Integraal verslag van de conferentie Samen met sectoren talent in goede banen leiden

Integraal verslag van de conferentie ‘Samen met sectoren talent in goede banen leiden’ Verwelkoming en inleiding Dirk Vanderpoorten, dagvoorzitter van de conferentie, opent de sectorconferentie in naam van de heer Philippe Muyters, Vlaams minister van Werk, de SERV en het Departement Werk en Sociale Economie. In december 2008 vond het event ‘Samen talent in goede banen leiden’ plaats. Deze conferentie zette de rol van sectoren en sectorale sociale partners in de Competentieagenda in de verf en was bedoeld als ruggensteun en schouderklop voor al wie begaan is met talentontwikkeling in Vlaanderen. Met de Competentieagenda werd een belangrijke transitie in gang gezet in het denken rond competenties en werd de talentontwikkeling van elke individuele leerling, elke individuele werkzoekende en elke individuele werknemer als een gedeelde verantwoordelijkheid gezien van het beleid, de sociale partners en de wereld van onderwijs. Vandaag stellen we vast dat er in tussentijd gestaag werd verder getimmerd aan de weg om elk talent optimaal in te zetten via onder meer het werkgelegenheidsplan. Dit resulteerde in 2010 bijvoorbeeld ook in 5 nieuwe sectoren waarmee een convenant werd afgesloten, wat het totaal op 32 convenants bracht. Dit is een mooie stap vooruit. Dat we vandaag reeds aan de 6de generatie sectorconvenants toe zijn, bewijst dat dit huwelijk tussen de overheid en de sectoren vruchtbaar is: sectoren zijn motoren van competentiebeleid. Sectoren bezitten echter nog potentieel om hun troeven nog meer uit te spelen. Om dit te stimuleren en uiteraard ook om zelf te leren, vindt deze conferentie plaats. We geloven dat de sectorale sociale partners een sleutelrol vervullen om zowel werknemers als werkgevers te overtuigen van het belang van een performant competentie- en loopbaanmanagement in hun bedrijven. In deze nieuwe generatie focussen we op kwaliteitsvol werkplekleren, talenten en competenties en duurzame diversiteit (zie verder). De conferentie is geslaagd als we elkaar hebben kunnen inspireren, motiveren en mobiliseren om het sectoraal beleid verder gestalte te geven op basis van de inhoudelijke krijtlijnen die aan bod komen. We hopen dan ook op gedragen én degelijk onderbouwde sectorconvenants die we in de loop van 2012 samen met jullie zullen afsluiten.

Het loopbaanakkoord onder de loep (Karel Van Eetvelt) Karel Van Eetvelt, voorzitter van de SERV, licht de bijdrage van de sociale partners in loopbaanakkoord toe. Dit akkoord is zo goed als rond: de onderhandelingen met de Vlaamse Regering zitten in de laatste fase. Karel Van Eetvelt zal schetsen wat voor de sociale partners belangrijk is op lange termijn en wat prioritair is voor de komende 2 jaren. De sectoren, hebben daar een belangrijke rol in te spelen, via de sectorconvenants. Het loopbaanakkoord tracht een antwoord te formuleren op de grote uitdagingen van de arbeidsmarkt (hoge ongekwalificeerde uitstroom, knelpuntberoepen, vraag naar werkbaar werk, vergrijzing, ontgroening,… De algemene doelstelling van het akkoord blijft die van het Pact 2020: Met meer mensen aan de slag, in gemiddeld langere loopbanen en meer werkbare jobs. De besprekingen onder sociale partners binnen de SERV zijn vertrokken vanuit het begrip “transities”: scharniermomenten in de leer- en werkloopbaan van mensen. Een eerste transitie is de overgang van de initiële leerloopbaan naar de eerste job of eenvoudiger uitgedrukt: van leren naar werken. Dit is een belangrijke transitie: de wijze waarop de intrede op de arbeidsmarkt verloopt, bepaalt mee de latere arbeidsmarktpositie. In het loopbaanakkoord formuleren de sociale partners vier strategische actielijnen die we samen met alle betrokkenen moeten uitwerken. Ook in het kader van de sectorconvenants zijn deze actielijnen relevant en dus herkenbaar: -

inzetten op leer- en beroepskeuze en op leerloopbaanbegeleiding;

-

inzetten op werkplekleren en op werkervaring;

-

afstemming tussen het opleidingsaanbod en de realiteit op de arbeidsmarkt. De uitrol van de Vlaamse Kwalificatiestructuur en Competent zijn hier o.a. aangewezen instrumenten;

-

Het voorkomen of remediëren van ongekwalificeerde uitstroom.

Een tweede transitie heeft te maken met in- en doorstroom, met de transitie van werkloosheid naar werk. Een loopbaanbeleid moet uiteraard ook daar aandacht voor hebben: zowel periodes van activiteit als van inactiviteit zijn inherent aan een loopbaan. Een aanpak op maat is belangrijk omdat de oorzaken en kenmerken van de werkloosheid erg verschillend kan zijn. Voor de sociale partners vertrekt een toekomstig Vlaams loopbaanbeleid vanuit het idee van werk- of loopbaanzekerheid gekoppeld aan duurzame inzetbaarheid. De sociale partners schuiven hieromtrent 3 strategische actielijnen naar voor -

Beleid van activering;

-

Bemiddeling;

-

Competentieversterking

De derde transitie is de doorstroom van werk naar werk. De doelstelling is om werkenden op de arbeidsmarkt te houden en de mobiliteit te bevorderen. We stellen vast dat de overgang van werk naar werk niet altijd vlot kan verlopen. Het wegwerken van deze drempels is evenwel hoofdzakelijk een federale bevoegdheid. Toch kan het Vlaams beleid daar waar mogelijk faciliterend optreden. Erg belangrijk zijn inzetbaarheid en competentiebeleid, als een gedeelde verantwoordelijkheid van het beleid, de werkgevers en de werkenden. Werkgevers dienen te investeren in de competenties en inzetbaarheid van hun werknemers. Werkenden investeren op hun beurt ook in hun competenties. In kader van inzetbaarheid is het ook belangrijk om werk te blijven maken van werkbaar werk. De

groeipaden daartoe zijn vastgelegd in het Pact 2020 en dit voor de verschillende dimensies van werkbaar werk. De sociale partners willen samen met de Vlaamse regering ook verder inzetten op eerstelijn loopbaandienstverlening en op loopbaanbegeleiding. Een organisatie- en personeelsbeleid gericht op inzetbaarheid met het oog op retentie van de werkenden houdt uiteraard ook rekening met leeftijd en met fases in de levensloop van medewerkers. Het Loopbaanakkoord heeft ook aandacht voor de kansengroepen op de Vlaamse arbeidsmarkt. Niet onbelangrijk aangezien diversiteit en EAD ook een decretale kapstok voor de sectorconvenants is. Het Pact 2020 stelt streefcijfers voorop voor wat betreft de evenredige arbeidsdeelname van kansengroepen en bevat de doelstelling dat diversiteitsbeleid in 2020 een essentieel onderdeel is van het personeelsbeleid in elke Vlaamse onderneming en organisatie. Deze doelstellingen kunnen onmogelijk zonder bijkomende inspanningen worden bereikt. Tot daar, in een notendop, waar het op vlak van arbeidsmarktbeleid de komende jaren moet, en zal, over gaan. Uit dit geheel aan uitdagingen en opdrachten, hebben de sociale partners enkele prioritaire acties voor 2012 – 2013 geselecteerd. De sociale partners willen dat er in 2012 en 2013 prioritaire acties worden genomen voor die twee doelgroepen die zwak staan op de arbeidsmarkt: - de groep mensen die ongekwalificeerd op de arbeidsmarkt komen en - de 50-plussers. (Ongekwalificeerde uitstroom) Wat de ongekwalificeerde uitstroom betreft, zijn er twee sporen: voorkomen en remediëren. Voorkomen is beter dan genezen, dus er moet absoluut ingezet worden op het voorkomen van ongekwalificeerde uitstroom. Dat is in de eerste plaats een opdracht voor onderwijs maar we wensen in dialoog te gaan met de minister van onderwijs waar en hoe we dit samen kunnen aanpakken. Die jongeren die toch ongekwalificeerd uitstromen willen we snel vatten. De VDAB zal daartoe laaggeschoolde schoolverlaters -

maximaal toeleiden naar IBO, stages en andere vormen van werkplekleren en naar kwalificerende acties zoals tweedekansonderwijs en andere leerladders,

-

een vorm van werkervaringsgarantie aanbieden via werkervaringsprojecten in samenwerking met o.a. lokale besturen, grote VZW’s, en andere lokale partners. Bijzondere aandacht gaat uit naar de grootsteden en de centrumsteden. Dit is een nieuwe maatregel gericht op ongekwalificeerde jongeren voor wie de afstand tot de arbeidsmarkt te groot is om vlot via bestaande acties in het NEC terecht te kunnen. Het is de bedoeling dat deelname aan deze projecten kan leiden tot attestering van competenties.

Ook voor sectoren zien we een rol weggelegd in het tegengaan van de ongekwalificeerd uitstroom via acties rond werkplekleren die in een addendum bij de sectorconvenants kunnen worden opgenomen. (50+) Een tweede prioritaire doelgroep zijn de 50-plussers. Om de groei van werkzaamheidsgraad van de 50+ te ondersteunen zetten we volop in op de 50-plus premie. De hoogte van de premie zal variëren op basis van een aantal objectieve indicatoren om het instrument van de 50-plus premie effectiever te maken. De premie wordt gemoduleerd, in drie schalen, volgens werkloosheidsduur en volgens leeftijd. Hoe hoger de leeftijd en hoe langer iemand werkloos is, hoe hoger de premie.

Wat betreft de activering van werkzoekenden wordt de systematische aanpak van de 50+ uitgebreid tot de leeftijd van 58 jaar, conform het akkoord “Samen op de bres voor 50+” en het VESOC-akkoord “Uitbreiding van de systematische aanpak 50+”. Uiteraard ligt hier ook een belangrijke rol weggelegd voor sectoren met name waar het gaat om de sensibilisering voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid, ik verwijs dan ook graag opnieuw naar de campagne “de juiste stoel” en de tools die er mee gepaard gaan. Een ander belangrijk thema, ook in het kader van het langer aan de slag houden van werknemers, is werkbaarheid. De sociale partners zijn vragende partij voor sectorale actieplannen en er zal dan ook een budget worden voorzien om de sectoren te steunen in acties die opgezet worden om de werkbaarheid van jobs te verhogen. Deze acties worden opgenomen in sectorale actieplannen “werkbaarheid” die als addenda aan de sectorconvenants worden toegevoegd.

De uitdagingen van sectoren in kaart (groepssectorfoto, Faiza Djait) Faiza Djait van het Dept. Werk en Sociale Economie presenteert de groepssectorfoto 2012. De groepssectorfoto kan het best omschreven worden als een intersectorale vergelijking van sectoren met een convenant, waarin de recente ontwikkelingen op de Vlaamse arbeidsmarkt in kaart worden gebracht. Hiermee willen we sectoren en sociale partners een zicht geven op de realiteit in hun sector en op hun positie ten opzichte van het Vlaamse gemiddelde enerzijds en ten opzichte van andere sectoren anderzijds. Eerst wordt de loontrekkende tewerkstelling geschetst waarbij zowel de evolutie als de belangrijkste profielkenmerken van de loontrekkenden aan bod zullen komen. Voor het in kaart brengen van de loontrekkende tewerkstelling in de verschillende sectoren werd gebruik gemaakt van de statistieken van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid, die gebaseerd zijn op de verplichte bedrijfsaangiften. Dit betekent echter dat de lokale besturen niet meegenomen zijn in de analyse (m.u.v. de eerste slide, die de omvang toont van de sectoren met een convenant. De grootste sector is ongetwijfeld de social profit die goed is voor bijna 265.000 werknemers, op de voet gevolgd door de ANPC bedienden. De kleinste sector, maar zeker geen minder belangrijke sector, is de binnenscheepvaart, die welgeteld 615 werknemers telt. Alle andere sectoren bevinden zich daartussen in. Meer dan twee derde van alle loontrekkenden in Vlaanderen valt onder het bestek van een sectorconvenant. Dit is echter zonder de lokale besturen, voor hen geldt een dekkingsgraad van meer dan 75%. Als we de algemene tewerkstellingsevolutie in beschouwing nemen, kunnen we vaststellen dat de Vlaamse arbeidsmarkt – al bij al - goed stand heeft gehouden ondanks de economische crisis. Met 2,11 miljoen werknemers werd in 2011 het globale tewerkstellingsniveau van 2008 zelfs overschreden en is het tewerkstellingsverlies dat opgelopen werd tijdens de economische crisis volledig weggewerkt. Terwijl in sommige sectoren de tewerkstelling weer opnieuw of verder is toegenomen, is in andere sectoren het tewerkstellingsverlies verder blijven oplopen. De algemene groei tussen 2009 en 2010 ging gepaard met een sterke krimp in de industriële sectoren en een sterke groei in de diensten, vooral dan in de dienstenchequeondernemingen en de uitzendsector, maar ook in de social profit. Uit de evolutie tussen 2005 en 2010 blijkt dat het tewerkstellingsverlies in de industriële sectoren niet uitsluitend veroorzaakt is geweest door de economisch crisis, ook in tijden van hoogconjunctuur werden tal van banen geschrapt in deze sectoren. De oorzaken daarvan zijn gekend: de technologische ontwikkelingen, maar ook de toenemende internationale concurrentiedruk, die steeds meer leiden tot delokalisatie en outsourcing. Het “eenvoudige” werk verdwijnt en er komt er al dan niet complexer werk voor in de plaats. Dit toont ook zeer duidelijk dat de structuur van de

Vlaamse arbeidsmarkt sterk aan het veranderen is, dat die zich steeds meer en meer oriënteert naar tertiaire en quartaire sectoren. In wat volgt gaan we dieper in op enkele kenmerken van de werknemers die actief zijn in sectoren met een convenant. De tewerkstellingsgroei in Vlaanderen is vooral gestuurd geweest door de vrouwen, zelfs in tijden van crisis is de vrouwelijke tewerkstelling blijven toenemen, mede dankzij de groei van de dienstencheque-economie en de social profit. Tussen 2005 en 2010 hebben er maar liefst 91.000 vrouwen hun weg naar de arbeidsmarkt gevonden, terwijl het aantal mannen anno 2010 ongeveer op hetzelfde niveau ligt als in 2005. Vrouwen en mannen zijn echter niet evenredig gespreid over de verschillende sectoren. Zo zien we dat in de ‘bouwsector’, de ‘betonindustrie’, de sector van de ‘elektriciens’ en de binnenscheepvaart bijna uitsluitend mannen aan de slag, terwijl in de dienstenchequeondernemingen, de kappers, fitness en schoonheidszorgen’, de ‘social profit’ en de ‘textielverzorging’ er een uitgesproken vrouwelijke bezetting is. Het aantal werknemers met een bediendencontract is tussen 2005 en 2010 maar liefst toegenomen met bijna 88.000 personen, terwijl het aantal arbeiders min of meer stabiel is gebleven. Die stabiliteit is weer opnieuw te danken aan de dienstencheque-economie. Bij de intersectorale vergelijking kunnen we in het algemeen vaststellen dat de arbeiderssectoren sterk vertegenwoordigd zijn onder de sectoren met een convenant. Een viertal richt zich uitsluitend op bedienden, meer bepaald de ANPC bedienden, de internationale handel, de metaal bedienden en de audiovisuele sector. Andere sectoren hebben zowel arbeiders als bedienden als doelgroep. De tewerkstellingsgroei is in grote mate te danken aan de deeltijdse jobs. Ten opzichte van 2005 zijn er 115.000 extra deeltijdse werknemers bijgekomen, terwijl het aantal voltijdse werknemers afgenomen is met 13.200 eenheden. Gekeken naar het aandeel deeltijds werkenden per sector, zien we dat er bij de dienstenchequeondernemingen, de horeca, de social profit en de kappers en schoonheidszorgen, het meest in een deeltijds arbeidsregime wordt gewerkt, de typische vrouwelijke sectoren. Uit de cijfergegevens blijkt de relatieve veroudering van de loontrekkende bevolking. In de jongste leeftijdsklasse zien we een absolute daling van het aantal loontrekkenden, een daling die zich onder demografische druk vermoedelijk versneld zal doorzetten in de volgende jaren. Tegelijkertijd zien we een sterke toename van het aantal werknemers in de leeftijdsklassen boven 45 jaar. Positief is natuurlijk dat deze cijfers aangeven dat oudere werknemers in vergelijking met 2005 niet alleen vaker aan het werk zijn, maar ook langer aan het werk blijven. Minder positief is dat de komende 5 tot 10 jaar een zeer omvangrijke groep werknemers de arbeidsmarkt zal verlaten. Waar in 2005 ongeveer 377.000 werknemers 50 jaar of ouder waren, is hun aantal in 2010 – dus over een tijdsspanne van 5 jaar - opgelopen tot 488.000 werknemers, bijna een half miljoen. Potentieel verlaten deze mensen de arbeidsmarkt de komende 5 à 10 jaar. Over alle sectoren heen is iets meer dan één vijfde van de werknemers jonger dan 30 jaar. Sectoren die worden gekenmerkt door een hoog aandeel jongeren zijn in de eerste plaats de ‘kappers, fitness en schoonheidszorgen’ en de ‘uitzendsector’, waarin meer dan helft van de werknemers jonger is dan 30 jaar. Daarentegen, de sectoren die het vooral moeten hebben van een oudere populatie loontrekkenden zijn een aantal kleinere sectoren als de diamantnijverheid, de binnenscheepvaart, de sector van beheer van gebouwen, maar ook de sector van vervoer, transport en logistiek, als de textiel, de houtsectoren en de social profit.

