INTERNATIONALE SANCTIES

management

nr. 02 / 2012 / € 9,80

‘Onderschat het ego van de commissaris niet’ Willem Vermeend, commissaris en ondernemer

INNOVATIE BOVENAAN DE BESTUURSAGENDA

IMAGOSCHADE DOOR INTERNATIONALE SANCTIES

dossier

Management denkers

ONDERNEMERSCHAP WORDT WEG GEREORGANISEERD

Luxe krijgt tijdeLijk een nieuwe dimensie: xF 2.2d € 49.990,-

inhoud

18

26

Yvonne Kroese

‘HET TOEZICHT IS ERG streng GEWORDEN’

8 WILLEM VERMEEND  De commissaris en ondernemer geeft zijn visie op toezicht in 2020. ‘Jongeren denken minder hiërarchisch en zijn opgegroeid met internet.’

Sipko Schat, bestuurslid

16 BOARDROOM-AGENDA Uit onderzoek van Management Scope naar de agenda van de raad van bestuur, blijkt dat innovatie en technologie topprioriteit hebben.

Rabobank Nederland, pagina 18

B

www.jaguar.nl

De Jaguar XF. Standaard imponerend. Wat dacht u van een nieuwe krachtige 2.2 liter dieselmotor. Goed voor 190 pk (140 kw) en een koppel van 450 Nm. Met 8-traps automaat en intelligent Stop/Start systeem.

18 INTERNATIONALE SANCTIES Een discussie met een bankier, een ondernemer en een beleidsmaker over de valkuilen en problemen die internationale sancties tegen bepaalde landen kunnen veroorzaken.

XF

De Jaguar XF is leverbaar als gelimiteerde XF 2.2D LE vanaf € 49.990,– incl. BTW en BPM. Prijs- en specificatiewijzigingen voorbehouden. 3 jaar fabrieksgarantie zonder kilometerbeperking. Leaseprijs vanaf € 999,- p/m excl. BTW op basis van Operational Lease (Bron: Jaguar Financial Services), 48 maanden, 20.000 km/jaar. Gemiddeld brandstofverbruik varieert van 5,4 l/100 km tot 12,5 l/100 km. Gemiddelde CO2-uitstoot varieert van 149 g/km tot 292 g/km.

26 IT ALS STROOM UIT DE MUUR De rol van de cio wordt strategischer omdat het operationele deel van het werk afneemt. nr. 02 / 2012 . 3

Marco Bakker

Mark Uyl

8

dossier

Management denkers

Sebastiaan Westerweel

32

32  MANAGEMENT  Drie hoogleraren reflecteren op de toestand van organisaties, leiders en ondernemers. 38 TOPSPORTCOaCHES De wereld van de topsport en het bedrijfsleven liggen verder uit elkaar dan je denkt.

Yvonne Kroese

38

42 MANAGEMENTDENKER Jeffrey Pfeffer geeft leiders er ongezouten van langs. 49 MANFRED KETS DE VRIES Door wie laat de leiderschapscoach zich adviseren?

Marcel Bakker

50

50 interview a.t. kearney Twee strategieconsultants over kritische factoren bij transformaties. 54 ORGANISATIEVERANDERING De cfo is de spin in het web bij verandertrajecten.

ad nuis

56

ad nuis

62

56 HAICO MEIJERINK De ceo van postbedrijf Sandd over zijn nieuwe functie en de liberalisering. 60 ANDERS TRAINEN Managers leren leiden in een militaire bootcamptraining. 62 ROB VAN DEN BERGH De oud-VNU-topman en commissaris: ‘Commissarissen zitten klem.’

4 6 7 15 25 4 . manage m e nt

scope

Elke maand

colofon kort editorial wandelgangen column

colofon

nr. 02 / 2012

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans ADMINISTRATIE Lilian Koenders VORMGEVING Thielenpeters ARTDIRECTION Marian Konings MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Suzanne Karsters, Jan Kooistra, Matthew Lloyd, Ad Nuis, Irene Schoemakers, Mark Uyl, Sebastiaan Westerweel, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Group), Rob van der Hoeven (Citrix), Bart Hogendoorn (HP), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European leadership Platform), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2012 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Duurzaam ondernemen dat levert op Bedrijven die bekend staan als groene ondernemers, kunnen beter klanten aantrekken en binden. Neem daarom Eneco HollandseWind® voor bedrijven. Dat is windstroom, 100% afkomstig uit Nederlandse windparken. U ontvangt daarbij nu ook een Certificaat met Milieukeur. Want als bedrijf mag u er best trots op zijn. Kijk voor meer informatie op eneco.nl/duurzaamondernemen.

kort

Tekst Rob Hartgers

Recessie-ceo Ceo’s die hun carrière begonnen in een recessie hebben een andere leiderschapsstijl dan collega’s die hun carrière startten in een hausse. Dat is de conclusie van een interessant onderzoek van MIT. De recessie-ceo’s zijn conservatiever in hun financiële management, meer geneigd om risico’s te spreiden en investeren minder in r&d. De onderzoekers adviseren bedrijven daarom om bij het kiezen van een ceo te kijken naar de begindagen van diens carrière. Overigens verdienen de recessie-ceo’s gemiddeld genomen minder dan hun hausse-collega’s en geven ze leiding aan kleinere bedrijven. Ook veranderen ze minder vaak van werkgever. Shaped by Booms and Busts: How the Economy Impacts ceo Careers and Management Style, Antoinette Schoar en Luo Zuo.

Informele overdracht Organisaties laten veel kennis van werknemers onbenut. Dat stelt adviesbureau Krauthammer op basis van een eigen onderzoek (Informal learning in organisations). Volgens de onderzoekers zijn organisaties nog te veel gericht op formele vormen van kennisuitwisseling – bijvoorbeeld via trainingen of cursussen. Ze hebben onvoldoende oog voor het op een informele manier delen van kennis. Dit wordt nauwelijks gestimuleerd en er wordt te weinig op gestuurd. Meer dan een derde van de werknemers is zelfs huiverig om kennis te delen met collega’s, uit angst voor plagiaat, sancties of omdat ze vrezen dat de kennis tegen ze zal worden gebruikt. KENNIS DELEN Onderdeel van functiebeschrijving

21%

Het wordt niet tegen me gebruikt

24%

Mijn marktwaarde stijgt als ik kennis deel

46%

6 . manage m e nt

scope

Koffiedik kijken

EVENWICHT Slecht leiderschap kost bedrijven geld. Dat komt deels door managers die er een zooitje van maken. Maar ook als een organisatie in een bepaalde fase niet het juiste type bestuurder heeft, komen de bedrijfsresultaten onder druk te staan. De auteurs Freek Peters en Ineke Strijp beschrijven zowel wereldwijde als landelijke trends in de samenleving en in de economie die nieuw leiderschap noodzakelijk maken. Hun boek Leiderschap in evenwicht baseren zij op universitair promotieonderzoek naar de effectiviteit van leiderschap in het huidige tijdperk. En wat blijkt: de huidige leiders zijn lang niet allemaal geschikt om onze bedrijven en organisaties te leiden. Het type leider en de strategische opgave waar bedrijven voor staan, komen niet meer vanzelf overeen. Door deze mismatch komen de bedrijfsresultaten en de economische groei onder druk te staan. De auteurs geven handreikingen aan bestuurders en commissarissen hoe zij

de juiste leiders kunnen identificeren. ‘Belangrijk is dat organisaties zelf effectief leren toetsen in hoeverre het huidige leiderschap bij de eigen organisatie past’, zegt Strijp. ‘Toen in 2010 een onderzoekscommissie van de Tweede Kamer een opvallend tekort aan zelfreflectie bij de bankensector constateerde, koos het kabinet expliciet voor een relatief jonge ‘outsider’ als opvolger van DNB-president Nout Wellink: Klaas Knot.’ Dat geldt volgens de auteurs niet alleen voor de bankensector of het bedrijfsleven. Ook in de publieke sector lijkt een nieuw type leider noodzakelijk. Leiderschap in evenwicht - Freek Peters en Ineke Strijp. Uitgever: Academic Service, prijs € 39,95

Evaluatie Voor het vijfde achtereenvolgende jaar hebben onderzoekers van Nyenrode en de Erasmus Universiteit Nederlandse commissarissen het hemd van het lijf gevraagd. De resultaten van dit Nationaal Commissarissen Onderzoek 2011 werden onlangs gepresenteerd. Dit jaar waren de onderzoekers met name geïnteresseerd in de evaluatie van de rvc. Hoe evalueren rvc’s zichzelf,

worden daar externe deskundigen bij betrokken en welke thema’s zijn onderdeel van de evaluatie? Een van de opvallendste conclusies is dat rvc’s evaluaties graag in eigen kring houden. Zowel de rvb als de bestuurssecretaris worden er in de meerderheid van de gevallen niet bij betrokken. Bij beursgenoteerde ondernemingen wordt mondjesmaat gebruik gemaakt van externe adviseurs.

‘ALS PROGRESSIEVE CEO KUN JE DINGEN DOEN DIE EEN VERSCHIL MAKEN IN DE WERELD.’ Peter Bakker, president World Business Council for Sustainable Development (Forum)

quote

Het is inmiddels een traditie. Iedere januari werpen de analisten van de ‘Global Economics, Commodities and Strategy’-groep van Goldman Sachs een blik vooruit op het nieuwe jaar. Verplichte stof, want de bankiers hebben het vaak bij het rechte eind. Het zal niemand verrassen dat de voorspellingen voor Europa somber zijn. De komende maanden verwachten de analisten een verdere verdieping van de crisis in de Eurozone en meer politieke instabiliteit. Wel spreken ze de voorzichtige verwachting uit dat in de loop van het jaar de Europese overheden en de Europese Centrale Bank meer grip op de crisis krijgen door een reeks van nieuwe fiscale wetten. Maar zelfs voor de fine fleur van Goldman Sachs blijft het koffiedik kijken. Verkiezingen in Rusland, Frankrijk, de Verenigde Staten en een wisseling van de wacht in China kunnen het politieke en economische spel totaal veranderen. Het wordt een spannend jaar.

53%

Meer dan de helft (53%) van de werknemers met een depressie denkt dat de klachten gerelateerd zijn aan hun werk. Dat blijkt uit een onderzoek in opdracht van zorgverzekeraar CZ en BNR Nieuwsradio. Hoge werkdruk en stress zijn de voornaamste boosdoeners, maar ook het ontbreken van een uitdaging, slechte samenwerking met een leidinggevende en onregelmatige werktijden worden genoemd als veroorzakers van een depressie. Hoewel de meeste depressieve werknemers het positief vinden als werkgevers online zelfhulp aanbieden, maakt slechts een heel klein percentage hiervan gebruik.

BOARDROOM AGENDA

edito rial

De crisis houdt u nog steeds in zijn greep. Veel bestuurders dachten dat het dit jaar beter zou zijn, maar de zorgen houden nog even aan. Dit blijkt uit de Boardroom Agenda, het jaarlijkse onderzoek van Management Scope. Voor de jaarwisseling hebben we bestuurders en commissarissen gevraagd naar de prioriteiten op hun agenda voor 2012. Wat blijkt? Innovatie en technologie zijn de onderwerpen die u het meest bezighouden. Ook hoog op uw prioriteitenlijst staan thema’s die alles te maken hebben met zowel de gevolgen van de crisis als met technologische ontwikkelingen: ‘nieuwe verdienmodellen’ en cloud computing – het opslaan van gegevens buiten het bedrijf. Hoewel dataopslag nog geen topprioriteit is, vinden bestuurders het wel belangrijker dan vorig jaar. De crisis noopt tot meer transparantie, kostenefficiency en klantgerichtheid. De snel veranderende technologie, waarbij cloud computing hr een van de belangrijkste topics is, maakt dat ook mogelijk. Cloud computing kan de organisatie van een onderneming totaal veranderen. Dit blijkt duidelijk uit de analyse ‘It uit de muur’ op pagina 26. De werkzaamheden van de cio wijzigen in rap tempo. Zijn rol wordt steeds strategischer, het operationele deel van zijn werk neemt af. In plaats daarvan denkt de cio meer mee over het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen, uiteraard met ondersteuning van de nieuwste mogelijkheden in ict. Mooi dat innovatie en technologie hoog op de bestuursagenda staan. Bij de meeste raden van commissarissen is het belang daarvan nog niet doorgedrongen. Zo zegt Willem Vermeend op pagina 8: ‘Ik vind dat iedere raad van commissarissen een topexpert op het gebied van internet moet hebben. KPN bijvoorbeeld, heeft de toenemende invloed van internet en sociale media onderschat. Dat heeft ceo Eelco Blok ook toegegeven. Die constatering geldt dus ook voor de rvc.’ Met de technische mogelijkheden, de druk op de resultaten, andere wensen van klanten en de globalisering realiseren bestuurders zich dat ze over nieuwe businessmodellen moeten nadenken. Helaas is de weg naar die nieuwe verdienmodellen een bumpy road. Volgens strategieconsultant Anna Bertona (pagina 50) is grootste hobbel die bedrijven moeten nemen de mens. ‘Het is niet zo ingewikkeld om een nieuw model te ontwerpen en om er draagvlak voor te krijgen. Ervoor zorgen dat medewerkers zich anders gaan gedragen, dát is de echte uitdaging.’ Waarschijnlijk zullen hr en de arbeidsmarkt volgend jaar uw agenda domineren.

Volgend jaar is prioriteit

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope nr. 02 / 2012 . 7

Commis saris 3.0

Willem Vermeend

‘De oude garde ziet internet nog steeds als een speeltje’ Hij vergadert met de iPad op tafel en zou in elke raad van commissarissen graag een frisse jongen of meid uit de internetgeneratie als tegengif voor de internet ignorant babyboomers zien. Interview Caroline Zegers Tekst Marike van Zanten Fotografie Mark Uyl

I

‘Iedere rvc heeft een topexpert op het gebied van internet nodig’ 8 . manage m e nt

scope

n de hoek van de kamer en suite in de Haagse pied à terre van Willem Vermeend staat in de hoek een meer dan manshoge engel, als een theatrale bewaker van de winterse achtertuin. Vermeend ‘heeft wel iets met engelen’, maar het beeld – ooit gebruikt als prop bij filmopnamen in Italië – heeft voor hem verder geen speciale spirituele betekenis. ‘Ik hou gewoon van iets lekker geks in mijn interieur’, legt hij uit, om vervolgens met smaak te verhalen hoe de raampartij aan de straatkant gedemonteerd moest worden om de enorme engel naar binnen te krijgen. Hij moet hard lachen bij de herinnering, zoals zijn lach tijdens het interview wel vaker opklinkt naar het hoge plafond. Vermeend past wonderwel in de klassieke inrichting met een twist: hij is zelf ook moeilijk in een hokje te plaatsen als oud-politicus (PvdA), hoogleraar, ondernemer, adviseur, commissaris, schrijver, commentator bij WNL’s Vandaag de Dag, ideeënman en rekenmeester. ‘De ondernemingen waar ik commissaris ben vragen me altijd voor het audit committee’, vertelt hij. ‘Dat ligt ook een beetje voor de hand, want ze gaan er vanuit dat ik vanwege mijn achtergrond de cijfertjes snel kan doorzien. Maar wat ik écht leuk

vind, is meedenken over de strategie en de gekozen richting scherp houden. Dat is de ondernemer in mij.’ PORTEFEUILLE de ondernemende commissaris Die inborst is ook voelbaar in zijn portefeuille commissariaten, waarin (voormalig) familiebedrijven een rode draad vormen. Zo is hij bijvoorbeeld commissaris bij Randstad Nederland (waarin zich – hoewel de holding beursgenoteerd is – nog altijd de cultuur van oprichter Frits Goldschmeding doet voelen) en bij Rotra, een logistiek dienstverlener die werd opgericht in 1909. Verder was hij voorheen onder meer commissaris bij Maison van den Boer en Free Record Shop en werd hij een half jaar geleden benoemd tot commissaris bij internetbedrijf Jitscale, samen met Bernhard van Oranje, in wiens bedrijf Levi9 hij zitting heeft in de raad van advies. The family connection in zijn portfolio is een bewuste keuze, beaamt hij. ‘Grote concerns worden geleid door managers die een vast salaris verdienen en weinig risico lopen. Bij familiebedrijven vind je nog echt ondernemerschap. Ik ben zelf ook opgegroeid in een nr. 02 / 2012 . 9

Commissaris 3.0

ondernemersgezin, mijn vader had een houtbewerkingsbedrijf. Timmeren, zagen en later de boekhouding en marketing: ik heb het allemaal gedaan. Als kind merkte ik het ook als het slechter ging met het bedrijf: dan gingen er minder offertes de deur uit. Toch heb ik als oudste van vijf jongens uiteindelijk niet voor de zaak gekozen, ik wilde mijn vleugels graag breder uitslaan. Mijn broers voelden er evenmin voor, dus het bedrijf is verkocht. Maar een ondernemer ben ik altijd gebleven. Ook toen ik in de Tweede Kamer zat, had ik allerlei nevenfuncties. Ik was eigenlijk ondernemend Kamerlid. Pas toen ik in het kabinet kwam, mocht ik er niets meer naast doen en hield ik me alleen nog maar bezig met politiek. Maar ik heb er nooit spijt van gehad. De politiek is een geweldige leerschool, veel moeilijker dan het ondernemerschap. Je hebt met veel meer stakeholders te maken. Daarna heb ik het ondernemerschap trouwens gewoon weer opgepakt.’ I-TOEZICHT Willems speeltje Zijn vader had geen raad van commissarissen, vertelt hij desgevraagd. ‘Dat vond hij niet nodig, net als veel andere directeuren van familiebedrijven. Zelf denk ik er als ondernemer ook zo over: als ik advies nodig heb, huur ik wel iemand in. Ga dus vooral niet verplichten dat ieder familiebedrijf een raad van commissarissen moet krijgen. Er zijn al te veel wettelijke regels, dit land is dichtgeregeld. Als het bedrijf groter wordt, ligt het nut van een raad van commissarissen misschien weer anders. Rotra bijvoorbeeld heeft meer dan vierhonderd medewerkers. Maar ook dan heb je als commissaris rekening te houden met de aandeelhouder. Het is zijn geld, dus hij beslist. Je moet als commissaris bij een familiebedrijf overigens wel toegevoegde waarde hebben, anders moet je weg gaan. In die zin verschilt het weer niet van andere bedrijven. Die toegevoegde waarde hangt af van het type bedrijf. Bij Jitscale zijn Bernhard en ik bijvoorbeeld specifiek gevraagd vanwege onze expertise op het gebied van internet. Als ik naar een commissarissenvergadering ga, heb ik mijn iPad of smartphone bij me om aantekeningen te maken of meteen dingen te kunnen opzoeken. Bernhard doet dat ook, die heeft zijn iPad zelfs gewoon voor zich staan, bij mij ligt hij tenminste nog.’ Hij schaterlacht. Er zijn nog veel te weinig commissarissen met internetexpertise, benadrukt hij vervolgens. ‘De oudere garde bestuurders en commissarissen heeft 0,0 procent verstand van internet en sociale media. Ze zien het nog steeds als een speeltje, terwijl ze vijf jaar geleden al een omslag hadden moeten maken. 10 . manage m e nt

scope

Ik heb als commissaris toen al geroepen dat internet een integraal onderdeel moet gaan uitmaken van de strategie. ‘Willems speeltje’, wordt er dan soms gereageerd, maar bedrijven die niet de juiste draai weten te maken, missen straks de boot. Ik blijf het zeggen, al voel ik me soms een roepende in de woestijn. Ik vind dan ook dat iedere raad van commissarissen tenminste één topexpert op het gebied van internet moet hebben.’ Had KPN met zo’n expert in de rvc bijvoorbeeld eerder een andere strategie gevolgd? ‘KPN heeft de toenemende invloed van internet, sociale media en WhatsApp onderschat. Dat heeft Eelco Blok ook eerlijk toegegeven. Die constatering geldt dus ook de raad van commissarissen. We zullen die expertise veel sterker moeten gaan ontwikkelen in Nederland. Op de basisschool leren kinderen wel aardrijkskunde, maar niets over internet. Maak er een verplicht vak van!’

Willem Vermeend (63)

Opleiding: Economie, fiscaal-juridische studierichting, Universiteit Groningen; promotie in Leiden over het stimuleren van bedrijfsinvesteringen Loopbaan 2002 - heden Ondernemer, commissaris, schrijver, bijzonder hoogleraar European Fiscaal Economics Universiteit Maastricht, Professor of Economics and Internet Economics, Maastricht School of Management 2006 - heden Lid bestuur TSS Cross Media Group 2007 - 2011 Lid raad van commissarissen Imtech 2003 - 2010 Lid raad van commissarissen Randstad Holding 2006 - 2009 Lid raad van commissarissen Afab 2003 - 2005 Ceo financieel verkoop- en advies Meeùs groep 2000 - 2002 Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid 1994 - 2000 Staatssecretaris van Financiën 1993 - 1994 Hoogleraar belastingrecht, Rijksuniversiteit Limburg 1991 - 1994 Buitengewoon hoogleraar Europees belastingrecht, Rijksuniversiteit Limburg 1984 - 1994 Tweede Kamerlid der Staten Generaal voor PvdA 1991 - 1993 Hoogleraar belastingrecht, Rijksuniversiteit Groningen 1975 - 1984 Ondernemer en deeltijddocent fiscaal recht, Rijksuniversiteit Leiden Huidige commissariaten Jitscale, LIOF, Mitsubishi Motors Europe, Randstad Nederland, Rotra; raad van advies Levi9. Hobby’s voetbal, wielrennen, hardlopen

DIVERSITEIT te veel oude mannen Dat de gemiddelde commissaris zo internet ignorant is, heeft volgens Vermeend ook te maken met de eenzijdige samenstelling van veel raden. ‘Er zijn te veel oude en te veel mannelijke commissarissen. En dat heeft weer te maken met de selectiecommissies die te eenzijdige benoemingscriteria hanteren. En met het aanbod, natuurlijk. Maar ik vind niet dat je wettelijk met een vrouwenquotum moet afdwingen dat er meer vrouwen een commissariaat gaan bekleden: dat kan ten koste gaan van deskundigheid, het beeld oproepen van de excuustruus en het risico creëren dat commissariaten slechts bij een klein aantal vrouwen terechtkomen, zoals in Noorwegen, doordat er vooral in technische sectoren onvoldoende aanbod is.’ Golden skirts moeten we volgens Vermeend in Nederland niet hebben, wel commissarissen die bereid zijn hun kennis te vergroten, zich ondernemend op te stellen in plaats van alleen de rol van waakhond te spelen en het old boys netwerk in te ruilen voor een nieuw leiderschapsparadigma. ‘Voor de nieuwe generatie speelt het gezagselement geen rol meer. Jonge bedrijven worden geleid door geïnspireerde aanvoerders, die investeren in het nieuwe werken, sturen op output en zich richten op de wereldeconomie. De groei vindt plaats in de BRIC-landen en andere opkomende economieën zoals Mexico en Turkije. China telt vijfhonderd miljoen internetters! De gemiddelde Nederlandse commissaris van de oudere generatie heeft daar geen weet van, die zit nog lekker in de polder rond te kijken. Terwijl het geld in toenemende mate elders in de wereld wordt verdiend.’

