Keywords: individual characteristics, job s characteristics, working situation characteristics, career s development, job satisfaction

PENGARUH KARAKTERISTIK INDIVIDU, KARAKTERISTIK PEKERJAAN, KARAKTERISTIK SITUASI KERJA DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KEPUASAN KERJA PADA BALAI BESAR TEHNIK KESEHATAN LINGKUNGAN PENGENDALIAN PENYAKIT (BBTKLPP) BANJARBARU Jalal Balai Besar Tehnik Kesehatan Lingkungan Pengendalian Penyakit Banjarbaru Jl. H. Mistar Cokrokusumo 2A, Banjarbaru, Kalimantan Selatan e-mail : [email protected] Abstract: This research is aimed to analyze and to examine the influence of individual characteristics, job’s characteristics, working situation characteristics and career’s development towards job satisfaction of government employees in Balai Besar Tehnik Kesehatan Lingkungan dan Pengendalian Penyakit (BBTKLPP) Banjarbaru. The populations of this research all of government employees in BBTKLPP Banjarbaru. The sampling technique is total sampling. The Analysis model used is double linear regression. The hypothesis verification used simultaneous regression statistical test (F test) and partial regression test (t test). The result indicated that the free variables had simultaneous influence of 36.0% towards job satisfaction of government employees BBTKLPP Banjarbaru. Partially, each of four free variables did not have significant influence while job’s characteristics variable did not have dominant influence towards job satisfaction of government employees in BBTKLPP Banjarbaru. The variable which had the most dominant influence is career development with 49.5%. Keywords: individual characteristics, job’s characteristics, working situation characteristics, career’s development, job satisfaction Abstract: Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dan menguji pengaruh karakteristik individu, karakteristik pekerjaan, karakteristik situasi kerja dan pengembangan karir terhadap kepuasan kerja karyawan pada Balai Besar Tehnik Kesehatan Lingkungan dan Pengendalian Penyakit (BBTKLPP) Banjarbaru. Populasi pada penelitian ini adalah seluruh Pegawai Negeri Sipil di BBTKLPP Banjarbaru. Teknik Pengambilan sampel pada penelitian ini adalah total sampling. Model analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah regresi linear berganda. Pembuktian hipotesis menggunakan uji statistik regresi secara simultan (Uji F) dan uji regresi parsial (Uji t). Hasil penelitian menunjukan bahwa variabel bebas secara serentak mempunyai pengaruh sebesar 36,0% terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru. Secara parsial keempat variabel bebas tidak berpengaruh signifikan sedangkan variabel karakteristik pekerjaan tidak berpengaruh dominan terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru. Variabel yang berpengaruh dominan adalah pengembangan karir sebesar 49,5 % Kata kunci : karakteristik individu, karateristik pekerjaan, karaktristik situasi kerja, pengembangan karir, kepuasan kerja

Latar Belakang Pembangunan kesehatan diarahkan untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya dapat terwujud. Pesatnya perkembangan pembangunan, tek-

nologi dan ilmu pengetahuan akan mempengaruhi lingkungan, pola hidup dan perkembangan pola penyakit. Penyakit berbasis lingkungan dengan media penularan melalui air, udara, tanah, makanan, dan media lainnya

196

Jalal, Pengaruh Karakteristik Individu, Karakteristik …. 197

selalu terjadi di masyarkat. Kejadian ini timbul karena adanya perubahan lingkungan yang mengakibatkan timbulnya penyakit baru (new emerging disease) dan penyakit lama yang timbul kembali (re-emerging disease). Pemantauan kualitas lingkungan yang didukung dengan hasil pemeriksan laboratorium yang cepat, akurat dan tak terbantahkan merupakan alat deteksi dini terhadap terjadinya perubahan lingkungan. Sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor: 2349/MENKES/PER/XI/ 2011, tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Teknis di Bidang Teknik Kesehatan Lingkungan dan Pengendalian Penyakit (BTKLPP) mempunyai tugas melaksanakan surveilans epidemiologi, kajian dan penapisan teknologi, laboratorium rujukan, kendali mutu, kalibrasi, pendidikan dan pelatihan, pengembangan model dan teknologi tepat guna, kewaspadaan dini, dan penanggulangan Kejadian Luar Biasa (KLB ) di bidang pengendalian penyakit dan kesehatan lingkungan serta kesehatan matra.. Pada era otonomi daerah peran BBTKLPP sangat strategis di mana mempunyai wilayah layanan regional tiga provinsi yakni Kalimantan Selatan, Kalimantan Timur dan Kalimantan Tengah dalam upaya pengendalian penyakit dan penyehatan lingkungan dalam mendukung program daerah. Balai Besar Teknik Kesehatan Lingkungan dan Pengendalian Penyakit (BBTKLPP) Banjarbaru sebagai Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan sangat diperlukan pengembangan sumber daya. Dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi tersebut sangat diperlukan dukungan dan optimalisasi sumber daya yang dimiliki. Sumber daya tersebut adalah sarana dan prasarana dan sumber daya manusia. yang berkualitas dalam rangka peningkatan pelayanan kepada masyarakat . Berkaitan dengan masalah tersebut di atas sumber daya manusia mempunyai peran penting. Karena salah satu keberhasilan organisasi dalam mengemban tugas pokok dan fungsinya sangat ditentukan dari kinerja karyawannya. Kinerja yang bagus akan mempengaruhi kepuasan pimpinan dan juga kepuasan karyawan dalam menyelesaikan tugasnya

secara professional serta kepuasan masyarakat pelanggannya. Terdapat banyak cara untuk menciptakan kinerja karyawan, dengan demikian merupakan tugas manajemen untuk menentukan cara mana yang sesuai dan faktor-faktor apa yang perlu diperhatikan dalam meningkatkan kinerja tenaga kerja tersebut. Hal ini disebabkan karena dapat digunakan sebagai suatu cara yang harus ditempuh untuk mendapatkan hasil pekerjaan yang memadai di masyarakat. Oleh karenanya, diharapkan agar bekerja secara optimal dan melayani masyarakat sehingga derajat kepuasan masyarakat terhadap pelayanan perlu ditingkatkan lagi dengan meningkatkan kinerja dan pengembangan karier. Terdapat tiga variabel yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu motivasi, kemampuan kerja dan persepsi peran. Teori tersebut mengemukakan juga bahwa motivasi kerja ditentukan oleh tiga karakteristik yaitu karakteristik individu, karakteristik pekerjaan, dan karakteristik situasi kerja. Karakteristik individu terdiri atas minat, sikap dan kebutuhan yang dibawa karyawan kedalam situasi kerja. Karakteristik pekerjaan mencakup sifat tugas karyawan yang meliputi macam tugas, jumlah tanggung jawab dan tingkat kepuasan yang diperoleh dari karakteristik pekerjaan itu sendiri. Karakteristik situasi kerja merupakan kondisi kerja dimana orang tersebut bekerja. Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan karakteristik individu meliputi: (1) minat individu karyawan BBTKLPP Banjarbaru untuk melakukan pekerjaan, menekuni pekerjaan dan minat mengembangkan diri melalui pekerjaan yang mereka tekuni; (2) sikap terhadap diri sendiri dalam arti cara pandang karyawan BBTKLPP Banjarbaru terhadap kebijakan lembaga/organisasi di dalam melaksanakan tugas juga menyangkut sikap terhadap aspek-aspek situasi pekerjaan misalnya: sikap individu terhadap rekan kerja yang mempunyai kesulitan, sikap keterbukaan individu terhadap kritik dan saran dan sikap terhadap perlakuan pimpinan; dan (3) adanya pe-menuhan kebutuhan fisik, pandangan karya-wan BBTKLPP Banjarbaru terhadap sosial penghargaan dan aktualisasi diri didalam melaksanakan tugas