Berekenen we een jong/oud-ratio, namelijk het aantal -30-jarige werknemers op het aantal 50-65jarige werknemers, dan zien we dat deze ratio in Vlaanderen – dus over alle sectoren heen - zeer snel geëvolueerd is van 129 jongeren per 100 oudere werknemer in 2005 naar 94 jongeren per oudere werknemer in 2010. De sectoren met de kortste staven kennen de grootste vergrijzingsproblematiek. Toch zien we ook in sectoren bovenaan de grafiek, sectoren met relatief weinig vijftigplussers, een zeer snelle veroudering van de werknemerspopulatie. Zo is de uitzendsector op vijf jaar tijd geëvolueerd van meer dan 1.225 jongeren naar 643 jongeren per 100 oudere werknemers. Deze grafiek toont duidelijk aan dat hoe dan ook – op korte of middellange termijn - geen enkele sector aan de ontgroening en vergrijzing zal kunnen ontsnappen. Om hoofd te bieden aan de structurele ontwikkelingen als de vergrijzing, globalisering en een arbeidsmarkt met steeds hogere kwalificatievereisten is het feitelijk uitermate belangrijk om te blijven investeren in de competentieversterking van mensen. Door de ontgroening en de geringe belangstelling van jongeren voor technische beroepen zal deze vervangingsvraag niet alleen kunnen worden opgevangen door de instroom van jongeren. Er zullen ook werkzoekenden en werknemers moeten worden om- en bijgeschoold De vraag stelt zich dus in welke mate sectoren bijdragen tot de competentieversterking van leerlingen, werkzoekenden en werknemers. Op 1 februari 2011 hebben in totaal 3.542 jongeren een leerovereenkomst afgesloten, wat neerkomt op bijna 2 leerovereenkomsten per 1000 jobs. De leertijd is veruit het sterkst vertegenwoordigd bij de kappers, fitness en schoonheidszorgen, de groene sectoren en de autosector en aanverwante sectoren. Ook in de bouwsector deden ruim 760 jongeren op deze manier werkervaring op. Op hetzelfde moment deden in het DBSO in totaal 2.402 jongeren werkervaring op in de reguliere arbeidsmarkt. Dit komt neer op 1 deeltijds lerende per 1000 jobs. Ook DBSO is sterk vertegenwoordigd in de bouwsector, maar ook in de horecasector, autosector en aanverwante sectoren en de kappers, fitness en schoonheidszorgen. Leerlingenstages zijn stages voor jongeren die zijn ingeschreven in het voltijds kunst, technisch, beroepssecundair en buitengewoon onderwijs en waar de stage deel uitmaakt van de opleiding. Dat kan zowel gaan om kennismaking- of ervaringsstages als intensieve stages om de knepen van het vak te leren. In het schooljaar 2010-2011 werden er bijna 131.000 stages georganiseerd, meer dan de helft daarvan in de social profit. Gemiddeld in Vlaanderen werden er 63 stageplaatsen georganiseerd per 1000 jobs. Ondernemingen en organisaties hebben alle belang bij competente werknemers om hun concurrentiepositie te versterken. Gemiddeld in Vlaanderen heeft 32% van de werknemers deelgenomen aan één of meerdere formele opleidingsactiviteiten. Het zijn vooral sectoren met grote bedrijven die deze organiseren voor hun werknemers. Zo wordt in de sector van de metaalbedienden , de social profit en de scheikundige nijverheid meer en/of vaker deelgenomen aan opleidingen dan gemiddeld in het Vlaams Gewest, terwijl sectoren als de bouw en de kappers, fitness en schoonheidszorgen onder het Vlaams gemiddelde blijven. Volgens de wet zijn Belgische bedrijven verplicht om jaarlijks 1.9% van hun brutoloonkosten in vorming te investeren. Op de grafiek zien we dat anno 2009 de Vlaamse bedrijven gemiddeld 1,27% van hun loonmassa spendeerden aan de formele opleiding van haar werknemers. Geen enkele sector met een convenant heeft tot nu toe de IPA-doelstelling van 1,9% bereikt. Weer opnieuw lopen de opleidingsinvesteringen op in sectoren met grote bedrijven, terwijl sectoren die heel wat KMO’s tellen achter blijven, volgens de sociale balansen. Wat de werkzoekenden betreft, beperken we ons 2 opleidingsformules van de VDAB: de individuele beroepsopleiding in de onderneming en de opleidingsstages binnen de finaliteitsopleidingen. De individuele beroepsopleiding in de onderneming is een opleidingsvorm waarbij een werkzoekende door een werkgever op de werkvloer wordt opgeleid. We zien dat in 2010 gemiddeld in Vlaanderen ruim 5 IBO’s per 1.000 jobs zijn opgestart. Verhoudingsgewijs zijn de bouwsector, de kappers, fitness en schoonheidszorgen en de sector van de electriciens de grootste gebruikers van het IBO-systeem

Een finaliteitsopleiding is een beroepsopleiding, gericht op het verwerven van de nodige beroepskwalificaties. Aan zo’n finaliteitsopleiding is meestal een stage op de werkvloer verbonden, die kan variëren van 10% tot 60% van de opleidingstijd. We zien dat er in 2010 in totaal ruim 19.000 (19.026) werkzoekendenstages werden georganiseerd. Ook hier weer zijn er duidelijke sectorale verschillen. Met de subsidiëring en ondersteuning van diversiteitsplannen worden ondernemingen en organisaties aangemoedigd om werk te maken van een divers personeelsbeleid. Ze stimuleren bedrijven, organisaties en (lokale) overheden om kansengroepen (mensen van allochtone origine, personen met een arbeidshandicap en 50-plussers) meer kansen te bieden op de arbeidsmarkt In 2010 hebben in totaal 750 bedrijven en organisaties een diversiteitsplan afgesloten.

Beleidsfocussen voor sectoraal beleid, een nieuw inhoudelijk kader voor de sectorconvenants (Bart Julliams, Kim Geerts en Griet Smet) http://www.youtube.com/watch?v=tSNFnbqPhfY De acute en lange termijn uitdagingen waar we voor staan zijn enorm. Het is duidelijk dat in het aanpakken van deze uitdagingen “SAMEN” een cruciaal woord zal zijn. Met het instrument van de sectorconvenants trachten we hier invulling aan te geven. Sectoren samen met de overheid, samen met arbeidsmarktactoren, samen met onderwijs, samen met bedrijven,…. Met de convenants willen we samen “TALENT IN GOEDE BANEN LEIDEN. Het is deze invulling die we samen met de interprofessionele partners hebben trachten te vertalen in een goed onderbouwd inhoudelijk kader. We zijn hierbij niet over één nacht ijs gegaan. De richting van de nieuwe generatie sectorconvenants wordt grotendeels bepaald door een aantal bestaande beleidskaders zoals het Pact 2020, het regeerakkoord, de beleidsnota’s,… De sectorconvenants sinds 2010 ook decretaal verankerd wat er voor zorgt dat sectoren een gevestigde waarde blijven in het arbeidsmarktbeleid. De aandacht voor aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt, competentieontwikkeling en competentiebeleid en diversiteit blijft hierdoor ook gegarandeerd. Uiteraard kennen de focussen en de principes uit het nieuwe loopbaanakkoord hun vertaling in de inhoudelijke contouren van de volgende generatie sectorconvenants. We kennen een cruciale rol toe aan sectorale sociale partners om dit akkoord waar te maken. Het is evident dat het inhoudelijk kader en de sectorconvenants (en de sectorale visie) in de geest van deze kaders dienen opgemaakt te worden. We hebben er echter in het verleden expliciet voor gekozen om de convenants, weliswaar binnen inhoudelijke contouren, maar toch zo veel als mogelijk op basis van de sectorale realiteit te laten invullen. Het sectoraal cijfermateriaal en de sectorfoto’s die zonet werden toegelicht, zijn hierbij een strategisch en toekomstgericht instrument. Op die manier krijgen sectoren een zicht op hun sectorspecifieke realiteit en uitdagingen. Het ideale vertrekpunt dus om na te denken over een sectoraal beleid en de klemtonen hierbinnen te bepalen. Dit inhoudelijk kader is meer dan ooit samen met interprofessionele sociale partners tot stand gekomen. We hebben er een uitgebreide ronde van overleg met interprofessionele sociale partners en andere belanghebbenden en experts zoals SLN,VOV, minderhedenforum, en anderen opzitten. Deze gesprekken liggen mee aan de grondslag van dit inhoudelijk kader. Maar misschien het allerbelangrijkste en de kern van dit inhoudelijk kader zijn de lessen die we geleerd hebben tijdens de 32 sector- en bedrijfsbezoeken die we begin 2011 organiseerden in het kader van de tussentijdse opvolging van de sectorconvenants. We werden op sector- en bedrijfsniveau opnieuw geconfronteerd met deze, soms erg nijpende, uitdagingen, maar ook met

creatieve oplossingen van sectoren en bedrijven. De vaststellingen uit deze bezoeken vormen dus mee de basis voor het nieuw inhoudelijk kader. We hebben dus werk gemaakt van een inhoudelijk kader dat enerzijds gefundeerd is op het brede beleid en de kaders die we daar hebben, maar anderzijds ook op de sector- en bedrijfsrealiteit. (Sectorconvenants volgens dezelfde filosofie) De aanpak en filosofie van visieontwikkeling, prioriteitenbepaling en actiekeuze blijft ongewijzigd, omdat blijkt dat dit de juiste aanpak is. We merken immers dat het sectoren heeft gestimuleerd om meer te vertrekken vanuit een grondige omgevingsanalyse en een visie op korte én langere termijn. Een positieve evolutie dus waardoor we graag op dezelfde manier verder werken. We vragen opnieuw van sectoren om een visie te ontwikkelen of de bestaande visie uit het lopend sectorconvenant onder de loep te nemen en te checken of deze nog overeenstemt met de sectorale realiteit en uitdagingen. Vertrekpunt is hier dat de eigenheid, de context en de toekomstige uitdagingen en transformaties van de sector bepalend zijn om gerichte actie te ondernemen. En ook al valt de toekomst niet te voorspellen, toch vinden we het belangrijk dat sectoren zich (samen met het beleid) voorbereiden op de toekomst. We hebben uit de vorige generatie convenants geleerd dat sterke visies die een sector vooruit helpen gebaseerd zijn op een aantal cruciale elementen: -

Er wordt vertrokken van een grondige omgevingsanalyse die de realiteit maar ook de ruime uitdagingen van de sector in beeld brengt (cijfermateriaal). Voor deze ruime uitdagingen moet ook gedacht worden aan de effecten van (toekomstige) transformaties (vb. economisch maar ook ecologisch) op de sectorale arbeidsmarkt. Daarnaast zijn een analyse op vlak van diversiteit en KMO’s in de sector cruciale onderdelen. Een dergelijke analyse moet dus in elke visie worden opgenomen.

-

Vertrekkende van de omgevingsanalyse kan men komen tot een sterkte/zwakteanalyse met daaraan gekoppeld een schets van de uitdagingen voor de sector op korte én lange termijn (mbt instroom, doorstroom, uitstroom, diversiteit, KMO-betrokkenheid),…

-

Elke sector moet prioriteiten leggen. Dus in de visie is het belangrijk om die uitdagingen aan te duiden waar men prioritair werk van wil maken. Belangrijk hierbij is om ook een goed beeld te krijgen van de rol die de sector hierin zal opnemen

-

Eens de uitdagingen duidelijk en de prioriteiten gesteld, is het tijd om aan te geven hoe men hier als sector werk van zal maken.

-

En hoe dit alles past in de contouren van de hiervoor vermelde beleidskaders, het decreet en het loopbaanakkoord

Aan het uitwerken van een visie dient maw een grondige oefening vooraf te gaan. Bovendien verwachten we ook dat dit een gedragen visie is die tot stand gekomen is in nauw overleg met sociale partners en in het beste geval in overleg met een aantal bedrijven uit de sector die dagdagelijks geconfronteerd worden met de uitdagingen op de arbeidsmarkt. Het is duidelijk. Een degelijk sectorconvenant vertrekt van een goede visie en bij het ontwikkelen van een degelijke visie ga je niet over één nacht ijs. Daarom ook dat we er in de namiddag van deze conferentie 2 verdiepingssessies aan wijden. Naast de visie vragen we in het convenant om uitdrukkelijk een aantal prioriteiten te kiezen. Deze komen uiteraard reeds deels naar voor door de uitdagingen die geschetst werden in de visie. Opnieuw vragen we dus van sectoren om een aantal prioritaire thema’s en uitdagingen te kiezen die

ze in de loop van 2013 en 2014 willen aanpakken en waar ze vooruitgang op willen boeken, gegeven de omgevingsanalyse en de eigenheid van de sector. We verwachten dat elke sector een aparte prioriteit rond diversiteit opneemt. Tenslotte geven de sectoren hun sectorconvenant definitief vorm door per prioriteit een aantal acties en engagementen weer te geven. We vragen dat deze acties goed omschreven worden, resultaatgericht worden in gevuld en waar mogelijk meetbaar worden gemaakt. We hebben reeds aangegeven dat we tijdens de bezoeken maar ook via andere kanalen hele mooie voorbeelden van acties hebben gezien. We hebben deze acties trachten te bundelen in een inspiratiemenu (zie verder) (Sectorconvenants gebaseerd op een nieuw inhoudelijk kader) De aanpak is duidelijk. Maar wat zijn nu de accenten en krijtlijnen die bepalend zullen zijn voor de volgende generatie sectorconvenants. Zoals reeds eerder gesteld blijven de sectorconvenants opgebouwd volgens de drie decretale kapstokken: aansluiting onderwijs – arbeidsmarkt, competentieontwikkeling en competentiebeleid en diversiteit. In het inhoudelijk kader leggen we wel een aantal accenten en trekken we een aantal rode draden. Deze zijn soms nieuw, leggen soms een andere klemtoon maar vaak gaat het om het consolideren en verdiepen van bestaande thema’s of accenten. We beseffen dat niet elke sector op elk nieuw beleidsbootje kan springen waardoor het ook van belang is om te continueren van wat reeds in gang is gezet. Toch willen we ambitieus zijn en willen we het potentieel dat er nog ligt bij heel wat sectoren aanspreken zodat men ook op nieuwere thema’s kan uitgroeien tot stevige partners van het beleid. We vinden het van belang dat elke sector deze klemtonen zelf ook zoveel als mogelijk legt in het sectorconvenant. Het inhoudelijk kader werd op 16 januari 2012 goedgekeurd door de interprofessionele partners op VESOC. Kwaliteitsvol werkplekleren We kunnen er niet meer omheen: werkplekleren is een cruciaal element in de aansluiting tussen onderwijs en opleiding en de arbeidsmarkt. Het is bovendien een belangrijke bepalende factor in het voorkomen van een vroegtijdige en ongekwalificeerde uitstroom. Werkplekleren zal in de toekomst nog aan belang winnen. Denken we vb. maar aan de hervorming secundair onderwijs waarin het leren op de werkplek als één van de belangrijke fundamenten naar voor wordt geschoven. In het inhoudelijk kader 2013 – 2014 kiezen we bewust voor een focus op de kwaliteit van het werkplekleren. Het merendeel van de sectoren met een convenant neemt nu al engagementen op rond stages, deeltijds onderwijs, leertijd en IBO maar er is zeker nog progressie mogelijk op het vlak van het creëren van de juiste condities op de werkplek. Leerlingen, werkzoekenden én werknemers kunnen op die manier de juiste competenties en arbeidsattitudes verwerven of kennis maken met de arbeidsmarkt. We zien in deze ook een verantwoordelijkheid weggelegd voor sectoren. Sectoren kunnen in eerste instantie de bedrijfswereld maar ook het onderwijsveld ondersteunen om van werkplekleren een onderdeel van een bedrijfs- en opleidingsstrategie te maken die een winwin inhoudt voor alle partijen. Het gaat hierbij uiteraard steeds over een gedeelde verantwoordelijkheid. Partnerschappen tussen onderwijs – en opleidingsactoren en sectoren zijn hierin onontbeerlijk. Ook de link met diversiteit moet hier gelegd worden: voor jongeren uit de kansengroepen zijn werkervaringskansen vaak nog crucialer om de stap (opnieuw) naar de arbeidsmarkt te zetten of voor hun verdere loopbaan in het algemeen.

