Jaarverslag Op mij kunt u rekenen!

Opella | Jaarverslag 2012 | Maatschappelijk verslag

Op mij kunt u rekenen!

Jaarverslag 2012

Let 1op: deze interactieve pdf kunt u het beste bekijken met Acrobat Reader op uw PC of Android tablet en met iBooks op uw iPad.

Opella | Jaarverslag 2012

Voorwoord 2012 Op het kruispunt De samenleving staat midden in een proces van existentiële veranderingen. De belangrijkste vragen zijn niet meer waar het ietsje meer of ietsje minder kan, maar: wat bestaat er over enkele jaren nog en wat niet meer? Keuzen raken de inrichting van de samenleving en raken daarmee de inrichting van het leven zelf, van vrijwel de hele bevolking. De afgelopen 65 jaar hebben in het teken gestaan van ‘meer’ en ‘groot, groter, grootst’. De rode draad in het beantwoorden van veel vragen was steeds geld, heel veel geld. Die tijd is definitief voorbij. We hebben, soms ver, boven onze stand geleefd en de weg naar een gezonde levensstijl is ingezet. Het geld is niet op, integendeel: Nederland blijft naar verwachting een rijk en zeer welvarend land. We moeten met elkaar wel andere instrumenten ontwikkelen om antwoorden op vragen in de samenleving te vinden. Dat zijn we niet gewend en dat is voor ons allemaal een grote zoektocht met steeds minder zekerheden en minder geld om onzekerheden weg te poetsen.

In de samenleving Opella staat midden in de samenleving en daarmee midden in dit proces. Onze uitdaging is om een goede ondersteuning te blijven bieden aan mensen die ons nodig hebben. Als organisatie is Opella inmiddels niet meer kwetsbaar en daar hebben we hard aan gewerkt. Dit jaardocument 2012 en financieel verslag getuigen daar weer van. De burgers die onze zorg en diensten nodig hebben, zijn wel kwetsbaar. Dat geldt nu en zeker in de toekomst. Ook voor veel van onze 2


medewerkers, ook burgers in de samenleving, zijn het moeilijke tijden. De grote hoeveelheid aan overheidsmaatregelen maken ook hen kwetsbaar. Behoud van werk en het ondersteunen van medewerkers in hun loopbaan blijven daarom erg hoog op de prioriteitenlijst van Opella staan. In onze aanpak kunnen, zullen en willen we ons in de zware jaren van nu en straks niet verschuilen achter ‘de overheidsmaatregelen’. Die besluiten zijn democratisch tot stand gekomen. Het gaat om het nemen van onze eigen verantwoordelijkheid in het oplossen van nieuwe vraagstukken, ook al is dat soms tastend zoeken.

Veranderen Opella bestaat sinds, minimaal, 1889. We hebben dat bij ons tienjarig bestaan als stichting in 2012 vastgesteld en van bewijs voorzien in ons jubileumboek. We hebben dus twee wereldoorlogen overleefd en ook de crises van de jaren dertig en jaren tachtig van de vorige eeuw. Dat maakt ons niet zelfgenoegzaam. Het geeft alleen maar aan dat we weten wat veranderen is en dat we alleen kunnen blijven bestaan als we dienstbaar blijven aan de veranderende samenleving. Dat is niet bijzonder, maar heel gewoon. Wij staan immers in dienst van de samenleving. Kars Hazelaar Voorzitter Raad van Bestuur

3


Inhoudsopgave Deel 1

Maatschappelijk verslag 2012

3

Professionele medewerkers en vrijwilligers Tevredenheidsonderzoek

Voorwoord

Zelforganiserende teams Opleiden

1

Verslag van de Raad van Toezicht

Verzuim

De kracht en de beperking van het toezicht

Vrijwilligers

Samenstelling van de Raad van Toezicht Werkwijze van de Raad van Toezicht

4

Ondernemen, ondernemend, onderneming

Goedkeuringen

Algemene identificatiegegevens

Advisering van bestuur

Organisatiestructuur

Functioneren van het bestuur

Organogram

Beoordeling koers en risico’s

Vastgoed Services

2

Blijde, tevreden klanten

Franchisemethodiek

Behandeling

Governance en juridische zaken

Wet maatschappelijke ondersteuning

Afbouw verzorgingshuizen

Doelgroepen en huisvestingsbeleid

Woningbouwverenigingen

Revalidatie en herstel, locaties Valkenburcht en Baken

10 Jaar Opella

Gerontopsychiatrie Private zorg en diensten

4

vervolg


Inhoudsopgave 5

Identiteit

8

Innovatie

Doelen 2012

Experiment Regelarme Instellingen (ERAI)

Opbrengsten en kosten

Projecten

Plannen 2013 en volgende jaren

Afdeling Innovatie Informatisering

6

Gezond bedrijf

Hotelmatige aanpak revalidatie

Uitgangspunten financieel beleid

Het Nieuwe Werken

Resultatenvergelijk 2012 met boekjaar 2011 Treasury / cashmanagement

Deel 2

Jaarrekening 2012

Productie Planning- en control cyclus Regeling AO/IC (administratieve organisatie/interne controle)

9

Jaarrekening Balans per 31 december 2012 Resultatenrekening t/m 31 december 2012

Ontwikkelingen

Colofon 7

Kwaliteit Systematische metingen HKZ Veiligheid

5

terug

Opella | Jaarverslag 2012 | Maatschappelijk verslag

Deel 1

Maatschappelijk verslag 2012

6

Opella | Jaarverslag 2012 | Maatschappelijk verslag | 1 Verslag van de Raad van Toezicht

1 Verslag van de Raad van Toezicht De Raad van Toezicht van Opella heeft als taak het toezicht op het goed functioneren van de bestuurder en de algemene gang van zaken in de organisatie. Zo staat dit in de statuten vermeld. Met een team van betrokken deskundigen van Opella probeert de Raad vorm te geven aan deze verantwoordelijke taak.

De kracht en de beperking van het toezicht De Raad is zich ervan bewust dat maatschappelijk gezien het verwachtingspatroon op toezicht steeds hoger wordt. Er wordt als het ware verwacht dat zij erop toeziet dat alles 100 procent goed verloopt en dit kan garanderen. De praktijk van het toezicht bij Opella is dat de Raad van Toezicht samen met de Raad van Bestuur vorm geeft aan strategie en sturing van de organisatie. Daarbij is duidelijk dat er een helder onderscheid wordt gemaakt tussen de bestuurlijke taak en de toezichthoudende. De kracht van het toezicht is de betrokken afstand; de beperking is dat een toezichthouder vooral de hoofdlijnen en een klein deel van details kan waarnemen. Daarmee probeert de Raad van Toezicht te voldoen aan de maatschappelijke verwachting van controle, richting en zorgvuldige afweging van besluiten.

7

De verwachting dat toezicht aanspreekbaar is op alle zaken in de organisatie, zal zij niet kunnen waarmaken. De Raad van Toezicht is aanspreekbaar op het toezicht en verantwoordt zich over haar werkwijze en bevindingen in dit jaarverslag.

Samenstelling van de Raad van Toezicht De Raad van Toezicht is zorgvuldig samengesteld. In 2012 zijn twee vacatures ingevuld door de heer Gertjo van Doornik en mevrouw Daniëlle van Lith-Woestenberg. Zij zijn als toezichthouder geselecteerd op de kwaliteitsprofielen ondernemerschap en innovatie (Van Doornik) en identiteit en waarden (van Lith-Woestenberg). Daarnaast heeft Van Doornik een achtergrond in de zorg. Met de keuze voor deze accenten willen bestuur en Raad van Toezicht de gesprekken over de koers voor de toekomst verstevigen. De keuze voor deze accenten is een gevolg van de zelfevaluatie en de gesprekken met de bestuurder. De Raad wordt getoetst op onafhankelijkheid. De samenstelling voldoet aan de statuten en de zorgbrede governancecode.


Samenstelling en onafhankelijkheid 1. Eppie Fokkema, voorzitter, bekijk Linkedin profiel 2. Sander Datema, lid, lid auditcommissie, bekijk Linkedin profiel 3. Tjapko van Dalen, lid, lid auditcommissie, bekijk Linkedin profiel 4. Daniëlle van Lith, lid, bekijk Linkedin profiel 5. Gertjo van Doornik, lid bekijk Linkedin profiel De heer Fokkema, de heer Datema en de heer Van Dalen: mogelijke herbenoeming per 1 januari 2014; aftreden per 31 december 2017, mevrouw Van Lith en de heer Van Doornik: mogelijke herbenoeming per 1 januari 2016; aftreden per 31 december 2019.

de Raad en de voorzitter heeft tussen de vergaderingen regelmatig overleg over agendavorming, strategische en organisatieonderwerpen. De Raad heeft de locatie Valkenburcht bezocht en is op bezoek geweest bij het ministerie van VWS. De Raad heeft overleg gevoerd met de Centrale Cliëntenraad en de Ondernemingsraad. Bij de bezoeken en de gesprekken komen telkens aan de orde de strategie, de kansen en zorgpunten voor de komende jaren, de verwachtingen van de belanghouders en de samenwerking met bestuur en organisatie van Opella. Uit deze gesprekken blijkt dat Opella goed functioneert in haar directe omgeving en anticipeert op de ontwikkelingen in zorg en maatschappij.

De Raad van Toezicht heeft in 2012 het honorarium voor de toezichthouders geëvalueerd. Met de toename van werkzaamheden, de grotere verwachtingen van maatschappij en organisatie en de impact van de actualiteiten vindt de Raad dat het honorarium moet passen bij de maatschappelijk vastgestelde normen. Het honorarium is verhoogd binnen de normen van de zorgbrede governancecode en de adviestabel van de vereniging van toezichthouders, de NVTZ.

Contacten

Werkwijze van de Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft in 2012 vijf keer vergaderd. De auditcommissie vergadert telkens twee weken voor de vergadering van 8

Naast de formele vergadering zijn er belangrijke contactmomenten waarop de toezichthouders los van cijfers en formele rapporten deelnemen aan activiteiten en in gesprek zijn met medewerkers, klanten en belanghouders. Deze momenten zijn bijvoorbeeld de contacten met de directeur Financiën & Control,


de bestuurssecretaris, de presentaties bij locatiebezoeken, het feest Opella 10 jaar en het inwerkprogramma van nieuwe toezichthouders. De contacten met medewerkers in de organisatie van Opella zijn zonder uitzondering open geweest met veel ruimte voor wederzijdse inbreng. Ook heeft de Raad haar jaarlijkse zelfevaluatie gehouden. Dit jaar is gewerkt met een vooraf door de leden ingevulde vragenlijst. Daarin is geconstateerd dat er verbeteringen gemaakt kunnen worden op de strategische inbreng, het afronden van de governance structuur, het transparant maken en hanteren van de verbetercyclus in de organisatie en het verder voltooien van het risicomanagement.

