Stav formálního hodnocení zaměstnanců a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji Current State of Employee Performance Appraisal Methods and Its Impact on Employee Performance in Agricultural Organizations in Central Bohemian Region Abstrakt Formální hodnocení zaměstnanců je součástí řízení výkonnosti zaměstnanců a je také jeden z nástrojů řízení výkonnosti lidských zdrojů. Zaměstnanci jsou považovány za nejdůležitější aktivum podniku, proto se článek zaměřuje na formální hodnocení zaměstnanců a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji, konkrétně v oblasti živočišné produkce. První část článku se zabývá teoretickými přístupy k pojmům formální hodnocení zaměstnanců a řízení výkonnosti podle českých i zahraničních odborníků. Druhá část článku se zaměřuje na evaluaci výsledků dotazníkového šetření a osobních rozhovorů orientovaných na formální hodnocení zaměstnanců a řízení výkonnosti v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji. Výsledky výzkumu poukazují na absenci formálního hodnocení zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji (pouze 13 % organizací uvedlo, že užívá formální hodnocení zaměstnanců), přestože kvalitativní výzkum prokázal, že některé z existujících metod hodnocení zaměstnanců jsou v podnicích při hodnocení zaměstnanců využívány. Příčinou nevyužívání formálního systému hodnocení je nedostatečná informovanost o možných použitelných metodách hodnocení a nejednotná terminologie v oblasti hodnocení zaměstnanců.
Klíčová slova Zemědělství, podnik, řízení výkonnosti, hodnocení zaměstnanců, zaměstnanec
Abstract Formal performance appraisal is an integral part of the process of human performance management as well as is considered to be one of the human resource performance management tools. Nowadays, employees are considered to be the most important organization asset. Therefore, the paper is focused on employee performance appraisal and employee performance appraisal methods in agricultural organizations in the Central Bohemia Region (in the field of animal husbandry). The first part of the paper is based on theoretical approaches to the terms “Formal Performance Appraisal” and “Performance Management” adopted by Czech and foreign experts. The next part is concerned with the evaluation of questionnaire results and interview results focused on formal performance appraisal and performance management in agricultural organizations situated in the Central Bohemia Region. The research results show that agricultural organizations (Central Bohemia Region) have no system of formal employee appraisal (only 13% has). However, qualitative research has shown that some performance appraisal methods are utilised in the proces sof performance appraisal. Among the reasons for not having introduced a formal employee appraisal system are lack of information on possible performance appraisal methods and unified terminology in the field of performance appraisal.
Key Words
Agriculture, Organization, Performance Management, Employee Performance Appraisal, Employee.
ÚVOD V současné době jsou lidé, jejich znalosti a schopnosti, považované za nejdůležitější kapitál organizace, proto je důležité je nejen odměňovat ale hlavně hodnotit, protože hodnocení spolu s odměňováním a rozvojem zaměstnanců je důležitou součástí řízení výkonnosti zaměstnanců (Palailogos et al. 2011; Lussier, Hendon 2012; Snell, Bohlander 2012) a samo o sobě představuje důležitý nástroj řízení lidských zdrojů (Roberts 2003; Dessler 2011; Boachie-Mensah 2012). Podle Browna et al. (2010) a Tuytensa, Devose (2012) je hodnocení zaměstnanců zaváděno proto, aby stimulovalo zaměstnancův výkon. Appelbaun et al. (2011) dodává, že je ale také zaváděno z důvodu stimulace výkonu celého podniku. Počet přepočtených zaměstnanců pracujících v zemědělství, lesnictví a rybářství ve druhém čtvrtletí roku 2013 činil 97 900 (ČSÚ 2013a). Průměrná hrubá měsíční mzda ve druhém čtvrtletí roku 2013 byla 19 833 Kč v sekci zemědělství, lesnictví a rybářství, byla čtvrtou nejnižší průměrnou hrubou mzdou ze všech sekcí CZ-NACE (ČSÚ 2013b), ačkoliv je tato sekce na devátém místě z 19-ti sekcí CZ-NACE v rámci zaměstnanosti České republiky (ČSÚ 2013a). Hodnocení zaměstnanců je formální organizační proces prováděný na základě systematického pojetí, aby poskytovalo porovnání mezi očekávaným výkonem zaměstnance (skupiny zaměstnanců) a dosaženým výkonem zaměstnance (skupiny zaměstnanců) (Coates v Giangreco et al. 2010). Aby hodnocení zaměstnanců bylo účinné a mělo vliv na řízení výkonnosti zaměstnanců, musí být dobře zvolena kritéria hodnocení, hodnotitel/hodnotitelé a vhodné metody hodnocení (Lukášová 2010), což bylo potvrzeno i výsledky provedeného kvalitativního výzkumu.