We vragen dus van sectoren dat ze volop inzetten op kwaliteitsvol werkplekleren. Het is van belang dat sectoren een integraal beleid trachten te voeren met betrekking tot werkplekleren. Iedereen, ongeacht uit welk systeem, moet recht hebben op een zelfde kwalitatieve leer- en werkomgeving. Op die manier kan men actief meedraaien op de werkplek maar is er tegelijkertijd ook voldoende ruimte om de competenties te versterken. Tenslotte hebben sectoren ook een rol in het mee bewaken en ervoor zorgen dat iedereen een werkplek heeft. Willen we komen tot succesvolle leertrajecten, in alle opleidings- en onderwijsvormen, dan is een goede werkervaringsplek cruciaal. Daar waar er kwantitatieve knelpunten opduiken dienen sectoren een actieve rol op te nemen in het zoeken en vinden van werkplekken en het informeren van hun bedrijven hieromtrent. Tenslotte willen we ook nog even meegeven dat werkplekleren zeker geen exclusiviteit hoeft te zijn voor grote bedrijven. Het zijn vaak net KMO’s die inzetten op werkplekleren, ook voor vb. de opleiding van eigen werknemers. Met andere woorden: een duidelijke focus op werkplekleren is in elke sector cruciaal. Een geïnformeerde studie- en beroepskeuze Een volgende focus die we leggen in het inhoudelijk kader is op het belang van een geïnformeerde studie- en beroepskeuze. Vanuit de zeer nijpende instroomproblematiek en de vele knelpuntberoepen in heel wat sectoren, vinden wij het ook belangrijk dat sectoren vanuit hun expertise en kennis van de sectorrealiteit, hun schouders blijven zetten onder het werk maken van studie- en beroepskeuze. Recent werd in dit kader ook het actieplan voor het stimuleren van loopbanen in exacte wetenschappen, wiskunde en techniek goedgekeurd op de Vlaamse Regering. In dit plan streeft men naar meer leerlingen, studenten en cursisten met een kwalificatie in deze domeinen en naar meer mensen die kiezen voor een beroepsloopbaan in die domeinen. Dit actieplan lanceert een grondige analyse van de problematiek en een aantal nieuwe initiatieven maar tracht ook te ijveren voor meer afstemming tussen de acties, projecten en initiatieven die momenteel al bestaan. Ook in de sectorconvenants is de aandacht voor studie- en beroepskeuze een “klassieker”, maar ook hier is het van belang om de handen in mekaar te slaan met vb. andere sectoren. Twee belangrijke focussen dus: werkplekleren en studie- en beroepskeuze. Met de nadruk op kwaliteit van de werkplek en afstemming in studie- en beroepskeuze. Ben je op zoek naar inspiratie om met deze thema’s concreet aan de slag te gaan, bekijk dan zeker het inspiratiemenu. Oog hebben voor talent via competentieontwikkeling, competentieversterking en competentie- en loopbaanbeleid We zien doorheen de verschillende generaties sectorconvenants een enorme evolutie. Van enkel opleidingsbeleid, naar competentiebeleid dat steeds meer strategisch wordt ingezet. Maar ook nu dwingt de arbeidsmarkt en de evoluties ons om verder te evolueren naar een innovatief sectoraal beleid dat gebaseerd is op competenties, talenten en loopbaandenken. We zijn er immers van overtuigd dat een aanpak van: verder denken dan diploma’s, vertrekken van talenten in plaats van vertrekken van het gebrek aan kennis en kunde en het toekomstgericht denken over duurzame loopbanen bijdraagt tot werkbare jobs waarin ook een plaats is voor kansengroepen en mensen met een grote(re) afstand tot de arbeidsmarkt. De aandacht voor competenties, talenten en loopbaandenken moet als het ware als een rode draad doorheen de werking van de sector worden ingebed. Uiteraard maakt een verhoogde deelname aan permanente vorming hier een wezenlijk onderdeel van uit. Hoewel we voor het eerst een stijging in de deelname aan levenslang leren kunnen opmerken, is het werk nog lang niet af. Zeker als we kijken naar de opleidingsdeelname van ouderen,

kortgeschoolden en inactieven dan is er nog werk aan de winkel. Deelname aan permanente vorming moet echter ook kaderen in een loopbaantraject waarin de opleidingen ook effectief een meerwaarde betekenen in de brede loopbaan van de werknemer en passen in de strategie van de onderneming. De strategie van de sector rond opleidingen moet dus passen in een breder verhaal, zowel voor de sector in zijn geheel als voor het bedrijf en de werknemer in dat bedrijf. Veel sectoren ontwikkelen en organiseren zelf een opleidingsaanbod voor hun werknemers. Voor de competentieontwikkeling van werkzoekenden gaat men vaak in zee met VDAB als structurele partner. Vermits heel wat sectoren geconfronteerd worden met knelpuntberoepen en –vacatures, moet ook voldoende aandacht besteed worden aan minder klassieke instroomkanalen. Hierbij moet ook gedacht worden aan andere partners waarmee een samenwerking kan worden opgezet. Dit laatste willen we in deze generatie stimuleren (zie ook verder bij partnerschappen). Het aanbieden en organiseren van opleidingen alleen is dus niet voldoende. Net zoals bedrijven zullen moeten innoveren, zal ook de sector opleidingen moeten plaatsen in een breder verhaal: waar wil de sector naartoe? (cfr. visie) of op bedrijfsniveau: waar wil het bedrijf naartoe? (cfr. bedrijfsstrategie). Het is belangrijk om de sectorvisie of de bedrijfsstrategie te matchen aan de competenties, talenten en passies van mensen. COMPETENT is hiervoor een belangrijk bindmiddel tussen alle betrokken partijen, een gemeenschappelijke taal als het ware. De informatie in COMPETENT zal werkgevers helpen om met de gepaste tools, vacatures op te stellen waarin de activiteiten en het kennen en kunnen worden beschreven zoals op de werkvloer gebruikelijk is. COMPETENT moet werkenden en werkzoekenden in de toekomst toelaten om, ook met aangepaste tools, hun kennis en vaardigheden te beschrijven en af te toetsen aan wat in de beroepscompetentieprofielen en de vacatures gedefinieerd staat. Tenslotte laat COMPETENT toe dat de VDAB niet meer alleen zal matchen op diplomaniveau en de jobcontext maar in de toekomst ook op competenties. Sectoren kunnen expertise leveren voor het ontwikkelen en actualiseren van de profielen in Competent. Heel wat sectoren hebben in de afgelopen jaren al grote stappen gezet en kunnen we motoren van competentiebeleid noemen. Het talent- en loopbaandenken, wat per definitie een langetermijndenken is, kan hier nog sterker in verweven worden. We moeten afstappen van het vertrekken van het gebrek aan bepaalde competenties die moeten ‘geremedieerd’ worden. Uitgaan van talenten kan ook positieve effecten hebben en interessante inzichten opleveren. Ondernemingen moeten gestimuleerd worden om na te denken over welke competenties nu en in de toekomst nodig zijn. Dit alles in relatie tot de bedrijfsstrategie en doelstellingen. Een integrale aanpak van uitdagingen wordt op die manier gestimuleerd. Van motoren van competentiebeleid naar uitdragers van werkbaarheid Daar waar sectoren reeds een jarenlange traditie hebben in competentieontwikkeling en de laatste jaren ook uitgegroeid zijn tot motoren van competentiebeleid, willen we in deze generatie sectorconvenants graag nog een stap verder gaan. Vanuit beleidshoek wordt gegoocheld met tal van termen: sociale innovatie, innovatieve arbeidsorganisatie, maatschappelijk verantwoord ondernemen, balans werk-gezin, preventie en veiligheid op het werk,… Ook al vertrekken deze termen vaak vanuit verschillende invalshoeken, finaal komt het er op neer dat we wensen dat ondernemingen hun organisatie managen op een zodanige manier dat die 1) ten goede komt aan de strategische bedrijfsdoelstellingen (want hoe je het nu draait of keert een onderneming moet rendabel zijn) en 2) ten goede komt aan het welbevinden van de werknemers in hun job. Het is alleen zo dat we er in zullen slagen om mensen gemiddeld langer aan de slag te houden in werkbare jobs. Dit gaat dus verder dan alleen investeren in opleidings- en strategisch competentiebeleid en mondt soms zelf uit in een vernieuwde arbeidsorganisatie.

In deze 6de generatie sectorconvenants willen we een poging ondernemen om sectoren te laten groeien van motoren van competentiebeleid naar uitdragers van werkbaarheid. We denken dat sectoren hier een rol in kunnen spelen door samen met hun ondernemingen aandacht te hebben voor: motivatie, leermogelijkheden, beperken van werkdruk/werkstress en het in evenwicht houden van de werk/privé balans. Een goede start hierin zou alvast kunnen zijn om te analyseren en te meten hoe de werkbaarheid er in de sector momenteel uit ziet. De werkbaarheidsmonitor van de Stichting Innovatie en Arbeid kan een mooi vertrekpunt zijn om van daaruit de werkbaarheid in de sector verder onder de loep te nemen en te bekijken welke acties en engagementen kunnen worden opgenomen door de sector. Een warme oproep dus om met uw sector deze visieoefening en uitdaging aan te gaan. In eerste instantie lijkt het ons van belang dat sectoren hierin een informerende en sensibiliserende rol opnemen ten aanzien van hun ondernemingen. Om competitief te blijven moet men ook inzetten op menselijke duurzaamheid. Zorgen voor een instroom van werknemers die aansluit bij de competenties die nodig zijn, werknemers kansen bieden en talenten benutten en een omgeving creëren waar mensen langer gemotiveerd aan het werk blijven. Denkend aan de uitdaging van vergrijzing en een tekort aan gemotiveerd personeel zijn er redenen genoeg om werkbaarheid op de agenda van het sociaal overleg te plaatsen en hier eerste stappen rond te zetten. Met de nieuwe sectorconvenants willen we hierin een eerste poging ondernemen en vragen we van sectoren om het ideeëngoed van duurzame inzetbaarheid en leeftijdsbewust personeelsbeleid mee uit te dragen en vorm te geven in het sectoraal beleid. We zullen hier samen in moeten groeien. Ook op beleidsvlak hebben we hier nog werk te verzetten. Via een ESF-project nemen we hier alvast een start mee en voeren we een haalbaarheidsstudie naar het invoeren van een afgeleide Vlaamse Work Ability Index (WAI). De doelstelling van dit project is het verkennen en onderzoeken van de mogelijkheid om een werkbaarheidsinstrument te ontwikkelen dat bedrijven in staat stelt beter rekening te houden met het werkvermogen van hun medewerkers en de werkbaarheid van de werkplek en deze te verbeteren, mede met het oog op langere en duurzame loopbanen. Benutten van alle talenten betekent ook het incorporeren van diversiteit We vragen echter ook uitdrukkelijk voldoende aandacht voor de invulling van het diversiteitsluik van het convenant. Kansengroepen vormen een belangrijk potentieel op de arbeidsmarkt. Eén van de manieren om werk te maken van duurzame diversiteit en evenredige arbeidsdeelname op de arbeidsmarkt is het breed inzetten op competentieontwikkeling, competentiebeleid en inzetbaarheid. Kijken vanuit een breder verhaal komt uiteraard ook kansengroepen ten goede. Toch is er vaak nog extra aandacht nodig, zijn er extra drempels weg te nemen of moeten we rekening houden met specifieke contextfactoren. Sectoren zetten via de sectorconvenants reeds heel wat acties en projecten op rond diversiteit en specifieke doelgroepen. Toch kan diversiteit in de toekomstige sectorconvenants nog duidelijker worden meegenomen en versterkt worden. Uitgangspunt vormt hierbij de behoeften, de noden en het profiel van de sector. Er is hier dus zeker een diversificatie nodig en we geven enkele voorbeelden: sectoren waar reeds veel allochtonen tewerk gesteld zijn, moeten in de eerste plaats inzetten op duurzame retentie en doorstroom van deze werknemers. In sectoren waar bepaalde kansengroepen nog sterk ondervertegenwoordigd zijn, zijn instroommaatregelen dan weer eerder aan de orde. Alles hangt dus af van de kwantitatieve en kwalitatieve omgevingsanalyse en de context van een sector en de specifieke uitdagingen die daaruit voortvloeien op het vlak van diversiteit. De sector dient ook vertrekkende van zijn brede uitdagingen te onderzoeken in welke mate diversiteit een troef kan zijn om een antwoord te zoeken op deze uitdagingen. We vragen ook van sectoren om hier expliciet een uitspraak over te doen in de visie van het sectorconvenant.

