klm. De behaalde synergievoordelen en de ingezette groei geven ons het vertrouwen dat we de opgaande lijn ook op de lange termijn kunnen blijven vasthouden. Medewerkers bepalen het succes

Met gepaste trots mogen we terugkijken op datgene wat we hebben bereikt. Dat nodigt niet uit om achterover te leunen, maar inspireert om op deze manier door te gaan. Daarbij wil ik nadrukkelijk aantekenen dat het succes van de samenwerking uiteindelijk wordt bepaald door de medewerkers. Een woord van dank aan hen is zeer op zijn plaats. Het verslagjaar 2004 | 2005 was het jaar waarin klm 85 jaar werd, de samenwerking met Air France startte en we succesvol verdere uitvoering gaven aan ons ambitieuze kostenbesparingsprogramma. Al met al een jaar dat in menig opzicht veel heeft gevraagd van onze medewerkers. Alle inspanningen en de enorme inzet van alle klm’ers waren cruciaal en verdienen onze waardering. Ik bedank onze medewerkers dan ook van harte, mede namens mijn collega’s in de Directie. Het thema van het 85-jarig jubileum was ‘Celebrating the Spirit’. Het is in dit verslagjaar opnieuw gelukt de spirit hoog te houden.

Leo van Wijk President-directeur

7

De grondlegger van KLM, Albert Plesman (uiterst links) verwelkomt op 17 mei 1920 het eerste vliegtuig op Schiphol. Vijfentachtig jaar later bedienen KLM en haar partners via mainport Schiphol een wereldwijd netwerk.

De luchtvaartsector wordt gekenmerkt door tegengestelde economische en maatschappelijke trends. Enerzijds stimuleren globalisering, nieuwe zaken- en vakantiemarkten en een toenemende mobiliteit de vraag naar luchtvervoer. Anderzijds leiden voortdurend aangescherpte beveiligingsmaatregelen, de beperkte infrastructuur in de lucht en op de grond en milieuoverwegingen tot beperkingen. Ook luchtvaartpolitieke ontwikkelingen en internationale wet- en regelgeving hebben grote invloed. Dit krachtenveld vraagt om een overheidsbeleid dat de keuze voor distributie, logistiek en transport consequent, coherent en integraal ondersteunt.

8

Economische dimensie

Mainport Schiphol, meer dan infrastructuur

De kern, het KLM-netwerk

klm is een netwerkmaatschappij. Een hoogwaardig, dicht web van internationale verbindingen vormt de basis voor haar economische vitaliteit. Voor zijn omvang en intensiteit – en dus voor zijn kwaliteit – is het klm-netwerk afhankelijk van transfervervoer. Instandhouding van het internationale netwerk op basis van zo’n kleine thuismarkt als de Nederlandse is anders niet mogelijk. In het verslagjaar 2004 | 2005 lag het aandeel transferpassagiers van klm op ruim 65%. Met de aantrekkingskracht van Air FranceKLM en de kwaliteit van de Schiphol-hub zal dit naar verwachting verder groeien. Dit is in het belang van de Nederlandse economie. In het ‘dual hub concept’ van Air France-KLM zijn Charles de Gaulle en Schiphol de knooppunten (hubs). Hier komen passagiers en vrachtstromen samen en vertrekken ze weer in een andere samenstelling. Door het koppelen van deze knooppunten is het Air France-KLM netwerk versterkt met nieuwe bestemmingen. Beide partners krijgen daardoor ook toegang tot nieuwe marktsegmenten waar een hoger rendement te behalen is.

Brandstofprijzen (in USD centen/AG)

200

180

160

140

120

klm heeft de grootste combivloot ter wereld en de vlootvernieuwing – de introductie van de Boeing 777-200 er en de introductie van de Boeing 747-400 er freighter – ondersteunt een eªciënte bediening van het netwerk voor zowel passage als vracht. klm is een belangrijke partij in de luchtvrachtmarkt. Het samengaan met Air France heeft die positie verder versterkt. Het gezamenlijke vrachtbedrijf is nu een van de grootste aanbieders van luchtvrachtcapaciteit ter wereld. Cargo vervoert jaarlijks meer dan 600.000 ton vracht, waarvan circa de helft zijn bestemming bereikt per vrachtvliegtuig. De andere helft wordt vervoerd met (combi)passagiersvliegtuigen en, voor een deel van het vervoer binnen Europa, over de weg.

100

80

60

40

20 9 0 00

01

02

03

04

05

Concurreren op kosten en kwaliteit

klm moet het transfervervoer dat nodig is voor een gezonde exploitatie van het netwerk vanzelfsprekend concurrerend kunnen uitvoeren. Daartoe moet het kwaliteits- en kostenniveau van Schiphol voor reizigers en verladers aantrekkelijk genoeg zijn om te kiezen voor het klm-netwerk. De marktstructuur en de hyperconcurrentie in de luchtvaart maken het onmogelijk alle kostenverhogingen door te berekenen aan de consument. Een voorbeeld: ondanks de forse verhogingen van de brandstofprijs dalen de ticketprijzen per saldo nog steeds. klm heeft weliswaar een brandstofheªng ingevoerd, maar daarmee komt slechts de helft van de prijsstijging voor rekening van de consument. De andere helft moet klm zelf absorberen. Onder deze marktomstandigheden vormen additionele heªngen of kostenstijgingen een bedreiging voor de noodzakelijke gezonde economische basis voor het routenetwerk vanaf Schiphol. Het is dus zaak ze te vermijden. Zijn ze niet te vermijden, dan heeft behoud van een internationaal ‘level playing field’ voor klm de hoogste prioriteit. Hier is ook een belangrijke rol weggelegd voor de overheid. Dat geldt bijvoorbeeld voor de eventuele invoering van accijns op kerosine of btw op tickets. De redenering is dat accijns vliegtickets duurder maakt. Daardoor zal minder gevlogen worden en dat reduceert de milieuschade. Maar ook accijns zal niet of nauwelijks voelbaar zijn voor de consument. De luchtvaartmaatschappijen zelf zullen er wel door worden geprikkeld, maar voor hun milieuprestatie is dat van betrekkelijke waarde. De hoge brandstofprijs is al voldoende stimulans om zo zuinig mogelijk te vliegen.

Basis: gemiddelde maandelijkse spotprijzen Rotterdam, Singapore, US Gulf

Bovendien blijkt uit studies van de International Civil Aviation Organization dat de zeer kleine milieuvoordelen gepaard gaan met economische, financiële en sociale consequenties die bij de huidige stand van zaken in de luchtvaartsector onacceptabel zijn. Een e¤ectievere manier om milieubelasting te reduceren is de luchtvaart onderbrengen in een internationaal Emission Trading Scheme, een open systeem van verhandelbare emissierechten. Nu een systeem op mondiaal niveau onhaalbaar blijkt, is klm onder voorwaarden bereid mee te werken aan een systeem op Europees niveau. Er gaan stemmen op dat accijnsheªng ook te rechtvaardigen is als het milieu er niet van profiteert. Het argument is dat luchtvaartmaatschappijen concurrentievoordeel genieten en dat de lastendruk omhoog moet. Dit standpunt gaat volledig voorbij aan de realiteit waarin luchtvaartmaatschappijen zelf opdraaien voor externe kosten die in andere transportsectoren uit publieke middelen worden betaald, zoals de kosten van infrastructuur en geluidisolatie.

10

Bescherming van het publiek tegen terrorisme is een overheidstaak. Het zou dus logisch zijn als daarop gerichte beveiligingsmaatregelen, waarvan de kosten in het verslagjaar 2004 | 2005 sterke stijging hebben vertoond, worden betaald uit publieke middelen. De Amerikaanse overheid erkent dit, de Europese Unie daarentegen legt de rekening neer bij de luchtvaartsector. Dat leidt tot concurrentievervalsing. Daar komt bij dat er voortdurend en vaak onverwacht nieuwe regels worden uitgevaardigd, waardoor beveiligingskosten verder stijgen. Bovendien is de e¤ectiviteit van sommige maatregelen twijfelachtig en staat de doeltre¤endheid vaak niet in verhouding tot de kosten en inspanningen die klm zelf moet leveren of van haar klanten moet vragen. Ook zaken als douane, immigratie, algemene politietaken en vluchtbeveiliging op en rond de luchthaven zijn naar de mening van klm ‘publieke taken’ die als zodanig moeten worden uitgevoerd en gefinancierd. Mainport Schiphol, een gezamenlijke doelstelling

Mainport Schiphol is een motor van de Nederlandse economie. De overheid heeft voor Schiphol een mainportdoelstelling geformuleerd en bij de fusie Air France-KLM bedong de overheid garanties voor instandhouding van de verbindingen met zo’n veertig intercontinentale bestemmingen. Nederland mikt op de sociaal-economische voordelen van een sterk internationaal luchthavensysteem. klm onderschrijft deze doelstelling en investeert daar fors in, op een maatschappelijk verantwoorde manier. klm’s fusie met Air France heeft de positie van Schiphol versterkt. Ten eerste profiteert ook de luchthaven van de netwerkgroei die Air France-KLM realiseert door de toename van het aantal bestemmingen. In 2004 reisde een recordaantal van 42,5 miljoen passagiers via Schiphol. De toename is vooral toe te schrijven aan de sterke groei van het aantal passagiers van Air France-KLM. Schiphol heeft daarmee haar positie in Europa versterkt en staat op een vierde plaats, na Londen Heathrow, Parijs Charles de Gaulle en Frankfurt. Ten tweede betekent de toetreding van klm tot SkyTeam dat Schiphol aansluiting heeft en houdt met een van de drie wereldwijd opererende allianties. Dat is een basisvoorwaarde voor instandhouding van de mainportfunctie.

Noord-Amerika Aberdeen Akron/Canton Albany Albuquerque Alexandria Allentown Alpena Amarillo Anchorage Appleton Arcata Asheville Aspen Atlanta Austin Baltimore Bangor Baton Rouge Beaumont Bellingham Bemidji Billings Binghamton Birmingham Bismarck Bloomington/Normal Boise Boston Bozeman Brainerd Bristol Johnson City Kingsport Brownsville Buffalo Burbank Burlington Butte Calgary Cedar Rapids Champaign Charleston Charleston Charlotte Charlottesville Chattanooga Chicago Cincinnati Colorado Springs Columbia Columbus Corpus Christi Dallas Dayton Daytona Beach Denver Des Moines

Detroit Duluth Eau Claire Edmonton El Paso Elmira/Corning Erie Evansville Fairbanks Fargo Fayetteville Flint Fort Dodge Fort Lauderdale Fort Myers Fort Smith Fort Wayne Fresno Grand Forks Grand Rapids Great Falls Green Bay Greensboro/High Point Greenville Greenville Gulfport Halifax Hancock Harlingen Harrisburg Hartford/Springfield Helena Hibbing Honolulu Houston Huntsville Indianapolis International Falls Jackson Jacksonville Juneau Kahului Kalamazoo Kalispell Kansas City Ketchikan Knoxville Kona La Crosse Lafayette Lake Charles Lansing Laredo Las Vegas Latrobe Laurel Lewiston Lexington

Midden-Amerika Aguadilla Aguascalientes Aruba Bonaire Cancun Chihuahua Curacao Fort De France Guadalajara Leon/Guanajuato Mazatlan Merida Mexico City Monterrey Morelia Pointe A Pitre Puerto Vallarta Saltillo San Jose Cabo San Luis Potosi Sint Maarten Tampico Torreon Villahermosa

Zuid-Amerika Buenos Aires Cayenne Guayaquil Lima Paramaribo Quito Rio De Janeiro Sao Paulo

Lincoln Little Rock London Los Angeles Louisville Lubbock Madison Manchester Marquette Mason City McAllen Medford Memphis Miami Midland/Odessa Milwaukee Minneapolis Minot Missoula Mobile Moline Monroe Montgomery Montreal Muskegon Nantucket Nashville Nassau, Bahamas New Orleans New York Newburgh Norfolk Oakland City Omaha Ontario Orlando Ottawa Paducah Palm Springs Panama City Pasco Pellston Pensacola Peoria Philadelphia Phoenix Pierre Pittsburgh Portland Portland Providence Pullman Raleigh/Durham Rapid City Redding Redmond Regina Reno

Rhinelander Richmond Roanoke Rochester Rochester Sacramento Saginaw Saint Cloud Saint Louis Salt Lake City San Antonio San Diego San Francisco San Jose Santa Ana Santa Barbara Sarasota Saskatoon Sault Ste. Marie Savannah Seattle Shreveport Sioux City Sioux Falls Sitka South Bend Spokane Springfield State College Syracuse Tampa Thief River Falls Thunder Bay Toledo Toronto Traverse City Tucson Tulsa Tupelo Valparaiso Vancouver Veracruz Walla Walla Washington Waterloo Watertown Wausau West Palm Beach Westchester County Wichita Winnipeg Yakima

Dienstregeling zomer 2005: bestemmingen van KLM en van codesharepartners. De hubs van KLM en haar partners zijn in rood aangegeven.