198 Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis, Vol 1, No 2, Maret 2015, hal 196-210

Karakteristik pekerjaan meliputi (1) sifat tugas karyawan BBTKLPP Banjarbaru menyangkut tingkat kepuasan (terhadap hasil pekerjaan), pembagian tugas (2) tingkat otonomi menyangkut masalah tingkat pengawasan dari atasan; dan (3) jumlah umpan balik prestasi langsung yaitu teguran dan informasi dari atasan terhadap prestasi yang dicapai, keinginan karyawan BBTKLPP Banjarbaru untuk bekerja lebih baik setelah diberikan penghargaan. Karakteristik situasi kerja meliputi: (1) lingkungan kerja terdekat yaitu dukungan rekan kerja dan pimpinan; dan (2) tindakan organisasi yaitu pelaksanaan sistem imbalan dan kultur organisasi. Pengembangan karir dilihat dari sudut pandang organisasi, pada dasarnya dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja organisasi. Ketidakpuasan pegawai terhadap karir mereka akan menimbulkan biaya tersendiri bagi kinerja organisasi. Pentingnya melakukan pengembangan karir bagi pegawai adalah bahwa pegawai akan merasa: (1) terbantu dalam bekerja dan dalam mencapai karir yang diinginkan, dan (2) dihargai dan diperhatikan sehingga mereka akan merasa menjadi bagian integral organisasi. Pengembangan karir pada dasarnya bertujuan untuk meningkatkan kinerja dan kepuasan. Dengan kata lain bahwa tingkat kepuasan kerja dan kinerja pegawai dapat terjadi dalam sistem pengembangan karir dan orientasi karir pegawai. Dalam penelitian ini hanya diambil dua variabel saja, yaitu variabel motivasi dan variabel pengembangan karir. Variabel-variabel lainnya yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja seseorang sengaja tidak dimasukkan dalam penelitian, hal ini didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan terbatasnya waktu dan biaya serta luasnya pokok bahasan penelitian. Jadi penelitian ini hanya memfokuskan pada dampak motivasi dan pengembangan karir terhadap kepuasan kerja. Dari uraian di atas dapat digambarkan kerangka konseptual penelitian dan konsep hubungan masing-masing variabel. Variabel bebas dalam penelitian ini adalah motivasi dan pengembangan karir. Variabel motivasi terdiri dari variabel karakteristik individu, karakteristik pekerjaan dan karakteristik

situasi kerja. Sedangkan variabel terikat adalah kepuasan kerja, seperti ditunjukkan pada gambar 1. Karakteristik Individu (X1)

Karakteristik Pekerjaan (X2) Kepuasan Kerja (Y) Karakteristik Situasi Kerja (X3)

Pengembangan Karir (X4) Gambar

1. Kerangka Penelitian

Konseptual

Berpijak dari teori dan penelitian terdahulu serta tujuan penelitian yang hendak dicapai, maka hipotesis dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut: 1. Karakteristik individu, karakteristik pekerjaan, karakteristik situasi kerja, dan pengembangan karir berpengaruh secara serentak (simultan) terhadap kepuasan kerja karyawan BBTKLPP Banjarbaru. 2. Karakteristik individu, karakteristik pekerjaan, karakteristik situasi kerja, dan pengembangan karir berpengaruh secara parsial terhadap kepuasan kerja karyawan BBTKLPP Banjarbaru 3. Karakteristik pekerjaan berpengaruh lebih dominan terhadap kepuasan kerja karyawan BBTKLPP Banjarbaru dibandingkan karakteristik individu, karakteristik situasi kerja dan pengembangan karir. Studi Literatur Kreitner (2005), mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu respon efektif atau emosional yang mengarah kepada bebagai tampilan dari suatu pekerjaan. Definisi ini memandang kepuasan kerja bukanlah sebagai suatu konsep yang satu (unitary concept), tetapi lebih kepada suatu pengertian bahwa seorang dapat secara relatif terpuaskan dengan satu aspek dari pekerjaannya


dan tidak terpuaskan dengan satu atau lebih aspek pekerjaan lainnya. Sedangkan Locke (Luthans, 2006), mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu yang dapat memberikan kesenangan atau suatu pernyataan emosional positif sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman atas suatu pekerjaan. Kepuasan kerja adalah suatu respon yang menggambarkan perasaan dari individu terhadap pekerjaannya merupakan kombinasi dari kepuasan kognitif dan efektif individu dalam perusahaan. Kepuasan afektif didapatkan dari seluruh penilaian emosional yang positif dari pekerjaan karyawan. Kepuasan afektif ini difokuskan pada suasana hati mereka saat bekerja. Perasaan positif atau suasana hati yang positif mengindikasikan kepuasan kerja. Sedangkan kepuasan kerja kognitif adalah kepuasan yang didapatkan dari penilaian logis dan rasional terhadap kondisi, peluang dan atau ”out come”. Moh. As’ad (1991:103-104), merangkum ada tiga macam arah dalam penelitian kepuasan kerja yaitu : 1. Untuk menemukan faktor-faktor yang menjadi sumber kepuasan kerja serta kondisi-kondisi yang mempengaruhinya. Dengan mengetahui hal ini, pemimpin lalu dapat menciptakan kondisi-kondisi tertentu agara karyawan bisa lebih bergairah dan merasa bahagia dalam bekerja; 2. Berusaha melihat bagaimana efek kepuasan kerja terhadap kondisi kesehatan, sikap dan tingkah laku karyawan seperti: kesehatan fisik atau mental, produktivitas, kecelakaan akibat kerja, absensi, turn over pegawai dan sebagainya. Dengan mengetahui hal ini, para pemimpin organisasi dapat mengambil langkah-langkah yang tepat dalam memotivasi karyawan serta mencegah perilaku-perilaku yang dapat merugikan perusahan. 3. Dalam rangka usaha mendapatkan rumusan atau definisi yang bersifat komprehensif mengenai kepuasan kerja itu sendiri. Guna memenuhi pertanyaan apa saja yang akan diukur sebagai variabel-variabel kepuasan kerja, maka harus mengungkapkan unsur-unsur yang dapat mempengaruhi atau berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Banyak penulis yang memperlihatkan dan

mengungkapkan sejumlah aspek situasi tertentu yang berbeda sebagai sumber yang penting dari kepuasan kerja. Sedangkan faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja menurut Blum (1956) sebagai berikut: 1. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan 2. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan berkreasi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan. 3. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju. Selain itu juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial di dalam pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut pribadi maupun tugas (As,ad 2004) Studi yang sangat komprehensif tentang kepuasan dari pekerjaan dikenal sebagai: The Cornell Studies of Job Satisfaction (Winardi, 1992:135), menunjukan bahwa kepuasan dari pekerjaan terdiri dari lima macam aspek yang relatif independen. The Cornell Studies menunjukan bahwa kepuasan dari pekerjaan terdiri dari: pekerjaan itu sendiri, pembayaran (upah gaji), supervisi, kesempatan untuk promosi dan, ciri-ciri/sifat para rekan sekerja. Juga ditunjukan olehnya bahwa salah satu diantara faktor-faktor yang disebut (atau lebih) dapat menjadi sumber kepuasan untuk kelompok pekerja tertentu tetapi bagi kelompok lain, ia menjadi ketidakpuasan. Kreitner (1995:159), menjelaskan tentang sikap seseorang terhadap pekerjaan mereka, sikap ini berasal dari persepsi mereka tentang pekerjaannya. Kepuasan kerja tidak saja berangkat dari berbagai aspek pekerjaan seperti imbalan, peluang untuk promosi, supervisi dan kawan kerja. Tetapi juga berasal dari faktor-faktor lingkungan kerja seperti gaya supervisi, kebijaksanan, dan prosedur, keanggotaan kelompok kerja, kondisi kerja dan tunjangan. Kompensasi merupakan masalah yang sangat pening tiap-tiap perusahaan, karena kompensasi merupakan masalah yang kompleks. Alex S. Nitisemito (1996:90), mende-


