KAJIAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA INDUSTRI KRIPIK SINGKONG PT. INTI SARI RASA DI BEKASI
PRABA INDARIAWATI
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009
SURAT PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa Tugas Akhir yang berjudul :
Kajian Strategi Pengembangan Usaha Industri Kripik Singkong PT. Inti Sari Rasa Di Bekasi
merupakan hasil karya saya sendiri dibawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Tugas akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain, serta belum pernah dipublikasikan. Semua data dan informasi yang dipergunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.
Bogor, September 2009
Praba Indariawati F052054155
ABSTRACT PRABA INDARIAWATI. Study of Developing Strategy the Crispy Chips of Cassava in PT. Inti Sari Rasa, Bekasi. Advised by SAPTA RAHARJA as Chairman, and SOEWARNO TJOKRO SOEKARTO as Member. Cassava is one of local prime comodity in Indonesia. Crispy chips of cassava is one of product was made from cassava. People interest in developing of it, for example, people in Bekasi. PT Inti Sari Rasa was built in 1981, it has a business in crispy chips of cassava industry. The company have an internal and external constraints to develop and awaken crispy chips of cassava industry (increasing competition power of product and business). The aims of the study are : (1) to identify and evaluate the internal factor business of crispy chips of cassava industry in PT. Inti Sari Rasa which is become strength and weakness factors; (2) to identify and evaluate the external factors which is become opportunities and threats that can influence its developing; (3) to analyze strategy which was applied and formulate the alternative strategy for developing business of crispy chips of cassava. Data which was used in this analysis covered primary and secondary data which have quantitave and qualitative character. The respondents were : (a) company management (5 person); (b) agent (10 agent); (c) consumer (50 person). The tools analysis used matrix of IFE, EFE, IE and SWOT to arrange developing business strategy, also QSPM to determine priority strategy which was chose. The result of IFE matrix calculation got score 2.703 and EFE 2.511. Based market on the mapping by IE matrix, position of the company in the cell V. Strategy that can apply in this cell are market penetration and developing product and market. The result of SWOT matrix are four types of strategy that done, they are : S-O strategy, to maintain consumer’s loyalty and increasing productivity; WO strategy, to expand distribution area and market, to increase quality of human resource marketing, to apply accountancy system in the company's finance; S-T strategy, to increase product diversification to counter a new comer, to increase image product in order to implant consumer loyalty; W-T strategy, to increase promotion activity in order to catch the potential consumer, to fix the product price in order to meet the most people. Based on the alternative strategy that was formulated. QSP matrix used to choose priority strategy which can be applied, it is expanding distribution area and market (4,612). That strategy rely on strengthens and opportunities, also solve some weaknesses and anticipate threatens which come from company surrounding.
Keywords : alternative strategy, business developing, crispy chips of cassava
RINGKASAN
PRABA INDARIAWATI. Kajian Strategi Pengembangan Usaha Industri Kripik Singkong Perusahaan PT. Inti Sari Rasa di Bekasi. Di bawah bimbingan SAPTA RAHARJA dan SOEWARNO T. SOEKARTO. Sebagai sumber daya lokal, singkong dinilai sebagai salah satu komoditi unggulan di Indonesia, karena (a) dapat dimanfaatkan sebagai makanan pokok pengganti beras, (b) metode budi daya penanaman yang relatif mudah karena dapat ditanam dimana saja dan dengan biaya relatif murah, (c) mempunyai peluang ekspor produk yang cukup baik, (d) dapat diproduksi oleh tenaga kerja yang cukup murah (rural employement), serta (e) teknik pengolahan yang sederhana (low level of technological requirement). Salah satu produk berbahan baku singkong yaitu kripik singkong, yang pengembangannya cukup diminati oleh masyarakat, tidak terkecuali masyarakat yang berdomisili di daerah Bekasi dan sekitarnya. Mengingat singkong sebagai bahan baku utama yang merupakan industri hulu maka industri kripik singkong dapat dinilai sebagai industri hilir. Salah satu perusahaan yang bergerak di Industri kripik singkong adalah ”PT. Inti Sari Rasa” yang didirikan sejak tahun 1981 oleh Bp. Zainal Arifin berlokasi di Jalan Bukit Kencana No. 57 Kel. Jati Makmur Kec. Pondok Gede Bekasi. Perjalanan panjang perusahaan tersebut dalam menjalankan usaha industri kripik singkong belum mampu meningkatkan perkembangan usaha sebagaimana harapan manajemen perusahaan. Pengembangan dan pemberdayaan usaha industri kripik singkong PT. Inti Sari Rasa dalam meningkatkan daya saing produknya dan peningkatan usahanya mengalami banyak kendala, baik yang bersifat internal dan eksternal. Tujuan dari kajian ini adalah (1) mengidentifikasi dan mengevaluasi kondisi usaha industri kripik singkong Inti Sari Rasa yang menjadi faktor kekuatan dan kelemahannya, (2) mengidentifikasi dan mengevaluasi lingkungan eksternal Perusahaan Inti Sari Rasa yang menjadi peluang dan ancamannya serta mempengaruhi perkembangan Perusahaan Inti Sari Rasa, (3) menganalisa strategi yang telah diterapkan dan perumusan alternatif strategi yang tepat untuk pengembangan usaha kripik singkong pada PT. Inti Sari Rasa. Data yang dipergunakan dalam analisa ini meliputi data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data ini diperoleh melalui pengamatan langsung melalui kunjungan ke lapangan sehingga mengetahui secara tepat proses usaha Kripik Singkong PT. Inti Sari Rasa sekaligus mengadakan wawancara dengan manajemen perusahaan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja usaha, penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut, serta penentuan daya tarik strategi, para agen yang menjual dagangannya dan masyarakat umum/konsumen. Berdasarkan pengamatan ke lokasi diketahui bahwa manajemen yang diterapkan perusahaan masih bersifat sederhana karena seluruh kemampuan dan tanggungjawab perusahaan bertumpu pemilik perusahaan, walaupun perusahaan telah menempatkan beberapa manajer untuk posisi di bagian produksi, keuangan dan administrasi dan pemasaran. Tugas dan wewenang yang dimiliki oleh
pimpinan, antara lain menetapkan kebijaksanaan seluruh aktivitas usaha, menetapkan harga jual produk, dan menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan. Pimpinan juga turut melakukan pengawasan bagi mutu produk. Struktur organisasi Perusahaan Inti Sari Rasa termasuk pada bentuk organisasi lini (line organization), dimana kekuasaan mengalir secara langsung dari pimpinan ke para manajer dan kemudian diteruskan kepada pegawai-pegawai di bawahnya. Berdasarkan struktur organisasi tersebt diketahui bahwa perusahaan telah melaksanakan pembagian tugas secara jelas tetapi dalam kenyataannya selama wawancara berlangsung setiap manajer dari perusahaan ini sangat tergantung pada pucuk pimpinannya. Responden yang dipilih dari manajemen perusahaan adalah pemilik, manajer produksi, pemasaran dan pengadaan bahan baku. Sementara karakteristik responden dari konsumen, diantaranya dilihat dari usia yaitu sebagian besar responden berada pada usia antara 24 – 29 tahun dengan persentase 48% dengan laki-laki 54% dan perempuan 46%. Berdasarkan tingkat pendidikan, responden pada penelitian ini didominasi oleh tingkat atas (SLTA) sebesar 58%. Gambaran umum tenaga kerja di PT. Inti Sari Rasa yang berjumlah 35 orang dengan komposisi pada bagian produksi 9 orang, bagian packing 5 orang, pemasaran 13 orang dan bagian umum 8 orang. Ketrampilan yang dimiliki seluruh karyawan diperoleh dari pelatihan yang dilaksanakan perusahaan dan pelaksanaan pekerjaan sejak pk. 07.30 – 18.00 WIB setiap hari dengan penyesuaian jadwal berdasarkan pesanan dari konsumen non reguler. Hasil identifikasi faktor strategi perusahaan didapatkan 5 faktor kunci dari kekuatan internal, yaitu, mutu produk, variasi produk, pengalaman berusaha, kapasitas produksi cukup besar, loyalitas karyawan, sementara dari kelemahan internalnya, yaitu kurangnya promosi, pencatatan keuangan masih sederhana, tenaga pemasaran belum optimal, penetapan harga jual dan keterbatasan modal. Dari identifikasi faktor strategi eksternal, didapatkan 5 faktor kunci dari peluang, yaitu : sumber daya alam, sosial budaya dan lingkungan, kemudahan proses produksi, kekuatan tawar menawar dari konsumen, kekuatan tawar menawar dari pemasok. Sedangkan dari ancaman eksternal, yaitu keberadaan perusahaan sejenis, perusahaan pendatang baru, keberadaan produk sejenis, kebijakan pemerintah, kondisi ekonomi dan politik. Analisis bauran pemasaran PT. Inti Sari Rasa dapat dijelaskan benang merah dari masing-masing faktor, yaitu produk, harga, distribusi dan promosi. Strategi produk dari kripik singkong yang diproduksi PT. Inti Sari Rasa dapat dilihat dari segi kualitas dan kuantitas produk. Penetapan harga jual dari produk kripik singkong ditentukan perusahan berdasarkan biaya produksi kripik singkong dan ditambah dengan margin keuntungan dengan tetap mempertimbangkan pangsa pasar yang akan dibidik. Pendistribusian produk yang telah dihasilkan PT. Inti Sari Rasa sangat diperhatikan, dan untuk mempercepat proses pendistribusian, perusahaan telah memiliki 13 tenaga sales sebagai ujung tombak pengiriman produknya dan membuka peluang usaha agar produk yang telah dihasilkan selalu diterima dipasaran. Untuk menarik konsumen yang kebanyakan merupakan para pedagang maka perusahaan telah membentuk image konsumen dengan membuat merek berupa gambar 2 Kelinci dengan tulisan ISR dan berlatar belakang hitam putih yang telah dipatenkan pada Departemen Kehakiman dengan No. D9910073.
Dari hasil pemetaan dengan matriks IE, posisi perusahaan PT. Inti Sari Rasa terletak pada sel V. Strategi yang sesuai untuk diterapkan pada sel ini adalah penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar. Hasil analisa dengan matriks SWOT, dihasilkan empat tipe strategi yang dilakukan, yaitu strategi S-O : mempertahankan dan meningkatkan mutu dalam rangka mempertahankan konsumen yang ada dan meningkatkan produktivitas; strategi W-O : Memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran, Meningkatkan kualitas SDM Pemasaran, Menerapkan sistem akuntansi dalam keuangan perusahaan; strateegi S-T : Meningkatkan variasi produk untuk meng-hadapi pendatang baru, meningkatkan citra produk dalam rangka menanamkan loyalitas konsumen; strategi W-T: Meningkatkan kegiatan promosi dengan tujuan menjaring konsumen potensial, menetapkan harga jual yang terjangkau masyarakat. Dari beberapa alternatif strategi yang sudah diformulasikan, dengan menggunakan matriks QSP dipilih prioritas strategi yang dapat diterapkan, yaitu memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran (4,612). Strategi tersebut dapat dicapai dengan cara penetrasi pasar, pengembangan produk yang sudah ada dan pengembangan pasar.
Kata kunci : alternatif strategi, kripik singkong, pengembangan usaha
@ Hak Cipta milik IPB, tahun 2009 Hak Cipta dilindungi Undang-undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.
KAJIAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA INDUSTRI KRIPIK SINGKONG PT. INTI SARI RASA DI BEKASI
PRABA INDARIAWATI
Tugas Akhir Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009
Judul Tugas Akhir
: Kajian Strategi Pengembangan Usaha Industri Kripik Singkong PT. Inti Sari Rasa Di Bekasi
Nama Mahasiswa
: Praba Indariawati
Nomor Pokok
: F052054155
Disetujui Komisi Pembimbing
Prof.Dr. Soewarno T. Soekarto, MSc Anggota
Dr.Ir. Sapta Raharja, DEA Ketua
Diketahui
Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah
Dekan Sekolah Pascasarjana
Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Prof.Dr.Ir. Khairil A. Notodiputro, MS
Tanggal Ujian : 3 Oktober 2009
Tanggal Lulus : ...........................
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan ke Hadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan karunia-Nya Tugas Akhir yang berjudul ”Kajian Strategi Pengembangan Usaha Industri Kripik Singkong di PT. Inti Sari Rasa di Bekasi” berhasil diselesaikan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa Tugas Akhir ini tidak akan tersusun dengan baik tanpa dukungan dari berbagai pihak. Berkenaan dengan hal tersebut pada kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih kepada : 1.
Bapak Dr.Ir. Sapta Raharja, DEA, selaku Ketua Komisi Pembimbing yang memberikan bimbingan, pengarahan dan semangat dalam penyusunan tugas akhir.
2.
Bapak Prof.Dr. Soewarno T. Soekarto, M.Sc, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang selalu memberikan bimbingan, pengarahan dan semangat dalam penyusunan Tugas Akhir.
3.
Bapak Dr.Ir. Ma’mun Sarma, MS, M.Ec sebagai dosen penguji luar komisi untuk ujian Tugas Akhir atas masukannya.
4.
Segenap dosen Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor yang telah memberikan bekal ilmu yang tidak ternilai selama mengikuti perkuliahan.
5.
Seluruh manajemen PT. Inti Sari Rasa di Bekasi yang telah memberikan kesempatan dan waktu sebagai tempat kajian dan menjadi nara sumber.
6.
Seluruh pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu atas dukungan, kerjasama dan perhatiannya selama ini. Penulis berharap bahwa tugas akhir ini dapat berguna dan memberikan
wawasan bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Tugas akhir ini tidak luput dari berbagai kekurangan, oleh karena itu saran dan kritik membangun sangat diharapkan agar kajian ini menjadi lebih bermanfaat. Bekasi, September 2009 Penulis
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 26 Agustus 1966 di Jakarta sebagai anak pertama dari lima bersaudara, putri dari Bapak. H. Prawoto dan Ibu Hj. Sudharsini. Pendidikan Sarjana ditempuh di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia dengan mengambil jurusan Administrasi Negara, diselesaikan pada tahun 1992. Pada tahun 2006 diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Penulis bekerja sebagai staf di PT.Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk sejak tahun 1993 sampai sekarang.
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL .................................................................................. DAFTAR GAMBAR ............................................................................. DAFTAR LAMPIRAN .........................................................................
Halaman v vi vii
I. PENDAHULUAN ........................................................................ A. Latar Belakang ........................................................................ B. Permasalah .............................................................................. C. Tujuan ..................................................................................... D. Kegunaan ................................................................................
1 1 2 3 3
II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................... A. Singkong ................................................................................. B. Kripik Singkong ...................................................................... C. Usaha Kecil dan Menengah .................................................... D. Strategi Bersaing...................................................................... E. Faktor Lingkungan ………………………………………….. F. Bauran Pemasaran ................................................................... G. Matriks SWOT ......................................................................... H. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) ........................................
4 4 6 8 11 12 15 18 19
III. METODE KAJIAN ...................................................................... A. Lokasi dan Waktu Kajian ....................................................... B. Metode Pengumpulan Data .................................................... C. Pengolahan dan Analisa Data ................................................. D. Aspek Kajian ..........................................................................
21 21 21 22 29
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN .................................................... A. Sejarah dan Perkembangan Usaha .......................................... B. Struktur Organisasi dan Manajemen ....................................... C. Jenis dan Spesifikasi Produk ................................................... D. Karakteristik Konsumen .......................................................... E. Pemasaran ................................................................................ F. Analisis Lingkungan Perusahaan dan Pesaing........................ G. Perumusan Strategi ................................................................. H. Analisis SWOT ....................................................................... I. Penentuan Strategi Prioritas .................................................... J. Implementasi Strategi ............................................................
30 30 31 34 38 40 45 48 52 64 65
V. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI ........................................ A. Kesimpulan ................................................................................ B. Rekomendasi ..............................................................................
67 67 67
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................. LAMPIRAN..............................................................................................
69 71
DAFTAR TABEL
Halaman 1.
Tanggapan 4Ps penjualan terhadap 4Cs pembelian .....................
16
2.
Model Matriks IFE dan EFE ........................................................
23
3.
Penilaian bobot faktor strategis internal/eksternal perusahaan ....
24
4.
Quantitative Strategic Planning Matrix ......................................
29
5.
Gambaran umum tenaga kerja ......................................................
33
6.
Kriteria penilaian responden ........................................................
35
7.
Kapasitas produksi bahan mentah singkong per tahun ................
37
8.
Sebaran persentase konsumen berdasarkan kelompok usia .........
39
9.
Sebaran persentase konsumen berdasarkan jenis kelamin ……...
39
10.
Sebaran persentase konsumen berdasarkan tingkat pendidikan ...
40
11.
Perkembangan nilai penjualan produk PT. Inti Sari Rasa ............
47
12.
Matriks IFE PT. Inti Sari Rasa .....................................................
49
13.
Matriks EFE PT. Inti Sari Rasa ....................................................
50
14.
Persentase kemasan yang disukai konsumen ...............................
57
15.
Matriks SWOT .............................................................................
60
16.
Urutan prioritas strategi matriks QSP pada PT. Inti Sari Rasa ....
65
DAFTAR GAMBAR
Halaman 1.
Pohon industri pengolahan singkong ..............................................
5
2.
Variabel inti sistem pemasaran perusahaan ……………………....
15
3.
Matriks Internal Eksternal ...............................................................
26
4.
Model Matriks SWOT .....................................................................
26
5.
Struktur organisasi Perusahaan Inti Sari Rasa .................................
31
6.
Alur proses produksi keripik singkong ...........................................
36
7.
Merek dagang dalam kemasan produk PT. Inti Sari Rasa ..............
38
8.
Matriks IE PT. Inti Sari Rasa ..........................................................
51
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman 1.
Kuesioner kajian untuk penilaian bobot dan rating faktor strategi internal dan eksternal PT. Inti Sari Rasa .........................
72
Kuesioner penelitian untuk penilaian daya tarik strategi dengan matriks QSP untuk manajemen PT. Inti Sari Rasa .......................
78
3.
Kuesioner kajian untuk konsumen ...............................................
80
4.
Perhitungan bobot faktor strategi internal PT. Inti Sari Rasa ......
83
5.
Perhitungan bobot faktor strategi eksternal PT. Inti Sari Rasa ....
86
6.
Rekapitulasi bobot faktor strategi internal dan eksternal PT. Inti Sari Rasa .......................................................................................
89
Rekapitulasi perhitungan rating faktor strategi internal dan eksternal PT. Inti Sari Rasa ..........................................................
90
8.
Perhitungan matriks IFE dan EFE PT. Inti Sari Rasa ..................
91
9.
Hasil perhitungan matriks QSP PT. Inti Sari Rasa ......................
92
2.
7.
I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Berdasarkan data Deperindag tahun 2000 pada tahun 1999 IK mampu menyerap tenaga kerja sebanyak 59.646.722 orang dari jumlah penduduk, perkembangan tersebut terus meningkat dari tahun ke tahun. Selain memiliki kemampuan untuk menyerap tenaga kerja secara signifikan, IK memiliki kemampuan lain yang tidak kalah tangguhnya yaitu mampu menyerap sumber daya alam lokal. Pemanfaatan sumber daya alam lokal secara otomatis membuat IK tidak tergantung pada pengaruh eksternal karena dapat menyediakan bahan baku secara mandiri (dari dalam negeri), misalnya bahan baku singkong yang saat ini banyak diolah menjadi kripik singkong. Singkong merupakan produk pertanian yang cocok dijadikan unit bisnis karena manfaat yang diperoleh dari komoditi tersebut cukup banyak dan bermanfaat. Melihat pangsa pasar yang cukup menggiurkan atas bahan baku singkong, PT. Inti Sari Rasa mengambil bagian dalam manfaat komoditi singkong.
