japán kisvállalkozás példáján keresztül

BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA KÜLKERESKEDELMI FİISKOLAI KAR Nemzetközi Kommunikáció Szak Nappali tagozat Távol-keleti interkulturális menedzsment szakirány

A japán menedzsment sajátosságainak bemutatása egy japán kisvállalkozás példáján keresztül

Készítette: Mojzsis Vera Budapest, 2009.

Tartalomjegyzék

1. Elıszó......................................................................................................................................3 2. Külföldi tıkebefektetések .......................................................................................................6 2.1. Japán külföldi tıkebefektetései......................................................................................8 Japán közvetlen mőködıtıke befektetései Közép-kelet Európában..........................11 2.2. A külföldi tıke magyarországi szerepe.....................................................................13 Mely országokból érkeznek hazánkba befektetések? ................................................16 2.3. Japánból érkezı befektetések Magyarországon...........................................................18 2. 4. Átvezetés.....................................................................................................................20 3. A japán vállalatokról .............................................................................................................23 3.1. A japán szervezetek fejlıdését befolyásoló tényezık ..................................................25 3.2. A japán szervezeti kultúra és menedzsment sajátosságai.............................................30 A szervezetek felépítése és jellegzetességeik ............................................................33 3.3. A menedzsment hagyományokból eredı tulajdonságai............................................40 4. JHBO – Japan-Hungary Business Office..............................................................................44 4.1 Japán-Magyar Üzleti Iroda bemutatása ........................................................................46 4.2. Tevékenységi körei ......................................................................................................48 Fordítás, tolmácsolás, japán nyelvő dokumentumok készítése .................................48 „Monthly Hungary Journal” ......................................................................................49 Ingatlan- és munkaerı közvetítés...............................................................................52 Weboldalak készítése, szerkesztése ...........................................................................53 Egyéni és üzleti utak, konferenciák megszervezése ..................................................54 Televíziós mősorok készítésében való segédkezés, forgatások koordinálása............56 Budapest Map ............................................................................................................57 4.3. A Japán-Magyar Üzleti Iroda szervezeti felépítése, mőködése ...................................57 Kommunikáció és a szervezeti kultúra kapcsolata ....................................................67 4.4. Személyes interjú .........................................................................................................76 5. Zárszó....................................................................................................................................85 6. Irodalomjegyzék ...................................................................................................................87 7. Mellékletek ...........................................................................................................................91

2

一 Elıszó

3

1. Elıszó

Gimnazista koromban találkoztam elıször a távol-keleti kultúrával, és kerültem vele közvetlen kapcsolatba. Azóta foglalkozom a japán kultúrával, próbálom megérteni az akkoriban tapasztalt konfliktusok okait. Amikor megkezdtem tanulmányaimat a Budapesti Gazdasági Fıiskola Külkereskedelmi Fıiskolai Karán, már azzal a határozott tervvel érkeztem, hogy távol-keleti menedzsment szakirányra szeretnék járni. Célom az volt, és szerintem életem végéig el fog kísérni ez a szenvedély, hogy mind jobban megismerjem a távol-keleti, és benne a japán kultúrát. Gyakorlati helyemnek, illetve szakdolgozatom témájának is egy japán céget választottam, mivel szerettem volna jobban megismerni és megérteni a japán vállalat jellemzı viselkedési és gondolkodási formáit, megtapasztalni azokat a jellegzetességeket, melyekrıl már számos könyvet olvastam. Az elmúlt években mind több publikáció jelent meg arról, hogy a japán menedzsment, a viselkedési minták, a nyelvhasználat átalakulóban van. Érdekes volt gyakorlati információkat szerezni a munka során, a beszélgetésekbıl megismerni a japánok véleményét, vajon hogyan is látják az átalakulásokat hazájukban, az új generációk kapcsán. A másik ok, amiért ezt a témát választottam, hogy a globalizáció egyre terjedı folyamatának köszönhetıen megszőnnek a kereskedelmi korlátok, ezzel párhuzamosan pedig nı az országok egymásra utaltsága. A rendszerváltás után Magyarország megnyitotta kapuit a külföldi befektetık elıtt, és sorra települtek be külföldi érdekeltségő cégek. Az elmúlt években a japán befektetések növekednek, egyre több a japán tulajdonú, illetve részben japán tulajdonban lévı vegyes vállalat. Ezek a vállalatok, vállalkozások több évtizedre visszatekintı múlttal, vezetési stratégiával, illetve vállalatirányítási módszerekkel rendelkeznek, melyek gyökeresen eltérnek a hazánkban megszokott gyakorlattól. Az így létrejövı multikulturális környezetben a sikeres mőködés feltétele a kulturális különbségek megfelelı kezelése, az

4

eltérı viselkedésnormák ismerete. Ezeket a kulturális különbségeket foglaltam össze, illetve az ezekbıl eredı súrlódásokat és konfliktusokat kísérlem meg bemutatni szakdolgozatomban. Választott témám meglehetısen összetett, nem egyszerő vállalatirányítási, kommunikációs, kulturális

összevetés,

hanem

közgazdasági,

protokolláris,

és

társadalomtudományi

vonatkozások is színesebbé teszik. Szakdolgozatom elkészítésnek elsı fázisában számos, a témához kapcsolódó könyvet, folyóiratot, publikációkat, témámhoz kapcsolódó szakdolgozatot olvastam át, melyek bıvítették az eddigi tanulmányaim alatt megszerzett tudásomat, és segítettek saját véleményem kialakításában. Szakmai gyakorlatomat a Japán-Magyar Üzleti Irodánál végeztem, ahol lehetıségem nyílt közelebbrıl megismerkedni vezetési stílusukat, irányítási módszereiket, munkamoráljukat és mőködési szisztémájukat.

5

二 Külföldi tıkebefektetések

6

2. Külföldi tıkebefektetések

A közvetlen külföldi tıkebefektetések többféle módon javíthatják a fogadó gazdaság teljesítményét. Miket sorolhatunk kedvezı hatásai közé? Egyrészt a technológia transzferen keresztül javíthatják a termelékenységet, másrész a vállalati kapcsolatokon keresztül javulnak a piacra jutás, illetve a finanszírozás feltételei, ezzel hozzájárulva a gazdasági növekedéshez. Ezeknek a kedvezı hatásoknak az érvényesülése azonban nem automatikus. Magyarország a kilencvenes évek közepéig a régióban vezetı szerepet töltött be a tıkevonzásban, az ezredforduló után azonban egyre jelentısebb hátrányba került legfontosabb versenytársaihoz viszonyítva. Noha nem visszafordíthatatlan ez a visszaesés, a számok mégis folyamatos romlást mutatnak, és a már itt lévı tıke pozitív gazdasági hatásai sem a várakozásoknak megfelelıen alakultak. Hazánkban legjelentısebb hatása a gazdasági szerkezet átalakítása és a külföldi részvételő cégek által támasztott verseny volt, ugyanakkor a külföldi vállalatok bár növekvı számú, mégis kevésnek mondható kapcsolatot alakítottak ki a hazai gazdasági szereplıkkel. A külföldi mőködıtıke fogadó gazdaságra gyakorolt potenciális pozitív hatásainak érvényesülése, a fogadó gazdaságba való beágyazódás legalább olyan fontos, mint az új befektetések vonzása, bár gazdaságpolitikai eszközökkel nehezen befolyásolható. A tıkevonzó képesség javítása érdekében fontos lenne az általános befektetési környezet javítása, az intézményi rendszer és a törvényi szabályozás esetleges átalakítása.

7

2.1. Japán külföldi tıkebefektetései

Japán számára a hatvanas és hetvenes évek a dinamikus fejlıdés korszakát jelentették. A sikerek felkeltették a külföldi szakértık figyelmét, megkezdıdött a japán menedzsment szervezett kutatása. A dinamikus gazdasági fejlıdést gyorsuló ütemő japán tıke expanzió kísérte. Ennek elsı, látványos szakasza 1969 és 1973 közé tehetı, amikor a japán befektetések összességében elérték a 8,3 milliárd amerikai dollárt. Az elsı olajválságot követıen a japán gazdaságnak szüksége volt a befektetési célokra szánt tıke jelentıs részére ahhoz, hogy végrehajthassák a szükséges strukturális változásokat és fejlesztéseket. Az 1978 és 1984 közötti idıszakra a közvetlen külföldi tıkebefektetés visszanyerte korábbi aktivitását, és a halmozott összeg elérte a 49,2 milliárd dollárt.

1

A folyamatnak újabb lökést adott a jen

1986-ban kezdıdı erısödése. A tıkekivitel növekedésében meghatározó szerepet játszott az EK szívó hatása, valamint az, hogy az iparilag fejlett országokba történı helyi beruházások segítségével csökkenthetıvé vagy elkerülhetıvé váltak a kereskedelmi súrlódások. Japán a nyolcvanas évek végére a világ legnagyobb tıkeexportırévé vált. Az IMF egy tanulmányában2 Tamim Bayoumi és Gabrielle Lipworth az 1980-as évek elejétıl az 1990-es évek közepéig vizsgálja Japán külföldi közvetlen tıkebefektetéseit és regionális kereskedelmét. Szerintük a jóval nagyobb arányú kiáramló tıkebefektetések egyik oka az volt, hogy az alapvetıen zárkózott természető japán gazdaságnak alig több mint 150 éve kényszerbıl kellett megnyitnia kapuit a külföldiek elıtt. Egy másik meghatározó tényezıje annak, hogy a japán export olyan hatalmas összeget hoz az országba, hogy csak kis mértékben van szüksége más országból érkezı tıkére. A ’80-as évek végére Japán már több pénzt fektetett be külföldön, mint a világ bármely más országa. Ez az összeg 1989-ben érte el csúcsát, amikor a külföldi tıkebefektetések 1

Tejnóra Tibor: Japán menedzsment az évezred küszöbén, 1998.

2

T. Bayoumi, G. Lipworth: Japanese Foreign Direct Investment and Regional Trade, 1997.

8

meghaladták a 67,5 millió dollárt, ami a GDP körülbelül 2.5 %-át tette ki.3 A felfelé ívelés az 1990-es évek elején azonban hirtelen megtört, amikor kipukkant a gazdasági buborék. Akkoriban a külföldre áramló tıke jelentıs része az ingatlanokra felvett hitelekbıl származott, ám ezek GDP-hez viszonyított éves abszolút és relatív értéke is lassan, de egyenletesen elkezdett csökkenni, párhuzamosan az ingatlanárak hirtelen zuhanásával, ami súlyos gondokat okozott számos vállalkozásnak és banknak, majd egy mély és elhúzódó gazdasági válságot idézett elı. Az 1980-as években a japán cégek gyors ütemben kezdték növelni befektetéseiket Észak-Amerikában, melyek értéke megközelítette a teljes japán FDI 50% -át, míg a fejlıdı országokba, köztük az ázsiai kontinensen lévıkbe is, már csak egynegyede érkezett. Ezen idıszak alatt Japán tengeren túli befektetései a tercier szektorban – pénzügyek, biztosítás, fuvarozás, ingatlanok- jelentısen növekedtek, míg a feldolgozóiparba és a bányászatba fektetett pénzösszegek csökkentek. A ’90-es évek végén ismét növekedtek a japán közvetlen mőködı tıke befektetések a fejlıdı országokban, és az ázsiai térség országaiban egyaránt. Ezzel egy idıben csökkentek a beruházások a fejlett országokban, különösen az Amerikai Egyesült Államokban. Az Amerikában történı japán befektetések csökkenésével párhuzamosan, a szolgáltatásokba, különös tekintettel az ingatlanokba fektetett japán tıke is leapadt, míg más ázsiai országok gyáriparába, különös tekintettel a vegyipari termékek és a gépgyártás területére kiáramló FDI növekedett. A fejlemények egy inkább megfontolt szemléletmódot tükröznek, mivel ezek a befektetések hosszútávon is pozitív hasznot generálnak. A japán gyárak diverzifikálják termelésük helyszíneit, ezért tevékenységük azon részeit, melyekben elvesztették komparatív elınyüket, valamely más országba telepítik. Azokban a szektorokban, melyekben Japán versenyképessége csökkent, általában Kína tett

3

T. Bayoumi, G. Lipworth: Japanese Foreign Direct Investment and Regional Trade, 1997.

9

szert jelentıs elınyre az elmúlt években. A tengeren túli befektetések racionális lépésnek tőnnek a Kínával és más, alacsonyabb termelési költségekkel rendelkezıs ázsiai országokkal folytatott versenyben. Ráadásul a tevékenységek Kínába telepítése elınyös abból a szempontból is, hogy ez a hatalmas ország óriási munkaerı kínálattal rendelkezik, ami megoldást jelenthet a japán népességfogyásból, elöregedı társadalomból, így az egyre apadó munkaerı tartalékokból eredı problémákra. Japán és Kína közötti növekvı kölcsönös gazdasági függés kiutat mutathat a hosszú évek óta a két ország között fennálló diplomáciailag kényes, konfliktusokkal tarkított helyzetbıl, és csökkentheti a katonai konfliktusok jövıbeni valószínőségét. Az IMF, UNICAD és a JETRO hivatalos statisztikái szerint 1994 és 1995-ben Japán volt a világ negyedik legnagyobb mőködıtıke befektetıje a maga 18,1 és 22,5 milliárd USA dollárjával. A következı két évben azonban nem tudta tartani a lépést a világ legnagyobb befektetı országaival, így 23,4 illetve 26,1 milliárd dolláros FDI állománya már csak a hatodik helyre volt elég.4 1996 óta Japán közvetlen tıkebefektetéseinek US dollárban számított értéke folyamatosan növekszik, a külföldi befektetéseinek állománya 10 év alatt majdnem megduplázódott. Az elsı számú befektetési célország az Egyesült Államok maradt, de egyre nagyobb érdeklıdést mutat az ázsiai térség iránt is.

4

S.T. Marinova, M.A. Marinov: Foreign Direct Investment in Central and Eastern Europe, 2003.

10

Japán közvetlen mőködıtıke befektetései Közép-kelet Európában

Japán és a közép-kelet európai térség országai közötti gazdasági együttmőködés kezdete az 1960-es évekre tehetı. Az ebben az idıszakban exportált termékek nagy részét a szállítóeszközök és elektronikai cikkek tették ki. Az export folyamatok a ’70-es években egyre intenzívebbé váltak, több kormányközi megállapodás született gazdasági, ipari, tudományos illetve technológiai együttmőködésrıl a japán nagyvállalatok és a közép-kelet európai országok kormányai között. Egy évtizeddel késıbb megindult a technológiák, szabadalmazatott találmányok, technikai know-how áramlása is. A ’80-as évek végére Japán jó gazdasági és üzleti kapcsolatokat ápolt a közép-kelet európai térség országaival, és hatalmas lendülettel vágtak bele nemzetközi vegyesvállalatok létrehozásába. Japán húsz év alatt az egyik legnagyobb befektetıvé vált Amerikában, és ma már vezetı szerepet játszik az ázsiai országokban történı tıkebefektetések terén is. Ugyanakkor nem sietett kihasználni a Közép-kelet Európa nyújtotta befektetési lehetıségeket. Már a rendszerváltást megelızı idıszakban olyan japán vállalatok vettek részt a térség kereskedelmi és befektetési életében, mint a Daiki Ataka Construction & Engineering Co., az Itochu Corporation, a Hitachi, a Honda Motor, a Kanebo, a Mitsubishi, a Nissan Motor, a Sony, a Sumitomo Co., és a Toyota Motor. A japán nemzetközi vállalatok mőködıtıke befektetései nagyrészt a vegyesvállalatokon, valamint az európai konszerntagokon keresztül érkeztek Közép-Kelet Európába. Érdeklıdésük a térség iránt mégsem tekinthetı számottevınek, beruházásaik rendszertelenek és alacsony fokúak voltak. Kezdetben sem rögtön befektettek, elıbb megszervezték széles körő értékesítési rendszerüket, valamint kiépítették a térséget behálózó elosztási, logisztikai hálózatukat. Ez a stratégia sikeresnek bizonyult az elsı átmeneti években, amit a térségbe irányuló éves 25-30%-os exportnövekedés is bizonyított.

A közép-kelet európai multinacionális cégek nemzetközivé válása a rendszerváltás utáni idıszakban gyorsult fel, amiben a legnagyobb szerepet a Nyugat Európából beáramló FDI és az Amerikából sorra betelepülı nemzetközi cégek játszották. A vállalatok számára mára már elengedhetetlenné vált a nemzetköziesedés, a külföldi piacokra lépés. A nemzetköziesedés olyan fokozatos folyamat, amelynek során a vállalat – adott piacokon, adott termékekkel – növekvı mértékben integrálódik a nemzetközi üzletmenetbe. A folyamatot kibontakozásához az a legkedvezıbb környezet, ahol a változások kiszámíthatóak és lassúak. Azonban a közép-kelet európai piacokat általában úgy szokták jellemezni, mint gyorsan és legtöbbször elıre nem látható módon változó gazdaságokat. Ezért, ha valaki ebben a régióban szeretne befektetni, annak nagyobb kockázattal kell számolnia, mint más, stabilabb piacok esetében. A japán üzleti szféra sokkal inkább kockázatkerülı, mint nyugat-európai vagy észak-amerikai versenytársai, és 1992 után a japán cégek habozni kezdtek a régióban uralkodó kézzelfogható bizonytalanság és a hatalmas földrajzi, illetve kulturális távolságok miatt. Közép-Kelet Európa összes éves mőködıtıke áramlása 1993-ban 6 milliárd dollárt tett ki, mely 2000-re 30 milliárd dollárra nıtt. 1999-ben a teljes állomány elérte a 110 milliárd USD-t. A kelet-európai térségbe beáramló japán tıke rohamos növekedést mutatott 1996 és 2007 között, bár az itt befektetett tıke állománya még mindig töredéke az Egyesült Államokban, vagy a Nyugat-Európában befektetett összegeknek, mégis bizakodásra ad okot.

12

1. Táblázat: A közép-kelet európai térségbe beáramló japán mőködıtıke országonkénti megoszlása (millió USA dollár)5 Ország

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1990-1997

Összes FDI

72

523

1003

568

682

2559

1428

3325

10340

Japánból

0

232

0

2

0

1

134

179

548

Összes FDI

100

300

978

1563

1280

2511

5196

3137

15065

Japánból

3

2

0

7

3

3

10

13

41

Összes FDI

990

1614

1641

2481

1320

4570

2524

1147

16287

Japánból

29

181

4

72

41

33

13

42

415

Összes FDI

107

149

307

156

568

313

609

1235

3444

Japánból

0

0

0

0

0

2

5

5

12

Csehország*

Lengyelország

Magyarország

Románia

*1993 elıtti összes Japán befektetést mutatja a korábbi Csehszlovákiába

2.2. A külföldi tıke magyarországi szerepe A magyar gazdaság 1990 óta végbement szerkezeti átalakulásában jelentıs szerepet játszottak a külföldi közvetlen tıkebefektetések, és az azóta eltelt években – bár népszerősége csökkentovábbra is hazánk maradt a befektetık egyik kedvelt közép-kelet európai célországa. A külföldi mőködıtıke beáramlásának számos pozitív hozadéka van, többek között a termelékenység növekedés, a technológiai modernizálás, új munkahelyek teremtése, a külsı pénzügyi egyensúly javítása. A több, mint 6000 eurós egy fıre esı magyarországi mőködıtıke-állomány Csehország után a második legmagasabb összeg a közép-európai térségben.

5

S.T. Marinova, M.A.Marinov: Foreign Direct Investment in Central and Eastern Europe, 2003.

13

1. ábra: Kumulált FDI Magyarországon, 1990-2007, millió euro6

Az 1990-es évek elején, a Magyarországon végbement piaci alapú privatizálás a régión belül egyedi jelenség volt, ami az így kialakult kedvezı feltételekkel még inkább ösztönözte a külföldi befektetéseket. Míg más közép-kelet európai országokban a privatizáció kezdeti lépéseit tette, addig Magyarország a fejlett technológiák bevezetésére, valamint az olyan termelési folyamatok megújítására helyezte a hangsúlyt, melyek magas hozzáadott értéket képviselı termékek elıállítását tették lehetıvé. Így mind fontosabbá váltak a gépjármőgyártással, a kutatásfejlesztéssel, az információs és kommunikációs technológiákkal, logisztikával foglalkozó szektorok. A külföldi befektetések közel fele a gyáriparban halmozódott fel, már a 90-es évek elején ez a

6

ITDH: Foreign Direct Investments

14

szektor volt a befektetések fı célpontja, 1995 óta pedig a szolgáltató szektorba is érkezı külföldi tıke növekedése a legerıteljesebb. Az ezredforduló elıestéjén a többi visegrádi ország is megnyitotta piacait és belekezdett a privatizálásba, így Magyarországnak szembe kellett néznie a térségben kialakult, egyre növekvı versennyel.

FDI szektoronkénti megoszlása

3%

57% 36%

4%

Feldolgozóipar

Energia, vízellátás

Szolgáltatások

Egyéb

2. ábra: A Magyarországra érkezı FDI szektoronkénti megoszlása

2001-ig az egy fıre jutó beáramló mőködıtıke nagyjából a GDP 6,5%-át tette ki. Noha ez az érték 2002, 2003-ban csökkent, 2004 és 2006 között ismét növekedés volt tapasztalható. 2006-ban az FDI beáramlás nagy része a nemzetközi társaságok Magyarországon mőködı leányvállalataihoz

érkezı

vállalaton

belüli

hitelekbıl

származott.

A

külföldi

mőködıtıke-állomány 2006 végére elérte a 81,8 milliárd dollárt, ami a GDP 72%-át jelentette.7

Az 1997-2006-os adatok szerint az éves mőködıtıke-beáramlás átlagos értéke

3,8 milliárd eurót tett ki. 2007-ben a beáramlás egyenlege 4373 millió euró volt. Az elızı évinél lényegesen (körülbelül 6000 millió euróval) alacsonyabb érték fı oka, hogy a Budapest

7

World investment prospects to 2011, 2007.

