IV.
METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Koperasi Unit Desa (KUD) Puspa Mekar yang berlokasi di Jl. Kolonel Masturi, Kecamatan Parongpong, Kabupaten Bandung Barat. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan kebutuhan KUD Puspa Mekar untuk mengatasi permasalahan-permasalahan internal dan eksternal organisasinya dengan pertimbangan bahwa KUD Puspa Mekar merupakan salah satu koperasi yang bergerak di bidang peternakan sapi perah yang berpotensi untuk dapat maju dan berkembang di Kabupaten Bandung Barat. Kegiatan penelitian ini dilakukan pada bulan Maret sampai dengan Mei 2012, meliputi kegiatan pengumpulan data (turun lapang) dan pengolahan data. 4.2. Metode Penentuan Responden Metode penentuan responden dalam penelitian ini dilakukan dengan cara purposive sampling, yaitu metode pengambilan responden dilakukan secara sengaja, namun dengan pertimbangan tertentu. Penentuan responden untuk pengambilan data dalam penelitian ini berjumlah 14 orang, yaitu terdiri dari pihak internal dan eksternal organisasi KUD Puspa Mekar. Pihak internal dari KUD Puspa Mekar, meliputi Ketua KUD Puspa Mekar, Manajer Operasional KUD Puspa Mekar, dan anggota KUD Puspa Mekar yang berjumlah 10 orang. Sedangkan, pihak eksternal dari KUD Puspa Mekar, meliputi pihak atau instansi yang berada di luar organisasi KUD Puspa Mekar, yaitu Penyuluh Pertanian Lapang (PPL) dari Dinas Peternakan dan Perikanan serta Dinas Perindustrian Perdagangan Koperasi dan UMKM Kabupaten Bandung Barat. Pemilihan responden dari keduanya dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan bahwa kedua pihak tersebut merupakan pihak-pihak yang terkait dengan penelitian serta mengetahui informasi mendalam mengenai kondisi internal dan eksternal KUD Puspa Mekar. Dalam pengolahan data, bobot yang diberikan terhadap kedua responden berbeda. Responden pertama yang merupakan pihak internal organisasi diberi bobot sebesar 80 persen yang terbagi lagi menjadi 20 persen untuk Ketua KUD
44
Puspa Mekar, 20 persen untuk Manajer Operasional KUD Puspa Mekar, dan 40 persen untuk anggota KUD Puspa Mekar. Sedangkan, PPL dari Dinas Peternakan dan pihak dari Dinas Perindustrian Perdagangan Koperasi dan UMKM Kabupaten Bandung Barat yang berasal dari pihak eksternal diberi bobot sebesar 20 persen dan masing-masing sebesar 10 persen. Dengan pertimbangan bahwa responden pertama lebih mengetahui kondisi internal organisasinya daripada responden kedua. Selain itu, responden kedua tidak mempunyai pengaruh dalam pengambilan kebijakan atau keputusan dalam koperasi sehingga diberikan bobot yang lebih kecil. Pemberian bobot ini dilakukan pada tahap penilaian bobot dan rating untuk kuesioner analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi. 4.3. Desain Penelitian Desain penelitian merupakan rancangan pelaksanaan penelitian yang dilakukan. Desain penelitian menunjukan cara menggunakan variabel-variabel secara efisien dan ekonomis. Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dan metode studi kasus. Metode deskriptif mempelajari masalah-masalah masyarakat atau organisasi, termasuk tentang hubungan kegiatan, sikap-sikap, pandangan-pandangan, serta proses yang sedang berlaku dan pengaruh-pengaruh dari fenomena. Sedangkan, metode studi kasus merupakan prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti berupa individu, lembaga, kelompok atau masyarakat untuk memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang, sifat-sifat, serta karakter yang khas dari kasus. Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilakukan di KUD Puspa Mekar yang merupakan koperasi yang bergerak di bidang peternakan sapi perah di Kecamatan Parongpong, Kabupaten Bandung Barat, Jawa Barat. 4.4. Data dan Instrumentasi Data yang diperoleh dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder yang berasal dari lingkungan internal dan eksternal KUD Puspa Mekar. Data primer diperoleh melalui observasi, wawancara langsung dan mendalam (indepth interview), serta pengisian kuesioner yang ditujukan kepada pihak internal dan eksternal organisasi KUD Puspa Mekar. Sedangkan, data sekunder diperoleh dari sumber informasi, meliputi laporan tertulis yang dimiliki oleh KUD
45