Europa Aalborg Aberdeen Almaty Amsterdam Ancona Antwerp Athens Barcelona Bari Basel Bergen Berlin Biarritz Bilbao Billund Birmingham Bologna Bordeaux Bremen Brest Brindisi Bristol Brussels Bucharest Budapest Caen Cardiff Catania Clermont-Ferrand Cologne Copenhagen Cork Dublin Dusseldorf Edinburgh Eindhoven Florence Frankfurt Fuerteventura Geneva Genoa Glasgow Gothenburg Hamburg Hanover Helsinki Humberside Ibiza Istanbul Kiev Kristiansand Lamezia-Terme Lanzarote Larnaca Las Palmas Leeds/Bradford Limoges

Afrika Abuja Accra Addis Ababa Bujumbura Cairo Cape Town Casablanca Dar Es Salaam Djibouti Durban Entebbe Harare Johannesburg Kano Khartoum Kigali Kilimanjaro Kinshasa Lagos Lilongwe Lusaka Malabo Mombasa Nairobi Port Elizabeth Tripoli

Lisbon Ljubljana London Luxembourg Lyon Maastricht/Aachen Madrid Malaga Malta Manchester Marseille Menorca Milan Montpellier Moscow Mulhouse Munich Nantes Naples Newcastle Nice Norwich Nuremberg Oslo Palermo Palma Mallorca Paphos Paris Pau Perugia Pisa Porto Prague Reggio Calabria Rennes Riga Rome Rotterdam Saint Petersburg Salzburg Santiago de Compostela Sevilla Skopje Sofia Southampton Stavanger Stockholm Stuttgart Tallinn Tbilisi Teesside Tenerife Thessaloniki Tirana Toulouse Trieste Trondheim Turin

Midden-Oosten Abu Dhabi Amman Bahrain Beirut Damascus Dammam Doha Dubai Kuwait Muscat Tehran Tel Aviv-Yafo

Valencia Venice Verona Vienna Vigo Vilnius Warsaw Zurich

Oost-Azië Beijing Changchun Changsha Dalian Guangzhou Guilin Harbin Hong Kong Kuching Osaka Seoul Shanghai Shenyang Shenzhen Taipei Tokyo Wuhan Zhengzhou

Binnen het SkyTeam Cargo-concept ondersteunen ook Air France Cargo en klm Cargo de groei van hun ‘hubs’. Hun rol is eveneens van grote invloed op de instandhouding en verdere ontwikkeling van Schiphol en Charles de Gaulle als mainports. Het totale vrachtvervoer via Schiphol bereikte in 2004 een nieuw record, vooral via groei in het full freighter segment (18%). Wat vracht betreft is Schiphol de derde luchthaven in Europa, na Frankfurt en Charles de Gaulle. De verdere ontwikkeling van de mainport Schiphol is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van Schiphol, klm, Luchtverkeersleiding Nederland (lvnl) en de overheid. Schiphol en klm hebben hierover een convenant gesloten met onderlinge meerjarenafspraken. Het is aan de overheid om dat convenant te faciliteren door een passend wettelijk kader. Met een robuuste economische regulering vindt klm privatisering van de – van nature monopolistische – luchthavenexploitant verantwoord. Mainport Schiphol, meer dan infrastructuur

Zuidoost-Azië Bangkok Delhi Islamabad Jakarta Karachi Kuala Lumpur Lahore Langkawi Manila Mumbai Singapore

Oceanië Adelaide Auckland Brisbane Melbourne Perth Sydney

‘Ontvlechting’ van luchtvaartsector en overheid is een goede zaak maar mag niet leiden tot afzijdigheid van de overheid bij de invulling van de mainportdoelstelling. Sleutelfactoren voor het behoud en de ontwikkeling van mainport Schiphol zijn kwaliteit en capaciteit. Adequate invulling van die factoren vraagt om een geïntegreerd, coherent en consistent luchtvaart- en mainportbeleid, dat mainport en regio als één geheel benadert. De basis voor zo’n beleid is een gezamenlijke visie van alle betrokken partijen. Zij zullen tot een duidelijke strategische afstemming moeten komen waar alle partijen zich achter scharen en waarbij de verdeling van taken en verantwoordelijkheden helder is. In zo’n breed gedragen, consistente aanpak zijn de betrokken overheden verantwoordelijk voor een goede ruimtelijke inpassing, verbetering van het vestigingsklimaat, zekerstellen van de bereikbaarheid en adequate wet- en regelgeving op het gebied van milieu, infrastructuur en veiligheid. Om de duurzame toegankelijkheid van Schiphol van landzijde te waarborgen is het zaak dat de overheid binnen haar vermogen zowel private als publieke middelen inzet op een manier die vergelijkbaar is met concurrerende luchthavens. Selectieve groei

Volledige benutting van de uitbreiding van Schiphol met de Polderbaan is voor klm een voorwaarde voor winstgevende groei vanuit de ‘hub’ Schiphol. klm heeft de ambitie om deze extra capaciteit optimaal te benutten. De capaciteitsstijging van 450.000 naar 600.000 vliegbewegingen die de Polderbaan mogelijk moest maken, wordt echter om verschillende redenen nog niet bereikt. Dit zal snel moeten verbeteren. klm verwacht een groei van het passagiersvervoer op Schiphol die minimaal gelijke tred houdt met de marktgroei van gemiddeld 4–5%. Voor de toekomstige betrouwbaarheid van mainport Schiphol bij dit groeiscenario is op termijn extra capaciteit nodig in de vorm van een nieuwe terminal en extra start- en landingsbanen. Het zoeken naar oplossingen om de luchthaven te laten meegroeien met de groeiende luchtvaartmarkt is een gedeelde verantwoordelijkheid van Schiphol, klm, lvnl, overheid en de regio. Bij de invulling van de capaciteit die nodig is om de mainportfunctie van Schiphol in stand te houden gaat het niet om ongebreidelde groei, maar om groei die gepaard gaat met een minimale milieubelasting. klm is van mening dat dit uitsluitend kan door het bestaande volumebeleid om te buigen naar selectieve groei.

11

Schiphol anno 1931: met een krijtje werkt een medewerker de vertrektijden bij. Schiphol anno 2005: monitoren met aankomst- en vertrektijden informeren de hedendaagse reiziger.

12

klm heeft veel geïnvesteerd in nieuwe, geluidsarmere en brandstofeªciëntere vliegtuigen en in geluidbeperkende maatregelen. Die investeringen zorgen dat klm ruim binnen de grenzen van de milieudoelstellingen blijft. De Wet Luchtvaart en het huidige stelsel van milieu- en veiligheidsnormen bieden echter geen ruimte om deze inspanningen te honoreren. Selectieve groei biedt die mogelijkheid wel, omdat die onder andere rekening houdt met milieuprestaties en op basis daarvan capaciteit toewijst. Door op die manier onderscheid te maken tussen luchtvaartmaatschappijen kunnen de schaarse middelen op de luchthaven Schiphol (slots, geluidscapaciteit) e¤ectief worden gebruikt; ook om positieve prikkels te geven en maatschappijen te stimuleren tot ‘goed gedrag’. Daarnaast pleit klm voor een betere balans tussen het e¤ect van milieumaatregelen en de benodigde investering. Zo heeft klm grote moeite met de milieu- en financiële schade die ontstaat doordat vliegtuigen moeten omvliegen of aansluiten in een wachtrij. Niet alleen door de ingewikkelde aanvliegprocedures rondom Schiphol, maar ook vanwege het ineªciënte gebruik van het luchtruim in Europa.

Op 13 september 2004 trad KLM toe tot SkyTeam, de op één na grootste luchtvaartalliantie ter wereld. Deelnemers zijn – naast Air France-KLM – Alitalia, CSA Czech Airlines, Aeromexico, Continental Airlines, Delta, Korean Air en Northwest Airlines.

Samen ondernemen met actieve overheid

Of het in de toekomst mogelijk is om schaarse milieu- en infrastructurele capaciteit te verdelen en daarbij rekening te houden met de ontwikkeling van de mainport luchtvaartmaatschappij hangt mede af van Europese regelgeving. De Nederlandse staat onderhandelt met andere landen over landingsrechten. Vervolgens worden deze rechten toegewezen aan individuele luchtvaartmaatschappijen. Een onafhankelijke slotcoördinator verdeelt de beschikbare capaciteit – de slots – onder andere op basis van eu-regels. Hoe deze slottoewijzing plaatsvindt, is medebepalend voor het eªciënt functioneren van een hub of mainport. Daarom pleit klm voor regelgeving die past bij de Europese visie waarin het belang van netwerken wordt erkend en die een samenhangend mainportbeleid ondersteunt. In hoeverre klm haar ambities kan verwezenlijken, hangt voorts af van de mate waarin haar landingsrechtenpakket gelijke tred houdt met de marktgroei op de routes die voor het netwerk belangrijk zijn. Hiervoor is klm afhankelijk van een actieve rol van de overheid op het gebied van internationale markttoegang en luchtvaartpolitiek. Nu de invloed van de Europese overheid steeds verder toeneemt, gaat het er vooral om wat de positie van Nederland is in de (uitgebreide) eu. De commerciële belangen van klm zijn in relatie tot de Nederlandse politieke invloed zeer groot. Dat maakt klm kwetsbaar in een fase waarin steeds meer beslissingen van Den Haag naar Brussel verschuiven. Zolang de wereldwijde liberalisering van de luchtvaart nog onbereikbaar blijft, is het van doorslaggevend belang dat de Nederlandse overheid zich blijft inspannen en mogelijk zelfs extra inspant om de internationale rechtenpositie van klm veilig te stellen. In het verslagjaar 2004 | 2005 zijn in Brussel vorderingen geboekt op dit terrein, die mede te danken zijn aan de sterkere positie van Air France en klm gezamenlijk.

13

KLM heeft drie kernactiviteiten: vervoer van passagiers, vervoer van vracht en technisch onderhoud van vliegtuigen, motoren en componenten. De vier bedrijfsonderdelen die deze activiteiten uitvoeren – Passenger Business,

De KLM-vloot toen: Fokkervliegtuigen op het platform van Schiphol(-Oost), rond 1930 gefotografeerd vanaf het toenmalige stationsgebouw. De KLM-vloot nu: enkele van de vele Boeings bij een van de pieren van het stationsgebouw van Schiphol.

transavia.com, Cargo Business en Engineering & Maintenance Business – zijn in dit verslagjaar onverminderd doorgegaan met het kostenbesparingsprogramma, met als doel een beter product tegen lagere kosten. Daarnaast konden de eerste synergievoordelen van de fusie met Air France worden bijgeschreven. Het ging daarbij vooral om inkomstensynergie door ‘samen ondernemen’. De resultaten van de businesses laten zien dat de synergiewinst nu al groter is dan verwacht. De komende tijd zal hij verder toenemen. Voor het uitvoeren van commerciële vluchten is een operationele vergunning nodig, het Air Operator Certificate. Dit certificaat is twee jaar geldig en laat zien dat een luchtvaartmaatschappij voldoet aan de strenge nationale en internationale regels. Op 1 januari 2005 is KLM’s Air Operator Certificate verlengd.

14

Commerciële ontwikkelingen

‘Samen ondernemen’ brengt groei, ondanks een lastig ondernemingsklimaat

Ontwikkelingen en resultaten

De bezettingsgraad is dit jaar behoorlijk gestegen. Deels is dit toe te schrijven aan een inhaale¤ect na de gevolgen van 11 september 2001 en sars in 2002 en 2003. Een toename van de capaciteit met 9% ging gepaard met een verbetering van de bezettingsgraad tot bijna 82%. Gemeten in miljoenen passagierskilometers nam het vervoer met 11% toe van 57.784 tot 64.125. Pijlers onder het positieve resultaat van de Passenger Business zijn de verdere stroomlijning van processen, doorvoering van het structurele kostenbesparingsprogramma, tijdig en gericht investeren in vlootvernieuwing, Customer Relationship Management (crm) en e-business. In Europa opende klm diverse nieuwe bestemmingen. Andere werden geruild met Air France, waardoor het rendement op deze vluchten verbeterde. De toetreding tot SkyTeam heeft het netwerk nog verder versterkt in zowel kwaliteit als frequentie. Op de Noord-Atlantische routes, waar klm al jarenlang succesvol samenwerkt met Northwest Airlines, groeide het volume. Ook op Afrika boekte klm goede resultaten. Op de routes naar het Verre Oosten herstelde het resultaat zich ten opzichte van het vorige jaar (nasleep van sars). Dit ging gepaard met een forse expansie in opkomende markten, zoals China. Deze groeiende capaciteit werd bovendien goed gevuld: de bezettingsgraad werd gehandhaafd rond 80%. E-business en e-services in het voordeel van de klant

Passenger Business

KLM’s Passenger Business is het grootste en meest zichtbare bedrijfsonderdeel van KLM. Er werken ruim 18.500 mensen. De meesten dragen rechtstreeks bij aan de kwaliteit van het product, doordat ze direct contact hebben met de klant. KLM richt zich op zowel de zakelijke als de vrijetijdsreiziger. Meer dan 20 miljoen reizigers kozen in het verslagjaar 2004 | 2005 voor KLM. De Passenger Business wil klantgericht én winstgevend

Reizigers ervaren financiële voordelen van e-business en e-services, maar minstens zo belangrijk zijn het extra comfort en het gevoel van controle. Mensen vinden het prettig om zelf te bepalen wanneer en hoe ze een ticket kopen, boeken en inchecken. Het huidige percentage online verkoop is 11 en het streven is dat in 2008 40% van alle verkopen online plaatsvindt. In aansluiting op de wereldwijde ontwikkeling in de luchtvaart is het e-ticket sinds 1 januari 2005 standaard op klm-vluchten vanuit Nederland. Volgens iata moet het e-ticket uiterlijk in 2008 wereldwijd zijn ingevoerd. Papieren tickets zijn dan verleden tijd. Elektronisch inchecken neemt ook snel in populariteit toe. Inmiddels checkt 57% van de klm-passagiers vanaf Schiphol in via internet of via de kiosken op de luchthavens. Ook het aantal afleverpunten voor bagage is flink uitgebreid. klm was in Europa de eerste Europese luchtvaartmaatschappij die, in 2004, internet check-in in combinatie met het zelf printen van instapkaarten introduceerde.

opereren en investeert daarom gericht in internettoepassingen en Customer

Een beter product, loyale klanten

Relationship Management-systemen

In het verslagjaar is het klm-product op diverse fronten verbeterd. De vorig jaar ingevoerde Euroselect Class binnen Europa is in het verslagjaar doorgetrokken naar klm cityhopper (klc). Dat biedt klm-klanten een consistent product. Voor alle passagiers verhoogt het zowel de flexibiliteit als de herkenbaarheid van het klc-product als klm-product. De fusie met Air France brengt voor de passagier merkbare voordelen mee. Voorbeelden zijn een vaster bestemmingenpatroon, vaste Air France-KLM gates op Schiphol en Charles de Gaulle voor ‘hub-to-hub’ verbindingen, betere verbindingen met regionale Franse bestemmingen en de mogelijkheid om met één ticket de gunstigste heen- en terugvluchten te combineren, ongeacht welke van de fusiepartners die verzorgt. De dienstregeling op www.klm.com omvat nu, naast alle vluchten van klm en Northwest Airlines, ook alle vluchten van Air France.