TOEZICHT 2020 volgens Willem Vermeend

I

n 2020 zullen er veel meer vrouwelijke commissarissen zijn. Die zitten nu bij mij in de collegebanken. Mannen bluffen sneller dat ze iets weten, vrouwen nemen pas het woord als ze denken echt een inbreng te hebben. Ze vragen ook meer door.’ Lachend: ‘Sommigen zijn zelfs niet te stuiten. Dat heeft ook te maken met de minderheidspositie waarin vrouwen zich nog steeds bevinden. Dan moet je altijd een stapje harder lopen. In 2020 zal de afspiegeling hopelijk beter zijn. Dan zal ook een nieuwe generatie tot de raden van bestuur en commissarissen toetreden: jongeren die tussen 1980 en 1990 zijn geboren, in een wieg die naast het internet stond. Ze denken minder hiërarchisch en sturen niet op basis van gezagsrelatie of functie, maar willen het maximale talent uit hun medewerkers halen. Dat zal leiden tot een andere bestuurscultuur. In 2020 zal ook elk bedrijf een multimediabedrijf geworden zijn: wie niet op internet gevonden wordt, bestaat straks niet meer. Daarmee wordt actuele kennis in raden van commissarissen steeds belangrijker. Sommige commissarissen beroepen zich op het feit dat ze dertig tot veertig jaar bestuurlijke ervaring hebben. Maar wat is die ervaring in het internettijdperk nog waard, als alles zo snel verandert? Na het terugtreden van een bestuurder zal die ervaring hooguit nog een jaar of vier houdbaar zijn. Nu hebben oud-bestuurders vaak nog een lange carrière als commissaris, die zal in de toekomst korter worden. Maar waarom wachten tot 2020? Zet die internetjongens en meisjes van 30, 31 jaar nu alvast naast de babyboomers in de raden van commissarissen. Heerlijk verfrissend!’

INFORMATIEVERGARING facebook als digitale koffieautomaat Vermeend gebruikt het internet ook om informatie te vergaren over de bedrijven waar hij commissaris is. ‘De directie moet de raad van commissarissen optimaal op de hoogte stellen. Als commissaris moet je daar ook van op aan kunnen. Maar daarnaast moet je als commissaris zelf op zoek naar informatie. Ik begeef me niet actief op de werkvloer om te horen wat er bij de koffieautomaat besproken wordt. Dat had ik dan al van het bestuur moeten horen. Bovendien heb ik het niet nodig: ik kan op internet of via twitter alles vinden. Een soort digitale koffieautomaat, ja. Facebook bijvoorbeeld heeft wereldwijd meer dan achthonderd miljoen gebruikers en zo’n dertig procent van alles wat daar wordt besproken, is bedrijfsgerelateerd. Dus je kunt alle informatie vinden, ook via bijvoorbeeld Google alerts en andere zoekmachines en via je toegang tot intranetten. Dat zeg ik ook regelmatig tegen bestuurders.’ Tegen Ben Noteboom bijvoorbeeld, ceo van Randstad? ‘Nee, tegen hem hoef ik dat niet te zeggen. Hij is open, transnr. 02 / 2012 . 11

Commissaris 3.0

heeft vaak een opvallend milde opstelling en spreekt zich eerder uit over het collectief dan over het individu. Zo’n begeleider zal niet snel zeggen: commissaris A maakt er een zootje van. Het gaat allemaal heel voorzichtig, want het ego van commissarissen moet je niet onderschatten.’

parant, creatief, heeft een brede blik en omarmt het internet. Het prototype van een modern bestuurder, daar zouden er meer van moeten zijn.’ INTERNETETIQUETTE wel buzz, geen twitter De commissarissen van ING hadden ook beter eerst een rondje internet kunnen doen voordat ze ceo Jan Hommen en zijn medebestuurders vorig jaar een bonus toekenden, oordeelt Vermeend desgevraagd. ‘Het toekennen van de bonus was een ernstige blunder, dat hadden ze gewoon ruiterlijk in het openbaar moeten erkennen. De commissarissen waren de weg kwijt, losgezongen van de werkelijkheid. Ze hebben de impact van de bonus op de gevoelens in de samenleving onderschat. Terwijl dat niet had gehoeven: als ze de buzz op het web hadden gevolgd, dan zouden ze precies hebben geweten hoe gevoelig het lag bij hun klanten. En als de commissarissen dat niet uit zichzelf doen, had het webcareteam van ING een verslag naar de raad van commissarissen kunnen sturen.’ Een deel van de kritiek op de commissarissen van ING richtte zich op het feit dat ze zich stil hielden bij alle commotie en niet uitlegden waarom ze de bonus hadden toegekend. Hadden de ING-commissarissen internet en sociale media niet ook juist kunnen inzetten om tegenwicht te bieden aan de verontwaardiging? Ik denk dat een uitleg niet meer zou hebben gewerkt. Bovendien moet je als commissaris ook voorzichtig zijn met naar buiten treden, zeker bij een beursgenoteerde onderneming. Ik zal geen tweet sturen vanuit een commissarissenvergadering. EVALUATIE niet-aanvalsverdragen Het bonusdebacle zal bij ING zeker een puntje voor de evaluatie zijn geweest. Hoe kijkt Vermeend aan tegen deze jaarlijkse exercitie voor rvc’s? ‘Evalueren vind ik een goede zaak, maar het blijft moeilijk om je eigen functioneren en dat van je medecommissarissen te beoordelen. Het is toch een beetje de slager die zijn eigen vlees keurt. In de politiek heb je vaak niet-aanvalsverdragen: als jij mij niets doet, zal ik jou niets doen. Dat heb je in raden van commissarissen ook. Dan kom je samen al snel tot de conclusie: we doen het goed. Bovendien is een rvc volgens de wet natuurlijk ook een collectief college. Ik zie het in de praktijk dan ook niet gauw gebeuren dat commissarissen elkaar gaan aanspreken op hun gedrag, bijvoorbeeld op ieders aanwezigheid en voorbereiding op de vergadering. Dat gebeurt zelfs in mijn voetbalteam niet!’ Hij lacht weer. ‘Je ontziet elkaar toch. Een externe begeleider helpt wel, maar ook die 12 . manage m e nt

scope

‘Onderschat het ego van een commissaris niet’

OPSTAPPEN de maat was vol Ook de relatie tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen vormt vaak een standaardonderdeel van de evaluatie. Vermeend ziet een heldere afbakening: ‘De directie moet de dagelijkse beslissingen nemen en treedt daarover naar buiten. De commissarissen moeten de directie daarvoor ook alle ruimte geven. Er zijn natuurlijk altijd momenten dat je als commissaris nauwer bij de gang van zaken betrokken bent, zoals bij een overname, maar de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse gang van zaken ligt altijd bij de directie. De commissarissen moeten elke beslissing vervolgens afwegen tegen het belang van de continuïteit van het bedrijf, daarvoor ben je samen met het bestuur verantwoordelijk.’ Soms lopen de opvattingen uiteen, zoals bij Afab, verstrekker van consumptief krediet, waar Vermeend in 2009 opstapte als commissaris. ‘Ik vond dat het bedrijf niet goed opereerde en dat de directie onvoldoende luisterde naar de raad van commissarissen en daar heb ik mijn consequenties aan verbonden. De andere commissarissen respecteerden mijn beslissing om op te stappen en ik respecteerde hun beslissing om te blijven zitten. Je weet dat je met je vertrek een signaal naar de buitenwereld geeft, ja. Omdat ik redelijk bekend ben, komt het gelijk in de krant. Maar voor mij was de maat vol en dan kun je alleen nog maar opstappen. Overigens hebben de andere commissarissen de directie niet veel later op non-actief gesteld.’ Zijn commissarissen wel voldoende onafhankelijk, ook in financieel opzicht, om de ultieme beslissing te kunnen nemen als ze dat nodig achten? Hij lacht. ‘Zo hoog zijn die beloningen voor de meeste commissarissen niet, hoor. Als je bang bent je inkomsten kwijt te raken, moet je geen beroepscommissaris worden.’

Safari in Afrika? Bij Jambo Safari Club zijn de mogelijkheden eindeloos!

jambo.nl TEL: 020­2012740 I N F O @ JA M B O. N L

Caroline Zegers is partner bij Deloitte.

• KENIA • TA NZ A N I A • OEGANDA • SEYCHELLEN • MAURITIUS • MADAGASKAR • MOZAMBIQUE • ZAMBIA • BOTS WANA • NAMIBIË • ZUID-AFRIKA

Dè Afrika specialist!

privé reizen geheel conform uw eigen wensen

wandel gangen

komen & gaan IN

Bestuurders Mark Boerekamp Bedrijf APG Groep Functie coo

Bart Enhus

Bedrijf Koninklijke Wegener Functie cfo

Bedrijf Roto Smeets Functie ceo

Eric Hageman

Bedrijf KPN Functie interim cfo

Stephanie Hottenhuis

Joop Munsterman

Annemieke Nijhof

Bart Merkus

Henk Raué

Harrie Noy

Marjet van Zuijlen

Rob Snel

Bedrijf Action Functie ceo

Bedrijf The Greenery Functie commercieel directeur

Tom Verhaegen (per 1 april 2012) Bedrijf Grolsch Functie ceo

Ben Vree

Bedrijf CZ Functie lid rvc

Bedrijf Grontmij Functie lid rvb

Bedrijf Arcadis Functie ceo

(per 17 april) Bedrijf Koninlijke Wessanen Functie lid rvc

uit

(per 1 april 2012) Bedrijf Grolsch Functie ceo

Raymond Steenvoorden

Bedrijf APM Terminals Functie directievoorzitter

Bestuurders

Bedrijf Strukton Functie cfo

Commissarissen

Peter Boerma Bedrijf Delta Functie ceo

Sylvo Thijsen

Roger Dassen

Gerrit Witzel

Floris Deckers

Commissarissen

Bedrijf Arcadis Functie lid rvb

Bedrijf Deloitte Functie ceo

Steven van Schilfgaarde Bedrijf KPN Functie interim cfo

Bedrijf Van Lanschot Functie ceo

Ernst-Jan Boers Bedrijf SNS Bank Functie interim ceo

Bedrijf Stage Entertainment Functie lid rvc

Peter Bakker

Rudolph Huyzen

Bedrijf Heijmans Functie ceo

Pieter Paul van Besouw Bedrijf Royal Haskoning Functie lid rvc

Bedrijf Heijmans Functie ceo

Linda Galipeau

Joop van Oosten

Rob ter Haar

Erwin van Laethem

Tex Gunning

Nazo Moosa

Bedrijf Randstad Functie lid rvb

Bedrijf Roto Smeets Functie interim ceo/vz rvc

Bedrijf Grontmij Functie ceo

Bedrijf The World Business Counsil for Sustainable Development (WBCSD) Functie president

Bert van der Els

Wim Dik

Bedrijf Stage Entertainment Functie lid rvc

Bedrijf Royal Haskoning Functie lid rvc

Bedrijf FrieslandCampina Functie lid rvc

Bedrijf Essent Functie ceo

Bedrijf FrieslandCampina Functie lid rvc

Michel Jaski

Robert Easton

Carla Smits-Nusteling

Peter Nederhof

Piet Hein Meeter

Charles Estourgie

Bart van Ingen

Jean-Luc Schnoebelen

Hubert Vanhoe

Pauline Meurs

Douwe Kras ✝

Cees Veerman

Bedrijf Grontmij Functie ceo

Bedrijf Deloitte Functie ceo

Bedrijf USG People Functie coo 14 . manage m e nt

scope

Bedrijf LBI Functie lid rvc

Bedrijf CZ Functie lid rvc

Bedrijf CZ Functie lid rvc

Bedrijf LBI Functie lid rvc

Bedrijf KPN Functie cfo

Bedrijf Eiffel Functie lid rvb

Bedrijf Eneco Functie lid rvb

yvonne kroese

Joost de Haas

Johan Pardoel

Bedrijf Vivenda Functie president commissaris

Bedrijf Grontmij Functie lid rvc

Bedrijf DHV Functie lid rvc

Vrouwen op drift Hoe zou de oudejaarsavond van Carla Smits-Nusteling verlopen zijn? Beschouwde de cfo van KPN haar beslissing om op te stappen bij het telecombedrijf als haar belangrijkste goede voornemen voor 2012, waarmee ze zichzelf om 00.00 uur met een glas champagne feliciteerde, na een laatste aanval van twijfel tussen oliebol en bitterbal? Feit is dat ze haar vertrek onverwacht bekendmaakte, toen het nieuwe jaar nog slechts drie dagen jong was, twee weken voor de publicatie van de jaarcijfers. ‘Gelukkig Nieuwjaar iedereen, maar dan zonder mij.’ Smits-Nusteling kon zich niet vinden in het nieuwe bestuursmodel van KPN, dat haar functie als cfo zou hebben uitgehold doordat de besluitvorming grotendeels is verschoven naar de divisiehoofden in het executive committee. De nieuwe topstructuur moet een einde maken aan de vechtcultuur bij KPN, waardoor eerder Smits-Nustelings voorganger Marcel Smits de deur uitliep. Ironisch genoeg heeft juist de constructie die een brede consensus in de top moest creëren, nu opnieuw tot een gevoelig verlies geleid. President-commissaris Jos Streppel was niet blij, want vind maar weer eens iemand die cfo wil worden bij een concern dat zich nog steeds in een annus horribilis bevindt én vind maar weer eens een vrouwelijk bestuurder.

Als voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code maakt Streppel zich publiekelijk sterk voor meer diversiteit en dan vormen de eigen commissariaten natuurlijk een mooi voorbeeldtuintje. Smits-Nusteling vertrekt zonder persoonlijk conflict en zonder vertrekregeling. Oftewel: zonder vechtscheiding, waarbij de ander een poot wordt uitgedraaid. Ook Annemieke Nijhof stapte twee maanden na haar benoeming alweer op als bestuurder van Grontmij. Het ingenieursbedrijf manifesteert zich als een glazen klip waarop de ene na de andere bestuurder uitglijdt. Reden voor Nijhof om snel zelf de piste af te skiën. Kennelijk ambiëren vrouwen de top net zo hard als mannen, maar dan wel op hun eigen voorwaarden en niet tegen elke prijs. Gelukkig krijgen we er ook weer twee topvrouwen voor terug, en nog wel twee dames die via de rank and file omhooggeklommen zijn, over internationale ervaring beschikken en met zichtbaar succes de laatste sprong naar de top afdwongen. Zo treedt de Canadese Linda Galipeau toe tot de raad van bestuur van uitzendconcern Randstad en komt Stephanie Hottenhuis in het bestuur van Arcadis. Ze bezet er de vrijgekomen stoel van Neil McArthur, die ceo Harrie Noy opvolgt na de verrassende bekendmaking van diens

vertrek. Noy heeft geen zin meer in de slijtageslag die het veroveren van de opkomende markten met zich meebrengt. Hij reist er als pensionado liever privé naar toe, samen met zijn vrouw, die al druk reisfolders heeft verzameld. Noy wil ‘leuke dingen’ gaan doen, net als zijn generatiegenoot Floris Deckers, de topman van Van Lanschot, die eveneens onlangs zijn terugtreden bekendmaakte. Al is er wel een nuanceverschil: Deckers wil eigenlijk vooral geen náre dingen meer doen. Van Lanschot staat voor een ingrijpende sanering, waarbij fors in kosten, arbeidsplaatsen en kantoren geschrapt moet worden. Deckers heeft bij ABN Amro al vaker met dat bijltje gehakt en is reorganisatiemoe. Bovendien is het bedrijfsmodel van de deftige zakenbank, met zijn kapitale kantoorvilla’s en oude meesters aan de muur, niet meer toegesneden op de rich kids van tegenwoordig. De noodzakelijke vernieuwingsslag vraagt ook om nieuw leiderschap, vindt Deckers zelf. Jos Streppel, vicevoorzitter van de rvc, moet dus niet alleen op zoek naar een nieuwe cfo bij KPN, maar zich ook bezighouden met een nieuwe bestuursvoorzitter voor de Bossche Bank. Laat het een vrouw worden, Jos, dan valt die ene kale plek wat minder op en staat ons Hollandse bloementuintje er weer wat aardiger bij. nr. 02 / 2012 . 15

Onder zoek

DE BOARDROOM AGENDA Welke thema’s zijn top of mind bij bestuurders? De uitkomsten van het Management Scope-onderzoek naar de boardroom-agenda zijn veelzeggend: de crisis verlamt niet en leiders willen graag de sprong naar voren maken. Tekst Rob Hartgers

H

et zal weinigen verbazen dat de agenda’s van Nederlandse bestuurders dit jaar, net als het voorgaande jaar, worden gedomineerd door de financiële crisis. Een overgrote meerderheid (84 procent) zet de crisis ‘hoog’ op de agenda. Een minderheid van elf procent houdt het hoofd koel en noemt de prioriteit van de crisis laag. Een splintergroep van twee procent maakt zich zelfs helemaal niet druk om

BESTAANDE BUSINESS WINT HET VAN EMERGING MARKETS 16 . manage m e nt

scope

de crisis. Dit blijkt uit het Boardroom Agenda-onderzoek, door Management Scope gehouden onder topbestuurders van de duizend grootste Nederlandse bedrijven. De bestuurders kregen een aantal thema’s voorgelegd, telkens met de vraag hoeveel prioriteit zij aan dit onderwerp geven. In totaal werkten 131 bestuurders mee aan het onderzoek. Hype

Na de crisis scoort ‘Innovatie en technologie’ als hoogste prioriteit op de agenda van de bestuurders, op de voet gevolgd door ‘sustainability’ en ‘risk management’. ‘Veiligheid’ is voor meer dan de helft van de respondenten (56 procent) een belangrijk agendapunt, maar daar staat tegenover dat elf procent dit thema helemaal niet noemt. Ook plaatst meer dan de helft van de geënquêteerden de thema’s ‘nieuwe verdienmodellen’, ‘human relations/arbeidsmarkt’ en ‘shareholder versus stakeholder’ hoog op de agenda. ‘M&A en groei’ en een ‘veran-

derende organisatiestructuur’ ontbreekt op bijna geen enkel lijstje, maar is bij een minderheid van de bestuurders top of mind. Ook dat is, gezien het economische klimaat, niet verrassend. Wel verrassend is dat cloud computing totaal niet als prioriteit wordt aangemerkt. Hoewel het onderwerp wel een stuk belangrijker wordt gevonden dan vorig jaar, is de door Microsoft en andere it-reuzen voorspelde revolutie in dataopslag kennelijk nog niet helemaal op stoom. Het zijn vooral de toezichthouders die hier warm voor lopen, ceo’s en cfo’s zijn er niet erg mee bezig. Laten we het erop houden dat de geesten langzaam rijp worden gemaakt voor de cloud, maar dat de hype nog niet in volle hevigheid is doorgedrongen tot de boardroom. De bestuurders stromen evenmin over van enthousiasme voor de opkomende markten. Het thema ‘emerging markets/BRICS’ wordt door een minderheid belangrijk gevonden. Dit thema

was vorig jaar zelfs iets populairder dan nu. Het komende jaar lijken de bestuurders zich vooral te willen concentreren op de (bestaande) business. Discussies over de veranderende rol van de rvc en de rvt en de one-tier versus de twotier board – toch al nooit populaire gespreksonderwerpen – verdwijnen naar de achtergrond. De op stapel staande veranderende regelgeving zal daar misschien verandering in brengen. Net als vorig jaar zijn er gezien de precaire vooruitzichten maar weinigen die het op dit moment belangrijk vinden om na te denken over het aantrekken van kapitaal of het inkopen van commodities. Nuchter

We vroegen de topbestuurders ook om verder vooruit te kijken. Waarmee verdient Nederland volgens hen over tien tot dertig jaar zijn geld? ‘Dienstverlening’ is het meest genoemde antwoord. Daarnaast denken bestuurders dat de handels-, transport- en logistieke sector zullen blijven profiteren van de strategische ligging van ons land. En ondanks de hardnekkig sombere geluiden over het innovatievermogen van Nederland hebben de respondenten vertrouwen in het rendement van Nederlandse kennis en innovatie en in de kwaliteit van Nederlandse producten. Ook werden financiële producten en diensten, technologie en (water)bouw meermaals genoemd als toekomstige inkomstenbronnen. Uit de korte commentaren van de geënquêteerden spreekt een nuchtere handelsgeest. We noteerden ‘hard werken’, ‘voorzichtig investeren en creatief kansen benutten’ en ‘mondiaal denken’. Afspiegeling