CÍL A METODIKA PRÁCE Hlavním cílem tohoto článku je identifikovat vliv formálního hodnocení zaměstnanců na jejich výkonnost v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji, konkrétně v oblasti živočišné produkce. Dílčími cíli článku jsou zhodnocení využití hodnocení zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji (1); identifikovat důvody proč nemají zemědělské podniky zavedený systém hodnocení zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji (2). Článek je zpracován na základě analýzy sekundárních zdrojů (vědeckých knih a článků z odborných databází zaměřených na hodnocení zaměstnanců a metody hodnocení zaměstnanců) a primárních zdrojů v podobě vyhodnocení výsledků kvantitativního výzkumu a kvalitativního výzkumu realizovaných v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji. Primární data byla získána prostřednictvím metody dotazníkového šetření, které bylo realizováno od června do srpna 2012. Dotazník obsahoval celkem 19 otázek, z toho 5 otázek tvořily identifikační otázky. Výběrový soubor vznikl na základě záměrného výběru. Dotazníky byly odeslány do podniků elektronicky s využitím aplikace LimeSurvey. Dotazník byl distribuován mezi právnické osoby, jejichž hlavním zaměřením je zemědělství a podnikají ve Středočeském kraji. Fyzické osoby nebyly do výzkumu záměrně zahrnuty, neboť jsou řízeny spíše neformálním a flexibilnějším způsobem nežli formálním (Kok, Uhlaner 2001). Uvedený dotazník řádně vyplnilo a zaslalo zpět 46 zemědělských podniků. Celková návratnost činila 21,4 %. Z těchto 46 zemědělských podniků tvořily 72 % malé podniky (do 50 zaměstnanců) a 28 % střední podniky (51 až 249 zaměstnanců). České podniky tvořily 94 % a pouze 6 % bylo českých podniků se zahraniční účastí. Získaná data byla z kvantitativního výzkumu vyhodnocena pomocí nástrojů deskriptivní statistiky (absolutní a relativní četnosti) s využitím programu Microsoft Excel 2007. Vzhledem
k nízké návratnosti (21,4 %, tj. 46 řádně vyplněných dotazníků z 215 distribuovaných) nebylo možné testovat závislosti mezi vybranými kvalitativními znaky. V období od února do srpna 2013 bylo realizováno kvalitativní šetření pomocí strukturovaného rozhovoru. Rozhovory probíhaly s manažery živočišné produkce a řediteli vybraných zemědělských podniků ve Středočeském kraji. Osm respondentů, kteří se účastnili kvalitativního výzkumu, předem obdrželi soubor otázek navržených pro rozhovory. Každý rozhovor tvořilo 18 otázek, které byly rozděleny do dvou oblastí. První dvě otázky rozhovoru byly identifikačního charakteru a zaměřovaly se na počet zaměstnanců daného podniku a dobu působení respondenta v podniku. Následující otázka přerozdělila skupinu respondentů na dvě skupiny (první skupinu tvořily podniky, které provádí hodnocení zaměstnanců za pomoci určitých metod hodnocení a mají tedy zavedený systém formálního hodnocení; druhou skupinu tvořily podniky, které systém formálního hodnocení nemají zavedený). Podle toho, jak byla otázka zodpovězena, byli manažeři a ředitelé podniků nasměrováni na další skupinu otázek. V případě, že podniky mají zavedený formální systém hodnocení zaměstnanců (ze skupiny osmi respondentů mají systém formálního hodnocení zavedený ve čtyřech podnicích), byly pomocí metody strukturovaného rozhovoru konkretizovány výsledky plynoucí z předem realizovaného kvantitativního výzkumu týkající se důvodů užívání formálního hodnocení, nejčastěji používaných metod hodnocení, způsobů informování zaměstnanců o hodnocení, informování o výsledcích hodnocení a jejich využití pro další personální činnosti v podniku a prokazatelnosti vlivu hodnocení zaměstnance na výkonnost. Celkově tato část rozhovoru sestávala se 13 otázek. Ty byly seskupeny do tří podskupin, které se zaměřovaly na oblast zavedení systému formálního hodnocení a používaných metod hodnocení. Další podskupinu tvořili otázky zaměřující se na zaměstnance podniku, kteří jsou hodnoceni a způsob, jakým jsou o začátku, průběhu a výsledcích hodnocení informováni. Třetí podskupina sestává se čtyř otázek identifikujících vliv formálního hodnocení na pracovní výkon zaměstnance a prokazatelnost vztahu mezi hodnocením a zvyšováním výkonnosti zaměstnance. U podniků, které systém formálního hodnocení neaplikují, byly v rámci kvalitativního výzkumu ověřeny důvody pro nevyužívání formálního hodnocení identifikované v dotazníkovém šetření a zájem podniků o zavedení systému formálního hodnocení zaměstnanců.
TEORETICKÁ VÝCHODISKA Formální hodnocení zaměstnanců Pojem hodnocení lze vymezit z několika hledisek. V odborné literatuře se objevují tři přístupy. Prvním přístupem je, že hodnocení je vnímáno jako samostatný proces, který poskytuje organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců (Kociánová, 2010), prováděný na systematické bázi obvykle jednou ročně, aby poskytoval srovnání mezi očekávaným individuálním (skupinovým) a skutečným výkonem (Giangrecco et. al. 2010; Spence, Keeping 2011). Druhý přístup zdůrazňuje důležitost hodnocení jako součásti procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů, kdy na začátku procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů musí být stanoveny nejdříve cíle v souladu s ostatními vyššími cíli, standardy, a pak teprve může dojít k formálnímu hodnocení zaměstnanců (Snell, Bohlander 2012). Modifikací tohoto přístupu je chápání hodnocení jako součásti řízení lidských zdrojů (Bělohlávek 2009; Štěpaník 2010). Třetí přístup je kombinací dvou výše zmíněných pohledů na hodnocení, a to že hodnocení je proces, ale zároveň je součástí komplexního procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů či jiného procesu (Dessler 2011; Lussier, Hendon 2012).