finisikan kompensasi sebagai balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para karyawan yang dapat dinilai dengan uang dan mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap. Sedangkan menurut Gary Desleer (1997:421), kompensasi mencakup: pembayaran secara langsung (direct financial payment) dalam bentuk upah, gaji, insentip, komisi dan bonus, dan pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan seperti asuransi dan liburan atas dana perusahaan dan ganjaran non-finansial (nonfinancial rewards), seperti hal-hal yang lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes, dan kantor yang lebih bergengsi. Pekerjaan merupakan faktor yang akan menggerakan tingkat motivasi kerja yang kuat, dan dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Faktor pekerjaan adalah sangat berperan dalam menentukan kepuasan kerja. Ada dua aspek penting yang mempengaruhi kepuasa kerja yang berasal dari pekerjaan, pertama variasi pekerjaan, dan kedua kontrol atas metode dan langkah-langkah kerja. Flippo (1987:114), mengungkapkan bahwa para ahli perilaku berpendapat bahwa karyawan akan menjadi bersemangat terhadap pekerjaannya jika (1) pekerjaan bermakna, (2) pekerja mengetahui hasil kerjanya, dan (3) pekerja bertanggung jawab secara pribadi atas hasil kerjanya. Makna dapat diletakkan ke dalam pekerjaan dengan memberikan keaneka ragaman keterampilan, identitas tugas dan arti pentingny tugas. Pengetahuan akan hasil-hasil kerja dapat diperoleh dengan membuka saluran-saluran umpan balik kepada pekerja, dan jika kepada karyawan diberikan keleluasaan dan otonomi tertentu atas pekerjaannya, rasa tanggung jawab meningkat. Promosi adalah kemajuan pekerja ke pekerjaan yang lebih baik dalam bentuk tanggung jawab yang lebih besar, prestise atau status yang lebih baik, skill yang lebih besar, dan biasanya diikuti naiknya tingkat upah atau gaji, berarti promosi terjadi jika seorang karyawan digerakan dari suatu pekerjaan jabatan kepekerjaan yang lain yang lebih tinggi dalam gaji, tanggung jawab, dan/atau dalam tingkatan organisasional. Dalam era manajemen modern, promosi telah dianggap

sebagai imbalan yang cukup efektif meninggikan moral pekerja dan mempertebal loyalitasnya terhadap perusahaan. Selain itu, promosi berfungsi sebagai perangsang bagi mereka yang mempunyai ambisi dan prestasi kerja tinggi. Apabila dihubungkan dengan hirarki kebutuhan manusia, Maslow (Stoner, 1994: 9), mengatakan promosi akan merupakan salah satu media pemenuhan kebutuhan rasa aman, peningkatan harga diri, pengakuan prestasi, pemenuhan kebutuhan sosial, dan media untuk memuaskan kebutuhan aktualisasi diri. Dengan demikian, usaha-usaha menciptakan kepuasan kerja atas faktor promosi diharapkan dapat mendorong mereka untuk berprestasi lebih baik di masa-masa berikutnya. Tugas pengawasan tidak dapat dipisahkan dengan fungsi kepemimpinan, yaitu usaha mempengaruhi kegiatan bawahan melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu. Pengawasan secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja dan prestasi melalui kecermatannya dalam mendisiplinkan dan menerapkan peraturan-peraturan. Pengawasan yang efektif juga membantu produktivitas pekerja yang nyata sesuai standar kerja, dan perlengkapan pembekalan yang memadai serta dukungan-dukungan lainnya. Jalinan kelompok mempengaruhi pelaksanaan kerja kelompok, disamping meningkatkan kepatuhan terhadap norma-norma pelaksanaan kerja. Robbins (1996:182), mengungkapkan bahwa orang-orang ingin mendapatkan lebih dari sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Untuk itu pengembangan keefektifan kelompok kerja adalah signifikan terhadap kesuksesan program personel perusahaan dan terhadap pencapaian keberhasilan pekerja. Dalam kelompok, pekerja dapat menemukan pemahaman, pergaulan, dan kesetiakawanan dalam pekerjaan. Seorang pekeja dapat mendiskusikan masalah pekerjaan dan bahkan sering permasalahan-permasalahan personal dalam kelompok. Kemitraan dalam kerjasama dengan teman sekerja adalah sumber kepuasan kerja bagi pekerja secara individual. Orang-orang


yang menyukai kesempatan berbicara dengan lainnya seraya mereka bekerja, dan mereka tidak menyukai pekerjaan-pekerjaan dimana mereka secara fisik terpisah dengan lainnya. Kelompok kerja juga dapat memenuhi sistem dukungan sosial terhadap pekerja, orangorang sering menggunakan teman sekerja mereka sebagai teman berbagi rasa terhadap problem mereka atau sebagai sumber kesenangan dan hiburan. Keeratan hubungan dengan teman kerja sama team yang tinggi. Tingkat keeratan hubungan mempunyai pengaruh terhadap mutu dan intensitas interaksi yang terjadi dalam suatu kelompok. Kelompok yang mempunyai tingkat keeratan yang tinggi cenderung menyebabkan para pekerja lebih puas berada dalam kelompok. Kepuasan itu timbul terutama berkat kurangnya ketegangan, kurangnya kecemasan dalam kelompok, dan karena mereka lebih mampu menyesuaikan diri dengan tekanan pengaruh dari pekerjaan. Banyak pandangan dari para ahli yang beredar mengenai motivasi. Motivasi yang menyebabkan, menyalurkan dan menunjang perilaku orang penting sekali dipahami oleh pimpinan. Kepemimpinan yang baik adalah seseorang yang mampu menciptakan suatu lingkungan yang inovatif yang tidak menghambat kreatifitas murni dan potensi kekuatan kerja. Perannya dalam melakukan pembaharuan yakni: (1) memperbaiki penampilan dan kualitas sumber daya, meningkatkan hasil dan secara simultan memunculkan kebanggaan semangat kerja kepada bawahannya; (2) menemukan dan mencatat kegagalan sekaligus menemukan sebab-sebab kegagalan, membantu bawahan untuk melakukan tugas yang lebih baik; dan (3) Menciptakan suatu lingkungan kerja yang produktif, menampilkan kepemimpinan yang inovatif dan melatih bawahan dalam melaksanakan tugas. Dengan kata lain tugas pimpinan salah satu diantaranya adalah membimbing dan memotivasi kepada bawahannya. Seperti Armstrong (1998:68), mengartikan motivasi kerja sebagai sesuatu yang membuat orang bertindak atau berprilaku dalam cara-cara tertentu. Selanjutnya dikemukakan oleh Koontz (1989:115), bahwa motivasi adalah sebagai suatu reaksi yang diawali dengan adanya kebutuhan yang me-

