Innovatie en Outsourcing

Innovatie en Outsourcing

1

2

Innovatie en Outsourcing PON Paper van de werkgroep Innovatie van het Platform Outsourcing Nederland Redactie Alan Steele Nicholson, Mitopics, voorzitter werkgroep Theo Bosselaers, Mitopics Bauke van Daalen, ISG, Information Services Group Bart van der Linden, Giarte Harm Spoor, inspearit/cibit academy Theo Thiadens, Fontys Hogescholen Michel de Vries, ING Lars van Zon, T-Systems Eindredactie Harm Spoor, inspearit/cibit academy Wouter Raemaekers, inspearit/cibit academy Bart van der Linden, Giarte

Platform Outsourcing Nederland www.platformoutsourcing.nl

3

Colofon ‘Innovatie en Outsourcing’ is een publicatie van Platform Outsourcing Nederland (PON). Auteurs: Theo Bosselaers, Bauke van Daalen, Bart van der Linden, Alan Steele Nicholson, Wouter Raemaekers, Harm Spoor, Theo Thiadens, Michel de Vries en Lars van Zon.

Uitgever: GigaBoek i.o.v. Platform Outsourcing Nederland

© Platform Outsourcing Nederland, 2012 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Platform Outsourcing Nederland. Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteurs noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave. 4

Inhoud Voorwoord Frans Woelders

7

1. Introductie

9

2. Innovatie in de literatuur

11

Niveaus van innovatie

13

Volwassenheid van innovatie

15

Innovation enablers

16

Innoveren binnen outsourcingrelaties

18

Gebruik van de modellen in het verdere onderzoek

18

3. Type 1 innovaties: 'Optimize IT'

19

Inleiding cases

20

Case: ABN AMRO

22

Lessons learned

26

4. Type 2 innovaties: 'Improve the business'

27

Inleiding cases

28

Case: drukkerij

30

Realtime laadvolume check

32

Lessons learned

34

5

5. Type 3 innovaties: 'Innovate the business'

35

Inleiding cases

37

Case: kindergarten

39

Lessons learned

43

6. Contractuele aanpak

46

7. Conclusies & aanbevelingen

52

8. Referenties

55

9. Werkgroep innovatie PON

56

Platform Oursourcing Nederland (PON)

59

6

Voorwoord Frans Woelders, CIO ABN AMRO IT speelt een belangrijke rol in het succes dat bedrijven hebben. Die rol wordt steeds belangrijker, gezien de toenemende digitalisering van onze maatschappij. Tegelijkertijd wordt IT vaak uitbesteed. Bij ABN AMRO is dat ook voor een groot deel het geval. Natuurlijk is het cruciaal dat onze IT partners betrouwbare diensten leveren. Ik verwacht van onze partners niet alleen dat zij met ons meedenken, ik verwacht dat zij zelfs verder denken dan wij, zodat zij ons helpen klaar te zijn voor de veranderende toekomst. ABN AMRO verwacht van onze partners dat zij elke dag bijdragen aan het ontwikkelen van innovatieve oplossingen met een hoge klantwaarde. ABN AMRO heeft zelf ook voor een bijzondere en innovatieve wijze gekozen als het gaat om het meten van resultaat in de samenwerking met haar partners. Zowel wij als onze partners hebben ons gecommitteerd aan dezelfde KPI’s. Zo werken we samen aan hetzelfde resultaat en wederzijds belang. Maar los van harde resultaten is het ontwikkelen van een cultuur waarin we met elkaar werken op basis van vertrouwen en respect minstens zo belangrijk. We hebben elkaar nodig, onze gezamenlijke kennis en ervaring zorgen ervoor dat we tot de beste en meest innovatieve oplossingen komen. Een open werkrelatie waarin alles bespreekbaar is, is daarbij randvoorwaardelijk. En vandaaruit kleuren we de toekomst - met alle veranderingen die op ons afkomen gezamenlijk in. Innovatie is daarbij leidend.

7

Ik draag het Platform Outsourcing Nederland een zeer warm hart toe. Juist vanwege het belang van een goed werkend partnership. En omdat de toekomst meer dan ooit vraagt om vooruitstrevende en klantgerichte oplossingen heeft ABN AMRO met plezier meegewerkt aan de totstandkoming van dit rapport over innovatie. Frans Woelders CIO ABN AMRO