Goedkeuringen Een belangrijke taak is de goedkeuring van voorstellen die het bestuur heeft vastgesteld. De werkwijze van de Raad van Toezicht en bestuur is dat er wordt toegewerkt naar de goedkeuring. Bijvoorbeeld door kwaliteit in kwartaalrapportages is de goedkeuring van het financieel verslag een gevolg, door kadernotities en beleidsnotities is de goedkeuring van de begroting het bevestigen van keuzes die eerder zijn besproken. Toetspunten voor de toezichthouders zijn steeds het proces van grof naar fijn, het kritische gesprek en de consistentie in resultaten. Het afgelopen jaar is goedkeuring gegeven aan het businessplan Valkenburcht, Baken en kantoorhuisvesting, intensiveringsmiddelen, de jaarrekening 2011, de maatschappelijke verantwoording, kwartaalrapportages, de begroting 2013, het treasury statuut en de concept-statuten. Ook de controle-opdracht voor de accountant is vastgesteld. 9

Advisering van Bestuur Geconstateerd kan worden dat de aandacht/tijd van de toezichthouders verschuift van de controle/financiële onderwerpen naar strategie en advisering. De verbetering van de rapportages en de voorbereiding in de auditcommissie maken deze verschuiving mogelijk. Het is een veelheid van onderwerpen die zijn besproken, belangrijkste daarvan zijn: • Vastgoedstrategie, scheiden wonen & zorg • Experiment regelarme zorg • Zorgbrede governance code • Baron van Wassenaerpark • Identiteit Opella • Capita selecta ontwikkelingen in de gezondheidszorg • Gevolgen regeerakkoord Bijzondere aandacht is in 2012 gegeven aan de vastgoedstrategie, het scheiden van wonen en zorg en de investeringen in onder andere het Baron van Wassenaerpark. De Raad van Toezicht en het bestuur kiezen voor het vernieuwen van vastgoed voor de toekomst en zoeken daarin naar een gezonde verhouding tussen rendement en risico. Telkens worden de risico’s besproken en doorgenomen.

Regelarme zorg Ook is het de deelname van Opella aan het experiment regelarme zorg vaak besproken. Opella heeft als één van de eerste zich aangemeld voor dit experiment van VWS. Het past bij de visie op de toekomstige zorgorganisatie. Bijzonder is dat de ruimte wordt geboden om te experimenteren en vanuit de organisatie


de nieuwe werkwijzen te ontwikkelen en betere prestaties te leveren. Voor de Raad van Toezicht is dit ook een experiment. Door de regelmatige gesprekken met bestuur en belanghouders houdt de Raad zicht op de progressie in werkwijzen en prestaties.

Functioneren van het bestuur De bestuurder en de voorzitter van de Raad van Toezicht voeren regelmatig voortgangsgesprekken. Daarin komen naast de strategische onderwerpen ook de onderwerpen aan de orde die betrekking hebben op functioneren en organiseren. Eens per jaar wordt een functioneringsgesprek met de bestuurder gevoerd door de voorzitter en één toezichthouder, de heer Sander Datema. In oktober 2012 is dit gesprek gevoerd. De Raad constateert dat het bestuur naar tevredenheid functioneert. Ook dit jaar is goede aandacht besteed aan de honorering van de bestuurder. De Raad en de bestuurder kiezen voor een honorering binnen maatschappelijk aanvaarde normen, zoals de Wet Normering Topinkomens (WNT vanaf 2013) en de Wet Openbaarmaking uit Publieke middelen gefinancierde Topinkomens (WOPT). De ontwikkeling van de arbeidsvoorwaarden van de bestuurder is binnen deze normen.

Beoordeling koers en risico’s Terugkijkend constateert de Raad van Toezicht dat Opella een consistente visie op de toekomst hanteert en in haar strategie anticipeert op de toekomst. De financiële ontwikkelingen in de zorg, de toenemende zorgbehoefte, de ontwikkelingen op 10

de vastgoedmarkt, de regionale arbeidsmarkt en veranderende rollen van zorgpartijen hebben voortdurend de aandacht van bestuur en directie. De afgelopen jaren is een koers ingezet die bestendig is. Geconstateerd wordt dat deze koers stand houdt. De koers anticipeert goed op de risico’s van de toekomst. De Raad van Toezicht is tevreden over het steeds hogere niveau van rapportages. De ontwikkeling van planning en realisatie van financiële resultaten is goed en indien nodig onderwerp van gesprek. Daarmee zijn de financiële risico’s in control. De Raad van Toezicht spreekt haar waardering uit voor de wijze waarop bestuur en organisatie initiatief nemen met regelarme zorg. De Raad van Toezicht is erkentelijk voor de wijze waarop medewerkers en vrijwilligers bij Opella met liefde voor vak en mensen dagelijks diensten bewijzen aan mensen die dit nodig hebben.

Opella | Jaarverslag 2012 | Maatschappelijk verslag | 2 Blijde, tevreden klanten

2 Blijde, tevreden klanten Mensen willen graag eigen keuzen maken, ongeacht hun leeftijd. Verder willen ze de regie over hun leven behouden, zolang ze daartoe in staat zijn. Daarom biedt Opella niet alleen zorg, maar ook andere vormen van service en maatschappelijke dienstverlening. Gezond zijn en gezond blijven, wordt steeds belangrijker voor onze klanten. Deze beweging past goed in het streven van het kabinet om de gesubsidieerde zorg terug te dringen. Dat heeft niet alleen met financiële problemen te maken, maar zeker ook met een veranderende maatschappelijke en politieke opvatting. In dit hoofdstuk, waarin de klanten van Opella centraal staan, blikken we per thema terug op het jaar 2012. Daarna volgen de resultaten van 2012 en een vooruitblik op de komende jaren.

Behandeling Binnen Opella waren in 2012 twee organisatorische eenheden verantwoordelijk voor de behandeling van de klanten: de behandelaars en de specialisten ouderengeneeskunde. De groep behandelaars bestaat uit paramedici (zoals fysioen ergotherapeuten), specifieke therapeuten (muziektherapeuten bijvoorbeeld), GZ-psychologen en diëtisten.

11

De specialisten ouderengeneeskunde geven ook behandelingen en consulten aan de bewoners van de verzorgingshuizen van Opella. Daarnaast houden specialisten ouderengeneeskunde op verzoek van huisartsen consult voor thuiswonende klanten.

In toenemende mate worden onze behandelaars ingezet in de eerstelijnszorg en komt bijvoorbeeld de fysiotherapeut bij mensen aan huis. Opella raakt meer en meer met zorgverzekeraars in gesprek over het aanbieden van eerstelijnszorg onder de zorgverzekeringswet. In 2012 maakte Opella plannen om de twee organisatorische eenheden van behandelaars en specialisten samen te voegen in een multidisciplinaire behandeldienst. Het is de bedoeling dat dit in 2013 zijn beslag krijgt.


Visie op verpleging Opella heeft in 2012 haar visie op verpleging binnen de langdurige zorg vormgegeven. We hebben ons daarbij gebaseerd op de beroepsprofielen 2020 van de beroepsvereniging V&VN. Dit betekent dat Opella werkt met zowel generalistisch verpleegkundigen als specialistisch verpleegkundigen. Generalisten maken deel uit van de wijkteams. Op regionaal niveau werken we met specialisten. Hiermee zijn alle teams en afdelingen versterkt met verpleegkundigen. Opella stelt als voorwaarde dat alle verpleegkundigen en alle verzorgenden ingeschreven staan in het Kwaliteitsregister van V&VN.

uitwerken en het wenselijke aanbod ontwikkelen. Doel is de profilering van de medische en paramedische dienst als een expertisecentrum ouderenzorg waarin multidisciplinair gewerkt wordt.

Professionalisering In 2013 zal Opella het gewenste aantal verpleegkundigen in dienst hebben en is er een uitgebalanceerd scholingsplan. De verpleegkundigen zullen hun vakkennis binnen Opella beter kunnen positioneren met het oprichten van een VAR (Verpleegkundige Advies Raad) in de tweede helft van 2013. De VAR adviseert aan bestuur en directie. We willen in 2013 verder invulling geven aan het multidisciplinair Behandelcentrum. Daarom heeft Opella de twee doelstellingen geformuleerd van het verder uitwerken van het aanbod en het ontwikkelen van de organisatiestructuur, waardoor het Behandelcentrum een expertisecentrum wordt voor ouderenzorg. De doelstellingen leiden tot zorgen behandelprogramma’s waarop we kunnen bouwen en tot moderne en professionele werkprocessen.

Wet maatschappelijke ondersteuning In het afgelopen jaar opende het Behandelcentrum haar deuren aan de Robert Kochlaan in Bennekom. Klanten kunnen in dit eerstelijnsbehandelcentrum een beroep doen op diverse deskundigen. We hebben onder begeleiding van Novicare gekeken naar missie, visie en specifieke deskundigheden. Ook is er een SWOT-analyse (sterktezwakteanalyse) gemaakt. Van daaruit heeft het Behandelcentrum actieplannen opgesteld. We willen het huidige aanbod verder 12

Opella is in haar hele werkgebied actief in de Hulp bij het Huishouden (HbH). In 2012 hebben we onze groeidoelstelling voor de HbH ruim gerealiseerd. Op andere terreinen binnen de Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) levert Opella uitsluitend in Ede. Dat heeft veel te maken met het feit dat Opella geen contracten met andere gemeenten heeft. Wat ook meespeelt, is dat Opella nog sterk georiënteerd is op de gesubsidieerde zorg. Dat brengt risico’s met zich mee, waar Opella op zal inspelen.


In de Hulp bij het Huishouden waren per augustus 2012 239 fte actief. Opella heeft 637 medewerkers die zich met deze vorm van dienstverlening bezighouden. Ruim 2.000 klanten maken hier gebruik van, voor een totaalbedrag van € 8 miljoen. Dat in 2014 als gevolg van het regeerakkoord Rutte II 75 procent van het HbH-budget verdwijnt, heeft dan ook grote gevolgen voor klanten, medewerkers en voor Opella zelf. We stellen in 2013 een plan op dat antwoord geeft op deze ontwikkeling. Uiteraard wordt hierbij rekening gehouden met de ontwikkelingen in het gemeentelijke beleid. In het plan wordt zowel een gesubsidieerd als een privaat aanbod geformuleerd.

het verbeteren van de totale zorg en ondersteuning van onze klant. Door de kabinetsplannen krijgt de WMO voor zowel de gemeenten als Opella nog meer gewicht. Opella heeft vrijwel alles in huis wat gemeenten nodig hebben om een samenhangend antwoord te kunnen geven op de uitdagingen en kansen van de WMO. In 2013 wil Opella met alle gemeenten in het werkgebied tot afspraken komen rondom dit integrale pakket. Nieuwe werkvormen en samenwerking met diverse partijen zullen van de grond komen. Opella zoekt aansluiting bij de gemeentelijke ontwikkelingen, vooral op het terrein van de sociale wijkteams.