Selain itu, keripik singkong sangat banyak diminati oleh
masyarakat umum dari kalangan anak-anak sampai orang tua, baik dari golongan masyarakat bawah maupun kalangan atas, tidak terkecuali masyarakat yang berdomisili di daerah Bekasi dan sekitarnya. Mengingat singkong sebagai bahan baku utama yang merupakan industri hulu maka industri kripik singkong dapat dinilai sebagai industri hilir. PT. Inti Sari Rasa didirikan tahun 1981 oleh Bp. Zainal Arifin, berlokasi di Jalan Bukit Kencana No. 57 Kel. Jati Makmur Kec. Pondok Gede Bekasi. Perusahaan ini menarik untuk dikaji lebih mendalam mengingat perjalanan perusahaan selama 28 tahun senantiasa menerapkan sistem manual. Perjalanan panjang perusahaan tersebut dalam menjalankan usaha industri kripik singkong belum mampu meningkatkan perkembangan usaha sebagaimana harapan manajemen perusahaan. Berkenaan dengan hal tersebut perusahaan selalu berusaha mengembangkan diri agar mampu meningkatkan usaha sehingga dapat meraih pangsa pasar yang lebih luas.
2 Pengembangan dan pemberdayaan usaha industri kripik singkong ”PT. Inti Sari Rasa” dalam meningkatkan daya saing produknya dan peningkatan usahanya mengalami banyak kendala, baik yang bersifat internal (bersumber dari perusahaan sendiri) dan eksternal (bersumber dari lingkungan luar perusahaan). Masalah yang dihadapi oleh para pengrajin kripik ini adalah adanya persaingan usaha yang disebabkan oleh beberapa aspek. Untuk memahami permasalahan yang dihadapi perusahaan tersebut maka pendekatan yang akan didalami meliputi analisis profitabilitas, analisis marketing mix atau bauran pemasaran (harga, produk, distribusi dan promosi), serta analisis SWOT. Bauran pemasaran adalah salah satu cara pemasaran yang banyak digunakan oleh perusahaan (Kotler dan Amstrong, 2001), dimana bauran pemasaran menempati posisi yang penting dalam penyusunan strategi pemasaran. Kajian terhadap perkembangan industri kripik singkong dirasakan tepat mengingat perkembangan PT. Inti Sari Rasa yang berjalan selama 28 tahun dinilai sangat lambat. Tetapi disisi lain pertumbuhan perusahaan yang bergerak dibidang perdagangan atau industri kripik singkong cukup baik yang diketahui dari munculnya merk-merk baru kripik singkong, baik dengan kemasan yang modern atau tradisional yang banyak ditemui di toko-toko besar atau kecil, antara lain memiliki nama Kusuka, Qtela, Karya Rasa dan lain-lain. Permasalahan ini layak untuk dianalisa karena menarik untuk dikaji secara lebih mendalam dengan tujuan agar PT. Inti Sari Rasa yang bergerak dibidang industri kecil dan menengah dapat memahami permasalahannya sehingga dapat bersaing dengan pengusaha sejenis yang memiliki kemampuan lebih besar, baik dari segi teknik atau permodalan.
B. Permasalahan Berdasarkan hal-hal tersebut diatas maka permasalahan pada analisa ini dapat dirumuskan sebagai berikut : 1. Bagaimana kondisi PT. Inti Sari Rasa yang menjadi faktor kekuatan dan kelemahan internalnya ?
3 2. Bagaimana kondisi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi pengembangan usaha kripik singkong PT. Inti Sari Rasa ? 3. Alternatif strategi apa yang dapat diterapkan manajemen perusahaan untuk mengembangkan usaha industri kripik singkong PT. Inti Sari Rasa ?
C. Tujuan Tujuan
dari
penulisan
ini
adalah
untuk
mengkaji
strategi
pengembangan usaha industri kripik singkong agar mampu meningkatkan usaha dengan memanfaatkan sumber daya manusia dan sumber daya alam lokal secara optimal, yaitu : 1. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kondisi usaha industri kripik singkong PT. Inti Sari Rasa yang menjadi faktor kekuatan dan kelemahan internalnya. 2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi lingkungan eksternal PT. Inti Sari Rasa yang menjadi peluang dan ancamannya. 3. Menganalisa strategi yang telah diterapkan dan perumusan alternatif strategi yang tepat untuk pengembangan usaha kripik singkong PT. Inti Sari Rasa.
D. Kegunaan Hasil kajian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai : 1. Bahan masukan bagi perusahaan dalam mengambil keputusan untuk menentukan strategi perusahaan sehingga mampu berkembang lebih baik, mengingat selama berkecimpung dalam menjalankan usaha tersebut perkembangan usaha industri kripik singkong yang bersangkutan dinilai kurang maksimal. 2. Memberi rekomendasi dalam mengembangkan usaha
4 II. TINJAUAN PUSTAKA A. Singkong Pada saat ini sektor industri kecil (IK) menjadi salah satu alternatif lapangan pekerjaan karena karakteristik yang dimilikinya seperti aktivitas ekonominya tidak hanya didasarkan pada kesempatan berinvestasi tetapi lebih didasarkan pada dorongan untuk menciptakan kesempatan kerja bagi orang lain. IK diharapkan memiliki kemampuan daya saing yang kuat dan berorientasi pada ekspor. Dengan kondisi ini diharapkan berdampak pada pemerataan dan penyebaran industri ke seluruh pelosok pedesaan. Dampak dari kondisi ini IK akan mampu berkontribusi pada peningkatan ekonomi masyarakat dengan memanfaatkan sumber daya alam secara optimal. Ketela pohon merupakan tanaman pangan berupa perdu dengan nama lain ubi kayu, singkong atau kasape yang berasal dari benua Amerika, tepatnya dari negara Brazil. Penyebarannya hampir meliputi ke seluruh dunia, antara lain Afrika, Madagaskar, India, Tiongkok. Singkong berkembang di negara-negara yang terkenal wilayah pertaniannya dan masuk ke Indonesia pada tahun 1852. Di dunia pada umumnya singkong merupakan komoditi perdagangan yang potensial. Negara-negara sentra singkong adalah Thailand dan Suriname, sedangkan sentra utama singkong di Indonesia adalah di Jawa Tengah dan Jawa Timur. Di Indonesia, singkong menjadi subtitusi untuk bahan pangan pokok non beras dan jagung, mengingat singkong mengandung senyawa karbohidrat yang tinggi, serat dan glukosa yang diperlukan oleh tubuh manusia. Manfaat daun singkong sebagai bahan sayuran memiliki protein cukup tinggi atau untuk keperluan yang lain seperti bahan obat-obatan. Kayunya bisa digunakan sebagai pagar kebun atau di desa-desa sering digunakan sebagai kayu bakar untuk memasak. Dengan perkembangan teknologi, singkong dijadikan bahan dasar pada industri makanan antara lain kripik singkong dan bahan baku industri pakan. Selain itu digunakan pula pada industri obatobatan. Singkong merupakan salah satu komoditas pertanian tanaman pangan yang memiliki daya adaptasi tinggi untuk tumbuh dan berkembang pada
5 lahan kering, bersifat labor intensif, low investment, memiliki pohon industri yang berspektrum luas dan dalam serta mampu menghasilkan devisa cukup besar (Wargiono dan Baret, 1987). Selain itu, singkong merupakan komoditi yang mudah dibudidayakan, sehingga layak untuk dikembangkan (Gambar 1). Sebagai sumber daya lokal, singkong dinilai sebagai salah satu komoditi unggulan di Indonesia, karena (a) dapat dimanfaatkan sebagai makanan pokok pengganti beras, (b) metode budi daya penanaman yang relatif mudah karena dapat ditanam dimana saja dan dengan biaya relatif murah, (c) mempunyai peluang ekspor produk yang cukup baik, (d) dapat diproduksi oleh tenaga kerja yang cukup murah (rural employement), serta (e) teknik pengolahan yang sederhana (low level of technological requirement).
Dikeringkan (Dried)
Gaplek (Manioc)
UBI KAYU (cassava)
Tapioka (Tapioca)
Pelet (Peliets) Tepung gaplek (Manioc flour)
Makanan ringan (Flakes)
Lain-lain (other product of manioc)
Dekstrin (Dextrin)
Tepung berbentuk mutiara (Pearl tapioca) Serpihan (Flakes)
Onggok (Residues)
Asam sitrat (Citric acid)
Glukosa (Glukose) Sorbitol (Sorbitol) Fruktosa (Fruktose) Etanol (Etanol) Asam asetat (Acetic acid)
Kulit
Pakan/kompos
Gambar 1. Pohon industri pengolahan singkong
6 B. Kripik Singkong Keripik adalah makanan ringan (snack food) yang tergolong jenis makanan crackers, yaitu makanan yang bersifat kering, renyah (crispy) dan kandungan lemaknya tinggi (Sulistyowati, 1999). Produk makanan ringan seperti keripik di pasaran saat ini sangat banyak macamnya baik dari bentuknya (ada yang tipis, bergelombang, bulat, segi empat dan segitiga) dan rasanya (ada yang asin, manis, asin pedas dan manis pedas) rasa asin berasal dari pemberian pada saat perendaman atau setelah keripik matang baru diberi garam. Rasa manis pada keripik didapat dari gula pasir, dengan cara dibesto (yaitu gula pasir dipanaskan dengan sedikit air sampai kembrambut atau berbuih) lalu keripik dimasukan kedalam larutan gula. Rasa pedas didapat dari penambahan cabai setelah keripik digoreng dengan cara cabai bubuk dicampur pada keripik sampai rata. Seiring dengan kemajuan teknologi, sekarang ini keripik dapat dibuat dari berbagai macam umbi-umbian dengan rasa yang berbeda-beda. Namun yang paling umum dipasaran adalah keripik dengan rasa asin atau gurih. Kriteria keripik yang baik menurut Astawan dan Wahyuni (1991) adalah : 1. Rasanya pada umumnya gurih 2. Aromanya harum 3. Teksturnya kering dan tidak tengik 4. Warnanya menarik 5. Bentuknya tipis, bulat dan utuh dalam arti tidak pecah Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas keripik adalah : 1. Bahan dasar yang digunakan kualitasnya harus betul-betul baik sehingga keripik yang dihasilkan akan baik pula, dipilih kimpul yangm asih baru, tua, warnanya putih dan sudah dipasah tipis-tipis kira-kira 1-2 mm. 2. Bahan pembantu, berupa minyak goreng dalam pembuatan minyak goreng keripik harus baik, warnanya cerah dan tidak tengik. Fungsi dari tersebut sebagai media untuk mengoreng yang sangat berpengaruh pada keripik yang dihasilkan.
7 3.
Pengaruh suhu pengorengan, berpengaruh terhadap hasil keripik. Pengaruh suhu dilakukan dengan mengatur besar kecilnya api kompor, jika minyak terlalu panas karipik akan cepat gosong. Kripik singkong merupakan salah satu hasil pengembangan singkong
menjadi olahan makanan lainnya sebagai salah satu upaya untuk memperluas jangkauan pemasaran dan segmen pasar yang akan diraihnya dan meningkatkan nilai tambah singkong itu sendiri, mengingat variasi olahan singkong yang berada dipasaran saat ini sangat sedikit. Proses pengembangan singkong menjadi kripik singkong adalah sebagai berikut : 1. Untuk membuat kripik singkong diperlukan bahan-bahan yang terdiri dari singkong, minyak goreng dan bumbu. 2. Proses produksi yang dilakukan adalah singkong dikupas dan dicuci, kemudian diiris, dikukus dan digoreng, setelah dingin dilakukan pengemasan. a. Proses pencucian dilakukan untuk menghilangkan kotoran dan memilih ukuran singkong yang layak digunakan dan proses pengirisan dilakukan dengan mempergunakan mesin pengiris tipe lurus atau bergelombang ataupun secara manual. b. Proses pengukusan dilaksanakan dengan tujuan untuk mebuat kripik singkong tersebut menjadi empuk. c. Proses penggorengan dilakukan 1 (satu) kali sesudah dikeringkan secara parsial d. Proses pengemasan dilakukan sesuai jenis dan berat produk yang siap dijual kepada konsumen antara lain kemasan 250 gr, kemasan 500 gr dan lain-lain. 3. Hasil produksi kripik singkong tersebut memiliki cita rasa yang cukup beragam antara lain rasa asli singkong, rasa keju atau rasa pedas, sehingga konsumen dapat terpenuhi seleranya. 4. Untuk jaminan mutu dari kripik singkong, perusahaan yang akan menjadi tujuan penelitian telah memiliki Uji Standar Nasional Indonesia (SNI) yang menjamin kualitas produksi layak untuk dikonsumsi konsumen.
8 C. Usaha Kecil dan Menengah Kriteria dan batasan usaha kecil dan menengah di Indonesia berbedabeda tergantung pada fokus permasalahan yang dituju dan instansi yang terkait dengan sektor ini. Biro Pusat Statistik (BPS) misalnya menggunakan ukuran jumlah tenaga kerja. Menurut BPS, sektor usaha yang tergolong usaha kecil dan menengah bila jumlah tenaga kerjanya 5-9 orang. Departemen Perindustrian pada tahun 1990, mengemukakan kriteria usaha kecil dari sisi keuangan yaitu usaha kecil yang nilai asetnya dibawah Rp. 600 juta (tidak termasuk rumah dan tanah). Sementara Kamar Dagang dan Industri Indonesia (Kadin), sektor usaha tergolong kecil kalau memiliki modal aktif dibawah Rp. 150 juta dengan turn over Rp. 600 juta per tahun (kecuali untuk sektor konstruksi dengan batasan memiliki modal aktif di bawah Rp. 250 juta dan turn over dibawah Rp. 1 milyar per tahun). Bank Indonesia pada tahun 1990 mengemukakan kriteria usaha kecil dari sisi keuangan yaitu usaha yang assetnya dibawah Rp. 600 juta. Sementara menurut Undang-Undang No. 9 Tahun 1995 tentang usaha kecil, yaitu : (1) usaha perseorangan, berbadan hukum maupun tidak, termasuk koperasi, (2) berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah dan besar, (3) milik WNI, (4) omzet maksimal Rp. 1 milyar setahun dan (5) memiliki kekayaan bersih maksimal senilai Rp. 200 juta di luar tanah dan bangunan. Dalam inpres No. 10 tahun 1999, usaha menengah sebagai perusahaan dengan kekayaan bersih antara Rp. 200 juta – 10 milyar di luar tanah dan bangunan. Kriteria yang diatur untuk menetapkan definisi UKM meliputi nilai investasi atau aset, omzet, tenaga kerja, kepemilikan, legalitas dan independensi (Susilowati, 2005). Walaupun Menegkop dan UKM sesuai fungsi utamanya, yakni sebagai satu-satunya lembaga pemerintah yang bertanggung jawab sepenuhnya terhadap perumusan kebijaksanaan UKM dan koordinasi dari programprogram pembinaan UKM yang dilakukan oleh semua departemen dan lembaga pemerintah, juga memiliki data mengenai jumlah unit usaha dan tenaga kerja UKM di semua sektor ekonomi; tetapi data UKM di jenis usaha
9 manufaktur (sebut IKM) yang cukup lengkap dan terperinci menurut subsektor berasal dari Depperindag dan BPS. Tetapi, kedua instansi pemerintah tersebut menerapkan definisi IKM yang berbeda. Depperindag mengukur IKM berdasarkan nilai investasi awal (aset), sedangkan BPS berdasarkan jumlah pekerja. Berdasarkan data tahun 2003 Kantor Kementrian Negara Urusan Koperasi dan Usaha Kecil Menengah dalam Hubeis (2004), jumlah UK menduduki peringkat terbanyak, yaitu 41,3 juta unit atau sekitar 99,12% dari seluruh skala usaha yang ada di Indonesia.
Usaha Menengah dan Besar
(UMB) masing-masing sebanyak 361.052 unit (0,87%) dan 2.158 unit (0,01%). Namun demikian, kontribusinya terhadap ekonomi nasional masih di bawah Usaha Besar (UB), yaitu hanya 43,42% sedangkan UB 44,9%, akan tetapi UMK ini memiliki angka kesempatan kerja paling besar (88,92%), berarti skala usaha ini dapat menyerap 88,92% dari seluruh angkatan kerja nasional yang telah bekerja pada 9 sektor kegiatan ekonomi. Menurut Hubeis (2004) dalam Yusuf, dkk (2006), UKM mempunyai kelebihan dan kekurangan sebagai berikut : a. Kelebihan : 1) Organisasi internal sederhana. 2) Mampu meningkatkan ekonomi kerakyatan/padat karya, berorientasi ekspor dan substitusi impor. 3) Aman bagi perbankan dalam memberi kredit. 4) Bergerak di bidang usaha yang cepat menghasilkan. 5) Mampu memperpendek rantai distribusi. 6) Fleksibilitas dalam pengembangan usaha. b. Kekurangan 1) Lemah dalam kewirausahaan dan manajerial. 2) Keterbatasan keuangan. 3) Ketidakmampuan aspek pasar. 4) Keterbatasan pengetahuan produksi dan teknologi. 5) Ketidakmampuan informasi. 6) Tidak didukung kebijakan dan regulasi memadai.
10 7) Tidak terorganisir dalam jaringan dan kerjasama. 8) Sering tidak memenuhi standar.
Bila dilihat dari tantangannya, secara umum UMK mempunyai tantangan internal dan eksternal. Tantangan internal UMK melekat pada dirinya, yaitu kelemahan manajerial dan skala ekonomi yang terbatas. Sedangkan tantangan eksternal adalah sebagian berasal dari kemitraan yang dibangun dengan UMB. Karakter UMB adalah standarisasi kegiatan. Dengan demikian, bila UMK ingin berkembang dan menjadi mitra UMB, maka harus meningkatkan kemampuannya dalam menjamin mutu barang atau jasa. Untuk itu, dikeluarkan kebijaksanaan pemerintah melalui SKI Meneg BUMN Nomor 236/MBU/2003, tanggal 17 Juni 2003 tentang Program Kemitraan BUMN dengan UMK dan Program Bina Lingkungan. Program ini dilaksanakan melalui pemanfaatan dana dari Bagian Laba BUMN, dimana tiap BUMN diwajibkan menyisihkan 1 – 3% dari laba bersihnya untuk program kemitraan, yaitu meningkatkan kemampuan UMK menjadi tangguh dan mandiri (Kementerian BUMN, 2003). Tiap kredit yang disalurkan memiliki potensi resiko tidak terbayar oleh para nasabah.
Untuk itu, sebelum
perusahaan memutuskan untuk menyetujui pemberian atau penambahan kredit oleh nasabah, terlebih dahulu dilakukan evaluasi resiko atas para nasabah. Dalam menilai resiko kredit paling tidak terdapat lima faktor penilaian atas usulan kredit, yaitu character, capacity, capital, condition of economic dan collateral, atau disingkat dengan sebutan 5C atau 5K (Afiff, 1994 dalam Yusuf dkk, 2006). Keberhasilan usaha kecil dan menengah dapat ditinjau dari dua sudut pandang, yaitu sudut pandang ekonomi dan sudut pandang sosial. Dari segi ekonomi, keberhasilan perusahaan ditinjau dari adanya peningkatan kekayaan perusahaan diluar pinjaman, misalnya kenaikan laba, tambahan modal dan rasio-rasio yang lain sedangkan segi sosial, keberhasilan perusahaan ditinjau dari adanya kelangsungan hidup perusahaan (going concern) dengan kaitannya keberadaan karyawan perusahaan.