8

1 Introductie Innovatie en het voortdurend ontwikkelen van neue Kombinationen zijn de motor van onze economie. Dat stelde de econoom Schumpeter al in de jaren veertig van de vorige eeuw. Hij sprak over creative destruction. Nieuwe producten en methoden van productie en distributie transformeren de economische structuur van binnenuit, waarbij de oude structuren worden vernietigd. De nieuwe combinaties worden tegenwoordig in belangrijke mate gedreven door de mogelijkheden van IT. Bovendien wordt de innovatiecyclus steeds korter; innovatie moet steeds sneller, anders levert het in de markt geen concurrentievoordeel meer op . Uit recent onderzoek van Berenschot blijkt dat innovatie en R&D en het ontwikkelen van nieuwe business modellen de top strategische issues zijn van Nederlandse ondernemingen. De snelle ontwikkeling van IT en de steeds kortere innovatiecyclus noodzaken ook steeds meer tot samenwerking, tussen disciplines binnen bedrijven en instellingen, maar ook met externe partners, zoals IT service providers. Open innovatie wordt belangrijker. Voor PON is dit aanleiding geweest in 2011 een onderzoek te starten naar innovatie in uitbestedingsrelaties. In de PON werkgroep Innovatie hebben uitbesteders, IT dienstverleners en adviesbureaus samengewerkt bij het achterhalen van een aantal best practices en het samenvatten van belangrijke ervaringen in do’s en don’ts. Eind 2011 werden de resultaten gepresenteerd tijdens een drukbezocht seminar. Traditioneel vindt uitbesteding van IT vooral plaats om kosten te reduceren. Bedrijven en instellingen concentreren zich steeds meer op hun kernactiviteiten en besteden activiteiten die in de markt goed verkrijgbaar zijn vaak uit. Maar een uitbestedingscontract gericht op

9

kosten is iets anders dan een contract gericht op innovatie. Een dienstverlener kan meer waarde toevoegen en wellicht een hogere prijs vragen. Bij innovatie komen echter ook zaken aan de orde als deling van kosten, baten en risico’s. Wat maken partijen eigenlijk voor afspraken over innovatie? En hoe regelen ze de besturing, de governance. En natuurlijk: wat gebeurt er als de inkt droog is? Is dat contract überhaupt een factor van belang of gaat het toch vooral om communicatie en het opbouwen van wederzijds vertrouwen? De werkgroep heeft zich eerst gebogen over de literatuur en het onderzoek over innovatie en outsourcing. Daaruit is een aantal interessante modellen gekomen. Deze worden in hoofdstuk 2 toegelicht. In de hoofdstukken 3 tot en met 5 komen vervolgens de best practices aan de orde op de drie niveaus waarop innovatie kan plaatsvinden: optimalisatie van IT (hoofdstuk 3), verbeteren van business capabilities en performance (hoofdstuk 4) en innovatie van producten, diensten en business modellen (hoofdstuk 5). In hoofdstuk 6 wordt de contractuele kant besproken. Hoofdstuk 7 ten slotte bevat de conclusies en aanbevelingen.

10

2 Innovatie in de literatuur Wat wordt er onder innovatie verstaan? Innovatie is in zekere zin een containerbegrip. Als bij innovatie meerdere partijen zijn betrokken is het heel belangrijk goed af te spreken wat er wordt bedoeld. De werkgroep heeft uit de literatuur over innovatie en outsourcing een aantal recente modellen gekozen om begrippen te definiëren, een werkverdeling te kunnen maken en de uit te werken cases qua structuur uniform te kunnen houden. Wij zijn daarbij uitgegaan van literatuur over open innovatie. Dat is het meest van toepassing op innovatie binnen outsourcingrelaties.

Open innovatie Open innovatie is een steeds belangrijker wordende manier om concurrentievoordeel te creëren. De term werd bekend door Henry Chesbrough, die het als tegenhanger van het meer traditionele ‘gesloten innovatie’ aanhoudt. Van gesloten innovatie is sprake als het gehele proces van idee tot implementatie zich binnen de organisatie afspeelt. Doordat de wereld steeds ‘kleiner’ wordt door de komst van het internet, is deze vorm van innovatie in een pure vorm niet meer werkbaar. Sinds het nieuwe millennium vindt er een verandering plaats van gesloten innovatie naar open innovatie. Een definitie van open innovatie: het combineren van interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten .

11

Figuur 1. Open innovatie (Chesbrough, 2003)

Innovatie binnen outsourcingrelaties is een van de manieren van open innovatie. De uitbestedende partij zoekt bij de service provider naar mogelijkheden om (meestal) met behulp van IT te innoveren. Dit kan innovatie binnen het IT domein zijn, of middels IT aan de business kant.

12

Niveaus van innovatie Er zijn verschillende niveaus waarop met IT kan worden geïnnoveerd. We gebruiken de definities zoals uitgewerkt door Harm Spoor en Gilbert Silvius in een eerder onderzoek van PON en de Hogeschool Utrecht dat is uitgevoerd in 2010. In dit onderzoek worden drie niveaus onderscheiden waarop IT toegevoegde waarde kan leveren: (1) optimize IT, (2) improve the business en (3) innovate the business. Dit is weergegeven in figuur 2.