Serieuze gesprekspartner Vanwege de overgang van zorg en begeleiding vanuit de (landelijke) AWBZ naar de (gemeentelijke) WMO is Opella met de gemeenten in haar werkgebied in gesprek. We zijn een serieuze gesprekspartner voor gemeenten in het formuleren van nieuwe vormen van begeleiding, maatschappelijke dienstverlening en gezinsondersteuning. Deze gesprekken gingen in 2012 een nieuwe fase in, nu gemeenten zich als gevolg van het regeerakkoord Rutte II heroriënteren en Opella plannen maakt voor de toekomst. Bij het ontwikkelen van plannen werken we ook nauw samen met andere partijen in het maatschappelijk middenveld. In de gemeente Ede speelt Opella inmiddels een belangrijke rol in de jeugdhulpverlening, onder meer door onze deelname aan het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG). We hebben de samenwerking met gemeenten altijd als een belangrijk element beschouwd voor

13

Doelgroepen en huisvestingsbeleid In 2012 heeft Opella een langetermijnhuisvestingsplan (LTHP) opgesteld. In dit plan staat een vooruitblik op de huisvesting van Opella voor de toekomst. Een belangrijke ontwikkeling om rekening mee te houden is het scheiden van wonen en zorg. Bij de lagere zorgzwaartepakketten zal de vergoeding voor huisvesting verdwijnen. Dit vormt, zoals in de media reeds breed is uitgemeten, een fors risico voor de langdurige ouderenzorg.


Het LTHP maakt de huisvestingskoers duidelijk die Opella de komende jaren zal voeren. Het doel is de vraag van de klant en de klantgroepen te beantwoorden en tegelijkertijd tot een stabiele vastgoedportefeuille te komen. De vastgoedportefeuille moet: • kwantitatief en kwalitatief voorzien in de behoefte van de verschillende gebruikers; • voldoende flexibel zijn om wijzigingen in de vraag te kunnen opvangen; • een actieve bijdrage leveren aan de bedrijfsstrategie van Opella; • een financieel gezonde exploitatie bieden.

Moderne afdeling revalidatie Met de verhuizing van de afdeling Vuurtoren naar de Valkenburcht in Oosterbeek maakten we de verandering door van het traditionele zorgconcept revalidatie in een verpleeghuis naar een moderne revalidatie en herstel. Nog in het recente verleden werd de term revalidatie automatisch gekoppeld aan oudere mensen. Revalidatie en herstel is een plek waar jong en oud kan revalideren. Daarbij wordt niet alleen zorg geboden; ook dienstverlening behoort tot het pakket. Zo krijgen partner of familieleden de mogelijkheid om te logeren en is er opvang mogelijk voor klanten van wie de partner of mantelzorger graag met vakantie wil.

Vastgoedinitiatieven Behalve de strategische koers geeft het langetermijnhuisvestingsplan ook een overzicht van de concrete vastgoedinitiatieven die in de periode 2013-2020 op stapel staan.

Revalidatie en herstel, locaties Valkenburcht en Baken In 2012 verhuisde afdeling Vuurtoren (kortdurende revalidatie) naar de Valkenburcht in Oosterbeek. Ook vond de verhuizing plaats van de langdurige revalidatie & observatie naar het Baken, een locatie op het Baron van Wassenaerpark in Bennekom. Verder heeft Opella zich in 2012 voorbereid op de overgang van de geriatrische revalidatiezorg van de AWBZ naar de zorgverzekeringswet, waarmee de DBC-systematiek zijn intrede deed.

14

De langdurige revalidatie en observatie is in 2012 succesvol verhuisd naar het Baken op het Baron van Wassenaerpark te Bennekom. Met een uitgebreid team worden de fysieke, mentale en sociale vragen van de klant in kaart gebracht. De klant krijgt intensieve revalidatie en er wordt gezocht naar een zorgen woonvorm die het beste bij de klant past. Op zowel de kortdurende als de langdurige revalidatie heeft Opella in 2012 een hotelmatige ambiance gerealiseerd. Hier wordt hospitality gecombineerd met een therapeutisch klimaat, gericht op spoedig herstel. Hierdoor kan de klant ofwel naar huis, of worden doorgeplaatst naar een plaats in een verpleeghuis of verzorgingshuis elders.


Zo kunnen we tijdig de zorg in de thuissituatie versterken en kan de revalidatie na de ingreep van korte duur zijn. In 2012 zijn de verkorte trajecten op revalidatie en herstel gerealiseerd. Het jaar 2013 zal in het teken staan van optimalisatie van de behandelingen. In onze regio kennen we nog geen duidelijk observatie- en adviesmogelijkheden voor multicomplexe vraagstukken. Daar liggen kansen voor het Baken, dat zich mogelijk tot een onmisbare schakel in de regio kan ontwikkelen voor dit soort vraagstukken.

Ten behoeve van de overgang van de geriatrische revalidatiezorg naar de zorgverzekeringswet (DBC-systematiek) zijn in het afgelopen jaar producten beschreven, ICT-systemen ingericht en medewerkers geschoold. Hiermee zijn we per 1 januari 2013 gereed voor deze overgang. In 2013 werken we concrete plannen uit voor de toekomst van zowel het Baken als de Valkenburcht. Ook wordt het declaratieproces van de DBC’s geoptimaliseerd, zodat de begroting voor 2014 helemaal is ingesteld op de DBC-systematiek.

Beginnen in de thuiszorg De revalidatiezorg moet beginnen in de thuiszorg. Mensen gaan dan optimaal stabiel naar het ziekenhuis, doordat er gedegen aandacht is geweest voor voeding, beweging en dergelijke. En ze komen vergeleken met de huidige situatie meer stabiel terug in de wijk, al dan niet via een herstel- en revalidatie-unit die regionaal, plaatselijk of op wijkniveau georganiseerd is. Deze benadering vergt een investering in samenwerking met diverse partijen. 15

Gerontopsychiatrie De Baronie is kleinschalige verpleeghuiszorg, in het gebouw Cornélie van Opella in Bennekom. De Baronie biedt in 2012 een pakket van wonen, zorg en services aan 36 klanten. De klantgroep van de Baronie bestaat uit ouderen met psychische problematiek. Naast de psychische problematiek is er vaak ook sprake van somatische problematiek. Dat zorgt voor een complex ziektebeeld en een daarmee samenhangende diversiteit aan zorgen ondersteuningsvragen. Daar is kennis en kunde op diverse aandachtsgebieden voor nodig. Het vraagt inzicht van medewerkers in zowel psychische als somatische ziektebeelden, de juiste beroepshouding, het vermogen om begeleiding en activiteitenaanbod op de klant te laten aansluiten en de inschatting om hulp van een andere discipline in te schakelen.


Toekomstplan Opella levert in de Baronie een uniek aanbod op het snijvlak van geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en verpleging & verzorging. Voor deze doelgroep hebben we in 2012 geïnventariseerd welke mensen Opella in huis heeft. Kunnen we de juiste zorg leveren en op welke ziektebeelden concentreren we ons? De toekomst van de zorgverlening aan deze doelgroep is onzeker. Dat heeft te maken met de gemêleerde doelgroep, de verschillen in ziektebeelden en ondersteuningsbehoeften en met de maatschappelijke ontwikkelingen (het overheidsbeleid met betrekking tot de GGZ en de financiering op basis van zorgzwaartepakketten). In 2012 heeft Opella aan een toekomstplan gewerkt dat in 2013 opgeleverd wordt. Tevens is gewerkt aan deskundigheidsbevordering door extra trainingen en scholingen op het gebied van de psychiatrie. Ook zijn gespecialiseerde verpleegkundigen aangesteld. Op basis van marktanalyse en samenwerking met instellingen waar klanten nu vandaan komen, doet Opella in 2013 nader onderzoek om zicht te krijgen op de toekomst. We moeten komen tot een specifieke omschrijving van de doelgroep en het wenselijke aanbod op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Opella zoekt hierbij ook nadrukkelijk naar samenwerking met andere organisaties, naar aansluiting binnen de ketenzorg en naar mogelijke hiaten in de zorg voor deze doelgroep.

16

Private zorg en diensten Opella leverde in 2012 op een bescheiden niveau private zorg en diensten. Dit terwijl er wellicht kansen en mogelijkheden zijn, gezien de klantvraag en de beperkingen van subsidiemogelijkheden in de komende jaren. Om deze diensten op een goede manier te kunnen aanbieden, is een goede (financiële) aanpak nodig. In 2012 heeft Opella zich georiënteerd op het aanbieden van services aan huis. Duidelijk is dat samenwerking met woningcorporaties, gemeenten en andere partijen hier kansen biedt. Vanaf 2013 zal Opella zich actief richten op services aan huis, al dan niet in combinatie met huishoudelijke zorg. Het aanbod kan zowel vanuit de WMO als privaat worden aangeboden. Productontwikkeling en marketing worden sinds het vierde kwartaal van 2012 concreet opgepakt, wat zal leiden tot een samenhangende aanpak voor heel Opella medio 2013. Voor de gemeente Renkum hebben we voor 2013 de WMO-aanbesteding voor huishoudelijke zorg met services verkregen. Deze aanbesteding dient voor ons als pilot voor de ontwikkeling van dit nieuwe aanbod. Tegelijkertijd anticiperen we ook actief op vragen en kansen elders in het verzorgingsgebied van Opella.

Opella | Jaarverslag 2012 | Maatschappelijk verslag | 3 Professionele medewerkers en vrijwilligers

3 Professionele medewerkers en vrijwilligers Het human resources beleid (HR-beleid) van Opella is er op gericht om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor huidige en toekomstige medewerkers en vrijwilligers. Eind 2012 telde Opella 1.168 fte en ruim 2.300 medewerkers. Daarnaast heeft Opella circa 1.000 vrijwilligers. In 2012 hebben we 489 nieuwe medewerkers verwelkomd en hebben 478 medewerkers de organisatie verlaten.

Tevredenheidsonderzoek Opella vindt het belangrijk dat medewerkers maximaal de mogelijk krijgen om zelfstandig te werken. Om te toetsen of we de juiste voorwaarden creëren voor medewerkers, hebben we in 2012 onderzoek laten doen naar ons HR-beleid. Het onderzoeksrapport heeft een aantal concrete verbetermogelijkheden opgeleverd. In 2013 wordt het HR-beleid herschreven en bijgesteld op deze onderdelen. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) dat we in mei 2012 gehouden hebben, gaf aan dat Opella nog hard moet werken aan een aantal thema’s. Zo was de belangstelling om aan

17

de MTO mee te doen relatief laag (48 procent heeft gereageerd). Medewerkers gaven aan beter betrokken te willen worden bij organisatieveranderingen.