Deze enquête is geen getrouwe afspiegeling van de Nederlandse boardrooms. Bestuurders uit de dienstverlening en de industrie zijn oververtegenwoordigd. Ook zijn de verschillende functiegroepen niet evenredig verdeeld over de sectoren. Onder de respondenten die werkzaam zijn in de dienstverlening zijn de ceo’s in de meerderheid, terwijl de industrie het sterkst vertegenwoor-

digd wordt door toezichthouders en cfo’s. Daar komt bij dat de prioriteiten van cfo’s vaak heel anders liggen dan die van ceo’s en toezichthouders. Om een voorbeeld te geven: het inkopen van commodities is voor cfo’s een bovengemiddeld belangrijk agendapunt, terwijl ze zich minder druk maken over de rol van de rvt en de rvc. Desondanks kunnen we wel iets zeggen over de agenda’s van de twee best vertegenwoordigde branches. De dienstverleners, de eerste ruim vertegenwoordigde groep, maken zich grote zorgen over de arbeidsmarkt en andere hr-zaken. Na de financiële crisis, die het merendeel van de agenda’s domineert, is dit met voorsprong het meest genoemde thema. Voor maar liefst 66 procent is dit een hoofdpijndossier. Bij de bestuurders uit de overige branches komen hr-zaken en de arbeidsmarkt gemiddeld pas op de zesde plaats. Nieuwe verdienmodellen zijn voor de dienstverleners iets belangrijker dan voor de andere bestuurders, net als de onderwerpen ‘shareholder versus stakeholder’ en ‘M&A en groei’. Daar staat tegenover dat ‘innovatie en technologie’, ‘veiligheid’ en ‘inkoop commodities’ gemiddeld genomen lager op de agenda’s van de dienstverleners staan. Dat is deels te verklaren door de aard van de branche. De meeste optimisten vinden we onder de industriëlen. Het is de enige sector waarin de financiële crisis niet met stip bovenaan staat. Ook onder bestuurders uit de industrie scoort de crisis hoge ogen, maar innovatie en technologie worden minstens zo belangrijk gevonden, in sommige gevallen zelfs nog iets belangrijker. ‘Sustainability’ en ‘risk management’ staan gemiddeld genomen weer iets hoger op de agenda van de industrie dan bij andere sectoren. De industriebestuurders lijken het meest internationaal georiënteerd. De opkomende markten worden scherp in de gaten gehouden. Bij meer dan de helft van de bestuurders (56 procent) staat dit onderwerp hoog op de agenda. Een substantiële minderheid onder de industriëlen vindt, tegen de trend

‘Nederland moet focussen op zaken waar het goed in is’ Ewald Kist in, het aantrekken van kapitaal een belangrijk agendapunt. Arbeidsmarkt en hr-zaken vinden de industriëlen aanzienlijk minder belangrijk dan hun collega-bestuurders. Ook is er in deze sector minder interesse in nieuwe verdienmodellen, de stakeholder versus shareholder-kwestie, een veranderende organisatiestructuur, en het thema ‘M&A en groei’. Momentopname

We vroegen topbestuurders om zes minuten van hun tijd. De uitkomsten zijn veelzeggend. Het moge duidelijk zijn dat de voortrazende financiële crisis in de Eurozone als een donkere wolk boven de bestuursagenda’s hangt. Maar het is zeker niet zo dat de bestuurders verlamd zijn door de crisis, als konijnen in de koplampen van een aanstormende auto. De ontwikkeling van nieuwe verdienmodellen heeft grote prioriteit, veel meer dan vorig jaar. Het belang dat wordt gehecht aan innovatie en technologie duidt erop dat bestuurders graag de sprong naar voren willen maken. Het nuchtere commentaar van oud-bankier Ewald Kist spreekt wat dat betreft boekdelen: ‘Nederland moet focussen op zaken waar het goed in is’. nr. 02 / 2012 . 17

‘Sanctiewetgeving grijpt hard in op internationale handel’

ronde tafel

Iran, Libië, Soedan, Birma. Zomaar een greep uit de lijst van landen die te maken hebben met opgelegde sancties. Waar iedere organisatie rekening mee moet houden: het handels- en betalingsverkeer kan enorm lijden onder opgelegde sancties. Wie de opgelegde sancties omzeilt, kan een flinke boete verwachten. Plus het nodige reputatieverlies. Interview Hendrik Jan Biemond Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker

vlnr: Eric Ligthart, Job Rietkerk, Sipko Schat en Hendrik Jan Biemond 18 . manage m e nt

scope

nr. 02 / 2012 . 19

RONDE TAFEL

Eric Ligthart (46)

eregeld worden internationale sancties opgelegd aan landen die in de ogen van de internationale gemeenschap over de schreef gaan, denk aan schending van de mensenrechten. Met als doel hen onder druk te zetten opdat ze hun gedrag verbeteren. De mogelijke sancties variëren van wapenembargo’s en handelsrestricties tot het bevriezen van tegoeden. Onlangs nog breidde de Europese Unie het pakket sancties tegen Iran verder uit: er komt een verbod van de export van olie naar landen van de Europese Unie, bovendien zijn er sancties opgelegd aan de Iraanse centrale bank. Dergelijke sancties hebben gevolgen voor Nederlandse bedrijven en financiële instellingen. Hoe kun je je als onderneming wapenen tegen de risico’s die ontstaan als gevolg van deze internationale wetgeving? Hierover praten we met een bankier, een ondernemer en een beleidsmaker: Sipko Schat is lid van de raad van bestuur van Rabobank Nederland en verantwoordelijk voor het Internationale Bedrijf. Job Rietkerk is Chief Legal Counsel van Nidera, in ruim negentig jaar tijd uitgegroeid tot een wereldwijd opererend handelshuis in agrarische grondstoffen zoals soja, granen en plantaardige oliën. Eric Ligthart werkt bij het ministerie van Financiën als plaatsvervangend hoofd Institutioneel Beleid en Integriteit van de Directie Financiële Markten. Hendrik Jan Biemond, advocaat en partner bij Allen & Overy, leidt de discussie.

°

Wat merkt u in uw eigen, dagelijkse praktijk van internationale sanctiewetgeving? Rietkerk: ‘We zijn al decennia bekend met het 20 . manage m e nt

scope

fenomeen sancties. Als handelsonderneming hadden de sancties gericht tegen het Argentijnse regime tijdens de Falklandoorlog in de jaren tachtig al veel impact op onze activiteiten, net als de sancties tegen de Sovjet-Unie, vanwege hun oorlog tegen Afghanistan. Hadden de boycots in die tijd vooral een politiek doel, de impact van de huidige boycots is heviger. Wij hebben onze organisatie daar uiteraard op aangepast, bijvoorbeeld op het gebied van credit management. En er is meer noodzaak dan ooit om de hele supply chain echt goed te kennen. Wij verhandelen voedselgrondstoffen over de hele wereld, en de leveranties van voedsel en medicijnen zijn doorgaans niet gesanctioneerd. Voor ons ligt eventuele impact met name op het vlak van de financiële afwikkeling van transacties. Als financiële systemen geraakt worden, zoals in Iran en Libië, heeft dat direct invloed op wat wij doen. Ofwel, als wij niet meer kunnen handelen of niet meer betaald kunnen worden door een afnemer, houdt het gewoon op, met alle consequenties van dien voor de voedselvoorziening in zo’n land.’ Ligthart: ‘De Directie Financiële Markten adviseert het ministerie van Buitenlandse Zaken bij de totstandkoming van financiële sancties en is verantwoordelijk voor de implementatie daarvan. Nederlandse bedrijven die door de sancties geraakt worden, of bang zijn geraakt te gaan worden, kloppen geregeld bij ons aan. Bijvoorbeeld als de financiële verplichtingen van hun contracten niet meer uitgevoerd kunnen worden. Wij zijn dan bevoegd om, binnen bepaalde marges, uitzonderingen toe te staan.’ Schat: ‘Er staan nu wereldwijd enkele tientallen landen op de sanctielijst, met uiteenlopende gradaties wat betreft het gewicht van de sancties. Al onze klanten die in dollars zaken willen doen met Cuba, hebben ook te maken met Amerikaanse sancties tegen Cuba. Dit raakt niet alleen onze Amerikaanse klanten in de VS, maar ook daarbuiten, waaronder veel bedrijven uit de agrarische industrie. Hoe dan ook, voor ons als financiële dienstverlener is consistentie in de internationale sanctiewetgeving zeer belangrijk.’

Ligthart: ‘Sancties dienen uiteindelijk vaak een diplomatiek doel. Je kunt er als land je tanden mee laten zien, zonder direct in de oorlogsmodus te hoeven schieten. Sancties maken vaak onderdeel uit van langdurige processen. Er worden om uiteenlopende redenen sancties opgelegd, denk aan de ontwikkeling van een nucleair programma, zoals nu in Iran, of ernstige schendingen van de mensenrechten, of groeperingen die elkaar naar het leven staan. Dat proces begint vaak met afkeurende verklaringen van de internationale gemeenschap. Gebeurt er in zo’n land vervolgens niets, dan moet je een volgende stap zetten. Dan komen de eerste sancties aan de orde, bij voorkeur gebaseerd op een VN-resolutie. Het lukt echter niet altijd om in VN-verband tot sancties te komen en dan speelt al snel het concurrentieaspect: de landen met de strengste sancties treffen hiermee ook hun eigen bedrijfsleven.’

°

Er zijn verschillende categorieën van sancties; je kunt bijvoorbeeld leiders op een lijst zetten en hun tegoeden bevriezen, handelsrestricties opleggen of bepaalde sectoren taboe verklaren. Welke middelen zijn het meest effectief? Ligthart: ‘Dat hangt deels af van de impact die de sancties mogelijk sorteren. Een land dat erg afhankelijk is van importen en exporten, zoals Libië, is uiteraard makkelijker te treffen met sancties dan een relatief autarkisch land als Birma, dat nauwelijks verweven is met de EU-lidstaten. Maar de trend is dat het opschuift, dat sancties steeds zwaarder worden, al neemt het aantal sanctieregelingen op zich niet toe. Na 9/11 werden, in het kader van de aanpak van terrorisme, veel verdachte personen – actief voor bijvoorbeeld Al Qaida en de Taliban – op de lijst gezet. De laatste jaren komen met landen als Birma en Iran de meer ‘veelzijdige’ dossiers op. Dan zet je eerst het regime op de lijst; daarna wordt de export van goederen waarmee repressie mogelijk is verboden; of je probeert, zoals in het geval van Iran, de nucleaire capaciteit van zo’n land aan te pakken door sancties steeds verder uit te breiden.’

is plaatsvervangend hoofd Institutioneel Beleid en Integriteit van de Directie Financiële Markten, van het Ministerie van Financiën. Hiervoor was hij ondermeer financieel attaché bij de permanente vertegenwoordiging van Nederland in de EU.

‘Het is lastig als bedrijven in het ene land iets wel mogen en in het andere niet’

°

Banken nemen geen risico met bepaalde transacties, uit angst de sanctiewetgeving te overtreden. Begrijpelijk. Maar juist dan zijn er toch kansen voor banken met een wat steviger risk appetite? Schat: ‘Het probleem voor banken is dat ze de risico’s heel moeilijk kunnen inschatten. Er worden bijvoorbeeld regelmatig schepen omgevlagd tijdens een reis. Moet je dan als financier halverwege de transactie van een klant onderbreken? Dat kan niet altijd zomaar, vanwege codes waarop het documentair betalingsverkeer is gebaseerd. Voor banken is de operationele complexiteit in dit opzicht heel groot. Er zullen best kansen zijn voor banken die scherp aan de wind willen zeilen, maar de realiteit is dat steeds meer banken juist afzien van dergelijke risico’s. Datzelfde geldt voor onze klanten. Zowel banken als bedrijven zijn bang voor reputatieverlies en, zeker in de VS, voor zeer forse boetes. Dat weegt voor hen veel zwaarder dan de mogelijke opbrengst van een paar transacties met een land dat op de lijst staat.’

°

Leidt dat ertoe dat Rabo zichzelf meer beperkingen oplegt dan door de sanctiewetgeving wordt voorgeschreven? Schat: ‘Kijk, wij zijn een mondiale bank, dus we moeten ook rekening houden met Amerikaanse opvattingen over sanctiewetgeving, over handhanr. 02 / 2012 . 21

RONDE TAFEL

‘Banken zijn schuwer geworden’

Sipko Schat (51)

is lid van de raad van bestuur van Rabobank Nederland en verantwoordelijk voor het Internationale Bedrijf. Hij werkt al meer dan vijfentwintig jaar voor Rabobank, ondermeer als bedrijfsjurist, Global Head Corporate Finance en lid van de Managing Board van Rabobank International. 22 . manage m e nt

scope

ving en boetes. We hebben een aantal landen uitgesloten: Birma, Soedan, Iran, Noord-Korea. Met een uitzondering voor voedselleveranties aan Iran. Maar wat als Artsen zonder Grenzen ons vraagt de betalingen aan hun artsen in Soedan te regelen? Of in Birma? Als je alles helemaal op zwart zet, kun je ook geen eenvoudig betalingsverkeer meer faciliteren; dus als een Soedanese student aan bijvoorbeeld de TU Delft bij ons hier in Nederland een betaalrekening wil openen, brengt dit sanctierisico’s met zich mee. Namelijk, hoe stel je als bank vast dat het in dit specifieke geval altijd om legitieme betalingen gaat en niet om betalingen die op de een of andere manier onder de sancties vallen? Vanuit dat sanctierisico doen we dat soort dingen dus niet.’ Rietkerk: ‘Wij hebben geregeld problemen met de afwikkeling van documentair krediet. Het is wel eens voorgekomen dat een betalingstransactie niet doorging, omdat onze tegenpartij, die zuiver op de graat was, een verwijzing op zijn website had naar een bank die wel door de EU was gesanctioneerd. De risicoaversie van banken is in mijn ogen veel sterker dan zuiver juridisch noodzakelijk zou zijn. Zo accepteren de meeste Europese banken de laatste tijd sowieso geen enkele transactie waar Iran op wat voor wijze dan ook bij betrokken is. Het doel van de sancties is het betalingsverkeer met Iran te monitoren en

controleren; dat die zesbaans snelweg daarmee wordt teruggebracht naar een landweg is begrijpelijk, maar dat spreekwoordelijke landweggetje moet dan wel begaanbaar blijven. Dat dreigt nu helemaal te verdwijnen, helemaal nu de centrale bank van Iran op de zwarte lijst is geplaatst. En wat dan? Het Iraanse volk moet kunnen blijven eten dus leveranties van voedselgrondstof moeten mogelijk blijven. Dan gaan handelsfirma’s kijken naar andere mogelijkheden, denk aan banken in de Emiraten, Azië en Turkije. Ja, we respecteren de sancties, maar wij doen dat ook. Daar zit voor ons verder geen ethische kant aan.’

°

Dan schieten opgelegde sancties dus mogelijk hun doel voorbij. Ligt er niet een taak voor beleidsmakers om duidelijkheid te verschaffen over welke mogelijkheden er nog wel zijn? Ligthart: ‘Als je bijvoorbeeld de tegoeden van een centrale bank blokkeert, is dat een heel zware sanctie. Dat kan zo’n land een aantal maanden volhouden, maar op een gegeven moment loopt de machinerie toch echt vast. Zo’n sanctie is de moderne variant van de stadsbelegeringen uit de Middeleeuwen. Natuurlijk treft zo’n freeze op een centrale bank ook veel banken en bedrijven. Wij proberen er wel aan bij te dragen dat landen de regels eenduidig interpreteren; het is voor bedrijven lastig als ze in het ene land iets wel mogen en in het andere niet. Daarom zijn medewerkers van de verschillende Europese ministeries van Financiën geregeld met elkaar in gesprek om aan die eenduidige interpretatie te werken, best practices te formuleren et cetera.’ Rietkerk: ‘Zijn jullie, bij het adviseren over de invulling van financiële sancties, ontvankelijk voor input van partijen uit bijvoorbeeld de financiële sector, de industrie of de handel?’ Ligthart: ‘Zeker, het is voor ons als beleidsmakers belangrijk om te weten wat de specifieke Nederlandse belangen zijn. Hiervoor doen we navraag bij bedrijven en belangengroeperingen, maar vaak melden deze zich uit zichzelf. Zo stelt de Nederlandse Vereniging van Banken geregeld vragen over hoe zaken werken; dat is goed, dat kan van invloed zijn als de regels gevormd worden.’ Rietkerk: ‘Toch lopen wij binnen onze bedrijfsvoering geregeld aan tegen de interpretatie van een sanctie, zeker op financieel vlak. We hebben behoefte aan een soort ruling: wat zijn mogelijke problemen als we activiteiten wel of niet uitvoeren.’ Ligthart: ‘Wij investeren veel tijd in het beantwoorden van vragen, zonder meteen aanteke-

ningen te maken voor de toezichthouder. Zolang bedrijven van goede wil zijn, denken wij graag mee over wat er binnen de sanctieregels nog wel mogelijk is en wanneer je het punt bereikt echt je vingers te branden. Wij gaan echter alleen over de sancties die in de EU gelden. Vaak worden bedrijven en instellingen ook geconfronteerd met strengere regels, met name van de VS. Daarvoor is het zaak om tijdig bij het Amerikaanse Office of Foreign Assets Control aan te kloppen.’

Job Rietkerk (40)

is Chief Legal Counsel van Nidera. Eerder was hij partner bij de advocatenkantoren Schut & Grosheide en Simmons & Simmons.

°

Proberen jullie te anticiperen op sancties of andere exportbeperkingen richting een bepaald land, of kunnen jullie alleen maar afwachten tot er een sanctiebesluit wordt gepubliceerd? Rietkerk: ‘Vooral het laatste. Maar uiteraard monitoren we zo goed als mogelijk wat er in de politiek speelt. We hebben advocaten in Washington die ons bijvoorbeeld briefen over wat de Amerikaanse senaat bespreekt ten aanzien van Iran. En we raadplegen alle mogelijke publieke bronnen om zo de vinger aan de pols te houden. Maar we staan soms voor lastige keuzes. De sancties met Iran worden steeds steviger, reageert Iran door de Straat van Hormuz af te sluiten? Kunnen wij nu, gezien die dreiging, nog schepen met onze lading daar doorheen sturen? Het prettige van deze tijd is wel dat we dankzij ict in staat zijn heel snel te reageren; zo weten we nu op ieder moment de exacte positie van al onze schepen. Dan kun je sneller reageren.’ Schat: ‘De technologie zorgt ook voor grotere effectiviteit van sancties. Opsporing wordt makkelijker dankzij het SWIFT-netwerk, bovendien kun je betalingen via dat systeem eenvoudig traceren of blokkeren. Wat betreft onze houding, Rabo wil vooral risico’s mijden. Het is voor bedrijven mooi als ze dat spreekwoordelijke landweggetje nog kunnen en willen bewandelen. Maar als het gaat om een land als Iran, zeggen wij: het houdt een keer op. Hoe graag we onze klanten ook willen faciliteren.’

°

Hoe zit het met handhaving van sancties? Ligthart: ‘We krijgen jaarlijks maar een beperkt aantal zaken waar iets mis is gegaan. Wat betreft de naleving, bij financiële instellingen is het bewustzijn over sancties en de mogelijke impact daarvan sterker dan bij de meeste bedrijven.’ Schat: ‘Dat banken steeds schuwer zijn geworden, komt ook door de opstelling van toezichthouders: die gaan steeds meer rulebased opereren, in plaats van principle based. Het toezicht is nu erg streng geworden. Er is weinig gelegenheid meer

‘De impact van boycots is hevig’

voor een goed gesprek. De naleving van sancties verschilt overigens wel per regio. In Azië en Latijns-Amerika zijn partijen veel makkelijker.’ Ligthart: ‘Dat klopt, vanuit de toezichthouders is er binnen die regio’s ook minder kennis over sanctiewetgeving en de naleving daarvan. Landen worden echter door de Financial Action Task Force steeds meer beoordeeld op de wijze waarop VN-sancties worden nageleefd. Er worden nog heel wat onvoldoendes uitgedeeld, waar het gaat om de naleving van sancties. In Nederland overtreden bedrijven doorgaans niet moedwillig sancties, maar komen ze er gaandeweg achter dat ze zich in de nesten hebben gewerkt. Ze krijgen hun geld niet als gevolg van de sancties, ze krijgen hun lading niet meer verzekerd, dat lucratieve contract kan opeens uitmonden in een nachtmerrie. Meer bewustwording rond internationale sanctiewetgeving is dan wel een vereiste.’

Hendrik Jan Biemond is advocaat en partner bij Allen & Overy. nr. 02 / 2012 . 23

Deloitte’s Executive Programma Waar het draait om uw agenda

column

Tegeltjeswijsheid

Het Executive Programma van Deloitte biedt een exclusief platform voor topbestuurders en toezichthouders in de private en publieke sector in Nederland. Binnen het Executive Programma bestaan deelprogramma’s voor Chief Financial Officers, Chief Human Resource Officers, commissarissen & toezichthouders en vrouwelijke bestuurders & toezichthouders. Ieder deelprogramma biedt genodigden de mogelijkheid om het onderlinge netwerk te versterken, de dialoog aan te gaan over actuele en relevante thema’s en kennis met elkaar te delen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jan Buné, Voorzitter Executive Programma, via [email protected] of bezoek onze website: www.deloitte.nl/ep

fotografie suzanne karsters

N

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen.

iemand wil ze thuis aan de muur, maar tegeltjeswijsheden zijn zo gek nog niet: ze geven kernachtig belangrijke boodschappen weer: ‘Beter een goede buur dan een verre vriend’. De Engelse uitgever van de Corporate Governance Code, de Financial Reporting Council (FRC), heeft vorig jaar als aanvulling op de Code een richtlijn gepubliceerd die een opsomming lijkt van tegeltjeswijsheden. Wat dacht u van: An effective board should not necessarily be a comfortable place. Of deze: Good boards are created by good chairman. Belangrijke boodschappen, kernachtig weergegeven. De Engelse Corporate Governance Code wordt wel eens aangeduid als de mother of all codes. Veel landen hebben de Engelse Code als voorbeeld genomen om hun eigen Corporate Governance Code op te stellen. Ook de Nederlandse versie lijkt, ondanks dat de code bedoeld is voor de two-tier situatie, veel op de Engelse Code. De UK Corporate Governance Code is voor het laatste herzien in juni 2010. Opvallend is dat de uitgevende instantie FRC sindsdien ook additionele richtlijnen heeft uitgegeven voor de verschillende betrokkenen in corporate governance. Zo verscheen in juli 2010 de Stewardship Code, specifiek gericht op aandeelhouders, waarin zij worden aangespoord daadwerkelijk hun aandeelhoudersbetrokkenheid te tonen. En in maart 2011 verscheen de Guidance on Board Effectiveness waarin richting wordt gegeven aan de wijze van opereren in de bestuurskamer. De Code bepaalt de kaders, de Guidance vult ze in. Blijkbaar is de FRC van mening dat de Code onvoldoende richting geeft aan een effectief opererende board. Volgens de FRC gaat de Code vooral in op structuren en processen, maar moet de board vooral zelf nadenken over de wijze waarop ze haar rol uitoefent en over het gedrag dat ze vertoont. In het voorwoord van de Guidance geeft de FRC dan ook aan dat deze vooral bedoeld is om boards ‘te stimuleren na te denken over de manier waarop zij in staat zijn hun rol het meest effectief uit te oefenen’. Meer nog dan de Code is de Guidance een pamflet, een betoog voor goed ondernemingsbestuur. Met zinnen die in een Code niet zouden passen maar wel meer indruk maken dan harde regels. Een laatste voorbeeld: Non-executive directors should appreciate that constructive challenge from non-executive directors is an essential aspect of good governance. Kortom, in plaats van meer regels terug naar de kern van de zaak. Ik voorzie een gat in de markt. Binnenkort online te bestellen, oud-Hollandse tegeltjes met teksten over corporate governance. Hang ze niet thuis op, maar duidelijk zichtbaar in de boardroom. Daarnaast zal in maart een Nederlandse variant van de Guidance verschijnen, een werkgroep is daar reeds mee van start gegaan. Ik houd u op de hoogte.