Figuur 2. Drie manieren om toegevoegde waarde te realiseren met IT

13

(Spoor, 2009 en Spoor & Silvius, 2010)

Niveau 1: Optimize IT. Innovatie op dit niveau is gericht op het optimaliseren en/of reduceren van de kosten van het IT middelencomplex, de IT processen en de IT dienstverlening. Door introductie van nieuwe technologische mogelijkheden, bijvoorbeeld virtualisatie, standaardisatie op een bepaalde enterprise service bus of cloudcomputing, wordt het mogelijk aanzienlijk goedkoper te werken. Dit niveau is in bijna alle outsourcingcontracten aan de orde, maar verbeteractiviteiten worden niet altijd als innovatie gezien of benoemd. Op dit innovatieniveau kunnen ook optimalisatieslagen worden gemaakt om services en operaties simultaan te verbeteren en goedkoper te maken. Dit is een veel voorkomende uitdaging binnen outsourcingrelaties. Niveau 2: Improve the business. Op het tweede niveau gaat het om het verbeteren of innoveren van de business performance en capabilities zelf. Informatietechnologie kan worden ingezet om de service aan klanten te verbeteren, het koopproces te faciliteren, de snelheid van bedrijfsprocessen te vergroten, fouten te verminderen of gewoon de bedrijfskosten (verder) te verlagen. Procesverbetering en redesign zijn sleutelwoorden op dit niveau. In veel sourcingrelaties wordt aan deze uitdagingen gewerkt. Uit het eerder genoemde PON onderzoek van Spoor en Silvius blijkt dat IT providers hier ook echt kunnen bijdragen en de business IT alignment kunnen verbeteren. Niveau 3: Innovate the business. Op niveau 3 gaat het om strategische innovatie, om IT gedreven nieuwe services of producten te ontwikkelen, nieuwe klantgroepen aanspreken of nieuwe business modellen ontwikkelen. Voor dit type innovatie lopen topmanagers warm. Het biedt de mogelijkheid je echt te onderscheiden van de concurrentie. Denk aan de succesvolle productinnovaties van Apple, maar ook aan de mogelijkheden die social media bieden anders met klanten en partners te communiceren en samen te werken. Van nieuwe business modellen is sprake indien gelijktijdig meerdere parameters worden geïnnoveerd en er niet alleen een nieuw product of nieuwe dienst ontstaat, maar bijvoorbeeld ook nieuwe digitale afzetkanalen

14

worden ingezet en met nieuwe partners wordt gewerkt. Bovendien is bij nieuwe business modellen vaak ook sprake van een nieuw verdienmodel en nieuwe manieren om te bewerkstelligen dat de producten en services ook geld opleveren. Dit soort innovaties is complex en voor veel outsourcingrelaties nog te hoog gegrepen. Maar het biedt wel uitgelezen kansen om echt waarde toe te voegen en een echte partnerrelatie te ontwikkelen met het uitbestedende bedrijf of instelling.

Volwassenheid van innovatie Daarmee komen we op het punt dat de ene sourcingrelatie de andere niet is. Een outsourcingrelatie kan verschillende volwassenheidsniveaus hebben. Gottschalk en Hans Solli-Sæther ontwikkelden hiervoor in 2006 een maturity model met drie niveaus. De niveaus zijn weergegeven in figuur 3.

Figuur 3. IT Outsourcing Maturity Model (Gottschalk & Solli-Sæther, 2006)

15

Het eerste niveau is de cost stage, waarbij de focus op kostenreductie ligt. Het tweede niveau is de resource stage en hierbij ligt de focus van de uitbesteder op het krijgen van kennis en kunde van de service provider. Mogelijkheden voor innovatie kan op dit niveau ook komen van de kant van de service provider. Het gaat hierbij om waardecreatie voor de uitbesteder. Het meest volwassen niveau is de partnership stage. Hierin zijn partijen uit op een win/winsituatie, waarbij het delen van risico’s en winsten onderdeel is van de deal. De niveaus hangen veelal samen met de generatie van het outsourcingcontract. De eerste generatie zit vaak in de cost stage en binnen dit niveau is innovatie vaak niet mogelijk. De opvolgende niveaus bieden steeds meer mogelijkheden voor innovaties.

Innovation enablers Weeks en Feeny ontwikkelden in 2008 een model waarin ze enablers uiteenzetten voor ’Achieving Innovation in an IT Outsourcing Relationship’. Het idee is dat innovatie niet planbaar is, maar alleen optreedt onder de juiste omstandigheden. De kunst is dus de juiste omstandigheden te kweken. Er zijn drie categorieën van enablers: relationship enablers, client enablers en IT supplier enablers, zoals weergegeven in figuur 4. Weeks en Feeny toonden ook aan dat de hogere niveaus van innovatie alleen bereikt kunnen worden als alle enablers aanwezig zijn.

16

Figuur 4. Innovation enablers in an IT outsourcing relationship (Weeks & Feeny, 2008)

17

Innoveren binnen outsourcingrelaties Innoveren binnen outsourcingrelaties is een lastige taak. Vooral als klant en service provider niet over hetzelfde praten. Er leven vaak verschillende verwachtingen wie het initiatief neemt en wat een goede timing is om te werken aan innovatie. In discussies helpt het als beide partijen duidelijk op het netvlies hebben staan welke soort innovatie onderwerp van gesprek is. Hierop wordt in de cases verder ingegaan. Daarnaast kunnen cultuurverschillen tussen uitbesteder en dienstverlener een rol spelen bij het wel of juist niet tot stand brengen van innovaties. Geert Hofstede heeft op dit vlak onderzoek gedaan en bruikbare modellen ontwikkeld. Dit aspect hebben wij bij het uitwerken van de best practices echter niet mee kunnen nemen.