11 D. Strategi Bersaing Di dalam persaingan yang semakin ketat di dalam suatu industri maka diperlukan adanya suatu strategi yang tepat dalam bersaing. Pengertian strategi menurut Wheelen dan Hunger (1999) bahwa : a strategy of corporation forms a comprehensive master plant stating how the corporation will achieve its mission and objectives. It maximizes competitive advantage minimizes competitive disadvantage. Ada tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memformulasikan strategi (Pearce and Robinson, 1997), sehingga strategi yang dibuat bisa mendapat sukses seperti yang diharapkan, yaitu : 1. Strtategi harus dapat konsisten menyesuaikan diri dengan kondisi lingkungan yang kompetitif. Strategi
yang
baik
senantiasa
dapat
menangkap
dan
memberi
kemungkinan melihat setiap peluang yang muncul di pasar. Oleh sebab itu strategi yang dibuat harus juga melihat kondisi-kondisi yang berubah di pasar. Jangan sampai strategi yang dibuat sudah tidak sesuai dengan peluang atau kondisi yang ada di pasar. Bila hal ini terjadi sudah pasti strategi yang diterapkan akan gagal dalam penerapannya. 2. Strategi harus realistis dengan kapabilitas dan sumber daya uang yang dimiliki oleh perusahaan Suatu strategi harus disusun dengan melihat kemampuan yang dimiliki perusahaan. Dengan melihat kondisi internal yang dimiliki perusahaan, maka diharapkan strategi yang dibuat dapat mencapai hasil yang maksimal. Semakin banyak kekuatan internal yang dikembangkan,akan semakin realistis pula strategi yang dicanangkan. 3. Strategi harus dapat dieksekusi dengan baik Setelah formulasi strategi dilakukan dengan baik, maka kemudian harus disusun suatu perencanaan yang matang untuk melakukan eksekusi. Dengan melakukan perencanaan tersebut, diharapkan pelaksanaan strategi tersebut dapat dilakukan dengan baik oleh semua fungsi manajemen dan seluruh aktivitas yang ada dalam perusahaan, sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai.
12 Untuk dapat membuat suatu strategi yang memiliki keunggulan diperlukan suatu pengenalan terhadap lingkungan luar dan lingkungan dalam perusahaan. Mengenali lingkungan luar perusahaan menjadi bagian penting bagi setiap pelaku usaha. Menurut Pearce and Robinson (1994), ada tiga lingkungan luar dari perusahaan yang harus dipelajari dengan baik oleh perusahaa, yaitu (1) lingkungan remote : lingkungan luar perusahaan yang biasanya tidak dapat dikendalikan langsung oleh perusahaan; (2) Lingkungan industri, dimana faktor-faktor yang dianalisis dalam lingkungan ini ada lima kekuatan yang mempengaruhi kompetisi dalam strategi industri (Porter dalam Herlina, 2008), yaitu kompetisi diantara pemain yang sudah ada, ancaman bagi pendatang baru, ancaman dari produk pengganti, kekuatan penawaran pemasok, kekuatan penawaran pembeli; lingkungan operasi : aspek-aspek yang ke dalam lingkungan ini adalah hal-hal yang berkaitan dengan pelaksanaan perusahaan. E. Faktor Lingkungan Setiap unit bisnis akan selalu mengamati kondisi lingkungannya, baik lingkungan makro (demografis, ekonomi, teknologi/politik/hukum dan sosial/ budaya) maupun lingkungan mikro (pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok), terutama dalam lingkungan pemasaran yang secara terus menerus memunculkan kesempatan dan ancaman baru, dengan tujuan untuk memonitor dan beradaptasi secara terus menerus terhadap perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternalnya. Tujuan
dilakukan
analisis
lingkungan
menurut
Purnomo
dan
Zulkieflimansyah (1999) adalah untuk menilai lingkungan organisasi yang berada di dalam (internal) atau di luar (eksternal) suatu organisasi/perusahaan yang mempengaruhi kemajuan perusahaan tersebut dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Lingkungan eksternal adalah segala kekuatan yang berada di luar organisasi/perusahaan, yang mana pengaruh perusahaan tidak ada sama sekali. Namun sebaliknya, lingkungan eksternal sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan dalam suatu industri. Lingkungan eksternal tersebut terdiri dari lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan
13 umum merupakan suatu lingkungan eksternal suatu organisasi yang ruang lingkupnya luas. Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan umum ini antara lain faktor ekonomi, faktor sosial, faktor politik dan hukum, serta faktor teknologi. Lingkungan internal suatu organisasi/perusahaan merupakan hasil analisa dari nilai atau identifikasi segala faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi. Suatu organisasi/perusahaan merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dapat digunakan untuk membentuk posisi pasar tertentu. Analisis lingkungan mencakup analisis sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dimiliki yang mampu memanfaatkan peluang dengan cara efektif dan secara bersama mampu mengatasi ancaman. 1. Faktor Internal Faktor internal dikelompokkan menjadi faktor yang memberikan kekuatan dan yang memberikan kelemahan. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk (David, 2006). Menurut Jauch dan Glueck (1999) mendefinisikan analisis internal sebagai berikut : “Analisa internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana letak kekuatan dan kelemahan perusahaan.” Kekuatan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin ditangani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan. 2. Faktor Eksternal Faktor eksternal yang dimiliki organisasi meliputi peluang dan ancaman. Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren
14 ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan, sebagian besar di luar kendali suatu organisasi (David, 2006). Menurut Jauch dan Glueck (1999), mendefinisikan analisis eksternal sebagai berikut : “Analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategik untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan internasional. Lingkungan umum terdiri dari sosio-ekonomi, teknologi dan pemerintah, sedangkan lingkungan industri terdiri dari konsumen, pemasok dan pesaing.” Sementara itu, peluang dalam pemasaran merupakan suatu kebutuhan dimana perusahaan dapat bergerak dengan memperoleh laba Sedangkan ancaman merupakan tantangan akibat kecenderungan yang tidak menguntungkan atau perkembangan yang akan mengurangi penjualan dan laba bila tidak dilakukan gerakan defensif (Pearce dan Robinson, 1997). Peluang dapat dicatat dan dipilah menurut daya tariknya dan kemungkinan berhasilnya. Kemungkinan perusahaan akan sukses apabila kekuatan bisnisnya tidak hanya sesuai dengan kebutuhan sukses utama dalam pasar sasaran, namun juga unggul dari pesaingnya. Selain itu, ancaman harus dibagi menurut keseriusan dan kemungkinan terjadinya. Dengan menggambarkan ancaman dan peluang utama yang dihadapi unit bisnis tertentu, dapat dijabarkan daya tarik keseluruhannya. Ada empat kemungkinan, bisnis ideal adalah peluang utamanya besar dan ancaman utamanya kecil, bisnis spekulatif adalah yang peluang utama maupun ancaman utamanya besar, bisnis matang adalah yang peluang utama maupun ancaman utamanya kecil, serta bisnis sulit adalah yang peluangnya kecil dan ancamannya besar (Kotler dan Susanto, 1999).
15 F. Bauran Pemasaran Bauran pemasaran sebagai kelompok kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar sasaran. Kotler (1997) mendefinisikan bauran pemasaran sebagai seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran. Sementara menurut Kartajaya (2003) diketahui bahwa marketing mix adalah salah satu dari sembilan tipe marketing. Tetapi berdasarkan Swastha dan Sukotjo (1995) diketahui bahwa bauran pemasaran adalah kombinasi dari 4 (empat) variabel inti sistem pemasaran perusahaan, yaitu produk, harga, promosi dan distribusi sebagaimana ditunjukan dalam Gambar 2.
Bauran Pemasaran
Pasar Sasaran
Produk
Distribusi
* Keanekaragaman * Kualitas * Disain * Rancangan * Bentuk * Merek * Kemasan * Ukuran * Pelayanan * Jaminan
* Saluran * Ruang Lingkup * Penyortiran * Lokasi * Persediaan * Pengangkutan
Harga
Promosi
* Daftar Harga * Rabat * Potongan * Syarat Kredit * Jaminan Waktu Pembayaran
* Promosi Penjualan * Iklan * Brosur Penjualan * Humas * Pemasaran Langsung
Gambar 2. Variabel inti sistem pemasaran perusahaan (Swastha dan Sukotjo, 1995)
Dalam 4 variabel tersebut terkandung makna bahwa dalam transaksi perlu diketahui kebutuhan penjualan dan pembeli, sebagaimana diungkapkan Rober Lauterborn dalam Kotler (1997), menyarankan agar 4Ps penjual
16 merupakan tanggapan terhadap 4Cs pembeli sebagaimana pada Tabel 1, dimana produk yang dihasilkan oleh penjual merupakan jawaban dari kebutuhan dan keinginan pembeli. Harga yang ditetapkan oleh penjual merupakan biaya yang harus dikeluarkan oleh pembeli dan tempat yang disediakan oleh penjual dipandang sebagai kemudahan memperoleh produk yang dibutuhkan pembeli sedangkan kegiatan promosi yang dilakukan oleh penjual dipandang sebagai proses komunikasi oleh pembeli.
Tabel 1. Tanggapan 4Ps penjualan terhadap 4Cs pembelian 4Ps Produk (Product) Harga (Price) Tempat (Place) Promosi (Promotion)
4Cs Kebutuhan dan Keinginan Pembeli (Customer Need and Want) Biaya bagi pembeli (Cost to the customer) Kemudahan memperoleh (Convenience) Komunikasi (Communication)
Sumber : Rober Lauterborn dalam Kotler (1997).
Secara lebih lengkap, empat komponen yang menyusun bauran pemasaran pada perusahaan adalah : 1. Produk (Product) Produk merupakan keseluruhan konsep obyek atau proses yang memberikan sejumlah nilai kepada konsumen yang perlu diperhatikan dalam produk adalah konsumen tidak hanya membeli fisik dari produk itu saja tetapi membeli manfaat dan nilai dari produk tersebut yang disebut “the offer” (Lovelock, 2002). Lima tingkat produk dimulai dari yang paling dasar menurut Kotler (2000) adalah : a. Manfaat inti (core benefit), yaitu jasa atau manfaat dasar yang sesungguhnya dibeli oleh konsumen. b. Produk dasar (basic product), yaitu penerjemahan manfaat inti ke dalam bentuk produk. c. Produk yang diharapkan (expected produk), yaitu suatu sel atribut dan kondisi yang biasanya diharapkan dan disetujui pembeli ketika mereka membeli suatu produk. d. Produk yang ditingkatkan (augmented product), yaitu produk yang ditawarkan melebihi harapan pelanggan.
17 e. Produk
potensial
(potential
product),
yaitu
cakupan
semua
peningkatan dan transformasi yang akhirnya akan dialami suatu produk di masa mendatang. 2
Harga (Price) Harga merupakan komponen dalam bauran pemasaran jasa yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan.
Harga merupakan jumlah
uang yang harus dibayar konsumen untuk produk dan jasa yang ditawarkan oleh produsen. Tujuan ditetapkan harga adalah untuk menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai dan status keberadaan produsen (Kotler, 2000).
Tujuan ditetapkan harga adalah
untuk menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai dan status keberadaan produsen (Evans dan Berman, 1995). 3. Tempat (Place) Lovelock (2002) Mendefinisikan tempat sebagai cara penyampaian jasa (delivery system) kepada konsumen dan dimana lokasi yang strategis. Ada tiga pihak sebagai kunci keberhasilan yang perlu dilibatkan dalam penyampaian jasa, yaitu penyedia jasa, perantara dan konsumen. 4. Promosi (Promotion) Promosi merupakan segala usaha produsen untuk membujuk konsumen agar membeli produk yang ditawarkannya (Lovelock, 2002). Lima alat utama dalam bauran promosi adalah : a. Iklan, merupakan semua bentuk penyajian non-personal, promosi ideide, promosi produk atau jasa yang dilakukan oleh sponsor tertentu yang dibayar.
Tujuan periklanan untuk mempengaruhi perasaan,
pemahaman, kepercayaan, sikap dan kesan konsumen terhadap produk atau jasa yang ditawarkan oleh produsen. b. Promosi penjualan merupakan insentif jangka panjang untuk merangsang pembelian atau penjualan suatu produk atau jasa dengan alat promosi seperti hadiah, kemasan khusus, atau contoh produk. Tujuan promosi penjualan untuk mendorong pembelian dalam jumlah lebih besar, membangun awareness bagi calon konsumen dan membangun loyalitas konsumen.
18 c. Hubungan masyarakat dan publisitas merupakan suatu stimulasi non personal terhadap permintaan suatu produk atau jasa dengan menyediakan
berita-berita
komersial
yang
penting
mengenai
kebutuhan akan produk tertentu di suatu media yang disebarkan di radio, televisi atau panggung yang tidak dibayar oleh sponsor. d. Personal selling merupakan kegiatan yang melibatkan secara langsung interaksi personal antara tenaga penjual dengan konsumen potensial. Interaksi dalam komunikasi antara tenaga penjual dengan konsumen potensial akan memudahkan tenaga penjual untuk menyesuaikan presentasi penjualannya terhadap kebutuhan dan keinginan konsumen. e. Direct marketing merupakan kegiatan promosi yang menggunakan surat, telepon, faksimili dan alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi secara langsung dengan pembeli, sehingga dapat memperoleh tanggapan langsung dari pembeli tersebut.
Hal di atas jika dilihat dari sudut pandang pelaku pemasaran, jika dilihat dari sudut pandang pembeli, ke-4P di desain untuk menyampaikan keuntungan yang dapat diperoleh oleh kastemer. Lauterborn mendefinisikan 4P ke dalam sudut pandang pembeli seperti dilihat pada Tabel 1. Konsep marketing tidak sama dengan konsep penjualan. Marketing bukan hanya bicara menjual produk tetapi merupakan perpaduan berbagai keahlian. The selling concept adalah tidak lain dari sekedar orientasi bisnis, sedangkan the marketing concept memegang kunci keberhasilan tujuan organisasi yang ada karena perusahaan atau organisasi menjadi lebih efektif daripada
kompetitornya
dalam
menciptakan,
menyampaikan
dan
mengkomunikasikan nilai-nilai yang didapat pelanggan kepada target pasar yang dipilihnya.
G. Matriks SWOT Analisis matriks Strenghts, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) merupakan salah satu alat analisis yang dapat menggambarkan secara jelas keadaan yang dihadapi oleh perusahaan. Rangkuti (2005) menyatakan
19 analisis SWOT adalah mengidentifikasi berbagai faktor yang secara sistematis untuk
merumuskan
strategi
yang
didasarkan
pada
logika
untuk
memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan peluang yang ada dan secara bersamaan mampu meminimalkan kelemahan dan ancaman yang timbul yag berasal dari internal dan eksternal perusahaan. Menurut David (2006), teknis perumusan strategi yang digunakan untuk membantu menganalisa, mengevaluasi dan memilih strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu : (1) tahap mengumpulkan data yang meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi, (2) tahap pencocokan, berfokus pada strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal, (3) tahap keputusan, merupakan tahap untuk memilih strategi yang spesifik dan terbaik dari berbagai strategi alternatif yang ada untuk diimplementasikan. Alat analisis untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, dapat menggambarkan dengan jelas peluang dan ancaman dari luar yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat set alternatif strategis, yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT.
H. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif/Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi
alternatif
strategi
secara
obyektif,
berdasarkan
faktor
keberhasilan faktor kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dan membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki (David, 2006). Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Jumlah sel alternatif strategi yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, jumlah strategi dalam satu set juga dapat berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set sama yang dapat dievaluasi satu sama lain.
20 Keunggulan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama.
Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan
penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategik dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus. Keterbatasan QSPM antara lain adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subjektif, namun prosesnya harus menggunakan informasi objektif. Diskusi diantara perencana strategi, manajer dan karyawan dalam seluruh proses perumusan strategi bersifat konstruktif dan memperbaiki keputusan strategis yang lalu. Diskusi konstruktif selama analisis dan pilihan strategi dapat timbul semata-mata karena perbedaan interpretasi informasi dan opini yang berbeda. Keterbatasan QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik prasyarat informasi dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya.
21 III. METODE KAJIAN
A. Lokasi dan Waktu Kajian 1. Lokasi Perusahaan yang menjadi lokasi kajian adalah ”PT. Inti Sari Rasa” yang berlokasi di Jalan Bukit Kencana No. 57 Kelurahan Jatimakmur, Kecamatan Pondok Gede, Bekasi. 2. Waktu Waktu yang di perlukan dalam penelitian ini kurang lebih selama 5 (lima) bulan dari bulan Juni sampai Oktober 2008, di mulai sejak ide penelitian disampaikan sampai penulisan Tugas akhir.
B. Metode Pengumpulan Data Data yang dipergunakan dalam analisa ini meliputi data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif dengan penjelasan sebagai berikut : 1. Data Primer Data ini diperoleh melalui pengamatan langsung melalui kunjungan ke lapangan sehingga mengetahui secara tepat proses usaha Kripik Singkong Perusahaan PT. Inti Sari Rasa sekaligus mengadakan wawancara dengan manajemen perusahaan (pemilik usaha, manajer produksi, keuangan, pemasaran dan bagian penyediaan bahan baku) untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja usaha, penentuan bobot dan peringkat untuk masingmasing faktor tersebut (Lampiran 1), serta penentuan prioritas strategi (Lampiran 2). Pemilihan responden di tingkat manajemen didasarkan pada tingkat kepakaran yang diangap cukup ahli dan menguasai permasalahan yang ditanyakan (purposive sampling) Data eksternal diperoleh dari para agen
yang
menjual
dagangannya
(10
orang)
dan
masyarakat
umum/konsumen sebanyak 50 orang (Lampiran 3) yang diambil secara acak (random sampling). Adapun yang diamati dalam kajian ini meliputi beberapa hal yaitu :
22 a.
Perkembangan usaha dan manajemen
b.
Pengadaan bahan
c.
Proses dan produktivitas
d.
Produksi dan keragaman produk
e
Cara pemasaran
2. Data Sekunder merupakan data yang diperoleh dari literatur dan Instansi terkait.
C. Pengolahan dan Analisis Data Analisis dalam kajian ini terbagi menjadi analisis bauran pemasaran, analisis SWOT untuk menyusun strategi pengembangan usaha kripik singkong, serta QSPM untuk menentukan prioritas strategi yang dipilih. 1. Analisis Produk dan Bauran Pemasaran (marketing mix) Merupakan kerangka dari suatu keputusan pemasaran yang variabelnya (marketing
decision variables) dalam perusahaan didalam waktu atau
sampai batas waktu tertentu, sehingga marketing mix dapat dinyatakan sebagai kegiatan untuk menentukan kombinasi antara produk, harga, distribusi dan promosi sesuai dengan strategi pemasarannya. 2. Analisis Matriks IFE, EFE, IE dan SWOT a. Matriks Internal Factor Evaluation dan External Factor Evaluation Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Dalam menganalisis faktor-faktor internal, mengklasifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan digunakan matriks IFE, sedangkan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal, diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE (David, 2006) sebagai berikut : i. Menentukan dalam kolom 1 faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan
23 ii. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2, dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0. iii. Memberikan peringkat 1 - 4 untuk masing-masing faktor kunci dalam kolom 3, tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut, dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik) hingga 1 (di bawah rataan). iv. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. v. Menjumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total dari nilai tertimbang bagi perusahaan. Adapun bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Model Matriks IFE dan EFE Faktor Internal/Eksternal
Bobot (a)
Peringkat (b)
Nilai tertimbang (axb)
A. Kekuatan/Peluang 1. ............. 2. ............. n .............. Jumlah (A) B. Kelemahan/Ancaman 1. ............. 2. ............. n .............. Jumlah (B) Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan nilai rataan 2,5.