Vybraní čeští autoři (Tabulka č. 1) se přiklánějí k prvnímu nebo druhému přístupu, kdy vnímají hodnocení zaměstnanců jako samostatný proces nebo jako důležitou součást určitého procesu (konkrétně procesu řízení lidských zdrojů). Tabulka č. 1 Definování pojmu hodnocení zaměstnanců (čeští autoři) Kritérium
Autor
Rok
PILAŘOVÁ
2008
KOCIÁNOVÁ
2010
KOUBEK
2007
ŠTĚPANÍK BĚLOHLÁVEK
2010 2009
Proces
Součást procesu
Definování pojmu hodnocení v oblasti lidských zdrojů Proces obsahující tyto informace: termín konání hodnocení, časová posloupnost hodnocení, kdo koho hodnotí, způsob záznamu hodnocení, vztah mezi systémem hodnocení a ostatními personálními systémy, metodické pokyny, další povinnosti pro hodnotitele a hodnocené. Významná činnost, která poskytuje organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců (o oblastech hodnocení pracovníků) a představuje zpětnou vazbu pro pracovníky k jejich působení v organizaci. Významná personální činnost, zabývající se: zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa (jaké jsou jeho schopnosti a rozvojový potenciál), jaké je jeho chování a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku, sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi, hledáním cest ke zlepšování pracovního výkonu, chování a realizací opatření, která tomu mají napomoci. Významná součást personálního managementu. Součást řízení lidských zdrojů.
Zdroj: Fejfarová, Venclová (2013)
Naopak vybraní zahraniční autoři vnímají hodnocení nejen z hlediska prvního přístupu, kdy uvádějí, že hodnocení je samostatný proces. Berou v úvahu na rozdíl od výše zmiňovaných českých autorů i to, že hodnocení je samostatný proces, který je ale zároveň součástí jiného nadřazeného procesu (Tabulka č. 2).
Tabulka č. 2 Definování pojmu hodnocení zaměstnanců (zahraniční autoři) Kritérium
Proces
Autor
Rok
GIANGRECCO ET AL,
2010
SPENCE, KEEPING
2011
LYSTER, ARTHUR
2007
BANFIELD, KAY
2007
DE ANDRÉS, GARCÍA-LAPRESTA, GONZÁLEZ-PACHÓN
2010
ARMSTRONG
2007
DESSLER
2011
SNELL, BOHLANDER
2012
LUSSIER, HENDON
2012
Proces a zároveň součást procesu
Zdroj: Fejfarová, Venclová 2013
Definování pojmu hodnocení v oblasti lidských zdrojů Formální organizační proces prováděný na systematické bázi, aby poskytovalo srovnání mezi očekávaným individuálním (skupinovým) a uskutečněným výkonem. Formální hodnotící proces, prostřednictvím něhož manažeři hodnotí a poskytují zpětnou vazbu týkající se výkonu zaměstnance. Formální proces, kterým se manažeři i zaměstnanci zabývají na roční nebo půlroční bázi. Proces, který je běžně užíván v mnoha organizacích k hodnocení výkonu zaměstnance v minulosti a k tomu, jak maximalizovat budoucí zaměstnancův přínos. Proces užívaný v některých podnicích, kde se hodnotila produktivita a efektivita jejich zaměstnanců, a také pro propagační politiku a mzdovou politiku apod. Typický proces vykonávaný v organizacích. Formální posuzování a hodnocení zaměstnanců jejich manažery, obvykle jednou ročně. Nástroj či forma, která posuzuje pracovní výkon zaměstnance, rozhovor, ve kterém je hodnocen pracovní výkon zaměstnance a je podávána zpětná vazba zaměstnanci, systém stanovení pracovních vyhlídek zaměstnance/aktuálního pracovního výkonu zaměstnance/vyhodnoceného výkonu/zpětná vazba zaměstnancům o hodnocení výkonu a jak ho zlepšit v budoucnosti/ stanovení nových cílů a vyhlídek pro jiné období součást řízení výkonnosti. Hodnocení je výsledek ročního či půlročního procesu, ve kterém manažer zhodnotí výkon zaměstnance v závislosti na požadavcích práce, a tyto získané informace odkryjí zaměstnanci, kde je potřeba se zlepšit a proč. Hodnocení je důležitou součástí systému řízení výkonnosti lidských zdrojů. Hodnocení je trvalý proces zhodnocení výkonu zaměstnance, je součástí řízení výkonnosti.
Hodnocení zaměstnanců je důležitým nástrojem řízení lidských zdrojů. Přestože se většina výše zmíněných českých autorů (Koubek 2007; Pilařová 2008; Kociánová 2010) přiklání k formálnímu hodnocení zaměstnanců jako k samostatnému procesu, na který mohou navazovat jiné samostatné procesy z oblasti řízení lidských zdrojů, zahraniční autoři (Dessler 2011; Bohlander, Snell 2012, Lussier, Hendon 2012) zdůrazňují, že hodnocení je samostatný proces, který je zároveň důležitou součástí nadřazeného procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů (Obrázek č. 1). Obrázek č. 1 Proces řízení výkonnosti v oblasti řízení lidských zdrojů
Zdroj: Snell, Bohlander 2012
Autoři se budou dále v článku zabývat hodnocením zaměstnanců v rámci třetího přístupu, protože většina autorů se shoduje na tom, že hodnocení je nejen samostatným procesem, ale je nedílnou součástí procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů (Brown et al. 2010; Dessler 2011; Palailogos et al. 2011; Lussier, Hendon 2012; Snell, Bohlander 2012) a také je jedním z nejdůležitějších nástrojů řízení lidských zdrojů (Roberts 2003; Plamínek 2008; de André et al. 2010; Boachie-Mensah, Seidu 2012).
