juni 2008 jaargang 1 Arthur Roumimper manager IS Manpower Expert Luftman over alignment Scorecarding bij Achmea Alignment

juni 2008 | jaargang 1

Arthur Roumimper manager IS Manpower Expert Luftman over alignment Scorecarding bij Achmea

Alignment

2

De röntgenfoto voor de nodige transparantie.

Kunt u met vertrouwen openheid van zaken geven?

En dit zowel aan in- als externe belanghebbenden? Zult u daarbij niets over het hoofd zien?

Met Cognos ontgaat u niets. Dit verzekeren wij u. Cognos biedt u namelijk transparantie in de resultaten van uw organisatie. Organisatiebreed, op detailniveau en in de juiste context. U beschikt altijd en overal over 100 procent betrouwbare informatie, die u de nodige transparantie biedt om de meest kansrijke beslissingen te nemen. En zo uw prestaties op veel verschillende terreinen te verbeteren. Onze 23.000 klanten wereldwijd zijn daar de getuigen van. Dus om alle lagen van uw organisatie te doorzien, en zo uw performance te verbeteren, kunt u zich geen betere röntgenfoto wensen dan de oplossingen van Cognos. Vertrouw op Cognos. Ga naar www.cognos.nl of bel voor meer informatie of een afspraak 030-602 88 00.

Copyright © 2007 Cognos Incorporated. All rights reserved.



J U N I

2 0 0 8 3

Thema: Alignment “IT en de business, in sommige organisaties lijken het wel twee verschillende hersenhelften”, sprak ex-CIo Tom Trainer laatst op het Jaarcongres IT Transformation. Tijd om hier verandering in te brengen. In dit tweede nummer van TITM volop aanknopingspunten om serieus werk te maken van alignment.

10 Verandering als enige stabiele factor Veranderingen in organisaties volgen elkaar snel op. Met al die veranderingen is het een kunst om IT hierbij optimaal in te zetten ter ondersteuning, of zelfs ter realisatie van de bedrijfsvoering. In dit artikel worden handvatten gegeven om business-IT-alignment te realiseren, vooral in relatie tot veranderingen in organisaties.

Verbouwen terwijl het bedrijf doordraait Achmea heeft in de zomer van 2006 een grote reorganisatie doorgemaakt en realiseerde een nieuwe en transparante scheiding tussen business demand en IT-supply. Informatiemanager Peter Ververs en consultant Rudolf Liefers beschrijven het project ‘Implementatie performancemanagement’ op het raakvlak van demand en supply.

4 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

14 32

‘Geen silver bullet voor alignment’ Voor IT-managers zijn de wensen en behoeftes van de meer commerciële afdelingen van een organisatie vaak vaag en ondoorgrondelijk. Het lijkt de klassieke strijd tussen beta’s en alfa’s wel die slecht met elkaar kunnen communiceren. Volgens ex-IBM-CIO en wetenschapper Jerry Luftman moeten beide kampen in beweging komen, maar is er geen eenvoudig recept voor alignment.

18

1e editie Jaarcongres IT Transformation Impressie van een nieuwkomer op de congresmarkt, die meteen al zo’n 250 bezoekers trok. Tijdschrift IT Management, CIO Magazine en ICT Media tekenden voor de organisatie. Saillant detail: de officiële lancering van dit tijdschrift...…

24

ER kan er maar een de slimste zijn Een slimme organisatie is niet langer louter een kwestie van een verzameling briljante geesten. Intelligente technologie is voor bedrijven onontbeerlijk om in de top te kunnen meedraaien. Bij Albert Heijn beseft men dat al sinds 1999. In dat jaar maakte men een begin met de brede inzet van business intelligence (BI). Een interview met BI-verantwoordelijke Egbert Dijkstra.

44

Cover Arthur Roumimper Arthur Roumimper is manager Information Services bij uitzendorganisatie Manpower. In zijn rijkgeschakeerde carrière heeft hij een voorkeur ontwikkeld voor het coachen van professionals die hij graag enthousiasmeert. Minder enthousiast is hij over de toenemende complexiteit van IT en over businessmanagers die zich niet in IT willen verdiepen.

52

inhoud Thema: Alignment Interview Luftman  10 Alignment en verandering 14 Performancemanagement bij Achmea 32 Columns Spanjers  Te gast: Arjen Droog 

13 51

interviews Business intelligence bij Ahold  CEO van MySQL 

24 48

Nieuws Kort nieuws  Jaarcongres IT Transformation 

8 18

Opinie ITIL schiet doel voorbij 

47

Redactioneel Van TITM 

7

Rondetafel Competitive advantage 

52

Rubrieken Gadgets  Ik en mijn klant  Research  De mens achter de IT-manager  Reality check 

29 38 41 44 61

Servicepagina Agenda, abonneeservice en publiceren 62 Vak Unified Communications IDC over pervasive BI 

42 56

Rondetafel Competitive advantage Het uitlijnen van IT en business blijft een belangrijk thema voor het IT-management. Hoe beter de alignment, hoe groter het potentiële competitieve voordeel. We bespraken dit onderwerp met een bont gezelschap van IT-verantwoordelijken, business executives en een enkele CFO. 

J U N I

2 0 0 8 5

* World Wildlife Fund **European Telecommunications Network Operators’ Association - Photo : Getty Images.

attending international meetings from your office is good for the planet Green by nature, our communications solutions represent a powerful weapon in the fight against climate change. Services such as audio and videoconferencing, remote file sharing and unified messaging enable you to avoid unnecessary journeys – and make a valuable contribution to protecting the planet. In fact, a recent study carried out by WWF* and ETNO** found that if 20% of business trips were replaced by videoconferences, carbon dioxide emissions could be cut by 22 million tons a year. Together let’s build a greener world.

www.orange-business.com/greener Best Global Operator 6 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

van TITM Hoofdpijndossier Het is een probleem waar veel IT-managers mee worstelen: hoe krijg ik IT tussen de oren van mijn directie, manager of CFO? Business-IT-alignment is een mooie zaak, maar vraagt ook enige beweging van businesszijde. In ons allereerste nummer, dat vorige maand verscheen, verhaalde informatiemanager Wim Blankenstijn (Corio) over een CFO van het type ‘als mijn pc het maar doet’. In dit nummer vertelt manager Information Services Arthur Roumimper (Manpower) over de moeite die hij heeft met businessmanagers die IT niet begrijpen. Het bekende Amerikaanse magazine InformationWeek verricht een jaarlijkse onderzoek onder CIO’s, IT executives en businessmanagers, waarin telkens de multiplechoicevraag voorkomt: “Wat zijn de grootste obstakels voor het functioneren van IT-managers?” In 2007 vinkte 34 procent van de ondervraagde IT-managers deze optie aan: “Het topmanagement ontbeert een visie op technologie.” En dit jaar? Toch wel iets beter mogen we hopen? Nee: 41 procent... Een van de reacties op dit bericht was schrijnend: “IT wordt behandeld als een tool, zoiets als een copier, in plaats van als een partner die de organisatie vooruit kan helpen.” Alignment is blijkbaar iets waar hard aan getrokken moet worden. In dit tweede nummer van TITM bieden we een helpende hand door middel van een interview met professor Jerry Luftman, geestelijk vader van belangrijk gedachtegoed op dit terrein. Expert Louis van Hemmen legt vervolgens uit hoe dit gedachtegoed in elkaar steekt en wat je ermee kunt. Aanbevolen leesvoer, want met veel praktische tips! Ook zien we hoe Achmea performancemanagement op het raakvlak van demand en supply heeft vormgegeven. Vanuit allerlei organisaties – Ahold, Manpower, Cordaan, Achmea, Compuware, ITSMF – delen managers in dit nummer hun visie en ervaring met hun collega’s, de lezers van TITM. Ook een ervaring of mening die je aan andere IT-managers kwijt wilt? We zien je reactie graag tegemoet! Arnoud van Gemeren ([email protected]) hoofdredacteur



J U N I

2 0 0 8 7

kort

nieuws

it

Alignment netelige kwestie

>>>De internationale governanceorganisatie ISACA organiseerde in april een audit- en securitycongres in Las Vegas en nam de gelegenheid te baat de bezoekers per e-mail te enquêteren over de oorzaken van het mislukken van IT-projecten. 386 bezoekers reageerden, van wie 43,3 procent aangaf dat in de eigen organisatie onlangs een IT-project de nek was omgedraaid. Als belangrijkste redenen voor het beëindigen van projecten werden genoemd dat de businessbehoeften waren veranderd (29,9 procent) en dat het project niet aan de verwachtingen voldeed (23,4 procent ). Andere redenen: het project had geen prioriteit meer (14,4 procent), het project overschreed budget (13,2 procent), het project ondersteunde de bedrijfsstrategie niet (6,6 procent). www.isaca.org  

Het kost wat, maar…

&

>>>IT-managers zijn over het algemeen tevreden over hun internetbeveiliging. ‘Het kost wat, maar dan heb je ook wat’, lijkt hier het credo. Twee derde (67 procent) van de ICT-managers heeft de laatste twee jaar de beveiligingskosten zien verdubbelen. Vier van de tien managers (39 procent) verwachten dat hun bedrijf in de toekomst

TITM’S TATM’S 8 t ij d s c h r i f t

i t

vaker aangevallen wordt. Opvallend is echter dat 70 procent van de ICT-managers zegt zich ‘niet vaak’ tot ‘nooit’ druk te maken over de beveiliging. Dit blijkt uit onderzoek van TNS NIPO Technology in opdracht van Tele2 Zakelijk en Juniper Networks. www.onlinesecuritycheck.nl 

Vanco overgenomen

>>>Reliance Globalcom, een dochteronderneming van de Indiase telecomprovider Reliance Communications, heeft de Vanco Group overgenomen. Reliance Globalcom voegt daarmee 185 miljoen pond toe aan zijn jaaromzet, dankzij langlopende contracten met grootzakelijke klanten. Met de overname voegt Reliance Globalcom enkele grote klanten van Vanco toe aan zijn klantenbestand, waaronder Avis Europe, British Airways, Siemens en Zavvi. Vanco heeft managed network services geïntroduceerd op meer dan 40.000 locaties in 163 landen en beschikt over negen Network Management Centers. Reliance profiteert vooral van de relaties die Vanco heeft met circa 700 wereldwijde, regionale en lokale carriers. www.vanco.com  

Swets moderniseert >>>Het Nederlandse bedrijf Swets, actief in abonnementadministratie van publicaties (zie ook het vorige nummer van TITM), gaat in zee met Anubex, gespecialiseerd in geautomatiseerde migratieoplossingen. Daarbij zal Anubex de cross-platformmigratie van de IT- bedrijfstoepassingen van Swets uitvoeren. Dit project omvat

Onderzoek Unisys: Nederlanders hebben weinig vertrouwen in mobiele transacties /// Hartpatiënten Maastricht krijgen nooddossier op USB-stick mee (‘cardio-

m a n a g e m e n t

Personeel via Web 2.0

>>>Onder het motto `Win je toekomst’ wil het Bossche ICT bedrijf LearningGuide Solutions BV met een ludieke actie en wedstrijd haar vacatures voor accountmanagers opvullen. Het Bossche bedrijf gaat aan studenten tweeduizend oranje win-je-toekomstrugzakken uitdelen met de oproep bij het bedrijf te solliciteren en deel te nemen aan een filmwedstrijd waarin de oranje rugzak de hoofdrol moet spelen. Het is de bedoeling dat de filmpjes, gemaakt met mobiele telefoon of videocamera, op YouTube worden gezet. De maker van het meest bekeken filmpje wint een reis naar Australië. www.winjetoekomst.nl   de conversie, migratie en modernisering van de backend- en op IDMS-technologie gebaseerde applicaties. Anubex werkt samen met het IT-team van Swets om de migratie te voltooien, en zal ook het testen en het ‘live gaan’ van de applicaties begeleiden. Het project zal tegen de zomer van 2009 afgerond zijn. www.swets.nl, www.anubex.com 

Open-sourcecommunicatie voor MKB

>>>Alcatel-Lucent introduceert haar Office Communication Solutions 2008-productlijn voor het mkb. Dit nieuwe portfolio voorziet mkb-ondernemingen van een IP-infrastructuur, communicatiemogelijkheden, push-applicaties voor mobiel werken, samenwerking en kennisdeling. Office Communication

Solutions 2008-portfolio is open source, waardoor er volgens de leverancier geen hoge licentiekosten zijn en bedrijfstoepassingen gemakkelijker geïntegreerd kunnen worden. www.alcatel-lucent.com/smb 

BPM is nog lastig

>>>Onderzoek gesponsord door Software AG onder bijna driehonderd executives zou aantonen dat er een groeiende interesse bestaat in business-processmanagement (BPM), maar dat we met deze tak van sport nog een lange weg te gaan hebben. De meeste organisaties die deelnamen aan het onderzoek bevinden zich op niveau twee van het Capability Maturity Model Integration (CMMI). Deze organisaties zijn al gestart met het formeel documenteren van hun processen. Zij zijn echter nog niet begonnen met het implementeren van een architectuur voor bedrijfsprocessen (niveau drie), het systematisch meten van de prestaties (niveau vier) en het continu verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van de processen op bedrijfsniveau (niveau vijf). Het onderzoek ‘De status van Business Process Management 2008’ is opgezet, uitgevoerd en geanalyseerd door BPTrends, een bron op het gebied van business intelligence en business-processmanagement. BPTrends heeft naar eigen zeggen wereldwijd 20.000 leden. http://www.bptrends.com/surveys_landing.cfm 

Digitaal factureren met XBRL

>>>Register.nl biedt digitaal factureren in de nieuwe standaard XBRL. Veel financiële software is hiervoor al geschikt. Bedrijven kunnen op www.register.nl online digitale facturen maken en verzenden. Deze site biedt ook de mogelijkheid te berekenen wat de voordelen zijn van digitaal facturen ontvangen en/of verzenden. Digitale facturen via Register. nl voldoen aan de eisen van de Belastingdienst, aldus de leverancier. www.register.nl 

stick’) /// Onderzoek TÜV: optische opslag verbruikt minstens 80 procent minder energie dan RAID-systeem /// Uitgeverij Van Haren brengt kaartspel over worst practices in IT uit (vanharen.net) /// Crypsys Data Security komt met software tegen kinderpornografie op bedrijfs-pc’s



J U N I

2 0 0 8 9

thema

align

ment

>>>Quickscan • • • •

Cultuur Belangen Volwassenheid Assessment

10

t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

“Geen silver bullet voor alignment” Voor IT-managers zijn de wensen en behoeftes van de meer commerciële afdelingen van een organisatie vaak vaag en ondoorgrondelijk. Het lijkt de klassieke strijd tussen beta’s en alfa’s die slecht met elkaar kunnen communiceren. Volgens ex-IBM-CIO en wetenschapper Jerry Luftman moeten beide kampen in beweging komen, maar is er geen eenvoudig recept voor alignment. tekst Mark Nieuwenhuizen foto’s bITa Center

H

et is een veelgemaakte gedachtefout”, verzucht professor dr. Jerry Luftman van het Stevens Institute of Technology. Luftman is naar Nederland gekomen om een aantal IT-managers toe te spreken op een door het bITa Center georganiseerd seminar over business-IT-alignment. “Het gaat er helemaal niet om IT op de business af te stemmen, maar met elkaar samen tot een afstemming te komen. Dat is geen semantisch grapje maar juist een heel fundamenteel verschil. In veel organisaties wordt ervan uitgegaan dat een van de partijen zich moet gaan conformeren aan de ander. Als dat perspectief wordt gehanteerd, is de oplossing vaak ver te zoeken en wordt het vooral een strijd.”

Harmonieus

Met zijn 22 jaar ervaring als CIO bij IBM weet Luftman waar hij het over heeft. Samen met Raymond Papp en Tom Brier werkt hij al sinds 1999 aan het Business IT Alignment Maturity Model. Luftman: “Het moet op een harmonieuze manier gebeuren, want



uiteindelijk streven beide culturen binnen een organisatie toch hetzelfde doel na. Daarbij moet de eerste stap dan ook altijd uit respect voor elkaar bestaan. We ontkomen er niet aan dat het twee vaak werkelijk verschillende typen mensen zijn in het desbetreffende deel van de organisatie. De opleidingen zijn daar helaas debet aan. Universiteiten en hogescholen richten zich vooral op het eigen vakgebied en niet, of in ieder geval onvoldoende, op de beroepsgroepen

topniveau hebben wat eenvoudiger is om voor alignment te zorgen. “CIO’s hebben steeds vaker niet alleen een technische achtergrond maar ook een bedrijfskundige opleiding genoten. Op dat niveau zijn de gesprekken vaak ook wat abstracter, wat het afstemmen gemakkelijker maakt. Bij organisaties waar er nog een echte technische ICT-afdeling is met een IT-manager die bijvoorbeeld aan de CFO rapporteert, ligt dat wat gecompliceerder. Daar vinden we vaak toch wat

Jerry Luftman: “In veel gevallen blijkt de problematiek anders te liggen dan men denkt, én ook nog eens op verschillende vlakken.”

“Een technische IT-afdeling die aan een CFO rapporteert – dat maakt alignment lastiger” waar ze later mee moeten samenwerken. Het zou goed zijn als men al in een vroeg stadium zou onderkennen dat in een volwassen organisatie IT en business op één lijn moeten zitten.”

Cultuurverschil

Luftman meent dat het bij organisaties die een CIO op

meer cultuurverschil tussen de technische en de businessmensen dat overbrugd moet worden. Maar ook daar lukt het uiteindelijk prima om de neuzen dezelfde kant op te krijgen en op een volwassen manier met elkaar om te gaan en zo efficiënt mogelijk samen te werken. Er is tenslotte maar één doel.” >> J U N I

2 0 0 8 11

COMMUNICATIONS • Understanding of Business by IT • Understanding of IT by Business • Inter / Intra-organizational learning • Protocol Rigidity • Knowledge sharing

COMPETENCY / VALUE MEASUREMENT • IT Metrics • Business Metrics • Balanced Metrics • Service Level Agreements • Benchmarking • Formal Assessments’ Reviews

GOVERNANCE • Business Strategic Planning • IT Strategic Planning • Reporting / Organization Structure • Budgetary Control • IT Investment Management • Steering Committee(s) • Prioritization Process

SIX DIMENSIONS IN BUSINESS IT ALIGNMENT MATURITY

PARTNERSHIP • Business Perception of IT value • Role of IT in Strategic Business Planning • Shared Goals, Risks, Rewards / Penalties • IT Program Management • Relationship / Trust Style • Business Sponsor / Champion

Assessment

Volwassenheid. Daar draait het volgens Luftman allemaal om. In zijn visie is een organisatie pas volwassen wanneer de diverse groepen niet meer tegenover elkaar staan maar samen op weg gaan naar hetzelfde doel. “Daarbij moet goed gekeken worden waar de problemen nu eigenlijk liggen. Spreken de verschillende afdelingen wel dezelfde taal? Is het puur een cultuurprobleem of spelen er andere zaken? Het is belangrijk om dat boven water te krijgen in een assessment en niet gelijk af te gaan op waar men denkt dat het probleem zit. Zo had ik vroeger altijd een redelijk goedkoop horloge en kwam altijd net te laat op mijn afspraken. Op een gegeven ogenblik besloot mijn vrouw mij een duur horloge cadeau te doen waarvan ze zeker wist dat dit altijd exact de juiste tijd aan zou geven. Al snel bleek dat het probleem van het te laat arriveren niet aan het horloge lag maar dat het heel 12 t ij d s c h r i f t

SCOPE & ARCHITECTURE • Traditional, Enabler / Driver, External • Standards Articulation • Architectural Integration (Functional Organization / Enterprise / Inter-enterprise) • Architectural Transparency

andere oorzaken had. Zo is het binnen een organisatie ook. Er kunnen misschien wel voor de hand liggende ideeën zijn waarom IT en business niet op dezelfde lijn liggen, maar alleen onderzoek kan het ook daadwerkelijk aantonen. In veel gevallen blijkt de problematiek echt ergens anders én op verschillende vlakken te liggen. Wanneer je dat weet, kan je het probleem aan gaan pakken.”