Gebruik van de modellen in het verdere onderzoek In de werkzaamheden heeft de werkgroep het model van de drie innovatieniveaus als uitgangspunt genomen. Voor elk van de drie niveaus heeft een subgroep bestaande uit uitbesteders, IT dienstverleners en adviesbureaus een aantal cases gezocht en volgens een vast stramien beschreven. In de evaluatie van cases en best pratices is ook gekeken naar de inzichten die het onderzoek van Goffschalk & Solli-Sæther en van Weeks en Feeny verder opleveren.

18

3 Type 1 innovatie: ‘Optimize IT’ Inleiding De eerste vorm van innovatie is ‘optimize IT’, oftewel het optimaliseren en/of verlagen van de kosten van IT voorzieningen. Bestaande IT wordt anders georganiseerd of er wordt nieuwe technologie geïntroduceerd.

Figuur 5. Bron: Spoor & Silvius [2010]

19

De subgroep ‘Optimize IT’ is op zoek gegaan naar cases waar optimalisatie van IT bij outsourcing een grote rol speelde. We hebben in totaal zes cases geanalyseerd. We geven hierna een korte beschrijving van vier cases, waarbij de laatste case uitgebreid in het volgende hoofdstuk wordt beschreven, als voorbeeld van de werkwijze en structuur van de uitkomsten. Als belangrijke conclusie voor de verschillende cases kwam naar voren dat met name voor dit type innovatie het van belang is dat de technische oplossing niet wordt gedicteerd door de outsourcende partij, maar dat de leverancier een bepaalde vrijheid behoudt. Daarnaast bleek het van belang zo veel mogelijk aan te sluiten op bestaande standaards om maximaal te profiteren van schaalvoordelen. Het is tevens van belang ook duidelijke incentives voor de leverancier te beschouwen; het reduceren van omzet is immers niet direct in het belang van de leverancier. Ten slotte is voldoende technische kennis bij de uitbestedende partij van groot belang.

Cases De volgende geselecteerde cases zijn binnen de werkgroep geanalyseerd: 1. Océ: Efficiencyverbetering door schaalvergroting en standaardisatie door het centraliseren van de IT Océ had te maken met diverse IT afdelingen die regionaal en zelfstandig alle diensten voerden. IT afdelingen in Nederland en een groot aantal andere (Europese) landen. Met het sourcen van bedrijfsbrede IT onderdelen (WAN, Global server, Corporate Business Applications) naar één IT afdeling (Corporate IT), kon Océ schaalgrootte realiseren richting leveranciers en één kostenefficiënte standaard werkwijze implementeren.

2. Transport: Outsourcing van IT commodities voor diverse verschillende landen Een transportbedrijf wilde een besparing op de IT kosten bereiken. Hiervoor vond het

20

een leverancier die een geheel nieuwe ICT infrastructuur uitrolde en het applicatiebeheer en de exploitatie van ICT overnam. De kostenbesparing zou verder vormgegeven moeten worden door innovatievoorstellen van de leverancier. Dit is helaas niet gelukt. De opzet van het contract belemmerde in feite het komen tot innovatie door enerzijds de contractprijs, anderzijds het permanente gebrek aan vertrouwen tussen de klant van de producten en diensten en de leverancier. Tijdens de uitvoering van het zesjarig contract werd het langzamerhand de gewoonte dat de leverancier bij elk halfjaarlijks voortgangsoverleg een voorstel deed voor drie mogelijke innovaties, een soort schot hagel waar niets mee gebeurde. 3. ING – Sogeti: Gestandaardiseerde, kostenefficiënte uitbesteding van applicatiebeheer van legacy applicaties ING wilde af van het applicatiebeheer op vele legacy applicaties door haar eigen afdelingen. Hoewel de daadwerkelijke hoeveelheid wijzigingen en incidenten op dergelijke systemen beperkt was, zaten beheerders vrijwel fulltime applicaties te beheren die end of life waren; waarbij dus feitelijk een onzichtbare grote leegloop optrad. Begon met een systeemontwikkel-/beheerafdeling, waarna door mond-totmondreclame deze dienst is uitgebreid tot een groot aantal IT en businessafdelingen. Door een andere invulling van de nodige capaciteit voor applicatiebeheer handig te contracteren waarbij het business model van de IT leverancier niet in het gedrang kwam, werden de doelen die aanbieder Sogeti en en vrager ING hadden, bereikt. 4. ABN AMRO: Innovatie opzet in volwassen outsourcingrelatie betreffende data centers en AM (oud Fortis) Deze case beschrijven we hierna uitgebreider.