Puspa Mekar baik berupa laporan bulanan maupun tahunan, studi literatur dari buku-buku yang relevan, hasil riset atau hasil penelitian sebelumnya, dan situs internet atau website yang terkait dengan topik penelitian, serta pengumpulan data informasi dari instansi atau lembaga yang terkait baik pemerintah maupun swasta, seperti Biro Pusat Statistik (BPS), Direktorat Jenderal Peternakan, Kementerian Koperasi dan UMKM, serta instansi terkait lainnya. Selain itu, data yang digunakan dalam penelitian ini bersifat kualitatif dan kuantitatif. Data kualitatif diantaranya, meliputi sejarah dan perkembangan, visi dan misi, struktur organisasi, kebijakan organisasi, rencana dan realisasi kegiatan usaha, saluran distribusi, area pemasaran, kualitas produk, dan pelayanan KUD Puspa Mekar terhadap anggotanya. Sedangkan, data kuantitatif diantaranya, meliputi laporan keuangan, kapasitas produksi, jumlah permintaan dan penjualan, jumlah anggota dan karyawan, serta jumlah populasi sapi perah yang dimiliki oleh anggota. 4.5. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan selama bulan Maret sampai dengan April 2012. Tahapan pengumpulan data dalam penelitian ini dimulai dari tahap observasi, wawancara, diskusi, dan kuesioner. Berikut ini adalah paparan tahapan pengumpulan data yang dilakukan: 1.
Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung mengenai kegiatan usahaternak sapi perah KUD Puspa Mekar dan hal-hal lainnya yang mendukung penelitian.
2.
Wawancara, yaitu melakukan proses tanya jawab dengan beberapa objek penelitian. Wawancara dilakukan dengan pihak internal KUD Puspa Mekar, meliputi Ketua, Manajer Operasional, dan anggota KUD Puspa Mekar, serta dengan pihak eksternal, meliputi Penyuluh Pertanian Lapang (PPL) dari Dinas Peternakan dan Perikanan serta Dinas Perindustrian Perdagangan Koperasi dan UMKM Kabupaten Bandung Barat.
3.
Diskusi, yaitu melakukan wawancara mendalam dan bertukar pikiran mengenai permasalahan dan kondisi yang ada dengan pihak internal dari KUD Puspa Mekar dan pihak eksternal dari Dinas Peternakan dan Perikanan
46
serta Dinas Perindustrian Perdagangan Koperasi dan UMKM Kabupaten Bandung Barat. 4.
Kuesioner, yaitu memberikan daftar pertanyaan berupa kuesioner kepada responden terpilih, meliputi Ketua, Manajer Operasional, dan anggota KUD Puspa Mekar, Penyuluh Pertanian Lapang (PPL) dari Dinas Peternakan dan Perikanan serta Dinas Perindustrian Perdagangan Koperasi dan UMKM Kabupaten Bandung Barat. Kuesioner terdiri dari kuesioner untuk identifikasi faktor internal dan eksternal, serta kuesioner untuk rating dan pembobotan.
4.6. Metode Pengolahan Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari analisis deskriptif dan analisis lingkungan usaha melalui analisis tahapan formulasi strategi. Adapun alat bantu analisis yang digunakan dalam tahapan formulasi strategi tersebut adalah matriks Internal Factor Evaluation (IFE), matriks External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal-External (I-E), matriks
Strength-Weakness-Opportunity-Threat
(SWOT),
dan
rancangan
arsitektur strategi. 4.6.1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk memberikan gambaran umum mengenai KUD Puspa Mekar secara komprehensif, meliputi sejarah dan perkembangan, visi dan misi, serta struktur
organisasi
KUD Puspa Mekar.
Analisis ini juga bertujuan untuk mengidentifikasi isu-isu strategi yang menunjukkan kondisi internal dan eksternal KUD Puspa Mekar. Hasil dari analisis ini dapat disajikan dalam bentuk tabel, grafik, diagram, maupun matriks sesuai dengan hasil yang diperoleh. 4.6.2. Analisis Tahapan Formulasi Strategi Penyusunan suatu strategi dilakukan melalui tiga tahap kerja, yaitu tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap pengambilan keputusan (decision stage) (David 2009). Namun, dalam penelitian ini tahapan formulasi strategi yang digunakan hanya tahap masukan dan pencocokan saja. Tahap masukan dalam penelitian ini menggunakan matriks IFE
47
dan EFE. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap pencocokan berfokus pada penciptaan alternatif strategi yang layak dengan mencocokan faktor internal dan eksternal. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalah matriks I-E dan SWOT. Tahap selanjutnya yang dilakukan adalah untuk memetakan program-program kegiatan dari alternatif-alternatif strategi yang diperoleh dalam penelitian, yaitu melalui tahap rancangan arsitektur strategi (Yoshida 2006). 4.6.2.1. Tahap Masukan (Input Stage) Tahap masukan (input stage) dilakukan untuk mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal KUD Puspa Mekar dengan menggunakan matriks IFE dan EFE. Untuk mempermudah peneliti membedakan pihak-pihak mana saja yang terlibat dalam lingkungan internal dan eksternal KUD Puspa Mekar, maka sebelumnya peneliti melakukan analisis mengenai stakeholder boundaries KUD Puspa Mekar yang dapat dilihat pada Gambar 5.