nimbulkan tensi (ketegangan) yaitu keinginan yang belum terpenuhi, yang kemudian menyebabkan timbulnya tindakan yang mengarah pada tujuan dan akhirnya memuaskan keinginan. Pengembangan karir adalah suatu usaha yang direncanakan untuk menghubungkan antara kebutuhan karir pegawai secara individual dengan persyaratan kemampuan pegawai dalam organisasi (Gutteridge,1993:2). Hal ini merupakan suatu proses untuk membantu pegawai merencanakan karir mereka sejalan dengan suatu persyaratan dalam organisasi dan arah yang strategis. Kemajuan karir seorang pegawai dilihat dari seberapa cepat dia mampu menduduki posisi yang lebih tinggi dalam organisasi. Pengertian karir sebagai posisi disebabkan oleh faktor-faktor antara lain: (1) struktur organisasi, (2) sistem reward, (3) sistem appraisal mengarah pada pengertian karir adalah posisi, dan (4) budaya, sosialisasi dan proses training. Banyak profesional dibidang sumber daya manusia menganjurkan menggunakan manejemen karir dan sistem pengembangan karir untuk meningkatkan motivasi karir dan komitmen pegawai. Hal ini disebabkan adanya hubungan antara manajemen karir, performance, development behavior, serta partisipasi dalam aktivitas pengembangan karir (Hall, 1986; Leibowitz dan Schlossberg, 1981:277). Memahami pengembangan karir di dalam sebuah organisasi menekankan pada dua proses utama, yaitu: (1) career planning, dan (2) career development. Pengembangan karir (career development meliputi: manajemen karir (career management) dan perencanaan karir (career planning). Perencanaan karir adalah proses melaluinya individu pegawai mengidentifikasi dan mengambil langkahlangkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana-rencana untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Dengan kata lain bahwa perencanaan karir merupakan suatu proses yang berlangsung secara sadar agar: (1) menjadi tahu akan diri, peluang-peluang, hambatan-hambatan; (2) untuk mengidentifikasikan tujuan-tujuan


yang berkaitan dengan karir; dan (3) pemrograman kerja, pendidikan dan pengalamanpengalaman, pengembangan-pengembangan yang terkait untuk memberikan arah, waktu dan urutan dari berbagai langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karir tertentu. Menurut Allred, Snow and Miles (1996:17-27), secara internal manajemen karir sangat dipengaruhi oleh struktur organisasi. Dalam hal ini ada tiga faktor kunci keterkaitan antara struktur organisasi dengan manajemen karir yaitu: 1. Struktur organisasi akan mengarahkan terbentuknya core managerial competencies. 2. Struktur organisasi yang berbeda akan akan mensyaratkan komposisi managerial competencies yang berbeda pula. 3. Struktur organisasi memberi arah pada model manajemen karir. Dari ketiga hal di atas, jelaslah bahwa untuk menentukan kecendrungan model manajemen karir di masa yang akan datang dapat dilihat dari kecendrungan model struktur organisasi tradisional, jaringan (network) dan selular (cellular) Metode Penelitian Penelitian ini merupakan penelitian explanative survey dengan memperlakukan data melalui informasi primer tentang data yang berhubungan dengan variabel penelitian yang dikumpulkan dari responden dengan menggunakan kuesioner. Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian ini terdiri dari: 1. Data primer (data asli) adalah data yang diperoleh langsung dari responden, data ini yang nantinya akan dianalisis dalam penelitian ini. 2. Data sekunder adalah data yang diperoleh bukan dari sumber utama, melainkan dari pihak-pihak lain ataupun dari data dokumentasi/arsip. Alat analisis yang digunakan adalah analisis regresi berganda, yaitu untuk mengetahui pengaruh secara serentak maupun secara parsial variabel-variabel karakteristik individu (X1), karakteristik pekerjaan (X2), karateristik situasi kerja (X3), dan pengembangan

karir (X4) terhadap kepuasan kerja tenaga pegawai BBTKLPP Banjarbaru (Y). Pembuktian hipotesis menggunakan uji statistik regresi secara simultan (Uji F) dan uji regresi parsial (Uji t). Responden dalam penelitian ini adalah pegawai Balai Teknik Kesehatan Lingkungan Pengendalian Penyakit Banjarbaru tahun 2012 dengan jumlah sampel yang diambil adalah 50 orang. Hasil Penelitian dan Pembahasan Balai Besar Teknik Kesehatan Lingkungan Pengendalian Penyakit (BBTKLPP) Banjarbaru sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor: 2349/ MENKES/PER/XI/2011 tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Teknis di Bidang Teknik Kesehatan Lingkungan dan Pengendalian Penyakit merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT), di lingkungan Kementerian Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal PP-PL, dengan wilayah layanan/kerja meliputi tiga provinsi yakni Provinsi Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah, dan Kalimantan Timur. Jenjang pendidikan merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Oleh sebab itu semakin tinggi pendidikan pegawai semakin tinggi kreativitas kerjanya yang pada gilirannya dapat meningkatkan kepuasan kerja, secara lengkap distribusi pendidikan pegawai BBTKLPP Banjarbaru dapat dilihat tabel 1. Tabel 1. Distribusi Responden Menurut Jenjang Pendidikan No Tingkat pendidikan N % 1 SLTA 2 4 2 D III/Sarjana Muda 16 32 3 Program S-1/D IV 32 64 Jumlah 50 100 Dari tabel 1 menunjukkan bahwa responden dalam penelitian ini latar belakang pendidikannya sebagaian besar adalah Program S-1 sebesar 64%, Program D III sebesar 32% dan sisanya 4% adalah SLTA. Komposisi jenjang pendidikan di atas menggambarkan bahwa latar belakang pendidikan BBTKLPP Banjarbaru cukup mendukung dalam melaksanakan tugas pekerjaannya.


Distribusi umur BBTKLPP Banjarbaru yang dijadikan sampel penelitian secara lengkap dapat dilihat dalam tabel 2. Tabel Umur No 1 2 3 4 5 6

2. Distribusi Responden Menurut Umur Di bawah 25 Tahun 26 – 30 Tahun 31 – 35 Tahun 36 – 40 Tahun 41 – 45 Tahun 46 – ke atas Jumlah

N 4 12 14 13 7 5 50

% 8 24 28 26 14 10 100

Dari tabel 2 menunjukkan bahwa umur BBTKLPP Banjarbaru sebagian besar berkisar antara 31-40 tahun yaitu sebanyak 27 orang (54%), sedangkan yang berumur sampai dengan 30 tahun sebanyak 16 orang (32%); yang berumur antara 41-45 tahun sebanyak 7 orang (14%); dan yang berumur 46 tahun ke atas sebanyak 5 orang (10%). Hal ini mengambarkan tingkat umur BBTKLPP Banjarbaru sangat memadai yaitu pada masa kematangan berkisar 31-40 tahun jumlahnya 27 orang (54%). Dan usia muda di bawah 30 tahun sebanyak 32% merupakan usia pengkondisian. Kondisi inilah yang dapat memberikan motivasi kepada mereka untuk meningkatkan kepuasan kerja dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Masa kerja BBTKLPP Banjarbaru tahun 2012 dapat dilihat dalam tabel 3. Tabel 3. Distribusi Responden Menurut Masa Kerja No Masa Kerja N % 1 01-05 Tahun 15 30 2 06-10 Tahun 18 36 3 11-15 Tahun 6 12 4 16-ke atas 11 22 Jumlah 50 100 Dari tabel 3 menunjukkan bahwa masa BBTKLPP Banjarbaru sebagian besar berkisar antara 06-15 tahun sebanyak 24 orang (48%), sedangkan yang mempunyai masa kerja 01 -05 tahun sebanyak 15 orang (30%); dan masa kerja di atas 16 tahun sebanyak 11 orang (22%). Hal ini menggambarkan pula bahwa mereka mempunyai pengalaman kerja yang matang untuk melaksanakan tugasnya BBTKLPP Banjarbaru.