15

Airport tulajdonosváltozása miatt közel 1,5 milliárd eurós tıkekiáramlásra került sor. A külföldi befektetések több mint fele a szolgáltató ágazatokba áramlott a 2006-os évi adatok szerint, melynek értéke 31,2 milliárd euró (57%) volt. Ezen belül a kereskedelem, javítás 8,5 milliárd euróval (15,5%) részesült, egyéb gazdasági szolgáltatások területére 8 milliárd euró (14,6%), a pénzügyi tevékenységekbe beáramlott FDI pedig 5,6 milliárd euró (10,1%) volt. Ebben a három ágazatban valósult meg a legtöbb közvetlen tıkebefektetés a szolgáltatások terén. A feldolgozóiparba a befektetések 19,6 milliárd euró (35,7%) áramlott, ezen belül a legversenyképesebb a gépipari ágazatok voltak: a jármőgyártás (5, 7 milliárd euró, 10,4%) és a villamosgép-gyártás (3,9 milliárd euró, 7,1%) vonzották a legtöbb tıkét.

8

Mára nem csak a hatalmas multinacionális gyártók és szolgáltatók telepedtek meg hazánkban, hanem velük együtt megérkeztek nemzetközi beszállítóik és alvállalkozóik is. Jelenleg több mint 30 000 vállalat - vegyes vállalatok, illetve leányvállalatok- mőködik külföldi részesedéssel Magyarországon, és a világ 50 legnagyobb multinacionális vállalata közül 35 tart fenn leányvállalatot hazánkban.9 Az évek során Magyarország tıke export tevékenysége is megnıtt, a MOL Magyar Olaj- és Gázipari Rt. vált a legnagyobb magyar befektetıvé. Magyarország legnagyobb bankja, az OTP is elindította külföldre irányuló terjeszkedési programját.

Mely országokból érkeznek hazánkba befektetések? Ahogy a többi közép-kelet európai ország esetében, a külföldi tıkebefektetések nagy része (82%) Magyarországon is az európai országok valamelyikébıl származik (Magyar Nemzeti Bank, 2006)., az európai befektetık túlsúlya a földrajzi közelséggel és történelmi kötıdésekkel magyarázható.

8

Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium: Áttekintés az aktuális mőködıtıke-beáramlási folyamatokról, 2008.

9

World investment prospects to 2011, 2007.

16

Ahogy a következı ábráról leolvasható, Németország a legfontosabb származási ország, innen érkezik a közvetlen tıkebefektetések 26%-a. İket követik a hollandok (14%), illetve Ausztria (11%). A legnagyobb, nem európai befektetı Amerika (4%), de számtalan esetben érkezik az amerikai tıke Hollandia vagy más európai ország közvetítésével hazánkba. Az ázsiai országok közül egyre növekvı szerepet játszik tıkebefektetések terén Japán és Dél-Korea is.

4,7%

Franciaország Németország

30,0%

Belgium 26,9%

Hollandia Ausztria Más EU tagországok Norvégia

3,9% 1,3%

2,3%

Japán

2,2% 1,9% 1,8%

Svájc

13,7%

USA Egyéb országok

11,3%

3. ábra: A külföldi mőködıtıke-állomány megoszlása származási országok szerint (2006. végén, Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium)10

10

Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium:

Áttekintés az aktuális mőködıtıke-beáramlási folyamatokról, 2008.

17

2.3. Japánból érkezı befektetések Magyarországon

A rendszerváltás elıtti, 1979 és 1989 közötti periódusban Japán hat befektetést hajtott végre Magyarországon, melyek összege hozzávetılegesen 11 millió amerikai dollárt tett ki, legnagyobb része a pénzügyi, illetve a gyártószektorba érkezett. A japán befektetések hazánkba két nagyobb hullámban érkeztek: a rendszerváltás körül, illetve az 1997 utáni idıszakban, amikor Magyarország gazdasági helyzetét stabilabbnak látták a távol-keleti befektetık is. A Magyar Suzuki Zrt. megalapításával (1991 11 ) a japán FDI legfontosabb célországa Közép-kelet Európában Magyarország lett. 1992 szeptemberének végén már 25 magyar cégben jegyeztek japán tıkét, a kumulált FDI pedig elérte a 221 millió US dollárt. Amikor a Suzuki megkezdte termelését, számos más japán vállalat is megjelent a hazai piacon, hogy beszállítóként részt vegyen a gyár mőködésében. Az 1996 és 1997 között könyvelt befektetések megerısítették Magyarország vezetı pozícióját a közép európai térségben, mint a japán FDI egyik legfontosabb célországa. Míg 1993-94-ben a japán mıködötıke legnagyobb része a gyáripart erısítette, addig 1999-ben a befektetések több, mint fele a szolgáltató szektorba, túlnyomórészt a pénzügyi és banki szektorba folyt be. Az 1990 és 1997 között Magyarországra érkezı mőködıtıkének, csupán 2,55%- származott Japánból. A befektetések nagy része zöldmezıs befektetés volt, 1999 végére 75 vállalat mőködött japán befektetéssel, melyeknek összege elérte a 750 millió US dollárt. A kettesszámú táblázat mutatja a befektetések típusait.12 Köszönhetıen az ezredforduló után meginduló trendnek, 2000 végére a japán FDI intenzitása növekedett, és a befektetett 1 milliárd amerikai dollárral az összes beáramló mőködıtıke 5,1%-át tette ki.

11

Magyar Suzuki Zrt. Hivatalos honlapja

12

S.T.Marinova, M.A.Marinov: Foreign Direct Investment in Central and Eastern Europe, 2003.

18

2. Táblázat: A japán tıkebefektetések típusai Magyarországon13 Befektetés

Befektetett tıke millió

Egy fıre jutó tıke

USA dollárban

százalékban kifejezve

Száma típusa/leányvállalat Zöldmezıs

63

560

84/75

Felvásárlás

12

190

16/25

A Magyarországra érkezı japán FDI alapvetıen az általános külföldi tıkebefektetések trendjét követi. Kezdetben a japán mőködıtıke a magyar privát szektorral, vagy a kormányzati szférával közösen létrehozott vegyesvállalatokba áramlott be. A zöldmezıs beruházások fontossága 1992 után fokozatosan erısödött, köszönhetıen az elızetes befektetéseknek, illetve az állam által bevezetett ösztönzı programoknak. Magyarország már közvetlenül a rendszerváltást követıen szabad utat engedett a külföldi mőködıtıke beáramlásánaka készpénzes privatizáció révén. Érdemes megjegyezni, hogy függetlenül a hasonló karakterő piacok kelet-közép európai bıvítésétıl, Magyarországon az éves FDI volumene nem csökkent: 1,5-2 milliárd dollár körül mozgott a teljes periódusban. 1996-ig, a privatizációs folyamat végéig a Magyarországra irányuló mőködıtıke dinamizmusa igen magas volt. 1996 után a zöldmezıs beruházások domináltak, azonban a beruházások

üteme

csökkenést

mutatott,

nem

voltak

elegendıek

Magyarország

versenyképességének fenntartásában az FDI területén az alacsony termelési költségek és a szubvenciók mely hazánk fı vonzerejét jelentették. Sıt, a ’90-es években megfigyelhetı volt az a tendencia, hogy a mőködıtıke az országnak nem azon részeire áramlott, ahol alacsony volt a munkabér, hanem éppen ellenkezıleg. A kormányzati támogatások és adókedvezmények sem érték el azt a hatást, ami várható lett volna, jelentıs megugrás az éves FDI nagyságrendben nem volt tapasztalható, sıt ha

13

S.T.Marinova, M.A.Marinov: Foreign Direct Investment in Central and Eastern Europe, 2003.

19

nemzetközi

tıkeáramláshoz

viszonyítjuk,

inkább

csökkenı

volumenő

befektetések

jellemezték Magyarországot. Napjainkban a Magyarországon tevékenykedı japán vállalatok száma körülbelül 110, ahol összesen több mint húszezer ember áll alkalmazásban, a Magyarországon élı japánok száma (a japán cégek alkalmazottaival a középpontban) már több mint ezeregyszáz fı.

2.4.

Átvezetés

A XXI. század elsı évtizedében is töretlennek tőnik a japán vállalkozások és cégek beruházási kedve hazánkban. A JETRO nyilvántartása szerint jelenleg 48 tisztán japán beruházás (27 gyártó, 16 kereskedelmi, öt egyéb), 16 vegyes vállalat (hat gyártó, négy kereskedelmi, hat egyéb), 31 európai japán leányvállalat általi beruházás (10 gyártó, egy pénzügyi, 17 kereskedelmi, három egyéb) és 11 japán képviseleti iroda mőködik Magyarországon.14 Az ITD Hungary adatai szerint 2000 és 2007 között mintegy 2,8 milliárd dollár értékben születettek japán beruházási döntések.15 Ebben az idıszakban a legsikeresebbnek a 2007-es esztendı mondható. Megvalósult a székesfehérvári Denso kapacitásbıvítı beruházási projektjének második szakasza, melynek köszönhetıen 1100 fıvel nıtt a foglalkoztatottak száma. Áprilisban a multinacionális autóipari alkatrész-beszállító Hi-lex Corporation bejelentette, hogy második európai üzemét Magyarországon, a rétsági ipari parkban kívánja felépíteni. Emellett megvalósult a Toyo Seat második beruházása is, és jelentıs bıvítéseket hajtott és remélhetıleg a jövıben is végre hajt még az Ibiden, a Bridgestone és még sok más japán vállalat. A pénzügyi válság az autóipart és a gépgyártást érinti leginkább Magyarországon, az ebbıl

14

http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=236080

15

Japán gazdaság, pénzügy, kereskedelem

(2008.09.07 13:21)

A Népszava melléklete 2008. szeptember 12.

20

eredı értékesítési problémák miatt a piac zsugorodásával kellett és továbbra is számolniuk kell a gyártóknak. Október közepén az egész világra kiterjedı hálózattal rendelkezı Bridgestone vezetése a napokban bejelentette, hogy mérsékeli a gumiabroncsok gyártását. Az anyacég tatabányai gyárában elmondták: brüsszeli központjukból, illetve a kereskedelmi partnereiktıl kapott megrendelésekhez igazodva használják ki kapacitásukat. Egyelıre kisebb módosításokra készülnek.16 A Bridgestone bejelentésével közel egy idıben a Denso Gyártó Magyarország Kft.-t, a világ egyik vezetı autóipari beszállító cégének fehérvári gyárának is reagálnia kellett a keresletcsökkenés kedvezıtlen hatásaira. A Denso közel 300 fıs létszámcsökkentése nem elbocsátások következménye, a bérelt munkások szerzıdését nem hosszabbították meg nyár végén. A vevıi igények további jelentıs csökkenése miatt a mőszakok számát is csökkentették.17 A pénzügyi válság következtében várható jövı évi keresletcsökkenésre hivatkozva három magyarországi vállalat jelentette be november 28-án, hogy összesen több mint háromezer dolgozójától válik meg a közeljövıben. Közöttük volt a japán Suzuki, amely a rendelési mennyiségek drasztikus csökkenése miatt esztergomi autógyárában csak két mőszakban termel tovább, ezért az 5523 fıs dolgozói létszámot 1200 fıvel kell csökkentenie.18 A dunavarsányi székhelyő, 1200 embert foglalkoztató Ibiden Hungary Kft. sem tudott hosszan dacolni a válság okozta problémákkal, részben bérelt munkaerıt kénytelen elküldeni, de a saját állomány létszámát is csökkenti, összesen 430 dolgozóját nem tudja tovább foglalkoztatni.19 Az üveggyártó Asahi Glass Coorp. is azzal számol, hogy az év hátralévı idıszakában 3-5

16

http://www.kemma.hu/cikk/183345

17

http://fmh.hu/legfrissebb/20081015_alacsonyabb_fokozatban

18

http://hir3.hu/index.php?hir=magazin&hirid=16593&kat=9

19

http://index.hu/gazdasag/magyar/ibi081202/

(2008.12.02 22:58) (2008.12.02 23:42) (200812.03 0:12)

(2008.12 06 7:05)

21

százalékkal csökkenteni kell termelését, rövidesen harminc kölcsönmunkástól megválnak meg.20 A következı évtizedekben további befektetıknek lehet vonzó Magyarország alig hasznosított megújuló

energiaforrásainak

kiaknázása,

a

bioüzemanyag-gyártás

és

egyéb

biomasszaprojektek beindítása, átvétele, továbbfejlesztése. Nagy lehetıségekkel rendelkeznek ugyanakkor a magyar IT cégek is, a K+F tevékenység intenzitása további japán érdekeltségő befektetéseket vonzhat hazánkba. Remélhetıleg a jövıben erısödnek a gazdasági kapcsolatok Magyarország és Japán között, intenzívebbé válik a tıke- és technológiai transzferáramlás, intenzívebbé és szervesebbé válhat a jelentıs múlttal és kiemelkedı eredményekkel bíró magyar kutató-fejlesztıi közösség kapcsolata Japán innovációs csoportjaival.

20

http://www.ingatlan.net/hirmagazin/2819

(2008.12.02.23:34)

22

三 A japán vállalatokról

23

3. A japán vállalatokról

Az ázsiai kontinens országai, így Japán is egyre több gazdasági szállal kapcsolódik Európához. A távol-keleti országokból érkezı közvetlen külföldi befektetések nagy része az elektronikai vállalkozások terén történt, de jelentıs volt a textil-, bır- és a vegyipari ágazatokba érkezett tıke is. A vállalatok többsége saját gyártótelepet létesít Európában, hogy ezzel is elkerülje a vámakadályokat, és közelebb kerüljön a vevıihez. Erıs húzóerıként hat az Európai Unió integrációs folyamata is, ami még nagyobb piaci lehetıségeket kínál. A távol-keleti befektetık vonzónak tartják a korszerő technológiákat és a K+F infrastruktúrát. A betelepülı, vagy leányvállalatot alapító cégek új üzleti környezetben kell, hogy sikeresen mőködjenek, szembesülnek azzal, hogy eltérı a versenytársak, a szállítók és a vevık összetétele, üzleti habitusa is, így más marketing stratégia, vezetıi menedzsmentstílus kialakítása szükséges az „öreg kontinensen”, mint a hazai piacokon. A diverzifikálás, melynek egyik formája a nemzetközi üzleti életbe való bekapcsolódás, szervezeti problémákhoz vezethet. A cégeknél és a leányvállalatoknál szükségessé válik a szervezeti felépítést, irányítást és kommunikációs rendszert érintı szerkezeti változtatások megfontolása, az új piaci környezetben adekvát marketing és piaci részesedési stratégia, a gyártási és a humán erıforrások megfelelı kihasználása. A sikeres cégekre jellemzı a kockázatvállalás, az innovációs készség és az aktivitás. Fontos a piac állandó követése, az új lehetıségek keresése, új piaci szegmensek meghódítása. Érdemes megemlíteni, hogy a japánok nem olyan értelemben nemzetköziesednek, ahogy azt nyugati társaik tették. Egy részrıl a japán vállalatok sokkal inkább kötıdnek az anyaországi központhoz, mint a nyugatiak, úgy globalizálódnak, hogy nem válnak helyi cégekké. Sok leányvállalat csupán összeszerelıi munkát vállal, a K+F tevékenységet továbbra sem engedik ki a japán anyavállalat irányítása alól. Gyakorlatilag minden vezetı pozíciót japánok töltenek be, a legtöbb esetben az értékesítés az a terület, ahol helyi vezetıket is alkalmaznak 24

3.1. A japán szervezetek fejlıdését befolyásoló tényezık

A távol-keleti gazdaságirányítást és a vállalati szféra fejlıdését éppúgy befolyásolták bizonyos külsı és belsı tényezık, mint bármely más ország vagy régió esetében. Különbség abban fedezhetı fel, hogy mely faktorok hatását lehet dominánsnak nevezni. Japán esetében ezek a földrajzi elkülönültség, a szőkösség és a társadalmi fejlıdés. Ezek a tényezık a szervezeti kultúrát is jelentısen befolyásolják, ami természetesen visszahat a gazdaságirányításra és a vállalati menedzsmentre is. Melyek a távol-keleti szervezeti kultúra fıbb elemei? A takarékosság, munkához való viszonyuk, a korrektség, a távolságtartás az idegenekkel szemben, kollektivizmus és individualizmus ellentéte, harmónia fontossága, paternalizmus, kapcsolatokat befolyásoló tulajdonságok fontossága. A takarékosság fogalma több dimenziót foglal magába: a hellyel, az idıvel éppúgy takarékoskodnak, mint az anyagi javakkal. A távol-keleti ember nem csak az éhségtıl való félelmében takarékoskodott, hanem hogy a vagyonosodással fölkészüljön a bizonytalan jövı kockázataira, és egyúttal növelje társadalmi presztízsét is. Takarékoskodással tudják fedezni az esetleges betegségek magas költségeit, a hosszú évek alatt összekuporgatott tartalékok teremtik meg az öregkor biztonságát, valamint ha valami rendkívüli esemény történik, amit valami külsı tényezı okoz, szükséges legalább egy kisebb megtakarított összeg, mert mások nem segítenek. A megtakarítások azt a célt is szolgálják, hogy a gyermekek iskoláztatásának rendkívül magas költségeit fizetni bírják. A legtöbb gyermek az állami középiskolával párhuzamosan, délutánonként igen drága magániskolákba jár, hogy késıbb a legjobb egyetemek hallgatói váljanak belılük. A japánok szigorúan takarékoskodnak a hellyel, és igyekeznek az idıt is minél hatékonyabban kihasználni. Fontos megjegyezni, hogy a szerény életvitel nem a vagyonhoz kapcsolódik, hanem általános magatartás. A gazdagok is éppúgy takarékoskodnak, mint szegényebb társaik, és nyugati szemmel általában szerény életvitelre rendezkednek be, a takarékoskodás mindenki számára alapszabály. 25

A szőkösség nem csak takarékosságra ösztönözte a japán embereket, hanem átalakította a munkafelfogásukat, és kemény munkára kényszerítette ıket. A kemény munka számukra gondos, figyelmes, pontos munkavégzést jelent. Sokak szerint a japánokat a munkához való hozzáállásuk segítette át az olajválság utáni idıszakon, a jen 1985. évi kényszerő felértékelése által okozott zavarokon, a kilencvenes években a „buborék-gazdaság” kipukkanásával járó gondokon, majd a gazdasági növekedés súlyos visszaesésével járó nehézségeken.21 Az elmúlt évtizedben egyre élesedik a verseny a Nyugattal, fıleg az USA-val, míg a kis sárkányok egyszerre versenytársai és partnerei is az elıbbiekkel folytatott versenyben. A keleti ember számár a munka nem büntetés, a szorgalom, a munkaszeretet elsısorban a konfuciánus nevelés eredménye. A Nyugati kultúrkörben a munka a valláshoz kötıdik, ami a Paradicsomból való kiőzetés után az elsı emberpár számára büntetés volt. Mivel Japánban a munka az élet természetes része, nem kelt közfelháborodást a mérhetetlen sok túlóra, a vállalat túlzott befolyása alkalmazottai fölött. A szabadság ideje lényeges alacsonyabb a nyugatihoz képest, azonban még ennek is általában csak a felét, két-harmadát veszik ki a japánok. Ezt az alapvetı eltérést a legnehezebb megérteni, és véleményem szerint a munkahelyeken az ebbıl fakadó súrlódásokat a legnehezebb feloldani. Japánban a korrektség, egyenesség is nagyon fontos, bár sokak szerint sajátosan értelmezik ezt a fogalmat. Amerikai részrıl a két ország között zajló kereskedelmi háború kezdete óta újra és újra felmerül a vád, miszerint a japánok, nem egyenesek, nem korrektek. Ezt arra alapozzák, hogy a japán tárgyalási módszerekben vannak a nyugatiak számára szokatlan, furcsa lépések, amik alapján azonban nem lehetne etikátlannak nevezni a japánokat.

22

A japán kultúrában az idegenekhez való viszony, az idegenek kezelése is különleges szerepet tölt be. Ferber Katalin szerint a japán társadalom tagjai egy idegent sem tudnak egyértelmően 21

Marosi Miklós: Távol-keleti menedzsment, 1997.

22

Marosi Miklós: Távol-keleti menedzsment, 1997.

26

elfogadni vagy elutasítani, egymással szemben is ambivalensen viselkednek. Ahogy viszolyogva is, de megkóstoljuk az ismeretlen ételeket, mert kíváncsiak vagyunk, holott legtöbben inkább rá sem néznének, mert új, ismeretlen, más.23 Az emberek a világ minden részén egyszerre több csoport tagjai is, de kultúránként változó, hogy melyiket tartják a legfontosabbnak. Európai szemmel úgy gondoljuk, akár mindegyik csoportban egyformán jól teljesíthetjük kötelezettségeinket, a távol-keletiek többségének azonban ez elképzelhetetlen. Az egyénnek ki kell választania egy csoportot, ami az összes többi fölé kerül. Tíz, tizenöt évvel ezelıtt Japánban a családot, az akár életre szóló iskolai kötelékeket, a sportegyesületeket és a vallási közösségeket is maga mögé utasító, legfontosabb csoport a vállalat volt. Az utóbbi években ez láthatóan kezd megváltozni, és egyre inkább a család, a szoros baráti kapcsolatok kerekednek felül a vállalatnak tett örök hőséggel szemben. A japán vállalat ugyanis általában alkalmazottja minden gondolatát, cselekedetét és idejét szeretné birtokolni, az egész embert a céghez akarja láncolni. Figyelmet szentelnek a beosztottak személyes ügyeinek, foglalkoznak azzal, hogy mivel és hogyan tölti szabadidejét. Hogy megóvják az olyan impulzusoktól, melyek a „külvilágból” érkeznek és veszélyeztethetik a vállalat érdekeit és hosszú távú terveit, gyakran szerveznek esti rendezvényeket, hétvégi kirándulásokat. A távol-keleti ember nem tudja elképzelni életét közösségek keretein kívül, a japán társadalomra is inkább a kollektivizmus jellemzı, mint az individualizmus uralkodása. Ezt mutatták ki Hofstede empirikus vizsgálatai is, melynek során négy olyan dimenziót mutatott ki, amelyek mentén a nemzeti kultúrákban meglévı különbségek megragadhatók. Ezek a hatalmi távolság, bizonytalanságkerülés, individualizmus – kollektivizmus, férfi – nıi értékek.24

23

Kozák Gyula, Ferber Katalin: A felkelı Nap árnyéka, 2005, 2007.