Verbeteracties Het algemene rapportcijfer dat Opella kreeg van haar medewerkers was een 6. Management, bestuur en directie hebben de uitkomsten met medewerkers besproken en op onderdelen is actie genomen. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek van afgelopen jaar beschouwen we als een nulmeting. In 2013 en de jaren daarna zal hetzelfde MTO opnieuw gehouden worden. De genomen acties naar aanleiding van de onderzoeksresultaten moeten leiden tot een verbetering van de medewerkerstevredenheid.


Zelforganiserende teams Sinds 2009 legt Opella de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. Dat begon met de introductie van een op de zorg gericht automatiseringssysteem (Fundum), in 2010 gevolgd door de aanpak ‘andere handen aan bed’. De volgende stap is het werken in zelforganiserende teams. In 2012 heeft Opella haar visie op zelforganiserende teams uitgewerkt en vastgesteld. De komende twee tot drie jaar zetten we een traject uit om de overgang naar zelforganiserende teams te realiseren.

Dit percentage ligt ruim boven het landelijk gemiddelde. De selectie aan de poort blijkt te werken, maar de uitval van 20 procent moet verder omlaag kunnen. De leerlingen krijgen van Opella een baangarantie.

Opleiden Medewerkers van Opella moeten vakbekwaam zijn. Die bekwaamheid moet onderhouden worden, dus is permanente educatie het uitgangspunt. Opella is gestart met het verplicht stellen van de inschrijving van beroepsbeoefenaars in kwaliteitsregisters, waaronder het Kwaliteitsregister V&V. Dit geeft een extra waarborg voor het behoud van vakbekwaamheid, door de verplichting om opleidingen te volgen. Eind 2012 stond 50 procent van de verpleegkundigen en verzorgenden van Opella ingeschreven in het kwaliteitsregister. De doelstelling voor eind 2013 is dat 100 procent geregistreerd is. Opella is betrokken bij de totstandkoming van curricula voor de beroepsopleidingen. Met een aantal onderwijsorganisaties werkt Opella nauw samen. We streven een optimale aansluiting na tussen onderwijs en de praktijk van Opella. In 2012 hadden we 80 leerlingen die hun opleiding grotendeels bij Opella volgden (beroepsbegeleidende leerweg, BBL). Daarvan slaagt gemiddeld 80 procent. 18

e-learning Opella stimuleert elektronisch leren; e-learning. De voordelen van e-learning zijn dat de leerstof op elke gewenste tijd en plaats bestudeerd kan worden. Opella participeert in het Netwerk Zorgleren, waarin we samen met andere zorgaanbieders e-learningmodules ontwikkelen. Deze modules gaan over bijvoorbeeld diabetes, wondzorg of de meldcode ouderenmishandeling. In 2012 zijn we gestart met de module bedrijfshulpverlening (BHV).


Verzuim

Vrijwilligers

Binnen Opella is sinds 2010 een taskforce arbeidsgeschiktheid actief. Het werk van deze taskforce heeft onder andere geleid tot een visie op verzuim, een verzuimprotocol, bijpassende trainingen en faciliteiten voor leidinggevenden en medewerkers. Alle inspanning ten spijt is het verzuim in 2012 opgelopen tot 7,1 procent (2011: 6,4 procent).

De inzet van vrijwilligers wordt zeer gewaardeerd bij Opella. Vaak gaat het om mantelzorgers, vrienden, naasten of buren van klanten. Vrijwilligers zijn mensen uit de samenleving die naast een klant staan en actief deelnemen aan zijn leven. Ze ontvangen begeleiding en ondersteuning van Opella op de plaats waar zij hun werkzaamheden verrichten. Opella kent sinds 2012 een Vrijwilligers Advies Raad, die bestaat uit zowel vrijwilligers die binnen Opella actief zijn als onafhankelijke leden uit maatschappelijke groeperingen. De Vrijwilligers Advies Raad adviseert gevraagd en ongevraagd de Raad van Bestuur over voor vrijwilligers, en daarmee voor het functioneren van Opella in de samenleving, relevante vraagstukken op strategische en tactische onderwerpen. Het aantal vrijwilligers binnen het gesubsidieerde en niet gesubsidieerde vrijwilligerswerk is in 2012 ongeveer gelijk gebleven: Opella telt zo’n 1.000 vrijwilligers. In het licht van de kabinetsplannen om het sociale netwerk rond de ondersteuningsvragende burger meer en blijvender in te schakelen is het cruciaal dat Opella meer vrijwilligers bindt aan klanten die daar behoefte aan hebben.

Het betreft vooral langdurig zieken, want de verzuimfrequentie (het aantal keren dat een medewerker verzuimt) laat wel een aanzienlijke daling zien. De frequentie daalde van gemiddeld 1,39 keer in 2011 naar 1,13 keer in 2012. Hieruit blijkt dat het verzuimprotocol goed wordt nageleefd. Analyse door de arboarts toont aan dat bij 50-plussers in de zorgfuncties het langdurig verzuim hoog is. Dat vraagt om specifieke actie voor deze groep medewerkers. De tot nu toe aangeboden preventiemaatregelen werken onvoldoende. Opella stelt in 2013 een actieteam samen dat zich verder gaat richten op verzuimpreventie.

Mobiliteit Opella zet zich maximaal in om medewerkers zorgvuldig te begeleiden naar andere werkwijzen of naar een andere werkplek. Indien een arbeidsplaats komt te vervallen en er niet (direct) een andere arbeidsplaats voorhanden is, wordt de medewerker begeleid door een re-integratieadviseur van Opella. In 2012 zijn 15 personen, van wie de arbeidsplaats kwam te vervallen, begeleid door de re-integratieadviseur. Daarvan heeft 40 procent binnen Opella een andere baan gevonden, 7 procent is uit dienst gegaan en 53 procent zit nog in het bemiddelingstraject. 19

We ontwikkelen in 2013 een plan voor een professionelere werkwijze en ondersteuning met en rond vrijwilligers. Daarbij wordt gedacht aan scholing van de vrijwilliger en formele vastlegging van taken en bevoegdheden. Daarnaast richten we ons op het moeten overleggen van een verklaring omtrent het gedrag (VOG) en het vereenvoudigen van administratieve handelingen.

Opella | Jaarverslag 2012 | Maatschappelijk verslag | 4 Ondernemen, ondernemend, onderneming

4 Ondernemen, ondernemend, onderneming Opella is een stichting. Opella heeft in 2012 activiteiten uitgevoerd behorende tot de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ), Zorgverzekeringswet (ZVW) en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Daarnaast leverde Opella diensten aan particulieren. In 2012 heeft Opella diensten geleverd aan circa 3.500 klanten, door ruim 2.300 medewerkers (1.168 fte) en 1.000 vrijwillige medewerkers. Opella organiseert verzorging, verpleging, behandeling en maatschappelijke dienstverlening op de zuidelijke Veluwe. We beschikken over woonlocaties in Bennekom, Harskamp, Lunteren en Wageningen. Opella levert thuiszorg in de gemeenten Ede, Renkum, Renswoude, Rhenen, Veenendaal en Wageningen. Opella biedt een integraal pakket variërend van zorg thuis, ziekenhuisgerelateerde zorg, kleinschalige zorg voor mensen met dementie, zorg voor mensen met somatische beperkingen, revalidatie, zorg voor ouderen met een psychiatrische stoornis tot begeleiding en welzijnswerk.

20

De naam Opella betekent ‘kleine dienst’, die van grote waarde is voor onze klanten. Opella heeft een christelijke signatuur. Vanuit deze achtergrond leggen we de natuurlijke verbinding met elke levensbeschouwing in de samenleving.

Algemene identificatiegegevens Naam verslaggevende rechtspersoon Adres

Postbus 677

Postcode

6710 BR

Plaats

Ede

Telefoonnummer

0318 - 75 29 00

Identificatienummer Kamer van Koophandel

09129229

E-mailadres

[email protected]

Website

www.opella.nl

Organisatiestructuur Opella is een christelijke stichting voor wonen, zorg en welzijn. Opella beschikt over een toelating voor uitleen van hulpmiddelen, verpleging, verzorging, begeleiding, behandeling en verblijf conform de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi). Het bestuur van Opella wordt gevormd door een eenhoofdige Raad van Bestuur.


21

Opella wil de zorg en diensten dicht bij de klant regelen en bieden. We werken daarom in kleine en overzichtelijke eenheden, waar we elkaar bij naam kennen. Alle teams bij elkaar vormen het totale Opella dat als één bedrijf functioneert. Het bedrijf Opella zorgt dat aan de voorwaarden voor goede zorg en diensten wordt voldaan en dat de teams zich vooral op het leveren van goede zorg en diensten kunnen richten. Opella werkt aan een open en inspirerende cultuur waarin alle medewerkers initiatief tonen en eigen verantwoordelijkheid nemen en krijgen.

Medezeggenschap

De dagelijkse leiding van de organisatie is in handen van zorgondernemers en leidinggevenden die per wijk of locatie leiding geven aan professionele zorgverleners en ondersteunende medewerkers. Zorgondernemers en leidinggevenden ontvangen leiding van een directeur. De directeuren vormen met de bestuurder het directieteam van Opella. De Raad van Toezicht ziet toe op het functioneren van de Raad van Bestuur en neemt daarbij de Zorgbrede Governance Code als uitgangspunt.

Opella kent een Vrijwilligers Advies Raad. Er zijn zo’n 1.000 vrijwillige medewerkers binnen Opella werkzaam. Door middel van kwartaalbrieven worden het management, de cliëntenraad, de ondernemingsraad, de directie en de Raad van Toezicht geïnformeerd over de voortgang van onder meer kwaliteit, beleid, personele zaken en financiën.

De formele vertegenwoordiging van klanten ligt op lokaal niveau bij lokale cliëntenraden, die overleg voeren met directeuren. Opella kent ook een centrale cliëntenraad die met de Raad van Bestuur onderwerpen behandelt die Opella als geheel aangaan. De vertegenwoordiging van medewerkers wordt ingevuld door een ondernemingsraad waarin zetels zijn voor alle regio’s en organisatieonderdelen. De ondernemingsraad overlegt zowel met de Raad van Bestuur als directeuren.