Tabel 4. Distribusi Frekuensi Item Variabel Karakteristik Individu (X1) Nilai Jawaban Variabel No 1 2 3 4 X1 F % F % F % F % 1 Butir 1 - - - - 47 94 3 6 2 Butir 2 1 2 9 18 38 76 2 4 3 Butir 3 1 2 26 52 22 44 1 2 4 Butir 4 - - 20 40 30 60 - 5 Butir 5 - - 1 2 41 82 8 16 6 Butir 6 - - - - 34 68 16 32 7 Butir 7 - - 6 12 44 88 - 8 Butir 8 - - 1 2 17 34 32 26 9 Butir 9 20 40 17 34 13 26 - Pelaksanaan penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh yang signifikan dari variabel karakteristik individu, karakteristik pekerjaan, situasi kerja dan pengembangan karir terhadap kepuasan kerja BBTKLPP Banjarbaru. Alat analisis yang digunakan adalah analisis statistik deskriptif dan analisis statistik inferensial yaitu analisis regresi berganda. Analisis statistik deskriptif ini dimaksudkan untuk mengetahui distribusi frekuensi jawaban responden dari daftar pertanyaan yang disebarkan dan berisikan variabel karakteristik individu, karakteristik pekerjaan, situasi kerja, pengembangan karir dan kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru. Berdasarkan data empirik yang terdapat dalam tabel 4 menunjukkan bahwa variabel X1 pertanyaan (butir) 1 tentang perasaan saat bekerja. Dari 50 responden terdapat 47 responden (94%) yang menyatakan senang; dan 3 responden (6%) menyatakan sangat senang. Dengan demikian secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa perasaan saat bekerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru adalah senang. Ini adalah indikasi yang dapat meningkatkan kepuasan kerja. Item variabel X1 pertanyaan (butir) 2 tentang apakah pekerjaan yang sekarang sudah cocok dengan pekerjaan yang diidamidamkan. Dari 50 responden terdapat 38 responden (76%) yang menyatakan cocok, 2 responden (4 %) menyatakan sangat cocok, 9 responden (18%) menyatakan tidak cocok dan 1 responden (2%) menyatakan sangat tidak cocok. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa apakah pekerjaan yang


sekarang sudah cocok dengan pekerjaan yang diidam-idamkan. Ini adalah indikasi yang dapat meningkatkan kepuasan kerja. Item variabel X1 pertanyaan (butir) 3 tentang mengikuti kursus atau pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan. Dari 50 responden terdapat 1 responden (2%) yang menyatakan sangat tidak cocok, 26 responden (52%) menyatakan tidak cocok, 22 responden (44%) menyatakan cocok , dan 1 responden (2%) menyatakan sangat cocok. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa mengikuti kursus atau pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan pegawai BBTKLPP Banjarbaru adalah tidak cocok. Item variabel X1 pertanyaan (butir) 4 tentang kebijaksanaan lembaga sudah cocok dengan hati nurani. Dari 50 responden terdapat 20 responden (40%) yang menyatakan tidak cocok, 30 responden (60%) menyatakan cocok. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa kebijaksanaa lembaga sudah cocok dengan hati nurani pegawai BBTKLPP Banjarbaru adalah cocok. Item variabel X1 pertanyaan (butir) 5 tentang kesiapan membantu teman sekerja, bila teman sekerja mengalami kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaan. Dari 50 responden terdapat 41 responden (82%) yang menyatakan sering membantu dan 8 responden (16%) menyatakan sangat sering membantu dan 1 responden (2%) menyatakan tidak pernah membantu. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa kesiapan membantu teman sekerja, bila teman sekerja mengalami kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaan pegawai BBTKLPP Banjarbaru adalah sering membantu. Item variabel X1 pertanyaan (butir) 6 tentang menerima pendapat, saran ataupun kritik dari orang lain. Dari 50 responden terdapat 34 responden (68%) yang menyatakan menerima dan 16 responden (32%) menyatakan sangat menerima. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa responden dapat menerima kritik orang lain. Berdasarkan data empirik yang terdapat dalam tabel 5 menunjukkan bahwa item variabel X2 pertanyaan (butir) 10 tentang bagaimana pendapat responden terhadap pelaksanaan pekerjaan yang telah dilaksanakan selama ini. Dari 50 responden terdapat 13

responden (26%) menyatakan kurang sesuai dengan jerih payah yang dikorbankan dan 36 responden (72%) menyatakan sesuai dengan jerih payah yang dikorbankan. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa tentang bagaimana pendapat responden terhadap pelaksanaan pekerjaan yang telah dilaksanakan selama ini adalah sesuai dengan pengorbanan. Item X2 pertanyaan (butir) 11 tentang bagaimana pendapat responden terhadap pembagian tugas selama ini. Dari 50 responden terdapat 20 responden (40 %) menyatakan kurang adil, dan 30 responden (60 %) menyatakan sudah adil. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa bagaimana pendapat responden terhadap pembagian tugas selama ini adalah sudah adil. Ini adalah indikasi yang dapat meningkatkan kepuasan kerja. Item X2. Pertanyaan (butir) 12 tentang dalam pelaksanaan tugas apakah pimpinan anda sering kali ikut campur tangan dan memberikan pengawasan. Dari 50 responden terdapat 40 responden (80%) menyatakan sering ikut campur tangan dan mengawasi, dan 10 responden (20%) menyatakan tidak pernah ikut campur tangan dan mengawasi. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa dalam pelaksanaan tugas apakah pimpinan anda sering kali ikut campur tangan dan memberikan pengawasan adalah sering ikut campur tangan dan mengawasi. Ini adalah indikasi yang dapat menurunkan kepuasan kerja. Item X2. Pertanyaan (butir) 13 tentang dalam melakukan pekerjaan responden diberi wewenang oleh pimpinan untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. Dari 50 responden terdapat 1 responden (2%) menyatakan tidak pernah diberi wewenang, 14 responden (30%) menyatakan kurang diberi wewenang penuh, 30 responden (6,7%) menyatakan diberi wewenang penuh, dan 4 responden (8%) menyatakan selalu diberi wewenang penuh. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa dalam melakukan pekerjaan responden diberi wewenang oleh pimpinan untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan adalah diberi wewenang penuh. Ini adalah indikasi yang dapat meningkatkan kepuasan kerja.