Componenten

Volgens Luftman is er daarom ook geen eenduidige oplossing voorhanden. “Het probleem is vaak dat men naar de zogenaamde Silver Bullet op zoek gaat. Men hoopt dat er één oorzaak is die op één manier kan worden opgelost. Dat zou de problematiek van alignment wel heel simpel maken – maar helaas is deze zilveren kogel een fabeltje. Er moet onderzoek worden gedaan naar wat de verschillende motivaties zijn van zowel de business als IT, i t

m a n a g e m e n t

SKILLS • Innovation, Entreprenneurship • Locus of Power • Management Style • Charge Readiness • Career crossover • Education, Cross training • Social, Political Trusting Environment

en die moeten in overeenstemming worden gebracht. Ons model, dat uit zes componenten bestaat, kan een belangrijke bijdrage leveren aan het ont-

soms leidt it, soms is het de business

dekken waar de problematiek ligt.” Het assessmentmodel dat Luftman gebruikt (zie figuur 1) vindt zijn oorsprong in het bekende Capability Maturity Model (CMM) dat is ontwikkeld door Carnegie Mellon’s Software Engineering Institute. “We hebben in dit model zes dimensies vastgesteld”, legt Luftman uit. Van elk van deze dimensies wordt een maturitylevel vastgesteld en zo kan met een doorlooptijd van zo’n negentig dagen bepaald

Figuur 1 Het model voor assessment van volwassenheid.

worden op welke dimensie er nog aan de volwassenheid gesleuteld moet worden.” De methode die het bITa Center en dr. Luftman gebruiken, heeft een stevige wetenschappelijke onderbouwing en is gebaseerd op data van zo’n 250 organisaties. Dat geeft het model niet alleen een redelijke betrouwbaarheid maar ook de kans om de eigen organisatie voor dit gebied eens tegen de meetlat te houden. Is het volwassen stadium eenmaal bereikt, dan wordt deze ook behouden. Luftman: “Als de twee goed op elkaar zijn afgestemd, ziet iedereen dat het dagelijks leven soepeler verloopt. Soms leidt IT, soms is het de business die bepaalt wat er gaat gebeuren. In een volwassen relatie met elkaar is dat helemaal geen probleem.” 

Mark Nieuwenhuizen is freelancejournalist NB. Op pagina 14 leest u meer over het model van Luftman, red.

column

door Ronald Spanjers

Uit voorzorg een landing  Ronald Spanjers was financieel en IT-manager bij het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven, maar is wetenschappelijk onderzoeker bij de Universiteit van Tilburg.

Je kent ze wel: de IT-frontofficemedewerkers. Ondernemingen brengen een scheiding aan tussen de IT-back- en frontoffice. De redenen daarvoor: ‘Voorkomen dat hun schaarse en kostbare techneuten op een inefficiënte manier rechtstreeks met de klant communiceren.’ Ik sprak een medewerker van de IT-frontoffice en probeerde erachter te komen hoe zij de communicatietaak namens de techneuten vorm geeft. Op de vraag ‘wat doe je voor werk?’ kreeg ik als antwoord: “Ik doe een intake waarin ik met de klant het probleem in kaart breng, dat we soms al pratend oplossen.” Gevolgd door: “Gebruikers veroorzaken zelf namelijk het grootste deel van hun problemen. Ze geven dan vaak het product de schuld. Ze zeggen dan: “Dat heb ik niet gedaan en dat was al zo.”” In een enkel onbeheerst moment rond 17:54 uur kan de ITfrontofficemedewerker zich dan laten verleiden tot het plaagzetje: “Ik kan een RMA voor u maken; heeft u de factuur, het bestel-, type- en serienummer, en creditcard bij de hand? Buiten de garantie en SLA brengen we kosten in rekening.” Wanneer we weten dat gebruikers een groot deel van hun problemen zelf veroorzaken door chronische ondereducatie in combinatie met digitale overmoed, zou hetzelfde dan ook gelden voor de IT-frontofficemedewerker? Wat mij opvalt, is dat zij door de wijze waarop zij hun communicatie onder druk vormgeven, het probleem kunnen verergeren. Ze maken bij een storing nauwelijks onderscheid tussen interne communicatie en communicatie met de klant. Het bericht van een IT-frontofficemedewerker aan alle gebruikers – ‘De FS 1 ligt plat door een uitgefikte controller van het SAN. Sorry, we proberen het zo snel mogelijk te herstellen.’ – is helaas geen verzinsel. Ik mocht een dagje mee achter in de KLM McDonald Douglas MD 11-simulator. Tijdens een M-1/M-2-training (het verlies van één en twee van de drie motoren) werd de simulator stilgezet. Schuin hangend nam de instructeur met de captain en zijn co de gewenste communicatie met de passagiers door. Niet: ‘De motor staat in brand, we maken zo snel mogelijk een noodlanding.’ Maar: ‘Hier spreekt de gezagvoerder. We maken over een kwartier uit voorzorg een landing op de dichtstbijzijnde luchthaven omdat we een verhoogde temperatuur meten in onze linker motor. De rechter motor en staartmotor werken probleemloos en zijn voldoende om een normale landing te maken. Excuses voor het oponthoud, het cabinepersoneel bereidt u voor op de landing.’



IT-front-deskmedewerkers volgen dagenlang dure ITILmodules. Weinigen van die medewerkers hebben een dagdeel end-user communication gevolgd, en volgens mij levert juist dat meer rendement op. Of het bij uw medewerkers nodig is, weet u snel genoeg. Lees het meest recente bericht aan klanten over een storing (bij gebrek aan: anderen willen graag uw baan!) of vraag de IT-front-deskmedewerker er een voor u te maken voor een denkbeeldige storing. Wie gaat het bericht aan wie sturen, en in welke prioriteit? Kan het bericht de geadresseerde bereiken gegeven de storing? Is bellen niet beter? Dan het bericht zelf; wat is er aan de hand? Wat gaan we eraan doen? Wanneer gaan we dat doen? Welke gevolgen heeft dit voor de klant? Wanneer krijgt de klant een volgend bericht van ons? Wanneer is naar verwachting het probleem opgelost? Met wie kan de klant contact opnemen bij vragen? Staat het er allemaal in? Laat me de uitkomst weten! Net na het typen van deze column kreeg ik de volgende melding: “Microsoft Office Word has encountered a problem and cannot exit. We are sorry for the inconvenience.”  

J U N I

2 0 0 8 13

thema thema

align

ment

>>>Quickscan • • • •

Alignment Luftman Criteria Praktijktips

Verandering als enige stabiele factor Veranderingen in organisaties volgen elkaar snel op. Met al die veranderingen is het een kunst om IT hierbij optimaal in te zetten ter ondersteuning, of zelfs ter realisatie van de bedrijfsvoering. In dit artikel worden handvatten gegeven om business-IT-alignment te realiseren, vooral in relatie tot veranderingen in organisaties. tekst Louis van Hemmen

14

t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

U

itgangspunt voor dit artikel zijn de onderzoeken die professor Jerry Luftman heeft uitgevoerd naar de volwassenheid van business-IT-alignment. Hierbij onderscheidt hij zes criteria om business-IT-alignment op een hoger niveau te krijgen. Deze zes criteria zijn:

Communicatie: de effectiviteit van het uitwisselen van ideeën, kennis en informatie tussen business en IT. Deze communicatie is essentieel om ervoor te zorgen dat zowel business als IT op de hoogte zijn van elkaars strategieën, plannen, risico’s en prioriteiten. Waarde (value): de contributie van IT en de IT-organisatie aan de business op dusdanige wijze dat de business en IT deze begrijpen en accepteren. Besturing (governance): de bepaling wie IT-beslissingen mag nemen en welke processen IT- en businessmanagers gebruiken om de IT-prioriteiten te bepalen en daarmee het resourcegebruik van IT en de IT-organisatie te reguleren. Partnership: de relatie tussen business en IT, inclusief de rol van IT in de definiëring van de bedrijfsstrategie; het niveau van vertrouwen tussen de twee organisaties en hoe ze elkaars bijdragen zien. Scope en architectuur: de definiëring van kaders om standaardisatie na te streven en de business te linken aan de benodigde IT. Hiermee wordt een stuk flexibiliteit gecreëerd en complexiteit ingedamd. Vaardigheden (skills): meten van de inzet van human resources zoals inhuur, training, performance, feedback, bevorderen van innovatie,



carrièremogelijkheden en het ontwikkelen van vaardigheden van individuele medewekers. Tevens het meten van de veranderbaarheid van de organisaties, waarbij het leren en nieuwe ideeën genereren een maatstaf is. In bovengenoemde criteria wordt de factor verandering reeds genoemd. Een verandering kan inhouden dat de volwassenheid positief of negatief wordt beïnvloed. Zo kan bij een overname/fusie van bedrijven het niveau van volwassenheid op het gebied van business-IT-alignment dramatisch zakken, aangezien de twee bedrijven de bedrijfsprocessen geheel anders met IT ondersteunen. In de financiële wereld is het bijvoorbeeld vereist om binnen een halfjaar een geconsolideerde financiële rapportage op te leveren. Het gaat veelal gepaard met kunst en vliegwerk om dit te bewerkstelligen.

Pragmatische tips per criterium

Bij elk van bovengenoemde criteria wordt een aantal pragmatische handvatten geformuleerd om beter met veranderingen in een organi-satie te kunnen omgaan. Communicatie De communicatie tussen de business en IT dient te worden gestructureerd. Veranderingen kunnen daardoor comfortabeler door de organisatie worden geloodst. Het probleem is vaak dat veranderingen in projectvorm worden geïmplementeerd en dat medewerkers verandering niet zien zitten (onzekerheid). Dit leidt tot weerstanden, overschrijding van het budget en van de doorlooptijd van projecten. Het hanteren van gedegen

communicatie draagt bij aan een oplossing. Het resultaat hiervan is dat veranderingen voldoen aan de gestelde verwachtingen, dat veranderingen worden gedragen door de organisatie, en dat de doorlooptijden significant worden teruggebracht.

een euro in technologie kan vele euro’s in de business opleveren

Pragmatische tips: • Laat de business en IT samen het bedrijfsbeleid en het migratiepad bepalen om van de huidige naar de gewenste informatievoorziening te komen (informatieplan en ITbeleidsplan). • Beleg periodiek overleg tussen business en IT op diverse niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) om de veranderingen te bespreken. • Huisvest business en IT dicht bij elkaar waardoor het makkelijker wordt om bij elkaar binnen te stappen en zodoende beter te kunnen inspelen op veranderingen die zich voordoen. • Projecten moeten een multidisciplinaire samenstelling hebben waarin businessmedewerkers intensief samenwerken met IT-medewerkers. Waarde (value) Beslissingen over IT moeten, net als alle businessbeslissingen, worden gemaakt op basis van hun toegevoegde waarde. In dit licht vereist een businesscase voor IT-investe-

ringen, een volwassen IT en business om deze waarde in te schatten. Succesvolle ITbusinessalignment betekent ontwikkelen en onderhouden van een symbiose van IT en business – een samenwerking die ten goede komt aan beide partijen, dus waarde toevoegt. Dit vereist dat IT-managers als essentieel worden gezien voor het ontwikkelen en uitvoeren van businessplannen, en dat niet-IT-managers worden gezien als net zo essentieel voor het ontwikkelen en uitvoeren van IT-plannen. Wanneer we IT en business niet op één lijn brengen, zijn de kosten erg hoog: verkeerde investeringen, verkeerde prioriteiten, en uiteindelijk zullen de gewenste resultaten (de baten als zijnde de waarde voor de business) niet worden bereikt. Pragmatische tips: • Voer IT-investeringsprocedures in waardoor kritisch bekeken wordt wat een verandering inhoudt en wat deze bijdraagt aan de businessstrategie. Een doordachte besteding van een euro in technologie kan vele euro’s creëren in de business. • Stel een businesscase verplicht voor projecten waarbij niet alleen na afronding van het project de businesscase geëvalueerd dient te worden, maar ook een jaar na afronding van het project. Dit om de veranderingen qua waardecreatie te evalueren. • Link IT-projecten aan de businessstrategie om hun meerwaarde inzichtelijk te maken. • Bepaal de beheerkosten van een IT-oplossing in een zo vroeg mogelijk stadium, want de beheerkosten zijn vaak vier tot acht keer zo hoog als de ontwikkelkosten. • Breng transparantie aan >> J U N I

2 0 0 8 15

in IT-kosten om inzicht te verschaffen in waar nu daadwerkelijk de kosten gemaakt worden en hoe deze te beïnvloeden zijn. In de praktijk blijken organisaties die flink in IT investeren vaak niet eens te weten wat ze hebben, laat staan dat ze weten wat ze er allemaal mee kunnen. Besturing (governance) De combinatie van complexiteit en onzekerheid blijft de groei van de business hinderen. Daarom moet elke onderneming zijn middelen optimaal inzetten. Hierop dient sturing plaats te vinden. Deze sturing vergt het nodige van de onderneming om op basis van herkenbare meetbare prestatie-indicatoren sturing te kunnen uitoefenen.  Deze sturing dient niet alleen intern plaats te vinden om bijvoorbeeld alle interne processen te beheersen, maar ook de interactie met de omgeving is van belang om te onderkennen. De CIO (chief information officer) of IT-manager is veelal verantwoordelijk voor een adequate IT-besturing. Professor Maes onderkent een zestal rollen voor de CIO (zie kader op deze pagina). Deze zijn grosso modo ook van toepassing op IT-managers, hoofden IT, etc. Pragmatische tips: • De IT-manager of CIO moet de rollen van de IT-leidinggevende (zie kader) evenwichtig invullen om in een dynamische omgeving business-ITalignment te bereiken. • Richt IT-portfoliomanagement in om inzicht en daarmee grip te verkrijgen op de complexiteit van het IT-portfolio. Standaardisatie is hierin belangrijk om na te streven. • Neem IT expliciet op in het strategieproces van de business om zodoende een een-op-eenrelatie in te richten 16 t ij d s c h r i f t

tussen business en IT. • Definieer meetbare prestatieindicatoren waarop gestuurd kan worden als zich veranderingen voordoen. Deze prestatie-indicatoren dienen dusdanig verwoord te worden dat de bijdrage aan de businessstrategie evident wordt voor alle medewerkers. Besturing (governance) is bedoeld als middel om beter risico’s in te schatten en te kunnen beslissen, niet als afvinkoefening om je in te dekken. Partnership Een partnership is een samenwerkingsvorm tussen twee of meer partijen, gericht op het bereiken van gezamenlijke doelen waarbij informatie over risico’s, kosten en opbrengsten worden gedeeld. Een partnership vereist veel vertrouwen in elkaar, waar bedrijfsgerichte en zelfs vertrouwelijke informatie met elkaar gedeeld wordt. Hiertoe dienen de processen, de organisatie, en de werkwijze afgestemd te zijn op de wederzijdse afhankelijkheden tussen business en IT. Pragmatische tips: • Win elkaars vertrouwen (business en IT) door intensieve samenwerking en adequate communicatie (zie kader op p. 17). Alleen dan kan er een partnership ontstaan waar één plus één drie is en een maximale synergie gehaald wordt uit de samenwerking tussen business en IT. • Versterk de macht aan de vraagkant. Uit het verleden is de aanbodkant vrij dominant aanwezig, mede door de professionaliseringsslagen die hebben plaatsgevonden door invoering van methodieken als ITIL, ASL en BiSL. De methodiek BiSL geeft handvatten voor de vraagkant om beter te kunnen samenwerken met de aanbodkant.

i t

m a n a g e m e n t

Rollen van de IT-leidinggevende [Maes] 1. Informatiestrateeg Het directe verantwoordelijkheidsgebied van de CIO c.q. de IT-manager. Centraal hierin is het opstellen en bewaken van een informatiestrategie, rekening houdend met bedrijfsbehoeften en IT-kansen. Deze strategie richt zich op informatie als business resource. Ook de grondlijnen van het inrichten van de informatiehuishouding komen hierin tot uiting. 2. Bedrijfsstrategieadviseur In een informatie-intensieve organisatie behoort de CIO tot de leiding. Hij co-definieert en co-structureert de businessstrategie, waarbij hij specifiek oog heeft voor het strategisch benutten van de informatievoorziening in ruime zin en voor de bedrijfskansen en -risico’s die gepaard gaan met IT. In organisaties met minder informatieafhankelijkheid zal de CIO als adviseur optreden en rapporteren aan de leiding. 3. IT-portfoliomanager De CIO dan wel IT-manager is verantwoordelijk voor de relatie met de (externe of interne) IT-aanbieder(s). Hiertoe stippelt hij een lange-termijnbeleid voor het IT-aanbod uit en houdt hij toezicht op de performance en de kosten van de bestaande leveranciers. Hij volgt bovendien de ontwikkelingen op de IT-aanbodmarkt. 4. Organisatiearchitect Het IT-managementteam ontwerpt de overall, geïntegreerde ondernemingsarchitectuur. Vooral de informatiearchitectuur, een blauwdruk voor het informerende en communicerende vermogen van de organisatie, vraagt hierbij speciale aandacht. Het team staat garant voor een flexibele en schaalbare infrastructuur en stuurt de migratieplanning aan. 5. Businessadviseur Deze rol wordt vaak vergeten of veronachtzaamd. Het succes van de IT-manager is echter in hoge mate afhankelijk van zijn ‘peer’ relatie met de businessunitmanagers en zijn inspirerend en coördinerend vermogen ten opzichte van de eventuele BU-informatiemanagers. Samen adviseren ze bij procesherinrichting, businesscaseontwerp, roll-out, training etc. De CIO en de informatiemanagers moeten als ‘van ons’ beschouwd worden. 6. Trendwatcher Last but not least heeft de CIO/IT-manager oog voor de buitenwereld: hij volgt maatschappelijke en organisatorische veranderingen met betrekking tot informatiegebruik op de voet, weet IT-trends op hun waarde voor de organisatie te taxeren etc. 

• Hanteer een groeimodel van partnership: evolutie van incidentele leverancier naar ketenpartner. Naarmate het partnership stijgt, neemt de noodzaak tot afstemming van elkaars ontwikkelrichting toe. Scope en architectuur Bedrijven moeten snel kunnen schakelen op veranderingen in hun omgeving. Die veranderingen gaan snel en zijn veelvuldig. De architectuur van de informatievoorziening moet daarom dusdanig flexibel zijn dat deze snel en adequaat aangepast kan worden aan veranderingen in de business. Andersom kan ook IT zelf veranderingen in de bedrijfsvoering teweeg brengen. Het stelt bedrijven in staat om andere dingen te doen dan voorheen. Daarmee levert IT een substantiële bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen. Daarnaast is het beheersen van de complexiteit een belangrijk aandachtspunt. Een van de belangrijkste oorzaken van de complexiteit is dat knelpunten projectmatig worden opgelost, waardoor een lappendeken ontstaat en er steeds nieuwe knelpunten worden gecreëerd. Architectuurkaders dienen dit te ondervangen. Pragmatische tips: • Stel een flexibele informatiearchitectuur op die gerelateerd is aan de bedrijfsprocesarchitectuur en de applicatie-/infrastructurele architectuur. Veelal bepaalt het topmanagement (op advies van het ITmanagement) hoe de infrastructuur eruit ziet en hoeveel die mag kosten. Dat betekent dat geen gebruik wordt gemaakt van de kennis van de applicatiemanagers (die afhankelijk zijn van de technische infrastructuur), en van de businessmanagers (die afhankelijk zijn van de applicaties).



• Hanteer de doorvertaling van bedrijfsproces­architectuur naar informatie­(voorzienings)­ architectuur naar applicatie­architectuur naar infrastructuur­architectuur (Tapscott). Vaardigheden (skills) De aanwezige kennis en vaardigheden en het noodzakelijke gedrag waarover medewerkers dienen te beschikken speelt een belangrijke rol bij business-IT-alignment. Gewenst gedrag dient gestimuleerd te worden. Pragmatische tips: • Beloon multidisciplinaire teamprestaties, om als business en IT samen een resultaat neer te zetten om trots op te zijn. • Beoordeel en beloon IT-mana-gement en -medewerkers hetzelfde als niet-IT-management en -medewerkers op basis van hun bijdrage aan dezelfde doelstellingen. • Stel IT-awards in om innovatieve inzet van IT in de business te promoten. • Stimuleer en initieer experimenten om de business sneller, soepeler, efficiënter en effectiever te laten verlopen.

suggesties naar aanleiding van een conceptversie van dit artikel.