(CRM).

15

In 1946 delen vliegtuigen het platform met geparkeerde auto’s en instappende passagiers. In 2005 vinden grote stromen reizigers hun weg naar de vliegtuigen via de balie, e-service kiosk of internet. Het Operations Control Center waakt over een goed verloop van hun vlucht.

Ontwikkeling passagiersvervoer

11

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

16 0

0

-1

-2

-3

-4

-5 00 01

01 02

02 03

03 04

Bezettingsgraad in % (2004 | 2005: 81,9%) Ontwikkeling passagierskilometers in % (2004 | 2005: 11%) Ontwikkeling stoelkilometers in % (2004 | 2005: 9%)

04 05

In juni 2005 introduceert Air France-KLM haar nieuwe frequent flyer-programma Flying Blue. Het is voor het eerst in de luchtvaarthistorie dat twee grote Europese luchtvaartmaatschappijen hun loyaliteitsprogramma’s samenvoegen. Flying Blue combineert het beste van de twee werelden die nu nog Flying Dutchman en Fréquence Plus heten. De huidige 10 miljoen deelnemers aan deze programma’s worden automatisch Flying Blue-deelnemer. Juiste en scherpe focus op de klant

Zorgvuldig relatiebeheer en aandacht voor de manier waarop de klant e-business gebruikt, geven inzicht in het gedrag en de voorkeuren van de diverse doelgroepen. Op basis van deze informatie kan klm haar marketingbeleid en marktbenadering optimaal afstemmen op de wensen en verwachtingen van de klant. Daarnaast kan iedereen die via dit kanaal zaken doet met klm deelnemen aan een virtueel klantenpanel. Veel reizigers maken daar gebruik van. Ook dat ondersteunt een juiste en scherpe focus op de klant. In Europa is klm op het gebied van e-technologie toonaangevend. Het vak (h)erkent de succesvolle aanpak van klm, zoals bleek uit de toekenning van twee awards in één jaar. klm ontving de Gartner crm-award ‘voor het beste businessplan en resultaten’. Later in het jaar kende het Amerikaanse crm Magazine, ’s werelds grootste en bekendste crm-vakblad, de ‘Elite Award for Marketing Automation’ toe aan klm.

op initiatief van klm een test plaats met een systeem dat een chip gebruikt om de bagageafhandeling – en de opsporing als het onverhoopt toch misgaat – te verbeteren. In het verslagjaar is in het Operations Control Center de functie van Duty Manager Flight (dmf) in het leven geroepen. De dmf wordt verantwoordelijk voor het hele vluchtproces. Deze functie is geïntroduceerd vanuit het streven naar een eªciëntere en e¤ectievere aansturing van alle verschillende divisies, die elk met hun eigen deelproces(sen) bijdragen aan de uitvoering van het totale vluchtproces. De dmf is onder andere verantwoordelijk voor indeling van de bemanning, vluchtplanning, flight dispatch, air traªc control en inachtneming van de werk- en rusttijdenregeling. Samenwerking met Air France loont

De fusie met Air France heeft in het verslagjaar al tientallen miljoenen euro’s opgeleverd aan besparingen en extra inkomsten. Besparingen werden voor de Passenger Business bereikt door het ruilen van intercontinentale bestemmingen, betere afstemming die nachtstops in Parijs en Amsterdam overbodig maken, samenvoeging van verkoop- en luchthavenkantoren, inkoopsynergie, gezamenlijke afhandeling en het delen van lounges voor premiumpassagiers. De extra inkomsten komen voort uit nieuwe bestemmingen, een betere gezamenlijke propositie, nieuwe klanten en additionele vraag naar vervoer.

Een transparant en aansprekend aanbod

Voor de klant zijn de prijstransparantie en de tariefdi¤erentiatie aanzienlijk toegenomen. Om dit te bereiken en om beter rekening te kunnen houden met de mate waarin klm afhankelijk is van transfervervoer, is een nieuw revenuemanagementsysteem ingevoerd. Vooral binnen Europa is nu meer di¤erentiatie mogelijk. Hier is het aanbod voor prijsgeoriënteerde reizigers verbreed. Ook zijn vier voor zichzelf sprekende productnamen geïntroduceerd: Take O¤ Fares (vooral voor de vrijetijdsmarkt) en Overnight Fares, Same Day Return Fares en Select Fares voor het zakelijke segment. Dit gedi¤erentieerde aanbod versterkt de positie van klm in een markt waar fel wordt geconcurreerd, vooral ook met ‘low cost’ aanbieders. De Passenger Business heeft in deze markt haar achterstand ingelopen en kan de concurrentie aan. In combinatie met e-business draagt het nieuwe tariefsysteem bij aan de transparantie waar de markt om vraagt. Het geeft inzicht in de opbouw van de prijs van een ticket. Ook maakt het inzichtelijk welke tariefsoorten er zijn en welke prijs en voorwaarden daarbij horen. In het verslagjaar is de reisagentencommissie in Nederland afgeschaft. Ook zijn besparingen op de kosten voor externe reserveringssystemen gerealiseerd. Punctualiteit: prioriteit voor alle partijen

Het percentage geplande vluchten dat daadwerkelijk werd uitgevoerd, de ‘completion factor’, bedroeg in het verslagjaar 99,6 voor intercontinentaal vervoer en 98,7 voor de Europese vluchten. Ook dit jaar was de bagagepunctualiteit op Schiphol slecht. Dit doet in de perceptie van de klant afbreuk aan de kwaliteit van het klm-product. Voor transferpassagiers telt dit aspect zwaar. Vooral voor klm is het bovendien een forse kostenpost. Herstel en verbetering hebben de hoogste prioriteit. Schiphol onderneemt sinds 1 januari 2005 in nauwe samenwerking met klm gerichte acties om de bagagesystemen te verbeteren. Daarnaast vindt mede

17

In het laatste kwartaal van het verslagjaar zijn de merken Basiq Air en Transavia samengevoegd tot transavia.com, ‘de digitale reiswinkel die zich onderscheidt door aandacht voor de klant’. Transavia heeft het merk Basiq Air gedurende enige tijd met succes ingezet om een eigen plaats te veroveren in de low cost markt. Het bereiken van de gewenste positie heeft het voeren van het aparte merk Basiq Air overbodig gemaakt. Omdat het vernieuwde Transavia zich concentreert op distributie via internet, is de naam gewijzigd in transavia.com. Na een aarzelend begin herstelde transavia.com zich in de loop van het verslagjaar. De afgelopen winter presteerde vooral de charterbusiness goed. De chartermarkt groeide iets en het marktaandeel van transavia.com hield daar ongeveer gelijke tred mee. In het verslagjaar zijn zeven nieuwe lijndiensten vanaf Rotterdam gestart. De nieuwe routes hebben een langere aanloopperiode nodig dan verwacht, maar het rendement en de bezettingsgraad op andere routes bewijzen dat het model werkt. In de zakelijke markt steekt transavia.com samen met touroperators veel energie in ketenoptimalisatie. Doel is de bezettingsgraad verder te verhogen en de kosten te verlagen. Eind 2005 moet dit traject zijn afgerond. Tevens richt transavia.com zich op productverbreding om als reismerk het productaanbod en de rentabiliteit te kunnen vergroten.

18

transavia.com

transavia.com is een 100% dochteronderneming van KLM en heeft een eigen plaats binnen de KLM Groep. De strategische waarde van transavia.com komt vooral tot uiting in de segmenten charter (‘Business to Business’/touroperators) en (low cost) lijndiensten (‘Business to Consumer’/individuele passagiers) op Europese bestemmingen.

Ontwikkelingen en focus op resultaten

De Cargo Business heeft een goed jaar achter de rug. De totale vervoersinkomsten stegen met 9% tot eur 980 miljoen, bij een capaciteitstoename van circa 9%. Cargo verbeterde haar marktpositie over een breed front. De groei werd gerealiseerd in een breed scala van relevante markten. Opmerkelijk groot waren de stijgingen in de segmenten ‘express’ (20%) en ‘hightech’ (20 – 30%). Cargo heeft de vraag in deze segmenten, waar de marges bovengemiddeld zijn, gericht gestimuleerd en ontwikkeld. De focus op het voortdurend verbeteren van de processen leidde tot goede resultaten en vooruitgang bij zowel de commerciële als de operationele kant van de organisatie. Ondanks de negatieve invloed van de hoge olieprijzen wist Cargo de kosten verder naar beneden te brengen. Deels komt dit voor rekening van het kostenbesparingsprogramma. Deels is het te danken aan continue verbetering en kosteneªciënte capaciteitstoename door de ingebruikname van de derde, brandstofeªciënte Boeing 747-400 erf. Naast vrachtvliegtuigen maakt Cargo gebruik van de maindeckcapaciteit in passagiersvliegtuigen. De introductie van tien vrachtvriendelijke Boeing 777 passagiersvliegtuigen bracht voor Cargo een aanzienlijke capaciteitstoename mee. Het belang van een persoonlijke relatie

Cargo Business

KLM Cargo is een belangrijke speler in de luchtvrachtmarkt en biedt werk aan ruim 2.400 medewerkers. Jaarlijks vervoert zij ruim 600.000 ton vracht. Op de Europa-Azië- en de Noord-Atlantische routes behoort de onderneming tot de top-tien wereldwijd. KLM Cargo maakt in haar marktbenadering duidelijke keuzes. Die betreffen routes, segmenten en

Waar verschillende maatschappijen tegen concurrerende tarieven hun diensten aanbieden, maken een persoonlijke relatie en de juiste service vaak het verschil. In het verslagjaar heeft het vrachtbedrijf actief geïnvesteerd om de uitstekende reputatie van klm Cargo en haar medewerkers in stand te houden. Verder zijn met succes de eerste stappen gezet om de e-channelstrategie van de Cargo Business te implementeren. Voor informatie over de dienstregeling en trackingfaciliteiten kan de klant terecht op de website van klm Cargo en die van SkyTeam Cargo. Ook e-booking is mogelijk via de website en bekende marktpartijen, zoals cps, gfx en Ezycargo. De vooruitzichten op dit gebied zijn veelbelovend, maar terughoudendheid is geboden. Het gebrek aan standaardisatie in combinatie met veel klantspecifieke eisen en systemen maakt het koppelen van systemen ingewikkeld. Het vrachtbedrijf participeert ook in Cargo 2000. Dit initiatief van de industrie komt tegemoet aan de wens van klanten om de logistieke keten transparanter te maken.

klantgroepen met specifieke vervoersbehoeften. Daarbij gaat het er vooral

Naar een gezamenlijk managementteam

om de logistieke keten van de klant te

Air France-KLM is nu één van de grootste aanbieders van luchtvrachtcapaciteit ter wereld. Door het uitwisselen van capaciteit en het afstemmen van routeschema’s hebben beide vrachtbedrijven hun netwerk geoptimaliseerd. De samenwerking wordt verder geïntensiveerd via het project ‘Cargo European House’. Dit houdt in dat Air France Cargo en klm Cargo hun netwerkbesturing en marketing- en verkoopactiviteiten combineren onder één management. De operationele activiteiten, zoals vluchtoperatie en grondafhandeling, blijven intact en gebonden aan respectievelijk Charles de Gaulle en Schiphol. Het project moet eind 2005 zijn afgerond. Deze samenwerking creëert een platform om het aanbod en de dienstverlening aan de klant verder te verbeteren en te verbreden. Bovendien schept het randvoorwaarden om de resultaten en de productiviteit verder te verbeteren en nog meer synergievoordelen te behalen. Met de ‘dual hub’ strategie als basis kan klm Cargo haar positie in de markt zekerstellen en uitbouwen.

optimaliseren en te verkorten. Cargo vertaalde de vraag vanuit de diverse marktsegmenten in een twintigtal producten met specifieke kenmerken, zoals snelheid, extra zorg of beveiliging. Deze benadering vraagt om gedegen kennis van de markt. KLM Cargo onderhoudt directe contacten met de klant via een wereldwijd netwerk van meer dan honderd Customer Servicekantoren.

19

Sterke partners wereldwijd

Ontwikkeling vrachtvervoer

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

Sinds september 2004 maakt klm Cargo deel uit van de vrachtalliantie SkyTeam Cargo. Samen met Air France Cargo, de andere SkyTeam Cargo leden en bestaande klm Cargo partners, zoals China Southern, Nippon Cargo, Malaysia Airlines, Kenya Airways en tnt, bedient Cargo ruim 545 bestemmingen. SkyTeam Cargo is voor klm Cargo vooral een platform om wereldwijd zaken te doen met heel sterke partners. klm Cargo neemt de SkyTeam productportfolio over. De bestaande producten, zoals Select, Fresh en Control zijn omgelabeld naar de SkyTeam productspecificaties. Ze worden voortaan in de markt gezet als Equation, Variation en Dimension. Ook introduceerde klm Cargo drie nieuwe producten, te weten Cohesion, Variation Fashion en Variation Wheels. In april 2005 is deze introductie afgerond.

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

20 0

0

-1

-2

-3

-4

-5 00 01

01 02

02 03

03 04

04 05

Benuttingsgraad in % (2004 | 2005: 75,8%) Ontwikkeling vrachttonkilometers vervoer in % (2004 | 2005: 8%) Ontwikkeling vrachttonkilometers productie in % (2004 | 2005: 9%)

In 1935 bood het laadruim van de Douglas DC-2 ook plaats aan vracht. Nu handelt KLM Cargo jaarlijks ruim 600.000 ton vracht af. De helft daarvan gaat mee in het laadruim van (combi)passagiersvliegtuigen.