We vragen van sectoren ook dat zij hun visie op diversiteit concreet vertalen in specifieke, doelgroepgerichte acties die verzameld worden in een aparte prioriteit. Naast het opnemen van een aparte prioriteit is ook een diversiteitscheck noodzakelijk op de centrale acties uit de andere prioriteiten die worden opgenomen in het sectorconvenant. Via de diversiteitscheck geeft de sector aan hoe (via welke acties dus) ze de aandacht voor diversiteit en evenredige deelname verweeft in de verschillende prioriteiten die naar voren worden geschoven. Essentieel in deze check is dat het niet louter een analytisch instrument is maar vooral een weg is naar concrete actie. Dit is dus een en/en verhaal: een aparte prioriteit rond diversiteit en een check op prioriteitenniveau, dat allemaal vertrekkende vanuit een omgevingsanalyse en een visie op diversiteit. Kortom, duurzame diversiteit moet een duidelijk aandachtspunt zijn in elk sectorconvenant. We vragen hierin een dubbele focus: inclusief werken waar het kan, en specifieke doelgroepgerichte acties op zetten waar specifieke drempels opduiken. KMO-betrokkenheid Net als in de huidige generatie vragen we ook dit keer opnieuw aandacht voor de rol en betrokkenheid van KMO’s in het sectoraal beleid. Voor ons is het cruciaal dat de sectorconvenants meer zijn dan een verhaal van de grote bedrijven. Vlaanderen is een typische KMO-regio, daar kunnen we niet omheen. Kleine en middelgrote ondernemingen zijn belangrijk in onze maatschappij: ze bieden werkgelegenheid en spelen ook op vlak van innovatie vaak een grote rol. Daarnaast horen we geregeld van sectoren dat ze KMO’s niet of moeilijk bereiken via hun klassieke sectorale initiatieven. We vragen dus van sectoren opnieuw om naar deze groep van ondernemingen een gericht beleid te voeren en deze op een aangepaste manier te ondersteunen en te begeleiden. We vragen daarom dat sectoren deze KMO-invalshoek meenemen bij het opmaken van de visie, het bepalen van de prioriteiten en het uitwerken van het actieplan. Wij denken alvast dat het in het bereiken en betrekken van KMO’s in het sectoraal beleid essentieel is om aan te sluiten bij de dagelijkse realiteit waarmee deze ondernemingen geconfronteerd worden. Maar dat hoeven we jullie wellicht niet te vertellen. Om dit te doen moeten we aansluiten bij concepten en tools waarmee ze al vertrouwd zijn en moeten we vertrekken vanuit de vragen, problemen en uitdagingen van deze ondernemingen en deze vertalen naar oplossingen op hun maat. We denken dat bedrijfsbezoeken en het bij elkaar brengen van KMO’s in vb. lerende netwerken hierin sleutels tot succes kunnen zijn. Intersectorale samenwerking en mobiliteit “SAMEN” zal in het aangaan van uitdagingen cruciaal zijn. Dit wil niet alleen zeggen samen met andere arbeidsmarkt- en onderwijsactoren maar zeker ook samen met andere sectoren. Vaak kennen sectoren vergelijkbare uitdagingen, denkt men aan dezelfde oplossingen en voert men gelijke acties uit. We willen sectoren stimuleren om hun blik ook te verruimen over sectormuren heen en vanuit gemeenschappelijke noden en behoeften om effectief samen te werken. We moeten in de toekomst meer vertrekken van sectoroverschrijdende waardeketens en van transversale competenties. Dit is ook een keuze die heel duidelijk gemaakt wordt binnen het nieuw industrieel beleid. We zullen meer in clusters moeten gaan samenwerken. Dit vraagt uiteraard ook een sterke intersectorale samenwerking. Bij de voorbereiding van het sectorconvenant verwachten we dat sectoren nadenken over de vraag: hoe kan een samenwerking met één of meerdere andere sectoren een meerwaarde betekenen voor de uitvoering van de vooropgestelde acties en van daaruit ook effectief samenwerkingsprojecten op touw te zetten. Intersectorale samenwerking is één zaak, intersectorale mobiliteit gaat nog een stap verder en botst vaak op tal van problemen. Dit vraagt een openheid binnen het sociaal overleg maar ook individuele factoren spelen mee: de Vlaming is per definitie niet zo mobiel. Uit cijfers blijkt dat men vanaf 35 jaar hoe langer hoe minder van job verandert. Ook verschillende arbeids- en loonsvoorwaarden tussen

sectoren werken soms belemmerend. Toch is intersectorale mobiliteit niet onmogelijk en belangrijk om mensen aan het werk te houden. Jobheroriëntatie gecombineerd met opleiding kan werken om werknemers uit een krimpende sector (vb. textielsector) bijvoorbeeld te heroriënteren naar een sector (de social-profitsector) die geconfronteerd wordt met arbeidskrapte ten gevolge van de toenemende vergrijzing. Het vraagt echter wel de nodige inzet en motivatie van de personen in kwestie en een goede opleiding/begeleiding en wellicht is dit project niet zo maar overdraagbaar naar eender welke andere situatie. We zouden dus meer moeten vertrekken van de sectoroverschrijdende waardeketen, maar momenteel volgen de structuren dit nog niet. Een verdere invulling van de benadering rond clusters en waardeketens binnen het nieuw industrieel beleid zou hier in de toekomst verder richtinggevend kunnen zijn. De sectorconvenants moeten hierop inspelen. Brede, mobiliserende partnerschappen in functie van arbeidsmarktdoelstellingen Het heeft geen zin om de uitdagingen van vandaag én morgen alleen op een eiland aan te gaan. De complexe uitdagingen van innovatie, economische transformatie, vergrijzing, nieuwkomers,… kunnen niet meer door één enkele organisatie afzonderlijk aangepakt worden. De krachten moeten gebundeld worden op een synergetische manier om de arbeidsmarktdoelstellingen op korte en lange termijn waar te maken. We vragen daarom van sectoren om naast het samenwerken met andere sectoren hun klassieke, vaak bilaterale, partnerschappen nog breder open te trekken om via een efficiëntere inzet van middelen acute en toekomstige doelstellingen te realiseren. Het is noodzakelijk dat sectoren samen met bedrijven, VDAB, Syntra Vlaanderen, onderwijs, derdenorganisaties, RTC’s,… de handen in mekaar slaan om competentieversterkende acties op te zetten, toeleiding te verzorgen, verworven competenties te erkennen, informatie te verstrekken over beroepen en opleidingen,… Deze acties kunnen zich richten op werkzoekenden, leerlingen en werknemers. De visie uitgewerkt in het sectorconvenant kan dan meteen gezien worden als basiskader waarbinnen dergelijke mobiliserende partnerschappen tot stand kunnen komen. We willen elke sector stimuleren om de engagementen uit het sectorconvenant zo veel als mogelijk te operationaliseren via dergelijke partnerschappen. Inspiratiemenu We beseffen dat dit niet voor alle sectoren even evidente thema’s zijn. Er zijn sectoren die rond de vermelde focussen al ervaring hebben opgedaan. Er zijn echter ook sectoren die hier nog mee aan de slag zullen moeten gaan. We willen jullie hierin uiteraard zo goed als mogelijk trachten bij te staan. Het nadenken over een visie en het bepalen van prioriteiten is al een behoorlijk werk. Het koppelen van de juiste acties en engagementen hieraan is al helemaal een moeilijke klus. Zeker voor sectoren die nog bij het begin van de uitbouw van de convenantswerking staan is het niet altijd eenvoudig om door het bos van vele mogelijke acties en partners de bomen te zien. Maar ook voor de ondertussen ouwe rotten in het vak is inspiratie altijd welkom. Vandaar dat we er deze keer voor gekozen hebben om een inspiratiemenu aan te bieden. Dit vrijblijvende menu met suggesties voor acties of engagementen heeft dus de bedoeling om jullie te inspireren en te ondersteunen bij het vorm geven van het sectorconvenant. Een keuze maken uit dit menu is volledig vrijblijvend en is complementair aan het inhoudelijk kader voor die sectoren die willen putten uit een aantal voorbeeldacties om aan de slag te gaan met bepaalde thema’s of prioriteiten. Het is ook de bedoeling dat dit menu in de komende maanden nog verder aangevuld kan worden met andere interessante suggesties voor acties. Weet je dus niet goed hoe met een bepaald thema aan de slag te gaan of welke doelgerichte acties je best koppelt aan een bepaalde prioriteit? Werp dan zeker een blik op dit inspiratiemenu.

Gedragen sectorconvenants via onderhandelingen Om tot gedragen sectorconvenants te komen, moeten we uiteraard met elkaar in gesprek gaan. We organiseren hiervoor in de loop van 2012 traditioneel onderhandelingsvergaderingen. We plannen dit, vooral omwille van praktische redenen, te doen in 2 rondes: één voor de zomervakantie en één na de zomervakantie. We hebben ervoor gekozen om te werken met 2 deadlines voor het indienen van de onderhandelingsvoorstellen. Sectoren die nog voor de zomerperiode hun sectorconvenant willen onderhandelen, moeten hun voorstel indienen tegen 23 april 2012. Sectoren die wat meer tijd willen nemen voor de voorbereiding, kunnen hun voorstel ook indienen op ten laatste 30 juni 2012 en worden dan in de loop van september of oktober 2012 onderhandeld. Jullie kunnen zelf jullie voorkeur hieromtrent bekend maken. We kunnen uiteraard niet garanderen dat we iedereen in de cluster van voorkeur kunnen opnemen. We vernemen jullie voorkeur graag tegen ten laatste 1 maart 2012 zodat we op basis daarvan de 2 clusters kunnen indelen en de concrete data voor de onderhandelingen kunnen in plannen en op die manier kunnen we jullie hier ook vrij snel van op de hoogte brengen. Uiteraard zullen ook wij niet onvoorbereid aan de ‘onderhandelingstafel’ komen. Net als in 2010 zullen we eens we de onderhandelingsvoorstellen hebben ontvangen voorbesprekingen houden met de ambtelijke werkgroep. Op die manier komen ook wij met een gedragen standpunt aan de gesprekstafel! Nog steeds bestaat deze ambtelijke werkgroep uit een vertegenwoordiger van VDAB, Syntra Vlaanderen, Dept. en Kabinet Onderwijs, Dept Werk en Kabinet Werk, de VLOR, de SERV en recent is ook de coördinator van RTC Netwerk tot de ambtelijke werkgroep toegetreden. Tijdens deze voorbesprekingen nemen we alle ingediende onderhandelingsvoorstellen onder de loep met de bedoeling om per sector te kunnen aangeven of we met dat voorstel het gesprek kunnen aangaan of niet. Elke sector zal na de voorbespreking feedback krijgen over zijn onderhandelingsvoorstel. Op die manier kan de discussie aan de onderhandelingstafel door iedereen optimaal worden voorbereid om zo tot een constructieve dialoog te komen. Dienstverlening Uiteraard willen we jullie zo veel als mogelijk ondersteunen bij de totstandkoming van jullie sectorconvenant. Daarom hebben we op www.werk.be een speciale pagina voorzien voor sectoren die bezig zijn met het uitwerken van een onderhandelingsvoorstel: www.werk.be/infopaginasectoren. Hierop kunnen jullie o.a. het sjabloon terug vinden waarin jullie een voorstel dienen uit te werken alsook een aantal richtvragen die jullie hierbij kunnen helpen. Daarnaast kunnen jullie daar ook alle relevante beleidskaders terug vinden naast heel wat andere interessante onderzoeken, nota’s, websites of contactpersonen. Het inhoudelijk kader en het inspiratiemenu kunnen jullie daar uiteraard ook downloaden. Naar analogie met de vorige onderhandelingsperiode zullen we ook nu weer 3 specifieke netwerken organiseren ter verdieping van een aantal thema’s. Op het evaluatieformulier dat jullie in de deelnemersmap kunnen vinden, kunnen jullie aangeven of jullie bepaalde thema’s verder uitgediept willen zien in één van die netwerken. Jullie kunnen alvast de 3 data noteren en ook sectorale sociale partners zijn van harte welkom om aan te sluiten bij deze netwerken voor sectorconsulenten. Een warme oproep dus om hierbij aanwezig te zijn. Elke sector kan bepaalde elementen uit het voorstel van sectorconvenant ook bilateraal bespreken of aftoetsen bij vb. VDAB, Syntra Vlaanderen, Onderwijs,… Zij zijn altijd bereid om rond concrete vragen samen te zitten met de sectoren. Sectoren die dat wensen en wat extra begeleiding of hulp nodig hebben kunnen ook steeds tussentijds hun onderhandelingsvoorstel bij het Dept. WSE aftoetsen of kunnen een voorbereidend gesprek vragen. Oproep voor nieuwe sectorconvenants

Zoals we reeds eerder stelden zijn we ambitieus. Niet alleen op het vlak van de inhoud en de engagementen maar ook op het vlak van het aantal sectorconvenants die we willen afsluiten. Momenteel hebben we 32 sectorconvenants via dewelke we 115 sectorconsulenten inzetten op het terrein om de engagementen waar te maken. Met uitzondering van het convenant van de lokale besturen hebben we hiermee een dekkingsgraad van ongeveer 75 % van de Vlaamse loontrekkende werkgelegenheid. Maar het mag dus gerust nog een beetje meer zijn. In het verleden hebben we reeds contacten en gesprekken gehad met de bewakingssector, de verzekerings- en de schoonmaaksector en we nodigen hen maar ook alle andere sectoren die nog geen convenant hebben van harte uit om mee te stappen in deze 6de generatie sectorconvenants. We zouden aan deze sectoren willen voorstellen om een voorstel in te dienen tegen 30 juni 2012, de onderhandeling kan dan na de zomer plaatsvinden. Ook deze nieuwe sectoren kunnen een beroep doen op de eerder geschetste dienstverlening. Vermits het echter voor deze sectoren vaak een stap in het onbekende is, doen wij als Dept. WSE het aanbod om hen intensief te begeleiden in het proces van de totstandkoming van een voorstel tot en met de onderhandeling. Ook VDAB, Syntra Vlaanderen, onderwijs, VLOR…. staan uiteraard klaar om deze sectoren bilateraal te ondersteunen.

Inhoudelijke verdiepingssessies Voor de precieze inhoud van de presentaties verwijzen we naar de respectievelijke powerpointpresentaties. We concentreren ons in de weergave van de inhoudelijke sessies vooral op vragen die gesteld werden en de antwoorden die daarop gegeven werden, discussies die gevoerd werden of klemtonen en focussen die gelegd werden.

-

Een visie ontwikkelen om te anticiperen op de competenties van morgen o

o

Voor het uitwerken van het vlamt concept hebben we ons gebaseerd op het Ierse model, maar enkel op vlak van methodologie. Wij gaan hen niet kopiëren op vlak van uitvoering, subsidiëring, rol sectoren, …. Hiervoor gaan wij ons eigen model uitwerken vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid. De Ierse methodologie focust zich vooral op twee vragen: hoe evolueren beroepen (is er een stijging of daling van de vraag) en hoe veranderen de beroepen inhoudelijk. Daardoor wordt gewerkt met een holistisch model, waarbij een combinatie naar voor geschoven wordt. Enerzijds bekijken ze kwantitatieve gegevens (macro-economisch en econometrisch) en daarnaast gaan ze via interviews en inhoudelijke vragen de toekomstige tendensen en competentienoden bij een representatief deel van de sector en bedrijven in kaart brengen. Op de vraag hoe sectoren kunnen bijgestaan worden bij de uitbouw van een toekomstvisie rond de competenties van morgen, heeft IPV laten weten dat zij reeds zelf diverse studies hadden verzameld, maar door mee te werken aan het vlamtproject werden zij toch gestimuleerd om over aantal zaken nog eens goed na te denken. Vooral de informatie en de analyses die zij van het steunpunt ontvingen (mobiliteitsstromen, uitbreidingsvraag, vervangingsvraag) vonden zij zeer relevant. Ook naar de toekomst toe hopen zij dat deze cijfers steeds geactualiseerd zullen worden, zodat zij deze ook later nog kunnen gebruiken voor hun strategische visieoefening, die zij om de 5/6 jaar uitvoeren. Daarnaast bracht ook de informatie uit de kwalitatieve studie heel wat bruikbaar materiaal op ifv hun strategische visieoefening. Veel van deze informatie was niet nieuw, maar zette alles nog wel eens op scherp. Ook de textielsector, die de studie via addendamiddelen financierde, kan dit onderstrepen. Uit dergelijke kwalitatieve onderzoeken komt geen informatie waardoor je van je stoel valt, maar alles wordt toch nog eens mooi gebundeld en bevestigd. Zij hebben wel 2 belangrijke nieuwe dingen hieruit geleerd: namelijk dat zij hun sector meer moeten oriënteren naar het vraaggerichte en niet meer

aanbodgericht en daarnaast hebben zij ook 9 ‘textielberoepen van de toekomst’ gedefinieerd. Op basis van deze twee tendensen wordt het opleidingsaanbod van de sector nu sterk bijgestuurd.