24

Falkné dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció, 2001.

27

Japánban az egyén a véleményét, céljait mindig megpróbálja úgy alakítani, hogy az alkalmazkodjon a közösség céljaihoz, nézetéhez. Tíz évvel ezelıtt a japán vállalatoknál még nem lehetett egyéni elismerésekrıl beszélni, ritka volt a teljesítménybérezés. Napjainkban azonban egyre több cég alakítja át elımeneteli, illetve bérrendszerét. Talán pár évtized múlva eljön a „felkelı Nap országában” is az egyéni kiválóságok, hısök ideje. Természetesen a változások nagyon lassan mennek végbe, és eredeti gyökereibıl mindig megtartanak valamit a jövınek is. A dolgozó japán ember számára még mindig fontos iránymutató a vállalt, a munka. Mindennapi életüket az apa és fia, idısebb testvér és fiatalabb testvér, férj és feleség közötti kiemelten fontos kapcsolatok határozzák meg. A japán emberek mindenek elıtt a harmónia megteremtésére és fenntartására törekednek. Japánban a „wa”∗, a jóindulatú cselekedetek és harmonikus kooperáció kiemelkedı jelentıséggel bír. A harmónia feltétele a bizalom és a lojalitás. Munkahelyi környezetben a dolgozó hőséges fınökéhez, a fınök pedig megbízik beosztottaiban. Az üzleti kapcsolatokban, egymásmellé rendelt felek esetén is a bizalom a legfontosabb oszlopa a feszültségmentes viszonynak. Talán ez a magyarázata annak, hogy a japánok jobban preferálják az általános, rövidebb típusú szerzıdéseket, az adott szó számukra kötelezı. A harmónia, a bizalom kialakításában a megbízhatóság az egyik legfontosabb tényezı. Megbízhatóság szempontjából az embereket igen egyszerően két csoportba lehet osztani: megbízhatóakra és az ezen kívüli körre. A külsı körnek vannak szintjei, a körök határait pedig kemény munkával át lehet lépni. Vannak olyanok, akikkel bizonyos esetekben kialakítható a bizalmi viszony, másokkal azonban biztos nincs lehetıség erre. Ide tartoznak többnyire a külföldi bankok, a multinacionális vállalatok, valamint akik nem ismerik a kulturális normákat.25

∗

wa: harmóniát jelent, azt az összhangot, amelynek érvényesülnie kell az emberi kapcsolatokban, ember és

természet között 25

Marosi Miklós, Távol-keleti menedzsment, 1997.

28

A harmónia biztosításának alapvetı feltétele a csoporton belüli, valamint a csoporttagok és a vezetı közötti egyetértés, a problémák konszenzusos megoldásának keresése.

A Távol-Keleten általában különleges szerepet tölt be az „arc” kultúrája. Ez a fogalom nehezen meghatározható, nagyjából a tiszteletet, a csoport teljes jogú tagságát, társadalmi elismerést jelent. Japán partnerünk igyekszik elkerülni az olyan helyzeteket, amelyek magukban hordozzák az „arc” elvesztésének, a megszégyenítésnek a lehetıségét. A vállalaton belül viszonyok között ez úgy mutatkozik meg, hogy a beosztott fınöke bármely utasítását tétovázás nélkül végrehajtja, a vezetı pedig (általában) csak burkoltan hozza beosztottja tudomására, ha hibázott. A keleti ember kerüli a nyílt véleménynyilvánítást, fıleg ha nem ért egyet valamivel, mert azzal megsértené tárgyalópartnerét. Emiatt a japánok nem mondanak nemet, hanem körülményes körmondatokkal, rafináltan feltett kérdésekkel, a téma más mederbe terelésével próbálják elkerülni azt. Ha közvetlen kapcsolatban állunk japánokkal, akár partnerekként, akár beosztottként, ennek ismeretében könnyebben dönthetjük el, melyek azok a kérdések, melyekre negatív visszajelzés érkezett, és elkezdhetünk dolgozni a probléma megoldásán, a feladat átalakításán. A keleti paternalizmus a vezetı és a beosztottak közötti kapcsolatokra vonatkozik. A japán ember a vezetıjétıl más tulajdonságokat, képességeket, magatartást vár el, mint a nyugati beosztott. A legtöbb nyugati kultúrában a vezetınek döntéseket kell hoznia, jó végrehajtónak és parancsolónak kell lennie. Ezzel szemben a Távol-Keleten azt várják el tılük, hogy jó nevelık és jó indulatúak legyenek, akikkel szemben a beosztottak odaadóak, szolgálatkészek és elkötelezettek. Ez az elvárás a konfuciánus etikára vezethetı vissza. Japánban a csoporthoz való hőség és ragaszkodás elsı sorban nem a kollégáknak szól, hanem a

vezetınek.

A vezetı

hatalma,

autoritása

megkérdıjelezhetetlen,

mindenképpen

engedelmeskedni kell utasításainak, akármilyen módon is gyakorolja hatalmát. Az 29

engedelmességet úgy juttatják kifejezésre, hogy többnyire habozás nélkül, ha nem is rohanva, de hozzálátnak a feladat végrehajtásához. A pillanatnyi habozást már az engedetlenség jeleként értékelik. Japánban vertikális társadalomról beszélhetünk, ahol a meghatározó viszony az alá- és fölérendeltség. Ennek a struktúrának meg van az az elınye, hogy a vezetı hatalmánál és beosztottai engedelmességénél fogva gyorsan és hatékonyan tudja mozgósítani a csoport tagjait a feladat elvégzésére.

3.2. A japán szervezeti kultúra és menedzsment sajátosságai

Széles körő, fıként angol nyelvő szakirodalom foglalkozik a japán szervezeti kultúra jellemzıivel, sajátosságaival, a japán munkahelyi élettel és szokásokkal, külön figyelmet fordítva annak egyedi vonásaira. Tekintsük át, melyek azok az elemek, amelyek nagy hatással voltak és vannak a szervezeti kultúra alakulására Japánban. A japán népet történelme során nagyon sok megrázkódtatás érte. Nem csak háborúkat vívott, és védekezett agresszív támadók ellen, hanem számtalanszor kellett hamvaiból feltámadnia egy-egy földrengés, tőzvész, vagy tengerár után. A katasztrófák elmúltával a japánoknak keményen meg kellett dolgozniuk azért, hogy korábbi életüket, életfeltételeiket újra megteremthessék. A katasztrófákat tehát nem elég elviselni, gyorsan kell reagálni, és állandóan keresni kell a kritikus helyzetekbıl való menekülés lehetıségeit. A japánok gondolkodásmódjától teljesen idegen az az érzés, hogy munkájuk, vagy bármi más amit készítenek, amivel foglalkoznak, valaha is teljes egész, tökéletesen befejezett lehet. A kínai és a koreai családfelfogással szemben Japánban a család egy társadalmi csoportot jelent, ami a régmúltra visszavezethetı történelmi kategória. Az „ije”, családi háztartást jelent, egy nem kizárólag vérségi kötelékekbıl álló háló, amibıl kiesnek a más családba beházasulók, míg részévé válnak a beleszületık, a beházasodók, és a ház népéhez tartozó személyzet, 30

cselédek is. Az „ije” feletti hatalmat a családfı gyakorolta, a családi háztartást erıs hierarchikus viszonyok jellemezték. Japánban mindig is a társadalmi hovatartozás volt elıbbre való a vérségi kötelékeknél. A feudalista államszervezet kereteibe, eszközrendszerébe tökéletesen beleillettek ezek a csoportintézmények, ezért a korvezetıi hozzájárult a csoporttudat és a közösségi gondolkozás erısítéséhez, fejlesztéséhez. Miután a XIX. század végén megszőnt a feudalizmus, létrejöttek az elsı nagy családi pénzügyi „zaibatsuk”∗. Itt tovább éltek a hagyományok, és a „nagy konszern család” tagjai közé nem csak az üzletben tevékenyen résztvevı családtagok tartoztak, hanem az összes dolgozó a tagja volt. A kisebb vállalkozásoknál a mai napig erısen érvényesül a patriarchális viszonyrendszer. Ha valaki bekerült egy vállalathoz, az vált az elsı számú, legfontosabb csoporttá az életében. Az esetek többségében nem volt lerajzolva a szervezeti felépítés, mégis mindenki pontosan tudta, a szervezeti családban hova tartozik, kinek adhat utasításokat, és kinek a döntéseit kell szó nélkül teljesítenie. Vannak olyan esetek is, amikor a valóságban létezı és uralkodó hatalmi viszonyok nem esnek egybe a formális szervezeti felépítéssel. Ennek leggyakoribb példái az igazgatótanácsok azon tagjai, akik látszat-pozíciójuk birtokában nincsenek hatással a döntésekre, a tanács más tagjainak kezében összpontosulnak ezek a jogok, sıt szélsıséges esetben akár egy vállalaton kívüli személy, csoport is lehet a tényleges irányító. A japán társadalom úgynevezett zárt társadalom, ahol az emberek egymással kölcsönös függésben vannak. Ahhoz, hogy ez a függıségi rendszer hosszabb távon is fennállhasson és hatékonyan mőködjön, meg kell teremteni a harmóniát és a megfelelı „védelmi rendszert”. Ebben a társadalmi formában a vertikális kapcsolatok a meghatározóak, az egyenlıséggel szemben a mester és tanítvány kapcsolatok jellemzıek, melyeket minden pillanatban újra kell ∗

zaibatsu: kereskedıcsaládok által irányított, hatalmas politikai és gazdasági potenciállal rendelkezı

konglomerátum, óriáscégek szövetsége

31

értelmezni annak függvényében, éppen kik között, milyen szituációban vizsgáljuk a kapcsolatokat. A japán nevelési folyamat egyik elsı számú célkitőzése, hogy már gyermekkorban elültesse a többoldalú látásmód csíráját, melyet az egyén élete végéig fejleszteni és használni fog. Ez a több oldalú látásmód az egyik ok, amiért a japánok kimagaslóan hatékonyan képesek csoportban dolgozni, mert hosszú évek alatt megtanulják a problémákat és általában az ıket körülvevı dolgokat több oldalról megvizsgálni, értékelni, és azokat elfogadni. Sokak számára, akik csak felszínesen ismerik a japán kultúrát, úgy tőnhet, hogy a „felkelı Nap országába” az embereknek nincs saját véleményük. Valójában ott is van az embereknek a saját elképzelése, csakhogy azokat nem nyilvánítja ki, mindenki a másik álláspontjának megismerésére koncentrál, hogy ezek segítségével kialakíthassa a „szituációs etikának∗ megfelelı álláspontot. Japán kifejezéssel az egyéni nézet a „honne", míg a hivatalos álláspont a „tatemae”. A „tatemae” kifürkészése során a vállalati filozófia, a vállalati értékek adnak támpontokat.26 Igen nagy különbség fedezhetı fel a döntés keleti és nyugati felfogása között. Utóbbi esetben a döntés egy folyamat lezárása, ami megváltoztathatatlan helyzetet teremt, a döntésnek magának tulajdonítanak fontos szerepet. A keleti felfogás szerint soha, semminek sincs egy véglegesen lezárt formája, mivel a körülmények, a külvilág állandóan változik, és ezekhez a változásokhoz a lehetı leggyorsabban alkalmazkodni kell. A keleti emberek szerint a végrehajtás folyamata a fontosabb, mivel az aktív cselekvés az, amivel a jelen alakítható, nem pedig a pusztán szavakba öntött döntés eredményezi az átalakulást. Nyugaton az egyszemélyes és a kollektív döntéseket nagyjából egyforma arányban alkalmazzák, a japánok kollektivista szemlélete ezzel szemben a közösen meghozott

∗

a szituációs etika a rugalmasságot, az európai értelemben vett normák hiányát, a kölcsönös bizalmat, és ezeken

keresztül a valós helyzet értékelését jelenti 26

Marosi Miklós, Távol-keleti menedzsment, 1997.

32

döntéseket helyezi elıtérbe. Az aktuális ügyben érdekeltek elıször egymás között tárgyalják meg a problémát, általában informális, fél informális beszélgetések során („nemawashi”) mindenki más szempontból vizsgálja a kérdést. Ha ez a kisebb csoport konszenzusra jut, írásba foglalják kezdeményezésüket, elkészítik az úgynevezett „ringishot” 27 . Ezt a dokumentumot feljebbi szintre küldik jóváhagyásra, ahol a fent leírt folyamat megismétlıdik. Ezt a módszert szokták japán kifejezéssel ringi módszernek nevezni. Ezeknek a során alakul ki a „tatemae”, a hivatalos végsı döntés, amely akkor lép életbe, ha minden résztvevı kivétel nélkül támogatja azt. Japánban ugyan nincsenek nyílt, egy személy által hozott döntések, azonban igen gyakori ennek rejtett változata, amely a külvilág számára a kollektív döntés álcája mögé rejtızik. A döntés fent születik meg, majd ez „folyosói beszélgetések” során leszivárog az alsóbb szintekre, ahonnan elindul a fent bemutatott folyamat. A „nemawashi” ebben a szituációban a már meghozott döntés végrehajtására mozgósít. Nyugati szemmel nézve ez talán egy körülményes és feleslegesen hosszú idıt igénybevevı „utasítási módszernek” tőnhet, azonban gyors és pontos végrehajtást eredményez. A japán és a nyugati gondolkodásmód, magatartás egyesítése számos problémát okoz, még akkor is, ha a japánok jelentıs erıfeszítéseket tettek és tesznek azért, hogy saját szervezeti kultúrájukat közelítsék a nyugati gyakorlathoz. Számos új magatartás figyelhetı meg fıleg a fiatalok körében, akikben a régi japán értelemben vett lojalitás csökken, és ugyan keményen dolgoznak, de azt már saját, európai terminológiában használt családjukért teszik, gyengül kooperációs készségük és elkötelezettségük.

A szervezetek felépítése és jellegzetességeik

A japán vállalati szervezet tagoltabb, hierarchikusabb, sokkal több címet és rangot foglal

27

Tejnóra T: Japán menedzsment az évezred küszöbén, 1998.

33

magába, mint a napjainkban korszerőnek kikiáltott szervezeti rendszerekben. Ez úgy tőnhet, ellentmondásban áll a „mindenki egyenlı” jellemzıvel, de ık ezt az elismerés egyik formájának tekintik, ami érzékletesebbé teszi az egyéni elırehaladást. A japán vállalati hierarchia általában két szintre tagozódik. A felsı vezetık közé tartozik az elnök, az alelnök és az ügyvezetı igazgató. Az alkalmazottnak minısül a beosztottak mellett a részlegvezetı, a fıosztályvezetı, az osztályvezetı és valamennyi alsóbb szintő vezetı. Ebbıl is látható, hogy a Nyugaton igen fontosnak tartott középvezetıi szint hiányzik, a részlegekre tagozódás azonban közös vonás. 4. ábra: A vezetés szintjei

Japánban a felügyelıbizottság feladatait az igazgatótanács látja el, míg a legfıbb döntéshozó szerv a menedzsment bizottság. Ennek a bizottságnak az összetételét a vállalat határozza meg, általában az elnök, az alelnök, az ügyvezetı igazgató, a pénzügyi igazgató és a fontosabb részlegek vezetı tartoznak, csoportdöntéseket hoznak. A japán szervezeti rendszer képlékeny, gyakran van szükség az embereket áthelyezésére, átcsoportosítására. Ennek hátterében az a napjainkba egyre halványuló gyakorlat áll, melyet nyugdíjig való foglalkoztatásként az egész

34

világ ismer. Ahhoz, hogy ez a gyakorlat hatékonyan mőködjön, a vállalaton belüli rotációs rendszer, generalista képzés teremti meg a szükséges feltételeket. A megfelelı és hatékony kommunikációs rendszer kialakítása minden vállalkozás egyik legfontosabb feladata. A nagyobb japán vállalatoknál fellelhetı a legfejlettebb komputeres információs technológia, amely a technikai megoldások lehetıségét biztosítja. Emellett fontos szerepe van a szóbeli közléseknek, az információk informális áramlásának. A vállalati filozófiának és értékrendnek nagy jelentısége van a szervezeten belüli kommunikációban és döntési rendszerben egyaránt. A keleti ember nem nyilvánítja ki közvetlenül sem véleményét, sem egyet nem értését. Ugyanakkor a fınök sem rója fel nyíltan beosztottjának hibáit, elrontott munkáját, hanem körülmények körmondatokban felveti egy másik megoldás lehetıségét. Ebbıl az alkalmazott azonnal tudja, hogy hibát követett el. A beosztott fınökétıl nagy vonalakban kapja az utasításokat, a munkafolyamatok részletes leírása, szabályozása sem adhat iránymutatást, mivel nincsenek összefoglalva, a fınök és beosztott közötti merev viszony pedig erısen korlátozza a visszakérdezés lehetıségeit. Az alkalmazott így saját magára van utalva a feladat teljesítése során, amihez saját tudásán és tapasztalatain kívül általában rengetek információra is szüksége van. A legjobb útmutató ilyenkor a vállalati filozófia, illetve a vállalati irányelvek, melyeket az alkalmazott pályafutása alatt megtanult, és azokat követi is. A szükséges információkat személyes kapcsolatain keresztül szerzi meg, melyeket már az egyetemen, fıiskolán kiépített, majd a vállalathoz kerülése után a belsı képzési és rotációs folyamatok során tovább bıvített. Természetesen a vezetınek is szüksége van visszajelzésekre, a munkahelyen azonban ezekhez nem juthat hozzá, mivel a nyílt vitának és kritikának ott nincs helye. Ennek a problémának a kiküszöbölésére alakították ki a „közös ivászat intézményét”, ahol a beosztottaknak sem kell kínos gonddal ügyelniük minden mozdulatukra és megnyilvánulásukra. Ezeken az eseményeken nem kell véka alá rejteniük személyes véleményüket, nem kell félniük a 35

hivatalos megtorlástól sem. Bárki bármit mondhat, a lényeges az információ áramlása, nem pedig az, hogy kitıl származik az olykor akár erıs kritika. A személyes kapcsolatok bonyolult rendszere a „folyosói beszélgetések” során felszínre segíti a problémákat, hogy azokat ki, hogyan látja és milyen megoldást tud elképzelni. Ezek a körülményes beszélgetések fontos részét képezik a döntés elıkészítésének. A közös irodahelységekben a vezetık együtt ülnek beosztottjaikkal. Hatalmas a tömeg, kevés a hely, állandó a telefoncsörgés, a beszélgetés, ami nem csak a beosztottak, hanem a vezetık munkáját is zavarja. Ennek a sajátos szervezeti megoldásnak azonban számos elınye is van. A közös helység megkönnyíti a kommunikációt, növeli az interakciók hatékonyságát, a vezetı utasításait egyszerre akkora tömeghez juttathatja el, amekkorához szeretné. A közös irodahelységben dolgozók jobban meg tudják ismerni egymást, így könnyebb a kölcsönös értékelés, gyorsabban kiismerik egymás nem verbális jeleit is. Mindenki láthatja, hogyan dolgozik kollégája, és ami talán fontosabb, hogy csak a felsı vezetıknek van saját irodájuk, a közvetlen vezetıknek nincs lehetıségük elrejtızni, munkájuk mintaként szolgál beosztottaik számára. Ugyan ez a hagyományos nyugati típusú irodával szemben zajosnak és rendezetlennek látszik, tagadhatatlan elınye, hogy sokkal nyíltabb és rugalmasabb. A nyugdíjig való foglalkoztatás, a szenioritás és a vállalati szakszervezeti rendszer a japán vállalatok munkaügyi rendszerének lényeges elemei. A nyugdíjig való foglalkoztatás rendszere a reguláris dolgozókat∗ érinti, és általában a nagyvállalatokra jellemzı, mivel a kis cégeknél a gyors átalakulások és megszőnések miatt nem is lehetne fenntartani Ez a foglalkoztatási rendszer elınyös az alkalmazottaknak, mert megélhetésük még abban az esetben is biztosítva van, ha egyébként érdemleges munkát nem tudnak végezni.

∗

A japán dolgozókat is többféle csoportosítás szerint lehet vizsgálni. A statisztikai elemzések

megkülönböztetnek reguláris, idıleges és naponta alkalmazott munkaerıt. Különbséget lehet tenni a részmunkaidıben és a teljes munkaidıben foglalkoztatottak között.