Item X2. Pertanyaan (butir) 14 tentang apakah responden berusaha untuk meningkatkan kepuasan kerja melalui cara-cara kerja yang diciptakan sendiri.. Dari 50 responden terdapat 2 responden (4%) menyatakan tidak pernah berusaha, 36 responden (72%) menyatakan berusaha meningkatkan kepuasan kerja melalui cara sendiri, dan 12 responden (25,0%) menyatakan sangat berusaha meningkatkan kepuasan kerja melalui cara sendiri. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa apakah responden berusaha untuk meningkatkan kepuasan kerja melalui cara-cara kerja yang diciptakan sendiri adalah berusaha meningkatkan kepuasan kerja melalui cara sendiri. Ini adalah indikasi yang dapat meningkatkan kepuasan kerja. Berdasarkan data empirik pada tabel 6, item variabel X3 pertanyaan (butir) 17 tentang dorongan pelaksanaan kerja oleh rekan kerja. Dari 50 responden terdapat 7 responden (14%) menyatakan tidak benar, 38 responden (76%) menyatakan benar, dan 5 responden (10%) menyatakan sangat benar. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa apakah benar saudara merasa rekanrekan kerja selalu mendorong pelaksanaan kerja saudara adalah benar. Ini adalah kondisi yang dapat meningkatkan kepuasan kerja. Tabel 5. Distribusi Frekuensi Variabel Karakteristik Pekerjaan (X2) Nilai Jawaban Variabel No 1 2 3 4 X2 F % F % F % F % 1 Butir 10 - - 13 26 36 72 1 2 2 Butir 11 - - 20 40 30 60 - 3 Butir 12 - - 40 80 10 20 - 4 Butir 13 1 2 15 30 30 60 4 8 5 Butir 14 - - 2 4 36 72 12 24 6 Butir 15 - - 28 56 22 44 - 7 Butir 16 5 10 17 34 27 54 1 2 Tabel 6. Distribusi Frekuensi Variabel Situasi Kerja (X3) Nilai Jawaban Variabel No 1 2 3 X3 F % F % F % 1 Butir 17 - - 7 14 38 76 2 Butir 18 - - 13 26 35 70 3 Butir 19 1 2 20 40 28 56 4 Butir 20 22 44 27 54 1 2 5 Butir 21 11 22 20 40 15 30

Item

4 F % 5 10 2 4 1 2 - 4 8

Item X3 pertanyaan (butir) 18 tentang pimpinan sering memberikan petunjuk tentang cara melakukan komunikasi yang baik antara rekan sekerja maupun dengan pimpinan. Dari 50 responden terdapat 13 responden (26%) menyatakan tidak pernah memberikan petunjuk, 35 responden (70%) menyatakan sering memberikan petunjuk, dan 2 responden (4%) menyatakan sangat sering memberikan petunjuk. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa pimpinan sering memberikan petunjuk tentang cara melakukan komunikasi yang baik antara rekan sekerja maupun dengan pimpinan adalah sering. Ini adalah kondisi yang dapat meningkatkan kepuasan kerja. Item X3. pertanyaan (butir) 19 tentang pelaksanaan sistem imbalan sudah baik atau tidak. Dari 50 responden terdapat 1 responden (2%) menyatakan tidak benar, 20 responden (40%) menyatakan kurang benar, 28 responden (56%) menyatakan benar, dan 1 responden (2%) menyatakan sangat benar. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa kebijaksanaan pimpinan tentang pelaksanaan sistem imbalan sudah baik, adalah benar Ini adalah kondisi yang dapat meningkatkan kepuasan kerja. Item X3. pertanyaan (butir) 20 tentang adanya penghargaan karyawan berprestasi. Dari 50 responden terdapat 22 responden (44%) menyatakan tidak benar, 27 responden (54%) menyatakan kurang benar, dan 1 responden (2%) menyatakan benar Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa adanya penghargaan karyawan yang berprestasi adalah tidak benar. Ini adalah kondisi yang dapat menurunkan kepuasan kerja. Item X3. pertanyaan (butir) 21 tentang responden dalam organisasi mempunyai pola panutan karena prestasi kerjanya. Dari 50 responden terdapat 11 responden (22%) menyatakan tidak benar, 20 responden (40%) menyatakan kurang benar, 15 responden (30%) menyatakan benar, dan 4 responden (8%) menyatakan sangat benar. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa responden dalam organisasi mempunyai pola panutan karena prestasi kerjanya adalah kurang benar. Berdasarkan data empirik yang terdapat dalam tabel 7 menunjukkan bahwa


item variabel X4 pertanyaan (butir) 22 tentang pimpinan memberitahu/menginformasikan dengan jelas uraian dan tanggung jawab pegawainya. Dari 50 responden terdapat 4 responden (8%) menyatakan tidak sesuai, 27 responden (54%) menyatakan sesuai, dan 19 responden (38%) menyatakan sangat sesuai. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa pimpinan memberitahu/menginformasikan dengan jelas uraian dan tanggung jawab pegawainya adalah sesuai. Ini adalah kondisi yang dapat meningkatkan kepuasan kerja. Item variabel X4 pertanyaan (butir) 23 tentang pimpinan menyediakan cara kepada setiap pegawai bagaimana mencapai posisi jabatan yang diinginkan dalam organisasi. Dari 50 responden terdapat 1 respoden (2%) menyatakan sangat tidak sesuai 27 responden (54%) menyatakan tidak sesuai, 21 respoden (42,1%) menyatakan sesuai dan 1 responden (2%) menyatakan sangat sesuai. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa pimpinan menyediakan cara kepada setiap pegawai bagaimana mencapai posisi jabatan yang diinginkan dalam organisasi adalah tidak benar. Ini adalah kondisi yang dapat menurunkan kepuasan kerja. Item variabel X4 pertanyaan (butir) 24 tentang pimpinan memberi peluang kepada pegawai untuk bekerja dan belajar dari pegawai lain yang berpengalaman. Dari 50 responden terdapat 5 respoden (10%) menyatakan tidak sesuai, 43 respoden (86%) menyatakan sesuai dan 2 responden (4%) menyatakan sangat sesuai. Sehingga secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa pimpinan memberi peluang kepada pegawai untuk bekerja dan belajar dari pegawai lain yang berpengalaman adalah benar. Ini adalah kondisi yang dapat meningkatkan kepuasan kerja. Berdasarkan penjelasan yang telah diuraikan di atas, maka pada bagian pembahasan ini, akan menguraikan hasil analisis penelitian dan hasil temuan secara teori maupun secara praktek yang berkorelasi dengan penelitian ini. Dengan menggunakan program SPSS Versi 14.0 for Windows, maka data primer hasil penelitian diolah dan dianalisis melalui model ststistik analisis regresi linier berganda.

Hasil analisis regresi dapat dibuktikan bahwa variabel karakteristik individu (X1), karakteristik pekerjaan (X2), situasi kerja (X3), dan pengembangan karir (X4), berpengaruh secara nyata terhadap kepuasan kerja pegawwai BBTKLPP Banjarbaru (Y), seperti ditunjukkan pada tabel 8. Tabel 7. Distribusi Frekuensi Item Variabel Pengembangan Karir (X4) Nilai Jawaban Variabel No 1 2 3 4 X4 F % F % F % F % 1 Butir 22 - - 4 8 27 54 19 38 2 Butir 23 1 2 27 54 21 42 1 2 3 Butir 24 - - 5 10 43 86 2 4 4 Butir 25 2 4 14 28 32 64 2 4 5 Butir 26 2 4 9 18 35 70 4 8 6 Butir 27 1 2 4 8 42 84 3 6 7 Butir 28 - - 7 14 41 82 2 4 8 Butir 29 3 6 32 64 15 30 - 9 Butir 30 - - 23 46 27 54 - 10 Butir 31 1 2 21 42 28 56 - 11 Butir 32 1 2 23 46 26 52 - 12 Butir 33 - - 9 18 39 78 2 4 13 Butir 34 - - 17 34 32 64 1 2 14 Butir 35 - - 24 48 26 52 - 15 Butir 36 - - 25 50 25 50 - 16 Butir 37 - - 11 22 34 68 5 10 Tabel 8. Rekapitulasi Hasil Uji Regresi Berganda Variabel X Terhadap Variabel Y Koefisien Signifikansi Regresi Konstanta 0,010 0,000 X1 0,069 0,6233 X2 0,145 0,379 X3 0,060 0,689 X4 0,495 0,005 Multiple R: = 0,600 Fhitung = 6,321 Signifikan F R Square = 0,360 = 0,000 Adjust R = 0,303 Square