Geraadpleegde literatuur Louis van Hemmen, et all, Bedrijfsvoering en ICT op 1 lijn, 2002. Henderson en Venkatraman, Strategic Alignment: A model for organizational transformation through information technology, 1992. Rik Maes, Informatiemanagement in kaart gebracht, juni 2003. Rob Poels, Beïnvloeden en meten van business IT alignment, 2006. Craig Symons, IT and Business Alignment: Are we there yet?, 2005. D. Tapscot, A. Caston, Paradigm shift, The New Promise of Information Technology, McGraw-Hill, Inc.,1993, ISBN 0-07-062857-2.

Tot slot

Business-IT-alignment blijft een complex fenomeen waarvoor geen standaardoplossing voorhanden is. Het vergt veelal maatwerk om hieraan invulling te geven. De in dit artikel genoemde pragmatische tips kunnen verder helpen om beter in te spelen op veranderingen in relatie tot businessIT-alignment.  Hierbij dank ik de reviewers Bart de Best en Said El Aoufi voor hun kritische blik en tips bij de totstandkoming van dit artikel. Tevens dank aan Jan Gastkemper (ING OPS&IT Banking) en Gerard van Hal (Corus Information Services) voor hun opbouwende

Dr. Louis van Hemmen ([email protected]) is oprichter en eigenaar van BitAll b.v.

Hoe win je vertrouwen? In een werksituatie waarin veel moet gebeuren en tegelijkertijd de betreffende medewerkers zelf ook een verandering door moeten maken, is vertrouwen erg belangrijk. Veelal is dat vertrouwen niet automatisch wederzijds. Enkele praktische tips voor het winnen van vertrouwen: Beperk het aantal verrassingen (ook de leuke) tot een minimum. Als er verrassingen aankomen, bereid mensen daar dan op voor. • Wees consciëntieus bij kwesties met een ethische component. Vraag om advies, wees zeer behoedzaam. • Beheers je humeur. Onverklaarbare opgetogenheid kan mensen net zo ongerust maken als ingehouden agitatie. • Wees open: communiceer het helder als je een belofte zult nakomen maar ook als je denkt dat je iemand moet gaan teleurstellen. • Geef je redenen. Als mensen weten hoe je denkt, zullen ze eerder op je vertrouwen. • Luister naar kritiek. Je hoeft niet alles te accepteren, maar wel zo veel dat blijkt dat je openstaat voor verandering. • Bedank mensen, laat ze merken dat ze worden gewaardeerd. • Toon belangstelling en luister echt naar mensen. Vat samen wat ze hebben gezegd (zodat ze merken dat je echt luistert). • Als je ergens geen antwoord op of oplossing voor hebt, geef dat dan gewoon toe. Niemand weet alles. Laat je niet betrappen op bluffen. • Wees geduldig en consistent:; het kost tijd om het vertrouwen van mensen te winnen. 

J U N I

2 0 0 8 17

trans formatie

>>>Quickscan • • • • •

1e editie congres 250 bezoekers Rondetafels Expertsessies Lancering TITM

Innovatie-evangeliste Anna Kirah

18 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Jaarcongres IT Transformation 2008 Transformatie. Dat was het thema van het Jaarcongres IT Transformation dat onlangs werd georganiseerd door ICT Media, waarbij ook het nieuwe blad Tijdschrift voor IT-Management werd gepresenteerd. Transformatie van de ICT, van de organisatie, van de cultuur en de manier van werken als gevolg van ICT... TITM doet verslag. tekst Henny van der Pluijm / redactie TITM fotografie Eric Fecken, Roelof Pot

V

oor het thema transformatie was gekozen na een enquête onder de deelnemers aan de jaarlijkse CIO-dag die in het najaar plaatsvindt. Daaruit bleek dat het overgrote deel van de respondenten transformatie als meest bepalend ziet voor de dagelijkse werkzaamheden. Transformatie, het gevolg van snelle veranderingen in de buitenwereld, is geen nieuw thema maar sluit naadloos aan bij de situatie waarin de ICT-bedrijfstak zich als geheel bevindt. Over de hele linie gaat het vrij goed met de sector, waardoor de noodzaak tot kostenbesparingen bij de klant niet allesoverheersend is en geïnvesteerd kan worden in ambitieuze nieuwe toepassingen die op die veranderingen een antwoord moeten bieden. IT-managers proberen hun budgetten in te zetten om in te spelen op de steeds snellere dynamiek in de wereld, met als dominante drijvers



globalisering, virtualisering en transparantie. Deze trends vinden binnen de sector hun uitweg in thema’s als outsourcing, Software as a Service, virtuele machines en key performance indicators. Financiële motieven spelen uiteindelijk ook hier een belangrijke rol.

werkt moest worden en veel gecommuniceerd. Knelpunt bij dit project was volgens de ITmanager dat hij niet altijd even serieus genomen werd door de bestuursleden, behalve op het gebied van security. Desondanks waren ook hier transformatie en verandering leidend voor de organisatie en lag de IT-afdeling in de loopgraven.

Transformatiethema’s

Een voorbeeld van een typisch transformatiethema is de relatief nieuwe techniek van virtualisatie die vooral door grote Amerikaanse IT-bedrijven krachtig in de markt wordt

gezet. Organisaties worden flexibeler wanneer ze niet langer nieuwe machines hoeven aan te schaffen als ze een nieuwe werkplek willen optuigen. Een extra virtuele machine creëren binnen de bestaande ICT-infrastructuur is genoeg. Was in de jaren negentig het begrip totale eigendomskosten nog van toepassing op machines, nu moet het worden toegepast op virtuele machines, zo stelde een vertegenwoordiger van VMWare. Zoals met alle baanbrekende technologieën moet virtualisatie echter nog ingepast worden binnen de bestaande werkwijzen. Zo kennen de meeste licentiemodellen >>

Praktijk van een deelnemer

Hoe werkt transformatie door op de dagelijkse praktijk van de IT-manager? Een IT-manager van een Nederlandse investeringsmaatschappij in vastgoed stelde bijvoorbeeld vast dat hij als hoogste prioriteit het tot een goed einde brengen van de gevolgen van een fusie met een Frans collega-bedrijf had. Daarbij zou de nieuwe vastgoedreus vestigingen in twaalf landen krijgen, die via ICT onderling met elkaar verbonden zouden worden. Een uitdagende opdracht waarbij ook systemen van verschillende leveranciers aan elkaar geknoopt moesten worden, internationaal ge-

Keynote Tom Trainer, ex-PepsiCo, -Citibank, -Reebok

J U N I

2 0 0 8 19

van applicaties nog geen ondersteuning voor virtualisatie. Desondanks grijpt virtualisatie om zich heen, vooral in grote organisaties waar schaaleffecten een rol spelen. Een andere transformerende technologie is het werken met key performance indicators (KPI’s). KPI’s geven de mogelijkheid op hoofdzaken te sturen en managers en afdelingen op het behalen van stuurwaarden af te rekenen. Op die manier kunnen organisaties sneller inspelen op veranderingen in de omgeving.

Rol IT-manager

Diverse deelnemers aan het congres concludeerden dat de

rol van de IT-manager verandert door de druk op organisaties om zich steeds sneller aan te passen. Idealiter neemt hij zelf het initiatief en wordt hij de aanjager van veranderingen. Een kanttekening die werd gemaakt is dat maar weinig IT-managers daarvoor voldoende invloed hebben. Ja, het ‘hoofd IT’ wordt door de directie serieuzer genomen dan voorheen, maar bij de meeste directiebeslissingen heeft hij geen zware stem in het kapittel. Daarbij komt dat veranderingen en innovaties altijd een ondergeschoven kindje zijn bij het toekennen van budgetten. Vooral harde afspraken over het budget zijn

JITT 2008 Highlights • Keynotespreekster Anna Kirah opende de dag met een betoog over haar ervaringen met innovatie, alhoewel zijzelf vindt dat deze term zo vaak misbruikt wordt dat hij niets meer betekent. Dicht op de huid van de doelgroep zitten, dat is voor Anna wel de essentie van geslaagd innoveren en transformeren. • Maarten Buikhuisen, regional IT director bij Heineken, ging in op de internationale stroomlijning van ICT bij Heineken, onder de naam ‘IT sans frontières’. Hij gaf enkele nuttige tips over IT-transformatie, waaronder: de centrale IT moet de leiding hebben, maar accepteer tot op zekere hoogte lokale verschillen en ga flexibel met veranderingen om. Andere presentaties kwamen van Stork, Philips en Office Depot.

20 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

‘killing’. Het optimaliseren van processen is daarnaast onderhevig aan verschillende afwegingen en de ene IT-manager is de andere niet. Zijn rol in een holding is bijvoorbeeld een heel andere dan in een werkmaatschappij. Wat altijd werkt, is het doen van voorstellen, initiëren, faciliteren en experimenteren. Creativiteit en leiderschap zijn daarbij onontbeerlijk als grondhouding.

Innovatief vermogen Een van de keynote speakers stelde wel vraagtekens bij het innovatieve vermogen van de gemiddelde IT-manager. De Deense ‘innovatie-evangelist’ Anna Kirah merkte op dat het

gehalte grijze en blauwe pakken op de bijeenkomst toch wel hoog was en oordeelde dat deze traditionele zakenkledij een soort conservatisme bij zakelijke beslissingen verraadde. Om wilde, nieuwe ideeën uit te voeren, zullen op zijn minst de stropdassen af moeten. Andere aanwezigen wezen op de risicomijdende houding van de Nederlandse cultuur, waarbij consensusvorming belemmerend is voor innovatie, en met klokkenluiders door de meeste organisaties, overheid of bedrijfsleven meedogenloos wordt afgerekend.  Meer informatie: www.it-transformation.nl

more Highlights • Tijdens een besloten rondetafelsessie, georganiseerd door Cognos, bogen CIO’s zich over de vraag of met investeringen in BI meer concurrentievoordeel te behalen is dan met investeringen in transactiesystemen. Er ontspon zich een boeiend gesprek over het behalen van concurrentievoordeel met IT, de rol van de CIO hierin en factoren als het bedrijfsmodel, cultuur en leiderschap. Andere sessies voor genodigden werden gehost door IBM, Verizon Business en IPSoft. • Expertsessies waren voor alle bezoekers toegankelijk en boden informatie over onderwerpen als BI-transformatie, Green IT en de ROI van virtualisatie. • Tom Trainer, adviseur en gewezen CIO van enkele bekende multinationals, ging in op de traditionele tegenstelling tussen business en IT. “Ze gedragen zich als afzonderlijke hersenhelften”, aldus Trainer. In de best functionerende organisaties zijn deze beide spelers volledig geïntegreerd en functioneert het management van beide kampen als een eenheid. Na de paneldiscussie met enkele hoofdrolspelers van de dag, was het tijd voor de borrel waarbij het eerste nummer van dit blad feestelijk werd gepresenteerd.



J U N I

2 0 0 8 21

ad vertentie

22 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Highlight presentatie titm • Tijdens een feestelijke borrel - inclusief exotische danseressen en warmbloedige muziek - ontving Edwin Erckens, IT-manager Heineken Nederland afgebeeld op de allereerste cover van TITM - nummer 1 uit handen van ICT Mediauitgever Rob Beijleveld. Hoofdredacteur Arnoud van Gemeren mocht het tweede nummer in ontvangst nemen. • Tijdens het diner gaven sprekers Henk Spaan en marketinggoeroe René Boender hun visie op transformatie. Spaan toonde zich wars van veranderen op basis van intuïtie. Boender hield een bevlogen pleidooi voor contact met de doelgroep en de ontwikkelingen in de markt, onder het motto ‘No contact, no contract’. Hij putte rijkelijk uit het arsenaal van YouTube en kreeg daarmee de handen regelmatig op elkaar. 



J U N I

2 0 0 8 23

case ahold

>>>Quickscan • • • •

Ahold BI retail concureren

24 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Er kan er maar één de slimste zijn

Een slimme organisatie is niet langer louter een kwestie van een verzameling briljante geesten. Intelligente technologie is voor bedrijven onontbeerlijk om in de top te kunnen meedraaien. Bij Albert Heijn beseft men dat al sinds 1999. In dat jaar maakte men een begin met de brede inzet van business intelligence (BI). Een interview met BI-verantwoordelijke Egbert Dijkstra. Tekst Hotze Zijlstra Foto’s Roelof Pot

E

gbert Dijkstra is bepaald geen groentje aan het BI- en retailfront. Hij deed allereerst de nodige ervaring op bij V&D. Binnen Ahold is de huidige director BI bovendien vanaf het prille begin verantwoordelijk geweest voor de BIontwikkelingen. “Eind jaren negentig hebben we vanuit Albert Heijn voor het eerst ons licht opgestoken in de Verenigde Staten, waar ze toen nog spraken van ‘datawarehousing’. Later zijn we heel bewust de term business intelligence gaan gebruiken. Maar de naam die je eraan geeft, is uiteindelijk niet zo belangrijk. Het gaat vooral om het besef dat informatie waarde heeft. En hoe je deze toepast in de totale bedrijfsvoering.”

Hoger plan

Vorig jaar is de waarde van bedrijfsdata binnen het retailconcern op een hoger plan terechtgekomen. Dijkstra, en zijn BI-afdeling van 45 mensen, werken niet meer alleen voor de van oorsprong Zaanse kruidenier, maar voor het gehele wereldwijde Ahold-concern.



Dat geeft niet alleen aan dat informatie hier bloedserieus wordt genomen, maar ook dat Nederland bij de retailonderneming de bron van kennis op BI-gebied is geworden. Dijkstra: “Waar we vroeger meer achter Amerika aan liepen, wordt de VS nu vanuit hier ondersteund. Dat is toch tamelijk uniek.” Dat informatie waarde kan toevoegen is één, je ermee onderscheiden van de concurrentie is de volgende stap. Volgens

in de retail kun je je alleen met bi nog onderscheiden

Dijkstra zijn er binnen de retail nauwelijks andere mogelijkheden om dit te kunnen bewerkstelligen: “Alle organisaties werken meer en meer met dezelfde type ERP-systemen en dezelfde grote sourcingspartners. Daarmee onderscheid je je dus niet langer.

Dat kan wel door slim gebruik te maken van de kennis die je hebt van bijvoorbeeld de individuele klant en diens koopgedrag.” In combinatie met kennis over het weer, de locatie, de verkoophistorie en bijvoorbeeld de dag in de week kun je bijna realtime op filiaal- en zelfs op schapniveau het optimale assortiment bepalen. “Het verleden gebruiken om de toekomst te voorspellen en op basis daarvan de activiteiten van vandaag te optimaliseren dus. We doen dit al op zekere schaal en werken momenteel hard aan de verdere vervolmaking van het systeem.”

Business

De aandacht voor BI is binnen Albert Heijn aangewakkerd op het moment dat vanuit de business de differentiatiestrategie werd ingezet. Deze strategie vertaalt zich in verschillende proposities naar de klant: verschillende kanalen, maar ook een aangepast assortiment op filiaalniveau. Dijkstra: “Deze differentiatie wilden we wel graag doorvoeren tegen gelijkblijvende operationele kosten. Dus onder andere de replenishment, de herbevoorrading van

de winkels, moest centraal worden aangestuurd. Maar de operatie is vervolgens wel weer lokaal. Voorheen vergde dat veel handmatige acties. Maar het kan ook geautomatiseerd, mits je beschikt over actuele, gedetailleerde en kwalitatief goede gegevens. Een winkel in een studentenstad als Groningen vraagt namelijk om een heel ander assortiment dan een filiaal in Amsterdam Buitenveldert. Een centrale BI-aanpak maakt een dergelijke differentiatie mogelijk.” Door middel van een regelmatige snapshot wil men als het ware de complete operatie vastleggen in de nieuwe informatieomgeving. Een belangrijk deel van de waarde zit nu in het feit dat je gegevens makkelijk en dus snel aan elkaar kunt relateren. Neem het begrip voorraadstand; die ligt voor een deel bij het distributiecentrum en voor een deel in de winkels. Op beide plaatsen wordt deze op een andere manier vastgelegd. Toch komt er een moment dat je wilt weten wat je voorraad is, dus moet je dit gaan samenvoegen. Als je een systeem moet bouwen dat dat alleen voor dit probleem doet, dan ben je een paar >> J U N I

2 0 0 8 25

Zijn uw ambities groter dan uw IT infrastructuur? Misschien moet u ook op IT gebied groter denken. De zaken minder zwartwit zien. Uw IT-infrastructuur in één systeem integreren. Zodat leveranciers, partners en collega’s beter samenwerken. Medewerkers op elke locatie productief zijn. En beslissingen sneller en beter tot stand komen. BT helpt u hierbij, met toonaangevende IT-diensten die uw bedrijf in staat stellen te groeien. Uw doelen te realiseren. En directe, naadloze verbindingen te leggen tussen uw mensen én uw applicaties. Zodat u zorgeloos kunt uitbreiden, internationaal of lokaal. Als IT-dienstverlener, heeft BT inmiddels een leidende positie in het Gartner Magic Quadrant voor networked IT Services. Zo biedt BT vele bedrijven over de hele wereld een ruim scala aan kosteneffectieve, innovatieve IT diensten. BT’s oplossingen voor outsourcing, security, mobility en IT-consultancy maken al deze bedrijven wendbaar – en helpen ze verder te groeien. Denk groot. BT.

www.bt.com/nl/groeiambities

maanden bezig. Maar je kunt het ook in één keer goed doen en gelijk alle data meenemen. Dan hebben we du moment dat er een vraag komt ook het antwoord. Zo ver zijn we inmiddels.” Vaak wordt gezegd dat je als bedrijf met vestigingen zo lokaal mogelijk moet opereren, terwijl je omwille van de efficiëntie de zaken juist weer centraal zou moeten regelen. Dat lijkt soms met elkaar in tegenspraak, maar is BI daarvoor wellicht de oplossing? “Het blijft natuurlijk een uitdaging. Maar in een markt waar de marges onder druk staan, haal je zeker een competitief voordeel uit een volwassen BIomgeving. Het gaat er steeds meer om dat het juiste assortiment op de juiste plaats en bij de juiste klant ligt, waarbij je fouten door menselijk denken en handelen minimaliseert.”

Afdeling

Intussen werken er zogezegd 45 mensen op de centrale BI-afdeling van Albert Heijn, dus intern onderkent men zeer zeker het belang. Landelijk gezien behoort men bovendien tot de koplopers, zoals de in april door Dijkstra in ontvangst genomen BI Award 2007 aantoont. Maar in de benadering van informatie als een corporate asset kan het concern in de ogen van de BI-directeur nog wel een paar stappen maken. Een binnen de BI-wereld bekend gegeven is de zogenoemde ‘BI-value gap’: de kloof tussen de mogelijkheden van het systeem en de mate waarin er daadwerkelijk van die mogelijkheden gebruikgemaakt wordt. Hoewel het relatief gezien met dit gat bij AH feitelijk wel meevalt, zou Dijkstra het niettemin graag



nog een stuk kleiner maken: “Je praat dan over competing on analytics: een transitie van de buik-as naar de feiten-as waar het de besluitvorming betreft. Hoewel je als onderneming nooit helemaal zonder buikgevoel kunt, denk ik dat het verstandig is om het sturen op de feiten tot dominante cultuur te verheffen.” Deze cultuur dient volgens

hem gebaseerd te zijn op drie componenten: goede kwaliteit van gegevens, state-of the-art technologie en slimme, goed opgeleide mensen op het gebied van statistiek en econometrie. Egbert Dijkstra werkt momenteel hard aan de basis van een vooruitstrevende, analytische cultuur. Hij staat er daarbij niet alleen voor. “Ik heb onze Europese CIO,

Hans Willemse, volledig aan mijn zijde. Hij ziet onze activiteiten op het gebied van BI als een van de belangrijkste dingen die we doen.”  