Lingkungan Internal: • Ketua • Pengurus • Manajer Operasional • Karyawan • Anggota Lingkungan Eksternal: • Pembeli/Konsumen • Pesaing • Pemerintah • Dinas dan instansi terkait lainnya
Gambar 5. Stakeholder Boundaries KUD Puspa Mekar a) Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional KUD Puspa Mekar, meliputi aspek manajemen, produksi, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, 48
dan sistem informasi manajemen. Hasil dari analisis lingkungan internal ini kemudian diolah dengan menggunakan matriks IFE. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal KUD Puspa Mekar yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Berikut ini adalah tahapan kerjanya: 1.
Mengidentifikasi
faktor
internal
KUD
Puspa
Mekar,
kemudian
melakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih dengan menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal KUD Puspa Mekar saat ini. 2.
Menentukan bobot pada analisis internal KUD Puspa Mekar dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3. 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Penilaian bobot terhadap faktor strategis internal KUD Puspa Mekar dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal 1 2 3 4 …. Total
1
2
3
4
….
Total (Xi)
Bobot (αi)
n
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah total nilai setiap variabel terhadap jumlah total nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
49
Xi αi =
Keterangan : αi = bobot variabel ke- i Xi = total nilai variabel ke- i i = 1, 2, 3, …. n = jumlah total variabel
Adapun bobot yang diberikan berkisar antara 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengidentifikasi tingkat kepentingan relatif dari faktor terhadap keberhasilan KUD Puspa Mekar dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja KUD Puspa Mekar harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3.
Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor kekuatan dan kelemahan, yaitu: 1 = Jika faktor strategis tersebut menjadi kelemahan mayor/utama 2 = Jika faktor strategis tersebut menjadi kelemahan minor/kecil 3 = Jika faktor strategis tersebut menjadi kekuatan minor/kecil 4 = Jika faktor strategis tersebut menjadi kekuatan mayor/utama
4.
Mengkalikan nilai dari pembobotan dengan peringkat pada tiap faktor dan menjumlahkan semua hasil kali tersebut secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan (Tabel 9). Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE berkisar antara 3,0 – 4,0, berarti kondisi internal KUD Puspa Mekar tinggi atau kuat, kemudian jika berkisar antara 2,0 – 2,99, berarti kondisi internal KUD Puspa Mekar rata-rata atau sedang, dan jika berkisar antara 1,0 – 1,99, berarti kondisi internal KUD Puspa Mekar rendah atau lemah.
50
Tabel 9. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor Internal Kunci Kekuatan 1……………. 2……………. 3……………. Kelemahan 1……………. 2……………. 3……………. Total
Bobot
Rating
Skor Total
b) Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal digunakan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang yang mungkin dihadapi oleh KUD Puspa Mekar. Analisis lingkungan eksternal dapat dilihat dari lingkungan jauh dan industri. Lingkungan jauh terdiri dari aspek ekonomi, sosial budaya demografis dan lingkungan, politik pemerintahan dan hukum, serta teknologi. Sedangkan, lingkungan industri dapat diidentifikasi berdasarkan lima kekuatan bersaing, yaitu kekuatan persaingan dalam industri, kekuatan kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, dan potensi pengembangan produk substitusi. Dari analisis lingkungan eksternal ini kemudian diolah dengan menggunakan matriks EFE. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal dalam lingkungan eksternal KUD Puspa Mekar. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap KUD Puspa Mekar. Berikut ini adalah tahapan kerjanya: 1.
Mengidentifikasi faktor eksternal KUD Puspa Mekar, kemudian melakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal KUD Puspa Mekar saat ini.
2.