Organogram Raad van Toezicht

Raad van Bestuur

Medezeggeschapsraden OR en CCR, Vrijwilligersadviesraad Bestuursadviseur Bedrijfsjurist Geestelijk verzorger Secretaresse RvB

Directiesecretariaat Documentalist

Directeur Zorg Noord

Directeur Finance & Control

Directeur Vastgoed & Services

Zorgteams

Zorgteams

Financiën

Vastgoed

Maatschappelijke dienstverlening

Medisch/paramedische diensten

Control

Services

Innovatie (Stafdiensten)

Inkoop

Personeels & Salarisadministratie

Automatisering

Dagactiviteiten Servicepunt 22

Directeur Zorg Zuid


Vastgoed Als klanten niet langer zelfstandig kunnen wonen, kunnen zij terecht in woonvoorzieningen van Opella. De woonlocaties van Opella moeten voldoen aan de eisen van vandaag en morgen. Ze zijn kleinschalig en aangepast op het beleid van scheiden van wonen en zorg. Om de woonlocaties actueel te houden kijkt Opella naar de strategische vastgoedplanning. In 2012 is een geactualiseerd langetermijnhuisvestingsplan (LTHP) opgesteld.

Baron van Wassenaerpark Verpleeghuis de Halderhof in Bennekom maakte in 2012 het laatste jaar door. De resterende verpleegafdelingen werden verplaatst, evenals een deel van de stafafdelingen die naast de Halderhof gehuisvest waren. Verpleegafdeling het Baken, met langdurige revalidatie, verhuisde naar een tijdelijke voorziening op het Baron van Wassenaerpark in Bennekom. Meer hierover in hoofdstuk 2. In 2013 zal er beslissende duidelijkheid komen over de verdere ontwikkeling van het Baron van Wassenaerpark. We werken hierbij samen met de ontwikkelaars Van Wijnen en Bouwfonds. Verpleegafdeling De Vuurtoren, met kortdurende revalidatie, is naar Oosterbeek verhuisd. De afdeling heeft daar in de serviceflat De Valkenburcht een nieuw onderkomen gekregen. Meer informatie is te vinden in hoofdstuk 2.

23

Nieuwbouw In het afgelopen jaar heeft Opella voorbereidingen getroffen voor de verhuizing van bewoners van Rustenburg in Wageningen naar de nieuw te bouwen appartementen en kleinschalige woningen op Torckdael en in gebouw Van der Meer. De vervanging van de Stolpe in Harskamp en de nieuwbouw in Ede-West (het voormalige Ericahorst) gingen ook verder. Het gaat in vastgoed om processen die jarenlang doorlopen. Ondanks de economische crisis slaagt Opella er in deze plannen verder te ontwikkelen. In de eerste helft van 2013 zal naar verwachting de verhuizing naar het Van der Meergebouw in Wageningen gerealiseerd worden.


Het Nieuwe Werken Gelijktijdig met medewerkers van de stafdiensten uit de Halderhof zijn ook de stafmedewerkers die waren gehuisvest in het gebouw aan de Nieuwe Maanderbuurtweg naar de Galvanistraat verhuisd. Daarmee zijn alle ondersteunende en centrale stafafdelingen samengebracht op één locatie. Op de Galvanistraat is medio 2012 een start gemaakt met Het Nieuwe Werken. Een belangrijk aspect daarvan is om het voor medewerkers mogelijk te maken een goede balans tussen werk en privé te behouden of te vinden. Het Nieuwe Werken draagt tevens bij aan het verlagen van de ecologische voetafdruk van Opella. Er wordt meer thuis gewerkt, waarbij ook het digitaal werken, waar Opella al enige jaren flinke voortgang in maakt, beter tot zijn recht komt.

Services Opella heeft de activiteiten en diensten die in het verlengde liggen van de zorg aan de klanten, gebundeld in het organisatieonderdeel Vastgoed en Services. Het betreft onder andere het wassen van linnen en kleding, voeding en schoonmaak. In september 2012 zijn de afdelingen Automatisering en Inkoop erbij gevoegd. Daarmee kan Vastgoed en Services haar rol als ‘inhouse service supplier voor de zorg’ goed vervullen. De werkprocessen bij voeding zijn in het afgelopen jaar aangepast. Daardoor zijn structurele besparingen gerealiseerd op personeelsinzet en inkoop. Winkels en magazijn op het Baron van Wassenaerpark zijn gesloten. Het reorganisatieplan recepties heeft geleid tot 24

sluiting van een aantal recepties en de schoonmaak van publieke ruimten heeft Opella uitbesteed. Deze ontwikkelingen hebben tot structureel lagere kosten geleid. Het onderdeel Vastgoed en Services heeft de besparingsdoelstelling voor de overhead gehaald. De personele inzet daalde met 16,7 fte en de kostenreductie met € 0,6 miljoen. Het vormgeven van het gastvrijheidsconcept, het ontwikkelen van verdienmodellen voor commerciële serviceverlening en de scholing van medewerkers blijven speerpunten van beleid voor 2013. In 2012 heeft Vastgoed en Services bijgedragen aan het in gebruik nemen van nieuwe zorglocaties en kantoorhuisvesting. Dit heeft een groot beslag gelegd op de inzet van medewerkers. Voor 2013 blijft Vastgoed en Services actief in de voorbereiding en realisatie van nieuwe zorglocaties, waarbij we de principes van projectmatig werken toepassen.


Franchisemethodiek Opella bereidt zich al enkele jaren voor op het werken met een franchisemethodiek. In 2012 werden de verantwoordelijkheden van franchisegever en franchisenemer beschreven. Opella zal de rol vervullen van interne opdrachtgever (franchisegever), terwijl de zorgonderdelen als interne opdrachtnemer (franchisenemer) fungeren. Deze manier van werken wordt stapsgewijs ingevoerd. Het doel is optimale resultaten in kwantiteit en kwaliteit, duidelijkheid in verantwoordelijkheden en bevoegdheden en met een zo hoog mogelijke toegevoegde waarde voor de klant tegen zo laag mogelijke kosten.

Governance en juridische zaken In het kader van de Governance werden de statuten van Opella en de reglementen van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur getoetst. Dit leidt tot diverse voorgenomen wijzingen; in 2013 zal een en ander concreet vorm en inhoud krijgen. De in 2011 ingevoerde klachtenregelingen zijn in 2012 verder geprofessionaliseerd. Ten behoeve van de klachtenregeling Klanten heeft Opella een onafhankelijke klachtenfunctionaris aangesteld. In 2013 komt de nadruk te liggen op onder meer het verbeteren van rapportages.

25

Onderstaande (gedrags)regelingen van Opella zijn in 2012 onderhouden en bijgewerkt: • Zorgbrede Governancecode; • Klachtenregeling klanten Opella; • Reglement Interne klachtencommissie medewerkers Opella; • Klokkenluidersregeling Opella; • Complianceregeling Mededinging.

Uiteraard is dit gedaan in samenspraak met de cliëntenraden, de ondernemingsraad, toezichthouders en medewerkers. Opella zal ook de komende jaren ten minste voldoen aan de wettelijke gedragsregels en waar nodig eigen gedragscodes invoeren.

Afbouw verzorgingshuizen In de eerste helft van 2012 kwam het zogenaamde voorjaars- of Kunduz-akkoord tot stand. Daarin werd besloten dat het scheiden van wonen en zorg wordt doorgevoerd voor de zorgzwaartepakketten (zzp) 1, 2 en 3. Dat betekent dat er met ingang van 2013 geen nieuwe indicaties voor zzp 1 en 2 afgegeven worden. Na de verkiezingen heeft het nieuwe kabinet in het regeerakkoord vastgelegd dat ook voor zzp 4 het scheiden van wonen en zorg doorgevoerd moet worden. Daarmee wordt een definitieve stap gezet in het verdwijnen van verzorgingshuizen.

Tijdig anticiperen Hoewel er landelijk flinke onrust is ontstaan, is het kabinetsbeleid een logische voortzetting van al veel eerder ingezette ontwikkelingen. Opella heeft hier dan ook tijdig op geanticipeerd. In de plannen van Opella is al langer sprake van het afbouwen van de verzorgingshuizen. In 2010 had Opella 473 klanten met een zzp 1, 2 of 3. In 2012 bedroeg dit nog slechts 272 klanten. Opella telt eind 2012 vier huizen met zzp 1, 2 en 3.


In het langetermijnhuisvestingsplan (LTHP) is een verdere afbouw voorzien. Uit een door Opella uitgevoerde bedrijfswaardeberekening op de vastgoedportefeuille, waarbij rekening is gehouden met de effecten van het regeerakkoord, is gebleken dat van een te hoge waardering geen sprake is. Het regeerakkoord geeft aan dat per 2014 tot 75 procent bezuinigd zal worden op de Hulp bij Huishouden (HbH). Voor Opella gaat het over ruim 2.000 klanten met een omzet van € 8 miljoen en ruim 600 medewerkers (239 fte). Meer hierover in hoofdstuk 2.

Woningcorporaties Opella en woningcorporaties delen vaak dezelfde klanten. Opella levert (thuis)zorg, de klant huurt bij de woningcorporatie. Het ligt voor de hand om met de woningcorporaties een goede samenwerking op te bouwen. Daarin is Opella geslaagd. Dat neemt niet weg dat voor Opella slechts een fractie zichtbaar is van de problematiek die zich ‘achter de voordeur’ afspeelt. Een intensievere samenwerking met de woningcorporaties zal leiden tot een betere dienstverlening aan de gezamenlijke klanten. Met de woningcorporatie De Woningstichting (DWS) in Wageningen is in 2008 een samenwerkingsovereenkomst getekend, die leidt tot een concrete uitbouw van de samenwerking.

26

10 Jaar Opella Het jaar 2012 stond in het teken van Tien jaar Opella. Dat is gevierd, onder andere door een bijzonder jubileumevent voor medewerkers en vrijwilligers in december 2012. Klanten, medewerkers, vrijwilligers en externe relaties ontvingen het jubileumboek. Deze uitgave geeft een terugblik op meer dan een eeuw zorg en (maatschappelijke) dienstverlening in de regio en tien jaar Opella. Het boek bevat tevens een doorkijkje naar de toekomst van Opella en van de zorg en (maatschappelijke) dienstverlening in het algemeen.

Opella | Jaarverslag 2012 | Maatschappelijk verslag | 5 Identiteit

5 Identiteit Opella is een organisatie die haar identiteit, haar eigenheid, concreet vorm en inhoud geeft. Vanuit haar christelijke grondslag wil Opella ondersteuning, welzijn, zorg en services bieden aan ieder mens die daar om vraagt, ongeacht levensbeschouwing of geloof. Tegelijk wil Opella dat doen vanuit een heldere keuze voor haar eigen identiteit als basis van al het werk.

Doelen 2012 Regiegroep identiteit Bij Opella is identiteit een cultuurontwikkeling die alle organisatieonderdelen beïnvloedt. In 2012 is een aantal doelen gerealiseerd om deze cultuur te bevorderen.