-

Ook getest op KMO’s

(Praktijk van het competentiebeleid in KMO’s) Jos Heiremans, HRM-adviseur, Unizo Het verhaal van de KMO is er vooral één van “do-it-yourself”. Jos Heiremans noemt zijn verhaal over KMO’s en competentiebeleid dan ook relativerend, en dit omwille van: -

-

-

De schaal en dynamiek: 5-50 medewerkers betekent geen HRM-professional in huis, de bedrijfsleider moet alles zelf doen: productie, marketing, financiële zaken. Bovendien is op HRM-vlak vaak drempelvrees om zich door externe consultants te laten bijstaan, anders dan bvb. voor een boekhouder voor het financiële domein. Dynamiek betekent ook voortdurende verandering; hierbij hebben KMO’s het eerder moeilijk om personeelsbeleid goed te beheersen en te sturen. De waargenomen praktijk: KMO-bedrijfsleiders die toch willen werk maken van deftige functiebeschrijvingen of competentieprofielen, haken dikwijls af tijdens die oefening: de eerste poging lukt, tweede ook nog, maar de derde en vierde worden al snel uitgesteld of indien het geheel alsnog gerealiseerd raakt, blijven nodig updates later vaak achterwege. Recente ontwikkelingen

Er is meer en meer een doorbraak in de gedachtegang van competenties, m.n. om: -

-

-

-

te kijken naar de startcompetenties van een medewerker, deze zijn misschien maar voor 70% of minder een match met de verwachte competenties voor een functie, maar het is een belangrijke basis om te zien wat we er verder mee kunnen doen. daarbij ook te kijken naar het leervermogen en de leergierigheid die iemand meebrengt, zit daar nog rek op, nog marge op? niet enkel te kijken naar individuele competenties, maar ook die van het team, als je het totaalpakket in een team bekijkt, dan komt er soms ruimte vrij voor mensen die op het eerste gezicht niet direct inpasbaar zijn, maar wel kunnen bijleren, dit is bvb ook vaak het geval voor oudere werknemers Specialisatie/polyvalentie is een dilemma voor de KMO: al dan niet investeren in vorming en opleiding is een keuze die soms doordrongen is van een zekere angst, een kmo is bang geen of slechts een beperkt groeipad te kunnen bieden, maw opleiding voor medewerkers is eigenlijk investeren in het vervroegd vertrek van die medewerkers…, Anderzijds geldt: niet investeren in opleiding is geen optie, het gevaar dat medewerkers doorstromen naar andere organisaties is niet ondenkbaar, maar niet investeren is teken van zwakte. Die paradox lost vaak zichzelf op. De KMO ervaart dat het feit alleen van een opleiding te bieden, loont. Medewerkers zijn tevredener dankzij leerkansen. Tel daarbij een betere sfeer op de werkvloer (dan bij vele grotere bedrijven) en vaak ook dicht-bij-huis werk, en samen met opleiding kan dit een reden zijn voor een medewerker om te blijven, zelfs al liggen de groeikansen lager. Opleiding bieden is investeren in de aantrekkelijkheid van de job! Motivatie: het is belangrijk om de motivatie van de werknemers te kennen en die te verhogen: praat met hen, laat hen weten wat uw droom is als werkgever, neem hen mee in uw drive, investeer in de drive en de goesting van uw werknemers!

Een ondernemer (vaak ontstaan uit vakmanschap), moet leren investeren in zijn eigen leerproces, moet maw leren een manager worden. Een ondernemer moet zeker ondernemer zijn en blijven, maar moet daarbovenop managerskwaliteiten en –vaardigheden verwerven. Die laatste zijn gericht op beheersing, organisatie, controle, procedures en cijfers. Hierbij is het belangrijk om het denken over medewerkers te herdenken! Personeelsbeleid is namelijk een vak apart, heeft te maken met beheersing van processen en met heel wat instrumenten. Een onderneming kan geleidelijk ontwikkelen naar professionalisering van HRM, mee gestuurd door kritische incidenten. Bvb. bij iemand die disfunctioneert, zou een KMO typisch durven overwegen hoe op een “propere” manier afscheid ervan te nemen. Echter, in een professioneler personeelsbeleid bekijkt de ondernemer wat er zou kunnen fout gegaan zijn en welke oplossingen er zich kunnen voordoen, wellicht andere dan proper afscheid nemen. Met “iets-achtigs” verwijst Jos Heiremans naar de talloze HR-instrumenten, waarbij voor de KMO een instrument niet moet beschouwd worden voor klakkeloos gebruik, maar eerder om inspiratie te geven, tot denken aan te zetten. De KMO wordt zo telkens uitgedaagd om te kijken hoe een instrument in de eigen context en realiteit kan worden geïntegreerd. Voor een KMO is de versnelling van de veranderingen een heel belangrijke factor. Alles wijzigt snel in een KMO. Bij wijze van voorbeeld kan een bedrijf in korte tijd groeien van 5 tot 15 werknemers volop tijdens het proces van bvb. functieprofielen opmaken. Bovendien maakt de komst van Generatie Y het er voor de KMO niet makkelijker op. Er zijn immers fundamentele verschillen met de vorige generatie. Voor de KMO-ondernemer zal het zaak zijn om hiermee te leren omgaan en om ook de andere generaties op de werkvloer te leren omgaan met die verschillen. Bij “Het Nieuwe Werken” plaatst Jos Heiremans toch enkele kritische kanttekeningen voor de KMO. Er zijn bvb. heel wat spanningen tussen wie het wel kan en wie niet. Ondanks de hype merkt hij toch al wat terugval hierin. Het komt vooral neer op het bewust en strategisch te investeren in communicatie met de medewerkers, in employer branding, in werkbaarheid en zingeving en bovendien om creatief om te springen met de beschikbare talenten!

(Competentiemanagement in KMO’s) Mieke Meynen, Syntra Bedrijfsopleidingen, Limburg De behoeftes van een KMO zijn specifiek: -

-

-

Er is meer duidelijkheid nodig over wie doet wat en wie kan wat goed, meer structuur. Dit geldt des te meer voor groeiende KMO’s, want groei in een KMO kan heel snel gaan en op dat moment is er precies meer structuur nodig. Flexibiliteit is belangrijk: als bvb. een schakel wegvalt, voelt een KMO dat meer dan een grotere onderneming. Een flexibele structuur is natuurlijk heel belangrijk om niet “in panne” te vallen wanneer mensen wegvallen. Medewerkers behouden: een KMO wil de kennis die dikwijls heel uitgebreid is en vaak bij 1 persoon ligt, niet verliezen. KMO’s willen professioneler worden en groeien

Competentiemanagement is dikwijls één van de mogelijke tools om die typische behoeftes van een KMO te helpen invullen. Stappenplan voor de introductie van competentiemanagement -

-

-

-

-

-

Informeren van het management: wat is het nut om te gaan werken met competenties bij uw medewerkers? Zo draagvlak creëren, er moet namelijk actief meegewerkt worden, het mag geen theorie zijn om in de kast te zetten. Zonder draagvlak mag je niet willen starten, dit is gedoemd om te mislukken. Men moet overtuigd zijn van de behoefte aan competentiemanagement. Soms blijkt dat eerst andere prioriteiten moeten worden aangepakt en dat een bedrijf niet klaar is om te starten. Uitschrijven waarden (generieke competenties): halve dag samen met management: wat doen jullie op korte/lange termijn, wat zijn de waarden waarvoor jullie staan, zo bvb. klantgerichtheid, innovatie, samenwerken, … Informeren van de medewerkers: de medewerkers moeten de waarden goed kennen en begrijpen zo welk gedrag van hen verwacht wordt om die waarden mee uit te dragen. Tegelijk kaderen in competentiemanagement en de mensen uitleggen waartoe het dient en waarom het in het bedrijf wordt gelanceerd. Profielen opmaken met de medewerkers: in een workshop met de medewerkers zelf, eerst maken we een update van het takenpakket, dan wordt een profiel opgemaakt: wat moet je goed kunnen om die taak uit te oefenen en welke kennis is belangrijk? Bepalen van de norm voor elke competentie Meting (via Comet) + gesprek: zowel de medewerker zelf als de leidinggevende kennen scores toe aan elke competentie van de bewuste medewerker, en die resultaten worden besproken in een ontwikkelgesprek; hierin komt o.m. ook aan bod welke stappen het bedrijf kan ondernemen om de medewerker nog meer te laten groeien in de organisatie (om mensen te prikkelen, zo krijg je meer engagement). Concrete acties: opleiding, coaching, een boek lezen, seminarie volgen, mee afhankelijk van de leerstijl van de medewerker

Er bestaan veel competentiewoordenboeken die als basis kunnen dienen om een competentieprofiel op te maken. Ze bevatten competenties met bijhorende gedragsvoorbeelden. Het is belangrijk om die als inspiratiebron te gebruiken, maar vooral een competentie te laten omschrijven door de medewerkers zelf uit de KMO: wat is belangrijk om competentie “x” goed in te vullen? Voordelen competentiemanagement voor KMO’s -

De missie wordt verwoord en iedereen kent ze. Mensen kunnen meer flexibel ingezet worden. Het is manier om meer ROI te krijgen van opleidingen. Bij aanwervingen kan je kandidaten zeggen wat hun potentieel groeipad zal zijn. De betrokkenheid van de medewerkers is groter, je betrekt hen bij het opstellen van profielen, bij het uitwisselen van duidelijke verwachtingen. Het is een tool om jaarlijkse ontwikkelgesprekken te voeren. Gesprekken gaan niet meer enkel over targets, maar ook over soft skills. Het is een manier om kennis te behouden, je bent nl. beter voorbereid op een eventueel verlies van kennis.

(HR Services & COMET – COmpetence MEasurement Tool) Joke Six, HR Services, Syntra West, Brugge Joke Six vertelt hoe Syntra KMO’s begeleidt in het implementeren van competentiemanagement. De aanpak is vergelijkbaar met de vorige presentatie hierboven, aangevuld met het meetinstrument COMET. De focus ligt hierbij altijd op de medewerkers en hun ontwikkeling. Competentiemanagement betekent altijd maatwerk: de ene KMO vraagt meer begeleiding dan de andere en inhoudelijk werk je altijd met materiaal uit de organisatie zelf (geen copy/paste). Er wordt geen vast traject uitgestippeld, wel echt op maat van een organisatie. We starten met een stuurgroep met het management en de leidinggevenden, dan volgen interactieve workshops onder begeleiding met de functiehouders zelf. Functieprofielen zijn de basis van een professioneel personeelsbeleid, dus we starten altijd met het maken of updaten van profielen en eigen competentiewoordenboeken. Profielen worden dan omgezet in gedragsindicatoren die concreet en meetbaar zijn, de basis voor latere gesprekken. Het is belangrijk om dat proces te evalueren, want een goede werkwijze in de ene kmo is dat niet perse ook bij een andere. TIP hierbij: afspraken maken over hoe alle profielen gevalideerd worden: wie gaat die profielen goedkeuren, zijn vakbonden betrokken enz. De essentie ligt op meten en analyseren van de gegevens. Het concept van de metingen bestaat eruit de vastgelegde norm voor een profiel (=waarde voor de organisatie, in welke mate moet een bepaalde competentie aanwezig zijn bij iemand) te vergelijken met de scores van een individuele medewerker. De resultaten uit de COMETtool vormen een leidraad voor het voeren van functioneringsgesprekken. Oplossingen voor een gap/nood zoals vb opleiding, handleiding, training… kunnen ook in Comet worden opgenomen. POP’s kunnen worden gekoppeld aan de profielen en persoonlijke noden. Bij KMO’s blijkt dikwijls dat de direct leidinggevenden enerzijds meestal geen tijd hebben om de introductie van competentiemanagement “erbij” te nemen, en bovendien moeten gecoacht worden in het correct en constructief leren werken met competentiemanagement.

-

Kwaliteit van de arbeid en de organisatie: sectorruim én sectordiep

(Kwaliteit van de arbeid en van de organisatie) -

Wat is de ‘beschikbare’ capaciteit van Belgen op arbeidsleeftijd in 2010? 41,6% Hoeveel % van de Belgen boven de 54 jaar werkt nog? 34% Hoeveel % van de jobs in Vlaanderen zijn, vanuit de inhoud van het werk, potentieel ziekmakend? 78% (later in presentatie wordt uitgelegd dat het gaat om jobs die GEEN 'actieve job’ zijn in model van Karasek en daarom potentieel ziekmakend)

Deze cijfers vormen een uitdaging voor Vlaamse bedrijven en voor het beleid. Zowel kwaliteit van de organisatie (productiviteit, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie, duurzaamheid) als kwaliteit van de arbeid zijn belangrijk (werkbaar werk, 4 A’s: arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud). De Vlaamse sociale partners en de Vlaamse regering hebben dan ook afgesproken om ernstig werk te maken van een beleid rond meer kwaliteitsvolle, meer werkbare jobs.

De werkbaarheidsmonitor (WBM) van de Stichting Innovatie & Arbeid is een instrument om de evolutie van werkbaarheid in beeld te brengen en is een vinger aan de pols inzake werkbaarheid voor overheid en sociale partners. Sinds 2004 wordt deze vragenlijst om de 3 jaar afgenomen bij ongeveer 20.000 loontrekkenden en sinds 2007 bij 6000 zelfstandige ondernemers. De WBM geeft aan dat de werkbaarheid gestegen is: van 52,3% werknemers met werkbaar werk in 2004 tot 54,3% werknemers in 2010. Deze cijfers zijn ook beschikbaar per sector. Sectoren met de meest werkbare jobs in 2010 zijn de bouw (62,4%), openbaar bestuur (61,4%) en de gezondheids- en welzijnszorg (60%). In deze twee laatste sectoren is de werkbaarheid ook significant gestegen de laatste zes jaar. Sectoren met de laagste werkbaarheid in 2010 zijn de post- en telecommunicatie (39,3%), zakelijke dienstverlening (42,7%) en de voeding (43,9%). (Bijdrage van AO aan de kwaliteit van arbeid en organisatie) Een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) kan een bijdrage leveren aan meer werkbaar werk. Ook in (het inhoudelijk kader voor) de nieuwe sectorconvenants is er aandacht voor AO. “focus verbreden … naar organisatieontwikkeling om gemiddeld langer te kunnen werken in betere jobs’’, “analyseren en meten van het meten van het werkvermogen in een sector… vernieuwde kijk op werken en arbeidsorganisatie”, “innovatieve arbeidsorganisatie katalyserend om mensen duurzamer in te zetten”. Maar het is een complexe problematiek en acties ontwikkelen op sectorniveau is niet evident. Tot voor kort was er enkel aandacht voor de productiekant. De IAO vertrekt van een integraal perspectief: kwaliteit van arbeid (met aandacht voor wisselwerking tussen 4 A’s) en kwaliteit van organisatie. Wat is AO? De verdeling van de taken, de splitsing van de arbeid en wie doet wat? Daarin moeten keuzes gemaakt worden die een impact hebben op de kwaliteit van arbeid en organisatie. Voorbeeld afwassen: doet één persoon dat of meerdere, splitsen we het afwassen op in zijn verschillende onderdelen (afwassen, afdrogen, wegzetten)? (De traditionele structuur) Hoe was vroeger de arbeid georganiseerd? Pioniers van de arbeidsorganisatie zijn A. Smith, F. Taylor en H. Ford. Ford was geïnteresseerd in het zo betaalbaar mogelijk op de markt zetten van een massaproduct: de auto. Een goedkope auto was nodig. Daarvoor analyseerde hij het arbeidsproces en trok alle deelbewerkingen uit elkaar en maakte elk onderdeel van productieproces zo efficiënt mogelijk. Dit leidde tot een maximale arbeidsdeling en een scheiding tussen denken en doen. Zo ontstond de lopende band en het kort cyclisch werk. Vandaag is meestal sprake van een functionele structuur in organisaties. Die bestaat uit verschillende werkstromen en afdelingen die gespecialiseerd zijn in 1 activiteit, met specialisten binnen elke afdeling. Deze structuur heeft gevolgen voor de kwaliteit van de arbeid: zeer complex met veel kleine taken, veel splitsing, veel afstemming vereist, optimalisatie van de delen leidt niet automatisch tot een optimaal geheel (gevolg: verstoringen zoals lange doorlooptijden en wachttijden, vb. in ziekenhuizen moeten patiënten vaak wachten, bij productie van jeansbroeken moet de broek lang wachten in verschillende fasen van productieproces). Dit zorgt voor organisaties die lijken op kerstbomen. Er is een gebrek aan overzicht, er is controle en hiërarchie vereist en procedures en regels om het geheel te managen. Deze hoge regelnoodzaak en lage regelmogelijkheid zorgt voor suboptimale performantie en lage kwaliteit van de arbeid. Het Taylorisme (gestandaardiseerde productie) is begin 20ste eeuw van toepassing op meerderheid van westerse organisaties. Deze traditionele arbeidsorganisatie leidde tot welvaart, maar nadelig voor kwaliteit van arbeid en organisatie want de wereld is intussen veranderd. (Verandering van omgeving)

Zowel afzetmarkt (niet enkel prijs nog belangrijk, maar ook flexibiliteit, kwaliteit, duurzaamheid, …) als arbeidsmarkt (krapte, dalende bevolking op arbeidsleeftijd, negatieve activiteitsgraad) zijn veranderd. Nood aan verminderen regelnoodzaak en verhogen regelvermogen adhv IAO. (De innovatieve structuur) Doel IAO: slagkrachtige organisaties en actieve jobs. Via: dempen van regelnoodzaak en versterken van regelvermogen. Dempen van regelnoodzaak door stroomsgewijs organiseren, klantgericht en van buiten naar binnen organiseren, complexiteit, variatie en overzicht. Van knippen in het proces, tussen specialisaties (TAO) naar knippen naar orders/opdrachten, knippen tussen stromen (IAO) adhv verstandig knippen waar de minste samenhang is en via parallelliseren (sorteren van orders) en segmenteren.