Standart Error

= 0,835

Dari analisis regresi diperoleh hasil bahwa variabel karakteristik individu berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru dengan koefisien regresi sebesar 0,069. Hal ini berarti bahwa setiap usaha pimpinan BBTKLPP Banjarbaru meningkatkan karakteristik individu yang terdiri dari: minat, sikap, dan ke-


butuhan dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru . Diharapkan dengan upaya mempertahankan kondisi karakteristik individu yang kondisinya baik, hal ini sesuai dengan pendapat responden yang menyatakan bahwa ketiga item/pertanyaan yang termasuk dalam variabel karakteristik individu kondisinya baik. Hal ini sesuai dengan pendapat As’ad (1991:4) yaitu: setiap organisasi atau perusahaan pasti menginginkan agar minat para karyawan sesuai dengan pekerjaan yang ditanganinya. Karena minat setiap orang terhadap jenis pekarjaan berbeda-beda. Dengan adanya kesesuaian antara minat dengan pekerjaan, maka hasil kerjanya dapat diharapkan lebih baik. Berdasarkan uji pengaruh secara parsial ternyata variabel karakteristik individu mempunyai pengaruh positif sebesar 6,9% dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegaai BBTKLPP Banjarbaru (tingkat signifikansi sebesar 0,63 > 0,05). Berdasarkan penjelasan tersebut di atas, maka dapat dikatakan bahwa variabel karakteristik individu mempunyai pengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru.. Dari analisis regresi diperoleh hasil bahwa variabel karakteristik pekerjaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru dengan koefesien regresi sebesar 0,145. Hal ini berarti bahwa setiap usaha pimpinan BBTKLPP Banjarbaru meningkatkan variabel karakteristik pekerjaan, yang terdiri dari: sifat tugas, otonomi dan umpan balik dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru. Adapun menurut pendapat responden mengenai subindikator karakteristik pekerjaan khususnya otonomi dan umpan balik kondisinya di BBTKLPP Banjarbaru adalah kurang baik, sehingga diperlukan upaya meningkatkan sub indikator otonomi dan umpan balik di lingkungan pegawai BBTKLPP Banjarbaru. Hal ini sesuai dengan penemuan Mc Cleland dalam Reksohadiprojo dan T. Hani Handoko (1990:268), menekankan pentingnya penyesuaian individu dengan pekerjaan yang ditangani. Karyawan yang mempunyai kebutuhan prestasi yang tinggi berhubungan dengan pekarjaan yang menantang, memuaskan, merangsang dan bermasalah. Dengan demikian mereka yang mempunyai kebutuh-

an prestasi yang tinggi cenderung menyambut baik otonomi, variasi tugas dan umpan balik prestasi langsung (teguran, pujian terhadap prestasi yang baik) yang diberikan pimpinan. Hal ini berpengaruh terhadap prestasi kerja. Sejalan dengan pendapat Stoner dan Freeman (1989:547-548), karakteristik pekerjaan adalah sifat tugas yang meliputi tingkat kepuasan terhadap hasil kerja dan pembagian tugas yang diemban karyawan, tingkat otonomi dan jumlah umpan balik dalam hal teguran dan informasi dari atasan. Secara umum karakteristik pekerjaan itu sendiri membuat para karyawan menemukan kepuasan intrinsik yang selanjutnya akan lebih memotivasi karyawan dari pada jika karakteristik tersebut tidak ada dalam pekerjaan Berdasarkan uji pengaruh secara parsial ternyata variabel karakteristik pekerjaan mempunyai pengaruh positif sebesar 14,5% dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru (tingkat signifikansi sebesar 0,379 > 0,05). Berdasarkan penjelasan tersebut di atas, maka dapat dikatakan bahwa variabel karakteristik pekerjaan mempunyai pengaruh positip dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru. Dari analisis regresi diperoleh hasil bahwa variabel situasi kerja berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru dengan koefesien regresi sebesar sebesar 0,060. Hal ini berarti bahwa setiap usaha pimpinan BBTKLPP Banjarbaru meningkatkan variabel situasi kerja yang terdiri dari : lingkungan kerja, dan tindakan organisasi dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru. Sejalan dengan pendapat Stoner dan Freeman (1989:439-443), karakteristik situasi kerja terdiri dari dua faktor yaitu lingkungan kerja dan tindakan organisasi. Lingkungan kerja meliputi tindakan rekan dan atassan maupun pimpinan serta iklim yang mereka ciptakan. Kebanyakan orang menginginkan persahabatan dan restu rekan sekerja akan bertingkah laku sesuai dengan norma dan nilai kelompok rekan kerjanya. atasan maupun pimpinan sangat mempengaruhi motivasi kinerja karyawan dengan suritauladan dan instrik, melalui imbalan dan sanksi yang berkisar dari pujian, peningkatan upah, promosi sampai


dengan penurunan pangkat dan pemecatan. Seluruh kebijaksanaan organisasi menyangkut metode yang digunakan untuk memberikan balas jasa kepada karyawan dan kulturnya semua terjelma dalam tindakan organisasi yang mempengaruhi dan motivasi para karyawan. Tindakan organisasi yang dimaksud meliputi sistem imbalan dan kultur organisasi. Sistem imbalan organisasi menuntut tindakan yang umumnya mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja tenaga kerja. Oleh karena itu sistem imbalan secara langsung harus dikaitkan dengan peningkatan kinerja sehingga jelas mengapa upaya tersebut diberikan dan upah harus dilihat sebagai suatu upaya yang adil oleh orang lain dalam kelompok kerja sehingga mereka tidak akan menurunkan kinerjanya. Hal ini didukung dengan pengakuan responden bahwa indikator situasi kerja yang terdiri dari: kondisi lingkungan kerja yang baik dan tindakan organisasi kondisinya perlu ditunjang dengan adanya panutan bentuk penghargaan. Berdasarkan uji pengaruh secara parsial ternyata variabel situasi kerja mempunyai pengaruh positif sebesar 6,0% dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru (tingkat signifikansi sebesar 0,689 > 0,05). Berdasarkan penjelasan tersebut, maka dapat dikatakan bahwa variabel situasi kerja mempunyai pengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru. Dari analisis regresi diperoleh hasil bahwa variabel pengembangan karir berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru dengan koefisien regresi sebesar 0,495. Hal ini berarti bahwa setiap usaha pimpinan BBTKLPP Banjarbaru meningkatkan variabel pengembangan karir dapat meningkatkan kepuasan kerja Sejalan dengan pendapat Walker (1988: 125), pengembangan karir individu dimasa yang akan datang tidak ditentukan oleh organisasi. Perhatian organisasi pada pengembangan karir akan beralih pada inisiatif individu dalam melaksanakan pekerjaan dan aktivitas-aktivitas pengembangan lainnya. Setiap individu akan bertanggungjawab secara penuh dalam mengembangkan karirnya. Karir akan dibangun dengan mempergunakan spesialisasi dalam bidang teknis dan ke-