VEERkracht Opella heeft haar christelijke identiteit helder geformuleerd en zichtbaar gemaakt op de website. Als christelijke organisatie is het evangelie van Jezus Christus het uitgangspunt. Vervolgens zijn als uitkomst van de dialoog over identiteit in de organisatie vier kernwaarden geformuleerd. De waarden ‘Vertrouwen’, ‘Erkenning’, ‘Eerlijkheid’ en ‘Respect’ (VEER) vormen de veer-krachtige inspiratie voor de verbinding tussen de christelijke identiteit en de concrete invulling daarvan op de werkvloer. In de zelforganisatie van teams (onder het motto ‘Maak dromen werkelijkheid’), in de nieuwe gedragscode en in de Managementdrives zijn deze waarden opgenomen als uitgangspunt voor cultuurontwikkeling. 27

De Regiegroep Identiteit stimuleert en inspireert initiatieven om identiteit concreet te maken op de werkvloer. Het gaat vooral om aansluiting bij ontwikkelingen en initiatieven die hierboven genoemd zijn, zoals de zelforganisatie van teams en de nieuwe gedragscode. In communicatie, in projectplannen, in beleid worden steeds vaker de identiteit en de waarden benoemd en verantwoord.

Kerken De kerken in de regio zijn betrokken bij de identiteitsontwikkeling van Opella. Als uitwerking van de Governancecode heeft Opella een traject ingezet waarin deze betrokkenheid anders en beter wordt georganiseerd. In 2011 heeft de Participantenraad ingestemd met een koerswijziging. In 2012 is dit uitgewerkt in een nieuwe structuur. Daarin worden de kerken meer verbonden met de lokale activiteiten van Opella.


Ethische Commissie Als expliciet onderdeel van de identiteitsontwikkeling heeft Opella sinds 2011 een Ethische Commissie. Deze commissie heeft aandacht voor medische en verpleegtechnische vragen. Daarnaast ligt de focus van de commissie vooral op de ethische dilemma’s die zich voordoen in het gewone werk van alledag. In 2012 heeft de Ethische Commissie het moreel beraad als ethische gespreksmethodiek toegepast. Ook zijn er beleidsplannen geformuleerd over de vragen rond het levenseinde. Opella wil haar identiteit profileren in een optimale palliatieve zorg, die de vraag naar euthanasie in veel situaties overbodig zal maken. De centrale cliëntenraad en de ondernemingsraad hebben positief geadviseerd over de ontwikkeling van het identiteits- en ethiekbeleid van Opella.

Opbrengsten en kosten Identiteit als cultuurontwikkeling raakt de hele organisatie en is niet in directe cijfers meetbaar. De opbrengsten van onze identiteitsontwikkeling worden vooral zichtbaar in een kwaliteitsverbetering. Indirect zal aandacht voor identiteit als cultuur een positieve invloed hebben op de tevredenheid van klanten en medewerkers en op de kwaliteit en efficiëntie van strategische en operationele processen. Op die manier zal aandacht voor identiteit zich ook vertalen in positieve resultaten voor de organisatie.

28

Plannen 2013 en volgende jaren De implementatie van de identiteit heeft structureel aandacht. Vanuit de organisatie wordt deze ontwikkeling vooral procesmatig gestuurd. De inhoud komt van klanten en medewerkers. Meer werk maken van identiteit raakt de essentie van ons zijn en daarmee van de organisatie. Wie zijn we in relatie tot elkaar, als klant en medewerker met andere betrokkenen daar om heen? In 2013 en volgende jaren zal de identiteit zich verder ontwikkelen langs een aantal organisatieonderdelen: • Zelforganisatie teams: Bij de start van deze ontwikkeling worden de waarden geïmplementeerd zoals uitgewerkt in het boekje ‘Maak dromen werkelijkheid’. Zorgondernemers en teams krijgen training in de reflectie op waarden. • Managementdrives: Samen met de organisatiecoach wordt een methodiek ontwikkeld (en geëvalueerd) om de reflectie op gedrag te verbinden met de reflectie op waarden.


• Gedragscode Opella: De gedragscode wordt vastgesteld en onderdeel gemaakt van de functionerings- en beoordelingsgesprekken van medewerkers. De gedragscode is opgesteld vanuit de vier kernwaarden van Opella en draagt op deze manier bij aan de cultuurontwikkeling. De waarden zullen ook expliciet worden genoemd in een richtlijn voor het omgaan met de social media binnen Opella. • Participantenraad: De uitvoering van het nieuwe beleid in de samenwerking met de kerken heeft veel aandacht. Intensievere samenwerking met de locaties en activiteiten van Opella wordt gezocht en uitgebreid. De kerk zal meer en meer haar eigen rol hebben in het netwerk van mantelzorgers, vrijwilligers en professionals dat om de kwetsbare klant heen komt te staan. • Palliatieve zorg: De ethische en levensbeschouwelijke dimensie zullen een belangrijk onderdeel van het project palliatieve zorg zijn. In deskundigheidsbevorderingstrajecten wordt aandacht besteed aan de ethische vragen die zich voordoen in de zorg voor klanten in de laatste levensfase. Ook zal Opella vanuit haar identiteit medewerkers trainen in het omgaan met de spirituele aspecten van deze fase. Aandacht hiervoor is een taak van iedere zorgverlener. Op deze manier maken zorgverleners identiteit concreet. • Moreel beraad: We hebben onze eerste succesvolle ervaringen opgedaan met deze ethische gespreksmethode. Daar gaan we op projectmatige wijze een vervolg aan geven. Doel is dat de reflectie op eigen handelen tot een kwaliteitsverbetering leidt in het luisteren naar de klant en in het gevoelig zijn voor de belangen van de klant.

29

Twee organisatieonderdelen zullen de komende jaren deze plannen ontwikkelen en begeleiden: de regiegroep Identiteit en de Ethische Commissie. De regiegroep is vooral een klankbordorgaan om de cultuur van de organisatie positief te beïnvloeden. De commissie adviseert de Raad van Bestuur en biedt ondersteuning bij de ethische gespreksvoering op de werkvloer. Met de ontwikkeling van haar christelijke identiteit heeft Opella een eigen betekenis als ondersteuner voor mensen in deze regio. Zowel klanten als medewerkers en stakeholders hebben belang bij een cultuur die de christelijke traditie en visie op het leven zichtbaar maakt. Opella zal dat de komende jaren verder ontwikkelen op een inclusieve manier: we willen helder zijn over de eigen identiteit en ons op grond daarvan bereikbaar en beschikbaar stellen voor de vraag van elke klant.

Opella | Jaarverslag 2012 | Maatschappelijk verslag | 6 Gezond bedrijf

6 Gezond bedrijf Uitgangspunten financieel beleid Opella wil jaarlijks een positief resultaat halen en bouwen aan een solide financiële basis. Daarom is in de begroting 2012 uitgegaan van een positief resultaat van € 650.000. Gedurende het jaar werd duidelijk dat het werkelijke financiële resultaat boven het begrote resultaat zou liggen. Uiteindelijk is het resultaat van Opella € 1.427.000. Wanneer het resultaat geschoond wordt van bijzondere, eenmalige posten, dan bedraagt het resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening (het genormaliseerde resultaat) € 2.121.000.

30

Incidentele posten (x € 1.000)

Resultaat jaarrekening

2012

2011

1.427

2.498

Vrijval voorziening onderhoud

- 161

Loonkosten subsidies oude jaren

- 255

Afboeking vordering op NZA

839

Boekwinst verkoop oude panden Dotatie reservering vakantie-/verlof dagen

- 2.320 225

Afrekening vitaliteitscentrum

- 225

Teruggave BTW

- 318

Niet verkregen leegstandfinanciering

200

Reorganisatievoorziening

442

Werkzaamheden sloop en asbestverwijdering Halderhof

220

Voorziening terrein

250

Overige baten/lasten voorgaande jaren

- 100

Resultaat zonder incidentele posten

2.121

460

1.061


Bijzonderheden: • Het verlof-stuwmeer is in 2012 in geld toegenomen. In dagen is het gelijk gebleven. Door de indexering van de lonen en door een verschuiving van relatief goedkope uren naar dure uren, is het bedrag van het verlofstuwmeer toegenomen. Per saldo een negatief effect van € 225.000. • De eenmalige afrekening van het Vitaliteitscentrum was voor Opella een onverwacht voordeel van € 225.000. • Opella heeft met behulp van haar fiscalisten laten uitzoeken of de BTW (met name over de gemaakte bouwkosten) teruggevorderd kan worden. Dit blijkt voor een bedrag van € 318.000 mogelijk. Het verzoek tot teruggave is formeel ingediend in 2012. • In de jaarrekening 2011 was gerekend op een bijdrage van € 200.000 voor de financiering van leegstand. Helaas is dit door de NZa niet gehonoreerd. • Voor een tweetal reorganisaties zijn de kosten voorzien in 2012. • In 2012 zijn eenmalig kosten gemaakt voor sloop en asbestverwijdering op locatie de Halderhof. • In 2012 is een voorziening getroffen in verband met een waarschijnlijke infrastructurele verplichting op het terrein van een van de locaties van Opella. • Daarnaast zijn er nog enkele baten/lasten uit voorgaand jaar die voor € 100.000 extra opbrengst zorgen.

31

Resultatenvergelijk 2012 met boekjaar 2011 Het volgende totaalbeeld van de resultaten over het boekjaar is verantwoord in de jaarrekening 2012: zie tabel: Vergelijking exploitatie 2012 - 2011

Toelichting van de belangrijkste verschillen:

Wettelijk budget Het wettelijk budget is in 2012 met € 4,4 miljoen (9 procent) gestegen ten opzichte van 2011. De omzetstijging wordt met name behaald bij de intramurale productie voor € 3,4 miljoen, wat een stijging is van 10 procent. Deze stijging wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door een verschuiving naar zwaardere zorg (hogere zzp’s) en de extra opbrengst door de intensiveringsmiddelen. De gerealiseerde intramurale productie aantallen liggen wel lager dan in 2011. De extramurale omzet stijgt met € 1,5 miljoen (14 procent), deze stijging wordt veroorzaakt door hogere productie aantallen, ten opzichte van 2011 is er 27.326 uur meer gerealiseerd. De vergoeding voor kapitaalslasten is gedaald.