21

ABN AMRO Inleiding ABN AMRO heeft een contract afgesloten voor de uitbesteding van ICT infrastructuurdiensten en applicatiesupport. Bij de verlenging van het reeds bestaande contract met de leverancier zijn als scope-uitbreiding tevens de diensten van Fortis Bank Nederland mee uitbesteed aan in totaal drie leveranciers, inclusief de overgang van ongeveer 400 FTE aan personeel. Het contract omvatte de dienstverlening in 27 landen wereldwijd. De betreffende leverancier draagt tevens verantwoordelijkheid voor de gehele service-integratie, waarbij de continuïteit van de dienstverlening centraal staat.

Contract en rollen Het contract bevat een uitgebreide bijlage IT Architectuur en Innovatie, waarin een duidelijke visie is vastgelegd die door beide partijen wordt gedragen. De voornaamste onderdelen in deze bijlage zijn het lange termijn IT plan en de technology roadmap van ABN AMRO. Hierdoor is de leverancier vanaf het begin op de hoogte van de visie waarop de geboden oplossingen dienen aan te sluiten. Ook eventuele beperkingen voor innovatie vanwege voorgeschreven architectuur of standaards kunnen onderling besproken worden op basis van deze documenten. Daarnaast bevat deze innovatie-bijlage een aantal roadmaps waarbij ook is vastgesteld wie verantwoording draagt voor de deze documenten. Het betreft de volgende documenten: • een technology refresh roadmap, die door de leverancier wordt gemaakt; • een infraverbeterings roadmap. Deze wordt ook door de leverancier gemaakt; • IT innovatieplannen: zowel klant als leverancier is verantwoordelijk; • het weergeven van de huidige status van de architectuur. Hiervoor is de leverancier verantwoordelijk; • het aangeven van de gewenste toekomstige architectuur. Hiervoor is de klant verantwoordelijk.

22

Innovatie is in de schedule omschreven inclusief de bijbehorende governance structuur.

Governance en besturing Naast het contractuele aspect waarbij op papier de diverse verantwoordelijkheden zijn afgesproken, is ook daadwerkelijk een bijbehorende ICT brede innovatie governance structuur ingericht, waar de leverancier op de benodigde niveaus aanwezig is in de diverse overleggen. • Beide partijen hebben zitting in een Innovation Board op strategisch niveau, • Er is een Infra Architectuur overleg waarbij ABN AMRO en leverancier de rollen vullen. Hieruit is bijvoorbeeld een catalogus geleverd met zogenaamde standard building blocks die gezamenlijk wordt nageleefd. • Verder is er op dit moment binnen ABN AMRO een gremium van meerdere medewerkers vanuit diverse disciplines (business, CIO & IT) samengesteld die de zeer lange termijn visie over innovatie en toekomst samenstelt. De visie is echt ver weg, namelijk 2020. Door het bedenken van diverse plannen op een dergelijk lange termijn en het ontwikkelen van een roadmap gebaseerd op deze plannen in samenwerking met diverse leveranciers wordt een long term innovation plan gemaakt. • Ook zijn er op kwartaalbasis overleggen tussen IT, business en leveranciers die met elkaar hun visies delen om zodoende te komen tot een zo goed mogelijke invulling van toepassingen van huidige innovaties en deze platforms mogelijkheden bieden tot het vroegtijdig meedenken van richtingen en oplossingen. Door de gedetailleerde focus en beschrijving van architectuur en technologie, en de opzet van de algemene governance structuur was het voor beide partijen duidelijk dat deze innovatie met name gericht was op kostenbesparing door infrastructuurverbetering, hetgeen overeenkomt met de eerste niveaus in de geselecteerde modellen uit de literatuur – ‘Optimize IT’. Doordat de verwachtingen gelijk waren werd de kans op succes voor de leverancier en als gevolg hiervan weer de tevredenheid van ABN AMRO aanzienlijk vergroot. Met name in

23

contracten waar innovatie op een zeer abstract niveau wordt geadresseerd zonder verdere uitwerking, bestaat het risico dat partijen met verschillende verwachtingen rondom innovatie een relatie aangaan. Door te sturen op zogenaamde joint KPI’s worden ook keuzes en stappen in innovatie betrokken. Door het sneller voorhanden hebben van nieuwe innovatieve technologieën zullen ook KPI’s als business satisfaction (inzet ‘het nieuwe werken’, integratie van ‘bring your own devices’) verhogend werken. Door verder te innoveren in project methodieken en virtualisatie zullen ook KPI’s als ‘project excellence’ en ‘TCO reductie’ betere waarden krijgen. Dus indirect draagt innovatie ook bij aan de KPI’s die zijn afgesproken.