36

A vállalati hierarchiában az ugyanazon vállalatnál eltöltött éveknek megfelelıen lépnek elıre, és bérük növekedése is ennek függvénye. Így ha valaki kitart az elsı vállalat mellett, ahol a diploma megszerzése után elhelyezkedett, egyre kedvezıbb bérezési sávba kerül, emellett társadalmi presztízst is jelent egy tekintélyes vállalat alkalmazásában állni. Mint mindennek, természetesen ennek a rendszernek is vannak hátulütıi. A dolgozókkal ugyan a különbözı kompenzációk és motivációs eszközök segítségével próbálják elfeledtetni, de valójában a vállalathoz vannak láncolva. Ha elhagyják azt, más nagyvállalathoz nem veszik fel ıket, így kisvállalathoz kényszerülnek, ahol lényegesen alacsonyabbak a bérek és rosszabbak a munkakörülmények is. A dolgozók egyik kezét a konfuciánus lojalitás köti a vállalathoz, míg másikat a hétköznapi gazdasági megfontolások bilincselik hozzá. Napjainkban azonban ezen a téren is jelentıs változások szemtanúi lehetünk. A fiatalok belsı lojalitás érzete gyengül, eszük ágában sincs elıdeikhez hasonlóan minden lélegzetvételükkel a vállalatot szolgálni. A vállalat szempontjából sem elınytelen az életre szóló foglalkoztatás rendszerének fenntartása. A nyugati szemmel hosszadalmas és igen költséges vállalaton belüli képzéssel olyan munkaerıt tudnak kiképezni, amely a folyamat végére teljesen azonosul a vállalat egyedi kultúrájával, követi értékeit, állandóan vállalatának érdekeit tartja szem elıtt. Hátránya, hogy a felesleges munkaerıtıl nehezen lehet megszabadulni, ezért is magasabb a szervezeten belüli munkanélküliség a nagyvállalatok esetében. A vállalati képzések során az úgynevezett kádereknek meg kell ismerni a vállalat szellemiségét, meg kell érteniük, és el kell fogadniuk azokat. Egyes vállalatoknak még saját himnusza is van, valamint bevett gyakorlat az egyenruhák használata, mely az egy egységbe tartozást, és az egyenlıség illúzióját kelti. Vannak vállalatok, ahol a menedzsert nem lehet megkülönböztetni öltözete alapján a munkástól, míg máshol – például az Alpine-ban- a gallérok színeivel különböztetik meg a beosztásokat és rangokat. A vállalati kultúra tárgyi részét képezhetik a jelvények, rövid

37

ismertetı füzetek. Ezeknek is az a feladata, hogy az alkalmazottakban megerısítse az együvé tartozást, a hőséget új családjuk, a vállalat iránt. A kis- és középvállalatoknál nem jellemzı a nyugdíjig tartó foglalkoztatás, képzések helyett munka közben kell megtanulni, ellesni a munkafolyamat lépéseit. Élethosszig tartó foglalkoztatásra csak férfiakat vesznek fel, nıket a legritkább esetben. Azért alakult ki ez a megkülönböztetés, mert a nık várhatóan férjhez mennek, gyermekeket szülnek, ezért a munkaviszony legalábbis egy idıre biztosan megszakad, késıbb pedig többnyire részmunkaidıs foglalkoztatottként térnek vissza a vállalathoz. A rangban, beosztásban és bérezésben való elırejutás hagyományos formája az úgynevezett szenioritás rendszere. Alapját a szolgálati évek jelentik, ami mellett az utóbbi években egyre komolyabb szerepet játszik az érdem, tehát a teljesítmény és az ügyesség is. Az elıléptetéskor figyelembe veszik a dolgozók korábbi minısítését is. Marosi Miklós szerint a japán és a magyar beosztottak munkaintenzitása és munkafegyelme nem tér el lényegesen.28 A keleti emberek nem kapkodnak, nem rohannak, munkatempójuk sem különösen gyors. A japán alkalmazott, ha munkájával a megszabott határidıre normál munkaidıben nem tud elkészülni, nem kapkodni kezd, hanem bent marad túlórázni, a legtöbbször ráadásul plusz fizetés ígérete nélkül. A bérek Japánban három részbıl tevıdnek össze: a garantált alapbérbıl, ami részben a szenioritástól, részben a minısítéstıl függ, másod részben a bónuszból∗ áll, amit félévente osztanak ki és meglehetısen nagy összegő, és végül a különféle pótlékokból. A japán vállalatokon belül az összes részleg a rá vonatkozó sztenderek folyamatos tökéletesítésére, fejlesztésére törekszik. Minden dolgozó önmagának és társainak is ellenıre,

28 ∗

Marosi Miklós: Távol-keleti menedzsment, 1997.

A gazdasági csoda idıszakában az évenkénti két bónusz természetes volt, melynek mértéke elérte a havi fizetés

akár három, sıt bizonyos esetekben hatszorosát is. A rendszer még ma is mőködik, jóllehet kisebb mértékőek ezek a jutalmak.

38

munkájának javítására törekszik. Mint közösségi emberek, gyakran kisebb csoportokat alakítanak, amelyek a problémákat kutatják, és igyekeznek azokra megoldást is találni. Ennek a kezdeményezésnek a gyökereit a japán emberek elégedetlenségében kell keresnünk. Míg a javításnak ezen formája csak csekély pénzt igényel, addig az innováció pénzt igénylı új beruházásokat takar. A minıségi körök feladata a minıségfejlesztés mellett az önköltségcsökkentés, a termelékenység növelés, és a jobb munkamorál megteremtése. Japánon belül egyre többen foglalkoznak a rejtett munkanélküliség kérdésével. A nagyvállalatoknál viszonylag sokan vannak azok, akik 20-30 éve kezdték meg a munkát, jelenleg azonban nincs rájuk szükség. A munkahely-változtatás nem könnyő, a vállalatok dolgozóik önkéntes távozását ösztönzik, ezzel csökkentve a munkahelyek számát, mert az áthelyezések, beleértve az „amakudarit”∗ is, mára már nem jelentenek megoldást, a vállalatokat frusztrálja a magas rejtett munkanélküliség. Hatalmas problémát jelent a felnövekvı generációk értékrendbeli változása, a bennük lappangó feszültségek. A fiatalok már nem szeretnék követni szüleik példáját, önállóan akarnak dönteni a pályaválasztás kérdésében, teljesebb családi életet képzelnek el maguknak, kevesebbet szeretnének

„önkéntesen” túlórázni, és szeretnék saját elképzeléseiket

megvalósítani, nem halálukig a vállalatot szolgálni. A régi vezetık és szakértık azonban attól tartanak, hogy a családszerő kapcsolatok a fellazulása a dolgozókkal olyan problémákhoz vezethet, mint a minıségromlás, a megbízhatóság csökkenése, eluralkodik az anyagiasság a lojalitás fölött, a munkamorál általánosan csökken. Végül mindezek együttesen alááshatják a japán vállalatok versenyképességét.29

∗

amakudari: “akik leszállnak az égbıl”, sintoista, vallási eredetre vezethetı vissza, a modern használatban a

közigazgatás a menny, az ég metafórája, ahol az állami hivatalnokok az „istenek”, akik alászállnak a földre a magán szektor vállalataihoz 29

Tejnóra T: Japán menedzsment az évezred küszöbén, 1998.

39

3.3. A menedzsment hagyományokból eredı tulajdonságai

A vallás, vallási eredető hagyományok hatást gyakorolnak az üzleti életre és etikára. A japánokkal való sikeres üzleti kapcsolat kialakításában, az üzleti világ mozgatóerıinek megértésében nagy segítséget nyújt a konfuciánus, sintoista és buddhista tanok elemi szintő ismerete. A keleti vallások alapvetıen transzcendentálisak, a legkisebb és legegyszerőbb dolognak is lelket, szellemet tulajdonítanak, amik kapcsolódnak egymáshoz és együtt formálják az Univerzumot. A japánok tehát olyan világban élnek, amelyben mindennek és mindenkinek célja van. A transzcendens közelítés másik igen fontos oldala az emberek csoportosulása, a csoportban való viselkedés. A csoportot mindig magasabb rendőnek tartják, mint a csoport egyedeit, mivel sokkal nagyobb erıvel rendelkezik, így ezen keresztül lehetıvé válik az Univerzum nagy életerejéhez való közvetlen kapcsolódás. Ebben a világban a munka jelentése is különlegessé válik, a nagy életerınek az önkifejezıdése, így a kemény, csoportban végzett munka lehetıséget biztosít a nagy életerıvel való egyesülésre. A japánok életében a csoportok mindenütt jelen vannak. Ezeknek a csoportoknak alapvetıen négy szintje különböztethetı meg. Az egyén szempontjából a legszőkebb csoport a család. Ezt követi a barátok, kollégák, üzlettársak köre. Harmadik Japán, mint az összes japán ember egysége, végül pedig az ezen kívüli világ következik. A japán üzletemberek hosszú távú kapcsolatokban gondolkoznak, az adok-kapok kapcsolatrendszer hosszú távon megvalósuló egyensúlya a cél számukra. Állításuk szerint a külföldieknek a hosszú távú kapcsolatrendszer lényegét kellene megérteniük ahhoz, hogy az üzleti együttmőködések sikeresebbé válhassanak. Ezért, mint külföldi üzlettársaknak a leglényegesebb, hogy elsajátítsuk a csoport szabályait, hogyan alkalmazzuk ezeket megfelelıen, és hogyan tudjuk megteremteni mi is az adok-kapok viszonyrendszerben a kívánatos egyensúlyt. Mi az az alapvetı magatartás, ami miatt a rövidtávon kereskedni kívánó, viszont ez idı alatt 40

gyorsan, nagy haszonra szert tenni akaró külföldi cégek nem számíthatnak nagy sikerekre Japánban vagy a japán cégekkel? Tegyük fel, hogy egy nyugati cégnek hosszas tárgyalás sorozatok és komoly erıfeszítések árán sikerül szerzıdést kötnie egy japán vállalattal. Mit tenne, ha rövid idı múlva kiderülne, hogy van jobb termék, olcsóbb árú, vagy jobb vásárló, mint a partnercég? Mivel a harmadik fél elınyösebb feltételeket ajánl, valószínőleg megszakítaná a kapcsolatot. Ezzel ellentétben a japán cég hasonló helyzetben nem ezt tenné, sıt akár valamilyen formában próbálná segíteni a partnervállalatot, hogy termékeit tovább tudja fejleszteni, vagy segítené a reklám és promóciós tevékenységet. Hasonlóképpen fontos, ha a cég hosszabb ideig szeretne a japán piacon maradni, hogy valamilyen állandó képviseletet (fiók, leányvállalat, ügynökség, képviseleti iroda, vegyes vállalat) hozzon létre Japánban. A tárgyalások során az egyik legnagyobb problémát és legtöbb konfliktust a japánok által gyakorolt kollektivista döntéshozatal jelenti. A külföldiek számára általában túl hosszú és körülményes folyamat, a nyugati szokásoktól merıben eltérı. A japán döntéshozatal jellemzı gyakorlata a csoportos felelısségvállalás. Másik kritikus pontja az üzleti kapcsolatoknak, hogy a japán vállalatok célja nem mindenáron a profitmaximalizálás, hanem a piaci részesedés folyamatos növelése, a piaci dominancia elérése. A japán menedzserek ezt szem elıtt tartva hozzák meg döntéseiket, amik a nyugati vezetık számára gyakran irracionálisnak tőnnek. A vállalaton belüli változások kezdeményezése általában a hivatalon kívül, az egymás társaságában szórakozó beosztottaktól indul. Ha az elképzelés megérik, többször átbeszélték, több oldalról is megvizsgálták, elkészítik a „ringi-shot”, ami egy ajánlattételnek minısülı írásban megfogalmazott nyilatkozat. Ez eleinte csak egymás között, illetve az egyenrangú osztályok között kering, sok ember kezén megy át és mindegyikük hozzáilleszti jóváhagyását, majd csak ez után terjesztik egy szinttel feljebb. Ez a hosszadalmas folyamat biztosítja, hogy az érintett csoport bizalma kíséri a döntést, ez pedig biztosítja a gyors, pontos és egybehangzó 41

végrehajtást. Mivel a munkaköri leírások legtöbbször hiányoznak, nehéz pontosan meghatározni, hol is születik meg az igazi döntés. Elıfordulhat, hogy bár valamelyik vezetı nincs magas rangban, mégis lehet rendkívül befolyásos bizonyos ügyekben. A japán társadalmi rendszer egyik alappillére az idıs, tapasztalt emberek megbecsülése. Ez abban is kifejezıdésre jut, hogy a rangban, címben és fizetésben történı elismerést döntıen a korhoz kötik. Az elmúlt pár évben kezd megmutatkozni az a tendencia, hogy a fiatal, tehetséges dolgozók gyorsabban emelkednek a ranglétrán, kezd a szenioritás rendszere háttérbe szorulni. Egyenlıségre való törekvés lényege az, hogy a dolgozók között nem enged meg nagy fizetésen belüli eltéréseket, a vezetık részére pedig poszthoz kötött járandóságokat (gépkocsi használat, mobiltelefon) biztosít a kinevezés idejére. Ez segíti a vezetık és vezetettek közötti konszenzus létrejöttét. Bizonyos esetekben, ha a vállalat nehezebb idıszakokat él meg, nem ritka, hogy csökkentik a vezetık számát, visszaminısítik ıket rangban és fizetésben egyaránt. Ez jelzés a beosztottak felé, hogy nem csak az eredmény, hanem a teherviselés is közös. A dolgozókat rendszeresen újabb és újabb területekre küldik dolgozni, aminek több célja és haszna is van. Az úgynevezett rotációs rendszer segít kiépíteni a dolgozók közötti információs hálózatot, tapasztalat cserét, csökkenti a monotonitást, az emberek azonnal átirányíthatóak lesznek bármely részlegre a késıbbiekben, ha szükségessé válik. Mivel többen is értenek ugyanahhoz a tevékenységhez, nem jelent problémát egy „specialista” pótlása, ami a nyugati világban akár a vállalat megbénulásához is vezethet. Az élethosszig (nyugdíjig) tartó foglalkoztatás ugyan csak a vállalatok és a dolgozók kis részét érinti, mégis a japán menedzsment egy széles körben ismert sajátossága, alkalmazására azonban egyre szőkebb körben van lehetıség. A közepes és nagyvállalatok esetében ez az egyik motivációs erı, ami nagy szerepet kapott a megdöbbentı mértékő lojalitás, a vállalati célokkal való harmonikus azonosulás kialakulásában. 42

A tapasztalt vezetık átadásának célja a leány-, fiók-, vagy társvállalatok részére az volt, hogy a távozó vezetık szakértelmét és tapasztalatát megmentsék a vállalat számára azzal, hogy áthelyezik a vállalat egy kisebb részlegéhez. Az „amakudari” néven ismert jelenséget ma sokan elítélik és kényszerő hátrányként kezelik, semmint elınyeiket tekintenék. A legtöbb japán munkahelyen a vezetık nem különülnek el a beosztottaktól, gyakran velük egy szobában, vagy teremben dolgoznak. A beérkezı információk így azonnal a dolgozókhoz kerülnek, ahol hasznosulhatnak. A vállalati élet a piaci körülmények hatására gyorsan változik, ezért elıfordulhat, hogy rövid idın belül más képzettségő dolgozóra van szükség. Ebben a helyzetben nem elbocsátják az alkalmazottakat, hanem inkább továbbképzik ıket. A tanfolyamok sok esetben a munkahelyen történnek, vagy a vállalat valamilyen módon segítséget ad a tanfolyam elvégzéséhez, például munkaidı kedvezmény formájában. A japán gyermekeket már kiskoruktól a csapatban végzett munkára nevelik. A legfontosabb tulajdonság, amit az évek alatt igyekeznek kifejleszteni bennük, és amit a legjobban becsülnek, az az egyén erıfeszítései és együttmőködési készsége csoportja sikere érdekében. Nagy hangsúlyt fektetnek az önmagát irányító csoport kialakítására. A vállalatok többféle szociális juttatás alkalmazásával igyekeznek dolgozóikat mind több szállal a vállalathoz kötni. Szállásokat, házakat, lakótelepeket tartanak fenn nem-házas és házas, de fiatal dolgozóiknak, üdülıket üzemeltetnek, kedvezményes étkezést biztosítanak. Idınként vállalati bel- és külföldi utazásokat szerveznek, munkaruhát, vagy ruhapénzt adnak.

43

四 JHBO Japan-Hungary Business Office

44

4. JHBO – Japan-Hungary Business Office

A sikeres japán vállalatok mind gyızni akarással és határozott, hosszú távú stratégiai célokkal indultak a világpiacon. Nagyratörı céljaik motiváló erıként hatnak az alkalmazottakra, akiket mind nagyobb és nagyobb erıfeszítésekre és elkötelezettségre ösztönöznek. Az európai piacokra újonnan belépı cégek arra törekednek, hogy erısnek, megbízható partnernek mutatkozzanak szállítóik, vevıik és versenytársaik elıtt egyaránt. A határozottság, eltökéltség és megbízhatóság döntı lehet a túlélés szempontjából. A helyi piac körülményeihez való alkalmazkodásnak és a piackutatásnak folyamatosnak kell lennie, a célterületek pontos meghatározása is elengedhetetlen. A hazai piacokra kialakított marketingstratégia rugalmas átalakítása kedvezıen hat a vállalati teljesítményre. A nyelvi akadályok leküzdése, a helyi kereskedelmi gyakorlat átvétele, az elosztási csatornák, a márka-imázs és a megfelelı beszállítói rendszer megalapozása az erıforrások hosszú távú lekötését igényli. Soha sem szabad megfeledkezni a vásárlói igények változásáról és annak követésérıl, valamint a menedzsment és az alkalmazottak elkötelezettségének állandó fenntartásáról. A sikeres, dinamikus szervezetek fıbb ismertetıjegyei a rugalmas ügyintézés, a szakmai hozzáértés, a nyílt kommunikáció, az informális irányítás és a gyors alkalmazkodóképesség, nyitottság, önállóság és együttmőködés jellemzi ıket. A sikeres cégek folyamatosan keresik a növekedési lehetıségeket, bıvítik kínálatukat, hogy megfeleljenek a vásárlói igényeknek. A jobban teljesítı cégek nagyobb figyelmet fordítanak a helyi tényezıkre az árazási döntések elıtt, és nagyobb figyelmet fordítanak a vevıkapcsolatok ápolására. Készek beruházni, távlatokban gondolkodni, ami azt igazolja, hogy minél tovább szeretnének a piacon maradni. Ugyan a japán multik jelenléte Európában már nem nevezhetı újdonságnak, még mindig

45

kevés az olyan munkavállaló hazánkban, aki a nyelvi ismeretek mellett megfelelı kulturális és elméleti képzésben is részesült, ugyanakkor közvetlen tapasztalatokkal is rendelkezik.

4.1. Japán-Magyar Üzleti Iroda bemutatása

A Japán-Magyar Üzleti Irodát nyolc évvel ezelıtt alapította Motegi Masashi. A kezdetek óta korlátolt felelısségő társaságként mőködik, ami a kis- és középvállalkozások kedvelt társasági formája bel- és külföldön egyaránt. Kezdetben három fıvel mőködött az Iroda, ami az eltelt nyolc év alatt öt fıvel bıvült. Tevékenységi köre a Japán és Magyarország közötti kapcsolatok bıvülésével párhuzamosan növekedett. Fı profilja az elsı évben a tolmácsolás, fordítás, illetve tanácsadás volt. Mióta csökken az évente Magyarországra települı japán vállalatok száma, a tanácsadás kezd háttérbe szorulni, a fordításnak és tolmácsolásnak pedig növekvı versennyel kell szembenéznie a piacon. Napjainkban az Iroda vezetıje az internet adta lehetıségek kihasználásában, valamint a kiváló minıségő magyar biotermékekben látja a fantáziát. Alapvetı irányelvei azonban nem változtak az évek alatt, fı célkitőzése a kezdetek óta, hogy elımozdítsa a Japán és Magyarország közötti kulturális és üzleti kapcsolatokat, fejlessze a magyar és japán vállalatok kapcsolatrendszerét, és elısegítse az információk áramlását. Számtalan módon igyekszik segíteni a Magyarországon élı japánok itt tartózkodását, itteni életének könnyebbé tételét, fıleg naprakész és pontos japán nyelvő információ szolgáltatásával. A két ország közötti gazdasági együttmőködésben illetve annak javításában érdekelt vállalatoknak segít a kapcsolatteremtésben, rendezvények szervezésében, információszerzésben. Japán és Magyarország között nem csak a politikai kapcsolatok válnak mind szorosabbá, a gazdaság, a kultúra és a turizmus területén is jelentıs fejlıdés figyelhetı meg. A közeledését nemcsak a Japánból érkezı széleskörő befektetések és a növekvı számú turista tükrözi, hanem a Magyarországon élı japánok számának folyamatos növekedése is. Az Iroda ezeket a 46

kapcsolatokat kihasználva tud a piacon maradni, sıt ha lassan is, de növekedni is. Nagy figyelmet fordít az évrıl évre növekvı létszámú magyarországi japán közösségre. Sok japán keresi meg az irodát Magyarországra érkezése elıtt és után egyaránt, hogy segítséget kérjen a letelepedési engedély megszerzésében, egyéb hivatalosok ügyek intézésében. Az iroda nem csak tanácsokkal és iránymutatással látja el ügyfeleit, hanem személyesen is részt vesz kollégáin keresztül az egész folyamatban. A hazánkban mőködı japán cégek vezetıi és alkalmazottai részben japánok. Ez azt jelenti, hogy a családtagokkal együtt meghaladja az ezer fıt a Magyarországon élı japánok száma. Ezek az emberek napi kapcsolatban állnak a magyarokkal, együtt dolgoznak, vagy a hétköznapokban találkoznak, hivatalos ügyeik intézése közben vagy a bevásárlóközpontban. Mind több japán fiatal kívánja valamely magyar egyetemen folytatni, kiegészíteni tanulmányait. Közülük is sokan keresik meg a Japán-Magyar Üzleti Irodát, hogy segítséget kérjenek a kapcsolatfelvételben, a szükséges papírok kikérésében, értelmezésében és kitöltésében, a beiratkozásban, a késıbbi lakáskérdés megoldásában, és még sorolhatnám. Mindezek mellett nem feledkezik meg azokról sem, akik már hosszabb-rövidebb ideje élnek hazánkban. Számukra naprakész, japán nyelvő híreket és információkat szolgáltat rendszeresen megjelenı, Monthly Hungary Journal címő folyóiratán keresztül. Japán és Magyarország közötti államközi kapcsolatokban fontos szerepet játszanak a kulturális csereprogramok. Egyre több japán mővész tart elıadást, kiállítást, vagy ad koncertet hazánkban. A következı év kiemelten fontos lesz a Japán és Magyarország közötti kapcsolatok tekintetében. 2009-ben lesz 140 éve, hogy Magyarország (pontosabban az Osztrák-Magyar Monarchia) és Japán diplomáciai kapcsolatot létesítettek egymással. Szintén ebben az évben lesz az 50. évfordulója annak, hogy a második világháború után Magyarország és Japán újra diplomáciai kapcsolatba léptek egymással. Ez a különleges évforduló lehetıséget biztosíthat számos koncert, elıadás, kulturális esemény, tanulmányi

47

vagy bármilyen más együttmőködés megszervezésére, amiben remélhetıleg az irodának is jut valamiféle szerep. Jelenleg hullámvölgyben van a japán forgatócsoportok érdeklıdése, az elmúlt évben csökkent a Magyarországról készített híranyagok száma. Az Iroda vezetıje szerint a forgatások intenzitása mindig is a gazdasági helyzettıl függıen hullámzott, így ha mindkét ország gazdasága ismét növekedési pályára áll, és ismét felvirágozhatnak a televíziós kapcsolatok. Az iroda rendelkezésére álló eszközeivel, fıleg kapcsolatai révén igyekszik támogatni a kulturális rendezvényeket, igény szerint a megszervezésükben, szponzorok, partnerek megkeresésében vagy akár hirdetési tanácsadásban is segítséget nyújt. Vállalja hirdetési felületek megszerzését, megtervezését, az adott program népszerősítését. A két ország kapcsolatának fejlesztésében számos más szervezet is részt vesz, amelyekkel a Japán-Magyar Üzleti Iroda szoros kapcsolatot ápol. Ide tartozik többek között a Japán-Magyar Baráti Társaság, valamint a Magyarország iránt érdeklıdı, japánok által szervezett ún. “Hungary Fanclub”.