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO Magazine.

J U N I

2 0 0 8 27

28 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

tekst Robbert Hoeffnagel

gadgets

Sluit Outlook af Het klinkt wellicht wat radicaal, maar het kon wel eens de enige oplossing tegen de ware vloedgolf aan spam zijn: sluit Outlook gewoon simpelweg af voor inkomende mail. Boxbe – een startup die (niet heel verwonderlijk) erg in de belangstelling van Microsoft staat – heeft hier een interessante aanpak voor bedacht. Kortweg komt het hier op neer: zonder toestemming komt niets en niemand er meer in. Boxbe analyseert eerst de reeds in Outlook aanwezige mails. Daaruit haalt de software een lijst met drie groepen: vertrouwde adressen, mailadressen die zonder twijfel fout zijn en met spam of virussen te maken hebben, en een lijst met twijfelgevallen. Vervolgens moet de gebruiker zijn huiswerk doen. Want de lijsten moeten

namelijk bekeken worden en waar nodig aangepast. Hoe goed de analyse ook heeft plaatsgevonden, niet alles wat spam lijkt, is dat ook. Je zult immers maar werken bij een medicijnengroothandel! Met name de lijst met twijfelaars is cruciaal, aangezien hier spam en wél gewenste mail dwars door elkaar staan. De neiging van veel gebruikers is echter vaak om simpelweg de defaultinstellingen van een softwarepakket te accepteren. Bij dit soort programma’s kan dat dus echt niet. In de praktijk vangt Boxbe ieder binnenkomend mailtje op en beoordeelt aan de hand van de lijsten ‘on the fly’ of het bericht door kan of apart gezet moet worden. Mail van nieuwe adressen die legitiem lijken, wordt aan de gebruiker

voorgelegd. De bak met spam is uiteraard ook altijd toegankelijk, dus een eventuele foutieve beoordeling kan weer worden rechtgezet.   Kijk voor meer informatie op www.boxbe.com.

RSS in de krant... RSS-feeds zijn voor veel mensen een ideale vondst. Nieuwe posts en info op zelfgekozen websites komen volledig automatisch binnen en grote hoeveelheden sites en blogs volgen gaat ineens een stuk efficiënter. Toch is het nog maar de vraag of de gebruikersinterface van programma’s als Google Reader of NewsGator voor iedereen ideaal is. Het gaat toch om redelijk kale lijstjes, en een lastig probleem is dat het niet mogelijk is om een hele reeks van posts in een keer te printen om bijvoorbeeld in een vliegtuig te lezen. ‘Enter FeedJournal’, zoals de Amerikanen zeggen. Op deze site kan de



gebruiker een account aanmaken en vervolgens een reeks van RSS-feeds opgeven. Voeg tevens een mailadres toe en vervolgens gaat FeedJournal aan de slag. Met een zelf aan te geven frequentie – bijvoorbeeld één keer per dag – plaatst FeedJournal de nieuwe posts in een als een krant vormgegeven pdf-bestand dat vervolgens naar de gebruiker wordt gestuurd. Wie op reis gaat of graag op zondagochtend even de vakliteratuur doorneemt, print simpelweg deze pdf’s uit en legt deze op de stapel door te nemen documenten. Handig en bovendien gratis.   Kijk voor meer informatie op www.feedjournal.com.

J U N I

2 0 0 8 29

Wij blaffen

Neem nu een abonnement op TITM

T

niet... Aanmelden: www.titm.nl/aanmelden

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL 's-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

thema thema

align

ment

>>>Quickscan • Achmea • Performance- management • Demand & supply • Balanced scorecard

Verbouwen terwijl bedrijf doordraait Achmea heeft in de zomer van 2006 een grote reorganisatie doorgemaakt en realiseerde een nieuwe en transparante scheiding tussen business demand en IT-supply. Achmea zette sterk in op deze scheiding omdat zij het effectiever inzetten van IT-middelen van strategisch belang vindt en het goed organiseren van IT-demandmanagement als sleutel voor succes ziet. Tekst Peter Ververs en Rudolf Liefers Foto’s Roelof Pot

32 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Uitdagingen voor de informatievoorziening bij Achmea



Heldere resultaten door krachtige IT-governance

De aansturing van de GIM, GITS en de diverse DIM-afdelingen (voor uitleg zie het kader ‘Demandmanagement bij Achmea’) vindt hiërarchisch plaats. DIM ligt hiërarchisch binnen de divisies. Daarnaast wordt de IM&IT-organisatie ook functioneel bestuurd door Group IM door middel van de >>

Achmea is met 22.000 medewerkers, enkele miljoenen klanten en een omzet van ruim 15 miljard euro (2007) de grootste verzekeraar van Nederland. Achmea is een fusieorganisatie die haar producten voert onder grote labels als Centraal Beheer Achmea, Avéro Achmea, Interpolis en Zilveren Kruis Achmea. In de IT/IM-organisatie van Achmea zijn circa 3.500 medewerkers werkzaam. In de lente van 2006 fuseerden Achmea en Interpolis. Met deze fusie werd de gelegenheid te baat genomen om de informatiemanagement- en -technologieorganisatie (IM&IT-kolom) nagenoeg vanaf de tekentafel te herontwerpen en in te richten. Het nieuwe organisatiemodel (zie figuur 1) dat binnen de IM&IT-organisatie ontstond, zou gaan bestaan uit een drietal bouwblokken: Divisie Informatiemanagement (DIM): een informatiemanagementafdeling gericht op de informatievoorziening van de eigen deelorganisatie. Er ontstonden meer dan tien DIMafdelingen die binnen bijvoorbeeld de divisies Pen-sioenen en Bancaire Distributie c.q. binnen de diverse shared-servicecentra en grote groepsstaven zouden zorgen voor de afstemming van businessbehoeften op IT-middelen. Binnen een DIM-afdeling bevinden zich typische businessgerichte taakgebieden als architectuur, informatieplanning, functioneel beheer, projecten portfoliomanagement, contract- en servicemanagement en informatiebeveiliging. Group IT-services (GITS): het shared-servicecenter IT, verantwoordelijk voor marktconforme exploitatie en beheer van de IT-dienstverlening alsook voor de realisatie van businessgedreven grote projecten en systeemwijzigingen. Group IT Services is vooral businessgeoriënteerd samengesteld, met klantgerichte business-solutionsteams, ontwikkelgroepen en beheerafdelingen. Group Informationmanagement (GIM): een binnen de groepsstaf opgestelde afdeling die zich richt op beleid en kaderstelling (IT-governance) voor de IM-organisatie binnen Achmea. Alle taakgebieden die binnen een DIM te herkennen zijn, bevinden zich ook binnen GIM. Daarnaast bevindt zich binnen GIM ook de performancemanagementfunctie. EXECUTIVE BOARD Groep IM

Division

Division

Division

Division

Division

Division

Social Security

Health Care

Pensions

Bankinsurance

Direct

Intermediary distribution

Division IM

Division IM

Division IM

Division IM

Division IM

Division IM

FUNCTIONAL RELATIONSHIP

De verzekeringsmarkt in Nederland is over het algemeen een verzadigde markt. Iedereen heeft eigenlijk alles wel verzekerd en het switchen van verzekeraar gebeurt vaak alleen met het oog op lagere premies, want de emotionele binding met een merk neemt steeds meer af. Eric Sluis: “De verzekeraar van morgen beheerst het spel van specifieke assemblage van producten en diensten rondom een klantbehoefte waarbij je via het merk onderscheidende waarde – of noem het gevoel en beleving – kunt toevoegen en massaproductie tegelijkertijd. Rondom die kern zullen ook de IT’ers van Achmea zich steeds meer gaan bewegen. Ook voor IT geldt dat het feitelijk bouwen van systemen meer en meer naar de achtergrond zal gaan door bijvoorbeeld pakketten, services of software as a service; zoals de autofabriek zijn compo-

Bij Achmea spelen bovengenoemde overwegingen ook. Daarom is gekozen voor een vrij vergaande ingreep in het besturingsmodel van Achmea, die ook gevolgen had voor haar IM&IT-organisatie en de besturing hiervan. De ingreep in de IM&IT-organisatie had als doel te komen tot enerzijds creatie van waarde met behulp van IT en kostenbesparingen, en anderzijds tot marktconforme levering van IT-diensten binnen het concern. Om deze doelen te halen wil Achmea onder andere sturen op synergie, rationaliseren van de IT-vraag, versterkte executiekracht en best in class IT-voortbrenging.

Demandmanagement bij Achmea

HIERARCHICAL RELATIONSHIP

V

anaf het eerste begin hechtte Achmea een groot belang aan goed performancemanagement. Dit artikel gaat aan de hand van de Achmea-case in op de IM&IT-organisatie, de knip tussen IT-demand en IT-supply en de gevolgen hiervan voor de gekozen performancemanagementsystematiek. Informatiemanager Peter Ververs en consultant Rudolf Liefers beschrijven het verloop en de resultaten van het project ‘Implementatie IM &IT-performancemanagement’. Ook vroegen ze Eric Sluis, bij Achmea werkzaam als directeur Group Informationmanagement en directievoorzitter Group IT Services a.i., naar zijn visie op dit project.

nenten ook van derden krijgt aangeleverd. De IT’ers zullen die hele supply chain moeten leren managen.” In deze verzadigde markt kan een grote verzekeraar voor behoud en verbetering van de winstmarge eigenlijk alleen kiezen voor het sterk verlagen van de kosten van het primaire proces. Bij een verzekeraar wordt het primaire proces voor het overgrote deel mogelijk gemaakt via de verschillende informatiesystemen. Het drukken van kosten in het primaire proces hangt dus zeer sterk samen met het enerzijds effectiever inzetten van de informatievoorziening en het anderzijds goedkoper voortbrengen van IT.

Customersupplierpartnership Groep IT services

Figuur 1 Het nieuwe model van de IM/IT-organisatie bij Achmea.

J U N I

2 0 0 8 33

informatiemanagementraad. Deze raad is samengesteld uit de hoofden van alle DIM’s, vertegenwoordigers uit GITS en GIM en wordt voorgezeten door de directeur van GIM. Deze IM-raad heeft de zware verantwoordelijkheid om het complexe systeemlandschap van Achmea te veranderen in een ‘lean’ verzameling van zorgvuldig gekozen eigenbouwsystemen en strategisch gekozen pakketten. Eric Sluis licht dit als volgt toe: “De knip tussen demand en supply heeft focus gebracht in het sturen op IT vanuit een businessperspectief én in het professioneel ontwikkelen en beheren van IT-systemen. Ook de verbinding tussen DIM-GIM-GITS, in onder andere de informatiemanagementraad, heeft tot veel goeds geleid. Bijzonder content ben ik met de voortgang in het denken en handelen vanuit een architectuurkader. Dit willen we in de toekomst nog verder verbreden (processen) en verdiepen (constructieprincipes).”

volgens dezelfde inrichtingsprincipes opgebouwd worden. Anderzijds wenste Achmea inzicht in de gerealiseerde prestaties van de IM&IT. De wens voor een integraal besturingsinstrument was hiermee geboren.

Het behalen van voortgang op de tien strategische IT-doelen werd van groot belang geacht, dus was het monitoren én bij-

sturen van de voortgang een key issue. Het verkrijgen van inzicht in de voortgang van de reorganisatie binnen de IM&IT-kolom vormde, zoals eerder aangegeven, een belangrijk aandachtspunt. Om beide prestatiegebieden

Figuur 2 De IM-balancedscorecard

KPI’s als brug tussen business en IT

Vinger aan de pols is noodzakelijk

Verbouwen terwijl de winkel doordraait, is een risicovolle aangelegenheid. Immers, verbouwingen kunnen rommelig zijn, onvoorziene maar noodzakelijke werkzaamheden zijn zeer normaal, en de focus op het uiteindelijk beoogde eindresultaat ontbreekt maar al te vaak. Daarom onderkende Achmea al vroeg de noodzaak om binnen de zichzelf reorganiserende IM&IT-organisatie de vinger aan de pols te kunnen houden om daarmee het stuur op de gewenste eindsituatie voldoende strak in de hand te kunnen houden. Met deze vinger aan de pols beoogde Achmea enerzijds zicht te houden op de progressie van alle DIM’s ten aanzien van de gezamenlijke inrichtingsafspraken: iedere DIMorganisatie zou min of meer 34 t ij d s c h r i f t

Businessdoelen als ontwerpcriterium voor de IM-balancedscorecard

Bij Achmea zijn voor de IM-balancedscorecard (zie figuur 2) KPI’s ontworpen die nadrukkelijk de businessdoelen met de informatiemanagementdoelen verbinden. Dit leidde onder andere tot de volgende uitgangspunten voor het KPI-ontwerp: • Monitoren van de invloed van IT-kosten op de businesskosten: veel verzekeraars – en dus ook Achmea – werken met branchetypische KPI’s, zoals kostenontwikkeling per verkocht product. Ingeval van Achmea kunnen dat polissen zijn of verwerkte claims. Het is relevant te weten welk aandeel de IT-kosten hebben binnen deze kostenberekening, want dan ontstaat inzicht in de bijdrage van IT aan het kostenpatroon. Dan kan er ook op gestuurd worden door bijvoorbeeld een reductie in de ‘pure’ businesskosten te beogen, bij gelijkblijvende of wellicht zelfs (tijdelijk) stijgende IT-kosten. Deze KPI’s maken dus het effect van IT-kosten op de ‘bottom line’ van de business-operationskosten duidelijk

i t

m a n a g e m e n t

en daarmee bestuurbaar. • Monitoren van de strategische verdeling IT-uitgaven. Aangezien Achmea een bedrijf is met een lange geschiedenis aan fusies en overnames is het evident dat de organisatie (nog) een zeer gevarieerd en duur applicatielandschap heeft. Het besteden van het IT-budget aan alleen al onderhoud en beheer gebeurt soms maar al te makkelijk. Het monitoren van de bestemming van de IT-budgetten kan dan concreet worden gemaakt in KPI’s, waarin de strategische bestemming van het IT-budget (innovatie, beheer, compliance, applicatierationalisatie, etc.) inzichtelijk wordt gemaakt. • Monitoren van de effectiviteit van IT: de effectieve inzet van IT is een belangrijk aandachtspunt bij Achmea, omdat in het verleden grote IT-projecten niet altijd het beoogde resultaat hadden. Er zijn daarom KPI’s opgenomen die nadrukkelijk de ‘burn- & succesratio’ van programma’s en projecten in de gaten houden. Binnen deze KPI-set bevindt zich ook een KPI die nadrukkelijk het zicht houdt op het tempo en de resultaten van een belangrijk IT-speerpunt: applicatiesanering.

volgde de brede implementatie binnen alle twaalf IMafdelingen. Dit leverde twee interessante vraagstukken op. Omdat de reorganisatie nog liep, waren enkele DIMafdelingen nog onvoldoende op sterkte om de implementatie uit te voeren. Dit werd opgelost door een gefaseerde aanpak te kiezen, waarin de implementatie in vier opeenvolgende en deels overlappende ‘golven’ plaatsvond. Hierdoor kregen alle DIM-afdelingen de tijd en gelegenheid om hun organisatie nader op peil te krijgen.

V.l.n.r. Eric Sluis (directeur Group Informationmanagement), Rudolf Liefers (business consultant) en Peter Ververs (informatiemanager).

inzichtelijk te krijgen, werd een project gestart met als doel om performance van de IM&ITorganisatie meetbaar te krijgen. Als hulpmiddel voor het realiseren van integrale besturing werd het balanced-scorecardinstrument ingezet, in dit geval de informatiemanagement (IM)-balancedscorecard. De naam ‘IM’ is bewust gekozen



om te voorkomen dat de focus van de scorecard te veel op IT-voortbrenging zou komen te liggen en dat te weinig aandacht zou uitgaan naar de key succesfactors en key performance indicators (KPI’s) die relevant zijn voor een IM-organisatie. Pure ‘IT Factory KPI’s’, zoals ‘ratio MIPSverbruik’ of ‘incident mean

time to resolution’ moeten dan vermeden worden.

Verleiden met betere besturing of afdwingen van verantwoording?

Na het ontwerp van de IMbalancedscorecard en de goedkeuring ervan door de informatiemanagementraad

Een tweede vraagstuk betrof de implementatiestrategie. In veel gevallen wordt een scorecard als een verantwoordingsinstrument gezien en ook als zodanig uitgerold. Bij Achmea was dit vanaf het eerste begin níet het uitgangspunt. De IMbalancedscorecard had twee doelen: dienen als besturingsinstrument voor de manager DIM en zijn MT te dienen, en een bijdrage leveren aan ontwikkelen en verbeteren. Daarom kon de scorecard ook ‘DIM-eigen’ KPI’s bevatten en werd ernaar gestreefd dat de KPI’s zo goed mogelijk ‘besturing’ mogelijk maakten. Dit werd gerealiseerd door KPI’s op te nemen die het mogelijk maakten te sturen op zowel kortetermijnissues (voorbeeld: storingen op systeemketens) als op de meer langere termijn (voorbeeld: strategische ITkostenontwikkeling). Ook werd een overlegorgaan ingericht: de IM-performancemanagementtafel. Dit overlegorgaan had als doel om onderlinge leerervaringen op het gebied van besturing uit te wisselen. Ook zou deze tafel gaan zorgen voor bewaking van het ontwerp en de integriteit van de scorecard. Door deze interventies werd geborgd dat de scorecard ging leven als een besturingsinstrument, door het draagvlak ervoor stevig te beleggen binnen iedere DIM-organisatie. >> J U N I

2 0 0 8 35

Neem een abonnement op CIO Magazine "Wie niet richting een professionele SOA-aanpak beweegt verdient straks geen geld meer"

"De complexiteit en het kwaliteitsniveau van bedrijfsgegevens worden fundamenteel onderschat"

"Afdelingen lijken totaal verschillende talen te spreken"

advertentie

"De CIO moet alles kunnen optimaliseren"

"Outsourcing? En dan?"

"Je betaalt miljoenen aan een IT-leverancier, maar wat krijg je er voor terug?"

Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom

#1 j a n u a r i - f e b r u a r i

Functie

Goudvissen onthouden iets niet langer dan 3 seconden

Adres

David Thompson (Symantec)

Zij hebben geen weet van het verleden en geen idee van de toekomst. Maar u wel. Met business intelligence en analytische software van SAS.

Postcode

De CIO als bedrijfsvisionair

www.sas.com/nl

Plaats @

ICT Media BV

3e CIO Day Power²IT

Eekhoorns vergeten vaak waar ze hun nootjes gelaten hebben

Brede Haven 20,

HPO? Eric SluisCIO! Wake-up

Ze kijken gewoonweg niet op de juiste plek. Maar u wel. Met information management software van SAS.

5211TL Den Bosch

(Achmea)

IT vanuit een businessperspectief Jane Shaffer (Infor)

www.sas.com/nl/eekhoorn

Tel. bedrijf

Tel 073 61 40 070

Brug tussen culturen

Fax bedrijf

Fax 073 61 29 987

Maurice van Veghel (Sligro Food Group)

Handtekening

Afscheid van de techniek

Arjen Dorland (Shell Downstream)

8184-811 Goudvis_215x285mm.indd 1

i t

#1 JANUARI - FEBRUARI 2008 #2 MAATR - APRIL 2008

CIO Magazine, hét blad over IT in de boardroom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day.