© 2012 Deloitte The Netherlands nr. 02 / 2012 . 25

analyse

IT uit de muur

Cloud computing geeft velen van ons nog een onveilig gevoel: alsof je ordners met gevoelige informatie in een loods op een bedrijventerrein opslaat. Toch laat brede acceptatie niet lang meer op zich wachten. Tekst Rob van der Hoeven Illustratie Yvonne Kroese

D

e opslag van gegevens bevindt zich op dit moment midden in de overgang naar een utiliteit. Zegt dat u niets, dan kunt u zich afvragen wat elektriciteit, water, transport en dataopslag met elkaar gemeen hebben. Op het eerste gezicht is dataopslag binnen dit rijtje een vreemde eend in de bijt. De overeenkomst tussen elektriciteit, water en vervoer ligt al meer voor de hand: op een bepaald moment in de geschiedenis zijn deze voorzieningen een utiliteit geworden. Weinig mensen hebben nog een eigen generator of waterput in de achtertuin. We maken allemaal gebruik van het waterleidingnetwerk. Ook het openbaar vervoer is zo’n dienst waar iedereen iets aan heeft. Ook met de opslag van gegevens gaan we tegenwoordig anders om. Het 26 . manage m e nt

scope

outsourcen van datacenters gebeurt al enige jaren, maar de échte omslag vindt op dit moment plaats: we vinden het steeds gewoner dat onze bestanden niet meer lokaal op een harde schijf staan, maar ergens anders. Diskettes

Sinds het ontstaan van computers en de opmars hiervan in het bedrijfsleven, is het opslaan van bestanden en programma’s een interne aangelegenheid geweest. Niet verwonderlijk: de eerste computers hadden nog geen internetverbinding, dus er waren heel wat diskettes nodig om je data elders op te slaan. Toen bedrijfscomputers een modem kregen en de bandbreedte in een paar jaar tijd met een factor duizend vermenigvuldigde, kwamen externe datacen-

ters langzaam maar zeker in opmars. Een it-dienstverlener zorgde ervoor dat al je gegevens veilig werden opgeslagen in een datacenter, zodat een organisatie zelf geen enorme serverhokken meer hoefde te onderhouden. Tegelijkertijd zorgde het internet voor een revolutionaire verandering in de manier waarop software werd gedistribueerd. Kunt u zich nog herinneren dat uw it-beheerder met een cd-rom alle bedrijfscomputers langsging om overal een nieuwe versie van een tekstverwerkingsprogramma te installeren? Dat is waarschijnlijk alweer lang geleden. Door de huidige verbindingssnelheid wordt software niet alleen veel vaker via het web gedownload, maar zelfs ook via een browser aangeboden. De it-term hiervoor is Software-as-a-Service (SaaS): programma’s worden steeds vaker aan-

geboden als een online dienst, gewoon in Internet Explorer of een andere webbrowser. Een van de bekendste voorbeelden op dit gebied is salesforce.com, een leverancier van crm-software die alleen te gebruiken is in de browser. Brede acceptatie

Externe datacenters en SaaS zorgen er samen voor dat een steeds groter deel van de bedrijfsgegevens buiten de bedrijfsmuren wordt opgeslagen. Niet iedereen juicht die ontwikkeling toe, trouwens. Het voelt toch een beetje alsof je ordners met gevoelige informatie opslaat in een loods ergens op een bedrijventerrein. Daarom wordt er vaak nog voor gekozen om bedrijfskritische gegevens lokaal op te slaan. Is deze angst voor het opslaan van data in ‘de cloud’ terecht? Nee, drie-

kwart van de Nederlanders maakt immers ook gebruik van internet- of mobiel bankieren. Het verschil tussen het online invoeren van je bankgegevens en het halen van bestanden en applicaties uit de cloud is natuurlijk niet groot. Alle koudwatervrees ten spijt, een brede acceptatie van ‘it uit de muur’ zal niet lang meer op zich laten wachten. Want net zoals de stroomvoorziening centraal beheerd wordt, is het centraal beheren en distribueren van data veel efficiënter. Bedrijven kunnen veel geld besparen door dit proces efficiënter en optimaal in te richten. Bovendien is veiligheid eigenlijk geen issue: er zijn genoeg experts die kunnen aantonen dat bedrijfsdata in de cloud juist veiliger zijn dan lokaal opgeslagen gegevens.

Bedrijfsdata in de cloud zijn veiliger dan lokaal opgeslagen gegevens nr. 02 / 2012 . 27

M E I T I R A M ST.

analyse

De rol van de cio wordt steeds strategischer

28 . manage m e nt

scope

Als we voor het gemak het opslaan van data op de harde schijf ‘fase 0’ noemen, dan zijn er drie fases in de ontwikkeling van de cloud: In de private cloud blijft het merendeel van de bedrijfsgegevens in het centrale datacenter staan dat wordt beheerd door de organisatie zelf. Omdat de data niet op de harde schijf van het apparaat staan, maar meestal via het interne netwerk worden geleverd, spreken we toch van een cloud. De public cloud houdt in dat (een gedeelte van) de data wordt ondergebracht bij een externe partij. Dit biedt de mogelijkheid om meer of minder capaciteit in te huren: bij bijvoorbeeld een snelle groei of een overname, hoeft een organisatie alleen maar de vraag op te schalen. De personal cloud wordt steeds belangrijker, omdat medewerkers meer en meer geneigd zijn om hun eigen apparaten mee te nemen naar de werkvloer (ook wel bring your own of kortweg BYO genoemd). Gebruikers krijgen vanaf iedere device toegang tot hun zakelijke apps, desktops, gegevens, contacten en diensten. Waar deze data zich bevinden of voor welke platforms een app oorspronkelijk is ontworpen, maakt eigenlijk niet meer uit. Met name voor de it-afdeling heeft dit grote gevolgen. Door deze ontwikkelingen staat ‘de pc’ steeds minder centraal in de it-wereld. it-afdelingen houden zich steeds meer bezig met het leveren van de juiste applicaties, besturingssystemen en bedrijfsgegevens aan alle medewerkers op allerlei verschillende apparaten (tablet, smartphone, laptop, pc) – de personal cloud dus. De rol van de cio en zijn team wordt hierdoor steeds strategischer. Het operationele deel van het werk (beheren van apparaten, troubleshooting, zorgen voor beschikbaarheid van netwerk, applicaties en data) neemt immers af. De cio kan zich daardoor meer gaan richten op waar hij goed in is: bijhouden welke technologieën er beschikbaar

zijn op de markt en hieruit een optimale keuze maken voor de organisatie. it-managers kunnen ervoor zorgen dat bedrijfsdoelstellingen worden ondersteund met de nieuwste en beste it-systemen. Een goed voorbeeld hiervan is een ontwikkeling die de laatste tijd veel stof doet opwaaien: Big Data. Organisaties worden overspoeld met meer data dan ze kunnen analyseren – klantgegevens, informatie over de markt of leveranciers. Big Data is een manier om die grote hoeveelheden informatie te screenen, te analyseren en om te zetten in goede beslissingen, bijvoorbeeld door klantpatronen te leren herkennen en dus gerichtere oplossingen te kunnen bieden. Toekomst

De overgang naar de cloud is en blijft een geleidelijk proces. Het zal nog zeker twee tot vijf jaar duren voordat organisaties het aandurven om alles uit de cloud te halen. Wat de toekomst ons daarna gaat brengen? Dat is moeilijk te voorspellen. Bill Gates zei al in 1995 dat de cd maar een tussenstap is in ontwikkeling van de manier waarop we muziek opslaan en luisteren. En eigenlijk zijn we pas sinds een paar jaar aan het loskomen van de cd en muziek meer via de computer gaan luisteren. Het datacenter als utiliteit gaat er dus zeker komen – wanneer dit alles definitief een feit is, dat zal de tijd ons leren.

Rob van der Hoeven is Area Vice President & Managing Director bij Citrix Systems.

m o n e n e d e r 0 1 n a a g e t g a t overs

standigheden om e m ie it ar m e ct fe er P 1 laatsen 2 Brede keuze aan ankerp en 3 Zeilparadijs voor iedere ta in maart at eg R n ke ne ei H en rt aa M 4 St. de Caribbean n va d ta ds of ho re ai in ul C 5 6 Onbezorgd eilandhoppen grenst ijk kr an Fr n aa jk ri nk ni ko s 7 De enige plek waar on in april al av rn ca ch is op tr d en is 8 Bru schap nd la ig ht ac el uv he en ro G 9 randen st te it w er ed po 7 3 t fs lie r 10 Maa

Kijk op www.vakantiestmaarten.nl [email protected] • Tel. +31 (0)71 5622002

dossier

Strategie bepalen is één. Onze 509 consultants zorgen voor implementatie.

Management denkers

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

Het is tijd voor herbezinning over het functioneren van organisaties en hun leiders, vinden de deskundigen in dit dossier. Volgens Jeffrey Pfeffer moeten leiders loyaler worden naar hun menselijk kapitaal. Drie hoogleraren hekelen de drang te rigide te sturen op efficiency.

32 Ronde tafel Reflecteren op leiderschap

38 Analyse

Topsportcoach heeft weinig bruikbare tips

Dossier in samenwerking met nive

42 Jeffrey Pfeffer

Kritisch over leiders en hun kortetermijnvisie

dossier

ronde tafel

Tijd voor herbezinning Drie hoogleraren, divers in hun achtergrond en opvatting, reflecteren op de toestand van organisaties, van leiders en ondernemers. ‘De diversiteit in ondernemingen verdwijnt. Dat is gevaarlijk.’

Interview Dirk Duijzer Tekst Paul Groothengel Fotografie Sebastiaan Westerweel 32 . manage m e nt

scope

vlnr: Dirk Duijzer, Erik van de Loo, Gerda van Dijk en Henk Volberda nr. 02 / 2012 . 33

DOSSIER RONDE TAFEL

ndernemerschap in Nederland wordt steeds meer weggeorganiseerd. Leiderschap en visie staan onder druk. Diversiteit is helaas ver te zoeken. Een quotum voor vrouwen aan de top? Goed idee. Het gesprek schiet direct alle kanten op, er wordt vrijelijk geassocieerd. Boeiend. We zijn onder professoren. Aan tafel zijn aangeschoven: bioloog Gerda van Dijk, adjunct professor Leiderschap- en Organisatieontwikkeling en directeur van het Leadership Development Centre van TiasNimbas Business School, bedrijfskundige Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, en psychoanalyticus Erik van de Loo, hoogleraar Leiderschap en Gedrag aan de VU. Gastheer en interviewer is Dirk Duijzer, directeur Coöperatie en Duurzaamheid van de Rabobank.

°

‘Echte innovatie komt vanuit nieuwe netwerken’

Het is crisis. In hoeverre is er in Nederland nog ruimte voor ondernemerschap en leiderschap? Van Dijk: ‘Ik denk dat ondernemerschap, en daarmee autonomie, steeds meer weggeorganiseerd wordt. Zeker de laatste jaren vallen organisaties sterk terug op procedures en systemen. Want management wil vooral beheersen en sturen op efficiency. Die trend zet de rendementen alleen maar onder druk. Bizar is dat bedrijven hun mensen wel naar leiderschapscursussen sturen, maar als die daarna geïnspireerd terugkomen op de werkvloer krijgen ze de ruimte niet om dat ondernemerschap

in praktijk te brengen. Want dat past dan niet in het heersende systeem.’ Volberda: ‘Dat er meer nadruk op efficiency ligt kan ik ondersteunen vanuit onderzoek van de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor: daaruit blijkt dat maar liefst 65 procent van de ondernemingen efficiency en kostenverlaging als strategie heeft. Gevolg: medewerkers hebben weinig ruimte en autonomie om te innoveren, om hun kennis te vernieuwen. We denken in Nederland dat we zachtjesaan afscheid hebben genomen van het Angelsaksische model, maar niets is minder waar. Zo’n tachtig procent van de beursgenoteerde ondernemingen laat zich leiden door een kortetermijnoriëntatie. Financiële prikkels en de belangen van de aandeelhouders staan nog steeds voorop. Daardoor worden echt leiderschap en visie de kop ingedrukt.’ Van de Loo: ‘Dat is de rare reflex in Nederland: als het in economisch opzicht minder gaat, gaan we direct snijden in de kosten. Downsizing is dan het parool. Maar de meeste downsizing levert op termijn alleen maar waardeverlies op. Waar die reflex vandaan komt? Ik weet het niet, ik denk dat men graag laat zien te durven ingrijpen.’ Volberda: ‘Het is een klassieke reflex. Bedrijven die juist nu durven te investeren in innovatie, zijn straks veel veerkrachtiger. Ik vind het huidige beeld zorgelijk. Onze multinationals worden momenteel almaar kleiner, dat gaat toch ten koste van hun innovatiekracht. Omdat onze bedrijven zo focussen op die korte termijn, neemt het innovatieve vermogen van de BV Nederland ontegenzeggelijk af. Steeds meer kennisintensieve activiteiten verhuizen naar opkomende economieën.’

°

Gerda van Dijk (51) is adjunct pro-

fessor Leiderschap- en Organisatieontwikkeling bij TiasNimbas Business School waar ze werkt als directeur van het Leadership Development Centre en academisch directeur van de Executive Master Public and Non-Profit Management . Daarnaast voert ze haar eigen adviespraktijk.

34 . manage m e nt

scope

Meer focus op efficiency, minder innovatie, zien jullie daarin nog verschillen tussen grote en kleine bedrijven? Van Dijk: ‘Op zich niet. Ongeacht de omvang van een organisatie, het effect van downsizing en oprukkende aandacht voor systemen en procedures is dat de diversiteit in ondernemingen verdwijnt. Dat is gevaarlijk. Nu de vraagstukken in onze samenleving steeds complexer worden, moet ik denken aan een bekende biologische wetmatigheid: je hebt diversiteit nodig om met diversiteit om te kunnen gaan. Binnen onze bedrijven gebeurt helaas dus het tegenovergestelde.’ Volberda: ‘Ik denk dat veel kleine bedrijven zich net zo goed blindstaren op saneren. Het is nou eenmaal toch het dominante managementmodel en dat raakt iedereen. Bij het mkb zie je bovendien dat zodra private equity gaat participeren, de focus op procedures en systemen alleen nog maar heviger wordt.

Natuurlijk zijn er talloze uitzonderingen die de regel bevestigen. Kijk naar de lijstjes van bedrijven die innovatieawards winnen, daar is nog heel wat toeloop. Ook een relatief groot bedrijf als midkap-fonds TenCate is zeer vernieuwend bezig, crisis of niet.’ Van Dijk: ‘We hebben het voortdurend over organisaties, maar daarmee gaan we ten onrechte voorbij aan de trend van de opkomende netwerken, de zzp’ers die aanhaken bij platforms et cetera. Daar komen steeds meer innovaties uit voort. Misschien moeten we innovatieve oplossingen sowieso alleen maar zoeken in dit soort nieuwe netwerkbewegingen.’ Volberda: ‘Zo beschouwd blijven de grote concerns inderdaad ver achter. Neem de farmacie. Grote farmaceuten zijn ontzettend traag, het enige dat ze aan innovatie doen, is innovatieve oplossingen inkopen van kleine partijen. De ondernemers van die overgenomen kleine spelers moeten dan integreren en raken gefrustreerd, want ze lopen al snel tegen de procedures op waar we het net al over hadden. Voor hen is de lol er gauw af, en dus vertrekken ze. En dan is die organisatie weer terug bij af.’ Van de Loo: ‘Gelukkig sluiten snijden in de kosten en innoveren elkaar niet per definitie uit. Ik ben betrokken bij een academisch ziekenhuis, waar ze er hard aan werken om hun kosten omlaag te brengen. Ze moeten wel, en ze willen dat ook. Maar tegelijk willen ze fundamenteel innoveren in hun basisprocessen. Ik denk dat die combinatie wel degelijk mogelijk is, de tering naar de nering zetten en ondertussen doorwerken aan innovaties.’

°

We gaan toe naar een netwerkeconomie, heeft het zin om te kijken hoe vanuit netwerken voortgekomen startups het aanpakken? Van de Loo: ‘Zeker. Ik las laatst over de wijze waarop een succesvolle, Singaporese startup in videogaming zich had georganiseerd. Of beter, iedere vorm van organisatie ontbrak volledig. Daar waren ze allergisch voor. Geen vergaderzalen, want vergaderen deden ze staande, in kleine groepjes. De hamvraag bij dit soort netwerkachtige bedrijven is uiteraard wat er gebeurt als ze doorgroeien. Vaak zie je dan toch de behoefte ontstaan aan een organisatiesysteem, aan stafafdelingen, et cetera. Maar de kern is – zoals ook Daniel Pink beschrijft in zijn werk over intrinsieke motivatie – de mate van autonomie. Mensen zeggen dat ze lekker werken als niets hen in de weg staat, als ze kunnen samenwerken met wie ze willen. Autonomie zorgt voor de juiste voedingsbodem voor innovatie.’ Volberda: ‘Mee eens. Autonomie en vertrouwen zijn de belangrijkste voorwaarden dat mensen ple-

Erik van de Loo (55) is hoogleraar Leiderschap en gedrag aan de VU. Daarnaast is hij visiting clinical professor of Leadership aan INSEAD, waar hij werkt als programmadirecteur voor het Executive Education programma Consulting & Coaching for Change.

‘Downsizing is een rare reflex’

zier hebben en houden in hun werk. Ik zie vaak in grote organisaties dat mensen ’s ochtends binnenkomen en meteen hun hersens als het ware aan de kapstok hangen. Hun creativiteit bewaren ze voor de activiteiten in hun vrije tijd. Tja. Het loont als je ook deze medewerkers probeert om te turnen tot zelforganiserende kenniswerkers.’ Van Dijk: ‘Maar niet alle medewerkers zijn kenniswerkers. Bij het Kadaster wilde het management overstappen op zelfsturende teams, maar die medewerkers zagen dat helemaal niet zitten! Die wilden gewoon een baas, zeiden ze letterlijk. Dat waren ze al dertig jaar zo gewend, en dat vonden ze heerlijk.’ Volberda: ‘Maar zijn dat niet de laatste dinosaurussen? Ik denk dat je iedereen kunt omturnen tot kenniswerker, ook op de productievloer. Bij DSM Anti-Infectives moet de productiviteit radicaal worden verhoogd om nog te kunnen concurreren met China. Naast het doorvoeren van technologische innovaties heeft het management besloten om te investeren in medewerkers door extra opleiding en een aantal mbo-trainingen. Medewerkers gingen produceren in zelfsturende teams. Dat ging prima. De productiviteit nam jaarlijks met twaalf procent toe en nu kunnen ze succesvol concurreren met China. En wat betreft het Kadaster: toen ik laatst een stukje bosgrond had gekocht, kreeg ik ook met hen te maken. Die medewerkers wilden me graag helpen, direct langskomen. Maar ze mochten niet van het systeem, ze werden beperkt door allerlei regeltjes. We moeten toe naar postmoderne organisaties, waar kenniswerkers renderen in platte, flexibele organisatievormen.’ nr. 02 / 2012 . 35

DOSSIER RONDE TAFEL

Henk Volberda (47) is hoogleraar

er moet inderdaad ook verbinding komen tussen al die uiteenlopende mensen.’ Volberda: ‘Diversiteit is inderdaad aanbevelenswaardig, en dan niet alleen in geslacht maar ook in leeftijd, achtergrond, opleiding, communicatieve vaardigheden et cetera. Wat betreft vrouwen, we weten uit onderzoek dat zij inderdaad beter zijn in multi skilling en parallel processing. Ik zie vaak dat vrouwen, in de ratrace naar de hoogste posities, een opmerkelijk kuddegedrag vertonen; ze conformeren zich aan de binnen hun organisatie dominante visie op leiderschap. Oftewel, veel topvrouwen gaan na verloop van tijd uiterst zakelijk, ‘mannelijk’ gedrag vertonen.’ Van Dijk: ‘Dat zijn bekende socialisatieprocessen, mensen passen zich doorgaans aan aan de heersende organisatiecultuur. Maar feit blijft, organisaties waarin goed gemengde teams aan het roer staan, presteren in financieel opzicht aantoonbaar beter dan organisaties die gedomineerd worden door een managementteam van hetzij mannen, hetzij vrouwen.’

Strategisch Management en Ondernemingsbeleid en directeur Knowledge Transfer aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. Daarnaast is hij wetenschappelijk directeur van het topinstituut INSCOPE. Onlangs publiceerde hij, samen met Menno Bosma, het boek “Innovation 3.0’’.