Het belang van het versterken van regelvermogen is gebaseerd op model van Karasek (socioloog/psycholoog). RE GE LM OG ELI JK HE DE N

Vrijblijvende jobs

Actieve Jobs

Passieve Jobs

Slopende jobs

TAAKEISEN De balans tussen regelmogelijkheden (hoeveel vrijheid, bewegingsruimte) en taakeisen (veel of weinig uitdagingen) heeft invloed op stress, motivatie en leermogelijkheden. Passieve jobs: met lage taakeisen en lage regelmogelijkheden (voor 25% van Belgische wn’s in 2010) leiden tot verveling, leut, pestgedrag, verborgen verzuim. Vb. tv-serie ‘Het Eiland’, ‘De collega’s’, of in administratie, overheid, gemeente,… Vrijblijvende jobs: met lage taakeisen en hoge regelmogelijkheden (bij 30% van wn’s) leiden tot boreout, frustratie, machtsmisbruik, onverschilligheid. Vb. onderzoeker, doctoraatsstudent, politie, … Slopende jobs: met hoge taakeisen en lage regelmogelijkheden (bij 23% van wn’s) leiden tot stress, burn-out, hoogste zichtbaar verzuim. Vb. verpleegkundigen, treinconducteurs, lopende band, … Actieve jobs: met hoge taakeisen en hoge regelmogelijkheden (bij 22% van wn’s) leiden tot betrokkenheid. Mogelijk voor alle types jobs op voorwaarde dat autonomie in een gezonde balans staat tov eisen vh werk. 78% heeft geen actieve job, dus potentieel ziekmakende job. Doel is te streven naar actieve jobs. Hoe kunnen we regelvermogen verhogen? Door zelfsturende teams die zorgen voor interne en externe afstemming (maar mogen geen eilandje worden). We moeten van complexe organisaties met eenvoudige taken naar eenvoudige organisaties met complexe taken. (Flanders Synergy: doelen en activiteiten) FS doet aan sensibilisering (door deelname aan netwerken, congressen, seminaries, maatschappelijke debatten), onderzoek (en vertaalt dit naar instrumenten en praktijk), verleent advies en geeft opleidingen (aan consultants, organisaties/bedrijven, sectoren, belanghebbenden). (Praktijklabo’s en sectorwerking) Focus op sectorgerichte benadering, laagdrempelige aanpak en integrale benadering door combinatie van opleiding, ervaringsuitwisseling en advies. Al toegepast in social profit, land- en tuinbouw, stadsdiensten. (Voorbeeld praktijklabo in land en tuinbouw (Stijn Desmet)) Innovatiesteunpunt land- en tuinbouw biedt Lerend Netwerk aan. Stijn Smet stelt beeld van hedendaagse boer bij. Vb. van twee tomatentelers die volledig elektronisch gestructureerd 70 personen aansturen. Boeren van vandaag zijn duizendpoten die mensen aansturen, productie regelen, … met veelzijdige taken.

Doel van lerende netwerken is 8 à 10 bedrijfsleiders samenzetten en nadenken over de verschillende aspecten van bedrijfsvoering. Aanpak: -

Selectie van bedrijven obv potentieel (vb. groei) Intake gesprek (door mensen opgeleid door FS) 6 à 8 thematische sessies Zowel visie & strategie, processen, structuur, systeem, cultuur, persoonlijkheid en competenties komen aan bod. Samenwerking met senior consultants van FS

Doel is komen tot actieve jobs wat leidt tot betrokken medewerkers die zelf nadenken over hoe het beter kan, komen tot sterke teams en betere kwaliteit van organisatie. Deelnemers aan lerende netwerken formuleren (positieve) quotes die andere deelnemers kunnen overtuigen van het belang van aanpak, wordt oa verspreid in magazines naar leden land- en tuinbouw. (Vragen uit publiek) Vraag: U geeft positieve getuigenissen van werkgevers, maar wat denken de werknemers ervan? Heb zelf de ervaring dat meeste werknemers niet staan te springen om deel uit te maken van zelfsturende teams (willen huidige werkwijze van 9 to 5 behouden, weten wat ze moeten doen en willen het zo blijven doen). FS: onze ervaring in bedrijven/organisaties is dat meeste mensen hier inderdaad niet op staan te wachten, maar dat is geen reden om het niet te doen. Meeste mensen willen blijven zitten in comfortzone; willen niet meer autonomie. Er zal altijd een tweespalt blijven tussen tevreden mensen en mensen die meer uitgedaagd willen worden. Daarom belangrijk om bij implementatie enkel regelkracht te geven aan mensen voor die dingen waarin ze geïnteresseerd zijn. Vraag: wat is economische impact op bedrijf van IAO? FS: Doelstelling van FS tweeledig: economisch rendabel zijn & kwaliteit van de arbeid. Instrumenten hiervoor: nulmeting aan start van economische criteria en kwaliteit van de arbeid, gevolgd door eindmeting. In een aantal projecten werd al een verhoging van de rendabiliteit gerealiseerd.

-

Inspirerende en sectorale toekomstvisies op (leeftijdsbewust) competentie- en loopbaanbeleid (panelgesprek)

Bouwsector De sector staat voor de uitdaging om beter in te spelen en hun mensen op te leiden om energiezuinig te bouwen/verbouwen. Daarnaast is er ook nood aan meer technische profielen, zodat technische problemen met bv. boilers kunnen opgelost worden. 50+ In de sector van de steenbakkerijen, was er onlangs een groot bedrijf dat moest sluiten. Zowel het bedrijf als de vakbonden wilden liever geen brugpensioen, waardoor ze gezocht hebben naar mogelijkheden om mensen te laten doorstromen naar bedrijven in de buurt. Hierbij hebben ze vooral voorrang gegeven aan oudere werknemers, die reeds jaren in deze sector werken en hierin dan ook echt gespecialiseerd zijn. Jongere werknemers werden geheroriënteerd. Ook gaf het bedrijf

de werknemers na elke opleiding een leerbrevet zodat solliciteren nadien makkelijker wordt. Daarnaast werd bij de sluiting van het bedrijf voor elke werknemer een competentiebilan opgemaakt. Instroom en competentieontwikkeling Voor de bouwsector is samenwerking met andere partners zeer belangrijk. Uit onderzoek blijkt dat van alle mensen die willen werken in de bouw, 35% rechtstreeks van school komt of uit de werkzoekendenwerking en 65% stroomt zo binnen en wordt opgeleid op de werkvloer of via bijscholingen. Vandaar dat de sector beslist heeft om financieel tussen te komen in deze bijscholingen, gezien dit ervoor zorgt dat meer mensen aan de slag gaan in hun sector. Daarnaast wordt ook rekening gehouden met andere drempels zoals tijd, waardoor de opleidingen vooral ’s avonds en op zaterdag georganiseerd worden. Daarnaast bestaan ook de winteropleidingen, waar werknemers naar toe kunnen als ze tijdelijk werkloos zijn omwille van de weersomstandigheden. Tot slot bleek ook uit een studie van STV dat het informele opleidingscircuit in de bouw zeer belangrijk is, vandaar dat de sector ook de bedrijfsinterne opleidingen verder ondersteund heeft. Er moet dus sterker ingezet worden op instroom in de sector. Hiervoor is het belangrijk om sterker te investeren in deeltijds onderwijs. Deze jongeren willen liever werken dan leren. Wel is het belangrijk dat er ook aandacht besteed wordt aan wat ze gedurende dat jaar geleerd hebben en dat dit in een document zichtbaar gemaakt wordt, een soort ervaringsbewijs voor de jongeren. De sector is inderdaad veel technologischer geworden (isolatie, veiligheid, zonnepanelen) en dit zorgt ervoor dat ook de sectorale opleidingen dienen aangepast te worden. Om nog beter te kunnen inspelen op de uitdagingen van de sector, heeft men een Europees project ingediend: Build Up Skills, waarbij zij samen zullen nagaan wat de functies en competenties zijn voor de bouw in 2020. Een ander probleem waar de sector mee kampt zijn de buitenlandse werkkrachten, die bereid zijn om aan veel lagere lonen te werken. Maatschappelijk moet hier een antwoord op komen. Ook de overheid speelt hier verder op in, door bv. bij zijn uitbestedingsbeleid, steeds de opdracht toe te kennen aan diegene met de laagste prijs, zonder daarbij te kijken naar kwaliteit of arbeidsomstandigheden. Bouw en werkbaar werk De bouwsector heeft de laatste tijd reeds ingezet op meer werkbaar werk. Zo krijgen werknemers die tijdelijk werkloos zijn omwille van het weer, wel een premie. Ook is er al veel veranderd inzake het heffen van materiaal. Op alle grote werven zijn er vb. liftjes voorzien, zodat de persoon zelf niet alles omhoog dient te dragen. Een nieuwe trend is ook dat er in bedrijven nu vaker gewerkt wordt met bouwploegen (teams). De sector voorziet instrumenten voor de ploegleider hoe hij zijn ploeg goed kan laten functioneren en zo bv. ook de oudere werknemers aan boord kan houden. Voor kleinere werven (vaak bij particulieren) zijn er minder hulpmiddelen aanwezig. Samen met de sector dient men op zoek te gaan naar andere oplossingen voor oudere werknemers. Kunnen we hen omscholen? Kunnen we andere hulpmiddelen aanbieden? Rond werkbaar werk is de bouwunie tevreden dat er in het loopbaanakkoord gewerkt zal worden met addenda. De werkgeversmentaliteit zal op dit vlak inderdaad moeten veranderen, maar dat is niet het enige. Ook binnen de ploegen moet gekeken worden hoe oplossingen naar voor geschoven kunnen worden en moeten instrumenten/ondersteuning ontwikkeld worden hoe een ploeg dit kan aanpakken. Daarnaast is het ook afwachten wat de nieuwe aanpassingen van de federale regering aan de pensioenhervorming zullen opleveren. Prioriteiten sectorconvenant

-

-

De sector steenbakkerijen heeft nog geen sectorconvenant. Dit heeft vooral te maken met de aard van de sector. 87% van de sector is in handen van de groep Wienerbergen. Daarnaast bestaan er slechts 4 andere bedrijven. Als de sector dus een opleidingsplan maakt samen met Wienerbergen, dan bestrijken zij reeds het grootste deel van de sector. De sector bestaat ook maar uit een 100-tal mensen. Partnerschapppen behouden met VDAB, Syntra’s en RTC’s, maar tegelijk al deze partners ook samenbrengen en kijken waar samenwerking mogelijk is KMO-karakter van de sector nog meer tot uiting laten komen, onder meer door het ontwikkelen van instrumenten ten dienste van KMO’s. Een echte uitdaging bv. zou zijn om er naar te streven dat 100 KMO’s een opleidingsplan hebben, ipv van enkele grote bedrijven met veel mensen.

Transportsector De sector staat voor de uitdaging van het tegengaan van delocalisering. Vele bedrijven verhuizen immers naar Oost-Europa. Daarnaast is er ook de uitdaging van het vinden van voldoende personeel, zeker gezien de minder goede werkomstandigheden, waardoor het beroep niet aantrekkelijk is. Transport en 50+ In het bedrijf Trafuco werken heel wat oudere werknemers. Zij werken hier vaak reeds lang en doen hun werk echt graag. Met plezier dragen zij nu hun kennis over aan de jongere werknemers. Ook mbt het aanwerven van 50+ ziet de bedrijfsleider geen probleem. Als de wens om te rijden aanwezig is bij een persoon, dan kan hij meteen starten. Het probleem ligt voor de sector eerder in het vinden van jongeren, want op korte termijn stroomt een groot deel van de oudere krachten uit. Het probleem hierbij is dat de sector kampt met een imagoprobleem. Bij wijze van experiment werd de volgende vraag gesteld aan de deelnemers van deze sessie: wie heeft hier kinderen? En wie wil graag dat zijn kind vrachtwagenchauffeur wordt. En toen werd het stil in de zaal. Als sector moeten zij hier dus op inzetten dat het beroep van chauffeur echt nodig is en dat het nog een echte stiel is. Ook langs werknemerszijde wordt dit verhaal onderschreven. Vrachtwagenchauffeur zijn is een fysiek en mentaal moeilijke job. Daarnaast moet een chauffeur ook bijblijven met de nieuwste technologische evoluties. Tot slot is het ook afhankelijk van het soort beroep dat men uitoefent. Er zijn bv. chauffeurs die enkel moeten rijden, maar er zijn ook chauffeurs die nog veel moeten laden en lossen. Dat maakt de job een stuk zwaarder, zeker voor oudere werknemers. Hierbij dient men ook rekening te houden met het feit dat een vrachtwagenchauffeur verplicht is om een test te doorlopen om te kijken of hij nog gezond genoeg is om te rijden met een vrachtwagen. Heel wat oudere werknemers slagen niet voor deze test en mogen dus niet meer achter het stuur kruipen. Voor het bedrijf bestaat de uitdaging er dan in om deze mensen toch nog een nuttige job aan te bieden. Hierbij wordt vaak de mogelijkheid van peter/meters uitgewerkt. Maar ook voor andere oudere werknemers dient gedacht te worden aan een meer werkbare job: Andere opties zijn te investeren in specifiek materiaal (zoals bv. comfortabelere vrachtwagens) of de job anders in te vullen waardoor de chauffeur minder moet laden/lossen. Mbt werkbaar werk, onderstreept de sector dat dit inderdaad een zorg is. Landingsbanen kunnen vandaag weinig gebruikt worden omwille van het soort werk. Vooral de optie mbt een andere arbeidsorganisatie wil de sector graag verkennen. Het bedrijf Trafuco ziet ook een grote rol weggelegd voor de sector om andere werkgevers te sensibiliseren dat het belangrijk is om werk te maken van werkbaar werk. In dit kader is het ook afwachten wat de nieuwe aanpassingen zijn van de federale regering aan de pensioenhervorming.