Metody hodnocení zaměstnanců Snaha najít optimální způsob hodnocení zaměstnance vedla k vytvoření množství metod. Metody se navzájem liší v náročnosti na jejich realizaci, čas, náklady, ale i využitelnosti např. pro odměňování hodnocených zaměstnanců. Významným kritériem pro odlišení metod a jejich vhodnosti pro konkrétní situace je čas. Zda se jedná o metody zaměřené na hodnocení už odvedené práce, nebo identifikaci budoucích výsledku. Dále je možné metody hodnocení roztřídit podle toho, jaké oblasti hodnocení pokrývají a na jaký časový horizont se orientují (Venclová et al. 2013). Klasifikace metod hodnocení zaměstnanců z časového hlediska podle českých Podle časového horizontu lze rozlišit tři skupiny metod (Tabulka č. 3), které se prolínají s metodami, které lze klasifikovat podle oblastí hodnocení zaměstnanců. Metody zaměřené na minulost, které se orientují především na to, co se už stalo (výsledky, odvedený výkon). Dále na metody zaměřené na přítomnost. Tyto metody jsou zaměřené na zhodnocení aktuální situace. Třetí skupinou jsou metody zaměřené na budoucnost, které se orientují k určité předpovědi toho, co se může stát (Hroník 2006). Podobný systém členění metod zastává i Wagnerová (2008), která dělí metody na základě měření vlastností (budoucnost), měření chování (přítomnost) a měření výsledků (minulost) a Dvořáková (2012), která se také přiklání k rozdělení metod z hlediska časového na metody orientující se na odvedenou práci (na minulost) a metody orientující se na budoucnost a identifikující rozvojový potenciál zaměstnance. Metody orientující se na minulost mají tu výhodu, že se zabývají prací už vykonanou, a tudíž do jisté míry měřitelnou. Hodnocení zaměstnanců orientující se na budoucnost se zaměřuje na budoucí výkon (Duda 2008). Tabulka č. 3 Metody hodnocení podle časového hlediska dle českých autorů
Metody
Metody zaměřené na minulost (na vykonanou práci)
Metody zaměřené na přítomnost
Metody zaměřené na budoucnost
Hroník – A, Duda – B, Wagnerová – C, Dvořáková – D Assessment centrum / Assessment/Development centre Behaviorálně zakotvená hodnotící škála / Behaviorally Anchored Rating Scale Behaviorálně observační škála / Behavior Observation Scale Balanced Scorecard (BSC) Hodnocení na základě plnění norem Hodnocení potenciálu Hodnotící dotazník / Questionnaire Hodnotící stupnice (škála) / Rating scale Hodnotitelské zprávy / Confidential reports Metoda klíčové (kritické) události / Critical Incident Method Metoda nucené volby / Forced-choice Method Metoda povinného rozložení / Forced Distribution Method
A D
DB
C C A
D A DB DBC D ADB C C
C
Mystery shopping Párové srovnání / Paired Comparison Pozorování na místě Řízení podle stanovených cílů / Management by Objectives (MBO) Srovnávání se standardním výkonem Srovnávání výsledků Srovnávání zaměstnanců Sebehodnocení / Self-Assessment Sociogram Testování a pozorování pracovního výkonu 360° zpětná vazba / 360 degree feedback (assessment) Zdroj: Venclová et al. 2013
A C A DC
A
D A DB BC A D A
CD
Autoři budou metody hodnocení zaměstnanců klasifikovat z časového hlediska a podle oblastí hodnocení, neboť většina výše jmenovaných českých autorů (Hroník 2006; Duda 2008; Wagnerová 2008; Dvořáková 2012) metody podle časového kritéria klasifikuje z důvodu návaznosti na ostatní procesy řízení lidských zdrojů jako je odměňování, rozvoj zaměstnance a kariérní růst (Hroník 2006; Wagnerová 2009). Klasifikace metod hodnocení zaměstnanců podle zahraničních autorů Zatímco čeští odborníci (Hroník 2006; Duda 2008; Wagnerová 2008; Dvořáková 2012) se zaměřují spíše na dělení metod z hlediska časového prolínající se s klasifikací metod hodnocení podle oblastí hodnocení zaměstnanců, zahraniční odborníci (Deb 2006; Bogardus 2007; Randhawa 2007, Khurana et al. 2010; Mathis, Jackson 2011; Schermerhorn 2011; Griffin 2012; Pride et al. 2012; Snell, Bohlander 2012) uvádí několik způsobů dělení metod hodnocení zaměstnanců. Jedná se o rozdělení metod na tradiční a moderní metody (traditional and modern methods) (Deb 2006; Khurana et al. 2010; Randhawa 2007). Dále na metody výkonově, cílově orientované (objective methods or performance oriented methods) a soudcovské metody (judgmental methods) (Griffin 2012; Pride et al. 2012). Třetím způsobem rozdělení metod hodnocení zaměstnanců je na škálovací (scaling methods) a popisné metody (narrative methods) (Mathis, Jackson 2011). Čtvrté rozdělení metod hodnocení zaměstnanců je na komparační (comparative), hodnotící (rating), popisné (narrative) a behaviorální metody (behavioral methods) (Bogardus 2007; Schermerhorn 2011). Páté rozdělení metod hodnocení je z hlediska oblastí hodnocení zaměstnanců a jedná se o dělení metod na metody charakteristik (trait methods), behaviorální metody (behavioral methods) a na metody zaměřené na výsledky (results methods) (Sears et al. 2010; Snell, Bohlander 2012). Za tradiční metody (traditional methods) autoři označují metody zaměřené na výkon – párové a skupinové srovnávání (paired and group comparison), hodnotící stupnice (rating scales) a zprávy (reports), metodu kritické/klíčové události (critical incident method) apod. Ve srovnání s českými autory je možné najít spojitost tohoto dělení s dělením metod podle časového horizontu – s metodami orientujícími se na minulost, tudíž na odvedenou práci. Naopak metody moderní se částečně shodují s metodami orientujícími se do budoucnosti, které odhalují rozvojový potenciál zaměstnance (Venclová et al. 2013). Autoři zastávající tento typ dělení metod (Deb 2006; Khurana 2010; Randhawa 2007) považují za moderní metody řízení podle stanovených cílů [Management by Objectives (MBO)], Assessment Centre (AC), Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS), 360° zpětnou
vazbu (360 degree feedback/assessment) a audit lidských zdrojů (human resource accounting). Podobně jako je to u českých autorů, tak i zahraniční se názorově rozchází nejen v členění metod, ale také v tom, jaké metody do dané skupiny patří. A tak jsou součástí výkonově orientovaných a soudcovských metod také metody, které jiní autoři zahrnují mezi tradiční a moderní (Venclová et al. 2013). Jak uvádí Griffin (2012), výkonově orientované metody (performance-oriented methods) jsou zaměřené na hodnocení aktuálních výstupů a hodnocení pracovních výkonů na základě stanovených standardů (metoda hodnocení dle stanovených standardů), a soudcovské metody (judgmental methods) v sobě zahrnují techniky hodnocení a určování pořadí [metoda BARS, hodnotící stupnice (rating scales), určování pořadí (employee ranking) a srovnávání zaměstnanců (comparison)]. Škálovací metody podle Mathise a Jacksona (2011) jsou checklist, grafické hodnotící stupnice (graphic rating scales) a metoda BARS. Popisné metody jsou využívané v případech vyžadujících písemné nebo ústní hodnocení (řadí se sem metoda volného popisu a kritické/klíčové události (Mathis, Jackson 2011). Další skupinu podle zahraničních autorů (Bogardus 2007; Schermerhorn 2011) tvoří komparační (comparative), hodnotící (rating), popisné (narrative) a behaviorální (behavioral) metody. Komparační metody srovnávají pracovní výkon jednotlivců navzájem – nejčastěji využívané metody jsou párové srovnávání (paired comparison), metoda určování pořadí (rating), metoda povinného rozložení (forced distribution method) a nucené volby (forced-choice method). Nejběžnějšími hodnotícími metodami podle Bogarda (2007) jsou checklist a hodnotící stupnice (rating scales). Popisné metody (narrative methods) vyžadují slovní popis pracovního výkonu zaměstnance od manažera, jedná se o metodu eseje (essay method), neboli volného popisu, metodu kritické/klíčové události (critical incident method) a hodnotící zprávy (confidential report). Skupinu behaviorálních metod tvoří metoda behaviorálně zakotvená hodnotící škála (BARS) (Bogardus 2007). Poslední skupinu metod lze klasifikovat na základě kritéria oblasti hodnocení a tvoří ji metody charakteristik (trait methods), behaviorální metody (behavioral methods) a metody zaměřené na výsledky (results methods). Do metod charakteristik se řadí grafická hodnotící škála (graphic rating scales), kombinovaná hodnotící škála (mixed-standard scales), metoda nuceného výběru (forced-choice method), metoda eseje (essay method). Behaviorálními metodami jsou metoda kritické události (critical incident method), behaviorální checklist (behavioral checklist method), behaviorálně zakotvená hodnotící škála (BARS) a behaviorálně observační škála (BOS). Do výsledkově zaměřených metod se řadí měřítka výkonnosti (productivity measures), řízení podle stanovených cílů [management by objectives (MBO)], balanced scorecard (BSC). Autoři budou dělit metody hodnocení zaměstnanců z hlediska časového a z hlediska oblastí hodnocení zaměstnanců z důvodu návaznosti na další personální činnosti jako je odměňování (Brown et al. 2010; Thurston, McNall 2010), kariérní plánování (Appelbaun et al. 2011) a rozvoj zaměstnance (Deb 2009).