‘Het wemelt van de capabele vrouwen’

36 . manage m e nt

scope

°

Dat nieuwe werken vereist een andere vorm van aansturing, meer vanuit lateraal denken. Vrouwen zijn hier beter in. Zijn zij daarom de leiders van nu en de toekomst? Van de Loo: ‘Ik zie een organisatie als een energieveld waarin je mensen en ideeën met elkaar verbindt, en ze niet alleen maar topdown aanstuurt. Al zijn er natuurlijk altijd wel mensen die houvast ontlenen aan een vaste structuur. Maar je moet als leider zorgen voor betere en snellere verbindingen tussen mensen, met al hun creatieve energie. Geef ze vooral meer autonomie. Dat vergt inderdaad een andere manier van aansturen, ik onderschrijf de stelling dat vrouwen daarin gewoonweg beter zijn. Maar laten we het nuanceren. Ik praat liever over vrouwelijke versus mannelijke eigenschappen; dus enerzijds bijvoorbeeld verbindingen kunnen leggen en nadruk leggen op relaties, anderzijds controleren, topdown willen sturen, jezelf laten gelden. Uiteraard beschikken vrouwen gemiddeld over meer vrouwelijke eigenschappen en vice versa.’ Van Dijk: ‘Ik geloof ook in dit opzicht in diversiteit. Dus meer vrouwen in de top, maar niet louter kiezen voor vrouwen. Hoe homogener je een organisatie maakt, vaak een gevolg van beheersdrang, des te kwetsbaarder deze op termijn wordt. Leer van onze geschiedenis. In de Gouden Eeuw stond onze samenleving enorm open voor buitenstaanders, en daarmee voor diversiteit. Letterlijk. Veel grote denkers vluchtten destijds naar ons land, bijvoorbeeld vanuit Spanje. Maar diversiteit alleen is niet genoeg,

°

Moeten er, om een betere man-vrouw verdeling aan de top te krijgen, quota komen? Van Dijk: ‘Meer vrouwen an sich kan het doel niet zijn, meer diversiteit wel. Nu het crisis is, hebben we alle talenten echt hard nodig. Het is toch zonde om de helft van de samenleving, waar het gaat om topfuncties, op voorhand af te schrijven? Dus zo’n quotum juich ik wel toe. Maar ja, feit is dat hier in Nederland de moedercultuur – dus dat de vrouw thuis blijft en voor de kinderen zorgt – zeer geaccepteerd is. Daarnaast, veel getalenteerde vrouwen haken op voorhand af omdat ze weinig trek hebben te werken in een organisatie die sterk gericht is op beheersing, op systemen en procedures.’ Volberda: ‘Er zijn gevallen dat de wal het schip keert. Bij PwC hebben ze problemen om goede accountants te krijgen. Veel capabele, vrouwelijke accountants willen niet zestig tot tachtig uur per week werken, die vragen PwC of het niet ook in drie dagen kan. En daar stemmen ze – noodgedwongen – steeds vaker in toe. Wat betreft zo’n quotum: we hebben in Noorwegen gezien dat het tot radicale veranderingen leidt. Dat ondersteunt nog niet de stelling dat we een quotum moeten invoeren, al ben ik daar persoonlijk wel voorstander van. Het wemelt immers van de capabele vrouwen, wat je onder meer ziet binnen universiteiten en binnen de rechterlijke macht. Wat mij trouwens verbaast, is dat hier in Nederland de ondernemingsraden – die toch ook een commissaris voor mogen dragen – te weinig de mogelijkheid benutten om ook eens een vrouw

te kandideren voor een topfunctie. Het gevolg is dat binnen veel rvc’s nog steeds de ouwe jongens krentenbrood-mentaliteit overheerst.’ Van de Loo: ‘Prima, zo’n quotum. Maar vergis je niet, die topvrouwen kunnen wonderlijke situaties tegen het lijf lopen. Ik sprak laatst een topvrouw, ze had een exacte achtergrond van registeraccountant. Als ze met haar mannelijke collega’s zit, krijgt ze alle aandacht als ze een op feiten of cijfers gebaseerde kwestie aan de orde stelt; maar is die kwestie gebaseerd op gevoelens of impressies, dan kijken diezelfde mannen haar wazig aan.’

°

Wat stemt jullie optimistisch? Van de Loo: ‘Ik zie veel perspectief in het beeld van nieuwe energievelden, en organisatievormen die daar bij passen. Maar het gaat niet om een complete transformatie, laten we de traditionele, grote organisaties vooral niet afschrijven. Maar er moet meer ruimte komen om nieuwe verbindingen te maken. Dat vraagt een herbezinning over wat een organisatie en het bijbehorende leiderschap is, of zou moeten zijn.’

Volberda: ‘Langzamerhand ontstaat een landschap waarbinnen ruimte is voor nieuwe leiders. Voor platte organisaties en slimmer werken. Voor co-creatie met klanten en leveranciers. Dat is mooi.’ Van Dijk: ‘Laten we niet somberen over de grote organisaties, want uit die hoek hoeven we toch geen innovaties of grote veranderingen te verwachten. Al realiseren ze zich gelukkig steeds beter dat ze er zijn om de maatschappij te dienen. Ik richt me liever op al die nieuwe netwerken, dáár gebeurt het nu. We zitten echt in een overgangstijd. Laten we daarop aansluiten, zonder precies te weten wat dat ons gaat brengen.’

Dirk Duijzer is directeur coöperatie en duurzaamheid bij de Rabobank.

Advertentie

“Zijn de VS klaar voor the sound of Amsterdam?” Agentschap NL helpt ondernemers bij hun voorbereiding op het buitenland. “Agentschap NL heeft ons geholpen met een gedetailleerde marktscan voor de Verenigde Staten. Nu weten we beter wie de belangrijke spelers zijn. Daarnaast brachten ze ons in contact met verschillende interessante bedrijven. We profiteren van hun internationale netwerk, met korte lijnen naar ambassades en consulaten. Een prima stukje dienstverlening van de overheid.” Lees het verhaal van Amsterdance en ontdek wat Agentschap NL voor u kan betekenen.

www.agentschapnl.nl/goedvoorbereid

Wessel Koning en Wessel van Eeden, oprichters Amsterdance

dossier

analyse

Manke metafoor Topsportcoaches zijn gewilde sprekers in het bedrijfsleven. Maar wat steken managers nou eigenlijk op van die populaire topcoaches? Gert van der Houwen van Nive is er kort over: niet veel. Tekst Gert van der Houwen Illustratie Yvonne Kroese

H

et is inmiddels een uitgebreide industrie: (voormalige) topsportcoaches die het bedrijfsleven bezoeken en hun succesverhalen uit de doeken doen. De presentaties gaan over het bloed, het zweet en de tranen die zij samen met hun team of topsporter vergoten, het overwinnen van allerlei problemen en uitdagingen, en hoe zij uiteindelijk dan toch maar Europees kampioen werden of een andere belangrijke prijs wonnen. Het publiek bestaat altijd uit managers die geacht worden door de sportcoaches geïnspireerd te raken. Met hun nieuw verworven inzichten kunnen ze aan de slag: die moeten direct worden toegepast op de werkvloer. De lessen van winnaars zijn immers waardevol en topsport is een prachtige metafoor voor topmanagement! Of dat ook echt zo is, daar kun je over twisten. Wat mij betreft gaat de vergelijking tussen de topcoach en de manager behoorlijk mank. Ik denk dat de lezingen van sportcoaches een hoog entertainmentgehalte hebben en – op het aanste38 . manage m e nt

scope

kelijke enthousiasme na natuurlijk – nagenoeg geen toegevoegde waarde voor de manager. De dagelijkse realiteit van de topsportcoach en de werkelijkheid waarbinnen de manager opereert verschillen zo enorm dat de manager vanuit praktisch oogpunt weinig heeft aan het succesverhaal van zijn ‘evenknie’ in de sport. De instrumenten die de topcoach gebruikt om zijn eigen performance (en die van het team) te verbeteren, zijn gewoon niet bruikbaar voor de manager. Hieronder tien belangrijke verschillen tussen de werkomgeving van de coach en de manager. Minimaal of maximaal 1 m/v

Lijkt hetzelfde, maar is een wereld van verschil. Een manager heeft per werkplek één kracht, en daar moet hij het dan ook mee doen. Er zijn de nodige hindernissen: de betreffende medewerker gaat af en toe op vakantie is of is ziek. In het geval van de coach is er áltijd iemand voor de ‘werkplek’, ook al is hij of zij soms niet de eerste keuze. Ik heb nog nooit meegemaakt dat Robin van Persie op vakantie ging tijdens de voorbereiding op een EK,

maar meneer van Hoogstralen van de schadeafhandeling moet tijdens een periode van piekbelasting wel naar de bruiloft van zijn dochter. Accepteren versus selecteren

Bij GE moest elk jaar de slechtste tien procent van het personeel het veld ruimen. Een bekend verhaal, maar de werkelijkheid van alledag zit toch anders in elkaar. Medewerkers zijn vaak al jaren werkzaam bij een organisatie en hebben plichten, maar vooral ook rechten opgebouwd. Daarnaast zijn ze volledig aangepast aan het bedrijf, zowel in positieve als in minder positieve zaken. Menselijk kapitaal ‘loos’ je niet zomaar eventjes. Hoe anders gaat het bij sportclubs. Bij de teams in goeden doen mag de coach wel twee keer per jaar doorselecteren. Er worden spelers aangetrokken en doorgeschoven. Kortom: de basisopstelling wordt helemaal opnieuw gebouwd, waarbij er een volledig nieuwe groepsdynamiek ontstaat. Het summum: als hockeycoach je twee beste spelers niet meenemen naar de Olympische Spelen omdat dat het team in de weg staat.

Complexiteit versus focus

Je zou er jaloers van worden: een coach heeft de luxe om totaal gefocust te zijn op één team met daarbij wat reservespelers. Alle andere zaken worden hem door zijn gevolg van assistenten, commercieel managers, scouts en technisch directeuren uit handen genomen. Voor managers ligt dit anders. Niet alleen hebben zijn hun eigen verantwoordelijkheid te managen, daarnaast moeten zij rekening houden met hun collega’s op hetzelfde niveau, plus de niveaus boven en onder hen. En dan is er nog de kritische omgeving van klanten, concurrenten, toezichthouders, instanties en inspecties, die klaar staan om van leer te trekken als daar aanleiding toe is. MAGER SALARISGEBOUW OF ROYAAL ARBEIDSVOORWAARDENPAKKET

Probeer als manager in de zorg of het onderwijs maar eens je mensen te motiveren met de cao als instrument. Hoe goed je ook bent, hoe hard je ook werkt, je zit in schaal XX op treetje acht, en als je geluk hebt gaat de cao met anderhalf procent omhoog. Daar kun je tegenin

brengen dat werken in onderwijs of zorg een roeping is en dat mensen dat dus niet voor het geld doen, maar voor de waardering. Maar hoe betaal je aan het eind van de maand je gas, water en licht als je niets dan waardering krijgt? Nee, dan de coach en zijn medewerkers. De arbeidsvoorwaarden zijn altijd maatwerk, het salaris is niet zelden astronomisch en ook bij de secundaire voorwaarden likt menigeen zijn vingers af (mooie reizen, prachtige optredens voor het publiek, eeuwige roem). Nog nooit heb ik iemand horen zeggen dat basketbal meer een roeping is dan een beroep.

in voor 32 uur en betaal je voor 32 uur’) nakomen. Een coach heeft te maken met sporters die maar een doel in het leven kennen, daar letterlijk alles voor opzij zetten, dag en nacht bezig zijn met hun passie. Neem Marianne Vos: een zeer gedreven vrouw die levend vanuit een camper zoveel mogelijk medailles probeert te winnen. Een sociaal leven, even op de koffie bij een vriendin, een avondje uitgaan, verkering: het is er niet bij. Want dat zijn allemaal zaken die afleiden van het grote doel. Als manager heb je dan toch wel met een andere setting te maken.

Werken om te leven tegenover leven voor de sport

Stafafdelingen versus de medische staf

Om een goed leven te leiden is geld nodig, en werk is een prima middel om dat geld te verdienen. Managers hebben dagelijks te maken met medewerkers die werken om te leven. Negatief gesteld kun je beweren dit een negen-tot-vijfmentaliteit is, anderzijds kun je ook zeggen dat dit volwassen medewerkers zijn die hun grenzen bewaken en het met de werkgever gesloten contract (‘ik huur je

Een manager is binnen een organisatie verantwoordelijk voor een bepaald team. Deze verantwoordelijkheid wordt vanuit stafafdelingen echter behoorlijk aangetast. Het bestaansrecht van stafafdelingen is permanent in het geding en dus moeten zij constant bewijzen dat zij nodig zijn. Hoe doen zij dat? Door allerlei zaken te bedenken waar mijnheer of mevrouw de manager mee aan de slag moet nr. 02 / 2012 . 39

DOSSIER analyse

en waar het primaire proces op z’n minst van te lijden heeft. Een coach heeft een technische staf die hij zelf meeneemt of invult, die aan hem rapporteert en van hem afhankelijk is. Kortom, geen verstoringen van buitenaf. Als het echt moet, worden de belangen van de sporter en zeker die van het team boven de oordelen van de medische staf gesteld. Met een blessure toch nog maar een helftje proberen – ‘want we zijn bijna kampioen’ – is geen uitzondering. Een coach heeft niet te maken met een Arboarts die zegt: ‘laat u deze sporter maar eens rustig integreren, we beginnen met een uurtje per dag.’ De manager maakt dit regelmatig mee. Hoeveel managers hebben niet na een dergelijke mededeling enigszins verward voor zich uit zitten staren? MULTIDIMENSIONAAL TEGENOVER EENDIMENSIONAAL

Laten we nu eens beginnen met een coach. Plaatsing voor een OKT (jargon voor een Olympisch Kwalificatie Toernooi), op het OKT een plaatsing voor de OS (jargon voor Olympische Spelen) en op de OS een gouden plak (jargon voor het winnen van een Olympische gouden medaille). Als je het jargon kent, staat daar geen woord Spaans tussen en er is ook geen sprake van ogenschijnlijke tegenstellingen of strijdige belangen. Heerlijke, heldere, eenduidige doelstellen. Kom daar als manager maar eens om. Binnen een onderneming hebben we te maken met een jaarplan, een ondernemingsplan of een ander plan. In dergelijke plannen staan alle ondernemingsdoelen voor het komende jaar verwoord: winst maken, maatschappelijk verantwoord ondernemen, reduceren van het ziekteverzuim, opleidingsdoelstellingen, kostenreducties, meer met minder, verhogen medewerkertevredenheid, hr-doelstellingen (minimaal vier personeelsgesprekken met elke medewerker en minimaal tachtig procent van de medewerkers dient een LOP – jargon voor loopbaanontwikkelingsplan – te hebben). Ineens doemt het beeld op van een acrobaat die al die draaiende bordjes in de lucht dient te houden. 40 . manage m e nt

scope

Een manager die goed presteert is normaal, Een coach wordt bejubeld

BESCHEIDENHEID

Resultaten boeken, de productiviteit verhogen, dealen met je medewerkers – inclusief de twijfelaars, neuroten, generatie X, Y én Z en de (bijna) burn-out gevallen – terwijl bijna niemand fulltime werkt en het plannen van een teammeeting dus nagenoeg onmogelijk is, dat is de normaalste zaak van de wereld. Daar word je als manager toch immers voor betaald? Pas als je beter scoort dan ‘normaal’ wordt het bijzonder, dan komen er bonussen in zicht. Een coach die aangenomen wordt bij een topclub wordt bejubeld als de club doet wat ’ie geacht wordt te doen, namelijk presteren en prijzen winnen. Toch vreemd dat een coach die gewoon zijn werk doet aanbeden wordt en daardoor denkt dat hij een interessant verhaal heeft voor mensen die dag in, dag uit goed presteren en waarvan dit normaal gevonden wordt.

te voeren. De mensen waarvoor of waarmee veranderingen doorgevoerd moeten worden, zijn daar meestal niet al te happig op.‘We doen het toch altijd zo en het gaat toch niet slecht?’ Ga er dan maar eens aanstaan. Aanpassen of uitverkoren

Coaches, en zeker succesvolle types, worden geselecteerd op wat ze bereikt hebben, wat ze kunnen, hoe ze dat doen en wie ze zijn. En oh ja, het is fijn als ze ook bij de organisatie of cultuur passen (en anders wordt daar wel een draai aangegeven). Louis van Gaal, Co Adriaanse, Marc Lammers, José (the chosen one) Mourinho... het zijn allemaal zeer uitgesproken types met een eigen aanpak die zich laat omschrijven als my way or the highway. Daar tegenover staat het bedrijfsleven waar het cruciaal is dat een nieuwe manager bij de cultuur past. Het is zeker niet de bedoeling dat manager de boel naar zijn hand gaat zetten of dat hij een persoonlijkheid tentoonspreidt waarmee hij de ceo naar de kroon steekt. Verhalen van (oud)sportcoaches zijn boeiend, fascinerend, interessant. Ze geven goede afleiding en als u met collega’s eens de zinnen wilt verzitten, zorgen de sportbonzen voor entertainment. De impact is echter beperkt tot het moment van aanhoren. Zodra uw collega’s en medewerkers al pratend op weg gaan naar de borrel is de onderliggende boodschap alweer voor 99 procent weggezakt. In het meest gunstige geval zult u horen: ‘Dat was een goed verhaal’ – en dat was het waarschijnlijk ook.

Druk versus druk

Onder druk wordt alles vloeibaar. Dergelijke kretologie helpt enorm als je als coach met je team in de belangstelling staat omdat het niet helemaal loopt zoals verwacht. Door deze druk wordt het makkelijker om in te grijpen en veranderingen door te voeren. Sterker nog, dat wordt van de coach verwacht. Bij een manager overheerst vaak één soort druk, namelijk ‘we maken verlies en dus moet er gereorganiseerd worden.’ Als deze druk ontbreekt wordt het veel ingewikkelder om veranderingen door

U wilt kosten besparen én duurzamer ondernemen.

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.

Daarom hebben wij Nicolette. Nicolette is expert op het gebied van energie besparen en duurzaamheid. Samen met een team van besparingsexperts geeft zij u inzicht in het energieverbruik van uw organisatie. Vervolgens worden alle besparingsmaatregelen voor u in kaart gebracht, waarbij niet alleen gekeken wordt naar kosten, maar ook naar CO 2-uitstoot. En onze experts ondersteunen u graag bij het uitvoeren van de door u gekozen maatregelen. Wilt u ook besparen en duurzaam ondernemen? Mail naar [email protected] of kijk op nuon.nl/energiebesparing

dossier

inter view

Jeffrey Pfeffer:

‘Leiders vertellen de waarheid niet’ Ze springen slordig om met medewerkers, vernietigen zo de loyaliteit van hun menselijk kapitaal en gedragen zich niet zelden als kip zonder kop. Jeffrey Pfeffer geeft leiders er ongezouten van langs. ‘Ik ben niet cynisch. Ik baseer mijn uitspraken op feiten.’ Interview Gert van der Houwen Tekst Irene Schoemakers Foto Lex Draijer

‘Bestuurders doen ontzettend stomme dingen’ 42 . manage m e nt

scope

H

ij is op z’n zachtst gezegd kritisch over de wijze waarop leiders hun bedrijven besturen. En die kritiek vindt gretig gehoor. De Amerikaan Jeffrey Pfeffer is – naast zijn hoogleraarschap Organizational Behavior op Stanford – immers wereldwijd een geliefd spreker en auteur. Ook wij zijn benieuwd naar zijn visie op leiderschap.

°

De wereld is als gevolg van de financiële crisis de afgelopen jaren sterk veranderd. Wat betekenen deze veranderingen voor leiderschap? ‘Leiders zijn hun medewerkers hierdoor nog slechter gaan behandelen dan voorheen. Het is belangrijk dat bedrijven hun medewerkers weer gaan zien als bron van inkomsten en concurrentievoordeel. Leiders moeten hen omarmen, er alles aan doen om ze voor zich te winnen en juist in deze tijden loyaal zijn aan medewerkers. Maar er zijn slechts weinig leiders die dat doen. In plaats daarvan ontslaan ze

medewerkers omdat ze hen als kostenpost en niet als aanwinst beschouwen. De financiële crisis versterkt deze gedachte alleen maar. Bedrijven zijn hierdoor meer dan ooit gericht op de korte termijn en hebben nauwelijks nog oog voor het creëren van een duurzaam concurrentievoordeel.’

°

Hoe zit het met de loyaliteit van de medewerkers zelf? Met name de jongere generaties staan erom bekend dat ze allang niet meer kiezen voor een baan voor het leven. Bevalt het ze ergens niet, dan stappen ze weer op. ‘Loyaliteit is een kwestie van wederkerigheid. De meeste werkgevers zijn niet loyaal naar medewerkers. Het is dus niet zo vreemd dat dat andersom ook niet zo werkt. Bedrijven hebben de loyaliteit van hun medewerkers in de loop der tijd vernietigd. Hoewel er vaak wordt gesuggereerd dat het de medewerkers zelf zijn die minder trouw zijn geworden, geloof ik daar niets van. Het is de nr. 02 / 2012 . 43

DOSSIER INTERVIEW

Dr. Jeffrey Pfeffer (66)

is de Thomas D. Dee II Professor van Organizational Behavior op Stanford University. Hier geeft hij sinds 1979 les. Hij is daarnaast auteur van dertien boeken waaronder The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management, en What Were They Thinking? Pfeffer begon zijn loopbaan bij de Universiteit van Illinois en gaf daarna les op de Universiteit van Californië, Berkeley. Hij is daarnaast visiting professor op Harvard Business School, Singapore Management University en de London Business School. Pfeffer maakt momenteel deel uit van de board of directors van Audible Magic en van de nonprofit organisaties QuantumLeap Healthcare en The San Francisco Playhouse.

natuur van de meeste mensen om een verbinding voor lange termijn te willen. Het feit dat er vandaag de dag in bedrijven een grote door- en uitstroom is van personeel, betekent nog niet dat werknemers die veranderingen ook echt zelf willen. Ze reageren op wat ze zien, horen en voelen. Mensen willen serieus genomen worden, waardering en respect ontvangen, en de gelegenheid krijgen om kennis en vaardigheden te gebruiken. Dat was vroeger zo, en dat is nu niet anders. Veel leiders lijken dit te zijn vergeten.’