Menentukan bobot pada analisis eksternal KUD Puspa Mekar dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3. 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 51
2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Penilaian bobot terhadap faktor strategis eksternal KUD Puspa Mekar dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategis Eksternal 1 2 3 4 …. Total
1
2
3
4
….
Total (Xi)
Bobot (αi)
n
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah total nilai setiap vairabel terhadap jumlah total nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : Xi αi =
Keterangan : αi = bobot variabel ke- i Xi = total nilai variabel ke- i i = 1, 2, 3, …. n = jumlah total variabel
Adapun bobot yang diberikan berkisar antara 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor untuk mengidentifikasikan tingkat kepentingan relatif dari faktor terhadap keberhasilan KUD Puspa Mekar dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah peluang dan ancaman, faktor yag dianggap memiliki pengaruh yang paling besar dalam kinerja KUD Puspa Mekar harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3.
Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang dan ancaman, yaitu: 1 = Sangat rendah, jika tidak berpengaruh bagi pengembangan usaha KUD Puspa Mekar
52
2 = Rendah, jika kurang berpengaruh bagi pengembangan usaha KUD Puspa Mekar 3 = Tinggi, jika berpengaruh besar bagi pengembangan usaha KUD Puspa Mekar 4 = Sangat tinggi, jika berpengaruh sangat besar bagi pengembangan usaha KUD Puspa Mekar 4.
Mengkalikan nilai dari pembobotan dengan peringkat pada tiap faktor dan menjumlahkan semua hasil kali tersebut secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan (Tabel 11). Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan EFE berkisar antara 3,0 – 4,0, berarti KUD Puspa Mekar merespon kuat terhadap peluang dan ancaman, kemudian jika berkisar antara 2,0 – 2,99, berarti KUD Puspa Mekar merespon sedang terhadap peluang dan ancaman, dan jika berkisar antara 1,0 – 1,99, berarti KUD Puspa Mekar tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Tabel 11. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Faktor Eksternal Kunci Peluang 1……………. 2……………. 3……………. Ancaman 1……………. 2……………. 3……………. Total
Bobot
Rating
Skor Total
Kuesioner rating dan bobot dalam analisis lingkungan internal dan eksternal pada penelitian ini menggunakan beberapa indikator untuk mempermudah responden dalam menjawab kuesioner agar hasil yang diperoleh tidak bias atau subjektif. Adapun beberapa indikator yang dijadikan acuan untuk menjawab kuesioner rating dan bobot dalam analisis lingkungan internal dan eksternal dapat dilihat pada halaman lampiran.
53
4.6.2.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan dilakukan untuk memadukan peluang dan ancaman (eksternal) dengan kekuatan dan kelemahan (internal) berdasarkan informasi yang telah didapat pada tahap masukan (input stage). Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis matriks I-E dan SWOT untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak. a) Matriks I-E Matriks I-E digunakan untuk memetakan posisi KUD Puspa Mekar saat ini ke dalam sembilan sel strategi berdasarkan analisis matriks IFE dan EFE (Gambar 6). Tujuan penggunaan matriks I-E adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat koperasi yang lebih detail (Rangkuti, 2000). David (2009) menyatakan bahwa matriks I-E didasari pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y. Pada sumbu y matriks I-E, skor total dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Kuat 4,0 – 3,0 4,0 Tinggi 3,0 – 4,0
Rata-rata 2,99 – 2,0
Lemah 1,99 – 1,0
2,0
1,0
3,0 I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 Menengah 2,0 – 2,99 2,0 Rendah 1,0 – 1,99 1,0 Gambar 6. Format Matriks IE Sumber: David (2009)
54
Sembilan sel matriks I-E yang terlihat pada Gambar 6 tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, sel I, II, IV digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal) dapat menjadi strategi yang paling sesuai untuk diterapkan. Kedua, sel II, V, VII digambarkan sebagai pertahankan dan memelihara. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk tipe sel ini. Ketiga, sel VI, VII, IX digambarkan sebagai panen atau divestasi, yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha dengan menggunakan strategi divestasi, diversifikasi konglomerat, dan likuidasi. b) Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk menghasilkan strategi yang lebih aplikatif berdasarkan posisinya pada matriks I-E. Rangkuti (2003) menyatakan bahwa analisis matriks SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 12. David (2009) menyatakan bahwa dalam menyusun matriks SWOT terdapat delapan langkah yang harus dilakukan, yaitu: 1.
Menuliskan kekuatan internal kunci KUD Puspa Mekar
2.
Menuliskan kelemahan internal kunci KUD Puspa Mekar
3.
Menuliskan peluang eksternal kunci KUD Puspa Mekar
4.