Transport en instroom Een grote uitdaging voor de sector ligt in het vinden van geschikt personeel. Daarom onderneemt de sector veel inspanningen naar scholen om het beroep kenbaar en aantrekkelijk te maken. Ook de samenwerking met het deeltijds beroepsonderwijs en VDAB is hierin zeer belangrijk. Zo heeft het transportbedrijf meegewerkt aan een project van VDAB in het kader van WIP: samen met VDAB organiseerden zij opleidingen op de werkvloer. Enkel voor de theoretische vakken diende de persoon naar VDAB te gaan. Op die manier kon die persoon veel sneller zijn rijbewijs behalen dan dat hij de opleiding volledig bij VDAB diende te volgen (wat een jaar duurt). Deze werkgever betreurt dat dit project is afgelopen en hoopt op een vervolg. Hij wil dan graag ook een oproep lanceren om hier verder werk van te maken, gezien hij op die manier sneller personeel kan opleiden en hij enthousiaste mensen niet verliest. Deze werkgever stelt zich alvast kandidaat om hier verder aan mee te werken. Transport en competentieontwikkeling. Een uitdaging waar de sector voor staat is het feit dat tegen 2016 elke werknemer een verplichte opleiding van 35u dient te volgen om zijn attest van vakbekwaamheid te behalen. Bij de werkgevers bestaat de vrees dat indien ze deze opleidingen geven, hun mensen nadien bij een andere werkgever aan de slag gaan (die deze opleidingskost dan niet meer dient te betalen). Het is dus noodzakelijk dat de sector hier gezamenlijk werk van maakt. Daarnaast zet de sector ook in op opleidingsplannen voor bedrijven. Het aantal opleidingen bij de sector is dan ook gestegen van 4400 naar 6200 opleidingen. De helft van de cursisten zijn 45+ en maar 5% hiervan zijn jongeren. Toekomst transport De grote uitdaging voor de transportsector in Vlaanderen is ervoor te zorgen dat bedrijven hier blijven. Het zal vooral ook afhangen van het soort transport: er is zeker nog ruimte voor transport op korte afstand. Een andere uitdaging is dat de klanten veeleisender worden, maar daarvoor niet willen betalen. Het bedrijf Trafuco zet voorlopig vooral in op gespecialiseerd vervoer, waardoor het mogelijk blijft om in België te blijven. De kwaliteit van de chauffeurs is hierbij een echt voordeel. Indien het echter zou nodig zijn om ook ‘gewoon’ vervoer te gaan doen, dan zal het al iets minder makkelijker worden omdat de concurrentie vanuit de Oost-Europese landen zo sterk is. Zij vallen wel onder dezelfde Europese reglementering rond rij –en rusttijden, maar in de praktijk wordt daar quasi niet gecontroleerd. Er is dus nood aan goede Europese reglementering en een verhoogde pakkans. Prioiriteiten sectorconvenant -

-

Diversiteit is geen optie meer, maar een must. Dit betreft niet alleen allochtonen, maar in de transportsector zeker ook vrouwen. Het besef groeit dat als we nog mensen willen, we ons gaan moeten richten op een diverser publiek, dat we zelf kunnen opleiden. De instroom van jongeren Het verbeteren van de arbeidsomstandigheden.

-

Werkplekleren: leren doen, doet leren

Een duidelijke definitie van het begrip ‘werkplekleren’ is nodig. Er bestaan immers diverse vormen van werkplekleren en het is van belang om dit begrip duidelijk te kaderen en af te bakenen. Een filmpje van Klasse (http://www.klasse.be/tvklasse/1926-Werkplekleren ) over de proeftuinen werkplekleren die in het verleden plaats vonden tracht aan te tonen wat valt onder werkplekleren en wat niet. Dit filmpje toont aan dat werkplekleren ervoor zorgt dat men kennis en kunde kan opdoen

in de praktijk, maar dat er tegelijkertijd ook sterk gewerkt wordt aan arbeidsattitudes. De evaluatie gebeurt zowel door het bedrijf als door de leerkracht en leerlingen worden beloond met verschillende waardes van cadeaubonnen (iemand met een cadeaubon van een lage waarde zal dus de nodige conclusies moeten trekken). Definitie: Werkplekleren is gericht op het aanleren en toepassen van zowel algemene als arbeids- en beroepsgerichte competenties, in een arbeidssituatie die een leeromgeving is. Binnen de context van onderwijs en vorming worden echter wel twee kanttekeningen gemaakt: het gaat hier enkel en alleen over formeel werkplekleren (waarvoor expliciete regelingen bestaan) en vb. bedrijfscursussen van werknemers vallen niet onder het bestek van deze definitie. Er moet met andere woorden steeds een school- of vormingsinstelling bij betrokken zijn. Goede praktijkvoorbeelden van werkplekleren kunnen ook terug gevonden worden op http://www.ond.vlaanderen.be/werkplekleren Werkplekleren heeft diverse voordelen. Aan de hand van een aantal getuigenissen en voorbeelden tracht men de verschillende voordelen op te lijsten. -

Geïnformeerde studie- en beroepskeuze Voeling met de arbeidsmarkt Werkplekleren zorgt voor productieve bijdrage Waaier aan competenties Werkplekleren sluit aan bij reële arbeidsmarktnoden Kwaliteitsvolle leeromgeving Brug tussen werkgever en potentiële werknemers

(getuigenis Jan Weverbergh, VOV) VOV ontwikkelt tools om van de eigen werkomgeving een kwaliteitsvolle leeromgeving te maken (toolbox, quickscan, best practics,…) Deze zijn terug te vinden op www.informeelleren.info. Zij zien informeel leren als een bouwsteen vanuit diverse perspectieven: individueel (vanuit individuele behoeften), collectief (samenwerking met anderen), structuur (zijn er hulpmiddelen, zijn er vrijheidsgraden om te experimenteren) en vanuit het perspectief cultuur. (Kwaliteitsvolle leerbedrijven in de horeca, Krispyn Yperman, Horeca Vorming Vlaanderen) De sector deed een onderzoek in 2009 in samenwerking met het Dept. Onderwijs naar drijfveren voor tevredenheid van stagiairs. Aandachtspunten voor een kwaliteitsvolle werkplek zijn: -

Vaak te weinig leertraject Nood aan afwisseling van taken Onthaal en begeleiding is cruciaal om traject goed af te leggen

Aandachtspunten voor de school: -

Goede voorbereiding van de stage

Tijdens de stage is het cruciaal dat er regelmatig feedback komt van de leerkracht. De sector ondernam 2 acties: een DVD voor alle hotelscholen en een workshop stagementoren in samenwerking met hotelscholen. Dit project legt zich toe op het vormen van een brug tussen werkgever en potentiële werknemers. Nog voor de aanvang van de stage dient er werk gemaakt te worden van een goede communicatie (ook met de ouders!) (Project Automotive, Volvo Carsen Volvo Trucks, Heidi Robbe) Het automotive project betreft een samenwerking tussen 2 scholen, Volvo en toeleveranciers van Volvo. Via dit project probeert men de brug te maken tussen de industrie en de leerlingen. In het licht van dit project werd ook het 7de jaar automotive opgericht (onderhoudstechnicus, breed leerplan met technisch luik) in nauw overleg met de betrokken bedrijven. Dit project sluit aan bij de arbeidsmarktnoden. (Jos Hooghe, Vergalle NV) Het KMO bedrijf Vergalle NV werkt al geruime tijd samen met het deeltijds onderwijs en ervaren dit als een meerwaarde. Momenteel hebben ze 20 arbeiders die ooit gestart zijn en doorgegroeid zijn vanuit het deeltijds onderwijs. Leerlingen moeten mee willen stappen in een traject waarin ze voortdurend feedback krijgen. Deze leerlingen hebben vaak heel wat negatieve ervaringen achter de rug (op school) of hebben geen ideale thuissituatie. De eerste ervaringen met werkplekleren zijn voor deze jongeren dus cruciaal en indien deze positief zijn dan renderen deze ‘werknemers’ heel snel. Voor dit bedrijf is werkplekleren dus een instroomkanaal wat dus zorgt voor een productieve bijdrage. Oproep van deze werkgever: er moeten meer consulenten langs komen in de bedrijven om te zien hoe het er aan toe gaat! (toelichting bij SERV advies ‘werkplekleren: creativiteit en passie in het leerproces’) Conclusie: er is nog heel wat progressie mogelijk en werk en onderwijs moeten de handen in mekaar slaan.

-

Partnerschappen, zijn we er klaar voor?

(Stelling 1: Zonder extra middelen van de Vlaamse overheid komen er geen partnerschappen tot stand)

-

-

Akkoord Een aantal sectoren zitten momenteel op de limiet als het gaat over eigen investeringen. De eigen middelen zijn miniem De overheid wil dit stimuleren, dus moet ze ook maar de nodige middelen ervoor vrijmaken.

-

-

Niet akkoord Er zullen weinig extra middelen beschikbaar zijn bij de Vlaamse overheid dus hier niet op wachten. Het is belangrijk om niet stil te blijven staan Vergelijking: lotto winnen maakt niet gelukkig maar het helpt wel. Het kan wel zonder extra middelen (vb uitwisselen van expertise) maar met extra middelen gaan zaken wel sneller

-

-

-

-

Samenwerken creëert ook een schaalvoordeel voor de eigen organisatie. Daar zijn niet meteen extra middelen voor nodig. Zonder extra middelen van de overheid kan je vrijer werken. Middelen van de overheid brengen ook steeds een beperkend kader, regelgeving, afhandeling met zich mee Het kan zonder maar de output met middelen van de samenwerking kan wel groter zijn Er zijn verschillende voorbeelden waar partnerschappen werden opgezet zonder extra middelen.

Stelling 2: Partnerschappen zijn afgestemd op de arbeidsmarktbehoeften. Het zijn projecten, beperkt in tijd en regio en stoppen als de behoefte is ingevuld. Niet akkoord Wezenlijk verschil tussen partnerschappen en projecten. Met partnerschappen bouw je als het ware een back-upverhaal op. Projecten zijn dan weer eerder tijdelijk. - partnerschappen moeten langer meegaan dan de AM behoeften: er wordt geld in geïnvesteerd het gaat om een manier van permanent samenwerken en dat kan niet zomaar worden stopgezet. - Het is heel moeilijk om partnerschappen op te zetten, dus je moet ervoor zorgen dat die blijven bestaan. - Het geheim is om goede afspraken te maken, duidelijke doelstellingen te formuleren. Dit neemt niet weg dat de behoefte aan partnerschappen inherent is. Wel moeten die partnerschappen tijdig worden geëvalueerd en bijgestuurd. Ook de AM behoefte gaat op KT niet stopgezet worden. Het gaat trouwens over het vervullen van een gemeenschappelijke behoefte. Nuance: sommigen stoppen als de behoefte is ingevuld, anderen blijven doorgaan. partnerschappen moeten duurzaam zijn, maar moeten ook een duidelijke scope en doelstelling invullen -

Akkoord Moet frequent worden geëvalueerd: doen we verder of niet: bij ons (sector) om het half jaar. Moet een duidelijke, zeer gefocuste doelstelling nastreven en vervullen, en dan houdt het op.

-

Stelling 3: De operationaliteit van partnerschappen is omgekeerd evenredig met het aantal deelnemende organisaties

-

Akkoord Je kan perfect doelstellingen realiseren met 2 partners

-

Niet akkoord Vooruit willen en kunnen is belangrijk, anders blijft elk partnerschap stil staan

-

-

Voor de operationele uitvoering is het handiger om met een beperkt aantal partners te zijn. Om een breed draagvlak te hebben kan je dan een bredere stuurgroep in het leven roepen Met meerdere rond tafel is het moeilijker om op dezelfde lijn te zitten Moeilijker om tot besluitvorming te komen Te veel eigenbelang maakt dat je het aantal partners best beperkt

-

-

-

-

-

-

Het draait om efficiëntie en knowhow, hoe meer partners hoe meer expertise in het partnerschap. Uiteraard met als risico dat dit kan leiden tot een “praatbarak” Het heeft niets te maken met aantal, het is vooral belangrijk om de juiste mensen rond tafel te krijgen. Dit zijn mensen die voor dezelfde doelstelling willen gaan. Als er verdeeldheid is geraak je immers niet verder. Het aantal doet er niet toe, wel: o Gedrevenheid o Focus o En gerichtheid om dingen te doen Met veel partners aan tafel wordt de discussie misschien moeilijk, maar ook met twee kan je een praatbarak krijgen Alles hangt af van de methodieken. De kritische massa is trouwens groter naargelang het aantal invalshoeken. Sterke partnerschappen proberen gemeenschappelijke doelstellingen te behalen, en daarvoor mag je geen belanghebbenden uitsluiten

Stelling 4: Partnerschappen kunnen maar één doel hebben: de instroom in de sectorale knelpuntberoepen bevorderen

-

-

Akkoord Belangrijk om arbeidsmarktgerichte partnerschappen aan te gaan In de huidige context is dit inderdaad belangrijk vb onderwijsconvenant chemie wordt breed ingevuld maar heeft wel als doelstelling om jongeren toe te leiden naar de sector Knelpunten zijn een groot probleem en dus alle mogelijke partnerschappen hierop focussen

-

-

-

-

Niet akkoord Er is meer dan 1 doel. Andere doelen zijn bijvoorbeeld om er voor te zorgen dat leerkrachten voldoende voeling hebben met de bedrijfsrealiteit (vb door stages, verplichte werkervaring, opleiding). Ook doorstroom is belangrijk, dus het mag niet enkel over instroom gaan. Bepaalde sectoren hebben niet zo veel problemen met instroom omdat mensen langer blijven werken; In dat geval vormt instroom geen prioriteit. Het gaat verder dan enkel arbeidsmarkt. Er zijn ook andere partnerschappen mogelijk: o Permanente vorming o Diversiteit op de werkvloer o Kwaliteit van opleiding o Ongekwalificeerde uitstroom opvangen o Kansengroepen o competentieversterking Sectoren kennen ook andere problemen dan instroom

-

o Rond hun zittende werknemers o Onderwijs De lijst van knelpuntberoepen wordt opgesteld op basis van ontvangen vacatures en de tijd die nodig is voor de invulling ervan. De VDAB dekt hiermee niet de ganse arbeidsmarkt. De uitzendsector zit hier bijvoorbeeld niet in vervat. Op die manier wordt toch een aanzienlijke brok informatie gemist. Het zou dan ook verkeerd zijn om partnerschappen tot de lijst van knelpuntberoepen te beperken.

Stelling 5: Regelgeving hindert een vlotte opstart en flexibele werking van partnerschappen, vooral als bedrijven deelnemen Akkoord Niet akkoord Regelgeving is heel dikwijls een hinderpaal - Ondanks die belemmeringen kunnen ook (vb. rond uitbesteding) mooie dingen gebeuren - Alle problemen rond ESF. ESF is een - Partnerschap moet ook niet altijd helemaal voorbeeld van regelgeving waarin bedrijven worden uitgewerkt (kan ook informeel) vaak niet meestappen omdat er te veel - Dit hoeft niet meteen een probleem te zijn, regels aan te pas komen de realiteit bewijst dat het kan - Ook binnen de sector zijn er impliciete regels - ESF mag niet als excuus gebruikt worden. die gevolgd moeten worden. Bedrijven Creativiteit is belangrijk moeten ook mee willen stappen in het - Iemand heeft een voorbeeld van te weinig verhaal van sectoren regelgeving: Werkplekleren voor - Inzake regelgeving is er heel wat Volwassenen afstemmingswerk nodig tussen partners - De oplossing is om intelligente regelgeving zoals VDAB, Syntra,…. uit te werken: dit kan binnen - Stages voor leerkrachten worden partnerschappen worden uitgewerkt en belemmerd door de huidige regelgeving gecommuniceerd naar boven, zodat de - De grote hoeveelheid regels komen ook niet overheid hierin op termijn kan altijd ten goede aan de betrokkenheid van ondersteunen. de kansengroepen - Partnerschappen uitwerken gebeurt veel te weinig : regelgeving moet gemakkelijker * Een deel van de deelnemers gaan op de scheidingslijn staan: hangt af van de regelgeving zelf. Verhaal is genuanceerd: moet naar de juiste regelgeving: soms te veel, soms verkeerd -

Stelling 7: Een partnerschap zonder eigen identiteit en visibiliteit bestaat niet. Daarom staan de partners een stukje autonomie af

-

-

Akkoord Dit creëert een meerwaarde. En dit kan perfect met behoud van de eigen identiteit. Vraag is welke autonomie wil je afstaan? Maar om visibel te zijn moet je wel een stukje afstaan We moeten steeds meer intersectoraal

-

Niet akkoord Elke sector heeft zijn noden en behoeften Vgl met huwelijk: aparte individuen en toch ook een paar Je zoekt naar de gedeelde doelstelling, en daar ga je samen voor. Dit belet niet om je eigen doelstellingen na te blijven streven en

-

samenwerken. Hiervoor is het afstaan van autonomie om meer visibel te zijn noodzakelijk Autonomie is een groot woord (loyaliteit is wel nodig). Je gooit je in een gezamenlijk avontuur dus verlies je logischerwijze een deeltje autonomie.