Resultaten tot nu toe De hiervoor beschreven processen rondom innovatie hebben gedurende de looptijd van het contract geleid tot de invoering van een private cloud omgeving met een zeer hoge graad van virtualisatie. Daarnaast is een eindgebruikersomgeving geïmplementeerd die het ‘nieuwe werken’ volledig ondersteunt - waaronder ‘bring you own device’ - en is een innovatief proces opgezet voor efficienter lifecycle management. Door het toepassen van innovatie is het ook voor de leveranciers mogelijk om op een andere wijze infrahosting aan te bieden. In een eerste outsourcing van hosting wordt er vaak gefactureerd op het zo veel als mogelijk neerzetten van servers die doorbelast kunnen worden aan de klant. Dit leidt tot hogere facturen enerzijds en mindere efficiëntie anderzijds. Door het toepassen van bijvoorbeeld highly virtualized environments zijn de leveranciers in staat minder hardware te plaatsen en hetzelfde aantal applicaties te hosten en dat dus tegen lagere kosten.

24

Als je dit toepast in een vernieuwing van het contract kun je tegelijkertijd vanuit klantoptiek ook nieuwe KPI’s samenstellen bijvoorbeeld op basis van ‘usage’. Hier kom je dan tot een winwin. Immers, een betere efficiëntie (percentage inzet % CPU’s) leidt tot een betere inzet van hardware en afname van kosten door de leverancier, en dus naar lagere facturen. Door er een bonus/malus-structuur aan te hangen krijgt enerzijds te leverancier een uitdaging als hij het goed doet aan het einde van de rit een beloning te krijgen, of, als hij het slecht doet, een bedrag terug te moeten betalen aan zijn klant.

Conclusie Uit de bestudering van de case werd duidelijk dat de ‘enablers’ uit het model van Weeks & Feeny voor het grootste deel binnen de relatie zijn ingevuld. Met name op het gebied van ‘relationship enabler’ was een duidelijke governance structuur opgezet die op strategisch niveau was gepositioneerd. Door het toekennen van duidelijke verantwoordelijkheden (RACI) aan beide partijen was het mogelijk onderling vertrouwen verder uit te bouwen. Daarnaast zijn KPI’s afgesproken die het succes van innovatie meetbaar maakten. Op het gebied van ‘client enablers’ was voldoende technologische kennis bij ABN AMRO aanwezig om de huidige stand en de richting op het gebied van architectuur te beschrijven en met de leverancier te bespreken. Het innovatiebeleid werd door het IT management gedragen en, hoewel niet expliciet vastgesteld, bestaat de indruk dat een adequaat niveau van volwassenheid bestond op het gebied van business IT alignment. Aan leverancierszijde was kennis aanwezig over de bedrijfsprocessen van bancaire instellingen en ABN AMRO in het bijzonder. Uit de case blijkt dat deze voldoet aan de criteria verbonden met de zogeheten ‘cost stage’ in het IT Outsourcing Maturity Model van Gottschalk & Solli-Sæther. Dit blijkt uit de focus op efficiency en kostenverlaging en het feit dat hier sprake was van een infrastructuurtransactie met een zeer beperkte relatie met de bedrijfsprocessen van ABN AMRO.

25

Lessons learned Wat waren de belangrijkste redenen waardoor de innovatie binnen dit contract succesvol was? 1. Het was zeer belangrijk dat ABN AMRO een duidelijk beeld schetste van de huidige stand van de architectuur en de toekomstige richting. Bovendien kreeg de leverancier inzicht in de veranderingen (‘demand’) die de business units voorgenomen hebben. 2. Er bestond een duidelijke overlegstructuur, waarbij beide partijen op gelijkwaardige voet de mogelijkheden en uitdagingen rond innovatie bespraken. De leveranciers hadden de mogelijkheid technologisch ontwikkelingen in de markt en de toepassing hiervan voor ABN AMRO te bespreken. 3. Duidelijke vastlegging (RACI) van wederzijdse verantwoordelijkheden rond innovatie. 4. Meetbare KPI’s en het volgen van de voortgang ten opzichte van de KPI’s.

26

4 Type 2 innovatie: ‘Improve the business’ Inleiding De tweede vorm van innovatie is business process improvement, oftewel het verbeteren van de prestaties van business capabilities en bedrijfsprocessen. We gaan hier uit van een bestaand bedrijfsproces. Het doel op dit niveau is om de klanttevredenheid te verbeteren, om de kosten aan de business-kant te verlagen en uiteraard om de bedrijfsprocessen te verbeteren.

Figuur 6. Bron: Spoor & Silvius [2010]

27

Binnen de subgroep die deze vorm van innoveren onderzocht, zijn verschillende cases geselecteerd en uitgewerkt. Voor deze PON Paper zijn twee cases opgenomen en geanalyseerd.