4.2. Tevékenységi körei

Fordítás, tolmácsolás, japán nyelvő dokumentumok készítése

A közszereplık közötti nemzetközi kommunikáció lebonyolítása mellett nem elhanyagolandó a tolmácsok szerepe azokban a helyzetekben, amikor egy magánember és egy szervezet, intézmény vagy hatóság közötti kommunikáció megvalósításához nyújtanak segítséget a nyelvi közvetítésben. A szociális nyelvi közvetítés jelentısége és szerepe különösen fontos két ennyire különbözı kultúra találkozása esetén, amikor magánszemélyeknek kell egy másik földrészen új életet kezdeni.

48

A tolmács, fordító szerepe az üzleti környezetben sem elhanyagolható. A fordításhoz nemcsak nyelvi tudás szükségeltetik, hanem alapos háttérismeret, fordítói készség, tapasztalat, és nagyfokú szakmai intelligencia. A fordításnak a gondolatot, a szöveg üzenetét kell közvetíteni, olyan stílusban ráadásul, amit az eredeti szöveg megkíván. Ezért a fordító feladata és felelıssége, hogy mérlegelje, melyik kifejezést illetve nyelvi szerkezetet alkalmazza egy adott nyelvi környezetben, valamint tisztában kell lennie a célnyelv formai követelményeivel is. Fontos, hogy körültekintıen válasszon a cég, az üzletember fordító szakembert és/vagy tolmácsot, mert könnyen tőnhet fel rossz színben külföldi partnerei elıtt egy rossz választás esetén. A hónapokon át tartó alapos és lelkiismeretes hazai elıkészületek után is elıfordulhat, hogy a külföldi partner mégis eláll az üzlettıl, mert komolytalannak tartja a magyar felet, mivel az írott anyagok nevetséges nyelvi hibákat illetve értelmetlen részeket tartalmaznak, vagy a felkészületlen tolmács nem képes az árnyalt, jól megfogalmazott mondatokat a célnyelvre átültetni. A cég japán anyanyelvő munkatársai a megfelelı technikai háttér segítségével igény szerint számos dokumentum fordítását, japán nyelven való elkészítését vállalja. Szolgáltatásaik között megtalálható a hirdetésektıl kezdve, a PR cikkeken át, az internetes honlapok elkészítése is. Számos felkérés érkezett már japán nyelvő programfüzetek, névjegykártyák megtervezésére és kivitelezésére is.

„Monthly Hungary Journal”

Az újság elsıdleges célja a Magyarországgal kapcsolatos üzleti, turisztikai és a mindennapi élethez elengedhetetlen információk közzététele, ezért az Iroda munkatársai folyamatosan győjtik a Japánnal és Magyarországgal kapcsolatos aktuális politikai és gazdasági híreket, az üzleti környezettel kapcsolatos információkat, ajánlanak kulturális eseményeket, amikrıl késıbb beszámolókat is készítenek. Az így összegyőjtött anyagok az iroda által szerkesztett és kiadott japán nyelvő „Monthly Hungary Journal” címő havilapban jelennek meg, valamint a 49

cég japán nyelvő honlapján is hozzáférhetıek. A Monthly Hungary Journal nemcsak a Magyarországon tartózkodó vagy turistaként ide érkezı japánoknak közvetít igen fontos információkat, hanem a Japánban élı, Magyarország iránt érdeklıdı japán állampolgároknak is. Az újság elsı száma 2001. januárjában jelent meg, azóta pedig havonta több ezer példányban hozzáférhetı. Az iroda ingyenesen terjeszti, postai úton juttatja el gyakorlatilag az összes magyarországi japán háztartáshoz, a hazánkban képviselettel vagy leányvállalattal rendelkezı japán cégekhez, turisztikai információs szervezetekhez, utazási irodákhoz, idegenvezetıkhöz. Az újság mindemellett luxus szállodákban, éttermekben, gyógy- és termálfürdıkben, illetve a japánok által frekventáltan látogatott vendéglátóhelyeken is hozzáférhetı. A Monthly Hungary Journal azonban nem csak Magyarországon ismert, japán utazási irodákban, turisztikai szervezeteknél, valamint Japánban a Magyar Nagykövetségen is fellelhetı. Az iroda küld egy-egy példányt japán médiákhoz (TV, újság, hírügynökség), magyar érdekeltségő japán vállalatoknak és intézményeknek, a Japán-Magyar Baráti Társasághoz, valamint a Magyarország iránt érdeklıdı magánszemélyeknek egyaránt. A Monthly Hungary Journal más, hasonló jellegő kiadványokkal szembeni óriási elınye, hogy az érdeklıdı japánokat anyanyelvükön látja el bıséges és naprakész információkkal. A lap állandó tartalmát a decemberi számon keresztül szeretném bemutatni. Általában négy nagyobb csoportba lehet sorolni az újságban tárgyalt témákat: 1. magyarországi és japán hírek, közéleti információk 2. üzleti élet, befektetési információk, gazdasági hírek 3. turisztikai hírek, kulturális események, zenevilág 4. hirdetések, ingatlanközvetítés, apróhirdetés, térképek Különleges rovatában különbözı magyarországi hagyományokat mutatnak be, a január számban például a disznóvágás eredetét, folyamatát ismertetik fényképekkel illusztrálva.

50

Kereskedelmi ügyletek, üzletkötés

Jóllehet, napjainkban mindenhonnan azt halljuk, hogy az országhatárok elválasztó szerepe oldódóban van, továbbra is sok tekintetben sajátos helyzetet teremtenek az üzleti kapcsolatok részesei számára. Elterjedt gyakorlat, hogy az államok a külföldi áruk behozatalát vámmal sújtják, vagy mennyiségileg korlátozzák, különféle engedélyekhez kötik, miközben a hazai áruk kivitele számára minél vonzóbb feltételeket igyekeznek teremteni, a nemzetközi fizetési forgalom lebonyolításában pedig igen szigorú követelményeket támasztanak. A korábban említett nyelvi és kulturális akadályok mellett az üzleti szokásokban is számos eltérés, különbözıség fedezhetı fel egy japán és egy magyar cég között. Ezekkel azért fontos ismerni, mert egy rosszul értelmezett mondat vagy mozdulat, az adott nyelven sértést jelentı jelzés nyomán esetleg többheti, többhavi munka hiúsulhat meg. Fontos a fegyelmezett viselkedés, a helyes verbális (szóbeli) és non-verbális (nem szóbeli) kommunikáció pontos ismerete és használata. A cégnél dolgozók tisztában vannak mind a magyar, mind a japán üzleti kommunikáció sajátosságaival, tudásuk és tapasztalatuk biztosítja a kapcsolatteremtés sikerességét, az eredményes problémakezelést, valamint hosszú távú, gyümölcsözı együttmőködést. Kereskedelemtechnikai adatszolgáltatás és tanácsadás, a japán piacon szükséges okmányok győjteményének kezelése, konkrét esetben okmányok beszerzése, illetve biztosítása. Az iroda segít a fent említett kulturális különbségekbıl eredı problémák áthidalásában, tanácsaikat az ügyfelek az üzlet sikeres megkötése után a japán nyelvő kereskedelmi dokumentumok elkészítésének feladatát is magára vállalja az iroda.

51

Ingatlan- és munkaerı közvetítés

Mivel napjainkban a cégvezetık és a humánerıforrás- szakemberek mind nagyobb hangsúlyt fektetnek a hatékony és eredményes munkaerı kiválasztásra, minden stratégiai tényezıt szem elıtt tartva döntenek a cég számára legmegfelelıbb személy kiválasztásáról. Ehhez egyre gyakrabban külsı segítséget vesznek igénybe, mérlegelve a pénzügyi helyzetet, a kockázatokat és a piaci lehetıségeket egyaránt. Ezt figyelembe véve a vállalat próbál segítséget nyújtani a magyarországi japán cégeknek, illetve a japán munkavállalóknak egyaránt. Kapcsolatot tartanak fenn több vállalattal, akik eljuttatják az irodához elvárásaikat, milyen végzettséget, tapasztalatot, nyelvtudást igényel a megüresedett poszt, hogy mi lesz a jövıbeli alkalmazottnak a feladata. A lehetséges jelöltek köre azokból az önéletrajzokból és motivációs levelekbıl alakul ki, melyeket azok a japánok küldnek, akik Magyarországon szeretnének dolgozni. A hosszú évek alatt kiépített adatbázisból könnyen, és gyorsan lehet kiválasztani a japán vállalat elvárásainak leginkább megfelelı munkavállalókat. Munkaközvetítés mellett foglalkozik a cég ingatlan közvetítéssel is. Több japán cég alkalmazottja kéri fel az irodát, hogy segítsen megfelelı házat, lakást találni számukra, általában már az elıtt, hogy megérkeznének Magyarországra munkájukat megkezdeni. E-mailben elküldik, hány fıs a család, milyen szolgáltatásokra van igényük, milyen környéken képzelik el jövıbeni lakhelyüket. Ezeknek megfelelıen az iroda összegyőjti az olyan lakásokat, melyek az elvárásoknak megfelelnek, majd a családfı megérkezésekor, aki a család többi tagja elıtt érkezik általában hazánkba, az iroda egy alkalmazottjával személyesen is megtekinti a lakásokat. Szerencsés esetben a lakást már az elsı listáról sikerül is kiválasztani, ha azonban mégse, az iroda addig kutat új lehetıségek után, míg végül megtalálják az ügyfél kívánságának megfelelı házat. Az iroda a késıbbiekben is tartja a kapcsolatot ezekkel az ügyfelekkel, sıt a lakásokat karbantartó személyzettel is, és esetleges problémák esetén közvetítıiként mőködik közre a megoldás gyors megtalálásában. 52

Weboldalak készítése, szerkesztése

Manapság rohamléptekben fejlıdik az információs szupersztráda. Az Internet az üzleti életben is alapvetı elem lett, ma már egy kis vállalkozás is nehezen boldogul, ha nem rendelkezik a szükséges internetes infrastruktúrával (Internet hozzáférés, e-mail cím). Az idı elıre haladtával természetesen az Internet nem csak az írásos kommunikáció egy kényelmes és olcsó módja, hanem egy újabb lehetıség, ahol be lehet mutatkozni, és jelen kell lenni. A cégeknek kicsivel több, mint a fele rendelkezik saját weboldallal, melyeknek elsıdleges szerepe információközlés a cégrıl, illetve annak termékeirıl vagy szolgáltatásairól, megtalálhatóak (jó esetben) a cég elérhetıségei, a nyitva tartás.

5. ábra: A weboldal szerepe

91%

információ közlés a cégrıl információ közlés a cég termékeirıl

63%

elérhetıség, nyitva tartás közlése

57%

45%

kommunikáció a vevıkkel 30%

egyéb online vásárlási lehetıség biztosítása 0%

14%

10%

20%

30%

40%

53

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Egyre inkább bıvül azoknak a köre, akik internetes oldalukon keresztül is kommunikálnak ügyfeleikkel, online ajánlatkérési, foglalási lehetıségeket biztosítanak, vagy lehetıvé teszik az internetes vásárlást. Jelenleg a magyarországi cégeknek kevesebb, mint a fele frissíti legalább hetente a weboldalát, ugyanakkor kétharmaduk azt tartaná elfogadhatónak, ha minimum hetente lenne frissítve az internetes oldalak tartalma.30 De miért is annyira fontos egy saját weboldal? A weboldal szerepe egyre komolyabb teret hódít az üzletszerzés vonatkozásában is, talán azért, mert egy jól elkészített, folyamatosan karban tartott honlap megsokszorozhatja a bevételt. A honlap egy olyan hirdetési felület, illetve média, amelyet a tulajdonosa saját elképzelései szerint alakíthat, és akár a legjobb és legkomolyabb üzletkötıkkel és kirakatokkal is felveszik a versenyt. Ha erre a hirdetési formára elegendı figyelmet szentelünk, az információtartalmával és szolgáltatásaival érdeklıdı látogatók százait, vagy akár ezreit is magához csalogathatja, ugyanakkor költségét tekintve kedvezıbb befektetés, mint a hagyományos médiákban történı megjelenés. Az elmúlt években mind több magyar vállalkozás figyelme fordult a hazánkban élı japánok felé. Sok vállalatvezetı nem közvetítı nyelven, hanem közvetlenül anyanyelvükön szeretné megszólítani a potenciális japán ügyfeleket. Ehhez is segítséget nyújt az iroda, megkeresés után vállalja japán nyelvő honlapok elkészítését, illetve már létezı magyar nyelvő honlapok japán nyelvre fordítását.

Egyéni és üzleti utak, konferenciák megszervezése

Az üzleti út elsıdleges feladata az új partnerek megismerése, szakmai tapasztalatcsere, esetleg egy hosszasabb tárgyalási folyamat megkezdése, vagy éppen annak sikeres lezárása. Fontos, hogy a Magyarországra üzleti célból érkezı ügyfelek utazása minél emlékezetesebb legyen,

30

www.maxima.hu/b2b_kutatasok/dokumentumok/online_research_200802.ppt (2008.11.24)

54

szakmai programjaik pontosan megszervezve, egyéni igények szerint legyenek összeállítva. Hazánk esetében kiemelten fontos, hogy az üzleti úton lévık összekössék a kellemest a hasznossal, és késıbb magánszemélyként ismét ellátogassanak hozzánk. Az iroda vállalja különbözı konferenciák teljes vagy részleges megszervezését. A konferenciák világosan meghatározott témáról nyújtanak tájékoztatást, lehetnek tudományos, politikai, szakmai jellegőek (pl. orvosi, közlekedési, vízügyi, sporttal kapcsolatos, kulturális, szociális stb.). Programjuk rendszerint kötött, anyaguk meghatározott, a részvételhez meghívó szükséges. A résztvevık számát a termek befogadóképessége korlátozza. Egy üzleti kapcsolat létrejöttében döntı szerepet játszanak a személyes kapcsolatok, a bizalom és természetesen a referencia is. Nem mindegy egy szervezetnek, hogy a konferencia megrendezésével kapcsolatban milyen benyomásokat szereznek az általa meghívott résztvevık. Ez az adott szervezet megítélése szempontjából lényeges kérdés. Az esemény szervezésének megkezdésekor meg kell határozni a résztvevık várható létszámát, aminek lehetséges körét behatárolhatja a konferencia témája. A felkérı levelekkel egyidejőleg össze kell állítani egy elızetes programtervezetet, elıre meg kell határozni a konferencia hivatalos nyelvét (vagy nyelveit). Ettıl függıen kell a tolmácsgárdát, a szinkrontolmácsolást is biztosítani, az idegenvezetıket nyelv szerint kiválasztani. Nem szabad megfeledkezni a kiadványokról, nyomtatványokról, mappák elkészíttetésérıl, valamint a technikai feltételek biztosításáról sem. Megfelelı pénzügyi háttér esetén a program gazdag, a szabadidıs lehetıségeknél is a legjobb szolgáltatásokat veszik igénybe, de természetesen szőkebb költségvetéssel is lehet színvonalas konferenciát szervezni. Az iroda vállalja különbözı egyéni és üzleti utazások elıkészítését, megszervezését és lebonyolítását,

konferenciák

koordinálását,

megrendezésében való segédkezést.

55

valamint

kulturális

rendezvények

Televíziós mősorok készítésében való segédkezés, forgatások koordinálása

A különbözı állami és nem állami intézmények egyaránt fontos szerepet töltenek be országunk népszerősítésében, a gazdasági, kereskedelmi, turisztikai, kulturális kommunikáció fejlesztésében belföldön és külföldön egyaránt. Az országkép formálásában a legnagyobb szerepet a szavak, tettek és fizikai jelenlét kapja, ezen belül is a tettek és magatartás dominál.31

GMI által kidolgozott Nations Brand Index32 hat tényezı mentén értékeli 35 ország arculatát. A kutatás megállapításai szerint az országkép egyik legfontosabb eleme a turizmus, hiszen sokszor ez a legegyértelmőbb, leginkább kézzelfogható aspektusa egy-egy országnak. Az országról alkotott képet emellett jelentısen befolyásolják az adott országban gyártott termékek, a kormányzat megítélése, a kulturális örökség, valamint az emberek vendégszeretete. A kutatást végzı szakemberek is kiemelik, hogy az imázs kialakulásában és változásában – minden egyéb tényezıtıl függetlenül – a legnagyobb szerepet a személyes tapasztalatok játsszák. A GMI Nation Brands Index eredményei alapján összefoglalóan elmondható, hogy Magyarország nem rendelkezik erıs országimázzsal, szerencsére azonban az ismerethiány nem indukál negatív viszonyulást. A hazánkkal társított fıbb gazdasági ágazatok az élelmiszeripar és a nehézipar, a

legnagyobb potenciál a turizmusban és a sportban van. A felmérés eredményei szerint, a magyarokat általában megbízható embereknek tartják, ami pedig számunkra a legérdekesebb, Magyarországról a legpozitívabb véleménnyel a japánok voltak. Ahhoz, hogy ezt a kapcsolatot tovább tudjuk fejleszteni, feltétlenül szükséges Magyarország szélesebb körben való megismertetése. Ennek egyik lehetısége, ha különbözı japán mősorokban mind több szó esik hazánkról, ha gyarapodik a Japánban forgalmazott Magyarországról készült DVD-k, reklámok, könyvek száma. 31

Nyárádyné dr. – Dr. Szeles: Public Relations I., 2005.

32

Önkormányzati és Területfejlesztési Minisztérium: Magyarország imázsa

56

Az iroda vállalja a Magyarországon rögzítésre kerülı TV mősorok, reklámok, DVD és videó anyagok elkészítését és koordinálását. Számos japán TV társaság referenciáival rendelkezik, és jó kapcsolatokat ápol szakemberekkel is, akik közül szükség esetén ajánlani tudja a megfelelıt, illetve segít szerzıdtetni a munkához is.

Budapest Map

Az iroda egyik meghatározó feladatának tekinti a Magyarországra érkezı japán turisták informálását. 2003 óta ad ki japán nyelvő Budapest térképet, amit a legtöbb japán már Ferihegyre érkezésekor a nemzetközi repülıtéren megtalál, és itt tartózkodása alatt folyamatosan használ is. A térképet évente kétszer adják ki, igényes kivitelben, színes hirdetésekkel, utca nevekkel. Több fontosabb pontja a városnak, utcák és hidak neve is föl van tüntetve japánul.

6. ábra: Budapest térkép japánoknak

57

4.3. A Japán-Magyar Üzleti Iroda szervezeti felépítése, mőködése

A szervezetek organigramja a szervezetek formális struktúráit ábrázolja, valamint a strukturális egységeket teszi láthatóvá. A feladatok elosztását és a szerepek hierarchiáját a formális struktúrák határolják be, amik többnyire koherens elıírások és tervek együttesei. Ezek különbözı mértékben szabják meg, hogy mit kell tenni, és hogyan kell elérni a célokat. Ugyan ezek a megfogalmazott elıírások jelenthetnek kapaszkodót a beilleszkedéshez, mégis sokkal nagyobb szerepet játszik az, hogy a tagok miként dekódolják a feléjük irányuló elvárásokat, illetve hogyan definiálják helyüket. Ha az elıírások és az egyéni értelmezés egybeesik, de mégsem vezetnek az elvárt magatartáshoz, akkor a tagok nem rendelkeznek a megfelelı eszközökkel vagy motivációjuk nem elég erıs. A formális struktúrák ezért csak hiányosan adnak számot a szervezetben lejátszódó folyamatokról, a szervezetben ténylegesen elvégzett tevékenységek egy jelentıs részére nem terjednek ki.