mampuan di bidang teknologi informasi (Broderick dan Boudreau, 1992:7). Oleh karena itu, pengembangan karir perlu menekankan pada proses pembelajaran secara terus-menerus (Blackburn dan Rosen, 1993: 49). Individu (pegawai) yang kreatif akan memanfaatkan perubahan yang terjadi untuk mencapai keberhasilan karir. Kesuksesan psikologis pada dasarnya merupakan tujuan tertinggi dari seorang pegawai, yaitu perasaan bangga atas prestasi yang diraihnya ketika tujuan terpenting dalam kehidupannya dicapai. Kondisi ini didukung dengan pengakuan responden bahwa indikator pengem-bangan karir di BBTKLPP Banjarbaru adalah rata-rata baik. Berdasarkan uji pengaruh secara parsial ternyata variabel pengembangan karir mempunyai pengaruh positif sebesar 49,5% dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru (tingkat signifikansi sebesar 0,005 < 0,05). Berdasarkan penjelasan tersebut, maka dapat dikatakan bahwa variabel pengembangan karir mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru. Meskipun penelitian ini sudah dirancang dan dilakukan dengan sebaik-baiknya, namun hasil penelitian ini sepenuhnya masih mengandung beberapa keterbatasan diantaranya: 1. Karena penelitian bersifat kualitatif, maka data yang diperoleh kemudian diolah dimungkinkan terjadi bias. Hal ini bisa terjadi karena responden saat mengisi/memberikan jawaban pada angket yang diberikan cenderung untuk meyenangkan peneliti atau khawatir terhadap keberadaanya sebagai pegawai BBTKLPP Banjarbaru, bahkan tidak menutup kemungkinan mengisinya asal saja karena malas mencerna dan mempelajari angket lebih serius. 2. Data-data pendukung baik yang diperoleh dari BBTKLPP Banjarbaru masih dimungkinkan mengalami perubahan selama penelitian berjalan seperti: kenaikan pangkat/golongan karyawan, adanya perubahan jenjang pendidikan dan lain-lain, sebab perubahan-perubahan data yang bersangkutan sulit untuk diprediksi secara tepat.


Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada bab-bab sebelumnya maka kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian adalah: 1. Dari keempat variabel bebas ternyata secara bersama-sama (serentak) mempunyai pengaruh sebesar 36,0% terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru. Temuan ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru perlu memperhatikan variabel karakteristik individu, karakteristik pekerjaan, situasi kerja dan pengembangan karir 2. Dari keempat variabel bebas ternyata secara parsial berpengaruh tidak signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru. Adapun keempat variabel bebas yang diteliti terbukti bahwa variabel bebas karakteristik individu (X1), karakteristik pekerjaan (X2), situasi kerja (X3), dan pengembangan karir mempunyai pengaruh sebesar 6,9%; 14,5%; 6,0%; dan 49,5% terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru . 3. Keempat variabel bebas yang mempunyai pengaruh dominan terhadap kepuasan kerja pegawai BBTKLPP Banjarbaru adalah pengembangan karir yaitu sebesar 49,5%.

DAFTAR PUSTAKA Allred, B.B. Snow, Charles.Snow & Raymond E. Miles,. 1996. “Characteristic of Managerial Career in the 21st Century”. Academy of Management Executive, 10 (4); 17-27. Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia: Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi Pertama, Yogyakarta: BPFE UGM. Anthon, Tonggo. 2003. “Reformasi Kebijakan Penerimaan CPNS”. Artikel, Bali Post-Online, Rabu Paing, 12 November 2003, halaman 1. Armstrong, Michael. 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia. Trans. Jakarta: Elex Media Komputindo. Becherer, Richard C., Fred W. Morgan & Lawrence M Richard. “The Job Characteristic of Industrial Sales Persons;

Relationship to Motivation and Satisfaction”. Journal of Marketing, Vol. 46, 1982: 125-135. Desleer, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Trans. Benyamin Molan Jakarta: Prenhallindo. Flippo, Edwin B. 1997. Manajemen Personalia. Trans. Jakarta: Erlanga. Gibson, James L., dkk. 1992. Organisasi: Perilaku, Struktur dan Proses. Jilid I. Edisi V. Alih Bahasa. Djarkasin. Jakarta: Erlangga. Gutteridge, G.H., Z.B. Leibowitz, dan J.E. Shore. 1993. Organizational Career Development: Benchmarks for Building a World-class Workforce. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Harsey. Paul & Kenneth H. Blanchard. 1986. Management of Organization Behavior: Utilizing Human Resources. Alih Bahasa Agus Dharma, Jakarta Erlangga. Handoko, T. Hani. 1991. Manajemen. Edisi II. Yogyakarta: BPFE. James, J.J. & K. Gary. 2000. “Supervisor Support and Career Anchor Impact on the Career Satisfaction of the Entry-Level Information System Professional”. Journal of Management Information System, 16 (3); h.219-240. Koontz, Harrold, Chris O’Donnel dan Heis Weihrich. 1989. Manajemen. Trans. Jakarta Erlangga. Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki.1995. Organizational Behavior. Chicago: Irwin. Leibowitz, Z.B. dan N. Schlosseberg. 1981. “Designing Career Development Program in Organization”. Career Development in the 1980’s: Theory and Practice, Charles C.Thomson, 277291. Springfield, IL. Lembaga Administrasi Negara. 2008. Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta. Lembaga Administrasi Negara. 2008. Akip dan Pengukuran Kinerja. Jakarta. Lembaga Administrasi Negara. 2008. Negosiasi, Kolaborasi, dan Jejaring Kerja. Jakarta Marlow, N.D., E.K. Marlow, & V.A. Arnold 1995. “Career Development and Wo-


men Managers: Does One Size Fit All? Human Resource Planning, h 38-49. Mathiew, John E., Scott I. Tannenbaum & Eduardo. 1992. “Sales, Influences of Individual and Situasional Characteristic on Measures of Training Effectiveness”. Academy of Management Journal, Vol. 35, No.4,: 824 – 847 Nadler, David A, Edward E. Lawler III, & Lyman W. Porter. 1977. Perpective on Behavior in Organizations. New York: McGraw-Hill. Nitisemito, Alex S. 1996. Manajemen Personalia. Jakarta: Graha Indonesia. Reksohadiprojo, S. dan T. Hani Handoko. 1990. Organisasi Perusahaan: Teori, Struktur, dan Perilaku. Edisi II. Yogyakarta: BPFE. Repubik Indonesia. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor: 2349/MENKES/PER/ XI/ 2011, tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Teknis di Bidang Teknik Kesehat-an Lingkungan dan Pengendalian Penyakit (BTKLPP). Stoner, James A.F. dan Edward Freeman, 1989. Management. 4th Edition. New Jersey: Englewood Cliffs. Swasto, Bambang. 1996. Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, Pengaruhnya terhadap Kinerja dan Imbalan. Malang: Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya Walizer, dkk. 1990. Metode dan Analisis Penelitian. Jilid I. Alih Bahasa. Sukadiman. Jakarta: Erlangga. Walker, J.W. 1988. “Managing Human Resource in Flat, Lean, and Flexible Organization: Trends for the 1990’s’” Human Resource Planning, 11(2): 125132.

Keywords: individual characteristics, job s characteristics, working situation characteristics, career s development, job satisfaction

Recommend Documents