Cases De volgende geselecteerde cases zijn binnen de werkgroep geanalyseerd: 1. Drukkerij De case gaat over het realiseren van verbeteringen in business processen (van drukken tot en met bezorgen) met behulp van een SaaS applicatie door een IT leverancier. 2. Real time laadvolume check Deze case gaat over een innovatiecontract dat gesloten is buiten het standaard outsourcingcontract. Er was al wel een outsourcingcontract aanwezig, waarbij de relatie in haar tweede generatie zat. Deze relatie was de basis om, vanuit het innovatie lab van de uitbesteder, tot deze innovatie te komen. 3. Rekencentrum Leverancier heeft de plicht innovaties te onderzoeken en hiertoe jaarlijks minimaal één business case op te zetten die tot doel heeft de kosten van het applicatie- en systeembeheer te reduceren. In relatie tot de verplichting om jaarlijks minimaal één business case uit te werken met als doel complexiteitsreductie en als afgeleide daarvan kostenverlaging, staat afnemer positief tegenover business cases waarbij afnemer deelt in de hiertoe te plegen investeringen. 4. Internationaal bedrijf Een internationaal bedrijf met een traditioneel/conservatief werknemersbeleid met volledige scheiding van werk en privé wil een jaarlijkse groei van 15 procent realiseren

28

door voornamelijk de productiviteit per medewerker te verhogen. Deze doelstelling van jaarlijkse toename leidt tot een meer dan gebruikelijke druk op tijd, logistiek, huisvesting et cetera. De gewenste efficiency-slag moet zorgen voor verlaging van de (werk)druk op deze aspecten en additionele groei mogelijk maken. Aan Leverancier is gevraagd hiervoor een concept te bedenken. Leverancier was volledig verantwoordelijk voor het concept van tijd- en plaatsonafhankelijk werken, implementatie en beheer daarvan. 5. Uitbesteding primaire processen Deze case gaat over een bedrijf dat een belangrijk deel van zijn primaire processen heeft uitbesteed. Enkele van de belangrijkste factoren voor het contract waren de eisen aan en de wijze waarop omgegaan wordt met innovatie met betrekking tot het proces, de kosten, de optimalisatie en een eventuele business transformatie. De uitdaging was een formeel mechanisme te vinden dat innovatie niet alleen zou opstarten maar ook realiseren. Case 1 en 2 worden hierna uitgewerkt.

29

Drukkerij Inleiding De case gaat over het realiseren van verbeteringen in een business proces (van drukken tot en met bezorgen) met behulp van een SaaS (Software as a Service) applicatie door een IT leverancier. De leverancier beschikt over meerdere IT oplossingen en diensten voor de betreffende branche. Hij is duidelijk geïnteresseerd in en bekend met de relevante uitdagingen en problemen van deze branche. Een van deze relevante uitdagingen is het realiseren van schaalvergroting. Regelmatig wordt onderzocht of nieuwe producten en diensten in de eigen IT branche relevant kunnen zijn. De opkomst van SaaS is als een potentiële nieuwe relevante dienst beschouwd en op bruikbaarheid onderzocht. Het betreft hierbij een level 2, improve the business, innovatie volgens het model van Spoor & Silvius (2010).

Contract en rollen De leverancier ondersteunt het afhandelen van klachten met een SaaS applicatie naar volle tevredenheid van de klant. Hiervoor is een contract afgesloten waarin geen regelingen zijn opgenomen over het omgaan met innovaties. De leverancier heeft een goede klassieke zakelijke relatie met de klant waarbij de partijen elkaar echt vertrouwen, een relationship enabler van Weeks & Feeny. Er is ruim voldoende aandacht voor ontwikkelingen, zoals verlaging van de kosten, bij de klant (client enabler van Weeks & Feeny). De ontwikkelingen bij de klant en in de relevante branches zijn vertaald naar een voorstel richting de klant. Dit voorstel beoogt het proces van drukken tot en met bezorgen breder te ondersteunen en verder te professionaliseren met behulp van een nieuwe SaaS dienst.

Governance en besturing De leverancier heeft zelf het initiatief genomen om een nieuwe SaaS applicatie te gaan ontwikkelen. Hij was daarbij bereid en in staat om voor eigen rekening en risico een prototype te ontwikkelen (IT provider enabler van Weeks & Feeny). De leverancier heeft zijn initiatief met 30

de klant in hun periodieke meetings besproken. Op het moment dat de klant overtuigd was van het nut en de noodzaak heeft de klant in de vorm van een business case, waaraan de leverancier heeft meegewerkt, interne goedkeuring en budget verkregen.

Resultaten tot nu toe Het beoogde doel was het bezorgproces effectiever en efficiënter maken waardoor substantieel op kosten bespaard kan worden. Na het uittesten van het prototype is besloten tot het uitontwikkelen en leveren van de afgesproken SaaS dienst. De betreffende SaaS dienst is inmiddels geïmplementeerd en operationeel en gaat naar alle waarschijnlijkheid de beoogde voordelen opleveren.

Conclusie Co-creatie van leverancier met de klant is goed mogelijk. Hiervoor zijn wel enkele uitgangspunten nodig. Deze zijn hiervoor reeds beschreven.

31

Realtime laadvolume check Inleiding Een veel voorkomend probleem bij vrachtvervoer is dat een vrachtwagen met een halfgevulde trailer rondrijdt. Dit komt doordat de pakketten verschillende bezorgadressen hebben. Om te voorkomen dat een vrachtwagen halfvol rondrijdt is een oplossing nodig die ervoor zorgt dat men kan anticiperen op een te lege trailer. Zodoende zal de capaciteit beter benut worden en zullen de kosten omlaag gaan. Doordat de service provider en uitbesteder een lange relatie hebben, was het duidelijk dat ze de oplossing samen uit wilden rollen maar wel een belangrijk stukje expertise misten over realtime monitoring. Daarom werd besloten om een prijsvraag uit te zetten en zo de beste nichespeler binnen deze sector te selecteren. Het betreft hierbij een level 2, improve the business, innovatie volgens het model van Spoor & Silvius.