Ontwikkelingen en resultaten

In de ‘Maintenance, Repair & Overhaul’-markt is nog steeds sprake van overcapaciteit. Daardoor staan de prijzen onder druk. Ook de lage dollarkoers heeft een negatief e¤ect. Toch is het de Engineering & Maintenance Business gelukt om in het verslagjaar het marktvolume bij externe klanten met 6% uit te breiden. Het operationele resultaat steeg aanzienlijk, wat voornamelijk is gerealiseerd via kostenbesparingen. De Engineering & Maintenance Business richt zich vooral op uitbreiding van haar prominente positie in de markt van vliegtuig-, componenten- en motorenonderhoud en het creëren van inkomsten uit strategische samenwerkingen. Ook is het voor klm als klant strategisch belangrijk dat klm Engineering & Maintenance het basisonderhoud voor Boeing 747-400 en Boeing 737 vliegtuigen zelf kan doen. Bijvoorbeeld om snel aanpassingen te kunnen uitvoeren die de fabrikant voorschrijft. In het verslagjaar is de doorlooptijd van het groot onderhoud aan Boeing 747-400 vliegtuigen – de D-check – bekort van zes tot vier weken. De grootste klant van Engineering & Maintenance, klm en haar 747-400 vloot, deelt dit onderhoud nu ook in op deze wijze. Zo komt meer capaciteit beschikbaar in de hangars en voor de vluchtuitvoering. Voor de externe klanten van Engineering & Maintenance betekent dit eveneens een forse verbetering van de propositie in het Boeing 747-400 groot onderhoud. Groei in gunstige markt

Engineering & Maintenance Business

KLM’s Engineering & Maintenance Business biedt een compleet pakket onderhoudsdiensten voor vliegtuigen aan (airframe, motoren en componenten). In Nederland is KLM Engineering & Maintenance met circa 4.900 medewerkers en een omzet van ongeveer EUR 900 miljoen het grootste technische vliegtuigonderhoudsbedrijf. Daarmee is het van invloed op de werkgelegenheid en mogelijkheden voor technische opleidingen in de regio. Op Europese schaal is KLM Engineering &

De componentenafdeling liet het afgelopen jaar een sterke omzetgroei zien, vooral in het programma ‘total component care’ voor de Boeing 737 en de Boeing 767. Eind 2004 gingen Boeing en klm Engineering & Maintenance een samenwerking aan op het gebied van ‘total component support’ voor de Boeing 737 ‘next generation’. Van dit totaal dekkend beschikbaarheids- en onderhoudsprogramma wordt de komende jaren een sterke omzetstijging verwacht. In het verslagjaar investeerde Engineering & Maintenance in het opbouwen van nieuwe ‘capabilities’ voor motorenonderhoud voor cfm56-7 motoren (van de Boeing 737) en cf6-80e1 motoren (van de binnenkort te introduceren Airbus 330). Investeren in dit sterk groeiende marktsegment stelt de langetermijntoekomst voor de nieuwe motorenwerkplaats zeker. klm Engineering & Maintenance kiest bewust voor uitbreiding van haar aandeel in de motoren- en componentenmarkt. Die zijn zeer interessant omdat de verhouding materiaalkosten-arbeidskosten in deze markten veel gunstiger ligt dan in de markt voor groot onderhoud.

Maintenance een van de drie belangrijkste aan een luchtvaartmaatschappij

Nieuwe motorenshop faciliteert winstgevende groei

verbonden onderhoudsbedrijven.

Medio 2004 nam Engineering & Maintenance een ‘state of the art’ onderhoudscomplex (motorenwerkplaats en galvanoafdeling voor motorenonderhoud) in gebruik. Het complex voldoet aan de meest recente eisen op het gebied van arbeidsomstandigheden, ergonomie, veiligheid, gezondheid en milieu. De inrichting van de werkplaats en de werkprocessen zijn grotendeels gebaseerd op inbreng van de werknemers. In het nieuwe gebouw is ruimte voor 350 ‘shopvisits’ per jaar, tegen 200 in het oude gebouw. Dat biedt voldoende mogelijkheden om de groei te realiseren die noodzakelijk is om de huidige positie in de motorenmarkt vast te houden en verder uit te breiden. Voor de grote investering die gepaard ging met de nieuwbouw vond Engineering & Maintenance een partner in General Electric (ge), leverancier van de drie meest courante vliegtuigmotoren

Naast de hoofdvestiging op Schiphol zijn er vestigingen met lijnonderhoudsactiviteiten op vijftig luchthavens wereldwijd. In Norwich (VK) bevindt zich een vestiging voor het onderhoud aan vliegtuigen die regionaal opereren. Met een volume van 60% is KLM de grootste klant van Engineering & Maintenance.

21

Een Fokker tanken (1926) en een Lockheed schoonmaken (1959) waren puur handwerk. Het hightech handwerk van nu levert een totaal ander beeld op, vooral in de gloednieuwe motorenwerkplaats waar arbo en milieu alle aandacht krijgen.

22

van zowel klm als Air France. Tevens stuurt ge de zogenaamde overflow van motoren voor onderhoud naar klm Engineering & Maintenance. Dit werk wordt vanaf 2006 verwacht. Samen met Air France Industries synergievoordelen halen

In samenwerking met Air France Industries, het onderhoudsbedrijf van Air France, streeft Engineering & Maintenance naar maximale synergie. Vanaf mei 2004 zijn diverse gezamenlijke projecten gestart, onder andere op het gebied van inkoop, voorraadbeheer van componenten en uitwisseling van werk. De samenwerking heeft in het eerste jaar ruimschoots het beoogde synergievoordeel opgeleverd. Bij alle onderhoudsopdrachten kijken de beide onderhoudsdivisies eerst naar elkaar in plaats van dat het werk wordt uitbesteed aan een derde partij. Voorbeelden waarmee al besparingen zijn gerealiseerd betre¤en het onderhoud van bepaalde componenten dat van Parijs naar Amsterdam ging en de afspraken over een motorenpool voor de ge90 motor van de Boeing 777 en de cf6-80e1 motor van de Airbus 330. Interne projecten werpen vruchten af

In juni 2004 is het project De td knapt het op afgerond. Doel van dit project was de processen zodanig aan te passen dat de werkverhoudingen worden verbeterd. Het project heeft veel positieve resultaten opgeleverd die nog steeds doorwerken in overlegstructuren en verbeterprocessen. Het gebruik van een voor iedereen toegankelijke website als communicatiekanaal is een succes. Tevens heeft het project de functie van grondwerktuigkundige beter gepositioneerd. Het klm-brede kostenbesparingsprogramma, ingezet in 2003, ligt op schema. Door kostenbesparing kan Engineering & Maintenance beter concurreren. Ook heeft Engineering & Maintenance deelgenomen aan een pilot rondom werkroosters die het mogelijk moeten maken mensen flexibeler in te zetten. Medewerkers hebben hierbij veel inspraak, waardoor een winwin situatie kan worden gecreëerd. De pilot is gericht op korte- én langetermijnoplossingen en het vinden van het beste rooster voor zowel klm als de medewerker, ook vanuit arbo-optiek. Six Sigma

In het verslagjaar 2004 | 2005 stak Engineering & Maintenance veel energie in Six Sigma1. Van de vele projecten is er dit verslagjaar een tiental afgerond, met als resultaat lagere kosten per eenheid en meer volume door betere benutting van de bestaande capaciteit. De resultaten reiken van de hydraulische-componentenshop tot de Wide Body Heavy Maintenance hangar. Een voorbeeld is de sterk verbeterde doorlooptijd van de D-check voor Boeing 747-400 toestellen.

1

Meer over de Six Sigma managementfilosofie in het hoofdstuk Mensen, werk en samenleving

23

Voor de passagiers die in 1958 aan boord gingen van een Vickers Viscount geldt hetzelfde als voor de KLM-klant van nu. De kwaliteit en betrouwbaarheid van KLM wordt gemaakt door KLM’ers voor en achter de schermen.

De luchtvaartsector is ‘a people business’. KLM wil maatschappelijk verantwoord omgaan met belangenhebbenden die direct of indirect bij de onderneming betrokken zijn. Als aanbieder van passagiers- en vrachtvervoer en als onderhoudsbedrijf besteedt KLM veel aandacht aan het persoonlijk en zakelijk welbevinden van klanten. KLM is ook een Nederlands bedrijf met sterke wortels in de Nederlandse samenleving. Als een van de belangrijkste werkgevers in de regio wil KLM een aantrekkelijke werkomgeving creëren voor medewerkers, waar uitdaging en voldoening op een prettige manier met elkaar in balans zijn. Als onderneming met een open oog voor de Nederlandse en internationale samenleving besteedt KLM eveneens aandacht aan scholingsen ontplooiingsmogelijkheden van jonge mensen en kinderen in ontwikkelingslanden.

24

Mensen, werk en samenleving

Het klm-product is een ervaring van mensen, gemaakt door mensen

In de wijze waarop klm met haar klanten omgaat, draait alles om drie c’s: ‘comfort’, ‘control’ en ‘choice’. klm wil de passagier gemak bieden, zowel op de grond als in de lucht. E-services dragen daar veel aan bij. De passagier bepaalt zelf wanneer en hoe hij een ticket koopt, boekt en incheckt. Hij is niet meer afhankelijk van derden. De inrichting van de klm-website bevordert dat gevoel van controle. Ook commercieel gezien krijgt de klant steeds meer een sturende rol. Op basis van gegevens, verstrekt door enkele miljoenen individuen die regelmatig met klm reizen, kan klm steeds beter inspelen op voorkeuren, behoeften en verwachtingen. Daarnaast overlegt klm regelmatig met externe partijen over de behoeften en voorkeuren van klanten. Bij de consument bleek behoefte te zijn aan transparantie in de prijsstelling van vliegtickets. In reactie daarop geeft klm nu heel duidelijk aan welke toeslagen, belastingen en reserveringskosten de uiteindelijke prijs bepalen. Aan het verzoek van de Consumentenbond in Nederland om met all-in prijzen te werken is in de praktijk echter lastig te voldoen. Toeslagen wijzigen namelijk voortdurend en verschillen per bestemming. klm zou het toejuichen als hiervoor op Europees niveau afspraken worden gemaakt. Meer comfort

Onze klanten

Het KLM-product wordt elke keer opnieuw gemaakt door de mensen en met de middelen van KLM. De klant beleeft het als passagier, als verlader of als opdrachtgever voor onderhoud. Hoe een vlucht verloopt; of vracht exact volgens de specificaties tijdig en onbeschadigd op zijn bestemming komt; of een onderhouds- of andere technische opdracht onberispelijk is uitgevoerd en of daarbij ook nog sprake is van een optimale prijs-kwaliteitverhouding, bepaalt of het KLM-product voldoet in de ogen van de klant. Dat product, die ervaring van de klant, is onherroepelijk. Bij het afstemmen van de dienstverlening op de wensen van de klant besteedt KLM speciale aandacht aan passagiers in

De vlootvernieuwing met Boeing 777’s is dit verslagjaar voortgezet. Voor een aantal bestemmingen heeft dit nieuwe vliegtuig tussenstops overbodig gemaakt. Aan boord van de Boeing 777 zijn alle stoelen in de World Business Class en Economy Class uitgerust met een interactief audio- en video-on-demand systeem. Begin 2005 introduceerde klm in de Boeing 777-200 er sms en e-mail aan boord in de World Business Class. Tijdens de vlucht kan de World Business Class passagier, tegen betaling, via het scherm en de handset sms- en e-mailberichten versturen en ontvangen. Ook de Airbus 330’s die vanaf augustus 2005 gaan vliegen, krijgen deze faciliteiten. Per 1 november 2004 is in navolging van de Boeing 737-vloot op de Fokkers 50, 70 en 100 van klm cityhopper de Europe Select Class ingevoerd voor vluchten die 65 minuten of langer duren. Deze aanpassing komt tegemoet aan de wensen van de klant die op bestemmingen van zowel klm als klm cityhopper verzekerd wil zijn van hetzelfde product. klm en Air France stemmen hun service zoveel mogelijk op elkaar af en kopen samen in. Voor de passagier bracht dit verbeteringen mee in de service aan boord. Omdat klantenpanels aangaven dat de uiterlijke verschijning van het vliegtuiginterieur beter kan, heeft klm dit als aandachtspunt opgepakt. In het verslagjaar viel het startschot voor de verbouwing en uitbreiding van de klm Crown Lounge 25 op Schiphol. Deze lounge in het Schengengebied krijgt er onder meer ruim zeshonderd vierkante meter vloeroppervlak en 165 stoelen bij.

bijzondere omstandigheden of met specifieke wensen.

Gezondheid

Passagiers vinden op de klm-website allerlei informatie over gezond reizen. Ook kunnen ze gebruik maken van de klm Travel Clinic, een onderdeel van klm Arbo Services, en de Airport Travel Clinic, een samenwerking tussen klm Travel Clinic en Amsterdam Airport Schiphol. In het verslagjaar 2004 | 2005 bezochten ruim 45.000 mensen een van de vier vestigingen van deze Travel Clinics in Nederland. Behalve in medische zorg op de grond investeert klm in hulpverlening aan boord. Ook informeert klm passagiers over reizen en gezondheid via inflight media.

25

Punctualiteit

Passagierswaardering uitstekend en goed

De punctualiteit van de KLM long haul vluchten vertoonde ook dit jaar goede resultaten. KLM eindigt wat betreft aankomstpunctualiteit in vergelijking met de grote Europese luchtvaartmaatschappijen wederom op de eerste plaats. Mede door het sterk toegenomen vervoer en het zoeken naar de optimale balans tussen kosten en performance stond de punctualiteit van de short/medium haul vluchten onder druk. De opstart van de Polderbaan

100

heeft bovendien veel problemen opgeleverd. Het leren omgaan met de nieuwe baan en het vooralsnog

90

ontbreken van toereikende taxibanen heeft de punctualiteit negatief beïnvloed. KLM bereikte daardoor

80

dit keer een derde plaats voor de aankomstpunctualiteit van alle short/medium haul vluchten.

70

De aankomstpunctualiteit van de long haul vluchten 60

kwam uit op 80,2%. Van de vluchten vertrok 73,8% op tijd. Van alle geplande long haul vluchten is 99,6%

50

uitgevoerd, wat conform verwachting was voor dit jaar.