36 t ij d s c h r i f t

2008

2008

Naam m/v

Email

IT & high-performance information IT & Vision 2008

#2 maar t | april

Bedrijf

13-02-2008 14:09:50

m a n a g e m e n t

Jan-Eric Slot

Volop technologie in de tank

(Academisch Medisch Centrum)

Operatie Innovatie

www.cioportal.nl [email protected]

Vervolgstappen: groepsrapportage en BI tooling

In het najaar van 2007 was de uitrol nagenoeg af, op kleine nazorgwerkzaamheden na. Nu kon gestart worden met het scheppen van het integrale beeld met behulp van de groepsrapportage. Deze rapportage werd gevormd door een samenvoeging van alle DIM-scorecards, die daarna werd geanalyseerd en van commentaar voorzien, waardoor een soort bedrijfsvergelijking ontstond. Uit de groepsrapportage, die voor het eerst in september 2007 verscheen, ontstonden interessante beelden over bijvoorbeeld de snelheid van de applicatiesanering en de ontwikkeling van het personeelsbestand. De groepsrapportage vormde voldoende gespreksstof bij enkele sessies van de IM-raad. Eric Sluis: “Doordraaien tijdens een verbouwing is eigenlijk alleen mogelijk onder architectuur en met goede besturing. Bij de vormgeving van de fusie tussen Achmea en Interpolis werd de gelegenheid om een nieuw gestructureerd bedrijf neer te zetten volledig opgepakt. Zo werd ook de governance voor IT herontworpen. Binnen Achmea werd een ‘optimale’ variant opgezet, ten opzichte van ‘centraal’ of ‘decentraal’. Het Gartner IS/Litemodel heeft hierbij geholpen. Het onderscheid dat wordt gemaakt tussen de aanwending van IT, dat fundamenteel een businessvraagstuk is, en de IT-voortbrenging en exploitatie



wordt doorgetrokken tot het hoogste niveau van sturen. De groepsrapportage sluit hierop aan.” Bij de meeste DIM-afdelingen draaide het rapportageproces dus naar wens, daarentegen ontstond vanuit de IM-performancetafel de wens om het instrument te verbeteren. De uitrol was gedaan op basis van standaardrapporten die waren gebouwd in MS Excel. Een goed hulpmiddel, maar het instrument bleek nu toch te open van aard om stabiliteit en daarmee kwaliteit in stand te houden. Ook de samenstelling van de groepsrapportage bleek een tijdrovend en potentieel foutgevoelig proces. Dit vormde de reden om te kijken naar een opvolger: een

“Doordraaien tijdens de verbouwing is alleen mogelijk onder architectuur”

business intelligence tool. Hiermee zou de door veel DIM’s gewenste ontkoppeling van business logic, data en presentatie kunnen worden bewerkstelligd en kon stabiliteit beter gewaarborgd worden. Na een kort keuzetraject viel de keuze op Cognos. Een keuze

die ook paste binnen de ITarchitectuur van Achmea. In het voorjaar van 2008 werden de eerste werkzaamheden voor migratie gestart en de ambitie is om eind 2008 de IMbalancedscorecard integraal in Cognos te kunnen onderbrengen. Belangrijkste doel van de migratie is meer tijd vrijmaken voor het besturen van de DIMorganisatie aan de hand van de scorecard in plaats van te veel tijd besteden aan enkel het vullen van de rapportage.

portage.” Ook bleek een strak maar realistisch changemanagement op de ontworpen KPI’s nodig, zeker wanneer KPI’s geconsolideerd moeten worden. De waarde van de balanced scorecard voor een IM-organisatie blijkt dan uit het aantoonbaar kunnen maken van de toegevoegde waarde van IM&IT. Ook zorgt de balanced scorecard voor een betere besturing van de relatie tussen IT-demand en IT-supply.  

Tot slot: de toegevoegde waarde van de IM-balancedscorecard

De verschuiving naar een demand-supplygeoriënteerde focus binnen het IT-domein zorgt voor een versterkte behoefte aan KPI’s die sterker dan voorheen verbonden moeten zijn met de businessstrategie. Veel van de KPI’s zullen nog steeds sterk gebaseerd zijn op de ‘productiekentallen’ uit de IT-fabriek en hebben een effectieve vertaling en verrijking nodig om door de business begrepen en bestuurd te kunnen worden. Terugblikkend op de implementatie van de IM-balancedscorecard geeft Eric Sluis aan: “Geef de gebruikers van het instrument ruimte om te leren data verzamelen voordat wordt gestart met lezen en interpreteren. En stem het uitroltempo daarop af. Stevig vasthouden aan het belangrijkste uitgangspunt hielp hierbij: de scorecard is en blijft een stuurinstrument en geen verantwoordingsrap-

Peter Ververs is informatiemanager bij Achmea Group Information Management. Hij vervulde de rol van programmamanager voor het IM-performancemanagementinitiatief en is verantwoordelijk voor de verdere vervolmaking van IMperformancemanagement binnen Achmea. Rudolf Liefers is executive businessconsultant bij Atos Consulting en had de dagelijkse leiding over het IM-performancemanagementprogramma bij Achmea. Vanuit Atos Consulting houdt Rudolf zich vooral bezig met aan IT-governance en performancemanagement gerelateerde projecten bij banken, verzekeraars en andere financiële dienstverleners.

J U N I

2 0 0 8 37

ik & mijn klant

38 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

“Net dat stapje extra” Hans van Dijk is adjunct-directeur Hans van Dijk ICT bij Cordaan, een zorginstelling over Jeroen Buisman Hoe zou je jullie relatie typeren? in Noord-Holland. Cordaan heeft Als een partnership, zeker niet een relatie in de een datawarehouse ontwikkeld sfeer van ‘uurtje factuurtje’. Jeroen kijkt mee, doet en werkt nu aan de bijbehorende effort, coacht onze medewerkers en neemt deel rapportagemogelijkheden, beide aan projectgroepen. in samenwerking met dienstverlener InfoReports. TITM vroeg Hans Wat zijn de plezierige en minder aangename van Dijk en Jeroen Buisman, direc- kanten van de samenwerking? teur InfoReports, naar hun onder- Minder plezierige kanten zijn er niet, dan had hij hier niet gezeten, daar ben ik heel direct in. Ik linge samenwerking. tekst Arnoud van selecteer een dienstverlener op proactiviteit en Gemeren fotografie Mark van den Brink

Jeroen Buisman over Hans van Dijk

TITM: Hoe zou je jullie relatie typeren? Die is gericht op samenwerken. Het is geen superzakelijke klant-leverancierrelatie, we werken samen voor hetzelfde doel. Wat zijn de plezierige en minder aangename kanten van de samenwerking? Plezierig is dat we samen iets neerzetten dat niet het ‘eigendom’ van de een of de ander is. Minder aangenaam is soms dat we in een ontwikkelingssituatie zitten, wat van mij veel flexibiliteit vraagt. Dat is niet erg, maar het mag wel wat minder. Hoe zou je de stijl van Hans typeren? Sturend, leidinggevend. Hij pakt de grote lijnen en laat mensen in de IT-organisatie, mijzelf incluis, hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Wat vind je eigenlijk van zijn vak? De zorgsector is sterk in beweging, ook op ITgebied. De IT-uitdaging bij een organisatie als Cordaan lijkt me heel interessant. Als je in Hans’ schoenen stond, dan… ... zou ik het niet eens zoveel anders doen. Ik kan nu toch al zeggen wat ik wil zeggen, zodat de dingen niet veel anders gaan dan ik zou willen.



oplossingsgerichtheid. Dat stapje extra dat Jeroen zet, is nu juist het plezierige in de samenwerking. Ik waardeer zijn inzet zeer. Hoe zou je de stijl van Jeroen typeren? Ongeveer zo: ‘Geef mij een probleem en ik los het op!’ Jeroen is een automatiseerder pur sang en ziet in moeilijke problemen een uitdaging. Hij bijt zich erin vast maar behoudt het overzicht en ziet of een oplossing business wise wel passend is. Jeroen heeft een klein bedrijf maar vervult daarmee een belangrijke rol in de totstandkoming van de managementrapportage bij Cordaan.

 Hans van Dijk is adjunct-directeur ICT bij Cordaan, een zorginstelling met zes vestigingen in Noord-Holland en het hoofdkantoor in AmsterdamOost. Hij is mede verantwoordelijk voor de inzet van IT bij Cordaan.

Wat vind je eigenlijk van zijn vak? Ik zie de uitdaging die erin zit. De kennis die hij op zijn werkgebied heeft, wordt nog niet door grote partijen geboden. Hij heeft met BI voor het zorgdomein een gat in de markt gevonden, omdat hij binnen de zorg meerdere disciplines, zoals HRM en finance, met elkaar in verband kan brengen. Voor een club als Cordaan is dat heel interessant. Als je in Jeroens schoenen stond, dan… ... zou ik oppassen met te snel groeien. Jeroen houdt te veel van zijn vak om met plezier manager te kunnen spelen, denk ik. De verleiding om te groeien is groot, want er is veel vraag naar zijn diensten. Het risico is dan dat je de binding met klanten en producten verliest.  

Jeroen Buisman is directeur van InfoReports, een dienstverlener die zich heeft gespecialiseerd in managementinformatie voor de gezondheidszorg.

J U N I

2 0 0 8 39

UBMLJOH
EPJOH C
VJMET
XBMMT/


C
VJMET
UIF
CVTJOFTT/ Npsf
boe
npsf
DJPt
bsf
npwjoh
cfzpoe
kvtu
ubmljoh
bcpvu
csjohjoh
cvtjoftt
boe
JU
uphfuifs-
up
bduvbmmz
epjoh
ju/
Xijdi-
jspojdbmmz-
hjwft
uifn
tpnfuijoh
rvjuf
joufsftujoh
up
ubml
bcpvu/
B
24&
qspß
u
nbshjo/
Up
tff
ipx
uifz
eje
ju-
epxompbe
Uif
Hmpcbm
DJP
Mfbefstijq
Tuvez
bu
jcn/dpn0djp0cf

TUPQ
UBMLJOH
TUBSU
EPJOH

40 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

tekst Robbert Hoeffnagel

research

Eindelijk iets zinvols over ‘Green IT’ Dag in, dag uit worden we gebombardeerd met berichten van bedrijven die zich een groen imago wensen aan te meten. In de ICT-branche doen de aanbieders dat graag op basis van onderzoek. Of beter gezegd: ‘onderzoek’. Geheel toevallig draaien de resultaten in zo’n rapportje steevast in de richting van het leveringsprogramma van de betrokken aanbieder. Met name virtualisatie speelt vaak een hoofdrol. Zo constateerde BEA laatst nog maar weer eens dat het consolideren van een groot aantal kleine servers naar één grote machine energietechnisch interessant kan zijn. Het probleem van al dit soort onderzoeken is dat ze iedere keer slechts één elementje bij de kop nemen. Het moet anders. Zo vertelde de IT-manager van een bekende fabrikant van huishoudelijke producten onlangs over een plan dat hij had opgesteld om de overtollige warmte in zijn datacenter te gebruiken voor het



verwarmen van het kantoorgebouw van zijn werkgever. Tot hij ontdekte dat het eigenlijk om een druppel op de gloeiende plaat ging; zou de ton die hij in dit project wilde steken geïnvesteerd worden in wat aanpassingen in de naastgelegen fabriek, dan zou dit energetisch een veel groter resultaat met zich meebrengen. Daar zit dus het probleem dat in al die ‘onderzoeken’ voor het gemak vergeten wordt: we hebben overzicht nodig. Bekijk niet een of twee procesjes apart, maar probeer een beeld te krijgen van de totale milieu- en energiebelasting die de organisatie veroorzaakt. Zeg maar: een model van de gehele organisatie op basis waarvan we kunnen gaan optimaliseren. Want wat levert nu eigenlijk meer op? Kiezen voor een andere grondstof? Investeren in een eigen warmtekrachtcentrale? Overstappen op gevirtualiseerde Linuxservers? Of levert een radicale ‘overhaul’ van de supply chain wellicht een veel

grotere energiebesparing op doordat ineens allerlei en dus kennelijk zinloze logistieke bewegingen wegvallen? SAS Institute is met SAS for Sustainability Management in dat gat gesprongen. Zie het maar als een grote database waarin alle intern en extern beschikbare data over energieverbruik kunnen worden gestopt en waar SAS vervolgens zijn analytische tools op los laat. Interessant product dus. En wat deze aankondiging bovendien nog eens extra interessant maakt: eindelijk eens een ‘green it’-product dat niet op basis van een obligaat onderzoekje in de markt is gezet.  

Proactief WAN-beheer Natuurlijk verspreidt geen enkele fabrikant een marktonderzoek als het bedrijf daar commercieel geen voordeel van zou hebben. Toch kunnen dit soort rapportjes interessante gegevens opleveren. Wat te denken van een door Aberdeen uitgevoerd onderzoek naar de vijf belangrijkste aanbieders van WAN-optimalisatie: Citrix, F5, Juniper, Packeteer en Riverbed. Interessant in dit rapport is de cijfermatige onderbouwing van de voordelen die een proactieve vorm van WAN-beheer met zich meebrengt: 71 procent minder klachten van eindgebruikers over trage applica-ties en een verkorting van de ‘mean time between repair’ (MTBR) van liefst vijftig procent als het om het oplossen van dit soort prestatieproblemen gaat. Dat geeft lucht op de helpdesk. Echter, niet direct een voordeel dat in iedere investeringsaanvraag voor een WAN-controller zal worden opgenomen. 

J U N I

2 0 0 8 41

trend

Beter communiceren, anders organiseren

>>>Quickscan • • • • •

unified communications toepassingen aandachtspunten beheer bedrijfsprocessen

Lagere kosten, flexibeler werken, nieuwe bedrijfsactiviteiten. Dat zijn enkele van de beloften van unified communications. Unified communications is een paraplubegrip voor technologieën die efficiënter en effectiever werken in organisaties mogelijk moeten maken. In hoeverre gaat die vlieger op? tekst Henny van der Pluijm

H

et idee achter unified communications is helder. Tot nu toe verliep de communicatie binnen een bedrijf over verschillende netwerken en met behulp van verschillende technologieën. Telefoontjes werden gepleegd over drie verschillende netwerken: het openbare telefoonnetwerk, het mobiele telefoonnetwerk of het interne bedrijfsnetwerk. Andere vormen van communicatie, zoals e-mail en instant messaging, verliepen via internet. Unified communications werkt echter volledig via internet. Kortom, nu kan alle communicatie voor het eerst via dezelfde technologie worden verstuurd. Dat biedt interessante perspectieven.

Eindgebruiker

Voor de eindgebruiker betekent unified communications dat allerlei activiteiten die met communicatie te maken hebben een stuk makkelijker worden. Afhankelijk van de applicatie die hij gebruikt, heeft hij bijvoorbeeld altijd toegang tot een centraal adresboek en tot 42 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

aanwezigheidsgegevens van zijn collega’s. Is een collega niet aanwezig, dan kan hij vanuit een soort communicatiedashboard gemakkelijker dan met Outlook een mailtje sturen om contact te maken. Ook kan hij zijn collega via een automatisch aangemaakte telefonische boodschap oproepen.

Callcenter

Een voor de hand liggend toepassingsgebied van unified communications is het callcenter. In callcenters wordt al sinds jaar en dag op professionele wijze gebruikgemaakt van computer-telefonie-integratie. Toch zijn de huidige callcenters beperkt in hun mogelijkheden. Zo zitten de medewerkers vaak nog allemaal in dezelfde ruimte. Wanneer gebruik wordt gemaakt van unified communications is dat niet meer nodig. De software die de communicatie met de buitenwereld aanstuurt, kan vanaf een server opereren die bijvoorbeeld in Amsterdam staat, terwijl de medewerkers van het callcenter over de hele wereld verspreid zitten. Ook kunnen de klantengegevens op de server worden bijgewerkt.

Een andere toepassing is het organiseren van virtuele vergaderingen. Unified communications bevat gereedschappen die het makkelijker maken om virtuele vergaderingen voor te bereiden, te managen, op te volgen en de resultaten ervan te meten. Aan dergelijke vergaderingen kunnen met hetzelfde gemak ook vertegenwoordigers van andere organisaties, zoals leveranciers en businesspartners, deelnemen.

Kritiek

Unified communications kan dus ingrijpen op de efficiëntie van hele bedrijfsprocessen. Daarom beweren organisatieadviseurs dat de inzet van de technologie van strategisch belang wordt voor de slagkracht van bedrijven. Dat soort beloften is natuurlijk wat overspannen, maar dat is altijd zo bij nieuwe ICT. Reken maar dat de leveranciers ook marktonderzoeken zullen gaan sponsoren waar alleen de voordelen van unified communications uit zullen blijken. Critici van de technologie werpen tegen dat alles wat unified communications belooft, al mogelijk was met oudere technieken waarbij computer en telecommunicatie werden geïntegreerd. Dat is correct, maar doet niet terzake. Het grote verschil met de oude technieken is dat het IP-protocol, waarmee unified communications werkt, universeel is: iedereen werkt ermee. Niet alleen huis-tuinen-keukensoftware als Office maakt er gebruik van, ook specialistische programma’s zoals CMS-systemen, systemen voor videotelefonie en serverprogrammatuur werken met IP. Door de gemakkelijke integratie van al deze toepas-



singen ontstaan nu ook op communicatiegebied veel nieuwe mogelijkheden.

Aandachtspunten

Waar kan de IT-manager tegenaan lopen als hij besluit tot de introductie van unified communications? Als de organisatie virtueler wordt – een belofte van unified communications – zal dat extra beheertaken met zich meebrengen, zoals meer beveiliging op endpoints en bij de integratie met de buitenwereld. Ook kan unified communications

overspannen beloften zijn er altijd bij nieuwe ict

tot nieuwe vormen van spam leiden, zoals spam over internettelefonie (SPIT) en spam over instant messaging (SPIM). Maar vooralsnog is het aantal gevallen hiervan beperkt gebleven. Vooral het virtueler worden van de organisatie kan grote gevolgen hebben. Neem de mogelijkheid om ad hoc virtuele bijeenkomsten te organiseren. Dit vereist zonder meer een piekprestatie van de IT-afdeling omdat dit soort vergaderingen veel bandbreedte vergt – vooral als er gebruik wordt gemaakt van videobeelden. Die bandbreedte moet meestal vooraf gereserveerd worden. Een ander facet is de afstemming met de specialisten van andere organisaties die deelnemen aan de vergadering. Piekprestaties leveren betekent een andere personeelsbezet-

ting en wellicht zal ook het personeelsbeleid van de ITafdeling op de helling moeten: het moet mogelijk worden tijdelijk meer mankracht in te zetten, bijvoorbeeld door externe capaciteit in te huren. Misschien leidt unified communications zelfs tot een andere afweging van het verschijnsel outsourcing. Ten slotte moet je je als ITmanager bedenken dat nieuwe ideeën voor de toepassing van informatietechnologie tegenwoordig vooral uit de thuissituatie voortkomen. Een directielid dat met unified communications aan het werk wil, zal het eerst denken aan toepassingen die hij thuis heeft uitgeprobeerd. De consumentensoftware die het dichtst aansluit bij unified communications is Skype. Ook op lange termijn kunnen er gevolgen bestaan voor het beheer. Unified communications maakt het mogelijk om bedrijfsprocessen te stroomlijnen en om compleet nieuwe processen rendabel te maken. Dat betekent verandering in de organisatie, die meestal weer nieuwe implementaties met zich meebrengt. 

checklist Gevolgen van de introductie van unified communications kunnen zijn: • beheer en beveiliging worden intensiever; • virtueel werken (met name vergaderen) geeft piekbelastingen op netwerk en IT-afdeling; • wensen van klant vanuit consumententoepassingen; inrichting bedrijfsprocessen kan anders of nieuwe processen worden mogelijk.

voor wie? Leveranciers van producten voor unified communications zijn grote ICTbedrijven als Cisco, Sony Ericsson, Microsoft, Alcatel en Nokia. Voor alle aanbieders geldt dat de kern van het product min of meer bestaat uit een communicatiedashboard voor de eindgebruiker. Er is altijd een serverdeel en een eindgebruikersdeel. Voor welk type organisaties is unified communications het meest geschikt? Communiceren doe je in een organisatie vooral met collega’s die over dezelfde technologie beschikken. De toegevoegde waarde van de unified communications neemt dus exponentieel toe naarmate een bedrijf over meer medewerkers en vestigingen beschikt. Daarom zijn grote bedrijven de eerste die baat kunnen hebben bij het invoeren van deze technologie.

Henny van der Pluijm is freelancejournalist.