VÝSLEDKY V roce 2010 se vyskytovalo v České republice celkem 22 864 zemědělských subjektů. Ve Středočeském kraji bylo zaevidováno 3031 zemědělských subjektů, z toho 449 právnických osob a 2582 fyzických osob (Czech Statistical Office, 2011a). Počet zaměstnanců v zemědělství v roce 2011 činil 145 800 zaměstnanců, z toho 17 400 ve Středočeském kraji,
což je nejvíce zaměstnanců v zemědělství ze všech 14 krajů České republiky (Czech Statistical Office, 2011c). Stav hodnocení zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji V rámci realizovaného výzkumu se zaměřením na analýzu současného stavu formálního hodnocení pracovníků v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji bylo v období od června do srpna 2012 osloveno prostřednictvím dotazníkového šetření 215 zemědělských podniků, jejichž hlavním zaměřením je zemědělství a jsou právní formou právnické osoby. Z realizovaného výzkumu vyplynulo, že 81 % (30) zemědělských podniků nemá zavedený systém formálního hodnocení zaměstnanců, tzn. formální systém hodnocení pracovníků využívá pouze 19 % (6) zemědělských podniků. Podniky, které mají zavedený systém hodnocení, hodnotí své zaměstnance minimálně jednou ročně na základě hodnocení na základě plnění norem (standardů) a hodnocení dle stanovených cílů. 50 % podniků, které systém hodnocení zavedený mají, hodnotí častěji, jako jednou ročně. Kvalitativním výzkumem bylo identifikováno, že se jedna zejména o každodenní nebo jednou týdně se opakující zhodnocení vykonávané pracovní činnosti. Pro hodnocení zaměstnanců tyto podniky využívají názorů přímého nadřízeného a vyššího nadřízeného zaměstnance. Dále názor samotného zaměstnance, zákazníka(ů) a kolegy(ů). Všechny podniky, které využívají formální hodnocení zaměstnanců, umožňují svým zaměstnancům vyjádřit se k výsledkům hodnocení a uchovávají výsledky hodnocení pro další potřebu zejména v oblasti odměňování, dále pro potřeby personálního plánování a vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (Fejfarová, Venclová 2013). Mezi důvody absence formálního hodnocení zaměstnanců 36 % zemědělských podniků uvedlo, že nepovažují formální hodnocení za důležité, 34 % uvedlo kapacitní důvody (pouze 17 % zemědělských podniků má v podniku personální útvar), 15 % finanční důvody, 10 % časovou náročnost a 5 % jiné důvody (konkrétně malou velikost podniku) (Fejfarová, Venclová 2013). Všechny zemědělské podniky, které využívají formální systém hodnocení zaměstnanců (tj. 6 podniků), uchovávají výsledky hodnocení pro další potřebu. Tyto výsledky jsou nejčastěji využívány v oblasti odměňování (100 %), při personálním plánování (33 %), vzdělávání a rozvoji (16%). Vliv hodnocení zaměstnanců na výkonnost zaměstnanců Z kvantitativního výzkumu vyplývá, že zemědělské podniky ve Středočeském kraji, které formální hodnocení využívají, potvrdilo, že formální hodnocení pracovníků má vliv na jejich výkonnost. Tyto podniky zároveň potvrdily, že zaznamenaly zvýšení pracovní výkonnosti po zavedení systému formálního hodnocení zaměstnanců. Kvalitativní výzkum, který byl realizován po vyhodnocení dotazníkového šetření, potvrdil závěry, které z kvantitativního výzkumu vyplynuly. Bez ohledu na skutečnost, zda oslovené zemědělské podniky, ve kterých byl kvalitativní výzkum realizován, mají nebo nemají zavedený systém formálního hodnocení, existuje zde prokazatelný vztah mezi hodnocením zaměstnance a jeho pracovním výkonem. Každý z oslovených podniků do značné míry realizuje hodnocení zaměstnance na základě plnění předem stanovených kritérií (v oblasti živočišné výroby se jedná převážně o množství nadojeného mléka, počet živě narozených selat, množství použitého krmení apod.). Podniky, které systém hodnocení mají zavedený a hodnotí na základě určitých metod, dále využívají výsledky hodnocení pro další personální činnosti v podniku, převážně pro oblast odměňování. Rovněž jsou výsledky plnění kritérií definovaných pro zaměstnance živočišné výroby v podnicích, které systém formálního hodnocení zaměstnanců nemají zavedený, využívány pro odměňování. Kvalitativním
výzkumem bylo zjištěno, že zaměstnanci oslovených zemědělských podniků jsou hodnoceni podle dosažených výkonů pro dané kritérium. Dosažená úroveň plněného kritéria se následně promítne do výše pohyblivé složky peněžní odměny hodnoceného zaměstnance. Z osobních rozhovorů realizovaných s manažery živočišné výroby vyplynulo, že každý podnik má jasně formulována kritéria pro jednotlivé pracovní pozice v oblasti živočišné výroby, které jsou součástí interních směrnic, nebo jsou s nimi zaměstnanci při nástupu do práce obeznámeni. Hodnocení zaměstnanců, či už podle konkrétních metod hodnocení, nebo na základě plnění stanovených kritérií, se realizuje v kratších, nebo delších časových horizontech. Pro podniky, které systém formálního hodnocení nemají zavedený je charakteristická vyšší periodicita hodnocení (resp. kontroly, zda jsou kritéria plněna podle očekávání).
DISKUZE Kvantitativní výzkum provedený v zemědělských podnicích v České republice potvrdil, že zemědělské podniky využívají vybrané metody hodnocení zaměstnanců hlavně díky jejich návaznosti na další oblasti personálního managementu jako je: odměňování, personální plánování, vzdělávání a rozvoj, řízení pracovní kariéry. V oblasti řízení lidských zdrojů je hodnocení zaměstnanců podkladem pro celou řadu rozhodování a plánovaní (Duda 2008). Ve výzkumu bylo statisticky prokázáno, že existuje vztah mezi metodou hodnocení dle stanovených cílů užívanou v zemědělských podnicích a personálním plánováním (Venclová et al. 2013). Ve Středočeském kraji kvantitativní výzkum prokázal podobné výsledky, jako v případě České republiky, a sice že zemědělské podniky, které využívají systém formálního hodnocení, používají jeho výsledky zejména pro odměňování zaměstnanců a personální plánování. Dále bylo zjištěno, že nejvíce užívanými metodami hodnocení v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji je hodnocení na základě plnění norem (standardů), hodnocení dle stanovených cílů, hodnotící rozhovor, metoda stanovení úloh a metoda klíčové události. Z výzkumu dále vyplynulo, že nejvíce se při formálním hodnocení zaměstnanců vyžaduje názor přímého nadřízeného (100 %) a vyššího nadřízeného (67,7 %). Autoři (Hroník 2006; Wagnerová 2008; Kocianová 2010) se shodují na tom, že každá metoda vyžaduje různé hodnotitele. Každý typ hodnotitele má své výhody a nevýhody (Foot, Hook 2002), a proto je dobré využívat i vícezdrojové hodnocení zaměstnanců (Venclová et al. 2013). Metoda 360° hodnocení jako nástroj, který poskytuje ucelený pohled na hodnoceného zaměstnance, se podle výsledků kvantitativního výzkumu v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji jako metoda hodnocení nepoužívá. Kvalitativním výzkumem bylo zjištěno, že podniky, které systém formálního hodnocení mají zavedený a využívají ho při hodnocení svých zaměstnanců, využívají výsledky tohoto hodnocení pro zvyšování výkonnosti zaměstnanců a rovněž pro jejich odměňování. Podniky, které systém formálního hodnocení nemají zavedený, také do jisté míry využívají některé metody hodnocení. Jejich aplikace je však v mnoha ohledech jen na neformální úrovni, kde sice dochází k hodnocení plnění stanovených kritérií, s výsledky hodnocení jsou zaměstnanci obeznámeni jen neformálně – obyčejně se jedná o slovné zhodnocení, které realizuje nejbližší nadřízený v průběhu realizace dané činnosti (plnění konkrétního kritéria), nebo po její ukončení. I v tomto případě jsou výsledky hodnocení plnění kritérií využívány pro odměňování zaměstnanců.