° Kennis lijkt in toenemende mate een kritische succesfactor voor bedrijven. Maar hoe kan een be-

drijf die kennis in huis houden wanneer medewerkers om de haverklap van baan veranderen? ‘Door ervoor te zorgen dat er minder verloop is. Veel bedrijven wekken de indruk alsof een hoog verloop een gegeven is dat ze zelf niet in de hand hebben. Alsof het een act of God is. Dat is natuurlijk onzin. Zoals gezegd kunnen bedrijven het verloop terugdringen door medewerkers met respect te behandelen. Veel bedrijven nemen dit onderwerp echter niet serieus. Ze blijven doen wat ze altijd deden: ze beschouwen hun medewerkers als kostenposten en behandelen ze navenant. En wie niets verandert, zal ook geen andere resultaten behalen.’ 44 . manage m e nt

scope

°

Nieuwe technieken maken nieuwe manieren van werken mogelijk. Het nieuwe werken, waarbij medewerkers grotendeels zelf bepalen waar en wanneer ze werken, is daar het resultaat van. Wat voor invloed heeft dit op de rol van leiders? ‘De vakliteratuur suggereert vaak dat leiders hierdoor veel meer de rol van coach op zich moeten nemen. Het draait daarbij om inspireren en begeleiden. Ze moeten het ‘wat’ formuleren en het ‘hoe’ aan de medewerkers zelf overlaten. Dat zou goed zijn voor de medewerkers, en daarom ook voor het bedrijf. Het klinkt natuurlijk fantastisch, maar ik vrees dat de realiteit heel wat minder verheven is. De werkelijke reden voor het nieuwe werken is voor de meeste bedrijven toch het feit dat minder kantoorruimte minder kosten met zich meebrengt. Het is eenvoudigweg goedkoper. En er is nóg een reden waarom veel bedrijven overstappen op het nieuwe werken. Medewerkers zijn hierdoor veel makkelijker te controleren. Iedereen is altijd en overal ingelogd waardoor zichtbaarder dan ooit is hoeveel werk mensen verrichten.’

°

Hoe zou u de leider van vandaag omschrijven? Wat kenmerkt hem of haar? ‘Om te beginnen zijn het er veel minder dan een aantal jaren geleden. Veel managementlagen zijn immers uitgedund. Leiders werken daarentegen meer en harder dan voor-

Rusland | Oekraïne | Baltische landen | Georgië | Armenië

Al 26 jaar dé specialist • Maatwerkreizen • Groepsreizen • Individuele reizen • Cultuurreizen • City-trips • Riviercruises • Grand Trans Siberië Express • Fly & drives • Zakenreizen

Combinatiereizen door meerdere landen: * Rusland & Baltische landen * Rusland & Oekraïne * Baltische landen & Finland * Finland & Rusland * Georgië & Armenië Postbus 12232

089-022_omslag_Bo

lsjoj_2012.indd

| 1100 AE Amster dam | telefoo n: 020

– 2012777

| fax: 020 – 2012779 | internet: www.bo

lsjoj.nl | e-mail: info@b

olsjoj.nl

2-3

23-11-11

16:09

Vraag de gratis brochure aan op www.bolsjoj.nl

telefoon: 020 – 2012777 | e-mail: [email protected] | internet: www.bolsjoj.nl

heen en zijn bang hun baan te verliezen. Verder is er mijns inziens niet zoveel veranderd aan de wijze waarop leiders functioneren. Ze hebben nog steeds dezelfde taken als vroeger: delegeren, teams aansturen en opbouwen, beslissingen nemen, enzovoorts. En ze moeten de waarheid vertellen. Dat laatste deden leiders twintig jaar geleden niet, en ook vandaag de dag is daar niets aan veranderd.’

‘Er U klinkt al met al nogal cynisch... ‘Ik ben niet ° cynisch. Ik baseer mijn uitspraken op feiten. En er moeten zijn nu eenmaal veel organisaties die ontzettend andere stomme dingen doen. Je vraagt je dan wel eens af: ceo’s waar zijn ze mee bezig? Precies deze vraag inspireerde mij tot het schrijven van een van mijn boeken: aan het What were they thinking? We zien bijvoorbeeld dat roer’ in bedrijven veel medewerkers angstig, wantrouwend en niet gemotiveerd zijn. En het zijn de bedrijven zelf die dit veroorzaken. Je vraagt je af: waarom?’

°

En? Waarom is dat? ‘Eén antwoord is dat veel leiders zich niet de consequenties van hun acties realiseren. Neem een bedrijf dat arbeidsvoorwaarden versobert. Hierdoor kun je talentvolle medewerkers verliezen. Een ander risico is dat zittende medewerkers gedemotiveerd raken en soms zelfs overgaan tot het plegen van sabotage. Bedrijven raken zo klanten en inkomsten kwijt. Een tweede antwoord is dat veel managementinterventies gebaseerd zijn op kinderlijke ideeën over menselijk gedrag. Bedrijven proberen de meeste problemen op te lossen door het geven van een financiële beloning. Maar daarmee vertonen medewerkers nog niet het gedrag dat bedrijven succesvol kan maken.’

°

Wat moeten organisaties veranderen om succesvoller te zijn? ‘Er moeten bovenal andere ceo’s aan het roer van ondernemingen komen te staan. Ceo’s die daadwerkelijk begrijpen dat je een succesvol bedrijf alleen maar kunt opbouwen wanneer je voldoende goede en gemotiveerde medewerkers in huis hebt. Deze mannen en vrouwen moeten heel goed begrijpen wat de organisatie succesvol maakt. Niet focussen op kosten, maar op datgene dat inkomsten genereert.’

en klanten voortdurend worden teleurgesteld. Dat is bepaald geen recept voor succes. Bedrijven die hun best doen meer te bieden dan men verwacht, creëren tevredenheid en uiteindelijk succes.’

°

Hoe ziet de toekomst van het bedrijfsleven er volgens u uit? ‘Dat is moeilijk te zeggen. Maar als we afgaan op crises uit het verleden, kunnen we concluderen dat er volop mogelijkheden zijn. In moeilijke tijden kun je namelijk je marktaandeel uitbreiden. Neem Google. Het bedrijf startte in 1998 om een paar jaar later al geconfronteerd te worden met het barsten van de it-bubble. Maar Google ging de strijd met de concurrent aan en greep kansen. De kunst is dus om tijdens een crisis niet rond te rennen als kip zonder kop, maar te focussen op wat klanten willen. Je moet niet te veel bezig zijn met beurskoersen en aandeelhouderswaarde. Veel bedrijven kijken naar wat er gebeurt en geven andere partijen de schuld. Dat is geen goede houding. Wanneer niemand verantwoordelijkheden neemt, leidt dit tot rampen. Veel ceo’s maken zich bovendien zorgen over zaken waarop ze geen invloed kunnen uitoefenen, zoals de financiële markten. In plaats daarvan zouden ze hun focus en energie moeten verplaatsen naar klanten en medewerkers.’

°

Wie vindt u vandaag de dag een succesvol leider? ‘Ik denk meteen aan Larry Page van Google. Het bedrijf doet het goed omdat Page begrijpt dat de organisatie een cultuur van ondernemerschap nodig heeft om superieur te kunnen opereren. Hij snapt daarnaast het belang van innovatie en heeft een organisatie weten op te bouwen die steunt op kwaliteit van het menselijk kapitaal. Google begrijpt dat dat menselijk kapitaal moet worden gekoesterd.’

°

Wat is volgens u de grootste uitdaging voor leiders van vandaag? ‘Stoppen met het achterna lopen van de grote massa. Bezig zijn met dat wat waar is, in plaats van dat wat nieuw is. En de moed tonen om datgene te doen wat goed is.’

AMBITIE?

Wil jij je carrière een boost geven? Haal het beste uit jezelf en maak kennis met het Parttime Master Bedrijfskunde programma van de Rotterdam School of Management, Erasmus University.

PARTTIME MASTER BEDRIJFSKUNDE IN ROTTERDAM

Maak kennis met onze alumni en schrijf je in voor een informatieavond in 2012. Data en inschrijving via de website of via Paola van Wijk op [email protected] of bel naar 010 - 408 2357.

WWW.RSM.NL/PARTTIME-BEDRIJFSKUNDE

°

Zijn er bedrijven die dat volgens u goed doen? ‘Die zijn er zeker. Singapore Airlines is daar een goed voorbeeld van. Dit bedrijf heeft begrepen dat wanneer een bedrijf goed is voor zijn medewerkers en klanten, succes niet kan uitblijven. Veel bedrijven beloven van alles maar proberen tegelijkertijd op alles te beknibbelen. Het gevolg is dat medewerkers 46 . manage m e nt

scope

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.

ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY

pInc.13 16 INTERNATIONAL KEYNOTE SPEAKERS 7 ONVERWACHTE INTERMEZZO’S 500 UNIEKE BEZOEKERS

22 MEI 2012

Het is eenzaam aan de top. Toch delen ook bestuurders hun ideeën, dilemma’s en problemen vaak met een kleine kring vertrouwelingen. De Amerikanen noemen dit een ‘kitchen cabinet’, naar het selecte clubje informele adviseurs dat samen met de zevende Amerikaanse president Andrew Jackson het kabinetsbeleid vormgaf in de keuken van het Witte Huis. Wie zitten er in het keukenkabinet van de Nederlandse beleidsdenkers?

keuken kabinet

‘Niemand gelooft dat ik introvert ben’ Manfred Kets de Vries (69), psychoanalyticus, leiderschapscoach en econoom. Oprichter van het INSEAD Global Leaderschip Center.

MAY 22 2012 ZEIST

www.pInc.nl

‘In mijn jeugd was mijn vader een belangrijk rolmodel voor mij. Hij was ondernemer en adviseerde me op jonge leeftijd naar Harvard Summer School te gaan. Dat was zeer inspirerend. Ik heb daarna mijn studie economie in Amsterdam afgemaakt voordat ik weer terugkeerde naar Harvard voor post graduate studies. In Boston kreeg ik onder andere het vak psychoanalytische psychologie & managementtheorie, van de beroemde Abraham Zaleznik. Ik werd zijn assistent, deed daar ook mijn MBA en doctorate. Later werd Zaleznik een van de faculteitsleden in het INSEAD-leiderschapsprogramma Consulting and Coaching for Change. Hij heeft me geregeld geadviseerd. Later, toen ik in psychoanalytische training was, ging ik als onderdeel daarvan zelf ook in analyse. Bij Joyce McDougall, een van de bekendere en originelere psychoanalytici in de wereld en bij Maurice Dongier, destijds hoofd psychiatrie aan McGill University in Canada. Aan hen legde ik destijds veel voor, maar die tijd is voorbij. Jammer, want iedere leiderschapscoach heeft zelf ook een uitlaatklep nodig. Ik spreek nog wel geregeld vakgenoten, zoals Henry Mintzberg, maar dat gaat meestal niet erg diep. Wellicht ook omdat ik van nature vrij introvert ben. Niemand gelooft dat, omdat ik vaak op een podium sta, maar het is wel waar. De schizofrene situatie dat ik als psychoanalyticus op een business school werk, helpt ook niet echt mee. Ik coach leiders, maar loop zelf ook tegen alledaagse managementproblemen aan, vooral toen ik directeur was van INSEAD’s Global Leadership Center. We werken niet alleen vanuit Frankrijk, maar ook vanuit onder meer Singapore en Abu Dhabi; ik moest mijn programmadirecteuren en coaches aansturen over de hele wereld. Loopt iets niet lekker, dan overleg ik altijd met mijn vrouw. Ze is mijn belangrijkste adviseur.’ • Interview Paul Groothengel Fotografie Matthew Lloyd nr. 02 / 2012 . 49

inter view

Anna Bertona (44)

Opleiding 1996 - 1997 MBA RSM 1985 - 1990 Design Engineering TU Delft

‘Het speelveld is in alle opzichten veranderd’ Succesvol veranderen is mogelijk mits bedrijven het waarom van de transformatie helder voor ogen hebben, de strategie er naadloos op laten aansluiten én hun mensen motiveren, aldus A.T. Kearney partners Anna Bertona en Jurgen van Weegen. Interview Twan van de Kerkhof Tekst Irene Schoemakers Fotografie Marcel Bakker

Loopbaan 2011 - heden Partner A.T. Kearney 2002 - 2010 Senior Director en CFO Quintel Strategy Consulting 1997 - 2000 Manager A.T. Kearney 1992 - 1998 Manager Product Development en Marketing Brabantia 1990 - 1992 Design Engineer bij Bertrand Faure Automobile France Thuis Anna Bertona is samenwonend. In haar vrije tijd traint ze voor triatlons.

Jurgen van Weegen (44)

Opleiding 2000 Young Managers Program INSEAD 1986 - 1992 Nederlands recht, Nijmegen Loopbaan 2008 - heden Partner A.T. Kearney 2006 - 2007 Principal The Boston Consulting Group 2005 - 2006 Lid programma management en secretaris raad van advies van het New Board Program 1997 - 2006 Principal A.T. Kearney 1994 – 1997 Philips Electronics/ Philips Lighting Corporate Legal Department Thuis Jurgen van Weegen is getrouwd en heeft drie kinderen. In zijn vrije tijd houdt hij zich bezig met lezen, hockey, zeilen en reizen.

A

.T. Kearney, zo staat er in bescheiden letters bij de ingang van een Amstelveense verzamelkantoortoren. Bij lang niet iedereen zal direct een lampje branden bij het horen van deze naam, maar dit van oorsprong Amerikaanse adviesbureau bestaat al sinds 1926. Het wordt bovendien door het Amerikaanse Consulting Magazine geregeld uitgeroepen tot Best firm to work for en heeft wereldwijd zo’n tweeduizend consultants in dienst, waarvan zo’n tachtig in Nederland. Saillant detail is dat oprichter Andrew Thomas Kearney zich halverwege de jaren twintig van de vorige eeuw aansloot bij een andere starter in de advieswereld: James McKinsey. Kearney was McKin50 . manage m e nt

scope

sey’s eerste partner en hoofd van het eerste McKinsey kantoor in Chicago. In 1939, na de dood van McKinsey, besloot Kearney het bedrijf op te splitsen en apart verder te gaan. Het McKinsey kantoor in Chicago doopte hij om tot A.T. Kearney & Associates. ‘Bouwen aan een case for change’, zo vatten strategieconsultants Anna Bertona en Jurgen van Weegen de kernkwaliteit van A.T. Kearney samen. ‘We werken zij aan zij met de klant om deze te helpen een probleem te kraken. We stellen kritische vragen, voeren analyses uit, zorgen voor stuwingskracht, gaan in dialoog en leggen verbindingen tussen verschillende onderdelen en functies. We zorgen dat dit alles gebeurt zonder dat we het stuur overnemen. De veran-

dering is immers alleen blijvend als die uit de organisatie zelf komt. Dat is waar onze kracht zit. We zijn zeer gericht op het realiseren van impact en gaan verder dan het creëren van inzicht alleen.’

°

Welke grote trends ziet u bij bedrijven? Welke onderwerpen leven nu meer dan ooit? Bertona: ‘Dat is toch wel het thema klantgerichtheid. Het is al heel lang een buzzword in veel bedrijven, maar het begint nu echt inhoud te krijgen omdat het niet langer alleen aan de voorkant van de organisatie wordt vormgegeven, maar in alle lagen en onderdelen van het bedrijf. Ook in de backoffices. Dat is een grote verandering waar veel bedrijven mee bezig zijn.’ nr. 02 / 2012 . 51

interview

‘Succesvolle bedrijven blinken uit in kwaliteit én kostenbeheersing’

voor te zeggen. Het stelt verzekeraars in staat om meer tijd en energie te steken in hun core business: klanten tevreden stellen met transparante en eenvoudige producten en diensten. In de industrie is dit al veel langer gebruikelijk. Philips heeft jaren geleden zijn fabricageprocessen al ondergebracht bij andere partijen. Verzekeraars lijken die slag nu te gaan maken.’ Bertona: ‘We zien overigens ook steeds vaker dat bedrijven mensen uit andere sectoren binnenhalen van wie ze kunnen leren. Zo kunnen bedrijven die komen uit een gereguleerde omgeving – denk aan verzekeringen, energie, telecom of post – veel baat hebben bij managers die hun sporen hebben verdiend in een marktbedrijf. Deze mensen nemen een andere scherpte en kijk op de zaken mee.’ Van Weegen: ‘Duurzaamheid is overigens ook een trend in bedrijven. En ook hiervoor geldt dat bedrijven het niet langer voor de bühne willen doen, maar het daadwerkelijk in het DNA van de organisatie willen krijgen.’ Bertona: ‘Het gaat inmiddels veel verder dan het wijden van een paragraaf in het jaarverslag aan dit onderwerp. Bedrijven moeten ook wel. De stakeholders vragen erom en wie zegt duurzaam te zijn, moet het ook waarmaken. De tijd dat bedrijven vrijblijvend claims konden neerleggen is voorbij.’

°

Van Weegen: ‘Als ik bijvoorbeeld kijk naar de verzekeraars, dan is het duidelijk dat het operating model van deze bedrijven de komende jaren zal veranderen. “De klant staat voorop”, zo zegt men. Maar het heeft heel wat voeten in de aarde om dit daadwerkelijk vorm te geven. Daar zijn drastische organisatieveranderingen voor nodig. In deze zelfde verzekeringsbedrijfstak zien we nu ook – dit speelt voornamelijk in Engeland – dat men ervoor kiest om administratieve en andere werkzaamheden uit te besteden aan derden. In Nederland bestaat er nog veel koudwatervrees om dit te doen, maar er is absoluut iets 52 . manage m e nt

scope

Met welke vragen komen bedrijven doorgaans bij u? Van Weegen: ‘We krijgen doorgaans drie typen opdrachten binnen. Soms schakelen bedrijven ons in om hen te helpen de strategische agenda te definiëren. Soms vragen ze hulp bij het daadwerkelijk realiseren van een ambitie of belofte. Bijvoorbeeld in het geval dat een bestuursvoorzitter zijn stakeholders heeft beloofd om kosten te besparen of synergie te realiseren. We gaan dan samen met hem op de bok staan om dit voor elkaar te krijgen. Daarnaast gaat het regelmatig om organisatieontwikkeling. Wat voor type organisatie en besturing heb ik nodig om mijn ambities te realiseren?, zo luidt de vraag dan.’

°

Hoe zien bedrijven de toekomst? Wat houdt hen daarin bezig? Van Weegen: ‘De onzekerheid is groot. Dat staat vast. Maar één ding weten de meeste leiders wel; ze moeten nadenken over de komende tien jaar. Simpelweg omdat het speelveld als gevolg van globalisering, digitalisering en economische veranderingen in alle opzichten is veranderd. Wat willen ze met het bedrijf? Welke nieuwe keuzes moeten ze maken? Wie zijn de nieuwe concurrenten? Enzovoorts. Dat zijn de vragen die veel bedrijven zich momenteel stellen om hun bestaan in de toekomst zeker te stellen. Deze vragen leiden tot het fundamenteel nadenken over waar waarde wordt gecreëerd en met welk operating model dit het best gerealiseerd wordt. Dit moet leiden tot een heldere transformatie-agenda waarmee de organisatie aan de slag gaat.’

°

Wat vormt doorgaans het grootste struikelblok tijdens een verandertraject? Bertona: ‘De mens. Het is niet zo ingewikkeld om een nieuw organisatiemodel te ontwerpen en op papier te zetten. En het lukt ook nog wel om hier de handen voor op elkaar te krijgen. Maar om zo’n model in de praktijk te brengen en ervoor te zorgen dat medewerkers zich anders gaan gedragen, dát is de echte uitdaging. Dat is ronduit moeilijk.’ Van Weegen: ‘Ja. Belangrijk is dat een bedrijf over managers beschikt die zowel de inhoud als het proces snappen, oftewel in staat zijn dicht op de bal te spelen en tegelijkertijd ruimte weten te geven aan de medewerkers. Veel managers behoren tot de categorie procesmanager. Maar bij verandertrajecten is het van belang dat ze weten waar het bedrijf heen gaat en waarom. Ze moeten in staat zijn richting aan te geven, mensen te enthousiasmeren en hen zonodig aan te spreken op hun gedrag.’

°

Wat maakt dat een verandering succesvol kan worden doorgevoerd? Van Weegen: ‘Om te beginnen moet een bedrijf een goed onderbouwde analyse hebben gemaakt over waaróm en hoe het wil veranderen. Dat moet een

verhaal zijn waarin alle feiten kloppen en waarin de richting heel duidelijk wordt aangegeven met een aansprekende visie. Vervolgens moet er voor de medewerker een perspectief lonken aan het eind van de horizon en moet hij de ruimte krijgen voor eigen initiatieven en verantwoordelijkheden. Het beleid moet vervolgens consistent worden doorgevoerd en niet bij de eerste tegenwind worden aangepast.’ Bertona: ‘We zien nog wel eens dat er bedrijven zijn die die richting vergeten aan te geven. De medewerkers krijgen dan weliswaar veel vrijheid, maar het kader ontbreekt. Dan voelen mensen zich verloren en gaan ze elkaar tegenwerken. Een duidelijke visie is meer dan ooit essentieel. Dat komt ook naar voren in medewerkers-tevredenheidsonderzoeken. Mensen willen die kaders graag.’

°

Wat voor soort bedrijven zijn succesvol? Waar zit dat hem in? Van Weegen: ‘A.T. Kearney heeft dit twee jaar geleden onderzocht en hier een boek over uitgegeven. Zomerspelers, zo noemen we daarin bedrijven die langdurig succesvol zijn. Wat blijkt? Succesvolle bedrijven hebben een langetermijnblik, een scherpe klantfocus, management dat dicht bij de werkvloer staat, ze blinken uit in kwaliteit én kostenbeheersing, en ze hebben hechte gemeenschappelijke waarden. Daarnaast kenmerken succesvolle bedrijven zich door te blijven doorontwikkelen en steeds weer creatief te zijn. Kijk naar ASML. Dit bedrijf is koploper in de markt, maar is altijd scherp en investeert steeds in nieuwe technologieën. Of neem DSM. Onlangs maakte dit bedrijf bekend dat het samen gaat werken met het Amerikaanse bedrijf POET, een van de grootste producenten van ‘gewone’ ethanol. Samen zullen de partijen biobrandstof produceren uit oneetbare resten van maïs. Daarmee is DSM een van de eerste bedrijven ter wereld die geavanceerde biobrandstof gaat produceren. Succesvolle bedrijven blijven kortom alert en creatief en kijken buiten de ge-

baande paden, maar blijven wel altijd redeneren vanuit de kracht van hun eigen DNA.’ Bertona: ‘Het maken van portfoliokeuzes is vaak onvermijdelijk. Succesvolle bedrijven gaan ook niet langer voor ofwel lage kosten ofwel een goed product. Ze doen beide. Ze kunnen het zich niet langer veroorloven om hierin keuzes te maken. Alles moet kloppen om de snel opkomende en heviger wordende concurrentie het hoofd te kunnen bieden.’