40

De aankomst- en vertrekpunctualiteit van de short/ medium haul vluchten daalden beide met een paar

30

procentpunten. Voor het gehele netwerk bedroeg de punctualiteit respectievelijk 82,7% en 78,6%.

20

Van alle geplande short/medium haul vluchten is 98,7% uitgevoerd. Ook hiermee werd aan de verwachting voor

10

dit jaar voldaan.

26 0

Storingen in het bagage afhandeling systeem van 00

01

02

03

de lucht haven Schiphol heeft samen met het sterk

04

gestegen aanbod tot een hoger aantal bagagevermissingen geleid. Wereldwijd kwam de bagage bij 2,1% van de passagiers niet tegelijkertijd op de bestemming aan, vorig jaar lag dit op 1,9%. In vrijwel alle gevallen is slechts sprake van een tijdelijke vermissing van een koffer. Het merendeel van de koffers wordt binnen één dag nabezorgd.

Passagierswaardering uitstekend en goed in % (2004: 89%)

In 1937 was vliegen voorbehouden aan weinigen en konden passagiers veilig over het platform naar hun vliegtuig, een DC-3, lopen. De omvang van hedendaagse passagiersstromen vereist een andere aanpak om ze in goede banen te leiden.

Aankomstpunctualiteit long haul vluchten wereldwijd

Vertrekpunctualiteit short/medium haul vluchten wereldwijd

Vertrekpunctualiteit long haul vluchten wereldwijd

Aankomstpunctualiteit short/medium haul vluchten wereldwijd

100

100

100

100

90

90

90

90

80

80

80

80

70

70

70

70

60

60

60

60

50

50

50

50

40

40

40

40

30

30

30

30

20

20

20

20

10

10

10

10

0

0

0

0

27

03 04

04 05

Aankomst netwerk inclusief Schiphol in % (2004 | 2005: 80,2%)

03 04

04 05

Aankomst netwerk inclusief Schiphol in % (2004 | 2005: 82,7%)

Volgens de definitie van de Association of European Airlines (AEA) is een vlucht op tijd wanneer aankomst/vertrek binnen 15 minuten na schema tijd heeft plaats gevonden.

03 04

04 05

Vertrek netwerk inclusief Schiphol in % (2004 | 2005: 73,8%)

03 04

04 05

Vertrek netwerk inclusief Schiphol in % (2004 | 2005: 78,6%)

Rechten van passagiers

In alle Europese lidstaten geldt sinds eind juni 2004 het vernieuwde Verdrag van Montreal over de aansprakelijkheid van luchtvaartmaatschappijen voor passagiers en bagage. klm had de nieuwe regels, zoals ongelimiteerde aansprakelijkheid bij letsel en overlijden, grotendeels al geïmplementeerd. Wel nieuw is de verhoogde aansprakelijkheid voor bagage waarbij de vergoeding bij verlies, vertraging of schade wordt berekend op basis van de reële schade. Omdat de luchtvaartmaatschappijen binnen de eu hun passagiers verplicht moeten informeren over de hoofdlijnen van deze regeling, heeft klm op Schiphol en alle buitenstations passagiersinformatie verspreid. Medio februari 2005 trad de Europese Passenger Rights verordening (261 | 2004) in werking. Deze compensatieregeling bepaalt waar passagiers recht op hebben bij overboeking, vertraging of annulering van hun vlucht. klm heeft haar beleid hier op aangepast en afgestemd met Air France. De regeling is uitgebreider dan voorheen en de compensatie is nu afhankelijk van de lengte van de vlucht, waarbij geen rekening wordt gehouden met de prijs die voor het ticket is betaald. Deze nieuwe regeling geldt voor alle luchtvaartmaatschappijen en draagt daardoor bij aan een ‘level playing field’. Merkwaardig is dat luchtvaartmaatschappijen nauwelijks een beroep kunnen doen op overmacht, bijvoorbeeld bij slecht weer. Om die reden spande iata een gerechtelijke procedure aan. klm ondersteunt deze. Hulp voor klanten met specifieke behoeften

28

Op 7 maart 2005 is het bestaande convenant met de Chronisch Zieken en Gehandicapten Raad met twee jaar verlengd. Dankzij deze samenwerking is klm zich nog beter bewust van de specifieke behoeften van passagiers met beperkingen. Ook zijn de passagiers beter op de hoogte van de mogelijkheden die klm biedt. Passagiers en begeleiders kunnen een uitvoerige informatiebrochure aanvragen of downloaden via de klm-website.

Elke KLM-vlucht is een voorbeeld van ‘samen ondernemen’. Halverwege de jaren 1930 zag dat er rondom de DC-2 en de handmatig gecaterde DC-3 nog vrij simpel uit. Nu is het een ingewikkeld samenspel van zeer gespecialiseerde disciplines.

Bij de vennootschap klm werkten per 31 maart 2005 27.983 mensen. Van hen werkten er 25.255 in Nederland en 2.728 elders. De klm-populatie in Nederland omvat 10.102 vrouwen en 15.153 mannen. De fusie met Air France ging vergezeld van een werkgelegenheidsgarantie van vijf jaar voor de medewerkers in Nederland. Hoewel 80% van de medewerkers in het dagelijks werk weinig tot niets van de fusie merkt, veroorzaakte deze stap aanvankelijk enige onrust en onzekerheid. Open communicatie over de verwachtingen heeft er veel aan bijgedragen dat de gevoelens steeds positiever zijn geworden. Uit continu onderzoek blijkt dat het overgrote deel van de klm-medewerkers de fusie met Air France inmiddels als positief ervaart. De onverminderde uitdaging voor KLM-medewerkers

Het verslagjaar 2004 | 2005 was een tussenjaar. Het programma ‘structurele maatregelen’ loopt nog volop. Als gevolg van dit programma zijn 4.500 banen geschrapt. Een deel van de medewerkers is afgevloeid via natuurlijk verloop, een aantal plaatsen is niet ingevuld, bepaalde tijd contracten zijn niet verlengd, inhuur is op veel plaatsen gestopt en een beperkt aantal medewerkers is overtollig verklaard. Voor deze laatste groep heeft klm het centrum ‘Werk naar Werk’ ingericht. Dit centrum biedt gedurende een jaar ondersteuning bij het vinden van een nieuwe baan. Tot 1 januari 2005 zijn er 548 medewerkers bemiddeld. Van hen heeft ruim tweederde inmiddels intern of extern weer een baan gevonden. Op dit moment nemen nog ongeveer 150 mensen deel aan een ‘Werk naar Werk’-traject.

Onze mensen

De medewerkers die het KLM-product tot stand brengen en de kwaliteit van hun werk, zijn doorslaggevend voor de kwaliteit en betrouwbaarheid van KLM in de ogen van de klant. KLM is zich dit terdege bewust en vertaalt dit – binnen de grenzen die de huidige markt haar oplegt – in beleid waarin zorgvuldig

Terwijl dit traject in volle gang was, begon het vliegbedrijf weer te groeien door de fusie met Air France en de voorzichtig aantrekkende economie. Daardoor waren bij ground services, cabine en cockpit meer mensen nodig. Dat leverde sociale spanning op. klm heeft getracht medewerkers dit spanningsveld te laten doorzien door er duidelijk over te communiceren. De groeiende behoefte aan medewerkers betrof functies die direct bijdragen aan het klm-product. De weggevallen arbeidsplaatsen daarentegen waren met name functies die daar niet direct bij betrokken zijn. Mede daardoor passen boventallige medewerkers niet altijd op de nieuwe vacatures.

omgaan met mensen centraal staat. Ongeacht of die mensen hun bijdrage

Overleg met werknemersorganisaties

vóór of achter de schermen leveren.

De maatschappelijke ontwikkelingen hebben hun invloed op de verhoudingen binnen klm. Aan de ene kant ontstaat er een roep om zekerheid en houvast, aan de andere kant is er behoefte aan meer flexibiliteit en maatwerk. Deze situatie laat de bestaande arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaardelijke regelingen en de manier waarop de organisatie en haar mensen daarmee omgaan, niet ongemoeid. De spanning tussen collectieve regelingen en lokale toepassing en regelruimte speelt hierin een belangrijke rol. Daarnaast heeft de overheid op een groot aantal beleidsterreinen initiatieven genomen die het voorzieningenniveau versoberen, kosten naar de werkgevers of werknemers doorschuiven en de uitvoering anders vormgeven, zoals via privatisering. De onzekerheden voor zowel werkgever als werknemers waarmee dit gepaard gaat, alsmede de noodzaak tot flexibiliteit en kostenbeheersing, dienen met elkaar in balans te worden gebracht. Dit is een belangrijk uitgangspunt voor het cao-overleg van 2005. De vernieuwing van de arbeidsverhoudingen heeft zich binnen klm vertaald in het thema ‘van industrial relations naar human

29

relations’, een beweging die al in het cao-proces van 2000 is ingezet. In het verlengde hiervan richt het (cao)-overleg zich op het versterken van vertrouwen, sturen op commitment en terugdringen van complexiteit. Dit uit zich onder andere in directe communicatie met de medewerkers. Belangrijke zaken die in de afgelopen periode onderwerp van overleg waren, zijn outsourcingtrajecten (ground services), productieplanning (cockpit), loopbaanbeleid (cabine) en de fusie met Air France. Op het terrein van arbeidsproductiviteit is nog veel te winnen. Hiervoor is een doorbraak nodig op het gebied van arbeidstijden, roosters en bedrijfscultuur. Dat lijkt ingrijpender dan het is. Het gaat niet zozeer om harder werken als wel om slimmer, eenvoudiger en eªciënter werken en plannen. Bij Engineering & Maintenance, Cargo en Ground Services is een pilot uitgevoerd met nieuwe roosters. Na afloop van de proef worden de ervaringen geëvalueerd en volgt een tweede proe¤ase. De eerste resultaten geven vertrouwen dat er oplossingen te vinden zijn waar alle medewerkers zich goed of zelfs beter bij voelen en die het bedrijf nog flexibeler en concurrerender maken. E-services voor medewerkers

30

E-hrm is de verzamelnaam voor elektronische toepassingen in het hr-domein, waarbij medewerkers via een internet/intranetomgeving toegang krijgen tot allerlei relevante informatie of diensten. Voor veel functionaliteiten, zoals opleiding en training, is het e-kanaal ideaal. De introductie van e-learning maakt cursussen toegankelijk voor meer medewerkers én vereenvoudigt de administratieve processen eromheen. De komende jaren wil klm e-hrm introduceren en diensten aanbieden, zoals e-distributie van salarisafrekeningen en e-recruitment. Omdat het onderwerp complex is en de verscheidenheid aan cao’s groot, worden nu eerst kleinschalige, representatieve pilots opgezet. Aan het eind van het huidige verslagjaar zal duidelijk zijn langs welke lijnen e-hrm bij klm geïntroduceerd wordt. In 2004 is een begin gemaakt met de inrichting van de klm Academy, een instituut ter verbetering van de kwaliteit van klm’s organisatorische en managementpotentieel. Concrete doelstellingen zijn: nieuwe kennis en ervaring creëren over onderwerpen die voor het bedrijf actueel zijn, kennisuitwisseling tussen divisies faciliteren en gewenst leiderschap vormgeven. In 2004 kreeg de organisatie invulling en is de website opgezet. In 2005 volgen de aanstelling van een programmamanager, het installeren van de backoªce, aanpassing van het masterclassconcept, het opzetten van virtuele functionele faciliteiten voor professionele ontwikkeling en de lancering en introductie van een ‘wie weet wat’-systeem voor het uitwisselen van best practices. Kennis wordt kapitaal met Six Sigma

Six Sigma is een managementfilosofie die tot doel heeft werk eªciënter te organiseren. De methodiek ervan werkt bottom up. Daardoor zit er ook een belangrijk sociaal aspect aan. Six Sigma is begin jaren 1980 ontwikkeld bij het Amerikaanse bedrijf Motorola. Daar leverde deze aanpak zulke indrukwekkende resultaten op dat General Electric (ge ) niet alleen de filosofie overnam, maar die ook wereldwijd ging verspreiden. Langs die weg kwam, medio 2003, ook klm Engineering & Maintenance ermee in aanraking.