7. ábra: A Japán-Magyar Üzleti Iroda formális struktúrája

(Ügyvezetı)

(Tulajdonos)

Vezetık

Beosztottak

58

A szervezet felépítését, külsı megjelenését egy adott pillanatban a szervezet kézzelfogható elemei alkotják. 1. méret A méret meghatározása során legáltalánosabb megközelítés, ha a tagok létszámát vesszük alapul. A Japán-Magyar Üzleti Iroda egy igen kis vállalkozás, jelenleg összesen nyolc személy vesz részt mőködtetésében. 2. forma A szervezeteket formájukat tekintve két csoportra oszthatjuk. Abban az esetben, ha a szervezet hierarchiaszintjeinek a száma több mint öt, akkor “magas” vagy mélyen tagolt szervezetrıl beszélünk. Az ennél kevesebb szinttel rendelkezı vállalkozások “laposak”, úgynevezett szélesen tagolt a szervezetek. Mivel esetünkben egy igen kismérető szervezetrıl beszélünk, szinte egyértelmő, hogy szélesen tagolt a szervezet. A tényleges irányítás egy ember kezében összpontosul, tisztán két szint különböztethetı meg a cégen belül. 3. osztályképzés vagy munkamegosztás A munkamegosztást értelmezhetjük úgy, mint •

egy nagyobb feladat részekre való bontása, és a részfeladatok szervezeti egységekhez való juttatása,

•

különféle munkafajták elkülönítése, amelyeknek eredményeképpen a dolgozók különbözı foglalkozásokban, részfunkciókban, a gazdasági folyamat különbözı fokozataiban tevékenykedve elégítik ki a különbözı társadalmi szükségleteket (pl. beszerzés, termelés, értékesítés, pénzügy, kutatás-fejlesztés).

A munkamegosztás nagyobb hatékonyságot eredményez, mivel az emberek képességei nem egyformák, bizonyos feladatok elvégzéséhez a megfelelı képzettségre, illetve tapasztalatra van szükség, amelynek megszerzése hosszú idıt és sok energiát vesz igénybe, viszont ezeknek a képességeknek a birtokában javul az elvégzett munka minısége, lerövidül a szükséges idı. 59

Az Irodában tevékenységi körök szerint történik a munkamegosztás. Mindenkinek meg van a saját feladatcsoportja, ugyanakkor vannak közös feladatok is. Ezekkel a közös „érdekkörbe” tartozó feladatokkal egyénileg foglalkoznak a csoporttagok, írásban rögzítik ötleteiket, eredményeiket, majd bizonyos idıközönként – általában hetente- összeülnek megvitatni azokat.

A struktúrát operacionális aspektusból is lehet vizsgálni. Ebben az esetben a következı tulajdonságok mentén tekintettem át az iroda felépítését.

1. tevékenység-struktúra: A tevékenység-struktúra a szervezeti egységek között létrejövı kapcsolatot magyarázza: kinek mi a feladata, mit kell és lehet tennie. Alapvetıen 3 dimenziója van: a. specializáció:

a tevékenységek

lebontása szerepekre,

különbözı

feladatokra

(tulajdonképpen ez a munkamegosztás) b. standardizálás: a feladatok végrehajtását milyen mértékben szabályozzák és írják elı c. formalizáció: a szerepkörök formalizálása, szabályozása; kifejezésre juttatja a szabályok, eljárások hivatalos jellegét Nyugati szervezetek esetében, ha az egyik nagyobb hangsúlyt kap, a másik kettı szerepe is megnı. Ha a szervezet mérete nı, a tevékenységek sokszínőbbekké válnak, ez fokozott munkamegosztáshoz és standardizáláshoz, valamint formalizációhoz vezet. A Japán-Magyar Üzleti Irodánál ugyan igen erıs a specializáció, határozottan el vannak különítve, a formalizálás mégsem jellemzı, írásos szabályozással nem is találkoztam. Nincsenek megjelölve, szerzıdésben rögzítve a munkakörök, a munka végzésének lépései és technikái. Ennek a rendszernek meg van az az elınye, hogy a szervezet rugalmasságát nem bénítják meg a túlszabályozással.

60

2. irányítási struktúra Az irányítási struktúrának szabályozó szerepe van a szervezetek életében, azokat a mechanizmusokat mőködteti, amelyek segítségével a különbözı információk áramlanak. Olyan kritériumok meglétét feltételezi, amelyek alapján a kitőzött célok teljesítése értékelhetı. A kritériumok ellenérzést válthatnak ki azokból, akiknek a teljesítményét ezek alapján értékelik, azonban ez az ellenérzést ki lehet küszöbölni azzal, ha bevonják a tagokat a célok és a kritériumok meghatározásába. McGregor X és Y motiváció elmélete kétféle irányítási struktúrát fogalmaz meg. Az X-elmélet szerint az átlagember idegenkedik a munkától, önállótlan, és azt szereti, ha megmondják, hogy mit, hogyan kell csinálnia. A legtöbbjük lusta, mondhatni ostoba és közönyös, kényszeríteni, irányítani, ellenırizni kell annak érdekében, hogy a feladatát megfelelıen végezze. Az emberek többsége nem szereti a felelısséget, sıt ha van rá módja, áthárítja azt másra. A szervezet céljait illetıen közömbös, nem szeret dönteni sem. Az Y-elmélet szerint viszont az embereket jutalmazni kell, nem pedig büntetni. Az ember akkor hatékony igazán, ha a szervezeti és az egyéni célok egybeesnek. Önállóságra is képes, a sajátjának tekintett célért hajlandó dolgozni, felelısséget is vállalni, aktív az újítások és a döntések terén egyaránt. Az Iroda gyakorlatában hangsúlyosak az olyan japán vezetési gyakorlatokat hangsúlyoz, mint például a hosszú távú alkalmazás és a dolgozók bevonása a döntéshozatalba, ugyanakkor beépítette mőködésébe a nyugati szervezeti kultúra egyik alappillérét, az egyéni felelısséget.

3. hatalmi struktúra A hatalmi struktúra lényeges kapcsolatban áll a kommunikációs struktúrával, hiszen az információ birtoklása hatalmat jelent. A szervezet úgy is felfogható, mint bizonyos pozíciók bonyolult hálója. A pozíciókhoz a szervezet szerepeket rendel, amelyekhez lehetıségként vagy kötelességként, de mindenképpen valamilyen hatalmi viselkedés társul. Ezek 61

együtteseként meghatározott szereprendszer jön létre. A szerepek kevésbé rögzítettek, mint a pozíciók, a betöltı személyiségének hatására folyamatos átalakulásban vannak, ezáltal élıvé teszik a szervezetet. Az Irodában is kialakultak ezek a pozíciók, illetve szerepek. A vezetıi szinten összpontosul a hatalom, mindenki nekik tartozik beszámolási kötelezettséggel. A vezetıi pozíciót két személy tölti be, akiknek szerepe sokban eltérı. Nemek szerint, nı-férfi, szinte apa-anya szerep alakult ki, akik egymást kiegészítve és erısítve irányítják az Irodát, mint egy sajátos családot. A beosztottak szintjén egyaránt érvényesül az idısebb testvér-fiatalabb testvér reláció, valamint a férfi-nıi kapcsolatok különleges sajátosságai. A nem hivatalos hierarchiarendszerben a legmagasabb szinten a legidısebb férfi beosztott áll, majd ıt követik sorban a fiatalabb férfiak, végül pedig a nıi alkalmazottak következnek ugyancsak életkor szerint. Az elızı pontnál bemutatott ábra mutatta a hivatalos, míg a következı szemlélteti a valóságban mőködı hierarchiarendszert a vállalaton belül.

8. ábra: A Japán-Magyar Üzleti Iroda informális struktúrája

♂

♀

♂

♂

♂

♀

♀ ♀

62

A döntési pontok koncentráltságának vizsgálata lehetıvé teszi, hogy a szervezeteket hatalmi struktúrájuk centralizáltságának mértékével jellemezzük. Minél nagyobb egy vállalat, annál bonyolultabb tevékenységi körrel rendelkezik, így a centralizált irányítás nem tudja ellátni feladatát, inkább a decentralizált irányítás felé hajlik. Ezért a nagyobb szervezetekben általában decentralizáltabb a hatalmi struktúra, mint a kisebbekben. Az Irodára is sokkal inkább a centralizált döntéshozatal jellemzı, a kisebb, mindennapos ügyekben van csak lehetısége az alkalmazottaknak önállóan döntést hozni.

4. kommunikációs struktúra A kommunikációs struktúra határozza meg, hogy ki, kivel, milyen kommunikációs kapcsolatban áll. A formális szervezeti modellnél irányított a kommunikáció. A következı organigramokon láthatóak a fel- és lefelé irányuló kommunikációs útvonalak. A kommunikáció és a szervezeti kultúra kapcsolatát a késıbbiekben részletesen kifejtem.

9. ábra: A beosztottak közötti, illetve a vezetık felé irányuló információáramlás∗

♂

♀ ♂ ♂ ♂ ♀ ♀

♀

∗

→ (teli nyíl) : közvetlen, gyakori információáramlás

63

Ahogy a 9. ábrán látható, hogy az információk közvetlenül és rendszeresen terjednek a beosztottak között, fıleg informális, szóbeli közléseken keresztül. Ugyanilyen intenzitással jutnak el a vezetıkhöz is ezek az információk, viszont a legtöbb esetben formális, írásban rögzített dokumentumként. A 10. ábrán szemléltettem, hogyan jutnak el a szükséges információk a vezetıktıl a beosztottakig. Érdekes megfigyelni, hogy az információk a beosztottakhoz sokkal ritkábban jutnak el közvetlenül. Az iroda férfi vezetıje két személlyel osztja meg a legnagyobb gyakorisággal az információkat, a legritkább esetben fordul közvetlenül nıi alkalmazottaihoz. Az információk szinte csak leszivárognak az „alsóbb” szintekre.

10. ábra: Lefelé irányuló információáramlás∗

♂

♀

♂

♂

♂

♀

♀

♀

∗

A folytonos nyíl a gyakori, közvetlen információáramlást jelöli, a sőrőn szaggatott nyíl a ritkább közvetlen

kontaktust, míg a pontokkal és vonallal szaggatott nyíl a nagyon ritka közvetlen információátadást mutatja

64

5. felépítési struktúra Felépítési struktúrát tekintve a nagyobb vállalatoknál több irányítási szint van, úgynevezett divizionális forma jellemzı, ahol a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra tud koncentrálhat, míg az operatív feladatok a divízióvezetık hatáskörébe tartoznak. Ezzel szemben a kis- és családi vállalkozások, így a JHBO esetében is inkább a lineáris, lineáris-funkcionális szervezeti forma célszerő. A lineáris forma elınyei közé sorolható, hogy felépítése egyszerő, könnyen áttekinthetı, alacsony költséggel mőködik, az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelmően felismerhetıek benne.

Jól nyomon lehet követni a kiadott feladatok teljesítési folyamatát,

könnyebben lehet az eredményeket megítélni. Magában hordozza a lehetıségét, hogy a feladatok mennyiségének növekedése esetén a szervezet szélességében és/vagy mélységében is tovább tagolható. Ha az érem másik oldalát nézzük, akkor azt látjuk, hogy viszonylag alacsony a rugalmassága, a specializáció hiánya miatt pedig nagyobb a felsı szintő vezetés terheltsége. A Japán-Magyar Üzleti Irodának, mint más kisvállalkozásnak is, elsıdleges célja a fennmaradás. Persze ez nem azt jelenti, hogy hosszabb távú céljai nincsenek. A távol-keleti kultúra alapvetıen hosszú távra tervez, nem szereti a kimondottan rövidtávon nagy profitra törekvı üzleti manıvereket. Az Iroda is leginkább arra törekszik, hogy még hosszú évekig segíthesse a magyarországi japánokat és az idelátogató turistákat, de az energiái nagy részét alapvetıen az életben maradás köti le. Szemben azonban azzal az általánosan elfogadott megállapítással, hogy a kis vállalkozásoknál nincs munkamegosztás, az Iroda ellen példát képez. A munkamegosztás az alapja az iroda életének, azonban írásbeli szabályozás nincs, a szóbeli irányítás jellemzı. A döntések meghozatala, az irányítás centralizált, a stratégiai és operatív döntési jogkörök egyaránt a vezetık, a csúcsmenedzsment kezében összpontosulnak. Természetesen ennek ellenére szükséges, hogy a mindennapos, kisebb ügyekben a beosztottak is hozhassanak döntéseket, mivel ez képes csak biztosítani a folyamatosságot. 65

A hangsúly ezen a szinten azonban a hatalom gyakorlásáról a szakmai hozzáértés fokozására tevıdik át. Fıként a vertikális koordinációs megoldások jellemzıek a vállalatra, ritkán nyílik lehetıség, a horizontális koordinációra projektek, teamek mőködésével. Azonban bizonyos nagyobb lélegzető feladat esetén, ahol a részfeladatok speciálisak, az embereknek mégis együtt kell dolgozniuk ahhoz, hogy a kész projekt koherens, egységes legyen. Az iroda alkalmazottai alapvetıen a vezetı köré csoportosulnak, bizonyos fokú, véleményem szerint kulturális hátterő hierarchia mégis megfigyelhetı. Egy szervezetben a hierarchikus szintek száma a szervezet fı tevékenységi profilját megvizsgálva határozható meg a legkönnyebben. Ezt nevezzük a szervezet mélységi tagoltságának. Az Iroda esetén ez elsı ránézésre két hierarchikus szintet mutat, azonban ha hosszabb idıt töltünk el itt, sokkal árnyaltabb kép tárul a szemünk elé. Az iroda hierarchia rendszerében láthatatlanul, szavakban nem megfogalmazva, de érzékelhetı a japán kultúra maszkulinitása és paternalista szemlélete. Ha a vezetıi szintet tekintjük, a férfi jelenik meg, mint irányító, „a család feje”, akinek a kezében a tényleges döntések összpontosulnak. A nıi vezetı segíti a kommunikációt a beosztottak és az igazgató között, az ı feladat az irodán belüli harmónia megteremtése, döntési jogköre azonban erısen korlátozott. A beosztottak között sem figyelhetı meg egyértelmő egyenlıség. A férfi munkaerı mindenképpen dominál. Tárgyalásokra soha nem a nıi kollégákat küldik, hanem minden esetben a férfiakat, és ha van rá mód, nem egyedül. Általában Egy japán és egy magyar tagja is van a tárgyalásra küldött mini delegátusnak. A nık szerepe inkább adminisztratív, a kényes ügyek elintézése, valamint az ügyfelekkel való kapcsolattartás. Valószínőleg a kulturális háttér miatt formálódtak így a szerepek, a felszín alatti erık alakították ki ıket. A szervezet szélességi tagoltsága mutatja meg az egy vezetı alá közvetlenül tartozó alárendeltek számát a hierarchia egyes szintjei szerint. Mint ahogy nehéz volt a hierarchiaszintek számát megmondani, ez legalább olyan nehéz feladat. Amikor elkezdtem a 66

gyakorlatomat, az elsı hét után rávágtam volna, hogy az itt dolgozó hat beosztott ugyanazokkal a jogokkal rendelkezik. Az eltelt idı alatt napról napra új információk és tapasztalatok birtokában már nem merem ezt biztosan állítani. Tény, hogy egymásnak a beosztottak nem tartoznak elszámolási kötelezettséggel, kizárólag a két vezetı felé kell rendszeres jelentéseket küldeni. Azonban mivel a japán kultúra erısen maszkulin társadalom, érzékelhetı a férfi és nıi munkaerı közötti esetleges különbségtétel. Az egyes szervezeti egységek mérete az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak számát jelenti.

Kommunikáció és a szervezeti kultúra kapcsolata

Ha hagyományos értelemben beszélünk kultúráról, akkor az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi értékek összességérıl beszélünk, tágabb értelemben pedig magáról a környezetrıl, amiben élünk, a közös szokásokról, az elfogadott gyakorlatról, értékekrıl, normákról, viselkedésrendszerrıl, amelyek hosszú idı alatt, a történelem során alakultak ki. Jóllehet a vállalati kultúra nevében ott ragadt, hogy vállalati, mégis minden, bármilyen kis szervezet esetében létezik és alakítható. Jelen dolgozatban szinonimaként fogom használni a szervezeti, illetve a vállalati kultúra szavakat. A vállalati kultúra az adott szervezetre jellemzı, spontán vagy tudatos fejlıdés révén alakul ki, és szorosan kapcsolódik hozzá a szervezet küldetése, célja. A küldetés a szervezet hosszú távú célkitőzése, amiért dolgozik, és amit próbál megvalósítani. Fontos, hogy ezzel a munkatársak is tisztában legyenek, tudják, hogy miért is dolgoznak munkahelyükön nap mint nap. A szervezeti küldetés közös, mindenki által elfogadott értékekre épít, a teljes szervezetet át kell hatnia, és a hitelességére csak az adhat garanciát, ha a cég vezetése, tulajdonosai és a beosztottak éppúgy magukévá teszik. A vállalathoz újonnan belépıknek is el kell fogadniuk, ezért jó, ha írott formában is megvan, és minden kolléga ismeri. 67

Ha egy dolgozó azonosulni tud a szervezet kultúrájával, elkötelezetté válik, minden pillanatban együtt él a szervezettel, munkáját különösebb megerıltetés nélkül végzi, életének a részévé válik. Ha tudatosan kezelik a munkatársak a szervezeti kultúrát, akkor tudnak hozzá alkalmazkodni, és ami még fontosabb lehet, tudják fejleszteni is. A megfelelı munkahelyi kultúra befolyásolja a közösség légkörét, csoportszellemét, munkakedvét és ezáltal a teljesítményét. Ha a szervezeti kultúra akadályozza, hogy a megváltozott környezet igényeinek az adott szervezet megfeleljen, a lehetı legrövidebb idı alatt át kell alakítani. Ha nem tudatosan foglalkozunk vele, belülrıl nehezen észrevehetı, hiszen azokról a mindennapi kapcsolatokról beszélünk, amiben dolgozunk, és élünk. Kívülrıl sem könnyő megítélni, mert nem lehet meghatározni egy minta vállalati kultúrát, amihez viszonyíthatnák. Minden szervezetnek más a kultúrája, ami függ a szervezet történetétıl, hagyományaitól, mindennapos gyakorlatától és a szervezet céljaitól. A környezet is állandóan változik, és ha sikeres szeretne lenni a vállalkozás, akkor alkalmazkodnia kell ezekhez az átalakulásokhoz, a szervezetet ennek megfelelıen kell fejleszteni. Ezért is lényeges a szervezeti kultúrával foglalkozni, minél gyorsabban és hatékonyabban reagál a szervezet a környezet kihívásaira, annál sikeresebbé válhat. A vállalati kultúra és a kommunikáció kölcsönös viszonyban állnak egymással, így a külsı és belsı kommunikáció meghatározza és egyben közvetíti is a vállalati kultúrát. Ezek alapján a kommunikációt alapvetı fontosságúnak tekinthetjük a szervezeten belül, mindenképp indokolt tehát a szervezeti vonatkozásaival részletesebben is foglalkozni, és megismerni az információ belsı áramlását. A belsı kommunikáció a szervezet vezetıi és beosztottjaik, valamint a munkatársak közötti információcsere. A szervezeten belüli gördülékeny információcsere alapvetı fontosságú, mivel elısegíti az intézmény gazdasági és szellemi teljesítményének növelését, erısíti az alkalmazottak lojalitását és munkájuk iránti elkötelezettségét. 68

A szervezetek által létrehozott, illetve az idık folyamán bennük felhalmozódott, az adott szervezetre jellemzı anyagi és szellemi értékek összességét nevezzük szervezeti kultúrának. Ez biztosítja a szervezeti magatartás kereteit, megszabja a szervezeten belüli emberi együttmőködés hagyományos normarendszerét, amiket a szervezet tagjainak be kell tartaniuk, különben szembe kell nézniük az elmarasztalással, vagy akár súlyosabb következményekkel is. A szervezeti kultúra összetett jelenség. Alapvetı alkotóelemeinek az anyagi, tárgyi és a szellemi kultúra tekinthetı. Az anyagi összetevık közé a munkaeszközök, munkamódszerek, technológiák sorolhatóak. Ezek változékonyak, idıvel újakra kell cserélni ıket, mert elhasználódnak, elromlanak, technológiai szempontból elavulnak. A szellemi kultúra elemei tartósabbak, az ideológiák, szokások, hitek, hagyományok, nehezebben változtathatók. A szervezeti kultúra kialakulásában fontos szerepet játszik létrejöttének háttere, céljai, a sikeres és a kudarcokkal teli periódusok, a vállalat mérete, a környezet formáló hatásai, az ott dolgozó emberek egyéni tulajdonságai pedig formálják, alakítják azt. A szervezeti kultúra egyrészrıl megkönnyíti a tagok közötti kommunikációt, az információáramlást és a döntéshozatalt, ugyanakkor akadályt jelenthet az innovációs folyamatok terén. A belsı kommunikáció alapvetı szerepet játszik a vezetésben és a döntéshozásban. A vezetés feladata a hatékony munkához szükséges bizalmi légkör kialakítása, a beosztottak érdemi támogatása, az innováció légkörének megteremtése. Az alkalmazottaknak, legyenek nyugatiak vagy távol-keletiek, meg kell kapniuk a munkájukhoz szükséges információkat ahhoz, hogy a magukénak érezzék feladataikat. Ha van rá mód, érdemes velük megosztani az intézménnyel kapcsolatos jövıbeni terveket is, hogy lássák munkájuk és a vállalat fejlıdési irányának összhangját. Sajnos ezt a fajta ösztönzést nem tapasztaltam a JHBO-nál. Ennek lehet oka az aktuális gazdasági helyzet bizonytalansága, ami a hosszú távú stratégiai döntések meghozatalát akadályozza. Egy másik magyarázata lehet, hogy a vállalat vezetése nem érzi 69

szükségesnek, hogy szóban megossza beosztottaival az ilyen mélységő terveket, egyértelmően világosnak, az alaptevékenységbıl fakadónak véli azokat. Ennek következménye, hogy a cégnél dolgozó emberek nem tudnak kellıképpen azonosulni feladataikkal, jövıjüket bizonytalannak látják, a bizonytalanság pedig meggátolja a hatékony, 100%-os munkához szükséges bizalmi légkör kialakítása. A megfelelı belsı légkör, a vállalattal való teljes azonosulás hiánya miatt gyengül a beosztottak lojalitása és a munkamorál is. Hosszú távon ez megakadályozhatja a vállalat innovációját, az állandó munkaerı fluktuáció a gazdasági tevékenység hatékonyságára is negatívan hat. A szervezeten belüli kommunikációt annak iránya és tartalma szerint a következıképpen lehet csoportosítani. Beszélhetünk vertikális kommunikációról, melynek két típusát különböztetjük meg. A lefelé irányuló információáramlás magában foglalja a stratégia ismertetését, utasításokat, magyarázatokat, értékelést, korrekciót. Ezzel szemben az alsóbb szintekrıl felfelé általában problémák összefoglalása, kérések, információk, jelentések, beszámolások érkeznek a vezetıkhöz. A vertikális kommunikáció megelızi a vezetık elszigetelıdését, segít fenntartani a vezetı és beosztottak közötti kapcsolatot, ezáltal pedig a "mi-tudat" kiépítésében nagy szerepet játszik. Nem szabad megfeledkezni a visszacsatolásról sem, amire mind a két irányból szükség van. A vezetınek ugyanúgy szüksége van a beosztottaktól érkezı észrevételekre, mint a beosztottaknak a vezetıtıl kapott véleményekre. A második csoport az úgynevezett horizontális típusú kommunikáció. Ebben az esetben a szervezeti egységek között történik az információcsere, az együttmőködés. A szervezeten belüli kommunikáció következı csoportja a formális kommunikáció: a formális belsı kommunikáció a szervezeten belüli hivatalosan szabályozott információáramlás. Az egyének mint különbözı pozíciókat betöltı személyek között zajló, formálisan meghatározott kommunikáció ez.