-

zelfs te versterken obv het partnerschap. Autonomie kan zelfs worden versterkt door bepaalde doelstellingen via een partnerschap te bereiken

Stelling 8: In tijden van besparing is er slechts één optie om vooruit te geraken. De beperkte versnipperde middelen samen leggen

-

-

-

Akkoord Nodig om samen meer te bereiken maar wel met visie en gerichtheid De prioriteiten moeten worden gelegd maar dit moet wel ruimer gebeuren dan enkel op financieel vlak Er gebeurt nooit genoeg. We moeten de lat hoog leggen Nodig om middelen samen te leggen en gemeenschappelijke doelstellingen na te streven Samen aan de kar trekken, zo kunnen we veel meer doen dan apart met beperkte middelen alleen verder gaan.

-

-

-

-

Niet akkoord Elke organisatie is anders op dit vlak Er is niet 1 optie. Ook andere opties mogelijk: o Efficiëntie in gebruik van eigen middelen o Prioriteiten leggen o Ruimer kijken dan enkel arbeidsmarktmiddelen Het gaat over een efficiënte inzet van middelen; dit kan in de vorm van partnerschappen, maar dit kan ook op een andere manier. Efficiëntie is bepalend; doel heiligt de middelen en als er geen andere oplossing is dan partnerschappen, dan moet het via partnerschappen. Uiteindelijk is een investering vanuit de sector toch nodig, maar we hebben het wel over een gedeelde verantwoordelijkheid. De oprichting van partnerschappen hoeft niet altijd over geld te gaan.

Stelling 9: Goede partnerschappen varen hun eigen koers. Maar die wijkt op de duur af van het beleid. Bijvoorbeeld: de focus verschuift van de instroom naar permanente vorming

-

-

-

Akkoord Een goed partnerschap gaat een eigen koers varen, en als dit gebeurt moet dit worden gecommuniceerd en moet het Vlaams beleid van koers veranderen. Hier moet naar geluisterd worden (Helft verandert van kant) Er is een vrees voor de wendbaarheid van het partnerschap als het te structureel wordt ingevuld. Eigen doelstellingen moeten mogelijk zijn => flexibel

Niet akkoord Beleid moet ook bepaalde doelstellingen bewaken vb instroom van kansengroepen Als beleid een focus bepaalt, moet dit gerespecteerd worden

-

-

Als er een eigen koers wordt beslist, moet de overheid dit opvolgen en bijsturen. als je als partnerschap slechts 1 doel nastreeft, dan hou je geen rekening met je eigen noden Dialoog met beleid mogelijk, ook voeden vanuit partnerschap aan beleid

Lancering interatieve sectortoepassing en individuele sectorfoto’s op www.werk.be De interactieve sectortoepassing kan je vinden via http://www.werk.be/analytics/saw.dll?dashboard&PortalPath=%2Fshared%2FSectoren%2F_portal% 2Fsectoren%20interactief

Vinger aan de pols door Paul Peeters Philips Turnhout (OMC-projet) Paul Peeters van Philips Turnhout trapt af met een recente uitspraak van zijn collega Rob Karsmakers. Rob werkt ruim 25 jaar bij Philips, is actief geweest in Hongarije, Shanghai en Taiwan en ontwikkelde daar onder meer een heldere blik op de industrie. Hij is momenteel fabrieksdirecteur voor Philips in Drachten (Noord-Nederland) en produceert voornamelijk scheerapparaten. Er werken ruim 2000 mensen, 650 ervan hebben een HBO- (technische hogeschool) of Wetenschappelijke (universitaire) opleiding. “Combinatie van ontwikkeling en productie is wereldtop” “Het idee dat produceren in Azië goedkoper is boet in aan kracht. Procesgedreven industrie kan op iedere plek in de wereld plaats vinden, dus ook in onze regio. Het verschil wordt gemaakt door betrokken medewerkers die denken vanuit het belang van de klant en op basis daarvan conceptuele innovatie koppelen met schaalgrootte”. Recent heeft Rob het Philips top management ervan kunnen overtuigen om enkele productielijnen die reeds jaren in China staan, terug te halen naar Nederland. Eén van de doorslaggevende redenen hiervoor was een té groot verloop van (ondertussen goedbetaalde) Chinese ingenieurs, hetgeen de productie lokaal verhinderde om constante kwaliteit en een hoge mate van innovatie te garanderen. Andere trends die Philips optekende op het World Manufacturing Forum vorig jaar : -

-

Meer regionale leveringen (‘local for local’) : het transport aandeel vd totale CO²-uitstoot is op 5 jaar tijd gestegen van 23 naar 37% ! Het op order produceren (niet op voorraad dus) van een groot aantal verschillende producten met quasi industriële efficientie is dé uitdaging voor de toekomst. Hiervoor is de competentie om je snel aan te passen aan steeds veranderende volumes cruciaal Om zelf te kunnen uitgroeien tot een multi-national, werken kleine groei-bedrijven en KMO’s steeds vaker samen met de industrie, daarbij bouwend op elkaars sterktes (flexibiliteit, ondernemerschap en snelle beslissingname bij KMO’s vs beschikbare resources, strategische oriëntatie en samenwerkings- en coaching cultuur bij multinationals)

Bij Philips in Turnhout worden hoge druk gasontladingslampen geproduceerd. Deze zijn het best te vergelijken met spaarlampen, alleen is de werkdruk tientallen malen hoger, hetgeen een veel hogere lichtopbrengst genereert. Ze produceren jaarlijks ongeveer 30M lampen voor een veelheid aan

professionele applicaties. De technologie is een 30-tal jaren geleden door Philips voor het eerst ingezet om autostrades te verlichten. Momenteel is de industrie- en vooral de winkelverlichting het sterkst groeiend Ze zijn tevens wereldmarktleider in een aantal niche segmenten als sportveld-, entertainment, projector en serreverlichting. Met 1700 mensen werken ze dagelijks aan de ontwikkeling van nieuwe lamptypes en de daarbijhorende productiemiddelen, alsmede de productie en kwaliteitsborging ervan. Dit doen ze de klok rond. Philips stelt hiervoor meer dan 300 ingenieurs tewerk en ze zijn nog steeds op zoek naar een twintigtal technische operatoren, mensen die een goede technische opleiding genoten, en die zelfstandig binnen hun team 1ste lijns storingen aan de machines kunnen oplossen alsmede zelf in staan voor oa preventief onderhoud. Door de LED-revolutie in de lichtwereld, maar ook door de toenemende concurrentie uit China en de globale crisis worden zij als fabriek gedwongen in te zetten op nog meer flexibiliteit en productiviteit, ook wel WENDBAARHEID genoemd. Hun credo is dan ook : Het is niet de sterkste, noch de slimste die zal overleven, maar diegenen die zich het snelst kan aanpassen aan veranderende omstandigheden waar je zelf geen invloed kan op uitoefenen. Hierbij bouwen wij als management op een team van kwalitatieve, gemotiveerde medewerkers, die willen winnen, hun verantwoordelijkheid opnemen en samenwerken om maximaal te presteren. Het net genoemde wendbaarheidsthema heeft als basis gediend om de strategie van Philips voor de komende jaren vast te leggen. Dit hebben ze samengevat onder de noemer “Samen innoveren in dé OPEN lichtfabriek”. Hierin heeft elk woord zijn betekenis : -

samenwerking is een vanzelfsprekendheid geworden en dit willen we koesteren innovatie is steeds de motor van onze groei geweest we willen binnen Philips en voor onze klanten dé best presterende fabriek blijven mbt kwaliteit, innovatie en kostprijs terwijl we eveneens – vanuit de in Turnhout aanwezige expertise - onze blik naar nieuwe opportuniteiten richten in onze omgeving

Dit alles hebben ze gecementeerd in een talentenprogramma, waarbij ze de doelstelling hebben om mensen maximaal in hun talenten in te zetten. Hun werkwijze is de volgende : met behulp van een 20-tal interne Talent-ambassadeurs helpen we elke Philips Turnhout medewerker zijn talenten ontwikkelen, dit binnen hun groep kenbaar te maken en te bespreken en samen met hun team te zoeken naar opportuniteiten om deze talenten maximaal in te zetten. Het spreekt vanzelf dat een gebalanceerde, gediversifieerde samenstelling van elk team het toekomstige uitgangspunt vormt. Hierbij geven we iedereen duidelijk de boodschap mee dat we naar de toekomst toe steeds meer zullen evolueren van job- naar loopbaan zekerheid, maar dat mensen zich gesterkt kunnen en moeten voelen vanuit de meegekregen talenten! Werkbaarheid en kwaliteit van de arbeid zijn hierbij geen loze begrippen. “Doen wat je graag doet, en wat je aankunt” . Zo hebben bij Philips werknemers vanaf een bepaalde leeftijd het recht om uit een nachtregime te stappen en kennen we meerdere voorbeelden van productieoperatoren die zijn doorgegroeid naar bediendenfuncties. Om ook naar de verre toekomst toe succesvol te kunnen blijven, en blijvend (technisch) talent te kunnen aantrekken, hebben we met andere woorden onze mensen (inclusief onze sociale partners !) gesensibiliseerd en gemobiliseerd om hun eigen toekomst in de hand te nemen. Het Witboek Nieuw Industrieel Beleid biedt ons hiervoor de nodige handvaten, temeer daar het inzet op de combinatie van het Fabriek van de Toekomst concept, tezamen met de daarbij horende én benodigde innovatie, infrastructuur, competentieontwikkeling en investeringen. Of zoals tijdens het World Manufacturing

Forum vorig jaar meermaals werd gezegd : Innovatie komt tot stand als de som van Talent, Investeringen en benodigde Infrastructuur! Voortbouwend op Philips Turnhout’s sterke “concurrent engineering” expertise - waar vanaf de eerste pennetrekken van een nieuw lamptype collega’s van productontwikkeling gaan samenwerken met collega’s van mechanisatie en productie om zodoende veel sneller naar de markt te kunnen treden met nieuwe lamp-oplossingen – bouwen ze momenteel het Open Manufacturing Concept uit via : -

het delen van Know how met partners (win-win) het in praktijk brengen van Open Innovatie in ontwikkelings-, mechanisatie- en productiecompetenties het samen met partners Co-creëren van nieuwe producten, processen & technologieën het delen van ruimte, services, competenties & mensen met externe bedrijven

Dit alles moet OMC in staat stellen een echte Fabriek van de Toekomst te worden, een ‘hot spot’ voor Open Innovatie in Maak-technologie. De ambitie is om dit jaar 50% van de opdrachten-potfolio extern te realiseren. Bovendien zijn ze vorig jaar gestart om – naast competenties – ook ruimte en diensten aan te beiden op onze site. Oktober vorig jaar mochten ze dan ook hun eerste niet-Philips bewoner verwelkomen, de firma Peira – actief in de medische instrumenten bouw. Zij gaan op de site van Philips en gebruik makend van een heleboel Philips competenties, een tumormeetapparaat in productie nemen. Tot de 3 voornaamste redenen waarom deze firma voor OMC gekozen heeft, behoren : -

De aanwezigheid van hoogopgeleide technische mensen De geboden flexibiliteit in ruimte, aangeboden diensten, het gebruik van Philips machines en labo-apparatur alsmede het inhuren van competenties Na grondige evaluatie van andere alternatieven in de regio de overtuiging dat OMC ‘the place to be’ is om als klein, ambitieus maak-bedrijf verdere industrialisatie of opschalingsstappen te zetten.

Philips kan deze transformatie met vertrouwen tegemoet zien ! We hebben hier in Belgïë en Vlaanderen immers zo veel te bieden ! The Blue Banana, bedekt binnen Europa is één van ‘s werelds dichtstbevolkte, rijkste en meest geïndustrialiseerde regio’s. Deze term werd in het leven geroepen in 1989 door de Fransman Roger Brunet. België is het enige land dat er volledig invalt … Het is van belang deze sterke regio de Triple Helix kracht (Overheid, Ondernemingen, Onderwijs/onderzoek) zo goed mogelijk benutten en volop inzetten op de kracht van samenwerking en innovatie. Om te besluiten: -

-

-

We dienen nu te anticiperen op komende transformaties. Mensen zullen hierin mee dienen te evolueren omdat toekomstige innovaties nooit succesvol kunnen zijn zonder het organisatorische, menselijke aspect mee te nemen. Getuige daarvan de prominente plaats van het competentieluik in het NIB als één van de vier pijlers naast Fabriek van de Toekomst, Industriële innovatie en infrastructuurbeleid Competenties delen met andere bedrijven vanuit een win-win perspectief, om zodoende nieuwe innovaties mogelijk te maken. Dit geldt ons inziens niet alleen voor ingenieurs, maar evenzeer voor operators en bedienden van onze staf-afdelingen Van jobzekerheid naar loopbaanzekerheid: “Binnen 10j zijn we nog steeds met een kleine 2000 mensen op deze site, maar hiervan werken er nog slechts 1000 voor Philips”

-

Transitie begeleiden cq stimuleren van Philips medewerkers naar andere OMC bewoners; zelfde site, zelfde collega’s, andere baas OMC als alternatief voor het blind herstructureren door bedrijven; een daad van proactief ondernemerschap en ‘niet bij de pakken blijven zitten’… laat dit initiatief voor Open Innovatie andere bedrijven inspireren

Afsluitende toespraak door de heer Philippe Muyters, Vlaams Minister van Werk De sectorconferentie en andere initiatieven die creatief nadenken over de toekomstige taak van sectoren zijn belangrijk want de dynamiek en innovatie moeten in eerste plaats vanuit het veld zelf komen. Ook Guy Tegenbos benadrukte in De Standaard het belang van de sectorconferentie. Hij wijst er ondermeer terecht op dat de meeste sectoren immers veel 50+ers in dienst hebben, veel meer dan er de komende decennia jongeren op de arbeidsmarkt komen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt met andere woorden een zaak van overleven voor bedrijven, in alle sectoren. Er zijn in de sectorconferentie een aantal interessante pistes aan bod gekomen die de weg tonen naar het sectoraal arbeidsmarktbeleid van morgen. Kernbegrippen: flexibiliteit, mobiliteit en duurzaamheid. Mensen hebben niet meer dezelfde job voor het leven. Paul Peeters van Philips haalde het ook reeds aan in zijn verhaal: we moeten evolueren van jobzekerheid naar loopbaanzekerheid en competentieversterking die over de sectoren heen toepasbaar is, is hierin cruciaal. Idealiter zorgt dit voor een goede voorbereiding met kennis van de competenties van morgen (vb. evolutie in de textielsector: vroeger vooral focus op kledij, nu meer en meer: kunstaders, kunstgras,… of: van aanbodgerichte naar vraaggerichte productie) En aansluitend op deze toekomstvragen: welk personeel heb ik daarvoor nodig? Welke competenties? De Minister nodigt de sectoren uit om daarover actief na te denken. Naast competentiebeleid is er ook aandacht voor 2 andere pijlers in de sectorconvenants. Ook in de aansluiting arbeidsmarkt-onderwijs speelt competentiebeleid een sleutelrol: wat hebben we straks nodig? Hoe bereiden we toekomstige generatie daarop voor? Dit veronderstelt goed draaiende partnerschappen tussen sectoren, onderwijs, VDAB, Syntra, tewerkstellingscentra en private partners. Ook aandacht voor diversiteit in al zijn vormen blijft belangrijk en dient men te integreren in het brede HR-beleid, ipv een beleid te voeren voor elke groep afzonderlijk. We zullen immers iedereen nodig hebben! Deze 3 pijlers blijven dus de basis van de nieuwe generatie sectorconvenants die in de loop van dit jaar afgesloten zullen worden. De Minister kijkt nu al uit naar die nieuwe generatie en wil dan ook nog eens een warme oproep doen om voorstellen in te dienen. Hij doet ook de oproep om zeker gebruik te maken van de sectorfoto’s. Deze geven gedetailleerd cijfermateriaal over de sector waardoor men de uitdagingen beter kan inschatten en kan omzetten in noodzakelijke acties voor de toekomst.

Meer informatie? www.werk.be/infopaginasectoren : achtergronddocumenten voor de inhoudelijke voorbereiding van de sectorconvenants http://www.werk.be/node/1617 : downloaden van de eventinformatie (powerpointpresentaties, integraal verslag, groepssectorfoto,…)

Of contacteer Griet Smet of Kim Geerts