Vergelijking exploitatie 2012 - 2011 (x €1.000) 2012 (€)

2012 (%)

2011 (€)

2011 (%)

55.405

81,5

51.013

81,1

Bedrijfsopbrengsten Wettelijk budget aanvaardbare kosten Niet-gebudgetteerde zorgprestaties

8.389

12,3

8.028

12,7

Subsidies

1.936

2,8

2.012

3,2

Overige bedrijfsopbrengsten

2.282

3,4

1.876

3,0

Totale bedrijfsopbrengsten

68.012

100

62.929

100

49.425

72,7

46.729

74,3

3.687

5,4

1.810

2,9

Overige bedrijfskosten

13.127

19,3

11.465

18,2

Totale bedrijfslasten

66.239

97,4

60.004

95,4

346

0,5

427

0,7

1.427

2,1

2.498

3,9

Bedrijfslasten Personeelskosten Afschrijvingskosten

Financiele baten (-) en lasten (+)

Resultaat bedrijfsvoering

terug

32


Niet gebudgetteerde zorgprestaties In 2012 is voor € 0,4 miljoen (5 procent) meer omzet behaald dan in 2011. De stijging komt voort uit de huishoudelijke hulp (WMO). Door een groei van 4 procent en door indexering van de tarieven, stijgt de omzet.

Overige bedrijfsopbrengsten De overige bedrijfsopbrengsten zijn € 0,4 miljoen gestegen ten opzichte van 2011. In deze post is de eenmalige opbrengst van € 225.000 (Vitaliteitscentrum) en de € 318.000 BTW-teruggave verwerkt. Minder opbrengsten worden veroorzaakt door de sluiting van enkele winkeltjes in 2012.

Personeelskosten De personeelskosten zijn gestegen met € 2,7 miljoen (6 procent) ten opzichte van 2011. Deze stijging wordt veroorzaakt door de CAO-stijging in 2012, extra fte-inzet uit de intentiveringsgelden en een opgenomen reorganisatievoorziening voor € 0,4 miljoen. Het aantal fte bedroeg in 2012 gemiddeld 1.168, in 2011 was het gemiddeld aantal fte 1.116.

wordt veroorzaakt door afschrijvingkosten op gebouwen en inventaris, die lager zijn dan in 2011, door inmiddels volledig afgeschreven activa.

Overige bedrijfskosten De overige bedrijfskosten zijn ten opzichte van 2011 gestegen met € 1,7 miljoen (15 procent). De belangrijkste verklaringen zijn: • De ict-kosten zijn met € 0,3 miljoen gestegen. • De advies en consultancy kosten zijn € 0,2 miljoen hoger als gevolg van de uitvoering van projecten. • De verzekeringskosten zijn € 0,1 miljoen hoger, doordat Opella in 2012 personeel heeft ingekocht in de Wia-verzekering. • De innovatiekosten zijn € 0,2miljoen hoger. In 2011 kende deze post voor € 0,2 miljoen aan eenmalige meevallers. • De overige algemene kosten zijn € 0,3 miljoen hoger, onder andere door eenmalige kosten sloop en asbestsanering Halderhof. • Dotatie aan de voorziening terreinen in verband met waarschijnlijke infrastructurele verplichting op het terrein van een van de locaties van Opella, € 0,3 miljoen. • De kosten van geneesmiddelen zijn in 2012 € 0,2 miljoen hoger als gevolg van duurdere geneesmiddelen.

Afschrijvingen De afschrijvingskosten zijn € 1,9 miljoen hoger dan in 2011. Dat heeft met name te maken met de verkoop van het pand Beringhem in 2011. De boekwinst van de verkoop Beringhem (€ 2,3 miljoen) is in 2011 verwerkt onder de afschrijvingskosten. Daardoor is het bedrag aan afschrijvingskosten in 2011 ‘te laag’. Gecorrigeerd voor die eenmalige verlaging in 2011, dalen de afschrijvingskosten ten opzichte van 2011 met € 0,4 miljoen. Deze verlaging 33

Financiële baten en lasten De totale rentekosten zijn gedaald ten opzichte van 2011 met € 0,1 miljoen door afloop van leningen.


Treasury / cashmanagement

Productie

Het algemene doel van treasury is de financiële continuïteit van de bedrijfsvoering te waarborgen door het goed beheren van geldstromen en het goed beheersen van risico’s van vermogenswaarden. Het treasury statuut is leidend voor het handelen van de treasury commissie. Onder begeleiding van externe expertise is in 2011 gewerkt aan het bijstellen van het treasury statuut. Dit concept-statuut is besproken met de auditcommissie van de Raad van Toezicht en in het tweede kwartaal van 2012 vastgesteld door de Raad van Bestuur en goedgekeurd door de Raad van Toezicht.

De productie is in 2012 gestegen. Bij de intramurale productie is een daling (- 1,8 procent) te zien, de grootste veroorzaker van de daling van klanten is woon- en zorgcentrum Rustenburg in verband met de komende verhuizing. De productie extramuraal groeide fors en wel met 13 procent. De stijging is groter dan de normale autonome groei van Opella. De extra groei is veroorzaakt door het regeringsbeleid. Door het Kunduz- of Lente-akkoord is er een rem gezet op zzp 1 en zzp 2, waardoor er meer mensen thuiszorg ontvangen. Het regeerakkoord Rutte II heeft die beweging bevestigd. De VPT (Volledig Pakket Thuis)-productie is gedaald met 9 procent ten opzichte van 2011. De WMO-productie is met 4 procent gestegen ten opzichte van 2011. De productie in de gemeenten Veenendaal, Ede en Wageningen is gestegen. De productie in de gemeente Renkum daalde in 2012 aanzienlijk als gevolg van het besluit van deze gemeente om de WMO-activiteiten in 2012 in het algemeen te verminderen. Eind 2012 is de gemeente hierop teruggekomen en is de WMOproductie van Opella in Renkum weer aan het bijtrekken.

Opella kende in 2012 geen problemen met de liquiditeit. Er is geen beroep gedaan op de krediet faciliteit van € 6 miljoen.

Planning- en control cyclus Maandelijks wordt managementinformatie verstrekt aan zorgondernemers, budgethouders, directie en Raad van Bestuur. Per kwartaal wordt uitgebreid gerapporteerd op het realiseren van doelstellingen. Iedere directeur voert hierover een gesprek met de bestuurder. De Opella-brede rapportage wordt verder besproken 34


met de Raad van Toezicht, de ondernemingsraad en de centrale cliëntenraad. In 2012 heeft Opella een belangrijke stap gezet door de kwartaalrapportages te voorzien van een complete jaarrekening. De eerste kwartaal-jaarrekening is uitgebracht na het tweede kwartaal. Het derde en vierde kwartaal zijn voorzien van een complete jaarrekening. Deze kwartaal-jaarrekeningen zijn ‘accountantsproof’ en de accountant steunt voor de jaarrekening-controle 2012 daadwerkelijk op de kwartaal-jaarrekeningen, wat leidt tot het dynamiseren van de accountantscontrole.

Regeling AO/IC (administratieve organisatie/interne controle) In 2012 heeft Opella voldaan aan alle eisen die gesteld zijn in de regeling AO/IC. Dit is vastgesteld in de uitgevoerde interne controles op alle locaties en de controle van de externe accountant. Uit deze controles is gebleken dat de opzet en de werking van de AO/IC voldoende is. De productie wordt juist, volledig en tijdig vastgelegd en gedeclareerd.

35

Ontwikkelingen Het economisch klimaat is niet gunstig. De overheid is gedwongen fors te bezuinigen. Op alle terreinen zal dat merkbaar zijn. Minder middelen voor de zorg en ondersteuning, terwijl de vraag en de kwaliteitseisen alleen maar toenemen. Opella krijgt daar ook volop mee te maken. Om het hoofd aan de crisis te kunnen bieden, moet Opella financieel gezond zijn. Opella wil zodanig financieel gezond zijn, dat de betalingsverplichtingen op korte termijn (salarissen) en langere termijn (leningen) niet in het geding zijn. Daarom werkt Opella aan het opbouwen van voldoende liquiditeit en solvabiliteit. ‘Gezond zijn’ biedt Opella de mogelijkheid om financiering aan te trekken zonder afhankelijk te zijn van het waarborgfonds. De liquiditeit gemeten volgens de methode van de current ratio, bedraagt 0,8 (2011: 0,5). Opella wil dit getal naar 1,0 brengen. De solvabiliteit gemeten volgens het aandeel Eigen Vermogen in het balanstotaal, bedraagt 37,1 procent (2011: 34,5 procent).

Opella | Jaarverslag 2012 | Maatschappelijk verslag | 7 Kwaliteit

7 Kwaliteit Opella levert kwalitatief goede zorg en diensten. Ieder jaar neemt Opella zich in haar plannen voor om de kwaliteit van zorg op een aantal specifieke terreinen te optimaliseren. Zo ook deze keer, in de notitie Zomer 2012-2013. In 2012 zijn er resultaten geboekt met een gerichte aandacht voor medicatieveiligheid, het borgen van de inzet van meer verpleegkundigen, strenger toezicht op BIG-registraties en inschrijving van de verzorgenden in het Kwaliteitsregister V&V van de beroepsorganisatie V&VN. Inschrijving in dit register zorgt ervoor dat verzorgenden en verpleegkundigen systematisch bijgeschoold worden en de ontwikkelingen in hun vak bijhouden.

Systematische metingen Met systematische metingen monitort Opella haar risico’s en de kwaliteit van zorg. Deze metingen worden na analyse gebruikt voor het systematisch verbeteren van processen en werkwijzen. De kwaliteitsmanagementinformatie bestond in 2012 uit: • klantwaarderingsonderzoeken; • meting van zorginhoudelijke indicatoren uit de normen verantwoorde zorg; • meldingen incidenten klanten; 36

• • • • •

gebruik van middelen en maatregelen; klachten; meldingen aan de Inspectie; medewerkerstevredenheidsonderzoek en meldingen incidenten medewerkers.

Klachten en incidenten worden geregistreerd, echter over de acties die naar aanleiding hiervan worden gedaan is nog geen goede rapportage mogelijk. De methode van analyse is hier op dit moment nog niet toereikend voor. In 2013 zal deze rapportage wel beschikbaar zijn. In 2012 zijn de meetinstrumenten en -methoden doorontwikkeld zodat ze nog beter ingepast kunnen worden in de planning en control cyclus. Daarnaast worden de bestaande stuur- en controleinstrumenten getoetst en waar nodig vernieuwd. Uiteraard wordt de controle steeds meer regelarm uitgevoerd.

Opella | Jaarverslag 2012 | Maatschappelijk verslag | 7 Kwaliteit

HKZ Opella heeft in het kader van het Experiment Regelarme Instellingen (ERAI) eind 2012 besloten de HKZ-certificering los te laten. Het nadeel van werken met de klassieke HKZ-certificering is dat de zorg en diensten op papier prima in orde kunnen zijn, terwijl dat voor klanten in de praktijk niet altijd een garantie voor goede zorg biedt. Kortom: het ondersteunt de klant en medewerker onvoldoende. Opella heeft niet haar kwaliteitssysteem overboord gezet, maar het opgeschoond en geactualiseerd. In het kader van ERAI waaraan Opella deelneemt (meer hierover in hoofdstuk 8), werken we in 2013 toe naar een systematiek die beter aansluit op de processen in de zorg en dienstverlening.