70

Ezzel szemben informális kommunikáció esetén az egyének mint egyének közti, informálisan meghatározott kommunikációról beszélünk. A belsı kommunikáció e nem hivatalos formája tulajdonképpen a napi kapcsolatokat, kapcsolattartást foglalja magába. Ilyenkor nemcsak a munkával kapcsolatos információk cserélnek gazdát, hanem az is, hogy ki, kitıl, kirıl, mirıl, mit hallott. Az informális kommunikáció fontos szerepet tölt be az intézmény életében. A belsı kommunikáció az intézményen belüli hivatalos csatornákon és a személyes kapcsolatok által fenntartott informális csatornákon keresztül egyaránt történhet. Az informális kapcsolatok sokasága láthatatlan hálóvá áll össze. Ez teszi lehetıvé, hogy ha valaki nagy számú személyes kapcsolattal rendelkezik, az hivatalos pozíciójától függetlenül elıkelı helyet biztosíthat neki az informális struktúrában. A fentiek alapján nyilvánvaló, hogy a kommunikáció hivatalos és nem hivatalos – formális és informális oldala egymással párhuzamosan létezik. Ha kevesen vannak azok, akik a hivatalos és a nem hivatalos kommunikációban egyaránt részt vesznek, akkor eltávolodik egymástól a látható és a láthatatlan szervezet, és ettıl csökken a hivatalos kommunikáció hatásfoka, ami a gazdasági teljesítményt csökkenti. A Japán-Magyar üzleti iroda esetén ez a veszély nem áll fenn, mivel annyira kis cégrıl beszélünk, ahol mindenki részt vesz a hivatalos és nem hivatalos kommunikációban egyaránt. Az egyetlen problémát az jelenti talán, hogy sokszor az informális kommunikáció nyelve a japán, amit nem minden alkalmazott beszél a megfelelı szinten. Ezáltal ’falak keletkeznek’ az egyes feladatokkal foglalkozó személyek között Minél szegényesebb a hivatalos kommunikáció, annál több funkciót kap a láthatatlan szervezet. A vezetınek el kell kerülnie, hogy kirekesztıdjön a nem hivatalos kommunikációból, különben a láthatatlan szervezet nélküle kezd mőködni, ami szélsıséges esetben akár ellene is fordulhat. Ennek elkerülésére egy remek módszer, ami a cégnél rendszeres gyakorlat egyéb iránt, hogy körülbelül havi rendszerességgel egy-egy este valamilyen közös étkezésre, szórakozásra kerül sor. Ezt tekinthetjük a tankönyvekbıl ismert munka utáni közös ivászatnak is. 71

A gördülékeny kommunikációnak fontos szerepe van a konfliktusok feloldásában, viszont az a nem megfelelı kommunikáció súlyos konfliktusok forrásává válhat. Akármilyen formáját választjuk a kommunikációnak, különös figyelmet kell szentelnünk a visszacsatolásnak. Nem szabad nyitottan hagyni a megkezdett köröket.

Egy vállalat üzleti stratégiájának három alapköve a minıség, a felhasználók elégedettsége és a fogyasztóbarát árazás. A minıség és a megbízhatóság kialakítása, fenntartása, esetleg fejlesztése a Japán-Magyar Üzleti Iroda fennmaradásának, fejlıdésének elengedhetetlen feltétele. A minıség megvalósítása és javítása az egész cégre kiterjedı tevékenység, a munkában résztvevı valamennyi munkatárs segítségével, aktív közremőködésével lehetséges. Ahhoz, hogy a cég sikeres legyen, ennek a minıséget központba helyezı rendszernek az egész szervezetet át kell hatnia, minden egyes tagjának értenie kell feladatát, hinni és részt venni benne. A teljes körő minıségirányítás mőködéséhez nélkülözhetetlen, hogy a cég alkalmazottai és vezetıi is pontosan értsék feladataikat, azonosuljanak a szervezet céljaival és elkötelezettjei legyenek azoknak. Ebbıl kifolyólag a vállalkozás alapvetı érdeke, hogy az embereket a munkavégzés szempontjából motiválttá tegye, ugyanakkor az egyénnek is érdeke, hogy örömét lelje munkájában, ami újabb erıfeszítésekre, alkotó tevékenységre inspirálja ıt. A szervezet számára a késıbbiekben fontos erıforrást jelenthet az a ma még ki nem használható lehetıség, hogy tagjait különbözı képzésekre küldje, vagy biztosítsa számukra az esetleges önálló tanuláshoz szükséges pénzügyi támogatást és idıbeni feltételeket. Ezeken keresztül az egyének ismeretei bıvülnek, jártasságuk és készségeik nagyobb fokú kibontakoztatása is lehetségessé válik. A személyek motiválásának és bevonásának alapja pszichológiai és szociológiai természető, a vállalkozás igazán sikeres mőködésének egyik kulcsa a megfelelı ösztönzési rendszer kialakítása. Motiválttá tehetı egy ember például azzal, hogy munkáját szereti, pontosan ismeri, 72

és ért is hozzá, ha olyan támogatást, ösztönzést, elismerést kap, amire szüksége van, végül ha olyan kedvezı pszichológiai légkört, belsı viszonyt alakítunk ki, ahol az egyén és csoport kölcsönhatásában a személy jól érzi magát, azonosul a csoport érték és normarendszerével, a közösséghez tartozónak érzi magát.

Mivel motiválhatóak az emberek? Tekintsünk meg néhány példát. Minıségi körök A minıségkörök a dolgozók önkéntes szakmai csoportos tevékenysége munkacsoportok kialakításával. Ez a forma a személyek motiválásának egyik elterjedt módja. Az együtt dolgozók szakismerete, szellemi képességeik kibontakoztatása, nem csak az egyén javát szolgálja, hanem a vállalatok és makroszinten a társadalom javára is válik. Ezzel a módszerrel a vállalati teljesítmény növelhetı, a hibák csökkenthetıek, ugyanakkor az egyén fejlıdése és kreativitása serkenthetı. A csoportok egy szervezeten belül lehetnek horizontális vagy vertikális tagozódásúak, összetételét a szervezeti tagozódás szempontjából nevezhetjük homogénnek, vagy heterogénnek. Például homogén csoport lehet a dolgozói vagy vezetıi szintek valamelyikébıl megalakult munkacsoport. Heterogén csoport lehet például egy dolgozói, egy középvezetıi és egy felsıvezetıi szint képviselıibıl megalakult munkacsoport. Mivel az iroda létszámát tekintve nagyon kicsi, ezeknek a kialakítására nincs lehetıség. Mindenki a saját feladatát, feladatait végzi, ami általában annyira széleskörő, hogy ki is tölti a munkaidıt. Azt azonban fontos kiemelnem, hogy ha valaki segítségre szorul, soha nem marad egyedül, legalább egy emberre mindig számíthat. Nagyobb horderejő probléma esetén azok az alkalmazottak, akik rendszeresen bent vannak, közösen igyekeznek megoldást találni.

73

Maslow szükséglet hierarchiája33 A második motivációs lehetıség, ha olyan támogatást, elismerést kap az egyén, amire szüksége van. Fontos tudni, hogy az embereket a munkavégzésben mi motiválja, mi inspirálja, mi ösztönzi ıket. Mire van szükségük ahhoz, hogy a munkájukkal elégedettek legyenek? Ha az elégedettség szükséglete kielégítıdik, nagy valószínőség szerint nagyobb lesz a teljesítményük a soron következı munkafolyamatban. Bevált az a gyakorlat, hogy nagyobb vállalatoknál a dolgozók autót, telefont, számítógépet – mindent, amit szükségesnek vélnek a munkájuk zavartalan végzéséhez – megkapnak. Akár otthonról is képesek lennének munkájukat elvégezni. Háttérbe kerül az a kérdés, hogy az illetı mikor megy be, ha egyáltalán bemegy a munkahelyére, csak a végsı eredmény a lényeg. Cél, hogy az emberek a legjobb formájukat kihozzák magukból.

11. ábra: Maslow –féle szükséglethierarchia piramis

33

Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek, 2000.

74

A Japán-Magyar Üzleti Irodában azért nincs, és valószínőleg nem is lesz kihasználva ez a lehetıség, mert a japán munkastílusra alapvetıen az irodához kötöttség jellemzı. A „Felkelı Nap országában” mindenki mindig dolgozik. Még abban az esetben is, ha ténylegesen nincs abban a pillanatban munkája, javítgatja, tökéletesíti, átalakítja a befejezett munkát. Maslow szükséglet hierarchiája szerint az elsı, legalapvetıbb motiváció a fiziológiai szükségleteik kielégítése.

Az emberek elsısorban azért mennek dolgozni, hogy ételt, italt

tudjanak venni maguknak. Ha a fenti szükségletet már ki tudják elégíteni, más meghatározó pont kell, ami motiválja ıket. Ha az egészség karbantartására is van fedezet, a soron következı ösztönözı az emberek számára, hogy elırébb léphetnek a ranglétrán. Akik elismerést akarnak, még keményebben dolgoznak, újabb és újabb ötleteken törik a fejüket, amelyek kedvezıen hatnak a vállalat mőködésére. Úgy tőnhet, az egyén motivációjának nincs vége, állandó mozgásban tartja a cselekvés vágya. A cég, vállalat, vállalkozás keretein belül a vezetıknek, akik összefogják embereiket, irányítják ıket, fontos tudni, hogy mi hiányzik a beosztottaknak. Ha alkalmazottunknak még lakása sincs, sıt a lehetısége sem annak, hogy legyen egy saját otthona, ahol kipihenheti magát és feltöltıdhet, hiába a szavakba öntött elismerés, nem érzi azt, hogy igazán megbecsülik munkáját. Ha a vezetıség szán arra idıt, hogy megismerje beosztottjai aktuális szükségleteit és ezek mentén támogatja ıket, lendületet ad a munkának, az új ötleteknek, emberei hőségesebbek lesznek, mivel munkahelyükön azt érzik, hogy figyelnek rájuk, megvalósíthatják önmagukat és biztonságban vannak. Úgy tapasztaltam, ennek a motivációs megközelítésnek megvannak a gyökerei az Irodánál. Számos informális eseményen, beszélgetés során felmerülnek olyan kérdések, melyek az aktuális lakáshelyzetre, magánéletre, egyéni célokra irányulnak.

75

4.4. Személyes interjú

Motegi Masashival, a Japán-Magyar Üzleti Iroda alapítójával és vezetıjével készítettem személyes interjút egy kötetlen beszélgetés alkalmával. Röviden szeretném összefoglalni az interjú tartalmát, majd a gyakorlati idıszak alatti tapasztalataimat ismertetni.

Motegi Masashi miután befejezte egyetemi tanulmányait Japánban, Magyarországon a Közgazdaságtudományi Egyetemen folytatta tanulmányait, majd visszatért hazájába. Nyolc évig tervezte, hogy saját vállalatot alapít, és fantáziát látott Magyarországban, ahol nem sokkal az elıtt zajlott le a rendszerváltás. Próbált partnert keresni ötletéhez, de senki nem látta értelmét, hogy Magyarországon fektesse be pénzét, ott éljen és dolgozzon. Úgy tapasztalta, hogy a hazánkban mőködı japán cégek nagyon kevés információval rendelkeznek a történelmi hagyományokról, az aktuális gazdasági helyzetrıl, emiatt nem tudják követni a változásokat sem. Nagy segítség volt számára, hogy alapfokon, de beszélt és értett magyarul, ami az itt eltöltött évek alatt szinte anyanyelvi szintre fejlesztette. Az Iroda megalapítása után közvetlenül kevés volt még a munka, egyedüli japánként irányította és menedzselte a vállalkozást, részmunkaidıben két egyetemista segítette munkáját. Eleinte fıleg tolmácsolási és fordítási ügyekben keresték meg a Magyarországon mőködı japán vállalatok és magánszemélyek, majd késıbb mind nagyobb szerephez jutott a tanácsadás, ami nem csak gazdasági, hanem politikai és jogi kérdésekre is kiterjedt. Ahogy egyre több japán vállalkozás kezdett érdeklıdni a magyarországi lehetıségek iránt, az Iroda egyre többször nyújtott segítséget kereskedelmi ügyletek lebonyolításában, üzletkötésekkor, az ingatlan és a munkaerı közvetítés területén.

76

Amióta csökken az újonnan betelepülı japán vállalatok száma, egyre kevesebbszer van szükség a tanácsadásra, mivel a már régebb óta hazánkban mőködı cégek saját tanácsadói gárdát építettek ki. A kezdeti idıszakban évente akár tíz televíziós munkacsoport is érkezett Japánból, ez a szám a gazdasági és pénzügyi változásoktól függıen hullámzott, jelenleg mélyponton van. Az esetek többségében az állami televíziónak készítettek turisztikai, tudományos, illetve történelmi mősorokat. Az állandó megújulás és a szolgáltatások bıvítése is szükséges ahhoz, hogy a vállalkozás hosszú távon is mőködhessen. Jelenleg Motegi úr figyelme az internet nyújtotta lehetıségekre összpontosul, valamint az olyan japán és magyar termékek keresésére, melyek kölcsönös érdeklıdésre tarthatnak számot. Ilyen termékek például a magyar biokészítmények. Az idei évben bevezetett új szolgáltatás az oktatás, amelyet gyerekek és felnıttek egyaránt igénybe vesznek. A gyermekekkel délutáni foglalkozások keretein belül korrepetálásra, angol, illetve magyar nyelv tanulására van lehetıség. A szülık, fıleg a japán hölgyek szívesen ismerkednek nap közben a magyar konyha alap fogásaival és különlegességeivel, valamint nekik is lehetıségük nyílik a magyar illetve japán nyelv tanulására. Ahogy a gazdasági helyzet változik, szükséges új taktikák kidolgozása, és a gyors reagálás, mert ami régen rossz megoldásnak, ötletnek tőnt, ma már lehet, hogy az a legmegfelelıbb, és fordítva. Jelenleg a mobil és az internetes üzletág van felfutóban, ezért a korábbi üzleti hozzáállás gyökeres átalakítása szükséges. A Japán-Magyar Üzleti Iroda mőködésének egyik oszlopa a havonta megjelenı Monthly Hungary Journal. Az újság szerkesztése már az elsı évben megkezdıdött, és azóta már több mint nyolcvan kiadást élt meg. Up-to-date információkkal szolgál nem csak nyomtatott anyagként, hanem az interneten is. Sok japán szeretne Európában, és Magyarországon dolgozni, de kevés a lehetıség, amit általában nem tudnak kihasználni, mert hiányzik a szükséges nyelvtudásuk. Ugyanakkor 77

magyar oldalról is számos hiányosság tapasztalható. Kevés az olyan hazai üzletember és szakember, aki tisztában van a japán tárgyalási szokásokkal, aki pontosságával és kulturális ismereteivel meg tud felel a japán elvárásoknak. Konferenciák szervezésére általában egy évben kétszer nyílik lehetıség. Tavaly például Japán egyik legnagyobb mobiltelefon vállalata látogatott el hazánkba, hogy tárgyaljon a T-Commal. Egyéni utazók is fordulnak az Irodához olykor kérdésekkel, de fıleg azokban az estekben, amikor valami különleges ötletet szeretnének megvalósítani, például gyalog körbejárni Magyarországot. Véleménye szerint a legnagyobb különbség, amit a japán és magyar munkaerı között tapasztalt, az a teljesítményhez való viszonyulás. Míg a japánok szélsıségesen eredmény- és teljesítményorientáltak, addig a magyarok gyakran azt mondják, megpróbálom, ami számára nem egy határozott válasz, vagy meg tudja csinálni, vagy nem. Ha azt mondja a beosztott, megpróbálom vagy igyekszem megcsinálni, az nem 100%-os energiaráfordítást jelent az ı értelmezésében. Ezzel kapcsolatban még kiemelte, hogy a magyarok hajlamosak a dolgokat gyorsan feladni. Ha egyszer falba ütköznek vagy elutasításba, ritkán mennek vissza újra próbálkozni, még ritkábban harmadszor is megkísérelni. A japánok ezzel szemben addig újra és újra visszatérnek, míg nem kapnak számukra kielégítı választ. A japánok mindig a tökéletesre törekednek. Ha valaminek a teljesítménye 99, 9%, az a magyaroknak jó, míg a japánok azt a kérdést teszik fel: Miért nem tökéletes? Zárásként elmondta, hogy mivel ez nem egy gyár, nehéz azt megállapítani, mennyire térült meg a befektetése, de úgy érzi, sikerült elérnie azt, amit a kezdetekkor célként tőzött ki maga elé, a maximumot hozta ki a potenciális lehetıségekbıl.

78

A gyakorlati idı alatt a saját bırömön tapasztalhattam meg, milyen egy japán vállalkozásnál, japánokkal együtt dolgozni. Annak ellenére, hogy tanáraimtól a szakirányos fıiskolai képzésen a legjobb felkészítést kaptam, számos olyan hibát elkövettem a munkám és a beilleszkedés alatt, ami elkerülhetı lett volna. A legtöbb esetben az volt a probléma, hogy a kulturális beidegzıdéseket nem tudtam minden pillanatban kontrollálni. Az egyik legfontosabb dolog, amit ebben a közegben megtanultam, hogy állandóan csoportban dolgozunk, még akkor is, ha mindenki a saját „egy személyes részlegének” felelıse. A közös munka folyamán rengeteg értékes dolgot tanulhatunk egymástól, ha elég nyitottak vagyunk, a csapat egyetértésben mőködik és a légkör is megfelelı. Szerintem a vezetı egyik fontos feladata az egyetértés kialakítása, a fejlıdés és változás serkentése, elımozdítása. Alapvetı fontosságú, hogy a tagok megpróbálnak együttmőködni, a kialakuló esetleges konfliktusokat és problémákat nem a szınyeg alá söprik, hanem energiát fektetnek a megoldás(ok)felkutatására. Bizonyos személyközi dinamikák igen bomlasztóak lehetnek. Gondolok itt arra, hogy két munkatárs közötti személyes vita esetén lehetséges, hogy képtelenek lesznek együtt dolgozni, sıt ellentétük akár meg is oszthatja a csoportot. A csoportvezetı és az egyének is felelısséggel tartoznak az elfogadott csoportszabályok, normák betartásáért, a csoporttagok közötti kapcsolatok folyamatos karbantartásért. Nincs mindenhol alkalmazható recept az esetlegesen kialakult rossz légkör feloldására, nekünk magunknak kell megtalálni a megoldást, amely segít újra egyensúlyba hozni a csoportdinamikai folyamatokat. Csoportban az egyén számára a horizont kitágul. Minden kolléga és partner új perspektívából közelíti meg a problémát, segítséget nyújtanak a tanuláshoz, fejlıdéshez, szemléletbeli változáshoz. Ez fokozottan volt igaz erre a vállalkozásra, ahol azon felül, hogy a legkülönbözıbb korú és nemő emberekkel dolgozhattam együtt, ráadásul még egy teljesen más kultúrával is megismerkedhettem. 79