°

Wat is uw eigen ‘recept’ om veranderingen succesvol te laten zijn in bedrijven? Van Weegen: ‘Zoals gezegd moet de analyse waarop de strategie en de door te voeren veranderingen zijn gebaseerd, kloppen. Zonder goed verhaal komt een verandering niet tot stand.’ Bertona: ‘Bij het opstellen van het veranderplan of verhaal, kijken we ook naar de haalbaarheid ervan. Soms kan een plan op papier fantastisch zijn. Maar het moet wel werkbaar zijn in de betreffende organisatie. We kijken dus heel duidelijk naar wat daadwerkelijk realiseerbaar is.’ Van Weegen: ‘Vervolgens is het zaak om samen met de medewerkers aan het werk te gaan. Het voeren van de dialoog zit gebakken in het verandertraject en vindt plaats voordat de daadwerkelijke verandering van start gaat. Op het moment dat het plan van aanpak er ligt, is de strijd dus al grotendeels gevoerd. We laten de medewerkers het plan ook zelf presenteren.’

‘Portfoliokeuzes maken is onvermijdelijk’

°

Wat maakt uw vak zo leuk? Bertona: ‘Dat we bedrijven kunnen helpen om ze echt beter te laten presteren door te zorgen voor resultaten en het realiseren van een blijvend concurrentievoordeel.’ Van Weegen: ‘Naast het werk voor opdrachtgevers vind ik het erg inspirerend om te werken in een omgeving met mensen die slim en enthousiast zijn en een enorme drive hebben gezamenlijk iets tot stand te brengen. Het is mooi als dat lukt.’

Twan van de Kerkhof is directeur van het European Leadership Platform. nr. 02 / 2012 . 53

analyse

BREDER KIJKEN DAN FINANCIËN Cfo’s moeten zich bij herstructureringen ontpoppen tot partner in change van de ceo. Maar dan moeten ze wel werken aan hun blinde vlek: het ‘menselijke vlak.’ Tekst Bart van Ingen

fo’s hebben het druk met verandertrajecten, zo blijkt uit onderzoek. Maar liefst 82 procent van de tijd van de financiële topmannen en -vrouwen van organisaties gaat op aan processen die anders ingekleed dienen te worden. Ruim een derde van die organisatieveranderingen van de afgelopen drie jaar waren op organisatiebrede herstructureringen gericht. Ambitieus, maar helaas blijkt dat zeventig procent van al die veranderingen niet het gewenste resultaat opleveren. En dat is pijnlijk, want dat is allemaal verspilde tijd die niet ten goede is gekomen aan de core business van de organisatie. Dus rijst de onvermijdelijke vraag: hoe effectief is de inzet van de cfo eigenlijk? Een organisatie naar de volgende fase van groei brengen klinkt gemakkelijk, maar in de praktijk is het een weerbarstig proces. Financiële executives ondervinden dagelijks de natuurlijke reflex van bedrijven om veranderingen vooral over de financiële as in te zetten. Daarbij maken ze de integraliteit van het vraagstuk van onder54 . manage m e nt

scope

geschikt belang, want naast de financiële waarde kunnen veranderingen ook impact hebben op organisatie- en klantwaarde, medewerkers en de maatschappelijke waarde van organisaties. Juist de cfo is van onschatbare waarde bij verandertrajecten: als spin in het web is hij zich als geen ander bewust van het belang van een integrale benadering van verandervraagstukken. De cfo zou dan ook de rol van partner in change van de ceo op zich moeten nemen. Ook finance moet zich immers transformeren om aansluiting te houden met de omgeving. Echter, veranderingen beginnen altijd bij jezelf. Dit vraagt nogal wat van de competenties van de cfo als leider. Links of rechts

Binnen deze context spraken financiële executives tijdens een door Eiffel georganiseerde bijeenkomst over wat zij als leiders van nu en morgen toevoegen door met een great performance op leiderschap een ‘high value organization’ te worden. Al snel werd duidelijk dat goede leiders de kunst verstaan om zowel ‘links’ als ‘rechts’ te

denken. Veel leiders maken vooral gebruik van hun linkerhersenhelft en scoren dus goed op capaciteiten als rationeel en logisch denken. Ook cfo’s zetten tijdens het maken van lastige keuzes binnen verandertrajecten dit analytisch vermogen moeiteloos is. Maar veranderingen en vooral de rol van medewerkers hierin vragen méér van de leider. Het doet een beroep op de rechterhersenhelft en daarmee op gevoel en emotie. ‘Overschakelen’ van links naar rechts vraagt om het aanbrengen van balans. Maar hoeveel creativiteit, inspiratie en ruimte voor innovatie geef je jezelf, je omgeving en daarmee de organisatie om een betere performance neer te zetten? Het toverwoord voor de cfo is stijlflexibiliteit tussen ratio (IQ), emotie (EQ) en inspiratie (SQ). Mensgericht

Tijd voor een verkenning van de varianten. Welke leiderschapsstijl zien we vooral terug bij financiële topmensen? De dominante stijl van de cfo is van nature die van analytische leider die vanuit het verstand (IQ) wordt gevormd, vervormd en gevoed. De cfo is theorie- en kennisgericht en beschikt over probleemoplossend vermogen. De keerzijde: op het ‘menselijk vlak’ – bijvoorbeeld als het gaat om emoties die een rol spelen bij besluitvormingsprocessen – scoort hij minder goed. Hij is vooral praktisch en vraagt van zijn omgeving ook praktische oplossingen. Hij houdt van puzzels, schema’s en ingewikkelde processen. Voor een uitdaging staat de analytische leider altijd open. Hij is helder, duidelijk en wellicht wat onpersoonlijk. De analytische leider denkt en handelt kortom primair vanuit kennis. Een tweede type is de charismatische leider, met als meest in het oog springende eigenschap dat hij grote groepen in beweging kan brengen. Hij voelt zich verantwoordelijk en hij voelt zich ook dé leider (SQ). Hij wil de controle houden en brengt partijen bij elkaar, desnoods met dwang. Hij zorgt ervoor dat het goede gebeurt, eist trouw en loyaliteit. Zolang men kijkt, fungeert hij als voorbeeld voor de groep. Als hij zich onbespied waant doet hij wat hij wil en breekt desnoods de door hemzelf opgestelde regels. Hij bezit! Het gaat zowel om resultaatgericht leiderschap als om situationeel gericht leiderschap. De faciliterende leider tenslotte, is vooral mensgericht. Hij is op de eerste plaats verbonden met emotie (EQ) en de emotionele beleving van de medewerker. De faciliterende leider wil overleggen met anderen, hij streeft naar gemeenschapszin en ‘samen doen’. Hij gelooft in

zijn mensen en spreekt ze ook persoonlijk aan. Hij acht de arbeidsomstandigheden van groot belang en heeft aandacht voor iedereen. Iemand met deze kwaliteiten vraagt ook op persoonlijke voet aandacht en toewijding van de medewerkers en weet sfeer in een organisatie op te bouwen. Bewustwording

GEBRUIK OOK DIE ANDERE HERSENHELFT EENS CFO

De verleiding om te zeggen dat de leider de ene of de andere stijl nastreeft, is groot. In werkelijkheid is er echter veel meer sprake van een preferente stijl met kenmerken van andere stijlen. En daar ligt nu precies de oplossing voor de cfo. Zijn omgeving en natuurlijke rol dwingen hem ertoe om vraagstukken analytisch te beschouwen. Van jongs af aan is hem geleerd dat je pas controle kunt krijgen als je inzicht hebt in al datgene wat bepalend is voor een vraagstuk. Het veronderstelt ook een bepaalde mate van voorspelbaarheid en maakbaarheid van een situatie om tot een oplossing te komen. De realiteit is – zo ervaart ook de cfo – anders. Organisaties en de directe omgeving zijn complex. Veel stakeholders hebben naast gemeenschappelijke belangen ook andere belangen die ze gerealiseerd willen zien. Zeker vanuit het financieel perspectief van waardesturing wordt dan al snel naar de cfo gekeken die de klus moet klaren en erop aanspreekbaar is. Vanuit het integraal waardedenken ontstaat ook juist bij de cfo de bewustwording dat het breder kijken dan het financieel perspectief ook van hem een andere benadering verwacht dan die vanuit zijn dominante rol als leider. Het besef dat zeker de veelbesproken aanstormende generatie Z vraagt om een andere manier van leiden en sturen – meer gericht op de emotionele rechterhelft van ons brein met ruimte voor authenticiteit, innovatie en ondernemerschap – draagt zeker bij aan deze bewustwording. De cfo heeft dus heel wat soul searching te verrichten. De conclusie van onze intervisiebijeenkomst is dat individuele toetsing en intercollegiale reflectie bijdraagt aan de zoektocht naar ieders stijlflexibiliteit.

Bart van Ingen is directielid van Eiffel. nr. 02 / 2012 . 55

inter view

‘Het toezicht op de postmarkt is ontoereikend’ Elke nieuwe ceo heeft te maken met erfenissen uit het verleden, maar de hobbels die Haico Meijerink moet overwinnen bij postbedrijf Sandd – na een bloedige strijd op de postmarkt de enige overgebleven concurrent van PostNL – zijn fors. Interview Eric de Groot Tekst Jan Kooistra Fotografie Ad Nuis

B

ij zijn aantreden in september trof Meijerink een bedrijf aan dat nog dagelijks last heeft van de prijzenoorlog in de stapje voor stapje liberaliserende postmarkt. Vlak voor kerst evalueerde hij met zijn commissarissen en zei: ‘Als ik op het moment van tekenen had geweten wat ik nu weet, dan had ik bedankt. Maar nu ik ben waar ik ben, ben ik blij dat ik het toen niet wist. Want het is een fantastische uitdaging, dit bedrijf heeft zoveel potentie’.

°

Wat is de reden dat u van uitgever Wolters Kluwer bent overgestapt naar postbedrijf Sandd? ‘Ik wilde eindverantwoordelijk worden. Dat was mijn persoonlijke ambitie. Toen de mogelijkheid kwam om leiding te geven aan Sandd, heb ik geen moment geaarzeld. Ik rapporteer nu aan een raad van com56 . manage m e nt

scope

missarissen die is aangesteld door de aandeelhouders. Dit is mijn bedrijf, het voelt ook echt als mijn winkel.’

°

De sector was niet belangrijk? ‘Toch wel. Ik heb gezocht naar een branche waarin groei zit. Dan denk je: postmarkt en groei? Sandd groeit autonoom met dubbele cijfers, en het afgelopen jaar door de overname van SelektMail echt gigantisch. Sandd is strategisch goed gepositioneerd om een groeibedrijf te zijn. Die intentie hebben de aandeelhouders ook.’

°

Hoe gaan jullie dan groeien? ‘Met twee spelers in de markt is er voldoende ruimte voor de nummer twee om onderscheidend te zijn. In onze processen, in de systemen die we gebruiken, maar ook in de organisatie zijn we erg onderscheidend van onze concurrent.’

°

Wat is dat onderscheidende? ‘Wij kunnen op maandagochtend iets in de directie besluiten en dat op woensdag uitvoeren. Als we een klacht krijgen, dan kunnen we op maandag bepalen dat op vrijdag iedere bezorger die klant met extra aandacht behandelt. Dat kan niet in een ander bedrijf dan het onze. Bovendien kennen we onze bezorgers goed. Dat ze in hun eigen wijk willen werken en hun eigen werktijden bepalen, komt onze dienstverlening ten goede.’

°

Na de overname van SelektMail zijn er nog twee spelers in de markt. Spelen klanten een verdeel-en-heersspel? ‘Grote klanten hebben hun post altijd verdeeld. Ze weten dat de tarieven door het plafond schieten als we naar een monopolie teruggaan. In een duopolie is er een alternatief, grote partijen willen dat alternatief graag laten bestaan.’

Haico Meijerink (47)

Opleiding Executive MBA, INSEAD Business School Opleidingsinstituut ministerie van Financiën Loopbaan 2011 Ceo Sandd 2005 Directeur Sales & Marketing Europa Wolters Kluwer 1996 Managing director Cisco Systems 1991 Europees logistiek manager Apple Computer 1986 Verificateur bij Ministerie van Financiën Thuis Getrouwd, drie kinderen nr. 02 / 2012 . 57

interview

‘Als ik alles geweten had, zat ik hier niet’

°

Telkens net iets goedkoper, is dat nog vol te houden? ‘In het verleden hebben we ons kunnen onderscheiden op basis van onze prijs, maar we willen de spelregels iets veranderen. Jarenlang was “het op een na grootste postbedrijf van Nederland” onze pay-off. Nou, in een duopolie ben je al snel de tweede. Daar stoppen we dus mee. We willen het beste postbedrijf van Nederland zijn.’

°

°

Is de postmarkt nu uitgekristaliseerd? ‘De spelers wel. Er komen geen toetreders meer bij, dat lijkt mij onmogelijk.’

°

En is de integratie van SelektMail al afgerond? ‘Ja. Wij kregen eind april toestemming van de NMa en half augustus hebben we de integratie formeel afgerond. Het is onvoorstelbaar snel en goed gegaan, moet ik zeggen. Ik heb voor bedrijven als Wolters Kluwer en Cisco gewerkt – toch redelijke acquisitiemachines – waar integraties eigenlijk altijd langer duurden.’

°

Wat was er bij deze integratie dan anders? ‘De producten van Sandd en SelektMail, postbezorgen, waren identiek. En er zat ook niet zo’n heel groot cultuurverschil tussen SelektMail en Sandd. SelektMail is als bedrijf maar relatief kort in de Nederlandse markt bezig geweest, het had geen legacy van tientallen jaren of mensen met rugzakken vol geschiedenis.’

°

Toen u kwam, trof u dus een gespreid bed? ‘Allerminst. Sandd heeft de afgelopen jaren veel schade ondervonden van de gebrekkige wijze waarop de 58 . manage m e nt

scope

postmarkt is geliberaliseerd, we hebben alle zeilen moeten bijzetten.’

°

Wat bedoelt u daarmee? ‘Na de eerste liberalisering van de postmarkt in 2000 is dat proces enorm vertraagd. Dat heeft Peter Bakker heel goed gedaan, steeds maar weer uitstel krijgen. Het bedrijfsmodel van Sandd rekende op een volledige liberalisering van de postmarkt. In een vrije markt kun je heel goed een tweede postbedrijf starten, dat was het originele idee. Uiteindelijk is pas op 1 april 2009 de postmarkt volledig vrijgegeven. Toen stonden inmiddels concurrenten SelektMail en PostNL-dochter Netwerk VSP Geadresseerd ook in de markt en is een prijzenoorlog begonnen. Door de onderkant van de markt op te zoeken hebben deze bedrijven de postmarkt behoorlijke schade toegebracht.’

°

Daar hebben jullie je nooit schuldig aan gemaakt? ‘Dat hebben wij ook moeten doen, ja. Je hebt minimaal een paar honderd miljoen poststukken nodig om hier de kachel aan de praat te houden, anders gaat hij gewoon uit. Je hebt volume nodig om de tent te laten draaien. We hebben voor volume-

behoud moeten kiezen tegen prijzen waar we nu nog steeds last van hebben. Om te overleven hebben we mee moeten doen met lage prijzen. SelektMail heeft het door die lage prijzen niet gered. Bij Netwerk VSP ligt dat anders, dat was een dochter van PostNL die in de markt is gezet om de prijzen omlaag te krijgen. En nu is het, om strategische redenen, weer door PostNL geliquideerd.’

°

Over hoeveel lagere tarieven praten we dan? ‘Dertig tot veertig procent.’

°

En de kosten zijn niet noemenswaardig gedaald? ‘Nee. Wij zijn een lean en mean bedrijf. Ik verdien een fractie van het salaris dat bij de concurrent wordt verdiend. We zitten in het buitengebied van Apeldoorn, veel goedkoper ga je de grond niet vinden in Nederland. Wij hebben onder kostprijs moeten werken, dat heeft ons gemaakt tot wat we nu zijn. Zo trof ik het bedrijf aan, met heel weinig vlees op de botten.’

°

Was de overname van SelektMail dan niet alleen een kans, maar ook noodzaak? ‘Ja. Het volume van SelektMail is de redding geweest voor Sandd.’

Hoe definieer je beste dan? ‘Een 9+. We willen dat er zoveel loyaliteit bij onze klanten ontstaat dat prijs nog wel belangrijk, maar niet meer bepalend is. We zitten nu nog vaak tussen een zeven en een acht. Dan gaat een klant voor de prijs nog steeds naar iemand anders toe. Met tienduizend bezorgers die in weer en wind post bezorgen, gaat er wel eens iets mis. Dat is niet te voorkomen. Wat dan heel relevant is: hoe ga je om met een klacht? Dat onderscheidt je van de rest. Als een klant een klacht heeft, neem contact op en wees transparant. Dat is een andere manier van werken dan die we in het verleden hebben gedaan.’

°

Hebben jullie dan ook andere producten nodig? ‘De postmarkt krimpt. Daarvoor hoef je niet gestudeerd te hebben. Kijk, als je de postmarkt in een aantal hokken verdeelt, dan heb je allereerst de consumentenpost. Daarin doen we niks, wij hebben geen blauwe brievenbussen op straat staan. De zogeheten 24-uurs post doen we ook niet, wij hebben twee bezorgdagen in de week. We zitten deels in de transactiepost, zoals facturen en polissen, daarin zit een behoorlijke krimp. Maar in de ongeadresseerde post, de direct mailing, daarin zien we toch een lichte groei. Als een niet aan u geadresseerde folder meekomt met de post en in die folder staat dat de aardappelen in de aanbieding zijn, dan zegt u: “Ik moest toch aardappelen hebben. Laat ik ze daar maar halen.” Dat is een zeer interessante markt voor ons. Een andere mogelijkheid is nog de pakketpost. Als we toch naar die deuren gaan, dan kunnen we ook pakjes meenemen die door de brievenbus kunnen.’

°

En online? ‘We willen van een bezorger van post van A naar B echt een bredere logistieke dienstverlener worden. We willen alle post beheren, van pakketten tot digitale stromen. Die visie heb ik eind november aan de aandeelhouders gepresenteerd. We hebben goed naar alle markten gekeken. Ik weet niet hoe dat bij u thuis gaat, maar ik heb een vrouw, twee dochters en een zoon. Die bestellen van alles op internet. Ook gelijk in een andere kleur en een andere maat, want het past toch nooit de eerste keer. Zaak is dat dat zo snel mogelijk weer wordt teruggebracht. Als wij toch al met een fietstas of een busje langsgaan, dan kunnen we ook iets mee terug nemen.’

°

Bent u een man van groei? ‘Ik ben altijd op zoek naar groei. Reorganiseren is ook prima om een paar keer gedaan te hebben, maar uiteindelijk is het veel leuker om te groeien. Bij Cisco moesten we jaren achtereen op zoek naar nieuwe superlatieven om elkaar te bedanken voor wederom een goed kwartaal. Groei creëert ondernemersgeest in een bedrijf.’

°

Toch heeft u het steeds over gecontroleerde groei voor Sandd. ‘Omdat onze warchest beperkt is. Een bedrijf als Cisco kon zo sterk groeien omdat er in die jaren een miljard per kwartaal overbleef. In de postmarkt is het kralen rijgen, wij moeten heel veel doen en heel veel goed doen om er iets aan over te houden.’

°

Een nieuwe situatie voor u. De bedrijven waarvoor u voorheen actief was, zaten goed in de slappe was. ‘Het is intellectueel een enorme uitdaging. En nog los van de andere marges en de veel hogere winsten. Ik zat toch altijd in de luxe positie dat iemand anders de sjaak was als er iets mis ging. Ik ben hier verantwoordelijk voor heel veel mensen, dat neem ik heel serieus. Groei moet gecontroleerd zijn, voor al die duizenden mensen die hier werken.’

°

Dat de postmarkt politiek is, dat is ook nieuw voor u? ‘Ja, en voor Sandd. De liberalisering van de postmarkt komt

niet goed van de grond. In Den Haag is iets te gemakkelijk gedacht dat het allemaal wel vanzelf zou gaan, maar nu in korte tijd nieuwe toetreders alweer van de markt zijn verdwenen, constateer ik dat ook daar het besef doorbreekt dat een actievere rol van de overheid nodig is. Er is een nieuwe situatie ontstaan, nu evident is dat de spelregels en het toezicht niet toereikend zijn om de liberalisering te laten slagen. Den Haag heeft bepaald dat wij onze bezorgers stap voor stap moeten onderbrengen in de cao. Op 1 januari moest tien procent van onze mensen onder de cao vallen. Dat is gelukt. We hebben nu nog drie jaar om naar tachtig procent te groeien. We zullen er alles aan doen om dat te realiseren, maar veel van onze bezorgers willen flexibiliteit, die willen niet onder de regels van de cao vallen, ook al bieden we ze het aan. Ze willen bijvoorbeeld vrij kunnen nemen als ze dat goed uitkomt. Aan die tachtig procent zitten nog heel veel vragen vast.’

°

Dus veel naar Den Haag op en neer? ‘Ik ben er de afgelopen maanden al regelmatig geweest. We hebben een goed verhaal. We doen ons uiterste best om maatschappelijk verantwoord te ondernemen en dat wil ik iedereen graag uitleggen, ook de vakbonden. De liberalisering van de postmarkt valt of staat met het overleven van Sandd. Als wij het niet redden, wat dan? Dan keert de postmarkt terug naar een monopolie. Den Haag hoeft niets te doen in ons voordeel of tegen PostNL, maar moet zorgen voor eerlijke concurrentieverhoudingen en adequaat toezicht. Meer vragen we niet.’