Uitgangspunt van Six Sigma is dat medewerkers zelf heel goed weten wat er goed en fout gaat binnen processen. Het enige wat ontbreekt is overzicht. Door alle kennis bij elkaar te brengen valt veel te verbeteren. Om de methodiek in de organisatie te implementeren wordt een aantal mensen voor twee jaar vrijgemaakt. Deze ‘Black Belts’ hebben tot taak de organisatie te helpen bij een totale omschakeling naar Six Sigma. Naast dit team wordt een veel groter aantal medewerkers, de zogenaamde Green Belts, parttime vrijgemaakt om in de eigen werkomgeving verbeterprojecten uit te voeren en leiding te geven aan een projectteam. In de methodiek van Six Sigma wordt elke activiteit benaderd als een proces. De bijdrage van dit proces aan het geheel wordt onderzocht en met dat inzicht worden verbetermogelijkheden opgespoord. Een essentieel onderdeel van de filosofie is dat de lat daarbij hoog wordt gelegd. Dat dwingt mensen om buiten de vertrouwde kaders te denken. Gezond werken, werken aan gezondheid

Het verzuimpercentage lijkt zich te stabiliseren. Het daalde van 7,1% in 2002 naar 6,1% in 2003 en zakte in 2004 verder naar 6,0%. De wao-instroom is in het verslagjaar verder gedaald en nam 40% af ten opzichte van 2003 | 2004. Deze dalende trend wordt ook voor 2005 verwacht. De actieve aanpak door zowel de leidinggevende als het individu wordt verder doorgezet. klm investeert meer energie in het nauwer naleven van regels en verantwoordelijkheden op het gebied van arbeidsveiligheid en milieu. Recent besloot klm deze onderwerpen op het hoogste niveau te integreren in het veiligheids- en kwaliteitszorgbeleid. Op het gebied van arbeidsveiligheid wordt het ongevallenrisico verder teruggedrongen door naleving van arboregels nadrukkelijker te borgen. Het systeem houdt in dat de omgeving veilig gedrag stimuleert door niet te accepteren dat er onveilig wordt gewerkt. Die rol en verantwoordelijkheid liggen nadrukkelijk bij het management. Voorafgaand hieraan zijn de structuur, de procedures en het klimaat gecreëerd voor de implementatie van dit systeem. Bedrijfsongevallen en andere incidenten worden gemeld, geanalyseerd en gevolgd door acties. klm legt alle meldingen van voorvallen van arbeidsonveiligheid via safety reports vast in een database. Die wordt gebruikt om risicoanalyses te maken en verbeteringen te implementeren. Om te zorgen dat medewerkers alle relevante informatie melden, is in de afgelopen jaren een stevige ‘blame-free’ cultuur opgebouwd die het melden van incidenten stimuleert. In de zomer van 2004 is, in samenwerking met Schiphol en het Schiphol Airline Operators Committee, een instructieprogramma Security Awareness opgesteld. Het is een verplicht programma dat is opgesteld in opdracht van het ministerie van Justitie. Daarnaast trad per 1 september de regel in werking dat alle medewerkers die een Schipholpas voor beschermde gebieden aanvragen (lounges, pieren, bagagekelder) óf hun pas verlengen, eerst moeten slagen voor de securitytest. Deze test komt bovenop de tests die medewerkers al moesten afleggen om in het bezit te komen van een Schipholpas. Medezeggenschap op het doeltreffendste niveau

De Ondernemingsraad begon met een iets aangepaste samenstelling na de or-verkiezingen in april 2004. In het najaar trad een nieuwe voorzitter aan. Net zoals het jaar ervoor

Aantal medewerkers KLM Groep

Arbeidsverzuim KLM in Nederland

Diversiteit personeels bestand 04 | 05 in Nederland

Aantal medewerkers KLM vennootschappelijk binnen en buiten Nederland

40.000

40.000

100

10

36.000

36.000

90

9

32.000

32.000

80

8

28.000

28.000

70

7

24.000

24.000

60

6

20.000

20.000

50

5

16.000

16.000

40

4

12.000

12.000

30

3

8.000

8.000

20

2

4.000

4.000

10

1

0

0

0

0

31

00 01

01 02

02 03

03 04

04 05

KLM Groep in gemiddelde full-time equivalenten, inclusief tijdelijk personeel (2004 | 2005: 30.056)

00 01

01 02

02 03

03 04

04 05

Aantal medewerkers in Nederland (2004 | 2005: 21.086) Aantal medewerkers buiten Nederland (2004 | 2005: 2.741)

1

2

3

1 Leeftijdsopbouw in % >50: 15% 30-50: 75% <30: 10% 2 Vrouwen/mannen in % Vrouwen: 40% Mannen: 60% 3 Autochtonen/allochtonen in % Allochtonen: 13% Autochtonen: 87%

In gemiddelde full-time equivalenten, inclusief tijdelijk personeel.

00

01

02

03

Arbeidsverzuim KLM in % (2004: 6%)

04

had de raad in dit verslagjaar te maken met business cases die voortvloeiden uit de structurele maatregelen. Verder stond dit verslagjaar in het teken van de fusie met Air France, de toetreding tot SkyTeam en de inrichting van medezeggenschap op holding niveau. Dit resulteerde in de oprichting van een Holding Forum, een gemeenschappelijke vergadering van vertegenwoordigers uit de medezeggenschap van Air France en klm. Het Holding Forum is een tijdelijk orgaan en zal uiteindelijk in 2006 vervangen worden door een Europese Ondernemingsraad voor Air FranceKLM. Air France en klm blijven daarnaast elk hun eigen medezeggenschapsstructuur houden.

32

Onze maatschappelijke verantwoordelijkheid

In veel verre landen die KLM aandoet zijn de sociaal-maatschappelijke omstandigheden verre van ideaal. Ook onder de ‘buren’ van KLM zijn groepen mensen die wel een steuntje in de rug kunnen gebruiken of met wie KLM een speciale relatie heeft. Voor KLM en haar medewerkers is dat reden genoeg om hun ‘aandacht voor mensen’ niet te beperken tot het eigen bedrijf en dagelijks werk. Sinds 1999 neemt KLM via het AirCares programma deel aan hulpprogramma’s voor minder bedeelde kinderen. Ook op andere manieren geeft KLM in dit verslagjaar uiting aan haar ambities op het gebied van maatschappelijke verantwoordelijkheid.

KLM voor kinderen

klm AirCares is een charitatief sponsorprogramma dat zich richt op projecten voor minder bedeelde kinderen. Elk kwartaal kiest klm een project dat de communicatiemiddelen van klm kan gebruiken om een groot internationaal publiek te bereiken. Via de klm-media, waaronder de inflight video en het inflight magazine, krijgen passagiers het verzoek om geld of frequent flyer miles te doneren voor het betre¤ende goede doel. De vier projecten die in 2004 van deze mogelijkheid gebruik konden maken, waren Close the Gap International, een organisatie die gebruikte computers van bedrijven inzamelt, opknapt en inzet voor educatieve projecten in Afrika; Right to Play, een organisatie die is opgericht door voormalig Olympisch schaatskampioen Johan Olav Koss om sport- en spelonderwijs te geven aan kinderen in vluchtelingenkampen; Unicef, de kinderorganisatie van de vn, die donaties inzamelde voor kinderen die slachto¤er zijn van de aardbeving bij de Iraanse stad Bam, en COCO, een initiatief van voormalig Olympisch kampioen Steve Cram, die in Roemenië een opvanghuis voor aids-weeskinderen inricht. Daarnaast maakten veel charitatieve organisaties gebruik van de mogelijkheid om geld in te zamelen en donateurs te werven tijdens het Open House in oktober 2004. Al met al heeft klm AirCares afgelopen vijf jaar bijna eur 500.000 en meer dan 32 miljoen miles opgehaald. Daags na de zeebeving in Zuidoost-Azië, eind december, besloot klm AirCares in twee fasen hulp te verlenen. Direct na de ramp bestond die hulp uit ondersteuning van de noodhulpverlening. klm Cargo heeft gratis of tegen kostprijs goederen vervoerd van de Samenwerkende Hulporganisaties in Nederland. Daarnaast mochten medewerkers van de Samenwerkende Hulporganisaties gratis overbagage meenemen. In april 2005 is in Medan een weeshuis voor gehandicapte slachto¤ers van de tsunami geadopteerd. Hierbij werkt AirCares samen met Wings of Support (de charitatieve vrijwilligersorganisatie van klm-personeel), Piloten Zonder Grenzen (een organisatie van piloten van diverse luchtvaartmaatschappijen die hun luchtvaartkennis onder andere aanwenden om logistieke hulp te verlenen) en het Liliane Fonds/ Sharing Succes. KLM voor de Nederlandse samenleving

Ter gelegenheid van het 85-jarig jubileum van klm nodigde klm Cargo kunstenaars van het atelier Kunst & Vliegwerk uit om een visuele vertaling te maken van 85 jaar vrachtactiviteiten bij klm. Hun kunstwerken waren te bezichtigen tijdens het Open House in oktober. De keuze voor Kunst & Vliegwerk komt mede voort uit klm’s maatschappelijke betrokkenheid met mindervaliden, die ook is terug te vinden in de activiteiten van AirCares. Voor medewerkers van de sociale werkplaats in Hoofddorp verzorgden klm-medewerkers een ‘Werelddag’: een kijkje achter de schermen bij klm en Schiphol. Bij het 29e Kwakoefestival, het grootste multiculturele festival in Nederland, trad klm op als sponsor. In september 2004 startte een sire-campagne om aandacht te vragen voor analfabetisme. Verschillende bedrijven, waaronder klm, werkten daaraan mee door hun reclame-identiteit ter beschikking te stellen.

Voor de tentoonstelling Testpiloten gezocht in het Haagse Museon heeft klm een van oorsprong Finse expositie ‘ingekleurd’ voor de Nederlandse situatie. De tentoonstelling laat de bezoeker de wetenschap en de techniek van het vliegen in het algemeen zien en delen uit de wereld van klm in het bijzonder. De interactieve tentoonstelling is een succes en trekt vooral in de schoolvakanties veel jonge bezoekers. In het verslagjaar is ook het klm-fotoarchief veiliggesteld. Het is ondergebracht bij het gespecialiseerde Maria Austria Instituut (mai) in Amsterdam. In opdracht van klm heeft het mai het archief ontsloten en gezorgd dat het behouden blijft voor volgende generaties. Het archief bestaat uit circa 230.000 beelddragers. Die brengen de geschiedenis van klm in beeld, maar vormen ook een historisch monument van de geschiedenis van Nederland en vele buitenlandse gebieden gedurende de afgelopen 85 jaar. In december 2004 vond de dertiende Dr. Albert Plesman Memorial Lecture plaats bij de tu Delft. De lezing Creating Europe’s Leading Airline Group stond in het teken van de gezamenlijke visie van Air France en klm op de toekomst van de luchtvaartindustrie. Aan het einde van de lezing werd een nieuwe leerstoel aan de tu Delft aangeboden. Deze houdt in dat een hoogleraar vier jaar lang op deeltijdbasis onderzoek kan doen en een onderwijsprogramma kan ontwikkelen op het gebied van vliegtuigonderhoud, -reparatie en -revisie. klm wil daarmee stimuleren dat op deze drie gebieden nog betere concepten worden ontwikkeld. Daar is hoogwaardige kennis voor nodig. klm sponsort al enkele jaren de bijzondere leerstoel Arbeidsomstandigheden aan de Vrije Universiteit. Via de bedrijfsgezondheidszorg profiteren werknemers en werkgevers in Nederland en daarbuiten van het onderwijs over werk en gezondheid dat hier wordt gegeven en van het onderzoek dat hier wordt gedaan. In het verslagjaar vond bij klm een onderzoeksproject plaats. Dit leverde een behandelmethode op voor rugklachten die het arbeidsverzuim aanzienlijk bekort.

33

In 1933 was het al een drukte van belang bij de hoofdingang van luchthaven Schiphol. De behoefte aan wereldwijde mobiliteit is blijven groeien en stelt de huidige beleidsmakers voor een pittige uitdaging.

KLM maakt deel uit van de Nederlandse samenleving en wil zich daarin duurzaam ontwikkelen. KLM is zich terdege bewust dat haar aanwezigheid van invloed is op de geluid- en milieubelasting in de regio. Daarom heeft KLM de ambitie om voorop te lopen bij het ontkoppelen van groei en milieudruk. Ofwel, KLM streeft naar economische groei die gepaard gaat met een voortdurend streven naar betere milieuprestaties. Omdat de marges in de luchtvaartsector steeds zwaarder onder druk staan, zijn forse inspanningen nodig om een optimale balans te bewaren tussen economische welvaart, sociale waarden en milieu- en omgevingskwaliteit. Al die investeringen en inspanningen zullen nooit bewerkstelligen dat het in de omgeving stil wordt, wel kunnen ze zorgen dat het terugdringen van milieubelasting en toename van economisch profijt hand in hand gaan.

34

Omgeving

‘Samen ondernemen’ om de geluidhinder te verminderen

De relatie van de luchtvaart met haar omgeving is gecompliceerd. Vanuit het perspectief van omwonenden lijkt de luchtvaartsector één bedrijf. Maar de milieuprestatie van de sector wordt bepaald door de 110 luchtvaartmaatschappijen die op Schiphol vliegen, de luchtverkeersleiding (lvnl) en de luchthaven Schiphol. Al deze bedrijven hebben hun eigen taken en verantwoordelijkheden. Dit hoofdstuk belicht de inspanningen van klm om ‘een goede buur’ te zijn. De fusie met Air France geeft klm de beste uitgangspositie voor het realiseren van haar ambitie om voorop te lopen bij het ontkoppelen van groei en milieudruk. Beide bedrijven hechten in gelijke mate aan duurzame ontwikkeling en delen elkaars visie en ambitie op dit gebied. Kort na de fusie is besloten een gezamenlijk duurzaamheidsbeleid te ontwikkelen. In aansluiting op het businessmodel van Air France-KLM – één holding, twee airlines – wordt dit beleid uitgewerkt in concrete actieplannen voor beide ondernemingen. Beleidsdoel is dat Air France-KLM een goede milieuprestatie neerzet en daar in alle openheid over communiceert. In juli 2005 verschijnt het eerste gezamenlijke duurzaamheidsverslag. Omgevingskwaliteit, een vast agendapunt

Voor omwonenden is geluidhinder een belangrijk punt. klm doet er dan ook veel aan die te verminderen. Ten eerste door vliegtuigen met hoge geluidproductie uit bedrijf te nemen en te investeren in nieuwe, stillere vliegtuigen. Ten tweede door de start en landing met ‘stille procedures’ uit te voeren. Daarnaast is klm de grootste financier van het geluidisolatieprogramma. Naast deze geluidbeperkende maatregelen besteedt klm veel aandacht aan de dialoog met de omgeving o.a. door haar deelname in cros (Commissie Regionaal Overleg Schiphol). klm realiseert zich dat een luchtvaartmaatschappij altijd geluidbelasting mee zal brengen, maar verwacht dat dit tot op zekere hoogte aanvaardbaar is, als klm aan de omgeving kan uitleggen dat zij de geluidbeperkende maatregelen neemt die redelijkerwijs mogelijk zijn. Ook dient de de positieve bijdrage van klm aan de economische en sociale waarde van de regio op te wegen tegen de ervaren hinder. Stillere vloot

klm investeert in nieuwe, stillere vliegtuigen en nam in dit verslagjaar nog eens vier Boeing 777’s in gebruik, wat het totaal brengt op tien. Tegelijk werden de meest luidruchtige vliegtuigen uit bedrijf genomen. Door de vlootvernieuwing is de geluidproductie van de klm-vloot op Schiphol in vier jaar met 16% afgenomen. In dezelfde periode is de productie van de klm-vloot op Schiphol met bijna 34% toegenomen. In een volgende fase van de vlootvernieuwing die begint in 2005, wordt de Boeing 767-vloot vervangen door een vloot van zuinigere toestellen van het type Airbus 330-200. klm cityhopper werd in 2004 door de luchthaven zelfs beloond met de titel ‘stilste regionale operator’. Aangepaste procedures

Om de geluidbelasting van de omgeving te beperken hanteert klm ’s nachts de Continuous Descent Approach, een aangepaste, stillere vliegprocedure. Met hetzelfde doel zijn de procedures Reduced Flap Approach en Delayed Flap Approach ingevoerd. Al met al investeerde klm in de opleiding voor vliegers die nieuwe, omgevingsvriendelijkere vliegprocedures uitvoeren. Om het aantal trainingsvluchten te minimaliseren, maakt klm zoveel mogelijk gebruik van vluchtsimulatoren.