A csoportvezetı célja a csoportfolyamatok irányításával olyan kedvezı pszichológiai légkör megteremtése az emberi erıforrások jobb kihasználása érdekében, ahol a folyamatok konstruktív irányba haladnak. Egy ideális csoportban napi élı gyakorlat a nyílt kommunikáció, a konszenzuson alapuló döntéshozatal, a kreatív konfliktuskezelés, az önbecsülés és az önbizalom megerısítésére tett törekvések. Ha mindez a mindennapok gyakorlatává válik, az emberek valóban képesek lesznek együttmőködni és az energiák, ötletek szinergiája segít a célok gyorsabb elérésében. Az elsı lépés egy jól mőködı munkacsoport kialakítása. Folyamatos, hozzáértı munkát kíván, míg az emberekben kialakul az érzés, hogy ık egy csoporthoz tartoznak, és jó épp ahhoz a csoporthoz tartozniuk. A csapatépítés segít az embereknek megtanulni, hogyan tudnak eredményesen együtt dolgozni, közös célokat elérni, a szükséges tennivalókat egymás között felosztani, a bizalom és az együttmőködés légkörét kialakítani. Egy jól mőködı csapat létrehozásához elengedhetetlen az alapszabályok lefektetése és a közös megállapodások betartása. Elhanyagolható feladatnak tőnhet, de a hosszú távú, sikeres együttmőködés kulcsa, hogy a csoport minden tagja egyetértsen ezzel a megállapodással. Tisztázni kell, ki miben vesz részt, ki mit tud nyújtani, ki mit vár a többiektıl, hogyan hozzák a döntéseket, hogyan adnak visszajelzést egymásnak. Lehetséges, hogy ezt a meglehetısen idıigényes feladatot inkább átugranánk, ezzel felgyorsítva a csoportfolyamatokat, azonban ennek a lépcsınek a kihagyása a késıbbiekben komoly problémákat okozhat, ami akadályozhatja a sikeres és hatékony együttmőködést. Amikor elkezdtem a Japán-Magyar Üzleti Irodánál dolgozni, épp egy nagyobb átalakuláson volt túl, a dolgozói gárda szinte teljesen kicserélıdött. Sajnos az alkalmazottak gyors fluktuációja nem tette lehetıvé, hogy minden korábban megszerzett tudást és tapasztalatot át tudjanak venni az új beosztottak. Rengeteg idıt és energiát emésztett fel, mire sikerült rendezni a körülményeket és ismét megkezdıdhetett a hatékony munkavégzés. Emiatt azonban kimaradt a csapatépítés, az elvárások ismertetése, a felelısségi és jogkörök tisztázása, a visszajelzések rendszerének 80

kidolgozása. A késıbbiekben, ha lenne mód visszatérni ezekre a fontos kérdésekre, véleményem szerint az Iroda még hatékonyabban tudna mőködni, kedvezıbb lenne a munkahelyi légkör, kevesebb lenne a bizonytalanság és a feszültség. Ahhoz, hogy a csapattá szervezett emberek képesek legyenek hatékonyan együtt dolgozni, ki kell alakítani egy olyan légkört, ahol lehetséges a nyílt kommunikáció. Ezzel ellentétben, a bizalmatlanság légkörében nem valósul meg ez a kapcsolatteremtési forma, az emberek nem nyíltan és világosan beszélnek egymással, hanem általánosságokkal, vagy célozgatásokkal kommunikálnak, a legrosszabb esetben pedig sehogyan sem. A valódi gondok és problémák nem kerülnek felszínre, következésképpen kezelni sem lehet ıket, és az együttmőködés is megnehezül, vagy lehetetlenné válik az elégtelen kommunikáció miatt. Ezért feltétlenül ki kell alakítani és fenntartani azt a légkört, ahol garantálható a hatékony és kielégítı kommunikáció, ami biztosítja az emberek közötti megfelelı kapcsolatokat és az egyetértését. Egy jól szervezett csoportban a legkívánatosabb a konszenzuson alapuló döntéshozatal. Ha ugyanis valaki egy személyben dönt, a többiek nem lesznek érdekeltek annak végrehajtásában, a külsı eszközökkel való kényszerítés pedig nem, vagy csak alacsony minıségő megoldást eredményez. A konszenzus azt jelenti, hogy lehetıség szerint minden tag elképzelése, szándéka valamilyen formában megjelenjen a döntésben. Lényeg, hogy a dolgozók sajátjuknak érezzék a döntést, hogy a végrehajtásban érdekeltek legyenek. Abban az esetben, ha a csapat nem tud megegyezésre jutni, s az idı gyors döntést követel, a végsı döntés a vezetıre hárul. Ez a döntési típus hosszadalmas és munkaigényes ugyan, a konszenzusfolyamatban azonban a tagok megtanulják meghallgatni a többi nézıpontot is, és átértékelni az álláspontjukat, ami az eredmény minıségében is megmutatkozik. Mivel az Iroda egy olyan kisvállalkozás, ami a lehetı legkisebb létszámmal mőködik, minden külsı változásra a lehetı leggyorsabban kell reagálnia, ezt a fajta döntési típust csak a legritkább esetben lehet alkalmazni. 81

A konszenzust nem szabad összekeverni a kompromisszummal, ahol a többség szava dönt. Mivel a kisebbségnek valamirıl le kell mondania ebben a döntési folyamatban, nem lesznek motiválva a döntés végrehajtásában, sıt akár dühöt és indulatot is kiválthat, ami szélsıséges esetben az együttmőködés rejtett, vagy nyílt megtagadásához vezethet. Bármilyen jó is a légkör a munkahelyen, konfliktusok így is bıven akadhatnak. Lehet problémánk önmagunkkal, konfliktusunk társainkkal, fınökeinkkel, beosztottainkkal, mert értékeink és érdekeink olyakor - vagy talán gyakran - különböznek. A vitáknak, nézeteltéréseknek nem csak negatív hatásai vannak, mert a megoldások keresésének folyamata segíti a csoport fejlıdését. Ami probléma lehet, a hagyományos konfliktuskezelési módszerek esetén van egy vesztes (gyengébb) és van egy gyıztes (erısebb) fél. Ezért fontos lenne, hogy mind többen ismerkedjenek meg az alternatív konfliktusfeloldás lehetıségeivel. E szerint a módszer szerint lehetséges úgy megoldani a problémákat, hogy mindkét fél számára kielégítı legyen a megoldás, így mindketten megtarthassák „arcukat”. A probléma megoldása során nem felelıst, “bőnöst” keresnek, hanem mindenki számára elfogadható megoldást a kialakult helyzet javítása érdekében. Az alternatívaként kínált stratégia szellemében senkinek sem kell lemondani a saját érdekeirıl, az elképzeléseirıl. A kreatív konfliktuskezelés konstruktív irányba tereli a dolgokat, jobb és tartósabb eredményre vezet, az érzelmi és érdekalapú megoldások elsajátíthatóak. Véleményem szerint az Iroda vezetıinek és alkalmazottainak is javára válna, ha megismernék ezeket a módszereket. Az eredményesen mőködı csoportokban az egyéneknek egészséges önbizalmuk van. Feltétlenül fontos, hogy a tagok ne becsüljék le sem saját magukat, sem másokat. Személyiségük értékérıl és szerepérıl az embereknek többet kell tanulni, a pozitív énkép megerısítése kiemelt feladat. Aki tiszteli önmagát, csak az tud igazán tisztelni másokat is. Fontos, hogy az emberek bízzanak önmagukban, képességeikben és kollégáikban is, mert ha azt mondogatják maguknak, hogy -"Ezt nem tudom, erre képtelen vagyok!" –, azzal negatívan determinálják cselekedeteiket. Hinniük kell abban, hogy képesek a nehézségekkel 82

szembenézni

és

leküzdeni

azokat,

a

csoport

vezetıi

pedig

segíthetnek

abban,

személyiségükben fejlıdjenek, megerısödjenek beosztottaik. Ha egy csoport a folyamatos csapatépítésen, a hatékony kommunikáción, a konszenzusos döntéshozatalon és a kreatív konfliktuskezelésen alapul, emellett az embereknek van önbizalmuk, a személyiség kibontakozhat, az egyének alkotó készsége, képessége fejlıdhet, az energiák megsokszorozódnak, a tagok képessé válnak az együttmőködésre. Ennek a fent leírt állapotnak az eléréséig hosszú út vezet, nem jön létre egyik napról a másikra. Az idı faktoron kívül figyelembe kell venni, hogy viszonylag sok energiát igényel a kialakítása és a fenntartása is. Ami viszont feltétlenül pozitív hozadéka, hogy a szervezeten, cégen, vállalaton belül lehetıség nyílik a minıségi munkavégzésre. Egyre több könyv és tanulmány foglalkozik a kreatív konfliktuskezelés módszereivel és eredményeivel, sıt a vezetık már számos célzott képzés és oktatás közül is választhatnak. A képzések, tanfolyamok más témákban is elınyösek lehetnek egy vállalkozásnak. Képzéssel serkenthetı az a folyamat, melynek során a vállalkozás tagjai elkötelezıdnek, a szervezeti értékrenddel azonosulnak, ez pedig meghatározó motivációs alapot jelenthet. A csoportvezetı képes azt a folyamatot serkenteni, hogy a munkatársak a napi tevékenységük szinte minden mozdulatát a cél elérése érdekében végezzék. Az alkalmazott tréningmódszer lényege, hogy az emberek élményszerően tapasztalják meg a gondolkodási, viselkedési és magatartási alternatívákat. A saját élményő tanulás olyan erıs érzelmeket indukálhat, ami cselekvésre késztetı energiákat szabadít fel. Az sem elhanyagolható kérdés, hogy a képzés eredményeként kialakult pozitív irányú változások hogyan tarthatók szinten és hogyan fokozhatók. Eredményes lehet, ha a csoportszintő munkát egyéni szintő munka követi. Segít, ha az egyének a következı kérdéseket átgondolják, megválaszolják. Mit jelent a csapat tagjának lenni? Hajlandó vagyok–e elfogadni a fegyelmet, odaadást, amely a tagsággal jár? Hajlandó vagyok–e idıt szentelni azoknak a képességeknek a fejlesztésére, 83

amelyeken keresztül hatékony tagjává válhatok a csapatnak? Úgy tekintek–e a munkatársaimra, mint akikben komoly erıforrások vannak? Ismerem–e saját szerepemet a csapatmunka folyamatában? Elfogadom-e, hogy minden ember gondolata, meglátása, véleménye hozzájárul ahhoz, hogy a csoport a legjobbat kihozza magából? Felismerem–e a másik ember álláspontjának igazságát? Képes vagyok–e átértékelni a saját álláspontomat? Tiszteletben tartom–e a véleménykülönbségeket? Amikor ellenvéleménnyel vagy negatív megjegyzéssel találkozom, nyitott tudok–e maradni? Elfogadom–e a segítséget a csoport többi tagjától? Hajlandó vagyok–e én is támogatni ıket? Képes vagyok–e érzékelni, hogy milyen segítségre van szükségük? Keresek–e új és új módokat az együttmőködı közösség létrehozására? Ezek a kérdések nagy jelentıséggel bírnak egy olyan vállalat esetében, mint a Japán-Magyar Üzleti Iroda. A feltett kérdésekre nagy valószínőséggel más választ fog adni egy japán kolléga, és mást egy magyar. A távol-keleti emberek születésüktıl kezdve a csoportban létezéshez vannak szoktatva,

míg a nyugati kultúrára alapvetıen az individualizmus jellemzı. A másik

meghatározó különbség a két kultúra között a konfliktus értelmezésében, az ahhoz való viszonyukban ragadható meg.

A magyar munkaerı nem próbálja takargatni a konfliktusokat,

sıt ha lehet, minden apró nézeteltérést próbál a felszínre hozni, hogy az így nyilvánvaló problémára valamilyen megoldást találjon. Ezzel szemben a japán alkalmazottak a legritkább esetben konfrontálódnak (én nem is találkoztam ilyen esettel, mióta a cégnél dolgozom), a végsıkig leplezni igyekeznek minden olyan problémát, ami felboríthatná a harmóniát. A fı kérdés: hogyan erısíthetik egymást a konkrét napi munkájukban a kollegák, munkatársak?

84

5. Zárszó

Dolgozatomban be kívántam mutatni, melyek a japán vállalati menedzsment sajátosságai, ezek hogyan jelennek meg a Japán-Magyar Üzleti Iroda, mint kisvállalkozás esetében. A témával foglalkozó szakirodalom a nagyvállalatokra helyezi a hangsúlyt, ezért is volt érdekes a szakdolgozat készítése közben felfedezni azokat a jellegzetességeket, melyek egy mikrovállalkozás mőködése során is megjelennek. A Japán-Magyar Üzleti Iroda munkaszervezésén, felépítésén a „konfuciánus vállalat” erkölcsi vonatkozású jellegzetességeit figyelhetjük meg. A szigorú alá-fölé rendeltség ellenére jelen vannak az alsó szintekrıl induló konszenzusos döntéshozatali technikák (ringi, nemawashi). A merev hierarchikus viszonyok gátolják a nyílt és szabad kommunikációt, az olykor fagyos légkör megöli a kreativitás és szabad gondolkodás csíráját is. A családi szellem hagyományos értékei ugyan lazítanak a szorításon, azonban egyértelmően érzékelhetı, hogy a hatalom és a döntéshozatal kizárólag a cég vezetıjének kezében összpontosul. A magyar alkalmazottak nehezen fogadják el, hogy egyéniségüket háttérbe kell szorítaniuk, és a csoport mögé kell helyezniük önmagukat. Vállalton belül fontos a kölcsönös bizalom és felelısségvállalás, ami segít megteremteni a harmóniát. Az így kialakított harmóniát azonban nem lehet megbontani, minden belsı indulatot, konfliktust álarc mögé kell rejteni, el kell fojtani. A csoport tagjainak arra kell törekedni, hogy egyforma teljesítményt nyújtsanak, senki nem maradhat le, és senki teljesítménye sem lehet látványosan jó. Ez is nagyon sok feszültséget generál az egyénekben. A magyar beosztottal általában lassan szokják meg a döntéshozatali rendszer körülményességét, hogy gyors egyéni döntések helyett újra és újra vissza kell térni a problémákra, míg a csoport konszenzusra nem jut. Ugyanakkor a japán vezetık és munkatársak évek múlva is csodálkoznak azon, hogy ha a munkaidı hat óráig tart, miért ugranak fel a magyarok pontban óraütéskor, és miért választják el olyan élesen a munkára és a „vállalaton kívüli életre” mindennapjaikat. 85

Akkor válhat gördülékenyebbé az együttmőködés, ha mind a két fél ismeri a másik kultúra jellegzetességeit, ha képes a különbségeket elfogadni és tolerálni, nem pedig elnyomni. Ki kell alakítani egy olyan munkahelyi légkört, ahol a japán és a nyugati beosztott is jól érzi magát, ahol hatékonyan tudnak együtt dolgozni a csoporttagok. Hosszú távra tervezve, kitartó és nagy energiát igénylı feladat ez, de ha sikerül kialakítani a szabályok átlátható rendjét, nı a munkamorál a kedvezıbb körülmények miatt, hatékonyabbá válik a csoportmunka, ami természetesen meglátszódik a szervezet teljesítményén is.

86

Irodalomjegyzék

1. Marosi Miklós: Japán, koreai és kínai menedzsment Budapest, Aula, 2003. 2. Marosi Miklós: Távol-keleti menedzsment Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1997. 3. Richard Tanner Pascale, Antony G. Athos: The art of Japanese management Harmondsworth, Penguin Books, cop. 1986. 4. Hajdú József: A japán munkaügyi kapcsolatok alapvetı sajátosságai Szeged, JATE, 1998. 5. Kozák Gyula, Ferber Katalin: A felkelı Nap árnyéka Budapest, Balassi Kiadó, 2005, 2007. 6. Falkné dr. Bánó Klára Kultúraközi kommunikáció Budapest, Püski, 2001. 7. Nyárádyné dr. – Dr. Szeles: Public Relations I. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Rt., 2005. 8. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek Budapest, Szókratész Külgazdasági Akadémia, 2000. 9. Hidasi Judit: Japán értékrendszer és oktatás tanulságai Magyarország számára Külkereskedelmi fıiskolai füzetek 1. Budapest, Külkereskedelmi Fıiskola, 1993. 10. Bassa Zoltán: A japán vállalatok magyarországi tevékenységének tapasztalatai EU working paper, 2007/10 (2007.) 11. Dr. Székács Anna - Dr. Sato Noriko: Milyen munkaerıt igényelnek a hazánkban mőködı távol-keleti cégek? Tudományos évkönyv, 2007 87

12. Szende György: Távol-keleti vállalatok marketingstratégiái Nemzetközi Marketing, 2003/11 (2003.) 13. Tejnóra Tibor: Japán menedzsment az évezred küszöbén Vezetéstudomány, XXIX. Évfolyam, 1998.05. szám (1998.) 14. Japán gazdaság, pénzügy, kereskedelem A Népszava melléklete 2008. szeptember 12. Internetes források:

15. Tamim Bayoumi, Gabrielle Lipworth: Japanese Foreign Direct Investment and Regional Trade (1997.) http://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/1997/09/pdf/bayoumi.pdf letöltés ideje: 2008.09.27.

19:38

16. Svetla Trifonova Marinova, Marin Alexandrov Marinov: Foreign Direct Investment in Central and Eastern Europe: Theoretical and Practical Perspectives (2003.) Ashgate Publishing, Ltd., 2003 http://books.google.hu/books?id=bpZkukgrevIC&pg=PA159&lpg=PA159&dq=Japanes e+FDI+hungary&source=bl&ots=AFLqFlRyZz&sig=xEnTt5emFA-_2xzWDiqRa2m5Z Wg&hl=hu&sa=X&oi=book_result&resnum=1&ct=result#PPA32,M1 letöltés: 2008.09.12.

10:26

17. ITD Hungary, Foregn Direct Investments http://www.itdh.com/engine.aspx?page=Itdh_Foreign letöltés: 2008.10.08.

6:35 88

18. World investment prospects to 2011 Foreign direct investment and the challenge of political risk

(Written with the Columbia Program on International Investment, 2007.)

http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20070829185216/graphics.eiu.com/upload/WI P_2 007_WEB.pdf letöltés: 2008.10.26.

20:58

19. Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Stratégiai Fıosztálya: Áttekintés az aktuális mőködıtıke-beáramlási folyamatokról (2008. szeptember 30.) http://www.nfgm.gov.hu/data/cms670843/fdi_2008q2.pdf letöltés: 2008.10.09. 7:18

20. Magyar Suzuki Zrt. Hivatalos honlapja http://www.suzuki.hu/magyar_suzuki_rt/tortenelem/1991.html letöltés: 2008. 12. 03.

21: 29

21. Világgazdaság Online: Mérsékelt a magyar-japán dinamika http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=236080 letöltés: 2008.09.07.

13:21

22. Komárom-Esztergom Megyei Online: A Suzuki dacol a válsággal, a Bridgestone módosításokra készül http://www.kemma.hu/cikk/183345 letöltés: 2008.12.02.

22:58

89

23. Fejér Megyei Hírlap: Alacsonyabb fokozatban http://fmh.hu/legfrissebb/20081015_alacsonyabb_fokozatban letöltés: 2008.12.02.

23:42

24. Hír3: Több mint háromezer elbocsátás Magyarországon a válság miatt http://hir3.hu/index.php?hir=magazin&hirid=16593&kat=9 letöltés: 200812.03.

0:12

25. Index: 340 dolgozót bocsát el az Ibiden http://index.hu/gazdasag/magyar/ibi081202/ letöltés: 2008.12 06.

7:05

26. Ingatlan.net: Tízezres elbocsátások http://www.ingatlan.net/hirmagazin/2819 letöltés: 2008.12.02.

23:34

27. Önkormányzati és Területfejlesztési Minisztérium: Magyarország imázsa http://www.otm.gov.hu/web/portal.nsf/index/8A442A6903E49FB5C12571C500464F92/ $file/orsz%C3%A1gim%C3%A1zs.pdf?OpenElement letöltés: 2008.11.25.

17:11

28. Invitel/Tamás László: Weboldalak, online kommunikáció szerepe a vállalat értékesítési stratégiájábanő www.maxima.hu/b2b_kutatasok/dokumentumok/online_research_200802.ppt letöltés: 2008.11.24. 06:23

90

Mellékletek Ábrák 1. ábra: Kumulált FDI Magyarországon, 1990-2007, millió euro

2. ábra: A Magyarországra érkezı FDI szektoronkénti megoszlása

FDI szektoronkénti megoszlása

3%

57% 36%

4%

Feldolgozóipar

Energia, vízellátás

91

Szolgáltatások

Egyéb

3. ábra: A külföldi mőködıtıke-állomány megoszlása származási országok szerint (2006. végén, Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium)

4,7%

Franciaország Németország

30,0%

Belgium 26,9%

Hollandia Ausztria Más EU tagországok Norvégia

3,9% 1,3%

2,3%

Japán

2,2% 1,9% 1,8%

Svájc

13,7%

USA Egyéb országok

11,3%

4. ábra: A vezetés szintjei

92

5. ábra: A weboldal szerepe

91%

információ közlés a cégrıl információ közlés a cég termékeirıl

63%

elérhetıség, nyitva tartás közlése

57%

45%

kommunikáció a vevıkkel 30%

egyéb online vásárlási lehetıség biztosítása 0%

14%

10%

20%

30%

40%

93

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6. ábra: Budapest térkép japánoknak

7. ábra: A Japán-Magyar Üzleti Iroda formális struktúrája

(Ügyvezetı)

(Tulajdonos)

Vezetık

Beosztottak

94

8. ábra: A Japán-Magyar Üzleti Iroda informális struktúrája

♂

♀

♂

♂

♂

♀

♀ ♀

9. ábra: A beosztottak közötti, illetve a vezetık felé irányuló információáramlás

♂

♀ ♂ ♂ ♂ ♀ ♀

♀

95

10. ábra: Lefelé irányuló információáramlás

♂

♀

♂

♂

♂

♀

♀

♀

11. ábra: Maslow –féle szükséglethierarchia piramis

96

Táblázatok 3. Táblázat: A közép-kelet európai térségbe beáramló japán mőködıtıke országonkénti megoszlása (millió USA dollár) Ország

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1990-1997

Összes FDI

72

523

1003

568

682

2559

1428

3325

10340

Japánból

0

232

0

2

0

1

134

179

548

Összes FDI

100

300

978

1563

1280

2511

5196

3137

15065

Japánból

3

2

0

7

3

3

10

13

41

Összes FDI

990

1614

1641

2481

1320

4570

2524

1147

16287

Japánból

29

181

4

72

41

33

13

42

415

Összes FDI

107

149

307

156

568

313

609

1235

3444

Japánból

0

0

0

0

0

2

5

5

12

Csehország*

Lengyelország

Magyarország

Románia

*1993 elıtti összes Japán befektetést mutatja a korábbi Csehszlovákiába

4. Táblázat: A japán tıkebefektetések típusai Magyarországon Befektetés

Befektetett tıke millió

Egy fıre jutó tıke

USA dollárban

százalékban kifejezve

Száma típusa/leányvállalat Zöldmezıs

63

560

84/75

Felvásárlás

12

190

16/25

97