Eric de Groot is partner bij Boer & Croon. nr. 02 / 2012 . 59

‘Daden verhullen niets’ Jarco Penning geeft managers inhoudelijk les naar aanleiding van bootcamptraining in de buitenlucht. Tekst Jacqueline Hoefnagels Fotografie Lex Draijer

‘Een beetje buitenspelen kan iedereen’

60 . manage m e nt

scope

‘De meeste mensen die ik train zijn een stuk maximale uit hun talent halen.’ Cohesie, creativiouder dan ik’, zegt Jarco Penning (33) van InCC teit en onderling vertrouwen zijn juist in crisistijd Trainingen. ‘Maar dat blijken ze juist inspirerend belangrijk. En dan kun je best wat leren van legerte vinden. Jeugdig enthousiasme werkt nu eenmaal trainingen, waar teambuildingsoefeningen worden aanstekelijk. En dat ik mijn baan heb opgezegd gebruikt om de slagkracht van het bataljon uit te in crisistijd om voor mezelf te beginnen, vinden vergroten. ‘Daden verhullen namelijk niets. Scruze ook mooi.’ Dat Pennings clientèle niet zelden pules vallen bij wat zwaardere inspanning weg en flinke spierpijn heeft na afloop wordt op de koop als mensen dingen moeten doen die ze niet zo leuk toegenomen; een vijfde deel van de training is fyvinden, laten ze veel van zichzelf zien. Er volgen siek inspannend. Er worden vlotten gebouwd en vaak hevige discussies en als je die goed kanalicircuitjes afgelegd, inclusief opdrukken, sprintjes seert, komt een managementteam in twee dagen trekken en aan touwen hangen, en dat alles in onveel dichter tot elkaar. Daarvan stijgt het moreel.’ derlinge competitie. Aan die buitentraining kopEen goede oefening is blind voetballen in teams pelt Penning leermomenten voor het team. van drie man. Elke speler heeft een coach. Er ‘Een beetje buitenspelen kan iedereen, dreigen valpartijen, botsingen. Hoe gemaar daar laat ik het natuurlijk niet bij.’ dragen mensen zich dan? Zie het als een Penning is niet gaan trainen met een metafoor. ‘Wat bijvoorbeeld gebeurt, is anders gat in de markt of een trend voor ogen. dat zo’n coach of leidinggevende tegen trainen ‘Integendeel, ik ben juist terug naar mijn zijn mensen gaat schreeuwen en wijzen basis.’ Hij is opgegroeid op de Veluwe en waar ze heen moeten. “Dáárheen, dáárhing altijd in een boom, noemt zichzelf een heen!” De geblinddoekte mensen kunnen echt buitenmens. Al sinds zijn zevende doet natuurlijk niets met die handgebaren. Ik film hij aan vechtsporten en later gaf hij les in tangalles en laat het na afloop zien. Zo’n coach is dan soodo én bootcamp. Penning rondde twee stuecht verbaasd over zichzelf en zegt: “Man, dat ik het dies af (communicatie en sociale wetenschappen), zó stom heb aangepakt”. De les: hoe ga je om met werkte daarna als organisatieadviseur en it-accontroleverlies? ‘Dat moet je wel weten. Net zoals countmanager en dacht: waarom combineer ik dit het belangrijk is te ervaren dat er naar collega X geallemaal niet? ‘In slechte tijden winnen vergt een woon niet wordt geluisterd.’ hecht team waarin mensen weten wat ze aan elkaar Een managementteam van een groot energiebehebben. Dat bevorder je met fysieke training.’ drijf kwam met een andere vraag. Dat moest onderling uitvinden hoe werd gedacht over zaken als Stijgend moreel innovatie, opleiding en beloning. Daar werd een De training wordt zo zwaar als de klant wil en dat programma van brainstormsessies voor bedacht, loopt nogal uiteen. ‘Een bank vroeg mij een hefmaar dan wel gekoppeld aan outdoor. Want dan zie tig programma te maken. De banken zijn immers je pas echt welke intenties mensen hebben. zwaar met elkaar in concurrentiestrijd en de proKomen er vrouwen? ‘Gelukkig wel! Die zijn wat ducten lijken zo op elkaar dat daarmee geen winst minder competitief. En ze kunnen beter schakelen.’ te behalen is. Dus moeten ze het hebben van hun Ongelukken gebeuren er overigens niet, een enkel mensen. Die moeten het verschil maken en het schrammetje of gekneusd vingertje daargelaten. nr. 02 / 2012 . 61

inter view

‘Toezicht houden is een vervelend vak’ Het commissariaat is als democratie: geen ideaal instituut, maar je kunt niet zonder, aldus oud-VNU-ceo en meervoudig toezichthouder Rob van den Bergh. ‘Je zit klem tussen je beperkingen en overdreven maatschappelijke verwachtingen.’ Interview Tineke Bahlmann Tekst Marike van Zanten Fotografie Ad Nuis

alverwege het interview komt Ajax ter sprake. Rob van den Bergh zit als trouw Ajacied regelmatig ‘ergens achter de goal’ in de Amsterdamse Arena om zijn club toe te juichen. Bahlmann is afkomstig uit het Rotterdamse, dus haar loyaliteit ligt bij ‘aartsvijand’ Feyenoord. Maar buiten de grasmat, op de vaktribune van het Nederlandse toezicht, blijken ‘Amsterdam’ en ‘Rotterdam’ elkaar moeiteloos te vinden in de nabeschouwing van de governance-crisis aan de top van de betonen zich doorgaans warm voorstander van diversiteit in raden van commissarissen, maar bij Ajax lieten bedrijfskundige ervaring en ‘voetbalverstand’ zich niet mengen en leidde het juist tot een diepe tweespalt tussen Johan Cruijff en de overige vier commissarissen, zijn Van den Bergh en Bahlmann van mening. ‘Alleen mensen die geboren en getogen 62 . manage m e nt

scope

zijn in de voetbalcultuur kunnen zo’n rottige job als voorzitter van Ajax tot een goed einde brengen’, aldus Van den Bergh. ‘Steven ten Have is een beroepsvoorzitter en dat is voor een voetbalclub nu eenmaal niet genoeg. Als Ajax-supporter voelde ik me dan ook meer thuis bij mannen als Uri Coronel en Michael van Praag, al heeft ook Coronel het helaas niet gered. Je moet je er niet aan wagen als je niet zelf uit die wereld komt.’ Een telefoontje van de Ajax-leiding naar Van den Bergh zou dan ook vergeefs zijn, lacht hij: ‘Ik zou er nooit commissaris worden.’ Bahlmann: ‘Ik ook niet bij Feyenoord, hoor!’ Ook zonder een commissariaat bij een voetbalclub heeft Van den Bergh een gevarieerde portefeuille toezichtfuncties, die hij opbouwde sinds zijn terugtreden als ceo van VNU in 2005. Begonnen als uitgever van Intermediair werkte hij ruim een kwart eeuw bij

VNU, waarvan de laatste vijf jaar als bestuursvoorzitter. In die hoedanigheid transformeerde hij het traditionele uitgeefbedrijf tot een internationaal informatieconcern. Na een felle strijd met Amerikaanse activistische aandeelhouders rond de overnameplannen van de VNU-top voor IMS Health, werd het concern uiteindelijk overgenomen door een consortium van private equityinvesteerders. Toen deze later de poot Business Media weer doorverkochten aan investeringsmaatschappij 3i, werd Van den Bergh er president-commissaris. Hij heeft nog meer private equitydeelnemingen in portefeuille, zoals Deli Maatschappij – waar hij voorzitter is – en Bol.com. Daarnaast houdt hij toezicht bij twee beursfondsen (Ahold en TomTom), een familiebedrijf (Pon Holdings) en twee non-profitorganisaties: Isala Klinieken (voorzitter) en de Postcodeloterij. nr. 02 / 2012 . 63

interview

Rob van den Bergh (61) Opleiding Rechten, Universiteit Leiden

Loopbaan 2000 - 2005 ceo VNU 1998 - 2000 vicevoorzitter rvb VNU 1992 - 1998 lid rvb VNU 1990 - 1992 directievoorzitter VNU Tijdschriftengroep Nederland 1988 - 1990 directeur Admedia 1984 - 1988 directeur VNU Business Publications 1980 - 1984 uitgever Intermediair 1975 - 1980 directiesecretaris Nederlandse Dagbladunie 1974 - 1975 stafmedewerker Wessanen Huidige functies Commissaris bij Ahold, Bol.com, Deli Maatschappij (voorzitter), Pon Holdings, TomTom en VNU Business Media Europe (voorzitter). Voorzitter raad van toezicht Isala Klinieken en lid raad van toezicht Postcodeloterij

°

Is er sprake van een andere dynamiek bij al die verschillende toezichtfuncties? ‘Absoluut. Toezicht houden bij een familiebedrijf bijvoorbeeld is heel anders dan bij een beursgenoteerd bedrijf. Je bent niet alleen nauw betrokken bij het bedrijf, maar ook bij de familie. Bij Pon Holdings, waar de familie honderd procent van de aandelen houdt, hebben we onlangs een wisseling in de leiding gehad, een aantal acquisities gedaan en de overgang van vader naar dochter als president-commissaris begeleid. Dat zijn bijzondere momenten, waarbij je als commissaris best een nuttige rol kunt spelen. Natuurlijk zegt de aandeelhouder bij zo’n familiebedrijf ook wel eens: “ho jongens, dit is míjn zaak”. Maar bij Pon gebeurt dat maar heel weinig, de raad van commissarissen is echt het orgaan waar de besluiten worden goedgekeurd.’

°

Bij de private equity-deelnemingen vertegenwoordigt u als commissaris zelf de aandeelhouder. ‘Ja, je zit meer op de cijfers. Maar je moet als commissaris toch letten op de belangen van álle stakeholders, en soms levert dat pittige discussies op. Bij private equity maak je ook vaak mee dat een bedrijf in andere handen overgaat. De aandeelhouder bepaalt 64 . manage m e nt

scope

uiteindelijk de prijs, maar wij als commissarissen moeten er op toezien dat het verkoopproces ordentelijk verloopt. Het gaat niet alleen om die aandeelhouder.’

°

U speelt dus een grote variatie aan rollen. Ligt de nadruk daarbij meer op advies of op toezicht? ‘In sommige raden kom je als commissaris niet verder dan een afstandelijke rol, in andere raden ben je er dichter bij betrokken en kun je meer adviseren. Ik heb vroeger zelf een bedrijf geleid, dus voor mij zijn dat de leukere commissariaten. Ik denk graag mee over bijvoorbeeld expansie of een nieuwe activiteit. Pon heeft net twee nieuwe fietsenbedrijven weten over te nemen. Dat is natuurlijk een spannende fase. Ik vind mijn toezichtfunctie bij een ziekenhuis als Isala Klinieken ook leuker dan ik dacht, omdat er zoveel speelt: de oprukkende commercie, met wie ga je als ziekenhuis samen, de financiering door de zorgverzekeraar… Bij TomTom hebben we te maken met een reorganisatie. Als toezichthouder denk je dan intensief mee over de vraag: wat is er aan de hand en wat kun je eraan doen? Je vergadert langer en je hebt meer conference calls. TomTom is een goed gerund commissariaat waaraan altijd veel tijd is besteed en waar we allemaal redelijk

goed op de hoogte waren. In zo’n team is het makkelijker opereren als er wat aan de hand is. Vaak is het in kleinere raden van commissarissen dan ook plezieriger functioneren, omdat daar eerder sprake is van een echt team, in plaats van negen of tien individuen met verschillende achtergronden in een grote raad. Het is lastiger om daar een hecht geheel van te maken. Op grote bedrijven is het sowieso moeilijker toezicht houden. Je loopt vaak achter de feiten aan en je bent zeer afhankelijk van de openheid en de kundigheid van de directie. Je invloed als commissaris is daar beperkt. Het verwachtingspatroon is veel te hoog. Het commissariaat is net als democratie: het is als instituut niet ideaal, maar je kunt niet zonder. Als raad van commissarissen moet je in elk geval zorgen voor een goede lijst van topics en belangrijke issues, die je dichterbij de kern van het bedrijf brengt.’

krijg je echt een beeld van de business en de menselijke kant. Je kunt bijvoorbeeld het nomination committee als ingang gebruiken. Het is de trend om nomination committees meer in te vullen als management development-committees voor de top. Dat betekent dat je er zelf op uit moet: drie, vier keer per jaar het bedrijf in en over van alles en nog wat praten. Zo leer ik het meest en kom ik terug met goede informatie. Ik ben laatst voor Ahold twee dagen naar Tsjechië geweest. Dan hoor je wat een van de talentvolle kerels in Ahold bezighoudt. En bij Pon ga ik twee, drie keer per jaar op reis om een paar bedrijven te bezoeken. Daardoor ken ik zeker de helft van de top-20 redelijk goed. Nog belangrijker is dat zij mij nu ook kennen, weten dat er serieus toezicht gehouden wordt en dat er aandacht is voor de menselijke factor. Als er iets aan de hand is, heb je daardoor de mogelijkheid om een kantoor binnen te lopen

en te vragen: hoe zie jij dat nou? Meestal doe je dat in goed overleg met de directie, maar je mag dat af en toe ook best eens zelf doen. Ik wil niet zeggen dat het bij ABN Amro anders was gelopen als we meer tijd in die tweede laag hadden gestopt, maar het geeft je wel meer inzicht en diepte bij het beoordelen van functioneren en inschatten van problemen. Cijfers vertellen altijd maar een deel van de werkelijkheid, net als formele meetings. Er is voor mij een groot verschil tussen formeel en informeel overleg. Bij formeel overleg dreigt altijd het gevaar dat je om de problemen heenloopt, of maar een stukje van het probleem aanraakt. Ik zie de huidige focus op formalisering dan ook vooral als een reactie op falend toezicht uit het verleden en een uitdrukking van angst. Formalisering is goed, maar een teveel drukt de effectiviteit van het toezicht weg. Leg de pen ook af en toe eens neer en praat gewoon met elkaar.

Vergaderen is één, praten is iets anders. Als je af en toe goed met elkaar praat, vergader je ook beter. Als je alleen vergadert, schiet het niet op.’

°

Maar juristen zeggen dan: pas op dat je niets verkeerd zegt. De consequentie is dat je nooit meer gezellig met iemand kunt babbelen… ‘Je moet geen toezichthouder worden als je een angstig type bent. Je moet bijvoorbeeld ook investeringsbeslissingen durven nemen, zonder dat je de impact van alle informatie precies kunt inschatten. Een goed voorbeeld is de investeringsbeslissing om een nieuw ziekenhuis te laten bouwen voor Isala. Er is bijna geen andere sector die zo geraakt wordt door veelvuldige aanpassing van de overheidsregels als de zorg. Dat heeft direct effect op de inkomstenbronnen van een ziekenhuis. Het vereist moed om in zo’n turbulente omgeving een dergelijke investeringsbeslissing te nemen.’

Advertentie

Saartje zoekt man Saartje is begin vorige eeuw geboren in Leeuwarden en geniet nu volop van haar tweede jeugd. Hoewel van alle moderne gemakken voorzien (elektrisch toilet, koelkast, boegschroef etc.) is aan de oorspronkelijke inrichting niet getornd. Alle moderne aanvullingen zijn op natuurlijke wijze in het authentieke interieur opgenomen, dan wel weggewerkt. Saartje heeft een slank (2,60 x 9,70) uiterlijk, goede vaareigenschappen, een kloeke 60 pk diesel (recent van nieuwe geluidsisolatie voorzien) en beschikt over een up-to-date garderobe (houtwerk vorig jaar gelakt, achterkap door Fred Schot). Zij zal iedere keuring moeiteloos doorstaan. Vraagprijs € 42.500

°

Wat heeft u in dat opzicht geleerd van uw commissariaat bij ABN Amro? ‘Vooral dat je de smaakmakers in de laag onder de raad van bestuur moet leren kennen. In al mijn commissariaten probeer ik te voorkomen dat ik een gevangene word van de directie. Pas als je tijd en energie stopt in de tweede laag, Voor meer informatie: Orange Nautical Services • Sluispolderweg 8A • 1505 HK Zaandam • T. +31 (0) 75 670 30 23 • F. +31 (0) 75 670 88 64 [email protected] • www.nauticalservices.nl

Hoe groen wilt u zijn?

interview

°

Wat heeft u van uw commissariaat bij ABN Amro geleerd over de relatie met de raad van bestuur? ‘Die was bij ABN Amro op zichzelf best goed. Maar ieder bedrijf heeft zijn eigen governancecultuur. Die vormt zich niet onder één directie, maar is het product van opeenvolgende directies en voorzitters. In een goede governance-cultuur wordt de raad van commissarissen serieus genomen en goed voorgelicht. Een goede presidentcommissaris en ceo maken en bewaken die governance-cultuur samen. Dat maakt het ook leuk om bij zo’n bedrijf toezichthouder te zijn. U heeft vast ook een lijstje toezichtfuncties waar u met plezier naartoe gaat en toezichtfuncties waarvan u denkt: mwah. Bij Pon heerst bijvoorbeeld een leuke toezichtcultuur. En bij Ahold kennen ze sinds 2003 een raad die er lekker bovenop zit. Bij zo’n bedrijf schuif je graag aan. Het helpt ook als er een of twee mensen in zo’n raad zitten die lekker anders zijn. Diversiteit… daar ben ik nou echt anders over gaan denken. Dat een goede raad zou moeten bestaan uit vier oud-leden van raden van bestuur van grote bedrijven is echt nonsens. Het gaat om een goede mengeling van talent. Als je uit een andere hoek komt, een goede kijk op dingen hebt en respect hebt van het team, kun je een waardevolle bijdrage leveren en wordt zo’n commissariaat ook leuker. Maar er zijn ook directies waar zo’n goede governance-cultuur er gewoon niet in zit en je slechts beperkt geïnformeerd wordt.’

°

Wat doet u dan? ‘Mijn vrouw zegt dan altijd dat ik ermee moet ophouden. “Rot op, ga eens wat anders doen.” Maar zo makkelijk is dat niet. Je ontwikkelt toch een soort van hondentrouw. Bovendien kun je bij de herbenoeming natuurlijk altijd zeggen dat je het te druk hebt, maar tussendoor weggaan blijft lastig. Dus moet je een betere due diligence doen voordat je nieuwe commissariaten aanvaardt. Bij de harde due diligence kun je naar de cijfers kijken en vaststellen of je vertrouwen in de directie hebt door wat rond te vragen. De zachte due diligence is veel moeilijker: zijn het mensen die bij me passen en is het een tak van 66 . manage m e nt

scope

‘Als commissaris ontwikkel je hondentrouw’ sport waar ik mijn zakelijke intuïtie in kwijt kan? Ik ben twee jaar lang één dag in de week toezichthouder geweest bij een MBA-opleiding op de universiteit. Leuke school, leuke baan, maar verschil in tempo en een andere cultuur. De personal fit bleek onvoldoende. Geleidelijk leer ik beter nee te zeggen. Ik heb pas nog gehad dat de cultuur van een organisatie me niet beviel. Ik was twee keer wezen praten en toen ik naar huis reed, dacht ik: nee, hier hoor ik absoluut niet thuis.’

°

Als de Wet bestuur en toezicht met het maximum van vijf toezichtposities bij grote rechtspersonen in werking treedt, zult u sowieso vaker nee moeten zeggen. ‘Die wet doet geen recht aan het vak toezicht houden. Je kunt klein en groot nu eenmaal niet naast elkaar zetten. Het is onzin om een bedrijf van 250 man hetzelfde aantal punten te geven als mijn commissariaat bij Ahold. Bovendien: als ik nog maar twee of drie commissariaten zou hebben, dan zou ik als toezichthouder zonder volle baan waardevolle contacten verliezen en niet meer effectief zijn. Ik heb al bedacht wat ik laat vallen bij de eerste herbenoeming, die nu overigens bij veel bedrijven naar voren getrokken wordt. Ik merk ook dat het lastiger wordt om een nieuwe voorzitter te vinden. Dat kost immers twee punten waarvoor je andere functies moet laten vallen, dus die mensen krijg je niet makkelijk meer.’

voorstel om de bedragen iets te verhogen. Daar kregen we een discussie over binnen de raad van toezicht. Het is zo’n moeizaam thema geworden. De een zegt: ik durf zo’n verhoging maatschappelijk niet aan, een tweede zegt: maar anders kunnen we de juiste mensen niet krijgen en weer een ander zegt eerlijk dat een hogere beloning gewoon op zijn plaats is. Uiteindelijk hebben we de honorering gehouden zoals die was, maar wát een krampachtigheid. Het gaat niet eens om de getallen, maar om wat de maatschappij ervan vindt en journalisten erover schrijven. Wim Deetman, een politicus van onbesproken gedrag, doet voor een paar dubbeltjes die rotklus van dat misbruikonderzoek in de Rooms Katholieke kerk, maar werd op de voorpagina van de NRC aangepakt omdat hij vijfduizend euro teveel verdiend heeft. Terwijl die man dat zelf niet eens wist. De manier waarop de beloningsdiscussie bij ING werd uitgemeten in de pers was ook onevenwichtig en ongenuanceerd. Dan denk ik: waar is de journalistiek van niveau gebleven, maar ook: waarin zijn we zelf beland? Ik pleit voor terughoudendheid in beloning, maar ook voor het laten prevaleren van gezond verstand boven emoties. Ik probeer ook altijd om geen zitting te nemen in remuneratiecommissies. Desondanks zit ik er in twee, maar het heeft niet mijn voorkeur. Als je heel eerlijk bent, is toezicht houden soms heel vervelend: je zit klem tussen de enorme beperkingen aan je effectiviteit als toezichthouder en overdreven maatschappelijke verwachtingen. Het beroepscommissariaat is een logisch vervolg op mijn actieve loopbaan en ik ben heel erkentelijk voor de leukere toezichtrollen die ik bekleed, maar soms is het ook gewoon een moeizaam en vervelend vak.’

Essent regelt het voor u Een duurzaam bedrijf blijft de concurrentie voor. Realiseer daarom uw duurzame doelstellingen

°

Beloningsbeleid blijft een ander heet hangijzer voor commissarissen. ‘Het thema is zó verwrongen geraakt. De angst zit er zo diep in dat je alleen nog maar heel voorzichtig kunt manoeuvreren. We hadden bij Isala bijvoorbeeld een idiote discussie over de beloning van de raad van toezicht. Die was kennelijk iets te laag. De directie kwam met een

Zo groen dat u het verschil maakt

met de totaalaanpak van Essent. Allereerst berekenen we uw CO2-footprint. Daarna helpen we u met besparen. Vervolgens zorgen we voor duurzame energie (van Nederlandse bodem!) en CO2compensatie. Een aanpak waar Essent mee voorop loopt. Als u wilt, maken we u 100% duurzaam. Een groene organisatie begint op essent.nl/hoegroenwiltuzijn.

Tineke Bahlmann is hoogleraar bedrijfseconomie en voorzitter van het Commissariaat voor de Media.

Essent levert.