35

De omvang van het gebied dat bij de start of landing van een vliegtuig wordt belast met geluid, wordt ook wel aangeduid als de ‘footprint’. Bij de Boeing 777-200 er, waar klm nu mee vliegt, is deze zes maal kleiner dan bij de Boeing 747-300, waarvan de laatste in het verslagjaar werd uitgefaseerd. De Boeing 777-200 er produceert bij het overvliegen na de start 11 dB minder geluid dan zijn voorganger. Mensen ervaren een geluidafname van die grootte als half zo luid. Bij de Boeing 747-400 er Freighters, de vorig jaar nieuw aangeschafte vrachtvliegtuigen van klm Cargo, is de ervaren geluidbelasting 30% lager dan z’n uitgefaseerde voorganger. Bij de landing is dit toestel 20% stiller. Het geluidmeetnet rondom Schiphol, nomos, heeft de afname van de geluidbelasting daadwerkelijk kunnen vaststellen.

het brandstofverbruik. Het vorig jaar ingevoerde brandstofbeleid van klm heeft dit verslagjaar een besparing van 1,4 miljoen kg brandstof opgeleverd. Dat komt overeen met 4,4 miljoen kg minder co 2-emissie. In 2004 steeg het aantal vliegbewegingen met 2,5% ten opzichte van 2003. Het netto brandstofverbruik nam met 4,5% toe tot 2,86 miljoen ton. Dit betekent dat klm in dit verslagjaar gemiddeld 3,34 liter brandstof gebruikte om 100 kg te vervoeren over 100 km. Dat is een daling van 3,7% ten opzichte van 2003 | 2004. Dankzij het eªciënte netwerk, de hoge bezettingsgraad en alle andere inspanningen op dit gebied, is de brandstofeªciency per eenheid vervoerd gewicht van klm circa 25% lager dan het Europese gemiddelde.

Dialoog met omgeving

Beleidsdoelstelling blijft een optimale milieuprestatie

Op grond van vorig jaar van kracht geworden nieuwe wetgeving is de cros ingesteld. Dit is het orgaan voor onderling overleg tussen vertegenwoordigers van de luchtvaartsector, de omliggende gemeenten en omwonenden van de luchthaven. Het gemeenschappelijke doel is hinder zoveel mogelijk te beperken en de leefkwaliteit te verbeteren. Als meldpunt voor klachten speelt cros een rol bij de informatievoorziening aan omwonenden. klm hecht belang aan dit overleg en heeft een actieve inbreng in cros.

Elk jaar stelt klm een milieuprogramma op en haar milieuzorgsysteem is iso 14001 gecertificeerd. klm onderzoekt alle milieurelevante processen op mogelijkheden om deze milieuvriendelijker uit te voeren, zonder kwaliteitsverlies en tegen aanvaardbare kosten. De belangrijkste prestaties op milieugebied worden continu gevolgd. In iso 14001 is geborgd dat deze beoordeling plaatsvindt. Daarnaast is het belangrijk dat alle medewerkers er bewust mee bezig zijn, zodat voortdurend wordt stilgestaan bij de milieuconsequenties van handelingen en de besluitvorming bij inkoop.

KLM draagt bij aan (betere) geluidisolatie

36

klm voert nog steeds intensief discussie over het dossier Geluidisolatie Schiphol (gis II) en is op dit moment in goed overleg om een bevredigende oplossing voor alle partijen te bereiken. Doel is om de investeringen van de luchtvaartsector in geluidisolatie maximaal te laten renderen. In het verleden ontbrak het daaraan, ondanks de grote investeringen (totaal ruim eur 600 miljoen). Overigens blijft de luchtvaartsector wel vraagtekens zetten bij de mate waarin zij financieel wordt aangesproken voor deze problematiek. Milieuefficiënt omgaan met groeiende mobiliteit

De vraag naar mobiliteit groeit en die ontwikkeling is onomkeerbaar. Doel van klm is om op de meest eªciënte manier aan die toenemende mobiliteitsvraag te voldoen. Dat klm daar op diverse fronten in slaagt, blijkt bijvoorbeeld uit haar Europese koppositie op het gebied van brandstofeªciency en de afname van de hoeveelheid geluid die de klm-vloot produceert. Daarnaast blijven er op milieugebied flinke uitdagingen over, waaronder vermindering van de bijdrage van de luchtvaart aan het broeikase¤ect. Nieuwe motoren die minder brandstof verbruiken en minder milieubelastende sto¤en uitstoten, hebben als nadeel dat de emissie van stikstofoxiden (no x) hoger is. Op de grond draagt die emissie bij aan lokale luchtverontreiniging, op grotere hoogte aan het broeikase¤ect. Om de uitstoot van no x te beperken past klm onder andere ‘low emission combuster’-technologie toe op de nieuwe Boeing 777-200 er. In het internationale milieuoverleg van de luchtvaartsector is afgesproken dat de grenswaarde voor de uitstoot van stikstofoxiden voor nieuwe vliegtuigen vanaf 2008 met 12% wordt aangescherpt. Dagelijks werken aan duurzaamheid loont

De Boeing 777-200 er is per passagier ruim 25% eªciënter dan zijn voorganger op de lange afstanden, de Boeing 747-300. Ook de Boeing 747-400 er Freighter van klm Cargo is brandstofeªciënter. Bovendien heeft de wijze van onderhouden invloed op

Over het energiegebruik in gebouwen heeft klm in het verslagjaar een nieuwe meerjarenafspraak gemaakt met het ministerie van Economische Zaken (mja-2). klm stuurt al sinds 1989 actief op dit onderwerp. De energie-eªciency is sindsdien al met 45,8% verbeterd. Als onderdeel van de mja-2 heeft klm per gebouw geïnventariseerd wat het energieverbruik is en hoe daarop kan worden bespaard. In totaal zijn zo’n 600 besparingen geïnventariseerd en vastgelegd in het bedrijfsenergieplan. Dit plan beschrijft waarin klm gaat investeren en hoeveel en welke economische en milieuvoordelen dit moet opleveren. Vooruitlopend op goedkeuring van het plan door de overheid zijn de eerste verbeteringen (zoals het beter afstellen van tijdklokken op pompen en ventilatoren) al uitgevoerd. Het gebouw van de nieuwe motorenwerkplaats op Schiphol-Oost is voorzien van een warmte-/koudeopslag in de bodem. Daaraan kan afhankelijk van het jaargetijde warmte of koude worden onttrokken voor de klimaatbeheersing. Dat levert een enorme energiebesparing op. klm maakt nu op drie plaatsen gebruik van warmte-/koudeopslag in de bodem. In de motorenwerkplaats zijn ook enkele waterbesparingsprojecten doorgevoerd. Bij andere onderdelen van de motorenwerkplaats en de eveneens nieuwe galvanoafdeling voor motoronderhoud is nadrukkelijk rekening gehouden met het milieu en optimale arbeidsomstandigheden. klm produceert jaarlijks ongeveer zestien miljoen kilo afval. Door afvalscheiding aan de bron wordt maximaal hergebruik nagestreefd. Cabine- en schoonmaakpersoneel besteedt bijvoorbeeld extra aandacht aan het gescheiden ophalen van papier. Europese regelgeving bepaalt dat afval uit vliegtuigen verbrand moet worden als het in aanraking kan zijn gekomen met voedingsmiddelen. In dat geval is wel energieterugwinning mogelijk, maar geen hergebruik. Zoveel mogelijk vooraf scheiden maakt hoogwaardig hergebruik van het materiaal mogelijk.

Absoluut brandstofverbruik

Brandstofverbruik om 100 kg 100 km te vervoeren

CO 2-emissie om 100 kg 100 km te vervoeren

NO x-emissie om 100 kg 100 km te vervoeren

5.000

5,0

10

50

4.500

4,5

9

45

4.000

4,0

8

40

3.500

3,5

7

35

3.000

3,0

6

30

2.500

2,5

5

25

2.000

2,0

4

20

1.500

1,5

3

15

1.000

1,0

2

10

500

0,5

1

5

0

0

0

0

37

00 01

01 02

02 03

03 04

Absoluut brandstofverbruik x 1.000 ton (2004 | 2005: 2.865)

04 05

00 01

01 02

02 03

03 04

Brandstofverbruik in kg (2004 | 2005: 2,64 kg)

04 05

00 01

01 02

02 03

CO 2 in kg (2004 | 2005: 8,33 kg)

03 04

04 05

00 01

01 02

02 03

03 04

NO x in gram (2004 | 2005: 37,4 gram)

04 05

Ontwikkeling geluidenergie KLM op Schiphol

Energie-Efficiency Index (EEI)

100%

100%

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

38

00 01

01 02

02 03

03 04

04 05

Geluidreductie in % ten opzichte van 2000 | 2001 (2004 | 2005: 84%)

89

00

EEI in % (2004: 54,2%)

01

02

03

04

In de loop der jaren nam de aanwezigheid van de luchtvaart in de omgeving toe. De geluid- en milieubelasting groeiden mee. KLM investeert voortdurend om deze belasting en de positieve bijdrage van KLM aan de omgeving in balans te houden.

Jaarlijks gaan klm Catering Services en Inflight Services aan boord circa 350.000 liter volle en halfvolle biologische melk met eco-keurmerk gebruiken. Deze hoeveelheid is gelijk aan de totale jaarproductie van één ‘biologische’ boer. klm vervult een trekkersrol bij verschillende projecten die deel uitmaken van het Veiligheidsplatform Schiphol (VpS), zoals de platformveiligheidscampagne en het trainen van luchthavenmedewerkers. Een periodiek terugkerende actie is ‘Schoon Schip(hol)’: een enkele keren per jaar terugkerende, gezamenlijke schoonmaakactie door medewerkers van de bedrijven die bij het VpS zijn aangesloten. In het verslagjaar organiseerde klm soortgelijke acties op Curaçao en Aruba. Informatie over de ontwikkeling van de geluidbelasting van Schiphol, waar klm ook een bijdrage aan levert, is te vinden in het verslag Verantwoord Ondernemen van de Schiphol Group op www.schiphol.nl.

39

KLM vindt evenwicht tussen de belangen van

Anthony Fokker (links) en Albert Plesman, de eerste Presidentdirecteur van KLM, op Schiphol bij een Koolhoven FK-40 (ca. 1930).

de onderneming en alle stakeholders van groot belang. Integriteit, openheid en adequaat toezicht zijn stevig verankerd in het governancebeleid van KLM. KLM kent een uitgebreide corporate governance structuur volgens principes zoals die onder meer in Nederland en de Verenigde Staten gelden. KLM voldoet aan de verplichtingen die voortvloeien uit de Nederlandse, Franse en Amerikaanse regelgeving.

40

Corporate governance Air France-KLM Holding

SAK I

SAK II

(Stichting Administratiekantoor

(Stichting Administratie kantoor

KLM I)

cumulatief preferente aandelen C KLM II)

Air France S.A.

KLM N.V.

Airline

Airline

Staat der Nederlanden

Structuur Aandeelhoudersstructuur

De aandeelhoudersstructuur van klm ziet er op hoofdlijnen als volgt uit.

In het kader van hun samengaan zijn klm en Air France overeengekomen dat op klm gedurende de eerste drie jaar het volledige structuurregime van toepassing blijft. Dit betekent dat klm een ‘two-tier’ bestuur houdt met een Directie en een Raad van Commissarissen.

Air France-KLM houdt: Raad van Commissarissen

– alle klm prioriteitsaandelen en een gedeelte van de gewone aandelen, tezamen vertegenwoordigend 49% van het stemrecht in klm; – de certificaten die de gewone aandelen klm vertegenwoordigen boven de 49% van het nominale aandelenkapitaal en het stemrecht in klm. Deze certificaten vertegenwoordigen het economische eigendom, maar niet de stemrechten van de onderliggende gewone aandelen klm; – de certificaten die de cumulatief preferente aandelen A vertegenwoordigen die het economische eigendom dragen, maar niet het stemrecht hebben van de onderliggende cumulatief preferente aandelen A; – de certificaten die de cumulatief preferente aandelen C vertegenwoordigen die het economische eigendom dragen, maar niet het stemrecht hebben van de onderliggende cumulatief preferente aandelen C. Door de afbouw van het belang van de Franse Staat in Air FranceKLM heeft de Nederlandse Staat op 5 april 2005 zijn aandeel in klm proportioneel verminderd. Deze transacties vonden plaats in overeenstemming met de afspraken die in het kader van de fusie met Air France zijn gemaakt. De aandelen van de Nederlandse Staat zijn overgedragen aan Stichting Administratiekantoor klm (sak 1) tegen gelijktijdige uitgifte door de Stichting van certificaten aan Air France-KLM. Stichting Administratiekantoor klm (sak i) houdt op grond van gewone aandelen en cumulatief preferente aandelen A 31,7% van het stemrecht in klm. Stichting Administratiekantoor cumulatief preferente aandelen C klm (sak ii) houdt 11,3% van het stemrecht in klm. De Nederlandse Staat houdt de cumulatief preferente aandelen A die 5,9% van het stemrecht in klm vertegenwoordigen. Sinds 1994 heeft de Nederlandse Staat het recht om in bepaalde omstandigheden een belang van maximaal 50,1% in het geplaatste kapitaal van klm te verkrijgen. In het kader van de fusie met Air France is de optie met enkele wijzigingen gehandhaafd. Deze Staatsoptie heeft tot doel de ongestoorde uitoefening van landingsrechten te verzekeren. Air France-KLM

De operationele bedrijven van klm en Air France zijn naast elkaar ondergebracht in een holdingmaatschappij Air France-KLM. De raad van toezicht (Conseil d’Administration) van de holding bestaat uit zestien leden. Een Strategisch Management Comité (smc) waarin vier leden van Air France en vier leden van klm zitting hebben, komt tweewekelijks bijeen. Het smc bespreekt en beslist over strategisch relevante zaken.