Veiligheid Opella heeft de veiligheid in algemene zin op orde. In opdracht van de Raad van Bestuur hebben we in 2012 onderzocht of het veiligheidsbeleid voldoende samenhang vertoont en of het voldoende geborgd is. Vastgesteld werd dat Opella diverse vormen van risicosignalering en veiligheidsmanagement kent. Wat echter ontbreekt, is een integraal beleid waarin we naast de opgelegde ook onze eigen normen en eisen formuleren voor veiligheid. Dat is vanuit de gedachte van regelarm werken een belangrijk vraagstuk.

37

In het onderzoek kwamen drie perspectieven aan de orde: • top-down in kaart brengen van de (strategische) risico’s; • bottom-up in kaart brengen van de (operationele) risico’s; • deze risico’s zo met elkaar verbinden dat een meer samenhangend en beleidsmatig gestuurd risico- en veiligheidsmanagement ontstaat.

Verder ontwikkelen Conclusie uit deze verkenning is dat Opella over diverse vormen van veiligheidsmanagement beschikt, maar dat het nog ontbreekt aan een methodiek om veiligheidsmanagement structureel vorm en inhoud te geven (in een regelarme omgeving). In 2013 starten we daarom een project om het veiligheidsmanagement verder te ontwikkelen. Doel is het formuleren en implementeren van integraal beleid voor veiligheidsmanagement, inclusief de werkprocessen en middelen die daarvoor nodig zijn. Doel is ook het borgen van veiligheidsmanagement in de organisatie, waarna het in de reguliere planning en control cyclus kan worden opgenomen.

Opella | Jaarverslag 2012 | Maatschappelijk verslag | 8 Innovatie

8 Innovatie Opella is een organisatie die volop in beweging is. Stilstand is immers achteruitgang. Het is een bewuste keuze om voortdurend te innoveren. Ook in 2012 werden diverse ontwikkelingen in gang gezet en resultaten bereikt.

Om alle vraagstukken rond het formele experiment goed te kunnen afstemmen, heeft Opella het initiatief genomen een evaluatiegroep op te richten met het ministerie van VWS, de verzekeraars en gemeenten. De evaluatiegroep komt gedurende het experiment driemaandelijks bijeen.

Experiment Regelarme Instellingen (ERAI) In 2012 heeft Opella hard gewerkt aan de voorbereiding van ERAI. Dit door het ministerie van VWS geïnitieerde experiment past goed bij de al langer bestaande aanpak van Opella om de werkprocessen zo eenvoudig mogelijk in te richten en zo de klant beter te bedienen. In oktober 2012 werden de resultaten van gesprekken en onderhandelingen tussen Opella en de landelijke partijen vastgelegd in een brief van de staatssecretaris van VWS. Een van de vele onderdelen van het experiment is klantvolgende bekostiging, ook een aanpak waar Opella al enige tijd aan werkt. Zo hebben we een pilot uitgevoerd in Ede om de vraag van een klant vast te leggen in een offerte. De achterliggende geldstromen vanuit verschillende wetten zijn daarbij in beeld gebracht, evenals het pakket van zorg en diensten dat wordt geboden. Op basis van de pilot is besloten in 2013 op de ingeslagen weg verder te gaan.

38

Projecten Sinds april 2012 pakt Opella projecten aan met een nieuwe methodiek, gebaseerd op Prince II. De toegevoegde waarde van deze methodiek werd al snel duidelijk. Al in het voortraject van de projecten wordt een breed draagvlak gecreëerd. De methodiek draagt eraan bij dat de juiste mensen tijdig op de hoogte zijn en nauw betrokken worden bij het project. Dat geldt voor de afstemming, de goedkeuring van de verschillende beslisdocumenten en de uitvoering van het project.


Vernieuwing Opella maakt geleidelijk aan kennis met de vernieuwingen die Prince II brengt. In 2012 lag de nadruk op de ‘voorkant’ van het project. Er werd een interne workshop ‘projectvoorstel schrijven’ georganiseerd, om de kwaliteit en eenduidigheid van projectvoorstellen te verhogen. Intern werd een groep mensen opgeleid die in staat zijn dit proces te faciliteren. In 2013 verschuift de focus in de vernieuwing naar projectcontrol. Daarbij draait het om een goede bewaking van de uitvoering van een project. Verder volgt in januari 2013 een vergelijkbare methodiek voor vastgoedprojecten, ook weer met de nadruk op het formuleren van een goed businessplan. Daarnaast ontwikkelt Opella in 2013 een evaluatiemethode voor zowel reguliere projecten als vastgoedprojecten. Er is in 2012 voor € 649.020,- aan projectkosten gerealiseerd (begroot was € 912.070,-).

Afdeling Innovatie Begin 2012 ging de afdeling Innovatie van start, waaronder een aantal kleinere stafafdelingen geclusterd zijn. De bedoeling van deze clustering is dat kennis en informatie beter gedeeld en daardoor beter benut wordt. Daarmee worden zowel bestuur en directie als andere (interne) klanten van de stafafdelingen beter en sneller geholpen.

39

Met de verhuizing naar de Galvanistraat zijn de afdelingen ook fysiek samengevoegd. Dat heeft versterkend gewerkt. Voor 2013 is de uitdaging voor de afdeling Innovatie om meer proactief te opereren en ruimte en tijd te vinden om - gevraagd en ongevraagd - innovaties te versterken.

Informatisering Opella maakt gebruik van Fundum, een zorgondersteunend softwaresysteem. In 2012 ging de ontwikkeling van het softwarepakket zo snel en volgden de nieuwe releases elkaar zo snel op dat het aantal verstoringen in het systeem dreigden toe te nemen. Daarop is besloten tijdelijk terughoudend te zijn met nieuwe ontwikkelingen in de software. Eerst moest de stabiliteit van het systeem verder gewaarborgd worden. Tegelijkertijd werkten we aan een goede balans tussen het goed geborgd laten werken van het basissysteem en het toevoegen van innovaties. Daarin zijn we geslaagd. In 2013 kunnen we weer volop ontwikkelen in Fundum, terwijl tegelijkertijd het systeem goed geborgd kan blijven werken.


40

Hotelmatige aanpak revalidatie

Het Nieuwe Werken

Het gastvrijheidsconcept en de hotelmatige sfeer van de kortdurende revalidatie (De Valkenburcht) en de langdurige revalidatie (het Baken) is voor Opella een innovatie. Er is veel tijd in de voorbereiding gestoken, vanwege de wijziging van het zorgconcept. Zie ook de toelichting op het Baken en De Valkenburcht in hoofdstuk 2 en hoofdstuk 4. Naast de wijziging van het zorgconcept heeft Opella in 2012 veel tijd gestoken in het aanpassen van de werkwijzen en de administratieve vastleggingen, vanwege het overhevelen van de geriatrische revalidatiezorg vanuit de AWBZ naar de zorgverzekeringswet. Om dat in goede banen te leiden moesten administratieve systemen ontwikkeld en aangepast worden en zijn de werkwijzen van met name artsen en behandelaars bijgesteld.

Over Het Nieuwe Werken is in hoofdstuk 4 al het een en ander gezegd. Vanwege het innovatieve karakter noemen we het toch hier ook nog even. Het Nieuwe Werken is afgelopen jaar ingevoerd bij het samenvoegen van bestuur, directie en ondersteunende diensten op één locatie (Galvanistraat in Ede). Dit is slechts het begin. Het Nieuwe Werken doet ook op andere locaties van Opella zijn intrede. In 2013 wordt hiervoor een plan opgesteld.

Opella | Jaarverslag 2012 | Jaarrekening 2012

Deel 2

Jaarrekening 2012

41

Opella | Jaarverslag 2012 | Jaarrekening 2012 | 9 Jaarrekening

9.1 Balans per 31 december 2012 (x € 1.000) (na resultaatbestemming) 31 december 2012

31 december 2011

ACTIVA

Vaste activa Immateriële vaste activa

646

539

30.342

31.315

177

1.139

31.165

32.993

Vorderingen en overlopende activa

3.944

4.599

Vorderingen uit hoofde van financieringstekort

2.627

834

Liquide middelen

3.213

1.541

9.784

6.974

40.949

39.967

Materiële vaste activa Financiële vaste activa

Vlottende activa

Totaal activa PASSIVA

Eigen vermogen Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet-collectief gefinancierd vrij vermogen

Voorzieningen Langlopende schulden

1

1

13.540

12.156

1.665

1.622

15.206

13.779

1.102

340

11.870

12.792

12.771

13.056

40.949

39.967

Kortlopende schulden Kortlopende schulden en overlopende passiva

Totaal passiva 42

Opella | Jaarverslag 2012 | Jaarrekening 2012 | 9 Jaarrekening

9.2 Resultatenrekening t/m 31 december 2012 (x € 1.000) 2012

2011

55.405

51.013

Niet-gebudgetteerde zorgprestaties (inclusief Wmo-huishoudelijke hulp)

8.389

8.028

Subsidies (exclusief Wmo-huishoudelijke hulp; inclusief overige Wmo-prestaties)

1.936

2.012

Overige bedrijfsopbrengsten

2.282

1.876

68.012

62.929

49.425

46.729

Bedrijfsopbrengsten Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten (uit AWBZ/Zvw-zorg, exclusief subsidies)

Bedrijfslasten Personeelskosten Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa Overige bedrijfskosten

Bedrijfsresultaat Financiële baten en lasten

Resultaat boekjaar

3.687

1.810

13.127

11.465

66.239

60.004

1.773

2.925

- 346

- 427

1.427

2.498

1.384

2.498

Resultaatbestemming Dotatie Reserve aanvaardbare kosten Dotatie Algemene reserve woningen Onttrekking Algemene reserve maatschappelijk werk

43

53

-

- 10

-

1.427

2.498


Colofon Opella is zorgondernemer op de zuidelijke Veluwe, in de gemeenten Ede, Renkum, Renswoude, Rhenen, Veenendaal en Wageningen. Onze 2.300 medewerkers en 1.000 vrijwilligers bieden services op het gebied van zorg, welzijn en wonen. De naam Opella staat voor ‘kleine dienst’. We zijn er voor onze klanten, in hun eigen wijk of buurt.

Opella Postbus 677 6710 BR Ede Telefoon 0318 - 75 22 22 [email protected] www.opella.nl @opella

44

volg Opella

Linkedin

OpellainBeeld

Jaarverslag Op mij kunt u rekenen!

Recommend Documents