Nilai di bawah 2,5
menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan
mampu
menggunakan
kekuatan
yang
ada
untuk
mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya.
24 Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan
EFE,
dilakukan
kombinasi
alternatif
strategi
dengan
menggunakan matriks IE dan SWOT. b. Teknik Pembobotan Teknik yang digunakan untuk menentukan penilaian terhadap bobot dari faktor internal dan eksternal digunakan teknik Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1991). Teknik ini membandingkan secara berpasangan setiap peubah pada baris (horizontal) dengan peubah pada kolom (vertikal). Perbandingan berpasangan merupakan kuantifikasi hal-hal yang bersifat kualitatif, sehingga tidak sematamata dengan pemberian bobot terhadap semua parameter secara simultan, tetapi dengan persepsi pembandingan atau perbandingan yang diskalakan secara berpasangan. Penentuan bobot setiap peubah yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2 dan 3.
Skala yang
digunakan menunjukkan : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Paired Comparison dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Penilaian bobot faktor strategis internal/eksternal perusahaan Faktor strategik internal/eksternal A B ..... Total
A
B
....
Total
Bobot
25 Selanjutnya bobot setiap faktor strategik diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategik terhadap jumlah keseluruhan faktor strategik dengan menggunakan rumus berikut : Ai =
Xi n
∑ Xi i =1
Dimana : Ai = bobot faktor strategik untuk faktor ke-i Xi = nilai faktor strategik untuk faktor ke-i i = 1, 2, 3, ..... n n = jumlah faktor strategik c. Matriks Internal External Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0 – 1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya rataan, serta skor 3,0 – 4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0 – 1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0 – 2,99 adalah posisi rataan dan skor 3,0 – 4,0 adalah posisi tinggi. Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan, yang terdiri atas sembilan sel, namun secara garis besar dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, yaitu (1) strategi tumbuh dan kembangkan (grow and build) yang meliputi sel I, II atau IV dan strategi yang cocok untuk diterapkan,
antara
lain
strategi
intensif
(penetrasi
pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan dan horizontal); (2) jaga dan pertahankan, meliputi sel III, V atau VII, dapat dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk; (3) tuai atau divestasi, meliputi sel VI, VIII dan IX. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 3.
Total Skor Faktor Strategi Eksternal
26 Total Skor Faktor Strategi Internal Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0
Menengah 2,0
Rendah 1,0
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (David, 2006)
c. Matriks SWOT Alat yang akan dipakai dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan menurut Rangkuti (2006) adalah Matriks SWOT. Matriks ini dapat mengambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan 4 (empat) kemungkinan alternatif strategis. Kombinasi dari faktor internal dan eksternal dalam Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 4 berikut.
IFE EFE OPPORTUNITIES (O) tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
THREATS (T) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal STRATEGI SO : Ciptakan strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI ST : Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal STRATEGI WO : Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WT : Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 4. Model Matriks SWOT (Rangkuti, 2006)
27 Empat kemungkinan alternatif strategi dalam matriks SWOT pada gambar di atas dapat dijabarkan sebagai berikut : a. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST Merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Melalui penjabaran mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, maka selanjutnya dipilih alternatif strategi yang tepat untuk menjembatani kesenjangan yang terjadi antara performance perusahaan pada saat ini dan visi yang diharapkan perusahaan dimasa datang.
3. Analisis Matriks QSP Matriks QSP merupakan tahap akhir dari perumusan strategi yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Matriks ini merupakan teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak, menggunakan input dari analisis lingkungan internal dan eksternal, serta hasil pencocokan dari analisis matriks IE dan SWOT untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi dan tahap pemaduan. QSPM merupakan alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi
28 secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006). QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE, (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu : Langkah 1 : Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri matriks. Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik. Langkah 5 : Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik. Langkah 6 : Menghitung jumlah total nilai daya tarik.
Jumlah ini
mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilainya, menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya. Bentuk QSPM secara lebih lengkap dapat dilihat pada Tabel 4.
29 Tabel 4. Quantitative Strategic Planning Matrix
Faktor kunci
Bobot (a)
Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS (b) (axb) (c) (axc)
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Jumlah Total nilai daya tarik Keterangan :
AS = nilai daya tarik; TAS = total nilai daya tarik Nilai daya tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik
C. Aspek Kajian Aspek-aspek yang dikaji dalam kajian ini meliputi beberapa aspek, diantaranya : 1.
Aspek teknis meliputi fasilitas produksi dan peralatan, cara pengadaan dan mutu bahan baku, proses pengolahan, kapasitas produksi, identitas produk dan mutu produk, serta tenaga kerja.
2.
Aspek pemasaran meliputi permintaan dan penawarn, harga, persaingan, peluang usaha dan pemasaran produk;
3.
Pola pembeli dan perilaku konsumen.
30 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Sejarah dan Perkembangan Usaha Perusahaan Inti Sari Rasa merupakan unit usaha yang memproduksi kripik singkong dan sekaligus menjual produknya secara langsung ke beberapa toko. Selain itu, unit usaha ini juga menggunakan jasa saluran pemasaran berupa agen yang terletak di sekuruh Jawa Barat dari mulai toko kecil sampai toserba, diantaranya Lion Superindo dan Toserba Jogja di Bandung. Kondisi umum dari usaha industri kripik singkong adalah untuk menghasilkan produk yang berkualitas dan keuntungan yang besar sebagai tujuan dari setiap perusahaan dalam menjalankan usahanya. Untuk menghasilkan
tujuan
tersebut
maka
perusahaan
diharapkan
dapat
merumuskan strategi melalui penetapan misi dan visi perusahaan dengan mengenali kondisi lingkungan internal dan eksternalnya. Perusahaan ini telah menjalankan usaha kripik singkong sejak tahun 1981, sudah 28 tahun dengan perkembangan yang stabil tetapi cenderung sangat peka terhadap seluruh problema bangsa yang kadang bermunculan secara mendadak dan kadang sulit untuk dikendalikan. Lokasi usaha PT. Inti Sari Rasa berada di Jl. Bukit Kencana No. 57 Jatimakmur Bekasi sekaligus menjadi rumah tinggal pemilik usaha yaitu Bp. Zainal Arifin di daerah perumahan masyarakat yang cukup padat dengan menempati areal seluas 1.000 m2. Kondisi lokasi rumah tinggal dan tempat usaha tersebut sudah menunjukkan tanda penuaan karena keterbatasan dana untuk mengadakan renovasi. Berdasarkan pengamatan penulis selama mengadakan kunjungan ke lokasi diketahui bahwa manajemen yang diterapkan perusahaan masih bersifat sederhana karena seluruh kemampuan dan tanggungjawab perusahaan bertumpu pada Bp. Zainal Arifin sebagai pemilik perusahaan, walaupun perusahaan telah menempatkan beberapa manajer untuk posisi di bagian produksi, keuangan dan administrasi dan pemasaran. Perusahaan ini dipimpin oleh pemilik perusahaan. Tugas dan wewenang yang dimiliki oleh pimpinan, antara lain menetapkan kebijaksanaan seluruh aktivitas usaha, menetapkan harga jual
31 produk, dan menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan. Pimpinan juga turut melakukan pengawasan bagi mutu produk.
B. Struktur Organisasi dan Manajemen 1. Struktur Organisasi Struktur organisasi di unit usaha PT. Inti Sari Rasa masih bersifat sederhana.
Pemilik masih dominan berada dalam penentuan kebijakan
perusahaan. Berdasarkan struktur organisasi (Swastha, et al, 1994), struktur organisasi PT. Inti Sari Rasa termasuk pada bentuk organisasi lini (line organization), dimana kekuasaan mengalir secara langsung dari pimpinan ke para manajer dan kemudian diteruskan kepada pegawai-pegawai di bawahnya. Bagan organisasi berikut adalah struktur organisasi perusahaan yang ditunjukan dengan bagan yang disusun menurut kedudukannya yang masingmasing memuat fungsi tertentu dan satu sama lain dihubungkan dengan garisgaris saluran wewenang (Gambar 5).
Pemilik/Direktur Perusahaan
Pengadaan Bahan
Jawa - Strep - Cebol
Sukabumi - Prelek - Manggu - Gading
Manajer Produksi
Pengawas I
Pengawas II
Manajer Keuangan dan Administrasi
Manajer Pemasaran
Staf Keuangan
Tenaga Pemasar
Pegawai
Gambar 5. Struktur organisasi PT. Inti Sari Rasa
32 Berdasarkan struktur organisasi di atas diketahui bahwa perusahaan telah melaksanakan pembagian tugas secara jelas tetapi dalam kenyataannya selama wawancara berlangsung setiap manajer dari perusahaan ini sangat tergantung pada pucuk pimpinannya. Adapun wewenang dan tanggungjawab masing-masing sebagai berikut : a) Pucuk Pimpinan 1) Memimpin dan menjalankan wewenang perusahaan 2) Bersama-sama dengan manajer menetapkan haluan induk perusahaan 2) Melakukan fungsi manajemen tertinggi yang meliputi perencanaan, pembuatan keputusan, pengarahan, pengkoordinasian, pengontrolan, penyempurnaan segenap aktivitas perusahaan. 4) Melakukan hubungan antar perusahaan 5) Memikul tanggungjawab lainnya secara bijaksana b) Manajer 1) Membantu pimpinan dalam menjalankan haluan induk perusahaan 2) Membantu pimpinan dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan dengan
memaknai
cita-cita
perusahaan
dengan
melaksanakan
koordinasi dengan para staf. 3) Membuat
laporan
aktivitas
sesuai
dengan
masing-masing
tanggungjawabnya kepada pemimpin c) Staf/Pengawas 1) Membantu manajer untuk mengimplementasikan haluan induk perusahaan. 2) Membantu manajer mencapai cita-cita perusahaan melalui proses kerjasama dengan para kepala Staf, karyawan, negosiasi, pengelolaan aktivitas sesuai dengan tanggungjawab masing-masing. 3) Membuat laporan aktivitas sesuai dengan masing-masing tanggungjawabnya kepada manajer.
2. Manajemen PT. Inti Sari Rasa merupakan perusahaan yang bergerak dalam Industri Kripik Singkong yang bersifat tradisional karena dalam menjalankan usaha
33 perusahaan masih dilaksanakan secara manual dan seluruh tanggungjawab bertumpu pada pemilik usaha. Tenaga kerja yang bekerja di perusahaan ini merupakan orang lama yang bekerja secara loyal dan memenuhi kriteria yang ditetapkan perusahaan sehingga mampu menghasilkan produk kripik singkong yang cukup berkualitas dan memenuhi selera pasar. Tetapi seluruh aktivitas usaha sangat tergantung dari kemampuan manajerial dan pengetahuan dari yang bersangkutan selaku pemilik usaha. Pengalokasian
tenaga
kerja
sangat
memperhitungkan
jenis
kelaminnnya karena seluruh karyawan yang direkrut perusahaan kebanyakan berjenis kelamin pria, kecuali untuk bagian packing. Hal ini disebabkan karena aktivitas perusahaan menuntut tenaga yang kuat, proses yang cepat, sementara itu lingkungan kerja yang ada tidak sesuai bagi pegawai wanita. Tingkat pendidikan pegawai perusahaan pada umumnya adalah tamatan SD, SLTP dan SMU dengan rentang usia pegawai berkisar antara 20-40 tahun. Selain itu, sebagian besar pengangkatan pegawai menggunakan sistem kekeluargaan dan pendekatan secara personal (personal approach), merupakan salah satu faktor yang menjamin loyalitas pegawai.
Tabel 5. Gambaran umum tenaga kerja Bagian
Jenis kelamin
Jumlah (orang)
Produksi
Laki-laki
9
Packing
Perempuan
5
Pemasaran
Laki-laki
13
Umum
Laki-laki
8
Ketrampilan yang dimiliki seluruh karyawan diperoleh dari pelatihan yang dilaksanakan perusahaan dan pelaksanaan pekerjaan sejak pk. 07.30 – 18.00 WIB setiap hari dengan penyesuaian jadwal berdasarkan pesanan dari konsumen non reguler. Keberadaan usaha kripik singkong sangat bergantung pada permodalan yang kuat. Peubah keuangan berkenaan dengan bagaimana unit usaha
34 mendapatkan modal usaha, menginvestasikan dalam usaha, menggunakannya untuk tujuan-tujuan unit usaha, termasuk tujuan keuntungan tertentu dan permasalahan perimbangan biaya dan keuntungan yang ingin diraihnya. Selama ini untuk menjalankan usahanya perusahaan Inti Sari Rasa bergantung pada permodalan yang berasal dari Bank dimana perusahaan telah memperoleh pengucuran dana dari salah satu bank pemerintah sejak tahun 2000 sampai dengan saat ini. Mengingat
sistem
manajemen
yang
masih
sederhana
karena
perusahaan masih bersifat tradional, pencatatan keuangan pada unit usaha ini belum menerapkan sistem akuntansi, sehingga memberikan dampak yang lemah terhadap pengelolaan keuangan secara profesional yang seharusnya tidak terjadi karena pemasaran usaha ke beberapa perusahaan besar yang menerapkan sistem penjualan dengan konsinyasi atau kredit dengan jangka waktu 1 bulan sejak dikeluarkannya invoice.
C. Jenis dan Spesifikasi Produk 1. Bahan baku Singkong merupakan produk pertanian yang cocok dijadikan unit bisnis karena manfaat yang diperoleh dari komoditi tersebut cukup banyak dan bermanfaat. Melihat pangsa pasar yang cukup menggiurkan atas bahan baku singkong, PT. Inti Sari Rasa mengambil bagian dalam manfaat komoditi singkong. Karena keripik singkong sangat banyak diminati oleh masyarakat umum. Perusahaan ini bergerak dibidang pengolahan, memanfaatkan singkong sebagai bahan baku utama dalam membuat produknya, yang kemudian diolah menjadi keripik singkong. Karena cara pengolahannya cukup mudah dan sederhana, namun memiliki proses yang cukup baik untuk dikembangkan. Ini terlihat dari begitu banyak perminatan masyarakat akan makanan ringan tersebut. Untuk menghasilkan kripik singkong yang berkualitas maka perusahaan harus memperoleh bahan baku singkong dengan kualitas unggul. Selama ini perusahaan membeli singkong mentah di daerah Jawa Barat mulai dari Kabupaten Purwakarta, Subang, Sumedang, Tasikmalaya,
35 Ciamis, Garut, Sukabumi dan Cianjur. Selain lokasi yang tidak terlalu jauh, kualitas singkong yang dihasilkan di daerah tersebut dinilai cukup bagus. Selain bahan baku perusahaan juga membutuhkan bahan pembantu yaitu minyak goreng, garam bumbu dan bahan-bahan lainnya. 2. Proses dan kapasitas produksi Proses produksi pembuatan kripik singkong melalui beberapa tahapan dengan tujuan untuk menghasilkan kripik singkong dengan cita rasa yang tinggi. Adapun proses produksi yang dilakukan yaitu singkong dikupas dan dicuci kemudian diiris, dikukus dan digoreng, setelah dingin dilakukan pengemasan. Proses pencucian dilakukan untuk menghilangkan kotoran dan memilih ukuran singkong yang layak digunakan. Proses pengirisan dilakukan secara manual dengan jenis lurus dan bergelombang kemudian diberikan aroma rasa. Proses pengukusan dilakukan dengan tujuan untuk membuat kripik singkong tersebut menjadi empuk selanjutnya adalah proses penggorengan yang dilakukan 1 kali sesudah dikeringkan secara parsial. Agar kripik singkong memiliki cita rasa yang beragam, maka diberikan aroma pedas, asin, manis atau asli singkong itu sendiri. Kecenderungan konsumen menurut survey menunjukkan bahwa sebagian responden lebih memilih keripik singkong dengan rasa singkong asli (54%) dari pada rasa singkong berbumbu (46%) dan rasa kripik singkong yang paling disukai adalah rasa asin sebanyak 56% (Tabel 6).
Tabel 6. Kriteria penilaian responden Kriteria penilaian Aroma yang disukai : a. Rasa singkong asli b. Berbumbu Rasa yang disukai : a. Asin b. Manis c. Pedas d. Lainnya
Frekuensi
Persentase (%)
27 23
54 46
28 6 12 4
56 12 24 8
36 Proses produksi pembuatan kripik singkong dapat dikatakan sangat sederhana. Mulai dari singkong mentah, selanjutnya dicuci yang kemudian dikupas lalu dipotong (sesuai selera dan kecenderungan konsumen). Agar sisa air yang masih ada pada potongan singkong, maka selanjutnya ditiriskan terlebih dahulu dan kemudian digoreng. Untuk mengurangi kandungan minyak yang masih menempel, hasil gorengan selanjutnya ditiriskan terlebih dahulu sebelum akhirnya dikemas dan kripik singkong siap didistribusikan Rendeman (susut) dari singkong mentah menjadi keripik singkong sebesar 40% dan perbandingan bahan baku dengan bahan penolong adalah 80:20. Secara lebih lengkap alur proses pembuatan kripik singkong dapat dilihat pada Gambar 6.
SINGKONG
QUALITY CONTROL
PENGGUDANGAN
PENCUCIAN
PENIRISAN
PENGUPASAN
PEMOTONGAN/ PENGIRISAN
PENCUCIAN
PENIRISAN
PENGGORENGAN
PENIRISAN
PENGUKUSAN
PEMBUMBUAN
PENGGUDANGAN
SORTASI
PENGEPAKAN
PENDISTRIBUSIAN
Gambar 6. Alur proses produksi keripik singkong
37
Kapasitas produksi bahan mentah singkong setiap tahunnya terus mengalami penurunan. Tahun 2005, kapasitas produksi mencapai 465.838 kg per tahun, terus mengalami penurunan hingga 182.359 kg pada tahun 2008 (Tabel 7).