J U N I

2 0 0 8 43

de mens

achter de it-manager

“Coachen en enthousiasmeren” 44 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Arthur Roumimper is manager Information Services bij uitzendorganisatie Manpower. In zijn rijkgeschakeerde carrière heeft hij een voorkeur ontwikkeld voor het coachen van professionals die hij graag enthousiasmeert. Minder enthousiast is hij over de toenemende complexiteit van IT en over businessmanagers die zich niet in IT willen verdiepen. tekst Arnoud van Gemeren fotografie Eric Fecken

TITM: Hoe ben je in je huidige functie terechtgekomen? Ik ben van huis uit IT’er en ben begonnen als ontwikkelaar. Vanuit die rol ben ik me steeds meer gaan bezighouden met informatieplanning en -management. Ik heb een reeks werkgevers gehad waarvan de Luchtmacht de eerste was. Daar heb ik een jaar of tien gewerkt. Vervolgens ben ik bij DTO, de Defensie Telematica Organisatie, verantwoordelijk geweest voor de Luchtmachtaccount. Daarna volgde een overstap naar het ‘echte’ bedrijfsleven, naar het toenmalige ASG De Veer. Ook heb ik als IS-manager bij Alcatel gewerkt, bij Nashuatec, de politie en Berk Accountants. Bij Berk ben ik pas kort geleden vertrokken, om als manager IS bij Manpower aan de slag te kunnen gaan. Daar ga ik me met zowel de vraag- als de aanbodkant van IT bezighouden. Ik leid er een grotere afdeling, heb meer verantwoordelijkheden en werk in een internationale omgeving.” Je hebt veel bedrijfsculturen meegemaakt. Aan welke moest je het meest wennen? Toen ik van Defensie, een vrij geformaliseerde organisatie, overstapte naar de bedrijfswereld van ASG De Veer. Dat was even wennen! Ook bij Alcatel was dat zo, door de hiërarchische cultuur van dat bedrijf. Over het algemeen voel ik me het prettigst in een omgeving met professionals, waar toekomstgericht gewerkt wordt. En wat spreekt je vakinhoudelijk het meest aan? In het algemeen er als manager voor zorgen dat mensen hun werk goed kunnen doen. Ik vind het interessant om te weten waarom een medewerker werkt zoals hij werkt. En



is dat ook wat hij wil? Daar probeer ik wel achter te komen. Mensen zijn er niet alleen voor organisaties, maar ook andersom. Daarbij probeer ik te enthousiasmeren en passie te brengen. Over het algemeen lukt dat goed. Het komt zelden voor dat mensen alleen voor het geld werken. Ik probeer een goede coach te zijn , maar vind wel dat je je stijl van leidinggeven moet aanpassen aan de situatie. Als er een calamiteit is, kun je niet gaan lopen coachen, dan ben je redelijk directief. Anderzijds is dan de taak van de IT-manager om de mensen die met de oplossing bezig zijn aan hun werk te laten en zelf de ‘hogere legerleiding’ te woord te staan. Wat zijn voor jou mindere aspecten in het bestaan van een IT-manager? Er zou met name bij het hoger management, de business, meer begrip kunnen zijn van wat wel en niet mogelijk is met IT. De wereld van IT is dermate complex dat je eigenlijk niet tegen een IT-manager kunt zeggen: “Regel het maar, het is jouw probleem.” Je moet weten wat je wel en niet kunt vragen. Die wereld van IT is ook nogal complex en bovendien hyperig. Ik maak me inderdaad wel eens zorgen over de complexiteit van bepaalde zaken. Neem de service oriented architecture. Een eenvoudige term, maar er zit een hele wereld achter. Die complexiteit komt het beheer niet ten goede. Oók in de ICT-markt houdt de industrie zichzelf in stand met steeds nieuwe versies van producten. Dat wil nog wel eens leiden tot ergernis bij gebruikers, doordat ze met steeds nieuwe zaken worden geconfronteerd waar ze bepaald niet

om gevraagd hebben. Voor wat betreft beheer zijn veel producten vergeleken met het Dos-tijdperk ‘onnodig ontransparant’. Hoe blijf je zelf up-to-date in zo’n wereld? Ik lees de bladen, maar bezoek ook graag congressen zoals de CIO Day waar je met vakgenoten kunt bijpraten. Als er actuele ontwikkelingen zijn waarmee ik aan de slag wil – neem virtualisatie – dan informeer ik ook wel bij collega’s, IT-managers bij de zogenaamde concullega’s... Leveranciers en dienstverleners organiseren ook sessies, zoals laatst Kirkman Company een bijeenkomst organiseerde over leveranciersbeleid, en IBM over SOA. Ik probeer dan wel door de verkooppraat heen te prikken en te achterhalen waarom een ontwikkeling opportuun kan zijn. In dat geval is het belangrijk te weten te komen wat ik vooral niet moet doen en met welke argumenten ik mijn management zou kunnen overtuigen te investeren. Als je nu zestien was, zou je dan opnieuw kiezen voor de ICT? Ik denk dat ik dan meer de kant van auditing op zou gaan. Dan zou ik RE achter mijn naam hebben staan. Het lijkt me boeiend om te auditen en dan helemaal de diepte in te gaan. Dat is een heel andere kant van mijn persoon dan die van de coachende manager. Ik heb natuurlijk ook een vakinhoudelijke belangstelling en die ligt behalve op informatiemanagement op technisch inhoudelijke zaken. Hoe druk is jouw job? Ik werk nog te kort bij Manpower om daar iets over te kunnen zeggen, maar bij Berk

werkte ik circa 45 uur per week. Ik geloof ook niet in excessief lang werken – dan ga je fouten maken. Als IT-manager moet je bovendien in staat zijn de perceptie van je klant te managen en te zeggen: “Je kunt wel alles aan me vragen, maar dan is dit de prijs.” Er is tenslotte leven na het werk… Jazeker en ik ben in mijn vrije tijd niet met technische dingen bezig. Ik heb een gezin en breng graag tijd door met mijn vrouw en twee zonen. Mijn jongste zoon doet bijvoorbeeld aan wedstrijdzwemmen, ik ben beslist zijn grootste fan. Ik sport zelf ook veel, doe graag aan fitness. Daarnaast was ik tot voor kort voorzitter van de Rotterdam Trojans, een American-footballvereniging. 24 jaar geleden heb ik die vereniging mee opgericht, was toen ook voorzitter en speelde zelf ook. Ik ben helemaal idolaat van die sport. Als IT-manager ben je veel met je hoofd bezig, maar bij American football gaat het er gewoon om de man met de bal neer te halen. Focus op de bal, dat is het. 

Arthur Roumimper manager IS bij Manpower: ‘Als er een calamiteit is loop ik niet te coachen.’

J U N I

2 0 0 8 45

advertentie

46 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

opinie

Waarom is ITIL z’n doel voorbijgeschoten?  W im Rietdijk is countrymanager van Compuware Nederland.

Nederland loopt voorop in het aantal implementaties van ITIL. Helaas kan ik niet anders vaststellen dan dat het gros niet heeft opgeleverd wat we ervan hadden verwacht. Ik vermoed dan ook dat ik veel medestanders krijg als ik zeg dat het erop lijkt dat ITIL een doel is geworden in plaats van een middel. Hoe komt het dan dat ITIL nog steeds mateloos populair is? Natuurlijk pushen de leveranciers de methode. De reden hiervoor snappen we allemaal. Maar in de praktijk merk ik dat veel IT-managers – nu en in het verleden – ITIL ook erg belangrijk vinden. ITIL is bij deze groep een modewoord en ze willen niet achterblijven. Ik zie dan ook dat ITIL ten onrechte binnen bedrijven als een standaard wordt gedefinieerd. En dat ze het zonder kritische houding implementeren. De grootste winst wordt behaald in de eerste processen (het laaghangende fruit), maar zal vervolgens snel gaan verminderen. Extra processen blijken namelijk vaak langer te duren vanwege de hardnekkige implementaties die gepaard gaan met ITIL. Waar ligt dit dan aan? Ontbreekt het de IT-afdeling aan kennis en inzicht? Soms wel, maar ik zie te vaak dat er tijdens de implementatie nauwelijks communicatie plaatsvindt tussen de business en de IT-organisatie. We weten inmiddels dat een efficiënte en effectieve oplossing alleen mogelijk is als de business centraal staat. Maar de business neemt er vaak de tijd niet voor of het ontbreekt ze aan kennis om de juiste prioriteiten te kunnen stellen. Welke businessprocessen moeten bij beheer voorrang krijgen ten opzichte van andere processen? Praten business en IT hier niet voldoende over, dan vindt het beheer wederom plaats op basis van technische keuzes. Oplossingen worden hierdoor onnodig complex en onoverzichtelijk. Waardoor er een grote onbalans tussen de kosten en baten ontstaat. Ik heb zelfs bedrijven gezien waarbij het leidt tot een negatieve bijdrage aan de bedrijfswinst.

een middel zien om businessservicemanagement (BSM) mogelijk te maken. Voer een implementatietraject alleen uit als ITIL is gekoppeld aan het oplossen van een concrete ‘business pain’ en er onnodige kosten worden gemaakt. Of als er een direct te behalen ‘businessvoordeel’ is. Zoals een stijging van de opbrengst door het verhogen van de productie – met dezelfde infrastructuur en applicaties. Op deze manier krijg je als IT-manager ook op structurele wijze inzicht in de bijdrage die IT levert aan het behalen van de businessdoelstellingen. IT-managers moeten een balans weten te vinden tussen ambitie en realiteitszin. De ambitie moet gericht zijn op het bereiken van BSM. De realiteitszin is dat hier ITIL voor nodig is. Maar verklaar het niet heilig. ITIL is slechts een middel om tot een doel te komen! 

Moeten we ITIL dan meteen overboord gooien? Mijn antwoord hierop is absoluut nee. Maar IT-managers moeten ITIL slechts als



J U N I

2 0 0 8 47

open source

De IKEA van de databases 48 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Open source is hot. Zo heet zelfs dat Sun Microsystems afgelopen februari besloot een open-sourcebedrijf over te nemen dat zijn software gratis weggeeft. TITM sprak met Mårten Mickos, de CEO van MySQL, leverancier van de gelijknamige open-sourcedatabase. tekst Arnoud van Gemeren fotografie Erik Fecken

Moet een IT-manager zich interesseren voor de keuze van een bepaald dbms? Dat hangt af van de omvang van de organisatie; in grotere organisaties zullen ze zich niet interesseren voor individuele toolselecties. De meeste organisaties zijn kleiner en daar zullen IT-managers zich wel degelijk voor interesseren. Maar inderdaad, in de jaren tachtig spendeerden organisaties miljoenen om het goede dbms te selecteren – nog niet eens aan te schaffen! Inmiddels heeft open source bewezen dat dit niet meer nodig is: wereldwijd bepaalt men nu gezamenlijk wat een goed dbms is, welke producten blijven en welke verdwijnen. Anderzijds is een dbms belangrijk voor het functioneren van vrijwel alle applicaties. Een applicatie gaat rustig tien tot dertig jaar mee en daarmee is de levenscyclus van het onderliggende dbms erg lang en de afhankelijkheid ervan groot. Een open-sourcesysteem geeft klanten dan zekerheid. Ze weten dat ze er altijd over kunnen beschikken, desnoods zelf de broncode kunnen aanpassen en volledige controle over de dataformats hebben. Bij een traditionele dbms-leverancier is sprake van vendor lock-in. Je kunt je data niet benaderen zonder een licentie van die leverancier, die behoorlijk prijzig kan zijn. Maar het zijn wel jouw data! Is er sprake van een bewuste lock-instrategie bij zulke leveranciers? Een bedrijf heeft per definitie belang bij het vasthouden van klanten en zal binnen de grenzen van de wet alle mogelijkheden daarvoor benutten. Wijzelf brengen onze software onder de GPL uit [General Public License – de bekendste open-sourcelicentie, red.]. Als een klant van ons af zou willen,



kan hij het product simpelweg bij een andere partij in onderhoud geven. Dat houdt ons ook scherp, wij kunnen niet op onze lauweren rusten. Hoe moeilijk is het om opensourcesoftware aan grotere ondernemingen te slijten? Wordt open source op dat niveau serieus genomen? Zeer serieus! En elke grote aanbieder, zelfs Microsoft, heeft tegenwoordig een opensourcestrategie. Zoals bij alle omwentelingen vraagt acceptatie door de markt wel wat tijd. En ‘closed source legacy’systemen zullen nog heel lang in gebruik blijven. Maar we zullen wel gaan zien dat alle

“Alle innovatie gaat in open source plaatsvinden”

innovatie in open source gaat plaatsvinden. Goldman-Sachs stelt dat webtoepassingen op enterpriseniveau nog altijd terrein winnen. Daar winnen wij het ook, niet in de traditionele omgevingen. En in moderne transactieomgevingen, zoals het mobieletransactieplatform van Nokia, doet MySQL het ook goed. Wat is het bedrijfsmodel van MySQL? Waar leven jullie van, aangezien de software gratis is? Bedrijven investeren geld om tijd te besparen, dan wel tijd om geld te besparen. Daar baseren wij ons bedrijfsmodel op. We geven de volledig functionele software weg, maar hanteren een abonnement voor organisaties die behoefte hebben aan onderhoud, specifieke

releases, aanvullende tools en dergelijke. In de praktijk gebruiken veel klanten MySQL jarenlang zonder iets te betalen, voordat ze de hoogte krijgen aan aanvullende diensten of producten. Zelfs niet-betalende klanten komen met bug reports, blog postings enzovoorts. Zo helpen ze ons om ons product verder te ontwikkelen. Closed-sourcesoftware is misschien duurder in aanschaf, maar de werkelijke kosten zitten in beheer en onderhoud. Ja, maar de leveranciers van dergelijke software zijn in alle opzichten duur! Installeren, onderhouden, verder ontwikkelen... het is allemaal veel duurder. Bovendien zien ze zich door onze concurrentie nogal eens gedwongen hun prijzen te laten zakken. Ook wanneer we een pitch niet winnen, hebben we een concurrent opgezadeld met een weinig winstgevende klant. Ons kostenniveau is veel lager, wij kunnen op een lager kostenniveau opereren. Daarom noemen we onszelf weleens de ‘IKEA van de databases’. En hoe zit het met aspecten als schaalbaarheid en performance? Kunnen jullie opboksen tegen producten als Oracle en DB2? Als je het hebt over opwaartse schaalbaarheid naar high-end systemen, is het antwoord ‘nee’. Maar dat is een dure oplossing, waarbij je prijzige hardware aanschaft. Gaat het om opschalen naar een groot aantal parallelle systemen dan zijn wij beter dan zij. Bij Google draait een zeer groot aantal systemen, bijvoorbeeld van AdSense, op MySQL. Daar heb je een hoger transactieniveau dan bij de meeste Oracleinstallaties. Ook Marktplaats. nl is niet onbekend. We doen mee aan performan-

cetesten, waar we goed uitkomen. (En met een glimlach:) Het Amerikaanse tijdschrift EWeek deed zo’n test, waaruit bleek dat Oracle bijna zo snel was als MySQ... Zijn er wel voldoende beheerders voor de Linux-versie van MySQL? Iedereen werkt toch op Microsoft? De oude garde werkt met Cobol en netwerkdatabases. Daarna komt een groep die op Windows en SQL Server is georiënteerd. En de nieuwste lichting werkt met ‘LAMP’, de combinatie Linux - Apache MySQL - PHP/Perl/Python. Geen problemen op dat gebied dus. MySQL is inmiddels eigendom van Sun. Betekent dat het einde van jullie open-sourceactiviteiten? Sun heeft ons gekocht voor wat we zijn en is niet van plan ons te veranderen. Suns toewijding aan de GPL staat buiten kijf. Het zal voor andere vendors ook mogelijk blijven om eigen producten voor MySQL te ontwikkelen. MySQL zal geen Sun-centrisch bedrijf worden, we blijven voornamelijk draaien op Linux en het x86-platform, zoals altijd. Sun is bovendien een stuk opener geworden en werkt tegenwoordig zelfs samen met Microsoft. Vergeet niet dat MySQL ook op het Windows-platform een belangrijk product is en er veel tools in .Net worden ontwikkeld. Tegelijkertijd concurreren we met SQL Server... zo ziet de markt er tegenwoordig nu eenmaal uit!   Noot van de redactie: Inmiddels heeft Sun – naar eigen zeggen op voorstel van MySQL zelf – geprobeerd enkele onderdelen van het dbms closed source te maken, maar heeft het hier in tweede instantie van afgezien.

J U N I

2 0 0 8 49

Om een wereldmerk te worden hoefden we maar één ding te veranderen In de afgelopen 35 jaar heeft Nashuatec het begrip document management op de kaart gezet. Nu is het tijd om een volgende stap in de verdere ontwikkeling van IT & Document Solutions te nemen. De sterke merken Nashuatec en Rex Rotary zullen vanaf nu verder gaan onder de naam Ricoh. Zo combineren we de hoge kwaliteit van de oplossingen en dienstverlening van Nashuatec met het innovatief vermogen en de wereldwijde schaal van Ricoh. Wij zijn er trots op dat wij - samen met onze klanten - straks nóg slagvaardiger kunnen werken aan een productiever Nederland. U ziet vanaf heden dus niet alleen een nieuwe naam op ons pand. U ziet een wereldmerk.

www.ricoh.nl 50 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

heet voortaan

te gast

Soms elke dag Arjen Droog, directeur ITSMF Nederland. Arjen is bereikbaar via [email protected].

Terwijl ik de hortensia’s in onze voortuin sta te snoeien hoor ik een buurjongetje met zijn vriendje praten. Ze staan midden op straat een bal over te trappen. Buurjongetje heeft kennelijk ambities op het gebied van balletje trappen. Hij zegt: “Ik voetbal heel vaak.” Vriendje: “Cool. Met wie dan?” “Met mijn vader,” antwoordt buurjongetje, “elke dag!” Vriendje kijkt bedenkelijk: “Ook als het regent?” Buurjongetje twijfelt, weegt zijn woorden en herstelt zijn antwoord: “Soms elke dag.” Dit doet mij denken aan het communicatieve vermogen van de gemiddelde IT-manager. Nee, dit is geen ouderwetse aanklacht tegen het vermeende technische en licht autistische karakter van IT-managers. Die IT-managers hebben namelijk hard aan hun communicatieve vaardigheden gewerkt of zijn van job veranderd: terug de techniek in. Het communicatieve vermogen van de gemiddelde IT-manager heeft daarmee al een sprongetje gemaakt. Maar een grote volgende stap is nu noodzakelijk. Laat ik dit eens met een voorbeeld toelichten: stel, u bent ITmanager en u heeft budgetruimte over om daarmee de kwaliteit van de IT-dienstverlening te verbeteren. Probeert u nu eens een top drie van prioriteiten in uw hoofd op een rijtje te zetten... Gelukt? Grote kans dat u in de techniek wilt investeren. Toch zou ik u willen verleiden om dat ergens anders in te doen. Zelfs in de ITIL-training die uw medewerkers hebben gevolgd wordt het behandeld: kwaliteit is het voldoen aan de verwachtingen van de gebruikers. Verwachtingen van gebruikers kunnen gemakkelijk van weinig realistische omvang zijn, dus daar moet u iets aan doen. Het antwoord hierop is de SLA en de servicecatalogus, maar die heeft u natuurlijk al. Als we over de schutting van ons eigen vakgebied kijken, valt op dat in andere dienstverlenende sectoren veel meer aandacht is voor marketing en communicatie. Grote bureaucratische energiebedrijven communiceren zich suf, totdat ze eindelijk een modern en groen imago hebben. En ook andere dienstverleners hebben flinke budgetten om aan marketing en communicatie te verspijkeren. Want zij hebben geleerd dat de perceptie van kwaliteit beïnvloed kan worden. Sterker nog: soms is een aanzienlijk



In elk nummer van TITM geeft een gastcolumnist zijn mening of brengt een actueel onderwerp onder de aandacht.

grotere kwaliteitsverbetering te realiseren door een marketingcampagne te starten dan in techniek te investeren. Dit is de echte business-ITalignment: de wetten van de business ook van toepassing laten zijn op de IT. Zul je zien dat de business de IT-manager ineens een stuk beter gaat begrijpen. Nu lijkt het vloeken in de kerk: als IT-manager geld uitgeven aan een echte, serieuze marketingcampagne in plaats van een oude server vervangen. Maar er komt een tijd dat de IT-manager dit soort afwegingen gaat maken. De nieuwe generatie succesvolle IT-managers zal onder communicatie meer verstaan dan muismatten met het telefoonnummer van de helpdesk en driemaandelijks SLA-overleg met de business. Of voor de IT-managers die dit niet begrijpen: u moet van communicatie 1.0 met enige spoed upgraden naar communicatie 2.0. Of plaatsmaken voor de nieuwe generatie... 