Kvalitativním výzkumem bylo dále zjištěno, že podniky, které systém formálního hodnocení zavedený nemají, o jeho zavedení ani neuvažují. Jako důvody uvádí nedostatečné personální kapacity (mnohé z oslovených zemědělských podniků nemají personální oddělení) a specifickost zemědělství, kde je potřebné při hodnocení daného pracovníka brát v potaz množství faktorů, které mohou mít vliv na konečný výkon zaměstnance a v současné době využívané metody hodnocení je nedokážou zohlednit. Finanční důvody jako důvody pro nevyužívání systému formálního hodnocení nebyly kvalitativním výzkumem potvrzeny.
ZÁVĚR Provedený kvantitativní výzkum poukazuje na to, že jen malý soubor zemědělských podniků využívá formální hodnocení zaměstnanců, i když podíl zaměstnanosti v zemědělství, lesnictví a rybářství v České republice zaujímá 9. místo ze všech sekcí CZ-NACE. Navíc zaměstnanci jsou v dnešní době považováni za nejdůležitější zdroj podniku (Venclová et al. 2013). Na základě výsledků provedeného výzkumu bylo zjištěno, že nejčastěji využívanými metodami hodnocení zaměstnanců ve výběrovém souboru (41 podniků) jsou hodnocení na základě plnění norem (standardů), hodnocení dle stanovených cílů, hodnotící rozhovor a metoda stanovení úloh. Tyto metody jsou jednoduše kvantifikovatelné a časově nenáročné. Podle provedeného výzkumu zemědělské podniky využívají výsledky formálního hodnocení zaměstnanců v dalších oblastech řízení lidských zdrojů, a to hlavně v oblasti odměňování (92, 7 %) a při personálním plánování (19,5 %). Dále zemědělské podniky ve Středočeském kraji při formálním hodnocení zaměstnanců nejvíce vyžadují názor přímého a vyššího nadřízeného. Stejnou mírou je při hodnocení zaměstnance využíván tak názor jeho kolegy, jako i samotného zaměstnance. 360° metoda hodnocení je nejméně využívaná metoda hodnocení zaměstnanců zemědělskými podniky v České republice a je jedinou metodou ze souboru užívaných metod zaměřenou na přítomnost, a tudíž by měl být její podíl větší než 2,4 % (Venclová et al.2013). Ve srovnání s Českou republikou se metoda 360° v podnicích ve Středočeském kraji nevyužívá vůbec. Navzdory její časové náročnosti je její výhodou získání kompletního přehledu o zaměstnanci na základě jeho hodnocení obvykle z šesti zdrojů. Zemědělské podniky ve Středočeském kraji by měly do budoucna zahrnout více metod specifických pro určitý typ zaměstnanců, neboť ne všechny univerzální metody pokryjí všechny oblasti hodnocení, a nemusí tak příslušné osoby získat kompletní informace o zaměstnanci, o jeho výkonu. Standardizované rozhovory, které byly realizovány s osmi respondenty v rámci kvalitativního výzkumu, podpořily závěry plynoucí s dotazníkového šetření. Čtyři z oslovených zemědělských podniků mají zavedený systém formálního hodnocení, případně používají některé z metod hodnocení zaměstnanců. Výsledky hodnocení dále využívají převážně pro účely odměňování zaměstnanců. Respondenti, kteří byli osloveni pro účely kvalitativního výzkumu na předem zaslaný soubor otázek, špatně reagovali na otázku o zavedení a používání systému formálního hodnocení. U podniků, které systém hodnocení zavedený nemají, bylo rovněž osobními rozhovory identifikováno používání některých metod hodnocení. Jedná se zejména o hodnocení dle stanovených cílů a hodnocení dle stanovených norem (standardů). Tato skutečnost vyplynula z dotazníkového šetření a kvalitativním výzkumem byla potvrzena.
PODĚKOVÁNÍ Příspěvek vznikl za podpory Interní grantové agentury (IGA) ČZU v Praze, registrační číslo 20121036 Hodnocení pracovníků jako nástroj řízení pracovní výkonnosti.