Tabel 7. Kapasitas produksi bahan mentah singkong per tahun Tahun 2005 2006 2007 2008
Produksi (kg) 465.838 346.245 323.344 182.359
Harga (Rp) 345.366.500 341.645.800 332.789.100 186.551.800
Permasalahan dalam proses produksi masih terbatas pada bahan baku singkong yang terkadang tidak terpenuhi atau berkualitas rendah dan minyak tanah yang sulit ditemui dipasaran karena harga yang belum stabil atau mahal yang disebabkan karena subsidi telah ditiadakan pemerintah mengingat pemerintah mengadakan pengalokasian penjualan gas elpiji ukuran 3 kg sebagai bahan bakar pengganti dimana menurut penuturan pemilik perusahaan, penggunaan gas elpiji mempengaruhi cita rasa kripik singkong yang dihasilkan perusahaan dan biaya operasional yang harus dikeluarkan. 3. Jenis dan mutu produk Produk keripik singkong termasuk jenis barang konsumsi yang dapat dikonsumsi sepanjang tahun dan memiliki daur pembelian yang singkat. Jenis produk yang dihasilkan PT. Inti Sari Rasa, yaitu singkong super rasa gurih, singkong keju rasa jagung bakar dan pedas manis, serta slondok rasa pedas. Selama ini produksi keripik singkong di pasaran sudah cukup banyak dengan berbagai merk, namun dalam pengembangan usaha tersebut menggunakan konsep produk (product concept), karena hal tersebut merupakan faktor yang menentukan keberhasilan suatu usaha. Pada perusahaan ini mutu produksi menjadi andalan yang digunakan dalam menghadapi para pesaing. Mutu produk yang telah dihasilkan telah
38 mengacu pada standar SNI dan dirasakan sudah memberikan kepuasan konsumen. Selain itu, produk hasil olahan telah mendapat sertifikat halal dari LP POM MUI dengan No. 0110126400907, juga telah terdaftar di Departemen Kesehatan RI No. SP/025/601/09/90. Selain itu, untuk lebih mengenalkan produk kepada masyarakat umum, maka telah diberikan merk produk, dengan nama ”Dua Kelinci” (Gambar 7) dan telah terdaftar pada Departemen Kehakiman RI.
a. cover depan
b. cover belakang
Gambar 7. Merek dagang dalam kemasan produk PT. Inti Sari Rasa
D. Karakteristik Konsumen 1. Karakteristik konsumen berdasarkan kelompok usia Salah satu faktor yang mempengaruhi preferensi dan persepsi konsumen dalam proses keputusan untuk menerima sesuatu yang baru adalah usia, baik produk maupun jasa. Perbedaan usia mengakibatkan perbedaan terhadap selera dan kesukaan terhadap produk. Seseorang yang berusia relatif muda, lebih cepat menerima sesuatu yang baru. Berdasarkan hasil pengamatan, sebagian besar konsumen berada pada usia antara 24 – 29 tahun dengan persentase 48% (Tabel 8), maka
39 sebagian besar konsumen unit usaha kripik singkong tergolong responden relatif muda yang selalu mempertimbangkan rasa, kepraktisan, selalu ingin mencoba hal-hal yang baru dan menyukai makanan kecil (jajanan). Tabel 8. Sebaran persentase konsumen berdasarkan kelompok usia Kelompok Usia (Tahun) 12 – 17 18 – 23 24 – 29 ≥ 30 Jumlah
Frekuensi (orang)
Persentase (%)
6 9 24 11 50
12 18 48 22 100
2. Karakteristik konsumen berdasarkan jenis kelamin Pada penelitian ini jenis kelamin dibedakan menjadi jenis kelamin laki-laki dan perempuan (Tabel 9). Tabel 9. Sebaran persentase konsumen berdasarkan jenis kelamin Jenis Kelamin
Frekuensi (orang)
Persentase (%)
Laki – laki Perempuan
27 23
54 46
Jumlah
50
100
Hasil penelitian menyatakan bahwa sebagian besar konsumen adalah laki-laki 54% dan 46% adalah perempuan. Hal ini disebabkan oleh kecenderungan laki-laki yang lebih suka berkumpul bersama dalam melakukan kegiatan dibandingkan perempuan, selain itu laki-laki cenderung memiliki ego yang tinggi dalam pergaulan dengan lawan jenis dalam hal pengambilan keputusan pembelian. 3. Karakteristik konsumen berdasarkan alamat/domisili Faktor demografi yang digunakan untuk menganalisis karakteristik konsumen salah satunya adalah peubah alamat tempat tinggal atau domisili, yang merupakan wilayah dimana responden menetap saat ini. Karena kajian ini merupakan studi kasus pada industri makanan ringan, maka responden yang dijadikan objek adalah konsumen yang berada di sekitar lokasi kajian.
40 4. Karakteristik konsumen berdasarkan tingkat pendidikan Latar Belakang pendidikan terakhir konsumen pada penelitian ini didominasi oleh tingkat atas (SLTA) sebesar 58% (Tabel 10). Hal ini menunjukkan bahwa tingkat pendidikan mempengaruhi pengetahuan konsumen terhadap produk yang dikonsumsinya. Tabel 10. Sebaran persentase konsumen berdasarkan tingkat pendidikan Pendidikan SLTP SLTA Akademi Sarjana Pascasarjana Jumlah
Frekuensi (orang) 9 29 3 7 2 50
Persentase (%) 18 58 6 14 4 100
E. Pemasaran Dalam menganalisa suatu permasalahan perusahaan diperlukan informasi yang cukup tentang keadaan perusahaan tersebut. Menganalisa situasi untuk mengetahui isu apa yang sedang terjadi dan memutuskan tindakan apa yang harus dilakukan untuk memecahkan permasalahannya. Menurut Boulton (1984), proses untuk melaksanakan analisis suatu kasus dapat dilihat pada diagram proses analisis kasus dimana kasus harus dijelaskan sehingga dapat diketahui permasalahan yang terjadi sehingga metode yang sesuai dan dapat menjawab seluruh permasalahan secara tepat dan efektif dapat dipergunakan melalui pemahaman secara keseluruhan informasi yang ada, yaitu (1) memahami secara detail semua informasi dan (2) melakukan analisa secara numerik. Dalam menjalankan aktivitas usahanya suatu perusahaan harus memiliki seperangkat alat pemasaran yang akan dipergunakan untuk merealisasikan tujuannya dalam pasar sasaran yang disebut dengan nama bauran pemasaran. Adapun pemahaman arti dari bauran pemasaran adalah kombinasi dari 4 peubah yang merupakan inti dari sistem pemasaran yang meliputi produk, harga, tempat dan promosi.
41 Suatu perusahaan akan memperoleh kehidupan dan perkembangan yang mengembirakan jika telah menjalankan bauran pemasaran secara tepat dan cepat maksudnya perusahaan selain harus mempertimbangkan analisa usaha dari segi lingkungan mikro tetap harus memperhatikan segi lingkungan makro yang memiliki pengaruh cukup signifikan untuk kelangsungan hidup perusahaan itu sendiri, sebagaimana penjelasan sebelumnya dimana perusahaan ini memiliki pengaruh yang lebih berat justru dari segi lingkungan makro yang telah merontokan sendi-sendi kehidupan perusahaan sehingga mengalami penurunan yang cukup signifikan. Kondisi tersebut memang berat terutama bagi pucuk pimpinan perusahaan yang merangkap sebagai pemiliki perusahaan untuk memikirkan langkah yang tepat untuk mengendalikan kondisi tersebut sehingga penurunan yang sempat terjadi akan mampu diperbaiki secara tepat dan cepat sehingga akan menghasilkan perbaikan yang sesuai bagi perusahaan melalui kerjasama dengan seluruh manajemen dan karyawan yang terlibat didalamnya. Untuk memahami bauran pemasaran itu sendiri maka akan dijelaskan benang merah dari masing-masing intinya sebagaimana berikut ini : 1. Produk Strategi produk adalah strategi yang dilakukan perusahaan berkaitan dengan produk yang dihasilkan dan kemudian dipasarkan. Perencanaan strategi menduduki posisi yang sangat menentukan terhadap upaya mengatasi persaingan dengan perusahaan sejenis dalam skala kecil dan perusahaan sejenis yang berskala besar. Hal ini disebabkan karena produk merupakan suatu hal yang ditawarkan kepada konsumen sebagai pembeli dan diharapkan dapat memuaskan keinginan dan kebutuhannya. Keputusan seorang pembeli yang lazim disebut dengan nama konsumen untuk menentukan jenis produk yang dibeli sangat ditentukan oleh beberapa aspek yaitu kualitas produk, manfaatnya dan kemampuan produk tersebut untuk memberikan kepuasan kepada konsumen (Tjiptono, 1995) Sementara itu strategi produk dari kripik singkong yang diproduksi perusahaan Inti Sari Rasa dapat dilihat dari segi kualitas dan kuantitas produk.
42 a. Kualitas produk Perusahaan Inti Sari Rasa cenderung memperhatikan kualitas produk yang dihasilkan sebagai salah satu strategi yang dikedepankan oleh bauran pemasaran. Hal ini disebabkan karena kualitas adalah hal yang paling penting dan menentukan dari konsumen untuk memutuskan membeli suatu produk dimana kualitas produk kripik singkong dapat dilihat dari segi kerenyahannya, ketebalannya, dan cita rasanya. Produk yang dihasilkan perusahaan ini dinilai memiliki kualitas yang tinggi karena bahan baku kripik singkong dipilih dari singkong pilihan yang berkualitas baik dan ditunjang dengan bahan pembantu yang berkualitas baik berupa minyak goreng Barco, dan Minyak Tanah serta cara pengolahannya yang dilaksanakan dengan hati karena sistem pengirisan kripik singkong perusahaan ini dilaksanakan secara manual. b. Kuantitas produk Produk kripik singkong yang dihasilkan perusahaan ini memiliki beragam ukuran mengingat pangsa pasar yang dibidik oleh perusahaan ini cukup beragam.
Hal ini menunjukan kuantitas suatu produk
memiliki peranan yang cukup penting dalam strategi pemasaran yang diterapkan suatu perusahaan, karena banyaknya ukuran produk yang dihasilkan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam penguasaan pasar. Kemampuan penguasaan pasar menjadi salah satu tujuan perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Hal ini dapat dicapai dengan terjaganya kualitas, kuantitas, dan kontinuitas produk dalam memasuki pasaran dimana terjadi keseimbangan diantara ketiganya agar konsumen menperoleh yang diinginkannya. Untuk memenuhi kebutuhan konsumen, perusahaan menyediakan produk dalam jumlah besar yang dapat dipesan konsumen untuk melaksanakan suatu acara tertentu. Hal ini tentu saja tidak akan mempengaruhi kualitas produk tetapi mempengaruhi dari segi harga penjualan karena perusahaan akan memberikan harga spesial sebagai suatu langkah jangka panjang untuk membina hubungan baik.
43 2. Harga Perusahaan akan menetapkan suatu harga dalam proses penjualan produknya dimana penentuan harga dinilai sangat penting dalam memuluskan keberhasilan perusahaan. Pangsa pasar yang akan diraih perusahaan sangat bervariasi sehingga perusahaan harus mampu mementukan harga yang tepat sesuai dengan kuantitas dan kualitas produk yang dihasilkan sehingga konsumen akan merasakan telah memperoleh pilihan yang tepat dalam membeli produk tersebut. Disatu sisi suatu masyarakat akan menganggap harga sebagai faktor penentu untuk membeli suatu produk tetapi disisi lain pertimbangan utama masyarakat membeli produk dari segi kualitas produk itu sendiri tetapi disisi yang berbeda akan muncul masyarakat yang akan membeli suatu produk dengan pertimbangan dari segi kualitas dan harga, berkenaan dengan hal tersebut maka perusahaan harus mampu mengakomodir kebutuhan masyarakat yang berbeda minimal memahaminya. Penetapan harga jual dari produk kripik singkong ditentukan perusahan berdasarkan biaya produksi kripik singkong dan ditambah dengan margin keuntungan dengan tetap mempertimbangkan pangsa pasar yang akan dibidik. Unit usaha menetapkan harga singkong super ke tenaga pemasar Rp. 3.500 per kemasan dan tenaga pemasar dapat menaikan harga per 1,5 ons, untuk keripik singkong keju dengan harga Rp. 3.500, tenaga pemasar dapat menaikan harga per 1 onsnya ke konsumen dan slondok rasa pedas dihargai Rp 1.750/kemasan.
3. Distribusi Langkah selanjutnya setelah suatu produk dihasilkan adalah melaksanakan proses distribusi sebagai suatu kegiatan agar produk dapat dinikmati oleh konsumen dalam waktu yang cepat dan tepat ke sasaran serta menjamin kontinuitas persediaan barang dagangan dipasaran. Perusahaan
Inti
Sari
Rasa
sangat
memperhatikan
proses
pendistribusian produk yang telah dihasilkannya, sehingga untuk mempercepat proses pendistribusian tersebut maka perusahaan telah
44 memiliki 13 tenaga Sales sebagai ujung tombak pengiriman produknya dan membuka peluang usaha agar produk yang telah dihasilkan selalu diterima dipasaran. Dengan penempatan 13 Sales yang disebar ke seluruh Jabodetabek menunjukkan bahwa perusahaan terus berusaha meningkatkan pemasaran produk kripik singkongnya agar perputaran usaha berjalan dengan baik, selain itu perusahaan juga menerima pesanan secara grosiran jika konsumen membutuhkannya.
4. Promosi Pada dasarnya agar pemasaran produknya berjalan sesuai dengan harapan
sebuah
perusahaan
perlu
melaksanakan
promosi
untuk
memperkenalkan dan mengkomunikasikan produk suatu perusahaan dengan harapan konsumen akan membelinya sebagaimana pendapat Kotler (2000) bahwa promosi merupakan salah satu kegiatan
dalam bauran
pemasaran yang meliputi iklan, promosi penjualan secara langsung, penjualan secara personal dan hubungan masyarakat. Adapun langkah yang dilakukan untuk memperkenalkan suatu produknya adalah membuat proposal dan mendatangi secara langsung perusahaan retail, antara lain Carrefour dan agen-agen yang biasanya tersebar dipasar-pasar tradisional melalui para tenaga salesnya yang berupaya untuk melaksanakan promosi dengan cara menjalin kerjasama melalui penjualan dengan sistem konsinyasi sehingga para pengusaha tersebut tertarik dengan produk yang ditawarkannya. Untuk menarik konsumennya tersebut yang kebanyakan merupakan para pedagang maka perusahaan telah membentuk image konsumen dengan membuat merek berupa gambar 2 Kelinci dengan tulisan ISR dan berlatar belakang hitam putih yang telah dipatenkan pada Departemen Kehakiman dengan No. D99-10073. Dengan adanya pembuatan Hak Paten tersebut maka pengusaha lain tidak dapat membuat kemasan dengan merek tersebut.
45 Sistem promosi yang dilaksanakan oleh perusahaan hanya terbatas pada penjualan dengan tenaga sales tersebut dan belum memiliki langkah konkrit lainnya misalnya seperti iklan baik di surat kabar, radio, maupun televisi yang disebabkan karena keterbatasan biaya promosi yang dinilai sangat besar. Padahal sebagai perusahaan kripik singkong yang telah menjalankan usaha sejak tahun 1981 seharusnya perusahaan tersebut telah menjadi leader untuk perusahaan kripik singkong sejenis yang masih bersifat tradisional bukannya jalan ditempat dan cenderung sensitif terhadap lingkungan mikro maupun makro. Pembenahan manajemen nampaknya sangat diperlukan untuk mengetahui kondisi yang mendasari permasalahan perusahaan agar perusahaan semakin berkembang dan mampu bersaing.
F. Analisis Lingkungan Perusahaan dan Pesaing Kondisi lingkungan internal harus menjadi perhatian perusahaan dengan mengetahui kekuatan dan kelemahannya
sehingga perusahaan
memiliki motivasi untuk mengadakan perbaikan dan pengembangan usaha melalui perumusan strategi yang tepat dimasa yang akan datang, sementara kondisi lingkungan eksternal perusahaan cenderung mengalami perubahan yang sangat cepat dan berada diluar kendali perusahaan sehingga pihak perusahaan harus mampu membuat strategi yang dinamis yang mampu mengakomodir dan mengimbangi segala bentuk perubahan dan persaingan yang terjadi. Untuk mengenali industri Kripik Singkong di PT. Inti Sari Rasa itu sendiri perlu diketahui visi dan misi dari perusahaan yang merupakan suatu Perusahaan yang menjadi wadah penciptaan lapangan pekerjaan karena mampu mempekerjakan cukup banyak tenaga kerja yang berada di lingkungan sekitar sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat, berbahan baku lokal, dan memiliki visi dan misi untuk menunjang perekonomian daerah. Analisa lingkungan baik analisa lingkungan internal dan eksternal sangat mempengaruhi perkembangan dan kelangsungan hidup perusahaan.
46 Analisa Lingkungan Internal merupakan lingkungan yang berada didalam perusahaan tersebut yang memiliki dampak secara langsung terhadap kinerja perusahaan. Disini perlu pengidentifikasian terhadap faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang menyelimuti perusahaan yang meliputi faktor manajemen, produksi dan operasional, pemasaran, sumber daya manusia dan permodalan. Dalam memasarkan produk kripik singkong, perusahaan tidak mengalami kesulitan karena perusahaan telah memiliki jaringan pemasaran yang luas dimana perusahaan memasukan barang dagangannya ke beberapa supermarket dan agen-agen kecil. Kemudahan penjualan barang dagangannya disebabkan karena perusahaan menjual kripik singkong dalam berbagai variasi demi memenuhi selera konsumen dan harga bersaing sesuai dengan mutu
yang
dihasilkan
sehingga
mampu
mengakomodir
permintaan
masyarakat. Poduksi yang dihasilkan oleh perusahaan kripik singkong berupa kripik singkong dengan beragam cita rasa antara lain kripik singkong rasa gurih/biasa, rasa spesial keju, rasa jagung bakar, dan rasa pedas manis dalam ukuran yang beragam yang berkisar antara 100 gr sampai dengan 200 gr. Beragam rasa dan ukuran kripik singkong yang ditawarkan kepada masyarakat akan memberikan kesempatan kepada konsumen sebagai pembeli untuk menentukan pilihannya sendiri sesuai dengan selera dan keinginannya dengan mendatangi secara langsung agen atau perusahaan retail/supermarket yang menjadi tempat distribusi akhirnya. Selama ini perusahaan menempatkan ujung tombak pemasarannya pada toko-toko umum yang melaksanakan penjualan barang kelontong dan perusahaan retail besar/supermarket antara lain Carrefour. Hubungan yang terjalin antara perusahaan dengan beberapa agen dan perusahaan retail besar tersebut dilaksanakan melalui para tenaga pemasarnya yang cukup andal karena telah berpengalaman dan bekerja cukup lama. Adapun harga jual yang ditawarkan perusahaan kepada konsumen berkisar antara Rp. 1.375 (100 gr) sampai Rp. 2.750 (200 gr). Mengingat perusahaan melaksanakan penjualan melalui tenaga pemasar, maka para
47 tenaga pemasar dapat melaksanakan kenaikan harga rata-rata sebesar Rp. 500 setiap bungkusnya sebagai kompensasi dalam rangka pemasaran produk kripik singkong. Perkembangan nilai penjualan produk kripik singkong dinilai mengalami fluktuasi yang cukup tajam sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 11. Tingkat penjualan pada tahun 2005 senilai Rp. 1.994.402.007 mengalami penurunan pada tahun 2006 menjadi sebesar Rp. 1.673.686.675, pada tahun 2007 sedikit mengalami peningkatan kembali menjadi sebesar Rp. 1.741.872.643, namun pada tahun 2008 turun secara tajam dengan nilai penjualan sebesar Rp. 1.397.552.250.
Tabel 11. Perkembangan nilai penjualan produk PT. Inti Sari Rasa Tahun
Nilai penjualan (Rp.)
2005
1.994.402.007
2006
1.673.686.675
2007
1.741.872.643
2008
1.397.552.250
Adapun permasalahan yang mendasar dan sangat berpengaruh terhadap perkembangan usaha perusahaan tersebut menurut pendapat seluruh manajemen adalah pasar yang tidak menjanjikan yang disebabkan karena banyaknya perusahaan kecil yang bergerak dalam usaha sejenis tetapi memiliki keberanian untuk banting harga sehingga mengacaukan sistem perdagangan kripik singkong secara umum. Sementara PT. Inti Sari Rasa yang tetap mengedepankan kualitas terkendala dengan kondisi ekonomi secara global yang berdampak besar terhadap perekenomian negara Indonesia, dimana permasalahan umum yang berpengaruh adalah kelangkaan minyak tanah dan disubstitusi dengan gas elpiji 3 kg, kenaikan harga minyak goreng yang relatif mahal mengingat PT. Inti Sari Rasa selama ini mempergunakan minyak goreng kemasan sebagai bahan pembantu dalam menggoreng kripik singkong.
48 Penyesuaian penggunaan bahan pembantu tersebut telah diupayakan oleh perusahaan, tetapi sangat mempengaruhi cita rasa yang dihasilkan. Waktu penggorengan dan biaya produksi yang cenderung meningkat sehingga berdampak positif terhadap kenaikan harga sementara di lapangan para tenaga pemasar mengeluhkan kondisi persaingan ketat dengan perusahaan sejenis. Karena proses produksi dalam industri keripik yang sederhana namun memiliki pangsa pasar yang cukup luas, mengakibatkan tingkat persaingan dengan perusahaan sejenis semakin tinggi. Selain adanya pesaing dari perusahaan skala kecil (home industry) yang menghasilkan produk tanpa merek di lingkungan sekitar, produk olahan singkong dari merk ternamapun yang saat ini banyak bermunculan menjadi pesaing yang tidak bisa dihindari, menyebabkan persaingan antar produk olahan singkong semakin tinggi. Produk-produk olahan keripik singkong yang memiliki merek dan menjadi pesaing utama PT. Inti Sari Rasa saat ini, diantaranya merek Qtela, Kusuka, Kaya Rasa, dan sebagainya. Produk-produk tersebut memiliki kemasan yang menarik, variasi rasa, serta memiliki program promosi yang baik, sehingga cepat dikenal masyarakat luas.