De Raad van Commissarissen van klm heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van de Directie en op de algemene gang van zaken in de vennootschap. Hij staat de Directie met raad terzijde. Bij de vervulling van hun taak handelen de commissarissen in het belang van de vennootschap en de met haar verbonden ondernemingen. Op grond van het structuurregime worden commissarissen door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders benoemd en herbenoemd. Binnen de Raad zijn drie commissies actief: de Auditcommissie, de Benoemingscommissie en de Bezoldigingscommissie. Al deze commissies hebben een eigen reglement. Directie

De Directie bestaat uit vier personen. Zij staat onder toezicht van de Raad van Commissarissen. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders heeft het recht om de leden van de Directie te benoemen en te ontslaan. De benoeming geldt voor een periode van vier jaar. Dit geldt niet voor de benoemingen vóór het van kracht worden van de Nederlandse corporate governance code. Voor deze gevallen respecteert klm de bestaande contractuele situatie. Ongeacht de onderlinge taakverdeling treedt de Directie op als een college met een gezamenlijke verantwoordelijkheid. De Raad van Commissarissen benoemt een van de leden van de Directie als President-directeur. Algemene Vergadering van Aandeelhouders

De Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders kunnen worden opgeroepen door de Directie, de President-directeur, de Raad van Commissarissen, drie commissarissen of de Vergadering van Houders van Prioriteitsaandelen, die daartoe gelijkelijk bevoegd zijn. De jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van klm wordt gehouden op 30 juni aanstaande in Amstelveen. De Nederlandse corporate governance code

klm heeft als in Nederland gevestigde onderneming grote verwantschap met en belangen in de Nederlandse samenleving. Waar relevant en rekening houdend met governance bepalingen op Air France-KLM niveau en andere internationale wetgeving, zal zij zoveel mogelijk naar de regels van de Nederlandse corporate governance code handelen. De Code is formeel niet van toepassing op klm, omdat de onderneming niet meer beursgenoteerd is. klm heeft haar corporate governance structuur getoetst aan de Principles en Best Practice-bepalingen, die in de Code zijn opgenomen. Daarbij is zij tot de conclusie gekomen dat zij aan deze Principles en Best Practice-bepalingen, voor zover op haar van toepassing, in veel gevallen al voldeed. De hoofdlijnen van klm’s corporate governance structuur, waaronder de reglementen, zijn verder geoptimaliseerd. Reglementen

klm heeft de reglementen van de Raad van Commissarissen, van de Auditcommissie, de Benoemingscommissie en de

41

Bezoldigingscommissie in het verslagjaar geactualiseerd en waar relevant in overeenstemming gebracht met de Nederlandse corporate governance code. Tevens is een Directiereglement opgesteld. De Auditcommissie heeft een reglement dat voldoet aan de vereisten van zowel de Nederlandse Code Tabaksblat als de Amerikaanse Sarbanes-Oxley-wetgeving. De Regels van Toezicht, de profielschets met gedragscode voor de leden van de Raad van Commissarissen, het Directiereglement, de ‘Terms of Reference’ van de Auditcommissie, Benoemingscommissie en Bezoldigingscommissie en het schema van aftreden liggen ter inzage ten kantore van de vennootschap.

42

Bestuur

Geboortejaar

Nationaliteit

Raad van Commissarissen Kees Storm

1942

Nederlandse

Henri Martre

1928

Franse

Irene Asscher-Vonk

1944

Nederlandse

Jean-Didier Blanchet

1939

Franse

Bauke Geersing

1944

Nederlandse

Henri Guillaume

1943

Franse

Wim Kok

1938

Nederlandse

Remmert Laan

1942

Franse

Hans Smits

1950

Nederlandse

Leo van Wijk

1946

Nederlandse

Peter Hartman

1949

Nederlandse

Cees van Woudenberg

1948

Nederlandse

Frédéric Gagey

1956

Franse

1963

Nederlandse

Directie

Algemeen Secretaris Jan Ernst de Groot

31 maart 2005

31 maart 2004

EUR

EUR

Vaste activa Immateriële vaste activa

36

52

Materiële vaste activa

5.046

5.080

Financiële vaste activa

1.161

1.031 6.243

6.163

Vlottende activa Voorraden

241

211

Vorderingen

961

907

Liquide middelen en effecten

738

663 1.940

1.781

2.058

1.856

Vlottende activa minus kortlopende schulden

-118

-75

Activa minus kortlopende schulden

6.125

6.088

Kortlopende schulden

Balans

43

Vóór resultaatbestemming, in miljoenen euro’s

31 maart 2005

31 maart 2004

EUR

EUR

Langlopende schulden Achtergestelde leningen zonder aflossingsverplichting Overige langlopende schulden

492

507

3.402

3.721 3.894

4.228

Voorzieningen

312

186

Baten te verdelen over komende jaren

146

186

Groepsvermogen Eigen vermogen Aandeel van derden

1.772

1.487

1

1 1.773

1.488

6.125

6.088

04 | 05

03 | 04

EUR

EUR

Bedrijfsinkomsten Vervoersinkomsten

5.677

Overige inkomsten

764

Bedrijfslasten

Bedrijfsresultaat

Financiële baten en lasten Resultaat verkoop activa Resultaat van deelnemingen

44

In miljoenen euro’s

680 6.441

5.877

6.181

5.757

260

120

-135

-101

1

-1

19

–

1

13

Resultaat voor belastingen

146

31

Belastingen

-54

-7

Resultaat na belastingen

92

24

Aandeel van derden

-1

–

Nettoresultaat

91

24

Resultaat verkoop deelnemingen

Winst- en verliesrekening

5.197

04 | 05

03 | 04

EUR

EUR

Kasstroom uit operationele activiteiten Nettoresultaat

91

24

Afschrijvingen

441

440

Mutaties voorzieningen

38

36

Mutatie operationeel werkkapitaal

-16

-141

Resultaat van deelnemingen

-19

–

-1

-13

Resultaat verkoop deelnemingen Overige mutaties

-38

-43 496

303

Kasstroom uit investeringsactiviteiten Netto-investeringen in immateriële vaste activa

-2

-4

Investeringen in vliegend materieel

-353

-584

54

134

-128

-80

Desinvesteringen in vliegend materieel Investeringen in overige materiële vaste activa Desinvesteringen in overige materiële vaste activa

32

14

Investeringen in deelnemingen

9

2

Verkoop deelnemingen

4

8

Wijziging in de kring van de consolidatie

9

3

Financieringsoverschot/-tekort

-375

-507

121

-204

Kasstroom uit financieringsactiviteiten

Kasstroomoverzicht

Toename langlopende schulden Afname langlopende schulden Toename langlopende vorderingen

In miljoenen euro’s

167

690

-210

-322

-30

-70

Afname langlopende vorderingen

14

65

Betaald dividend

-2

-6

Overige mutaties

15

Mutatie liquide middelen en effecten

Liquide middelen en effecten begin boekjaar

663

Liquide middelen en effecten einde boekjaar1

738

Mutatie liquide middelen en effecten

1

Inclusief Triple A bonds en deposito’s bedraagt de liquiditeitspositie per 31 maart 2005 EUR 1.031 miljoen (per 31 maart 2004: EUR 949 miljoen)

45

-98 -46

259

75

55

608 663 75

55

Passenger Business

Passagierskilometers

Stoelkilometers

In miljoenen

04 | 05

04 | 05

Ontwikkeling in %

Bezettingsgraad Ontwikkeling in %

04 | 05 in %

03 | 04 in %

Lijnengroepen Europa & Noord-Afrika

10.999

6

14.631

6

75,2

74,9

Noord-Amerika

14.635

17

16.856

16

86,8

86,5

5.983

-3

7.149

-6

83,7

81,5 80,6

Centraal- en Zuid-Amerika

16.465

21

19.980

19

82,4

Afrika

Azië

8.070

8

9.555

2

84,4

79,6

Midden-Oosten

4.009

11

5.468

16

73,3

76,3

Caraïbisch gebied/Indische Oceaan

3.964

-2

4.635

-11

85,5

77,4

64.125

11

78.274

9

81,9

80,1

Totaal

46

Productie- en vervoerscijfers

De productie- en vervoerscijfers

Cargo Business

Vervoer

bestaan uit de gegevens van KLM

In miljoenen vrachttonkilometers

04 | 05

Productie Ontwikkeling in %

en KLM cityhopper.

04 | 05

Benuttingsgraad Ontwikkeling in %

04 | 05 in %

03 | 04 in %

Lijnengroepen 36

-13

210

-2

17,0

19,1

Noord-Amerika

Europa & Noord-Afrika

870

1

1.237

4

70,3

72,2

Centraal- en Zuid-Amerika

397

-17

448

-23

88,7

82,4

2.796

15

3.402

21

82,2

86,1

Afrika

Azië

411

18

567

15

72,5

70,3

Midden-Oosten

137

-10

219

-13

62,4

59,8

97

17

173

5

56,2

50,4

4.744

8

6.256

9

75,8

76,8

Caraïbisch gebied/Indische Oceaan

Totaal

Vlootontwikkeling Intercontinentaal

Europa

De KLM-vloot (incl. KLM cityhopper en transavia.com)

De vlootsamenstelling van KLM is gedurende het

heeft op 31 maart 2005 een gemiddelde leeftijd van

verslagjaar stabiel gebleven. Eén Boeing

9,5 jaar. Deze leeftijd is ten opzichte van twee jaar

737-300 is in mei 2004 vervangen door een grotere

geleden niet gestegen ten gevolge van de vervanging

Boeing 737-900 en één Boeing 737-400 is ten gevolge

van de Boeing 747-300 Classic vloot door tien moderne

van opgelopen schade in november 2004 niet langer in

Boeing 777-200 ER (Extended Range) vliegtuigen en

operatie. Op dit ogenblik heeft KLM geen Boeing 737

drie vrachtvliegtuigen van het type Boeing 747-400 ERF

orders meer uitstaan.

(Extended Range Freighter). Met de instroom van vier Boeing 777 vliegtuigen gedurende het verslagjaar is Fase

KLM cityhopper heeft zeer recent een Fokker 70 en een

1 van het ‘Fleet Renewal Program’ afgerond.

Fokker 100 in de vloot opgenomen. Beide toestellen waren voorheen in dienst bij andere maatschappijen.

De volgende stap in het vlootvernieuwings programma betreft de vervanging van de Boeing 767’s. Deze twaalf

transavia.com heeft aan het begin van dit verslagjaar

vliegtuigen zullen in eerste instantie worden vervangen

twee vliegtuigen aan haar vloot toegevoegd. De zeer

door acht Airbus 330-200 en vier Boeing 777-200 ER

jonge vloot telt hiermee inmiddels 26 vliegtuigen met

toestellen.

een gemiddelde leeftijd jonger dan vier jaar. Gedurende

De eerste Airbus 330-200 zal in augustus 2005 door

2005 | 2006 zal nog één Boeing 737 aan transavia.com

Airbus aan KLM worden geleverd. Dit vliegtuig heeft

worden geleverd.

in vergelijking met de Boeing 767-300 niet alleen een groter bereik, maar biedt ook ruimte aan 31 extra stoelen. In april 2005 heeft de eerste Boeing 767 de KLM-vloot verlaten.

Vlootsamenstelling

47

Per 31 maart 2005

Aantal

Gemiddelde leeftijd 1

Vracht 2 (ton)

Stoelen

KLM Boeing 747-400 Pax

5

14,3

426

17

11,1

278

35

3

1,7

-

112

Boeing 777-200 ER

10

1,0

327

16

Boeing 767-300 ER

Boeing 747-400 Combi Boeing 747-400 ER Freighter

11

12

8,4

220

12

Boeing 737-900

5

3,0

183

-

Boeing 737-800

13

5,0

169

-

Boeing 737-400

13

14,2

147

-

Boeing 737-300

14

15,4

127

-

McDonnell Douglas MD-11

10

10,1

282

17

Boeing 737-800

17

4,6

186

-

Boeing 737-700

9

2,1

149

-

Fokker 100

16

15,8

102

-

Fokker 70

21

9,1

80

-

Fokker 50

16

13,6

50

-

181

9,5

transavia.com

KLM cityhopper

KLM Groep

1 2

Leeftijd in jaren, inclusief operationele leases Afhankelijk van bestemming, passagiersbeladingsgraad en aard van goederen

Koninklijke Luchtvaart Maatschappij nv

Hoofdkantoor Amsterdamseweg 55 Amstelveen Postadres Postbus 7700 1117 ZL Luchthaven Schiphol Telefoon 020 649 91 23 Telefax 020 649 23 24 Internet www.klm.com Ingeschreven bij het Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken te Amsterdam onder nummer 33014286. An English translation of this Annual Review 2004 | 2005 is available.

48

Colofon

Tekst en advies Jonkergouw & Van den Akker, Amsterdam Eindredactie Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V., Amstelveen Vormgeving, typografie en zetwerk UNA (Amsterdam) designers Portretfotografie Bert Nienhuis, Amsterdam Fotografie KLM fotoarchief, Amstelveen Henk Boom, Amsterdam Capital Photos, Amstelveen Hollandse Hoogte, Haarlem Maria Austria Instituut, Amsterdam Lithografie en druk drukkerij Mart.Spruijt bv, Amsterdam Bindwerk Boekbinderij Epping Van der Linden, Woerden Papier Invercote G, 240 g/m 2 (omslag) Eurobulk, 135 g/m 2 Letter Scala, ontworpen door Martin Majoor Neue Helvetica, ontworpen door Max Miedinger