LITERATURA Appelbaum S. H. et al. (2010): Globalization of performance appraisal: theory and applications. Manage Decis, 49, 4: 570-585. ISSN 0025-1747. Bělohlávek F. (2009): Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. GRADA Publishing, Praha; ISBN 978-80-247-2313-6. Boachie-Mensah O. F., Seidu P. A. (2012): Employees´ Perception of Performance Appraisal System: A Case Study. Cape Coast: University of Cape Coast. 2012, 2. Bogardus M. A. (2007): PHR/SPHR: Professional in Human Resources Certification. 2nd edition. Wiley Publishing, Indianapolis; ISBN 978-0-470-05068-2. Brown M. et al. (2010): Consequences of the performance appraisal experience. Personal Review, 39, 3: 375-396. ISSN 0048-3486. Český statistický úřad (2013): Mzdy, náklady práce – časové řady. Dostupné z http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/pmz_cr (citováno Prosinec 2013). Český statistický úřad (2013): Průměrné mzdy – 2. čtvrtletí 2013. Dostupné z http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpmz090613.doc (citováno Prosinec 2013). Český statistický úřad (2011): Zaměstnanost v NH dle krajů. z www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/EA0034DB14/$File/31151215.pdf Listopad 2012).
Dostupné (citováno
De Andrés R. et al. (2010): Performance appraisal based on distance function methods. European Journal of Operational Research. 207: 1599-1607. Deb T. (2006): Strategic Approach to Human Resource Management: Concept, Tools & Application. 1st edition. Atlantic Publishers and Distributors, New Delhi; ISBN 8126905905. Dessler G. (2011): Human Resources Management. 12th edition. Pearson Education, New Jersey; ISBN 978-8131754269. Duda J. (2008): Řízení lidských zdrojů. KEY Publishing, Ostrava; ISBN 978-80-87071-89-2. Dvořáková Z. (2012): Řízení lidských zdrojů. C. H. Beck, Praha; ISBN 978-80-7400-347-9. Foot M., Hook C. (2002): Personalistika. Computer Press, Prague; ISBN 80-7226-515-6. Giangreco A. et al. (2012): War outside, ceasefire inside: An analysis of the performance appraisal system of a public hospital in a zone of conflict. Evaluation and Program Planning, 35: 161-170. FEJFAROVÁ, M. – VENCLOVÁ, K. Formal employee appraisal carried out in agricultural businesses in the Central Bohemian Region. Acta Universitatis Bohemiae Meridionales, The Scientific Journal for Economics, Management and Trade, 2013, roč. 16, č. 1, s. 81-88. ISSN: 1212-3285. Griffin W. R. (2012): Fundamentals of Management. 6th edition. South Western Educational Publishing; ISBN 978-05-3847-875-5. Hroník F. (2006): Hodnocení pracovníků. GRADA Publishing, Praha; ISBN 80-247-1458-2. Khurana A. et al. (2010): Human Resource Management. Star Offset, Delhi; ISBN 978-8187139-38-6. Kocianová R. (2010): Personální činnosti a metody personální práce. GRADA Publishing, Praha; ISBN 978-80-247-2497-3.
Kondrasuk J. N. (2011): The ideal performance appraisal is a format, not a form. Allied Academies International Conference, 1: 61-75. Koubek J. (2007): Personální práce v malých a středních firmách. GRADA Publishing, Praha; ISBN 978-80-247-2202-3. Kok, J., Uhlaner M. L. (2001): Organization Context and Human Resource Management in the Small Firm. Small Business Economics 2001, 17, 273-291 p. Lukášová R. (2010): Organizační kultura a její změna. GRADA Publishing, Praha; ISBN 978-80247-2951-0. Lussier R. N., Henson J. R. (2012): Human Resource Management: Functions, Applications, Skill Development. SAGE Publications, Los Angeles. Mathis L. R, Jackson, H. J. (2012): Human Resource Management: Essential Perspectives. 6th edition. South – Western, Mason; ISBN 978-05-3848-170-0. Palaiologos A., et al. (2011): Organizational justice and employee satisfaction in performance appraisal, Journal of European Industrial Training, 35, 8: 826 – 840. Plamínek, J. (2009): Týmová spolupráce a hodnocení lidí. GRADA Publishing, Praha; ISBN 97880-247-2796-7. Pride M. W. et al. (2012): Business. 11th edition. South – Western, Mason; ISBN 9780538478083. Randhawa G. (2007): Human Resource Management. Atlantic Publishers and Distributors, New Delhi; ISBN 978-88-126-9086-15. Roberts G. E. (2003): Employee Performance Appraisal System Participation: A Technique that Works. Public Personnel Management, 1: 89-97. Schermerhorn R. J. (2011): Organizational Behavior: Experience, Grow, Contribute. Indianapolis. New York, Wiley Publishing; ISBN 978-0470878200. Snell S., Bohlander G. (2012): Managing Human Resources. Cangage Learning, Manson; ISBN 978-1-111-53282-6. Spence J. R., Keeping L. M. (2011): Conscious rating distortion in performance appraisal: A review, commentary, and proposed framework for research. Human Resource Management Review, 21: 85-95. Štěpaník, J. (2010): Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe. 1. GRADA Publishing, Praha; ISBN 978-80-247-2494-2. Tuytens M., Devos G. (2012): Importance of system and leadership in performance appraisal. Personal Review, 41, 6: 756-776. ISSN 0048-3486. Venclová, K. et al. (2013): Identification of Employee Performance Appraisal Methods in Agricultural Organizations. Journal of Competitiveness, ISSN: 1804-171X. Wagnerová I. (2008): Hodnocení a řízení výkonnosti. GRADA Publishing, Praha; ISBN 978-80247-2361-7.