G. Perumusan Strategi 1. Matriks Internal Factor Evaluation dan External Factor Evaluation Analisis matriks IFE dan EFE dilakukan terhadap faktor –faktor strategis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, sehingga diperoleh faktor-faktor kunci yang termasuk ke dalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Skor yang diperoleh dari matriks ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menunjukkan kemampuan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman eksternalnya. a. Matriks IFE Skor setiap faktor kunci pada matriks IFE dihasilkan dari perkalian antara bobot dan ratingnya. Faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah mutu produk dengan bobot sebesar 0,120 dan
49 rating 4,000 sehingga diperoleh skor 0,480 Selain itu, faktor kekuatan lain yang dapat dimanfaatkan perusahaan adalah kapasitas produksi yang masih cukup besar (0,440), variasi produk (0,431), pengalaman berusaha (0,431) dan loyalitas karyawan (0,276). Kelemahan utama perusahaan ini adalah penetapan harga jual ke konsumen yang ditentukan oleh pemasar dengan bobot sebesar 0,070 dan rating 1,600 sehingga diperoleh skor 0,112, diikuti pencatatan keuangan masih sederhana (0,139) dan keterbatasan modal, yang masih mengandalkan pinjaman dari bank dengan skor 0,142. Selain itu, faktor kelemahan lain yang perlu mendapat perhatian adalah kurangnya promosi (0,176) dan tenaga pemasaran yang belum optimal (0,204). Secara lebih rinci hasil perhitungan faktor strategi internal dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. Matriks IFE PT. Inti Sari Rasa Faktor Internal Kekuatan : A. Mutu Produk B. Variasi produk C. Pengalaman berusaha D. Kapasitas produksi cukup besar E. Loyalitas karyawan Kelemahan : F. Kurangnya Promosi G. Pencatatan keuangan masih sederhana H. Tenaga pemasaran belum optimal I. Penetapan harga jual J. Keterbatasan modal Total
Bobot Rating* Skor (b) (axb) (a) 0,120 0,113 0084 0,110 0,077
4,000 3,800 3,600 4,000 3,600
0,480 0,431 0,304 0,440 0,276
0,110 0,087 0,128 0,070 0,101 1,000
1,600 1,600 1,600 1,600 1,400
0,176 0,139 0,204 0,112 0,142 2,703
*) skala : - kekuatan (+) : 4 (sangat baik), 3 (baik), 2 (cukup), 1 (di bawah rataan). - kelemahan (-) : 1 (sangat besar), 2 (besar), 3 (cukup), 4 (di bawah rataan).
Dari hasil analisis perhitungan faktor-faktor internal didapatkan total skor sebesar 2,703, nilai ini berada di atas rata-rata sebesar 2,50, menunjukkan posisi internal perusahaan cukup kuat, dimana perusahaan
50 memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengantisipasi kelemahan internal. b. Matriks EFE Sama halnya dengan matriks IFE, skor setiap faktor kunci pada matriks EFE dihasilkan dari perkalian antara bobot dan ratingnya. Kemudahan dalam proses produksi merupakan peluang utama dengan bobot 0,121 dan rating 3,800 sehingga diperoleh skor sebesar 0,458. Faktor peluang lain yang dapat mendukung perkembangan perusahaan adalah sumber daya alam (0,35), dimana sumber daya bahan baku yang tersedia mudah didapat. Sementara itu, faktor yang menjadi ancaman utama perusahaan adalah kebijakan pemerintah dengan bobot 0,096 dan rating 1,400 sehingga diperoleh skor 0,134. Kondisi ekonomi dan politik yang tidak menentu akhir-akhir ini (skor 0,142) juga merupakan ancaman yang harus diwaspadai yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan di masa yang akan datang. Secara lebih rinci analisa faktor strategi eksternal dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Matriks EFE PT. Inti Sari Rasa Faktor Eksternal Peluang : A. Sumber daya alam B. Sosial budaya dan lingkungan C. Kemudahan proses produksi D. Kekuatan tawar menawar dari konsumen E. Kekuatan tawar menawar dari pemasok Ancaman : F. Keberadaan perusahaan sejenis G. Perusahaan pendatang baru H. Keberadaan produk sejenis I. Kebijakan Pemerintah J. Kondisi ekonomi dan politik Total
Bobot Rating* Skor (a) (b) (axb) 0,093 0,081 0,121 0,084 0,102
3,800 3,400 3,800 3,400 3,200
0,352 0,277 0,458 0,285 0,325
0,106 0,117 0,099 0,096 0,102 1,000
1,400 1,800 1,800 1,400 1,400
0,148 0,211 0,179 0,134 0,142 2,511
*) skala : - peluang (+) : 4 (sangat besar), 3 (besar), 2 (cukup), 1 (di bawah rataan). - ancaman (-) : 1 (sangat besar), 2 (besar), 3 (cukup), 4 (di bawah rataan).
51 Dari hasil analisis perhitungan faktor strategi eksternal didapatkan total skor sebesar 2,511. Nilai ini berada di atas rata-rata sebesar 2,50, ini berarti menunjukkan bahwa perusahaan memiliki strategi efektif yang dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman/pengaruh negatif eksternal.
2. Matriks IE Penentuan posisi strategi matriks IE didasarkan pada hasil total nilai matriks IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai matriks EFE pada sumbu Y (David, 2006). Total nilai matriks IFE sebesar 2,703 dan nilai matriks EFE sebesar 2,511. Dengan demikian posisi PT. Inti Sari Rasa terletak pada sel V, yaitu pertumbuhan dan stabilitas. Strategi yang sesuai untuk diterapkan pada sel ini adalah penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar.
Hasil identifikasi dari kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan serta posisi persaingan perusahaan yang berada pada sel V selanjutnya akan digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Posisi perusahaan berdasarkan matriks IE dapat dilihat pada Gambar 8 berikut ini.
Total Skor Faktor Strategi Eksternal
Total Skor Faktor Strategi Internal Kuat 4,0
Rata-rata
3,0
Tinggi
I
2,0
Lemah 1,0
II
III
V
VI
VIII
IX
(2,703)
3,0
Menengah
IV (2,511)
2,0
Rendah
VII 1,0
Gambar 8. Matriks IE PT. Inti Sari Rasa
52 H. Analisis SWOT Beberapa hal yang harus dipertimbangkan suatu perusahaan dalam mengamati lingkungan perusahaan dengan tujuan untuk mengidentifiksi kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman suatu perusahaan melalui cara membedah secara mendalam seluruh aspek yang ada didalam perusahaan sehingga perusahaan dapat melakukan instropeksi diri. Identifikasi ini dilakukan dengan tujuan agar perusahaan dapat mengetahui faktor-faktor yang mendasari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dengan tujuan agar perusahaan mampu mengatasi permasalahan yang muncul dan dapat menyikapi permasalahan melalui solusi yang tepat. Lingkungan internal merupakan lingkungan dalam kendali perusahaan sementara analisa lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada diluar perusahaan dan kadang-kadang tidak terjangkau secara implisit oleh perusahaan karena berubah sangat cepat tetapi sangat mempengaruhi strategi dan kebijakan yang harus diterapkan perusahaan. Disinilah pentingnya pengenalan kesempatan dan ancaman yang dapat dikelompokkan melalui pengamatan dari lingkungan mikro dan lingkungan makronya. Hasil identifikasi faktor strategi eksternal (peluang dan ancaman) akan dievaluasi sehingga menghasilkan alternatif strategi yang akan diterapkan. Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal perusahaan berupa kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) dan kondisi eksternal perusahaan yang meliputi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh terhadap pengembangan bisnis produk kripik selanjutnya diidentifikasi faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancamannya. Hasil analisis tersebut digunakan untuk menetapkan posisi perusahaan dengan menggunakan Matriks IE yang akan dipetakan posisi suatu perusahaan, selanjutnya hasil analisis tersebut digunakan untuk merumuskan alternatif strategi bisnisnya ke dalam analisis matriks SWOT. Analisa SWOT merupakan suatu analisa yang dinilai tepat dan mampu menghasilkan solusi yang tepat juga yang menjadi strategi perusahaan yang baru dan mendasari langkah perusahaan dalam menghadapi persaingan ketat baik dari perusahaan sejenis yang masih bersifat konvensional maupun
53 perusahaan sejenis yang berskala modern dengan cara memetakan profil perusahaan dengan mempergunakan matriks. Berikut ini dianalisis tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada unit bisnis PT. Inti Sari Rasa. 1. Kekuatan a. Mutu Produk Pengamatan yang dilaksanakan adalah melihat produk yang dihasilkan perusahaan dimana perusahaan ini sangat perhatian terhadap mutu dari kripik singkong yang dihasilkan dan untuk mendukung kualitas produknya perusahaan telah mengacu pada persyaratan Standar Nasional Indonesia dengan No. SNI.01-4305-1996. b. Variasi produk Dalam memenuhi pangsa pasar yang dirasa masih luas serta keinginan konsumen yang menuntut keanekaragaman cita rasa produk kripik, maka PT. Inti Sari Rasa menciptakan variasi produk dengan cita rasa yang cukup beragam, seperti kripik singkong super, kripik singkong keju dan slondok rasa pedas. Ini dilakukan untuk meningkatkan persaingan yang semakin ketat antar sesama perusahaan sejenis. c. Pengalaman usaha Dengan pengalaman usaha selama 28 tahun, maka perusahaan ini dirasa cukup menikmati asam garamnya bisnis, telah melewati semua kondisi dalam bisnis perdagangan kripik sehingga diharapkan mampu mengatasi permasalahan yang timbul. d. Kapasitas produksi perusahaan Kemampuan memproduksi perusahaan PT. Inti Sari Rasa saat ini cukup besar, dengan kapasitas mesin 50.000/kg per bulannya dan pangsa pasar masih cukup luas, diharapkan dalam setahun dapat mengolah sebanyak 600.000 kg bahan mentah singkong, sehingga dapat memanfaatkan peluang pasar yang masih terbuka.
54 e. Loyalitas karyawan Lingkungan kerja perusahaan yang mengutamakan kerja keras dan rasa kekeluargaan yang erat, sehingga menjamin tingginya loyalitas karyawan. 2. Kelemahan a. Kurangnya Promosi Promosi merupakan ujung tombak dalam pemasaran produk, dengan kegiatan promosi produk dapat sampai ke konsumen, karena konsumen merupakan stakeholder utama yang menentukan suatu bisnis bisa bertahan atau tidak. Promosi merupakan sebuah aktivitas menawarkan produk atau jasa yang bertujuan menarik orang lain untuk membeli, menggunakan atau bahkan hanya melirik produk atau jasa yang ditawarkan. Menurut Boyd, et al (2000), promosi diartikan sebagai upaya membujuk orang untuk menerima produk, konsep dan gagasan. Program pemasaran yang biasa dikembangkan oleh suatu perusahaan antara lain penggunaan iklan, penjualan pribadi, promosi penjualan dan hubungan masyarakat. PT. Inti Sari Rasa sendiri dalam aktivitas promosi dirasa belum maksimal. Saat ini kegiatan promosi telah dilakukan hanya sebatas pada kemasan dari penjualan produk. b. Pencatatan keuangan masih sederhana Selama ini pencatatan keuangan yang berupa penerimaan dan pengeluaran belum menerapkan sistem akuntansi, sehingga tidak dapat dilakukan penilaian kinerja keuangan perusahaan yang tepat. c. Tenaga pemasaran belum optimal Pengalokasian sumber daya pemasaran produk merupakan aspek strategi pemasaran yang paling penting agar produk dapat lebih cepat berkembang dan dikenal masyarakat luas. Tenaga pemasaran saat ini masih perlu memahami posisi perusahaan dalam pasar dan fokus bisnisnya, serta bagaimana mereka secara individual memberikan kontribusi kesuksesan dan pertumbuhannya.
Untuk itu, pemilik
55 perusahaan harus mempertahankan perhatian tenaga pemasaran untuk tetap memperhatikan konsumen. Staf pemasaran harus mampu membuat fungsi riset pasar, membuat dasar yang kuat untuk ide dan rencana pemasaran. Kegiatan riset rutin dan interaksi dengan peminat akan membentuk berbagai peluang. Interaksi antara staf pemasaran dengan konsumen sebenarnya bermakna sebuah proses penghantar pengetahuan dan pembelajaran. Konsumen memiliki berbagai cara untuk berhubungan dengan perusahaan sebagai usaha menyampaikan pendapat dan reaksi mereka. Jika perhatian pada makna kompetisi, maka sebaiknya staf pemasaran tahu benar siapa pesaing utamanya dan apa yang dapat mereka perbuat. Manajemen perusahaan juga harus paham bagaimana penilaian para konsumen terhadap kompetisi itu. d. Penetapan harga jual Dalam menentapkan harga jual produk ke konsumen, Perusahaan PT. Inti Sari Rasa menyerahkan sepenuhnya kepada para tenaga pemasar. Dengan kondisi ini, harga jual produk ke konsumen akan bervariasi dan tidak terkontrol, karena setiap pemasar akan mematok harga yang dianggap mampu untuk meningkatkan penghasilan dari kenaikan harga dasarnya. e. Keterbatasan modal Selama ini permodalan untuk operasional perusahaan masih didominasi dari pinjaman bank. Tidak tertutup kemungkinan apabila kondisi perusahaan tidak stabil, bank akan berpikir ulang untuk memberikan
dana
pinjaman,
sementara
persaingan
dalam
perkembangan usaha membutuhkan biaya yang tidak sedikit. 3. Peluang a. Sumber Daya Alam Mengingat bahan baku dari kripik singkong adalah singkong sebagai salah satu potensi alam yang dapat diperbaharui maka faktor sumber
daya
alam
harus
menjadi
poin
penting
dalam
mempertimbangkan perkembangan usahanya. Potensi kekayaan alam
56 negara Indonesia dinilai sangat besar tetapi potensi tersebut akan memiliki nilai lebih jika mampu mengolah sumber daya alam tersebut sebagai produk yang berkualitas dan berinovasi, artinya singkong tidak hanya berpotensi sebagai makanan rumahan tetapi mampu menjadi makanan olahan yang layak untuk dikonsumsi berbagai kalangan dengan variasi cita rasa yang beragam antara lain menjadi tepung tapioka, kue dan kripik singkong. Hal ini menjadi peluang untuk memanfaatkan sumber yang ada dengan tujuan agar pembudidayaan singkong menjadi makanan yang dapat berorientasi ekspor. b. Sosial budaya dan lingkungan Faktor sosial budaya dan lingkungan sangat mempengaruhi pertumbuhan suatu produk karena didalamnya terkandung beragam selera yang terbentuk dari sikap, gaya hidup dan latar belakang kehidupan masyarakat. Perubahan gaya hidup masyarakat yang dipengaruhi lingkungan sekitar dan lingkungan global cenderung mempengaruhi kebutuhan konsumsi seseorang terhadap sandang dan pangan. Berkenaan dengan hal tersebut maka inovasi suatu produk sangat mempengaruhi kemampuan produk itu sendiri untuk terus berkembang. c. Kemudahan proses produksi Kemudahan dalam proses pengolahan kripik singkong dan banyaknya permintaan konsumen terhadap jenis makanan kripik singkong mendorong pertumbuhan pengusaha kripik singkong dimana telah berlaku hukum ekonomi yaitu banyaknya permintaan akan diimbangi dengan banyaknya penawaran. d. Kekuatan tawar menawar dari konsumen Banyaknya beragam rasa dan merk kripik mempengaruhi harga yang ditawarkan kepada konsumen yang memiliki kekuatan penawaran. Berdasarkan pengamatan di salah satu supermarket diketahui bahwa konsumen yang membeli kripik singkong memiliki kecenderungan untuk membeli kripik singkong yang memiliki kemasan menarik (64%),
57 serta berbahan dasar plastik (76%) sementara harga tidak menjadi masalah (Tabel 14). Ini berarti kekuatan tawar menawar konsumen tersebut harus menjadi pertimbangan agar perusahaan mampu mengatasi persaingan. Tabel 14. Persentase kemasan yang disukai konsumen Kriteria penilaian Desain kemasan yang disukai : a. Berwarna mencolok, menarik b. Biasa saja Bahan kemasan yang disukai : a. Plastik b. Karton c. Alumunium foil
Frekuensi
Persentase (%)
32 18
64 36
38 12
76 24
e. Kekuatan tawar menawar dari pemasok Mengingat bahan baku untuk pembuatan kripik singkong adalah singkong yang merupakan bahan baku yang dapat diperbaharui, maka pengelolaan penanaman singkong membutuhkan perhatian khusus agar menghasilkan singkong yang berkualitas sehingga produk kripik singkong yang dibuat sebagai komoditi hilir memiliki kualitas yang baik. 4. Ancaman a. Keberadaan perusahaan sejenis Perusahaan yang bergerak dalam usaha kripik singkong cukup banyak, baik dikemas secara tradisional maupun modern dengan berbagai cita rasa. Kondisi ini menunjukan bahwa setiap perusahaan memiliki ciri khas sendiri dan menawarkan sesuatu yang berbeda kepada konsumen dalam menentukan pilihannya. Hal ini memberikan gambaran bahwa perusahaan harus mampu mengadakan inovasi baru agar dapat mengatasi persaingan tersebut. b. Perusahaan pendatang baru Berdasarkan data yang diperoleh di lapangan, khususnya di sekitar daerah kajian diketahui bahwa perusahaan yang bergerak dalam perdagangan kripik singkong dalam tahun 2007 – 2008 saja terjadi
58 peningkatan cukup signifikan. Hal ini menunjukan bahwa usaha kripik singkong cukup diminati oleh masyarakat, baik pengolahannya yang bersifat tradisional maupun modern. c. Keberadaan produk sejenis Untuk menghasilkan produk dengan nama kripik, seorang pengusaha tidak hanya mempergunakan bahan baku singkong tetapi dapat mengolah dengan mempergunakan bahan baku kentang. Dimana kerenyahan dan kualitasnnya dinilai setara dengan kripik singkong sehingga memberikan penawaran yang berbeda kepada konsumen. Untuk itu, perusahaan dituntut lebih kreatif lagi dalam menghasilkan produk-produk bermutu agar tidak kalah dengan produk lain. d. Kebijakan Pemerintah Kebijakan
yang
dikeluarkan
oleh
Pemerintah
sangat
mempengaruhi kinerja dari seluruh sektor ekonomi, walaupun tujuan dari kebijakan pemerintah tersebut untuk meningkatkan pertumbuhan perekonomian Indonesia secara keseluruhan. Beberapa kebijakan yang diterapkan pemerintah, diantaranya (a) penghapusan subsidi BBM telah menyebabkan harga BBM mempengaruhi harga penjualan minyak tanah sebagai salah satu komoditi minyak tanah yang utama, (b) peluncuran gas elpiji ukuran 3 Kg, sebagai produk unggulan pengganti minyak tanah, dimana kondisi tersebut sangat mempengaruhi perkembangan usaha, mengingat harga jual yang harus ditawarkan kepada konsumen secara otomatis mengalami perubahan dan kualitas kripik singkong sedikit mengalami perusahan rasa, (c) kebijakan lain yang harus menjadi bahan pertimbangan adalah kemudahan pengusaha kecil untuk memperoleh bantuan dari segi permodalan mengingat kebanyakan para pengusaha kecil belum memenuhi persyaratan penting, baik dari segi perizinan usaha maupun jaminan. e. Kondisi ekonomi dan politik Keadaan ekonomi negara turut mempengaruhi kinerja suatu industri mengingat faktor ekonomi suatu negara akan bercermin pada strategi dan langkah perusahaan karena kesehatan suatu industri turut
59 mempengaruhi kesehatan negara, hal ini berarti antara negara dan perusahaan terjadi hubungan yang saling bersinergi satu sama lain. Kondisi perekonomian Indonesia sangat dipengaruhi oleh perekonomian global, hal ini disebabkan karena negara-negara di dunia, termasuk Indonesia banyak melakukan hubungan bisnis dengan negara besar di pasar keuangan maupun kegiatan ekspor dan impor. Pengaruh tersebut tidak memiliki implikasi secara langsung melainkan melalui imbasan dari sektor makro ke sektor mikro berupa harga kebutuhan pokok meningkat secara otomatis harga pembelian yang berpengaruh pada harga penjualan.