J U N I

2 0 0 8 51

ronde tafel

>>>Quickscan • alignment • concurrentievoordeel • investeringen • businessstrategie

Eerst het huis op orde Het uitlijnen van IT en business blijft een belangrijk thema voor de CIO. Hoe beter de alignment, hoe groter het potentiële competitieve voordeel. We bespraken dit onderwerp met een bont gezelschap van IT-verantwoordelijken, business-executives en een enkele CFO. tekst Hotze Zijlstra fotografie Mark Nieuwenhuizen

52 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

D

De vraag is waar alignment begint. Is de CIO de architect? Neemt de business het initiatief? Of moet de onderlinge afstemming bijvoorbeeld door middel van een theoretisch raamwerk worden geregisseerd? Binnen veel organisaties wordt momenteel volop getransformeerd. Het uitgangspunt hierbij is dikwijls dat de IT-afdeling tot een meer op de business afgestemde organisatie moet worden omgevormd. Elk IT-project behoort dan een businessproject te zijn en de informatietechnologie dient de business te allen tijde te kunnen volgen. Hoe men transformeert, dat verschilt per organisatie. Belangrijk is dat het snel gebeurt, toekomst- en performancegericht en met speciale aandacht voor nieuw talent. Maar de belangrijkste conclusie is: het houdt nooit op. Met dit als uitgangspunt maken twaalf senior executives zich op voor een goed gesprek om de ronde tafel, waarbij Easynet als gastheer optreedt. “Het transformatieproces is volop gaande”, aldus Rob Beijleveld, uitgever van dit blad, tijdens zijn introductie, mede gestimuleerd door een nieuwe garde IT-leidinggevenden met MBA achter de naam, die anders dan de ouderen niet meer alleen willen zorgen voor wat we ook wel ‘gas, water en licht’ noemen. De vraag is: hoe bepaal je de juiste verhouding tussen het op orde houden van de basis (infra en automation) en het werken aan de IT als motor voor een competitive advantage?

Personeelszaken

Kees Donker, global transformation executive (GTE) van IBM, doet de aftrap. “Bij ons is het nodige gebeurd op het terrein van human resources.



Wij vinden het belangrijk dat medewerkers via het intranet de beschikking hebben over een breed scala aan informatie. Hier kunnen ze gegevens vinden over hun eigen performance, individuele ontwikkelingsplannen, zelfs de businessresultaten en de waarde van het aandeel IBM.” “Dat is mooi, maar wat levert het op?” De vraag komt van Eugène d’Hollosy, manager ICT bij Strukton Groep. “Gaan de treinen daardoor weer op tijd rijden, zou mijn directie vragen...” Donker: “Voor de medewerker levert het vooral tijdwinst op, het zelf kunnen vinden van informatie. We hebben hierdoor de afdelingen

Kostenpost

Het probleem is bovendien dat IT nog steeds gezien wordt als een kostenpost. Waar de budgetten voor sales en marketing toenemen – zeker bij groei – moet de IT nog maar al te vaak inkrimpen. Als er goedkoper gewerkt wordt dan een jaar ervoor, dan wordt dat over het algemeen gezien als een goede zaak. Terwijl aan de andere kant duidelijk is dat investeringen veel kunnen opleveren. “Toch zie je wel dat het IT-budget gerelateerd kan worden aan de omzet als benchmark”, zegt Fake Schonewille, IT-directeur bij facilitaire dienstverlener Facilicom. “Bij een bank is het zo’n twaalf pro-

“De businessstrategie is lastig te vertalen in concrete bedrijfsactiviteiten” Personeelszaken in omvang kunnen terugbrengen. De gemiddelde effectiviteit per medewerker is toegenomen.” Maar biedt dit ook competitieve voordelen? We implementeren en ontwikkelen als IT wel vaker de mooiste zaken die binnen de organisatie toch niet gezien worden als een echte bijdrage aan de business. “Is dat misschien ons dilemma?”, vraagt Beijleveld. Instemmend geknik alom. Volgens Rien Peekstok, Euro IT-manager bij Vtech Electronics, is de waardering veelal afhankelijk van de aanleiding voor een dergelijke innovatie. Donker: “Bij ons was de aanleiding een gebrek aan efficiëntie en daartoe kan IT hulp bieden. Er is met deze HR-oplossing snel een hoop geld verdiend. Maar om terug te komen op je vraag: ik heb daarvoor inderdaad geen schouderklopjes gehad.”

cent van de omzet, wij zitten op één procent. We zijn dus of verschrikkelijk efficiënt, of we staan aan de vooravond van noodzakelijke investeringen.” Het leuke van een discussie met een gemengd gezelschap is dat denkbeelden kunnen worden voorgelegd aan mensen die vanuit een andere discipline tegen de materie aankijken. Hoe ziet bijvoorbeeld Michel Elsenga, CFO van communicatie- en uitgeefconcern Mercurius, de relatie tussen kosten en opbrengsten van IT? “Als het gaat om strategische IT-investeringen, dan gaan de kosten bij ons echt voor de baat uit. Een koppeling tussen omzet en IT is eigenlijk een heel trieste conclusie, omdat je zou mogen verwachten dat IT een echte businessenabler is op basis waarvan je investeringen doet.” Schonewille is het hiermee eens: “Als

mijn investeringen in de IT met zoveel procent omhoog gaan, dan moet dat leiden tot groei van de business.” Eugène d’Hollosy vindt het wel leuk om over IT en business alignment te praten, maar eerst moet volgens hem de interne IT goed geregeld zijn: “Als je je huis niet tegen marktconforme kosten op orde hebt, dan kun je met ideeën komen, maar dan word je wel de zaal uit gehoond.”

Communicatie

Managing director van gastheer Easynet Nederland, Arjen Berendsen, ziet nog een ander gebrek aan alignment. Namelijk een haperende overlegstructuur en derhalve een te laat stadium waarin betrokkenen bij een traject worden betrokken: “Als je vóór de RFIfase praat over de implementatie van nieuwe mogelijkheden, dan kom je vrijwel altijd op kostenbesparing uit. Maar pas wanneer het traject eenmaal wordt ingegaan, dan pas komt de business erbij met al zijn extra wensen. Dat is wel eens frustrerend. De rechtvaardiging voor de kosten is namelijk heel vaak wel makkelijk te maken. Maar de business case waarin het concurrentievoordeel tot uiting komt, komt veelal pas later. Als leverancier loop je er in zo’n geval steeds achteraan, omdat je verschillende keren een nieuw voorstel moet doen.” Het blijkt voor de CIO niet simpel om de vertaalslag te maken van een businessnaar een IT-strategie. In de businessstrategie staan vaak heel algemene doelen als ‘een full-serviceprovider zijn’ en ‘tot de top behoren’. Maar wat betekent dat voor de IT? D’Hollosy: “Daar moet hard over nagedacht worden op het hoogste niveau. Het blijkt namelijk uitermate lastig om een algemene businessstrategie te vertalen in concrete bedrijfs>> J U NI

2 0 0 8 53

activiteiten, laat staan concrete IT-doelstelingen.” FloraHolland-CIO JanPaul Landman, tijdens de discussie nog manager ICT van containeroverslagbedrijf ECT: “Daar moet je als IT dus bij zitten.” Berendsen: “Op businessniveau moet men de vraag stellen welke rol de IT kan spelen. Dan komt de case bijna vanzelf.”

54 t i j d s c h r i f t

Op orde

En zo gaat de discussie nog een paar keer heen en weer, tot hij uiteindelijk weer landt bij een reeds aangeraakt thema: het huis op orde hebben. “In heel veel organisaties is dat nog niet het geval”, zegt Landman, die waarschuwt voor een te zware businesscomponent binnen het strategisch overleg. “Je kunt

i t

m a n a g e m e n t

je afvragen of je CIO kunt zijn zonder technische kennis en affiniteit. Als je wilt meepraten over de businessstrategie, en je hebt de IT niet onder controle, dan krijg je daar ook niet de gelegenheid voor. Je moet dus de techniek begrijpen en je als zodanig bewijzen voor je een plek aan tafel verdiend hebt.” Interessant is overigens dat de businessvertegenwoordigers aan tafel hier een vrij nuchtere kijk op hebben. Een enkeling zegt zelfs zonder bijvoorbeeld internet nog geld te kunnen verdienen. Ronald Buitenhuis van uitzendorganisatie USG People bijvoorbeeld: “We hebben een batterij aan intercedenten rondlopen die naar bedrijven kunnen gaan, dus dat gaat wel. Maar ons bedrijfsproces kan niet meer handmatig worden uitgevoerd. Daar is de dag te kort voor.” Natuurlijk moet de IT gewoon draaien, vindt ook Olivier Meltzer van Hallmark. De IT moet worden ingezet om te besparen en geld te verdienen. “Wat verder telt, is flexibiliteit en dat voor niet te veel geld. IT en business zitten bij mij dus heel dicht bij elkaar. Er is veel kruisbestuiving.” Schonewille: “Ook tijd is belangrijk. Als je alle tijd kwijt bent aan onderhoud, kun je geen nieuwe dingen ontwikkelen.” “Ik denk dat het evolutionair is, telkens kom je voor nieuwe uitdagingen te staan. Zijn de pc’s op orde, dan kun je wel weer aan wat nieuws beginnen”, zegt Ewout Barendregt, technisch directeur van Lost Boys. Donker: “Maar komt dat nu vanuit de organisatie zelf – businessgedreven dus – of omdat bijvoorbeeld IBM weer zo’n prachtig product heeft?” D’Hollosy: “Soms zelfs omdat een directeur ergens iets heeft gezien en zegt: “Wat ik nou toch zag bij een collega, dat moeten we ook doen.”” Wat dat betreft kan een uitgeschreven strategie, zoals Landman propageert, erg

goed zijn: “Waar het om gaat, is communicatie. Het juist en tijdig inzetten van de IT, in lijn met de doelstellingen en de strategie van het bedrijf. Als je de strategische dialoog aangaat, dan moet je als IT iets op tafel kunnen leggen, een praatstuk van een paar A4’tjes. Dat begint bij een holistische kijk op het bedrijf: strategie, bedrijfsprocessen. Innovatie hoort daar ook bij.”

Voorlopen

Maar wie is met zijn IT de business echt voor? Gijs Wouters, managing director Tradman: “We zitten midden in een transitie naar een ander platform waarmee we voorop gaan lopen. Vroeger was de IT een sluitpost, een slepend anker. In de nieuwe situatie – onder mijn verantwoordelijkheid – is de ICT een heel belangrijk onderdeel van de strategie. Hoe? We groeien internatio-

“Wat is er mis met het huis op orde hebben?”

naal, iedereen in de wereld moet toegang tot informatie hebben, dus we hebben straks een webgebaseerde applicatie die dat mogelijk maakt.” Misschien is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen bedrijfs-IT en business-IT, oppert CFO Michel Elsenga. “Het is goed om een bedrijfsIT-strategie te hebben, wat betreft de systemen en platformen. Maar een businessstrategie is iets heel anders, die moet heel opportunistisch kunnen zijn. Ik denk dat je op dit gebied moet segmenteren.” D’Hollosy heeft hier nog wel wat aan toe te voegen: “De business-IT-afdeling kan zulke mooie en slimme dingen ver-

zinnen, uiteindelijk houdt de club in de kelder alles draaiende. Ook vaak de businessIT, omdat de grens met de bedrijfs-IT vervaagt. Het is dus handig als je de IT-afdeling erbij betrekt, al is het maar om standaarden te handhaven.” Elsenga: “Ik wil nog wel even terugkomen op het huis op orde. Volgens mij kan het

niet zoveel kwaad als het niet helemaal op orde is. Ten eerste is dat hartstikke moeilijk te realiseren, ten tweede zorgt een klein beetje onbalans voor de nodige dynamiek in de organisatie; je kunt sneller inspelen op nieuwe ontwikkelingen.” Peekstok is het er niet helemaal mee eens: “Wat is er mis met het huis op orde hebben?

Anders loop je voortdurend achter de feiten aan en heb je te weinig tijd voor nieuwe dingen.”

Capaciteit

Toch kan snel inspelen op nieuwe mogelijkheden best riskant zijn. Meltzer: “Soms verandert de technologie en blijkt het net de verkeerde investering te zijn.” Elsenga: “Dat risico is regelmatig aanwezig, maar het wordt vaak vergoelijkt.” Meltzer: “Ook grootschaligheid is vaak riskant gebleken.” Buitenhuis: “Ja, maar als je geen risico’s wilt nemen, kun je beter stoppen met ondernemen.” En zo is het maar net. Want regelmatig pakt het wel goed uit, waardoor meteen een compe-

titive advantage wordt bereikt. Barendregt noemt het voorbeeld van FBTO dat een koppeling heeft gemaakt vanuit internet naar de achterliggende systemen. “Ze zagen het risico, maar besloten het toch te doen. Nu zijn zij echt een stap verder, elke consument kan online een verzekering aanvragen.” Wouters: “CIO’s zouden veel meer vanuit de business bezig moeten zijn met IT.” Elsenga: “Zeker. De CFO heeft zich tenslotte ook op deze manier ontwikkeld. Hij is ook de organisatie in gegaan en daardoor in veel gevallen de vervanger van de CEO geworden.”  

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO Magazine.

Karakteristieken Business & IT-alignment De alignment van de business en de IT is een belangrijke drijver voor competitive advantage. En hoewel de communicatie tussen de deelnemers van de bijeenkomst in de Rembrandttoren prima verliep, ontbreekt het hier op organisatieniveau nog wel eens aan. Dat is een van de conclusies die valt te trekken. Door continu goed overleg, op gelijkwaardige basis, is het mogelijk te bouwen aan een gemeenschappelijk referentiekader. Dit is uiteraard belangrijk bij het leveren van een basale IT-dienstverlening (‘gas, water en licht’) maar nog veel meer bij nieuwe ontwikkelingen op business- en IT-gebied. Op deze manier worden onaangename verrassingen zoveel mogelijk voorkomen en kan er een directe relatie tussen business- en IT-strategie ontstaan. Samen kan dan de basis gelegd worden voor de inzet van IT als competitief voordeel. En of de IT-manager zijn huis nu helemaal op orde heeft of niet: er moet altijd IT-capaciteit over zijn om de business te kunnen bedienen wanneer deze vraagt om nieuwe toepassingen en mogelijkheden. Dat betekent dat je in bepaalde gevallen gerust van niveau -1 (de IT nog niet geheel op orde) naar +1 (een proactieve, agile IT, die snel kan inspelen op nieuwe kansen) kan. De nulfase (IT op orde, maar geen ruimte voor snelle ondersteuning van nieuwe businessactiviteiten) kan dan best worden overgeslagen. Er ligt evenwel nog één andere grote uitdaging voor de IT-manager: aansluiting houden bij de razendsnelle ontwikkelingen die je als oudere al bijna niet meer begrijpt. Gijs Wouters van Tradman: “Misschien zou je in deze functie niet ouder mogen zijn dan 45 jaar.” 



J U NI

2 0 0 8 55

business

intelligence

>>>Quickscan • trends • pervasive BI • management excellence • Performance management

Pervasive BI Marktonderzoeker IDC organiseerde onlangs het gratis congres Business Intelligence 2008. Tijdschrift IT Management was aanwezig en doet verslag van het gevarieerde programma. Kan een gratis congres de moeite waard zijn? tekst Paul van der Linden

56 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

I

DC is naast onderzoeksbureau Gartner een van de organisaties die de ITmarkt continu in de gaten houdt, onderzoek doet en er congressen over organiseert. Op 19 maart jl. werd het congres Business Intelligence 2008 in Schiphol-Rijk georganiseerd. Een congres waaraan kosteloos kon worden deelgenomen, bedoeld voor beslissers en managers die werkzaam zijn in BI, CRM, ERP, e-business of datawarehousing. Voor zo’n 120 aanwezigen werd een dag lang een gevarieerd programma gepresenteerd.

BI-ontwikkelingen

Na de aftrap door Martin Canning, vicepresident European software & serviceresearch bij IDC en voor de gelegenheid dagvoorzitter, was het aan Alys Woodward (IDCprogrammanager European BI and analytic applications) om het belang van BI uit te leggen en ontwikkelingen toe te lichten, om uiteindelijk uit te komen bij pervasive BI. Een van de nieuwe ontwikkelingen in BI is de zogeheten intelligent process automation. Deze door IDC gelanceerde term staat voor de versmelting van business intelligence en bedrijfsprocessen. BI is dan niet meer een losstaande activiteit naast de operationele processen. Het is in dit geval juist een onderdeel van de operationele processen. Tegen deze achtergrond beschouwd is het alleen maar logisch dat leveranciers van enterprise-applicaties (zoals het aanwezige SAP en Oracle) de BI-software van de door hen overgenomen leveranciers aan hun CRM- en ERP-applicaties toevoegen. Het resultaat zijn enterprise-applicaties met een heel stevige en diep verweven BI-component.



Eveneens nieuw is de integratie van gestructureerde en ongestructureerde data. Met gestructureerde data wordt dan bedoeld de data die netjes past in de rijen en kolommen van een relationele database. Denk bij ongestructureerde data bijvoorbeeld aan e-mails, presentaties of tekstdocumenten. Systemen om met ongestructureerde data om te gaan zijn er natuurlijk al. Voorbeelden hiervan zijn de contactmanagementsystemen en e-mailarchiving. De nieuwe ontwikkeling waarop wordt gedoeld is het bij elkaar komen van deze twee werelden. IDC heeft het dan niet over een combinatie in de opslaglaag, maar over het bijeenbrengen van de metadata en een uniforme toegang tot de data.

Pervasive BI

De derde nieuwe ontwikkePERVASIVE BI ling die werd gepresenteerd is pervasive BI. De definitie van MEER GEBRUIKERS pervasive BI volgens IDC luidt • Niet alleen managers ongeveer zo: het afstemmen en analisten, maar van deiedereen organisatiecultuur, binnen de bedrijfsprocessen organisatie en technologieën om beter te kunnen komen tot goede strategische en operationele besluitvorming, ten behoeve van een brede groep van interne en externe belanghebbenden. Volledige pervasive BI is volgens IDC momenteel alleen door een

PERVASIVE BI MEER GEBRUIKERS • Niet alleen managers en analisten, maar iedereen binnen de organisatie

PROCESINTEGRATIE • BI ingebakken in enterprise-applicaties (CRM, ERP, MS Office, etc.)

handjevol organisaties bereikt. En het bereiken ervan betekent niet dat pervasive BI voor altijd gegarandeerd is. Als de vereisten zich sneller ontwikkelen dan de technologie of er plotseling behoefte bestaat aan data die nog niet verzameld en geanalyseerd wordt, is pervasive BI niet (meer) aanwezig.

Dimensies van pervasive BI

temen, maar ook in operationele applicaties (bijvoorbeeld een verkoopsysteem of een HR-systeem). Hierbij kan het best zo zijn dat de gebruiker van zo’n systeem niet eens weet dat het om BI gaat. De belangrijkste dimensie, in de ogen van IDC, is echter de vierde dimensie: culturele focus op BI. Hiermee wordt gedoeld op de cultuur binnen het bedrijf om informatie te gebruiken om te komen tot besluiten en niet het onderbuikgevoel of instinct. Volgens IDC is het met name deze cultuur die de specifieke kracht uitmaakt van de best presterende organisaties.