Menuliskan ancaman eksternal kunci KUD Puspa Mekar
5.
Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat strategi S-O dalam sel yang ditentukan
6.
Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat strategi W-O dalam sel yang ditentukan
7.
Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat strategi S-T dalam sel yang ditentukan
55
8.
Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal danmencatat strategi W-T dalam sel yang ditentukan.
Tabel 12. Format Matriks SWOT Analisis Internal
Analisis Eksternal Peluang (Opportunities-O) Peluang-peluang eksternal KUD Puspa Mekar Ancaman (Threats-T) Ancaman-ancaman eksternal KUD Puspa Mekar
Kekuatan (Stregths-S)
Kelemahan (Weakness-W)
Kekuatan-kekuatan internal KUD Puspa Mekar Strategi S-O
Kelemahan-kelemahan internal KUD Puspa Mekar Strategi W-O
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi S-T
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Strategi W-T
Gunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber: David (2009)
4.6.2.3. Arsitektur Strategi Arsitektur strategi adalah rancangan alternatif strategi yang dijabarkan dengan lebih rinci ke dalam program-program kegiatan. Bentuk aristektur strategi akan lebih mudah dipahami karena alternatif strategi akan dijabarkan dalam bentuk gambar yang diposisikan dalam rentang waktu yang sudah ditargetkan untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga memudahkan pihak KUD Puspa Mekar dalam membaca, memahami, melakukan, dan mengevaluasinya. Rentang waktu yang digunakan dalam arsitektur strategi tidak memiliki standar baku tertentu, hanya disesuaikan dengan kebijakan maupun keputusan KUD Puspa Mekar dalam mencapai tujuannya. Rentang waktu yang ditetapkan KUD Puspa Mekar untuk mengimplementasikan arsitektur strategi pengembangan usahanya adalah selama empat periode waktu. Pemilihan rentang waktu tersebut mempertimbangkan kondisi KUD Puspa Mekar yang diperoleh dari pengurus dan disesuaikan dengan rencana strategis, visi, misi, dan tujuan KUD Puspa Mekar. Dengan demikian, rancangan arsitektur strategi ini merupakan suatu proses berpikir kreatif yang menggabungkan seni dan hasil strategi yang diperoleh dari tahap pencocokan melalui matriks SWOT. Yoshida (2006) menyatakan bahwa
56
dalam menyusun arsitektur strategi yang lengkap perlu memperhatikan unsurunsur sebagai berikut: a.
Visi dan Misi Organisasi Visi dan misi organisasi dalam arsitektur strategi berguna sabagai pedoman dan arah organisasi di masa depan, sehingga gambar arsitektur strategi yang baik harus sesuai dengan visi dan misi organisasi.
b.
Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Analisis ini merupakan tahap identifikasi terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi saat ini dan masa yang akan datang.
c.
Industry Foresight Industry foresight memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial dalam organisasi untuk dikembangkan di masa depan dan memungkinkan organisasi tersebut untuk mengambil posisi sebagai pemimpin. Dengan menyusun suatu masa depan industri/bisnis, maka organisasi akan dapat mengontrol evolusi industrinya.
d.
Tantangan Organisasi (Strategic Challenge) Tantangan organisasi adalah sarana atau tata cara operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulankeunggulan
bersaing
baru
secara
bertahap.
Tantangan
organisasi
mengidentifikasi titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek dan menengah. Titik fokus ini lazimnya diprioritaskan pada kelemahan organisasi. e.
Sasaran Organisasi Sasaran merupakan tujuan organisasi yang dikuantifikasikan dengan baik. Sasaran ini dibuat dalam rangka memudahkan organisasi dalam mencapai tujuannya, baik tujuan jangka panjang maupun jangka pendek serta sejalan dalam menjawab tantangan organisasi. Dengan mempertimbangkan unsur-unsur tersebut dan hasil alternatif
strategi yang diperoleh melalui matriks SWOT, maka dapat dirancang programprogram yang akan digambarkan dalam peta arsitektur strategi. Adapun tahapan dalam rancangan arsitektur strategi pengembangan usaha KUD Puspa Mekar dapat dilihat pada Gambar 7 berikut. 57
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
IFE
EFE
Matriks I-E
Matriks SWOT
Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi
Tantangan dan Sasaran Organisasi Rancangan Arsitektur Strategi Rekomendasi Program-Program
Gambar 7. Tahapan Rancangan Arsitektur Strategi Pengembangan Usaha KUD Puspa Mekar
58