5. Matriks SWOT Pengembangan strategi pada matriks ini dilakukan sesuai hasil matrik IE, dimana posisi perusahaan terletak pada sel V, yaitu jaga dan pertahankan. Pencocokan faktor strategi internal dan eksternal dilakukan dalam lingkup strategi penetrasi pasar, diantaranya dengan cara menurunkan harga jual dengan tetap menjaga mutu dan variasi produk yang saat ini sudah ada,
serta pengembangan produk dengan
memodifikasi produk lama atau menciptakan produk baru yang dapat dipasarkan kepada pelanggan lama, dalam rangka memperpanjang daur hidup produk yang sudah ada. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE maka dapat disusun matriks SWOT yang akan menghasilkan empat tipe strategi yang dapat dilakukan, yaitu strategi S-O, W-O, S-T dan W-T. Hasil analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 15 berikut ini.
60 Tabel 15. Matriks SWOT Kekuatan (S) Mutu Produk Variasi produk Pengalaman berusaha Kapasitas produksi cukup besar 5. Loyalitas karyawan
Faktor Internal 1. 2. 3. 4. Faktor Eksternal Peluang (O)
1. Sumber daya alam 2. Sosial budaya dan lingkungan 3. Kemudahan proses produksi 4. Kekuatan tawar menawar dari konsumen 5. Kekuatan tawar menawar dari pemasok Ancaman (T)
1. Keberadaan perusahaan sejenis 2. Perusahaan pendatang baru 3. Keberadaan produk sejenis 4. Kebijakan Pemerintah 5. Kondisi ekonomi dan politik
Kelemahan (W) 1. Kurangnya Promosi 2. Pencatatan keuangan masih sederhana 3. Tenaga pemasaran belum optimal 4. Penetapan harga jual 5. Keterbatasan modal
Strategi S-O a. Mempertahankan dan
Strategi W-O a. Memperluas meningkatkan mutu jangkauan distribusi dalam rangka memdan pemasaran (W1, pertahankan konsuW3; O2, O3, O4) men yang ada (S1, S3; b. Meningkatkan kualitas O3, O4) SDM Pemasaran (W3; O2, O4) b. Meningkatkan produktivitas (S2, S3, c. Menerapkan sistem akuntansi dalam S4; O1, O3, O4) keuangan perusahaan (W2; O5) Strategi S-T a. Meningkatkan variasi
produk untuk menghadapi pendatang baru (S2, S3, S5; T1, T2, T3) b. Meningkatkan citra produk dalam rangka menanamkan loyalitas konsumen (S1, S2, S3; T1, T2, T3,T5)
Strategi W-T
a. Meningkatkan kegiatan promosi dengan tujuan menjaring konsumen potensial (W1, W3; T1, T2, T3) b. Menetapkan harga jual yang terjangkau masyarakat (W4, W5; T3, T5)
Keterangan : - (Si:Oi) atau (Si:Ti) atau (Wi:Oi) atau Wi:Ti) menunjukkan kombinasi lingkungan eksternal dengan internal dalam menghasilkan pilihan strategi - i = 1, 2, .... n
a. Strategi Kekuatan-Peluang (S-O) 1) Mempertahankan dan meningkatkan mutu dalam rangka mempertahankan konsumen yang ada (didasarkan pada faktor internal kekuatan : S1, S3 dan faktor eksternal peluang : O3, O4) Mutu merupakan aspek penting dalam pemasaran produk. Dengan pengalaman usaha yang sudah lama dan ketersediaan bahan baku, perusahaan dapat menghasilkan produk-produk bermutu dan lebih bervariasi. Dengan meningkatkan mutu produk, konsumen akan semakin loyal terhadap produk-produk yang dihasilkan.
61 2) Meningkatkan produktivitas (didasarkan pada faktor internal kekuatan : S2, S3 dan faktor eksternal peluang : O1, O3, O4) Ketersediaan sumber daya alam yang melimpah dalam proses produksi kripik singkong ditambah dengan kemudahan dalam proses pengolahannya, memungkinkan perusahaan dapat menambah tingkat produksinya. Selain itu, kapasitas produksi perusahaan yang dimiliki perusahaan cukup besar, sehingga dapat menghasilkan produk yang lebih banyak lagi. Dalam rangka menghadapi persaingan yang semakin ketat, membanjiri
produk-produk
di
pasar
akan
sangat
efektif
dalam
memenangkan persaingan.
b. Strategi Kekuatan-Ancaman (S-T) 1) Meningkatkan variasi produk untuk menghadapi pendatang baru (didasarkan pada faktor internal kekuatan : S2, S3, S5 dan faktor eksternal ancaman T1, T2, T3) Dimensi mutu dan keragaman adalah dimensi yang dinilai baik oleh pelanggan dan merupakan salah satu kekuatan utama dari aspek internal perusahaan, alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan adalah mempertahankan mutu dan keragaman produk yang meliputi variasi dari jenis kripik yang ditawarkan. Unit usaha dapat terus melakukan inovasi baru dan modifikasi sehingga pelanggan potensial memiliki keinginan untuk mencoba dan membeli produk tersebut.
Alternatif strategi pemasaran yang dapat
dilakukan untuk indikator keragaman dan variasi bentuk adalah mempertahankan atau menciptakan variasi kripik dalam berbagai bentuk dan rasa. Misalnya meluncurkan produk berukuran tebal namun renyah dengan harga murah untuk menarik pelanggan baru, perusahaan dapat meningkatkan posisi produk dan mencegah produk mengalami fase penurunan (decline) dalam daur hidupnya. 2) Meningkatkan citra produk dalam rangka menanamkan loyalitas konsumen (didasarkan pada faktor internal kekuatan : S1, S2, S3 dan faktor ekstenal ancaman : T1, T2, T3,T5)
Perusahaan yang bergerak dalam pengolahan kripik singkong cukup banyak, dengan kemudahan sumber bahan baku dan proses pengolahan
62 yang relatif mudah
memungkinkan setiap
orang mampu untuk
menghasilkan produk sejenis. Untuk itu perlu ditanamkan kepada benak setiap konsumen akan brand image produk yang dihasilkan. Walaupun banyak perusahaan pendatang baru yang menghasilkan produk sejenis serta munculnya produk substitusi, bila citra produk sudah kuat maka konsumen tidak akan beralih. Terlebih produk Perusahaan PT. Inti Sari Rasa sudah memenuhi SNI, merupakan jaminan mutu akan produk yang dihasilkan.
c.
Strategi Kelemahan-Peluang (W-O) 1) Memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran (didasarkan pada faktor internal kelemahan : W1, W3 dan faktor ekstenal peluang : O3, O4) Untuk lebih mendekatkan diri ke pasar, pendistribusian hasil produksi harus lebih ditingkatkan. Untuk memperluas daerah pemasaran, jangkauan distribusi tidak hanya terfokus pada kota-kota besar saja yang selama dilakukan, namun dilakukan ke daerah-daerah pinggiran kota. Kekuatan tawar menawar dan konsumen menjadi modal untuk lebih memasarkan produk di pasar. 2) Meningkatkan kualitas SDM Pemasaran (didasarkan pada faktor internal kelemahan : W3 dan faktor ekstenal peluang : O2, O4) SDM pemasaran perusahaan harus ditingkatkan sehingga menjadi staf pemasaran yang handal.
Fokus pekerjaan untuk promosi sangat
diperlukan sehingga tidak terpecah ke hal-hal lainnya, dalam hal ini harus ada staf pemasaran yang secara khusus menangani masalah kegiatan promosi. Peningkatan kualitas staf pemasaran perlu dilakukan dengan cara mengikutsertakan
dalam
training
dan
seminar-seminar
mengenai
peningkatan kualitas diri. 3) Menerapkan sistem akuntansi dalam keuangan perusahaan (didasarkan pada faktor internal kelemahan : W3 dan faktor ekstenal peluang O2, O4) Pencatatan keuangan yang baik sangat menentukan kondisi perusahaan dalam rangka pengajuan kredit ke lembaga keuangan, seperti bank. Saat ini sumber pendanaan perusahaan lebih banyak dari pinjaman
63 bank. Oleh karena itu sistem akuntansi dalam laporan keuangan harus sudah mulai diterapkan pada perusahaan dan bisa dilakukan secara bertahap, karena bila perusahaan sudah bankable, proses pengajuan kredit akan lebih mudah. d. Strategi Kelemahan-Ancaman (W-T) 1) Meningkatkan kegiatan promosi dengan tujuan menjaring konsumen potensial (didasarkan pada faktor internal kelemahan : W1, W3 dan faktor ekstenal ancaman : T1, T2, T3) Perusahaan PT. Inti Sari Rasa merupakan perusahaan yang sudah lama berdiri, namun dalam perjalanannya, produk-produk yang dihasilkan belum banyak dikenal oleh masyarakat luas.
Untuk itu, diperlukan
kegiatan promosi yang dapat mengenalkan produk sekaligus menarik minat masyarakat khususnya yang tertarik pada produk kripik.
Bila
memungkinkan dapat mengikuti kegiatan promosi yang diadakan departemen terkait juga mengadakan promosi sendiri dalam bentuk penyebaran brosur dan poster. Promosi dalam bentuk iklan di media cetak dan elektronik dapat pula dilakukan, bila pendanaannya memadai, karena kegiatan tersebut sangat dibutuhkan mengingat setiap hari masyarakat tidak lepas dari kedua media tersebut sebagai sumber informasi dan hiburan, sehingga efektif untuk promosi dalam rangka penyebaran informasi produk. 2) Menetapkan harga jual yang terjangkau masyarakat (didasarkan pada faktor internal kelemahan : W1, W3 dan faktor ekstenal peluang : T1, T2, T3) Harga jual produk ke agen ataupun ke konsumen saat ini ditetapkan oleh para pemasar, sehingga akan terjadi ketidakseragaman harga. karena sangat erat kaitannya dengan tingkat keuntungan dan komisi yang akan diraih para pemasar. Pimpinan perusahaan harus bisa memberikan tingkat harga yang dapat diberikan kepada konsumen, agar terjadi keseragaman harga di pasar. Saat ini konsumen sudah lebih jeli dalam memilih produk di pasar. Sedikit saja perbedaan harga dengan merk lain, maka konsumen akan cepat beralih, ditambah lagi dengan adanya produk lain yang sejenis
64 dengan rasa dan mutu yang bersaing, kemungkinan menetapkan harga jual yang terjangkau masyarakat sangat penting dilakukan.
I. Penentuan Strategi Prioritas Untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif serta menentukan strategi prioritas dilakukan dengan menggunakan matriks QSP (Tabel 16). Alternatif strategi tersebut dihasilkan berdasarkan dari analisis lingkungan internal dan eksternal, serta hasil pencocokan dari analisis matriks IE dan SWOT. Alternatif-alternatif strategi dimaksud adalah sebagai berikut : 1) Mempertahankan dan meningkatkan mutu dalam rangka mempertahankan konsumen yang ada. 2) Meningkatkan produktivitas. 3) Memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran. 4) Meningkatkan kualitas SDM Pemasaran. 5) Menerapkan sistem akuntansi dalam keuangan perusahaan. 6) Meningkatkan variasi produk untuk meng-hadapi pendatang baru. 7) Meningkatkan citra produk dalam rangka menanamkan loyalitas konsumen. 8) Meningkatkan kegiatan promosi dengan tujuan menjaring konsumen potensial. 9) Menetapkan harga jual yang terjangkau masyarakat. Berdasarkan hasil perhitungan dalam matriks QSP (Lampiran 9), diperoleh strategi yang paling tepat untuk diimplementasikan adalah memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran dengan total nilai daya tarik tertinggi diantara alternatif strategi lainnya sebesar 4,612. Untuk lebih jelas tentang urutan prioritas strategi dari hasil matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 16 berikut.
65 Tabel 16. Urutan prioritas strategi dari matriks QSP pada PT. Inti Sari Rasa Alternatif strategi Memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran. Meningkatkan citra produk dalam rangka menanamkan loyalitas konsumen. Meningkatkan variasi produk untuk menghadapi pendatang baru. Meningkatkan produktivitas. Menetapkan harga jual yang terjangkau masyarakat Meningkatkan kegiatan promosi dengan tujuan menjaring konsumen potensial. Mempertahankan dan meningkatkan mutu dalam rangka mempertahankan konsumen yang ada. Meningkatkan kualitas SDM Pemasaran. Menerapkan sistem akuntansi dalam keuangan perusahaan.
Total nilai daya tarik * 4,612
Urutan prioritas 1
4,505
2
4,467
3
4,312 4,235
4 5
4,226
6
4,122
7
3,319 2,914
8 9
*) Nilai daya tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik Total nilai daya tarik : hasil perkalian antara nilai daya tarik dengan bobot (pada matriks IFE/EFE)
J. Implementasi Strategi Berdasarkan hasil analisis SWOT yang telah dilakukan, maka dapat ditetapkan beberapa alternatif strategi seperti yang terlihat dalam matriks SWOT. Dari beberapa alternatif strategi yang sudah diformulasikan, dengan matriks QSP didapatkan prioritas strategi yang dapat diterapkan sesuai posisi perusahaan. Strategi
tersebut
dapat
dicapai
dengan
cara
penetrasi
pasar,
pengembangan produk yang sudah ada (mengembangkan produk baru untuk pasar lama) dan perluasan pasar (menjual produk lama di pasar baru), dengan tetap mengandalkan kekuatan dan peluang yang ada, serta mengatasi semua kelemahan dan mengantisipasi adanya ancaman yang berasal dari lingkungan perusahaan, dengan perincian sebagai berikut : 1) Strategi Penetrasi Pasar Strategi ini mengarahkan sumber daya untuk mencapai pertumbuhan hanya pada satu produk dan di satu pasar, serta dengan satu teknologi
66 dominan. Tindakan-tindakan yang dapat dilakukan, antara lain menarik pelanggan dari pesaing, dengan cara menurunkan harga namun tetap menjaga mutu, serta meningkatkan promosi. 2) Pengembangan produk dan pasar Perlu dilakukan perubahan terhadap produk lama atau menciptakan produk baru. Strategi ini digunakan untuk memperpanjang daur hidup produk yang sudah ada. Strategi pengembangan produk didasarkan pada penetrasi
pasar lama
dengan
melakukan
modifikasi
produk
atau
mengembangkan produk baru yang kaitannya jelas dengan lini produk yang sudah ada. Dalam hal ini, mutu produk secara bertahap dapat ditingkatkan melalui proses penggunaan bahan baku, proses produksi, penggunaan peralatan yang bermutu tinggi dan pemakaian mutu tenaga kerja (SDM) yang lebih baik. Pengembangan pasar yang dimaksud adalah dengan penguasaaan pasar di pusat kota dan meningkatkan informasi pasar. Selain itu dapat dilakukan dengan memodifikasi produk di wilayah pasar dengan menambah saluran distribusi. Beberapa tindakan yang dapat dilakukan, antara lain : a. Membuka pasar pada daerah baru b. Memikat segmen pasar lain dengan mengembangkan versi produk untuk memikat segmen lain, dengan cara menggunakan saluran distribusi lain. c. Mengusahakan cara pemasaran alternatif untuk pengembangan pasar selain agen.
67 V. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI A. Kesimpulan 1. Hasil identifikasi dan evaluasi faktor lingkungan internal, PT. Inti Sari Rasa memiliki beberapa kekuatan, meliputi mutu produk, diversifikasi produk, pengalaman berusaha, kapasitas produksi cukup besar, loyalitas karyawan, serta kelemahan yaitu kurangnya promosi, pencatatan keuangan masih sederhana, tenaga pemasaran belum optimal, penetapan harga jual dan keterbatasan modal. 2. Hasil identifikasi faktor lingkungan eksternal meliputi sumber daya alam, sosial budaya dan
lingkungan, kemudahan proses produksi, kekuatan
tawar menawar dari konsumen, kekuatan tawar menawar dari pemasok, keberadaan perusahaan sejenis, perusahaan pendatang baru, keberadaan produk sejenis, kebijakan pemerintah dan kondisi ekonomi dan politik. 3. Berdasarkan hasil identifikasi dan evaluasi faktor strategi internal dan eksternal lingkungan yang dikuantifikasi dalam matriks IE, keberadaan PT. Inti Sari Rasa berada pada sel V, yaitu pertumbuhan dan stabilitas. Dari hasil analisis SWOT, didapatkan beberapa alternatif strategi. Dari beberapa
alternatif
strategi
yang
sudah
diformulasikan,
dengan
menggunakan matriks QSP dipilih prioritas strategi yang dapat diterapkan, yaitu memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran (4,612). Strategi tersebut dapat dicapai dengan cara penetrasi pasar, pengembangan produk yang sudah ada dan pengembangan pasar. B. Rekomendasi Dari hasil kajian yang telah dilakukan, dapat diberikan rekomendasi dalam rangka perbaikan, pengembangan dan peningkatan daya saing perusahaan, diantaranya : 1. Meningkatkan kapasitas produksi dalam rangka memenuhi pangsa pasar potensial yang masih terbuka, serta meningkatkan kinerja bagian pemasaran dengan membuka saluran distribusi ke berbagai pelosok daerah. 2. Melakukan peningkatan pengembangan SDM, dapat berupa kursus singkat dan pelatihan tentang penerapan sistem manajemen keuangan dan atau
68 pemasaran yang efektif, serta pemahaman terhadap teknik penanganan produk pangan yang baik. 3. Dilakukan promosi yang lebih intensif, baik melalui penyebaran pamflet, pemasangan brosur melalui media cetak maupun pemasangan iklan di media elektronik untuk meningkatkan penjualan dan menciptakan brand image masyarakat pada produk PT. Inti Sari Rasa.