In de ogen van IDC kent pervasive BI vier dimensies: meer gebruikers, meer gegevens, procesintegratie en een culturele focus op BI. Meer gebruikers betekent dat BI ter beschikking staat van een groot deel (in principe Pervasive BI is hiermee een iedereen) van de organisatie. ultieme staat die nergens Het gebruik van BI is dus niet meer beperkt tot de zogenaam- gekocht kan worden. Het kan wel stapsgewijs nagestreefd en de kenniswerkers, maar heeft stukje bij beetje opgebouwd ook betrekking op de mensen worden. Dit betekent dat het werkzaam in de operatie. Dit voor organisaties belangrijk is aspect wordt ook wel aangeom te bepalen waar ze staan in duid als ‘operational BI’. PROCESINTEGRATIE MEER GEGEVENS termen van BI-volwassenheid, CULTUR Meer gegevens betekent toe• BI ingebakken in • Inform • Groei datavolumes en welke aspecten nog verder gang tot meer gegevensbronvoor b enterprise applicaties • + Ongestructureerde data uitgewerkt te worden nen, ongestructureerde (CRM, ERP, dienen MS Office, etc.) • +ook Bronnen om tot pervasive BI te kunnen gegevens (versus gestructu• + Real-time komen. reerde gegevens), maar het gaat ook om realtime access tot de data (versus alleen de Management traditionele batchgeoriënteerde excellence datalevering). Van Frank Buytendijk (voorProcesintegratie houdt in dat malig Gartner-analist en via BI niet alleen is ingebakken in Hyperion bij Oracle beland) performancemanagementsyskan altijd een interessant verhaal verwacht worden. Ook op dit congres weer: volgens Buytendijk is de strategie om MEER GEGEVENS succesvol te zijn niet om je te • Groei datavolumes richten op operational excellence, • + Ongestructureerde data • + Bronnen maar op management excellence. • + Realtime De pilaren van operational excellence zijn immers om sneller en goedkoper te zijn CULTURELE FOCUS terwijl het gaat om gedrag dat • Informatie als basis slimmer en flexibeler is, en voor besluitvorming beter afgestemd met belanghebbenden. Deze aspecten zijn dan ook wat Buytendijk betreft de pilaren onder management excellence. Figuur 1 Pervasive BI Een van de stokpaardjes van >> J U N I

2 0 0 8 57

advertentie

58 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Performancemanagement

Dat de voortdurende overnames in de markt voor business intelligence en performance-

Pervasive BI is een ultieme staat die nergens gekocht kan worden

management de bekendheid van leveranciers niet altijd ten goede komen, moest Andreas Simon (senior director Development services bij Infor) ondervinden. Gevraagd naar de bekendheid van Infor bij het publiek bleek dat de afstand tot totale onbekendheid slechts gering was. Slechts nadat Simon aangaf dat Infor het bedrijf is dat Extensity, MIS en Comshare heeft overgenomen werd duidelijk dat Infor beschikt over een aantal performancemanagementoplossingen van naam. Volgens Simon



is in zijn vakgebied een drietal trends te onderscheiden. Op de eerste plaats gaat het dan om betere grafische methoden en technologieën voor visualisatie. De tweede trend die werd genoemd was het toepassen van in-memorytechnologieën om een goede performance te kunnen garanderen. De derde trend, ten slotte, is het realiseren van een closed loop tussen planning, consolidatie en rapportage. Alle drie de door Simon naar voren gebrachte trends sloten naadloos aan op de rest van het programma. Een voorbeeld van de eerste trend: een betere visuele presentatie is nodig omdat nu ook de rest van de organisatie met BI (en performancemanagement) te maken krijgt. De aantallen gebruikers maken dit inmiddels tot een basisvereiste. Dat op het terrein van het beter presenteren van gegevens nog veel te winnen is, behoeft verder geen betoog. Betere performance, de tweede trend, is een aandachtspunt geworden omdat de hoeveelheden data waarmee BI en performancemanagement te maken hebben, de afgelopen jaren enorm zijn gegroeid en omdat veel meer gebruikers toegang tot deze gegevensberg hebben. De closed loop sluit aan op de procescentrische aanpak van BI en de ketengedachte zoals die door Frank Buytendijk werd gepresenteerd.

Competitive intelligence

In de presentatie van Egbert Philips, voorzitter van de BI-kring, stond competitive intelligence (CI) centraal. Hierbij wordt CI gezien als het proces om externe data uit de markt te verzamelen en

CHALLENGERS

LEADERS

• Oracle Hyperion ABILITY TO EXECUTE

deze vicepresident EPM strategy bij Oracles global businessunit BI&EPM, is dat BI tien jaar achterloopt op procesmanagement en supply-chainmanagement (SCM). In BI wordt nog voornamelijk hiërarchisch gedacht en gehandeld, daar waar procesmanagement en SCM denken en handelen in ketens. De presentatie van Buytendijk, waarin de focus werd gelegd op BI als onderdeel van (een schakel van) processen, paste hiermee uitstekend in het thema pervasive BI dat als een paraplubegrip boven het congres hing.

• Cognos • SAP Infor • Board International •

• Business Objects • SAS • Clarity Systems • Exact Longview

Lawson Software • • Tagetik

• Microsoft

• Rocket CorVu

NICHE PLAYERS VISIONARIES COMPLETENESS OF VISION

Figuur 2 Magic quadrant performancemanagementsoftware, december 2007

die vervolgens om te zetten in strategisch relevante informatie. Het grootste deel van de verzamelde informatie betreft ongestructureerde informatie die uit vele verschillende bronnen wordt betrokken. Deze wordt gecombineerd met vaak aangekochte, gestructureerde informatie (bijvoorbeeld informatie over marktaandelen) om vervolgens gecombineerd te worden aangeboden aan relevante personen binnen de organisatie.

het aantal bezoekers dat een hele dag aanwezig was, mag het programma als succesvol worden beschouwd. Hiermee mag dit gratis congres worden gezien als een positieve uitzondering op de vuistregel dat een gratis congres meestal niet de moeite waard is. De geboden onderwerpen (pervasive BI, performancemanagement, ongestructureerde data, en competitive intelligence) vonden voldoende weerklank om geboeid aanwezig te blijven.

Conclusie

Onder het paraplubegrip pervasive BI werd door IDC een aantal belangrijke trends in BI en performancemanagement gepresenteerd. Gezien

Paul van der Linden ([email protected]) is senior managing consultant BI/IOD bij IBM Global Business Services.

J U N I

2 0 0 8 59

advertentie

60 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

reality check Onder het motto ‘zit ik soms naar de verkeerde wedstrijd te kijken?’ neemt TITM ict-nieuws onder de loep dat op zijn minst verbazingwekkend is. En doet een reality check.

Lees de bijsluiter In dit nummer gaan we in op het volgende persbericht: “Het aantal hackaanvallen met een politiek motief stijgt de laatste maanden sterk. Dat constateren de onderzoekers van Trend Labs, de onderzoeksdivisie van Trend Micro. Het doel van hackers is steeds vaker ideologisch en niet langer alleen van financiële aard. In toenemende mate maken hackers hun politieke of ethische voorkeur duidelijk door digitale schade aan te richten aan hun ‘tegenstanders’. [...] Momenteel staan vooral de situaties rond de Olympische Spelen, Tibet en China in de belangstelling. Chinese activisten zorgden er in april 2008 voor dat bezoekers van de officiële site van de Tibetaanse regering in ballingschap ongemerkt een kwaadaardig Javascript downloadden, die naar malwarebestanden leidde. Al-Qaeda dreigde in 2007 op 11 november een webaanval uit te voeren op westerse antimoslimwebsites. De geplande aanval zou verspreid worden via de Electronic Jihad Version 2.0-software. [...] Vandaag de dag is alleen een virusscanner op een pc niet meer voldoende als bescherming tegen kwaadwillenden. Er is een nieuw tijdperk aangebroken waarin ook het surfen naar legitieme sites niet meer veilig is. Internetgebruikers kunnen zich het beste met een uitgebreid antivirusproduct inclusief URL-filter bescher-



men tegen online criminaliteit. Dit is in deze nieuwe fase van webgebaseerde cybercriminaliteit onontbeerlijk om schade aan data en diefstal van persoonlijke gegevens te voorkomen.” Einde bericht. Het is een reflex waar veel leveranciers van securityproducten al jaren last van hebben: de FUD-reflex. FUD staat voor fear, uncertainty and doubt, een term uit de psychologische oorlogsvoering en dus ook uit de reclamewereld. Het is fijn om te weten dat fanatici en godsdienstwaanzinnigen tegenwoordig ook het digitale pad kiezen. Maar die laatste alinea, die bederft nu net dit handige bericht. “Er is een nieuw tijdperk aangebroken”... ja, ja. Tijd voor een ‘uitgebreid antivirusproduct’ zult u bedoelen.

continue voorlichting tussen de oren van de medewerkers moet komen. Hoe groot is de kans dat Al-Qaeda of Chinese activisten uw netwerk op de korrel zullen nemen? Akkoord, het is mogelijk dat uw collega’s de afgelopen tijd de officiële website van de Tibetaanse regering in ballingschap hebben bezocht.

We mogen dat niet uitsluiten. Daarom pleit ik voor een verplichte mededeling bij alle berichten over security. Bij dit persbericht zou dan staan: Lees de bijsluiter bij dit bericht. Hierin staat dat de risico’s voor uw organisatie zeer klein zijn.  Arnoud van Gemeren

Tijd voor een reality check. Veel security vendors hebben al gekozen voor een marktbenadering die meer een voorlichtend karakter heeft en niet meer gebaseerd is op het FUD-principe. Je spullen verkopen door je klanten onzeker te maken, dat werkt niet meer. De IT- en securitymanagers die ik ken, zijn daar te nuchter voor. Zij weten inmiddels dat veiligheidsdenken, het zich bewust zijn van risico’s, middels

J U N I

2 0 0 8 61

service PAGINA

colofon Tijdschrift IT Management Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Website www.titm.nl Eindredacteur Yvette Polman

Publiceren

TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

TITM IN 2008

Thema’s Deadlines Verschijningsdatum 1 IT Transformation 30 mrt 22 mei De kunst van het gecontroleerd veranderen

2 Business & IT alignment 28 apr Communiceren naar boven en naar beneden

20 jun

3 Technology push 7 jul 29 aug Voortgedreven door techniek of meester over de veranderingen? 4 IT & Talentmanagement 4 aug Staan we stil of blijven we ons ontwikkelen?

26 sep

5 IT & Architecture 1 sep Waardevol gedachtegoed of academische exercitie?

24 okt

6 IT & Partnership 29 sep 21 nov Hoe gaan we om met leveranciers, klanten en partners? 6 Trends 27 okt Waar moeten we volgend jaar rekening mee houden?

19 dec

agenda

26 juni – Seminar Storage Decisions www.storagedecisions.nl 26-27 juni – Software technology www.softec.nl 2 juli - Workshop Verwerven open-sourcesoftware www.mediaplaza.nl 1 oktober - Congres Matching Professionals www.matchingprofessionals.nl

62 t ij d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Vaste medewerkers Robbert Hoeffnagel, Paul van der Linden, Teus Molenaar, Henny van der Pluijm, René Rippen, Ronald Spanjers Medewerkers aan dit nummer Arjen Droog, Louis van Hemmen, Rudolf Liefers, Mark Nieuwenhuizen, Peter Ververs, Hotze Zijlstra Adviesraad Wim Blankenstijn (Corio), Frank Heijtlager (Unamic), Sander Hoogendoorn (Capgemini), Rudolf Liefers (Atos Consulting), Paul van der Linden (IBM Global Services), Arthur Roumimper (Manpower), Bart Stofberg (Logica), Rens van der Vorst (Fontys University). Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Traffic advertenties Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland is uit­ sluitend voor de doelgroep (ict-management) gratis. Voor anderen bedragen de abonnementskosten € 100,00 excl. btw per jaar (tien nummers). Zie: www.cioportal.nl of stuur een e-mail aan ­ [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens. Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Mark van den Brink Vormgeving Mathieu Westerveld, Mara Vissers, Akimoto Drukker vanGrinsven drukkers Venlo BV Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst.

© ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2008 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

RECRUITMENT, RECRUITMENT, SELECTION SELECTION & EXECUTIVE & EXECUTIVE SEARCH SEARCH

EXECUTIVE EXECUTIVE INTERIM INTERIM MANAGEMENT MANAGEMENT

MANAGEMENT MANAGEMENT ASSESSMENTS ASSESSMENTS & ADVIES & ADVIES

COACHING COACHING & CAREER & CAREER COUNSELING COUNSELING

Ons bureau Ons bureau werkt werkt voor voor toonaangevende toonaangevende

Wij ont Wijvan ont gen vangraag gen graag uw cur uwriculum cur riculum vitaevitae

o p d ro ap c hdtrgaec h v et g r se veenr si segneissp g e ceisapl ei scei a e lrids eienr d i n

e n meont i vmaot itei v a p teire ep- emra ei l-:mi a n iflo: @i nefbob@i negbeb.innlg e . n l

diverse diverse branches branches en functies. en functies. Informatie Informatie over over

o f s cohfr i sf ct h e lriijfkt eal iajnk : aEabnb: i nE g b eb i & n gCe o& m pCaonmy,p a n y,

onze onze activiteiten activiteiten en vacatures en vacatures vindtvindt u op:u op:

W i l l eW mi ld l eemC u d see rCpuas rekr ,p aDrek ,C D u see rCsut sr e a rastt r8a7a, t 8 7 ,

w w w. wewbw. bin eb gb e .i n lg e . n l

1081 1081 CN A CN m s tAem r dsat m e r,d0a 2m0, - 05 27 02 -5577225.5 7 2 5.

Duurzame Duurzame relaties relaties en en resultaat. resultaat. Al meer Al meer dandan 15 15 jaarjaar partner partner voor voor McKinsey, McKinsey, gerespecteerd gerespecteerd bureau bureau in strategy in strategy consulting. consulting.

Kunt Kunt u met u met vertrouwen vertrouwen openheid openheid van van zaken zaken geven? geven?

EnEn ditdit zowel zowel aanaan in-inalsals externe externe belanghebbenden? belanghebbenden? Zult Zult u daarbij u daarbij niets niets over over De De praktijk praktijk Ebbinge Ebbinge Information Information & Business & Business Technology Technology bewezen bewezen partner partner voor voor functies functies hethet hoofd hoofd zien? zien? MTMT en en Directie Directie ICT.ICT. Gerespecteerde Gerespecteerde opdrachtgevers, opdrachtgevers, demand demand (multinationals (multinationals e.a.) e.a.) en en supply supply (ICT(ICT consultancies, consultancies, (strategie) (strategie) systeem systeem integrators integrators en en gerespecteerde gerespecteerde managemanage-

Met Met Cognos Cognos ontgaat ontgaat u niets. u niets. DitOok Dit verzekeren verzekeren wijwij u.functies Cognos u.functies Cognos biedt biedt u namelijk u namelijk en en ment ment consultancies). consultancies). Ook voor voor zwaardere zwaardere programmamanagers programmamanagers senior senior transparantie transparantie in in de de resultaten resultaten van van uw uw organisatie. organisatie. Organisatiebreed, Organisatiebreed, op op consultants. consultants. Sterke Sterke functionele functionele expertise expertise ICT.ICT. Vraagstukken Vraagstukken strategie strategie en en innovatie. innovatie. In alle In alle detailniveau detailniveau en en in in de de juiste juiste context. context. U beschikt U beschikt altijd altijd en en overal overal over over 100 100 sectoren. sectoren. Tevens Tevens toonaangevende toonaangevende positie positie in ICT in ICT speelveld speelveld telecom, telecom, energie, energie, utilities, utilities, procent procent betrouwbare betrouwbare informatie, informatie, die die u de u de nodige nodige transparantie transparantie biedt biedt om om de de uitgeverij uitgeverij en en multimedia. multimedia. Wetenschappelijke Wetenschappelijke relaties relaties en en award award nominated. nominated. meest meest kansrijke kansrijke beslissingen beslissingen te nemen. te nemen. EnEn zo zo uwuw prestaties prestaties op op veelveel verschilverschilVoor Voor McKinsey McKinsey Business Business Technology Technology Office Office (McKinsey (McKinsey BTO) BTO) zijn zijn wij wij op op zoek naar: lende lende terreinen terreinen te verbeteren. te verbeteren. Onze Onze 23.000 23.000 klanten klanten wereldwijd wereldwijd zijnzijn daar daar de zoek denaar: getuigen getuigen van. van. Dus Dus omom allealle lagen lagen vanvan uwuw organisatie organisatie te doorzien, te doorzien, en en zo zo uwuw performance performance te verbeteren, te verbeteren, kunt kunt u zich u zich geen geen betere betere röntgenfoto röntgenfoto wensen wensen dandan de de oplossingen oplossingen vanvan Cognos. Cognos. S TSRTAT R AT EG EY G YC O CO N SNUS LTA U LTA NT NST S- B -U B SUISNI E NSESS S& &I TI T

2 -27- 7y eyaerasr sw owrokr ke xepxeprei re inecnec e

Vertrouw Vertrouw op op Cognos. Cognos. GaGa naar naar www.cognos.nl www.cognos.nl of bel of bel voor voor meer meer informatie informatie M cM K icnKsienys e&y C&o m Co pm a npy. a nLy.o oLkoionkgi nf o g rf o ru tosuttasntdainndgi nygo uynogu npgr opfreosfseisosniaolnsatl o s tj o i n join tsits of een of een afspraak afspraak 030-602 030-602 88 88 00.00. fast-gr fast-gr owing owing specialized specialized Business Business Technology Technology Office Office that that focuses focuses on on cutting-edge cutting-edge t e cthencohlnooglyo g ayn da nI T d IpTr opj reoc jtesc. t s . McKinsey McKinsey & Company’s & Company’s Business Business Technology Technology Office Office (BTO, (BTO, 25 consultants 25 consultants Benelux) Benelux) creates creates lasting lasting value value for leading for leading international international clients clients as independent as independent top top management management advisor advisor on how on how to leverage to leverage information information technology technology to to create create winning winning business business strategies. strategies. Cutting Cutting edge edge projects, projects, highhigh impact. impact. Topics: Topics: strategy strategy and and innovation. innovation. Client Client projects projects include include a.o. a.o. nextnext generation generation telecom telecom network network solutions, solutions, multi-channel multi-channel banking banking solutions, solutions, automation automation of of energy energy metering metering and and large large scalescale postpost merger merger integration. integration. BTOBTO consultants consultants work work closely closely withwith clients’ clients’ business business and and technology technology managers managers and and executives. executives. Objective Objective advice. advice. Candidates Candidates should should be highly be highly motivated motivated people people withwith outstanding outstanding academic academic credentials credentials and and a strong a strong record record of extracurricular of extracurricular activity, activity, professional professional accomplishment accomplishment and and leadership. leadership. University University degree. degree. Background Background in technology/IT in technology/IT management management or consulting or consulting for for multi-national, multi-national, telecom/ telecom/ high-tech high-tech company company or ITorsystem IT system integrator. integrator. Required Required skills: skills: outstanding outstanding analytical analytical skills, skills, effective effective teamteamplayer, player, committed, committed, creative, creative, energy energy andand result-driven. result-driven. Candidates Candidates should should be be fluent fluent in English in English andand preferably preferably speak speak Dutch. Dutch. Reference Reference 14286TITM. 14286TITM.Amsterdam Amsterdam

Copyright Copyright © 2007 © Cognos 2007 Cognos Incorporated. Incorporated. All rights All rights reserved. reserved.

De adviesgroep De adviesgroep Information Information & Business & Business Technology Technology vanvan Ebbinge Ebbinge (Tjibbe (Tjibbe vanvan der der Zeeuw Zeeuw en Annemarie en Annemarie vanvan der der Burg). Burg). Referentienummer Referentienummer 14286TITM. 14286TITM. Voor Voor informatie informatie kunt kunt u contact u contact opnemen opnemen via via T +31 T +31 (0)20 (0)20 5 725 5 725 725.725.

A M SA TM E RS D TA ER MD•A BMR •U B SS RE ULS S E L

WW WW W. W EB . EB BI B N IGNEG. N E .LN L

Goudvissen onthouden iets niet langer dan 3 seconden Zij hebben geen weet van het verleden en geen idee van de toekomst. Maar u wel. Met business intelligence en analytische software van SAS.

www.sas.com/nl