69 DAFTAR PUSTAKA Astawan, M. dan M. Wahyuni A. 1991. Teknilogi Pengolahan Pangan Nabati Tepat Guna. Akademika Prassindo, Jakarta. Bloom, P.N dan L.N. Boone. 2006, Strategi Pemasaran Produk, 18 Langkah Membangun Jaring Pemasaran Produk yang kokoh, Penterjemah Ardi Gunawan, SS, Prestasi Pustaka Publisher, Jakarta. Boyd, H.W., O. C. Walker dan Jean-Claude Larréché. 2000. Manajemen Pemasaran : Suatu Pendekatan Strategis dengan Orientasi Global (Terjemahan). Penerbit Erlangga, Jakarta. David, F.R. 1999. Manajemen Strategis. Edisi Ketujuh. Terjemahan PT. Prehallindo, Jakarta. ___________. 2006. Manajemen Strategi. Salemba Empat, Jakarta. Deperindag. 2000. Laporan Tahunan. Departemen Perindustrian dan Perdagangan Jakarta. Evans, J., and B. Berman. 1995. Principle or Marketing. Prentice Hall, New Jersey. Herlina, L. 2008. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Apple Pie Group (Studi Kasus di Unit Usaha Pia Apple Pie, Bogor). Tugas Akhir pada Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana IPB, Bogor. Hubeis, M. 2004. Pengantar Industri Kecil Menengah. Modul pada Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana IPB. Jauch, L.R dan W.F. Glueck. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan (Terjemahan). Jakarta. Erlangga, 1999. Kartajaya, H. 2003. Marketing Plus 2000 Siasat Memenangkan Persaingan Global. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Kinnear, T.C. and J.R. Taylor. 1991. Marketing Research, an Applied Approach. Fourth Edition. Mc Graw Hill, New York. Kotler, P. 2000. Manajemen Pemasaran (Terjemahan). PT. Prenhallindo, Jakarta. _______. 1997. Marketing Management : Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice-Hall International, Inc., London. _______. dan A.B. Susanto. 1999. Manajemen Pemasaran di Indonesia : Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian. Salemba Empat, Jakarta. _______. dan G. Amstrong. 2001. Prinsip-Prinsip Pemasaran. Erlangga, Jakarta. Lovelock, C. 2002. Services Marketing and Management. Prentice Hall, New Jersey. Mursid, M. 2006. Manajemen Pemasaran. PT. Bumi Aksara Jakarta bekerjasama dengan Pusat Antar Universitas – Studi Ekonomi Universitas Indonesia.
70 Pearce, J.A. dan R.b. Robinson. 1997. Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi dan Pengendalian (Terjemahan Jilid I). Bina Rupa Aksara, Jakarta.
Purnomo, S.H. dan Zulkieflimansyah. 1999. Manajemen Strategi Sebuah Konsep Pengantar. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Rangkuti. F. 2006. Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Sulistiyowati, A. 1999. Membuat Keripik Buah Dan Sayur. Puspa Swara, Jakarta. Susilowati, G., M.H. Bintoro dan Fransiska R. Zakaria. 2006. Manajemen Mutu Usaha Kecil Menengah Agribisnis Jeruk Keprok Garut. Jurnal MPI Vol. 1 No. 1 Tahun 2006 [hal 29-37]. Swastha, B. dan I. Sukotjo, 1995. Pengantar Bisnis Modern. Penerbit Liberty, Yogyakarta. _________, Gito dan Indriyo, 1994. Yogyakarta
Manajemen Pemasaran.
Andy Offset,
Wargiono dan D.M. Barret. 1987. Budidaya Ubikayu. Yayasan Obor dan PT. Gramedia. Jakarta. Yusuf, Y., M. Hubeis dan H. Hardjomidjojo. 2006. Model Penyaluran Kredit pada Usaha Mikro dan Kecil Berdasarkan Karakter dan Kapasitas (Kasus Unit Kemitraan dan Bina Lingkungan PT. Sucofindo). Jurnal MPI Vol. 1 No. 2 Tahun 2006 [hal 1-12].
71
72
LAMPIRAN
72
Lampiran 1. Kuesioner kajian untuk penilaian bobot dan rating faktor strategi internal dan eksternal Perusahaan Inti Sari Rasa
KUESIONER : BAGI MANAJEMEN PERUSAHAAN KAJIAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA INDUSTRI KRIPIK SINGKONG PERUSAHAAN INTI SARI RASA DI BEKASI Tujuan : Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor strategi internal dan eksternal perusahaan dengan pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategik tersebut untuk mempengaruhi atau menentukan keberhasilan analisa perumusan strategi pemasaran Petunjuk umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung dan tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam mengisi kuesioner, responden diharapkan melakukannya secara sekaligus (tidak menunda/sebagian) untuk menghindari inkonsistensi jawaban Petunjuk khusus : 1. Pembobotan dengan metode Paired comparison yaitu penilaian bobot (weight) dengan membandingkan setiap faktor strategi internal dan eksternal organisasi, dimana setiap bobot peubah digunakan skala 1, 2 dan 3, dengan keterangan berikut : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal 2. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap setiap faktor strategi internal dan eksternal perusahaan.
Lanjutan Lampiran 1. I. Pertanyaan untuk Mendapatkan Bobot Faktor Strategi Internal
A. B. C. D. E. F. G. H. I. J.
Faktor Internal Mutu Produk Variasi produk Pengalaman berusaha Kapasitas produksi cukup besar Loyalitas karyawan Kurangnya Promosi Pencatatan keuangan masih sederhana Tenaga pemasaran belum optimal Penetapan harga jual Keterbatasan modal
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total
Bobot
Contoh Pengisian : -
“Mutu produk” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “Variasi produk” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 3 “Mutu produk” (A) pada baris/horizontal sama penting dengan “Variasi produk” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 2 “Mutu produk” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “Variasi produk” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 1
72
74
Lanjutan Lampiran 1. II. Pertanyaan untuk Mendapatkan Bobot Faktor Strategi Eksternal
A. B. C. D. E. F. G. H. I. J.
Faktor Eksternal Sumber daya alam Sosial budaya dan lingkungan Kemudahan proses produksi Kekuatan tawar menawar dari konsumen Kekuatan tawar menawar dari pemasok Keberadaan perusahaan sejenis Perusahaan pendatang baru Keberadaan produk sejenis Kebijakan Pemerintah Kondisi ekonomi dan politik
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total
Bobot
Contoh Pengisian : -
“Sumber daya alam” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “Sosial budaya dan lingkungan” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 3 “Sumber daya alam” (A) pada baris/horizontal sama penting dengan “Sosial budaya dan lingkungan” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 2 “ Sumber daya alam” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “Sosial budaya dan lingkungan” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 1
73
75
Lanjutan Lampiran 1. III. Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor-faktor strategi internal Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating menunjukkan tingkat faktor strategi sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan utama Nilai 3, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan kecil Nilai 2, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan kecil Nilai 1, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan utama 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda silang (X) Faktor Internal Kekuatan •
Mutu Produk
•
Variasi produk
•
Pengalaman berusaha
•
Kapasitas produksi cukup besar
•
Loyalitas karyawan
Kelemahan •
Kurangnya Promosi
•
Pencatatan keuangan masih sederhana
•
Tenaga pemasaran belum optimal
•
Penetapan harga jual
•
Keterbatasan modal
4
3
2
1
76
Lanjutan Lampiran 1. IV. Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor-faktor strategi eksternal A. Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 3, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 2, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 1, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam meraih peluang tersebut 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list (√) Faktor Eksternal Peluang •
Sumber daya alam
•
Sosial budaya dan lingkungan
•
Kemudahan proses produksi
•
Kekuatan tawar menawar dari konsumen
•
Kekuatan tawar menawar dari pemasok
4
3
2
1
77
Lanjutan Lampiran 1. B. Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 1, jika faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap perusahaan Nilai 2, jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan Nilai 3, jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan Nilai 4, jika faktor ancaman memberikan tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list (√) Faktor Eksternal Ancaman •
Keberadaan perusahaan sejenis
•
Perusahaan pendatang baru
•
Keberadaan produk sejenis
•
Kebijakan Pemerintah
•
Kondisi ekonomi dan politik
•
Keberadaan perusahaan sejenis
4
3
2
1
78 Lampiran 2. Kuesioner penelitian untuk penilaian daya tarik strategi dengan matriks QSP untuk manajemen perusahaan KUESIONER : BAGI MANAJEMEN PERUSAHAAN KAJIAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA INDUSTRI KRIPIK SINGKONG PERUSAHAAN INTI SARI RASA DI BEKASI TUJUAN : Menentukan daya tarik relatif dari alternatif strategi yang dihasilkan matriks SWOT, untuk menerapkan strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan oleh PT. Inti Sari Rasa PETUNJUK PENGISIAN : Tentukan attractive score (AS) atau daya tarik dari faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) untuk setiap alternatif strategi. 1. Bila faktor yang disorot mempengaruhi alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan, maka diberikan nilai daya tarik (AS) dengan kisaran : 1 = faktor tersebut tidak mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih 2 = faktor tersebut agak mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih 3 = faktor tersebut cukup mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih 4 = faktor tersebut sangat mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih 2. Bila faktor yang bersangkutan sangat tidak berpengaruh/berkaitan dengan alternatif strategi yang dipertimbangkan, maka tidak diberikan nilai AS (-).
Alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT : 1) Mempertahankan dan meningkatkan mutu dalam rangka mem-pertahankan konsumen yang ada (strategi S-O). 2) Meningkatkan produktivitas (strategi S-O). 3) Memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran (strategi W-O). 4) Meningkatkan kualitas SDM Pemasaran (strategi W-O). 5) Menerapkan sistem akuntansi dalam keuangan perusahaan (strategi W-O). 6) Meningkatkan variasi produk untuk menghadapi pendatang baru (strategi S-T). 7) Meningkatkan citra produk dalam rangka menanamkan loyalitas konsumen (strategi S-T). 8) Meningkatkan kegiatan promosi dengan tujuan menjaring konsumen potensial (strategi W-T). 9) Menetapkan harga jual yang terjangkau masyarakat (strategi W-T).
79 Lanjutan Lampiran 2. Pertanyaan penilaian daya tarik strategi untuk menentukan prioritas alternatif strategi
Faktor kunci a. Kekuatan Mutu Produk Variasi produk Pengalaman berusaha Kapasitas produksi cukup besar Loyalitas karyawan b. Kelemahan Kurangnya Promosi Pencatatan keuangan masih sederhana Tenaga pemasaran belum optimal Penetapan harga jual Keterbatasan modal c. Peluang Sumber daya alam Sosial budaya dan lingkungan Kemudahan proses produksi Kekuatan tawar menawar dari konsumen Kekuatan tawar menawar dari pemasok d. Ancaman Keberadaan perusahaan sejenis Perusahaan pendatang baru Keberadaan produk sejenis Kebijakan Pemerintah Kondisi ekonomi dan politik
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Strategi 2 AS TAS
Strategi 3 AS TAS
Alternatif strategi Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 AS TAS AS TAS AS TAS
Strategi 7 AS TAS
Strategi 8 AS TAS
Strategi 9 AS TAS
0,120 0,113 0,084 0,110 0,077 0,110 0,087 0,128 0,070 0,101 0,093 0,081 0,121 0,084 0,102 0,106 0,117 0,099 0,096 0,102
Total Nilai Daya Tarik Urutan Prioritas Strategi
79
80
Lampiran 3. Kuesioner kajian untuk konsumen KUESIONER KAJIAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA INDUSTRI KRIPIK SINGKONG ”PERUSAHAAN INTI SARI RASA” DI BEKASI
Tempat Penelitian
: Bekasi
Berkenaan dengan rencana penelitian yang akan saya laksanakan dengan tentang “Kripik Singkong” maka saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk menjawab pertanyaan berikut secara lengkap dan sebenar-benarnya. Atas kerjasama Bapak/Ibu/Saudara, saya mengucapkan terima kasih.
I.
DATA STUDI KASUS
II
Nama
: PERUSAHAAN INTI SARI RASA
Alamat
: BEKASI
DATA KONSUMEN
:
NAMA
:
LOKASI
:
JENIS KELAMIN
:
USIA
:
PENDIDIKAN TERAKHIR :
Pertanyaan
Jawaban
Apakah Sdr.
(a)
Ya, Jika jawaban Ya maka diteruskan ke pertanyaan berikut.
menyukai kripik
(b)
Tidak, Jika Tidak maka pertanyaan berhenti sampai disini.
singkong
(c) Alasan :
Aroma yang
(a)
Rasa Singkong asli
disukai
(b)
Berbumbu
(c)
Alasan :
81
Rasa yang disukai
(a)
Asin
(b)
Manis
(c)
Pedas
(d)
Jawaban Lainnya
(e)
Alasan :
Kerenyahan kripik
(a)
Kriuk
singkong yang
(b)
Keras
disukai
(c)
Alasan :
Penampakan
(a)
Irisan tipis bergelombang/halus
kripik singkong
(b)
Irisan tebal
(c)
Alasan :
Warna kripik
(a)
Putih
singkong
(b)
Coklat
(c)
Alasan :
Kemasan yang
(a)
> 500 Gr
disukai
(b)
250 Gr s/d 500 Gr
(c)
< 250 Gr
(d)
Jawaban lainnya
(e)
Alasan :
Wadah kripik
(a)
Plastik
singkong yang
(b)
Karton
disukai
(c)
Alumunium Foil
(d)
Jawaban lainnya
(e)
Alasan :
Komposisi
(a)
Menarik
kemasan yang
(b)
Biasa saja
disukai
(c)
Alasan :
Harga kripik
(a)
< Rp.5.000,-
singkong yang
(b)
> Rp.5.000,-
menjadi pilihan
(c)
Jawaban lainnya
(d)
Alasan :
Pertimbangan Sdr.
(a)
Rasa
dalam membeli
(b)
Kemasan
82
kripik singkong.
(c)
Harga
(d)
Jawaban lainnya
(e)
Alasan :
Jika terdapat
(a)
Kusuka
beberapa pilihan
(b)
Qtela
Merk, maka Merk
(c)
Inti Sari Rasa
mana yang akan
(d)
Merk Lainnya
dipilih.
(e)
Alasan :
Dalam 1 bulan
(a)
< 5 bungkus
rata-rata membeli
(b)
Antara 5 bungkus s/d 10 bungkus
berapa banyak.
(c)
Lainnya
Lampiran 5. Perhitungan bobot faktor strategi eksternal Perusahaan Inti Sari Rasa Pakar 1 : Pemilik FAKTOR EKSTERNAL A. Sumber daya alam B. Sosial budaya dan lingkungan C. Kemudahan proses produksi D. Kekuatan tawar menawar dari konsumen E. Kekuatan tawar menawar dari pemasok F. Keberadaan perusahaan sejenis G. Perusahaan pendatang baru H. Keberadaan produk sejenis I. Kebijakan Pemerintah J. Kondisi ekonomi dan politik TOTAL
A 0 2 2 1 2 1 3 3 2 2 18
B 2 0 1 2 2 3 3 2 3 2 20
C 2 3 0 2 2 3 1 1 2 1 17
D 3 2 2 0 2 3 3 2 3 2 22
E 2 2 2 2 0 1 3 2 1 3 18
F 3 1 1 1 3 0 2 2 1 1 15
G 1 1 3 1 1 2 0 1 2 1 13
H 1 2 3 2 2 2 3 0 2 2 19
I 2 1 2 1 3 3 2 2 0 2 18
J 2 2 3 2 1 3 3 2 2 0 20
Total 18 16 19 14 18 21 23 17 18 16 180
Bobot 0,100 0,089 0,106 0,078 0,100 0,117 0,128 0,094 0,100 0,089 1,000
FAKTOR EKSTERNAL
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
A. Sumber daya alam B. Sosial budaya dan lingkungan C. Kemudahan proses produksi D. Kekuatan tawar menawar dari konsumen E. Kekuatan tawar menawar dari pemasok F. Keberadaan perusahaan sejenis G. Perusahaan pendatang baru H. Keberadaan produk sejenis I. Kebijakan Pemerintah J. Kondisi ekonomi dan politik
0 1 3 2 2 3 2 2 2 3
3 0 3 2 2 2 3 2 3 2
1 1 0 2 2 2 1 1 2 1
2 2 2 0 2 3 3 2 3 2
2 2 2 2 0 1 2 3 1 3
1 1 2 1 3 0 2 2 1 2
2 1 3 1 2 2 0 1 2 1
2 2 3 2 1 2 3 0 1 2
2 1 2 1 3 3 2 3 0 3
1 2 3 2 1 2 3 2 1 0
20
22
13
21
18
15
15
18
20
17
Total 16 13 23 15 18 20 21 18 16 19 179
Bobot 0,089 0,073 0,128 0,084 0,101 0,112 0,117 0,101 0,089 0,106 1,000
Pakar 2 : Manajer Produksi
TOTAL
Lanjutan Lampiran 5. Pakar 3 : Manajer Keuangan FAKTOR EKSTERNAL
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
A. Sumber daya alam B. Sosial budaya dan lingkungan C. Kemudahan proses produksi D. Kekuatan tawar menawar dari konsumen E. Kekuatan tawar menawar dari pemasok F. Keberadaan perusahaan sejenis G. Perusahaan pendatang baru H. Keberadaan produk sejenis I. Kebijakan Pemerintah J. Kondisi ekonomi dan politik
0 2 2 3 2 3 2 3 2 2
2 0 3 2 2 2 3 2 3 2
2 1 0 2 2 1 2 1 2 1
1 2 2 0 2 3 3 2 3 2
2 2 2 2 0 1 2 3 2 3
1 1 3 1 3 0 3 2 1 2
2 1 2 1 2 1 0 1 2 1
1 2 3 2 1 2 3 0 1 3
2 1 2 1 2 3 2 3 0 2
2 2 3 2 1 2 3 1 2 0
21
21
14
20
19
17
13
18
18
18
FAKTOR EKSTERNAL
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
A. Sumber daya alam B. Sosial budaya dan lingkungan C. Kemudahan proses produksi D. Kekuatan tawar menawar dari konsumen E. Kekuatan tawar menawar dari pemasok F. Keberadaan perusahaan sejenis G. Perusahaan pendatang baru H. Keberadaan produk sejenis I. Kebijakan Pemerintah J. Kondisi ekonomi dan politik
0 1 2 1 3 3 2 1 2 3
3 0 3 2 2 2 1 2 3 2
2 1 0 2 3 1 2 1 2 1
3 2 2 0 2 3 2 3 3 2
1 2 1 2 0 1 2 3 2 3
1 1 3 1 3 0 3 2 2 2
2 3 2 2 2 1 0 1 2 1
3 2 3 1 1 2 3 0 1 3
2 1 2 1 2 2 2 3 0 3
1 2 3 2 1 2 3 1 1 0
18
20
15
22
17
18
16
19
18
16
TOTAL
Total 15 14 22 16 17 18 23 18 18 18 179
Bobot 0,084 0,078 0,123 0,089 0,095 0,101 0,128 0,101 0,101 0,101 1,000
Total 18 15 21 14 19 17 20 17 18 20 179
Bobot 0,101 0,084 0,117 0,078 0,106 0,095 0,112 0,095 0,101 0,112 1,000
Pakar 4 : Manajer Pemasaran
TOTAL
Pakar 5 : Penyedia Bahan baku FAKTOR EKSTERNAL
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
A. Sumber daya alam B. Sosial budaya dan lingkungan C. Kemudahan proses produksi D. Kekuatan tawar menawar dari konsumen E. Kekuatan tawar menawar dari pemasok F. Keberadaan perusahaan sejenis G. Perusahaan pendatang baru H. Keberadaan produk sejenis I. Kebijakan Pemerintah J. Kondisi ekonomi dan politik
0 2 3 2 3 2 2 3 2 1
2 0 3 2 2 2 3 2 2 2
1 1 0 2 2 2 1 1 2 1
2 2 2 0 2 3 2 2 3 2
1 2 2 2 0 1 2 3 2 2
2 1 2 1 3 0 2 2 1 2
2 1 3 2 2 2 0 1 2 3
1 2 3 2 1 2 3 0 1 2
2 2 2 1 2 3 2 3 0 3
3 2 3 2 2 2 1 2 1 0
20
20
13
20
17
16
18
17
20
18
TOTAL
Total 16 15 23 16 19 19 18 19 16 18 179
Bobot 0,089 0,084 0,128 0,089 0,106 0,106 0,101 0,106 0,089 0,101 1,000