Contract en rollen Deze case gaat over een innovatiecontract dat gesloten is, buiten het standaard outsourcingcontract. Er was al wel een outsourcingcontract aanwezig, waarbij de relatie in haar tweede generatie zat. Deze relatie was de basis om, vanuit het innovatielab van de uitbesteder, tot deze innovatie te komen. De initiatie van het project en het idee kwamen van de uitbesteder. Daarmee was het I.P. voor deze partij. Omdat er een behoefte was voor bepaalde expertise (supplier enabler) op het gebied van IT en er al een langdurige relatie en vertrouwen (relation enabler) met de service provider was, werd deze ook partner in het project.

Governance en besturing De service provider en uitbesteder wilden de oplossing samen uitrollen. Wel was de uitbesteder degene die de leiding had bij het implementeren van het idee. Het innovatielab van de uitbesteder werd dan ook de thuishaven voor de partnership tussen de uitbesteder, de service provider en de nichespeler. Zoals eerder aangegeven, lag het I.P. bij de uitbesteder. Binnen het 32

innovatielab werd door de drie partijen fysiek samengewerkt aan de nieuwe service. De uitbesteder investeerde het meest in het project. Alle eindbeslissingen lagen daarom ook bij de uitbesteder.

Resultaten tot nu toe Het idee is dat de capaciteit van de vrachtwagen realtime gemonitord wordt. Daarvoor is een navigatiesysteem nodig, zoals bijvoorbeeld GPS. Indien een vrachtwagen niet voldoende lading bij zich heeft, zal er geprobeerd worden om de truck om te laten rijden voor een nieuwe lading. Zodoende zal de capaciteit beter benut worden en zullen de kosten omlaag gaan. Uiteindelijk was het project zo succesvol, dat de uitbesteder hiervoor een nieuw bedrijf kon opstarten dat deze services ook aan andere klanten gaat leveren.

Conclusie De uitbesteder is altijd degene die beslist - direct of indirect-– of een voorstel voor innovatie daadwerkelijk geïmplementeerd wordt. Van belang is dat de uitbesteder daarom vanaf een bepaald punt in de lead is. Een apart innovatiecontract is daarbij zeker een pré. Deze innovatie viel ook buiten het standaard outsourcingcontract. De behoefte aan innovatie kwam in dit geval van de uitbesteder. Zij kwamen met het idee vanuit hun innovatielab. Ze wisten dat het belangrijk was er een grote IT service provider bij te betrekken, omdat er veel data over een medium verstuurd moesten worden. Daarnaast zou een nichespeler noodzakelijk zijn, om het tracken en tracen met de juiste technologie uit te kunnen rollen. Voor alle partijen zijn incentives noodzakelijk. In het model van Gottschalk en Solli-Sæther, zit het project in de partnership stage. Alle drie partijen konden vanaf het begin voordeel behalen door dit project tot een succes te maken.

33

Lessons learned Do’s • • • • • • • • • • •

Baseer de relatie op vertrouwen; Kwantificeer beoogde en meet de feitelijke resultaten van innovatie; Mix hard en soft skills; Durf out of the box te denken; Werk samen, co-creatie is mogelijk; Spreek wel rollen goed af, ook wie het initiatief neemt tot innovatie; Indien nodig regel innovatie in een apart contract; Pas governance aan op specifieke beslismomenten in innovatieprocessen; Zorg voor voldoende business en IT kennis; Leer van andere branches en sectoren; Focus niet op het contract leggen.

34

5 Type 3 innovatie: ‘Innovate the business’ Inleiding De derde vorm van innovatie is het vernieuwen van de business. Het gaat er bijdeze vorm om dat er nieuwe business gegenereerd wordt voor de uitbesteder. Het doel is dat nieuwe services of producten in de markt gezet worden, nieuwe klantgroepen worden aangesproken of dat de uitbesteder nieuwe markten kan aanboren.

Figuur 7. Bron: Spoor & Silvius [2010]

35

Het meest voor de hand liggende onderscheid met andere vormen van innovatie betreft het toepassingsgebied. Er wordt niet gesproken over het verbeteren van tools en processen, er wordt gekeken naar geheel nieuwe producten, marktbenaderingen en business modellen. Je wilt het niet beter of efficiënter doen dan de concurrentie, je wilt het anders doen, ze een stap voor zijn. Dit heeft tot gevolg dat de risico’s van strategische innovatie groter zijn (maar ook de mogelijke winst is groter). Deze vorm van innovatie is meer business/markt georiënteerd, de business is niet meer de afnemer, maar zal actief moeten participeren in de innovatie. De subgroep heeft voor strategische innovatie in outsourcing een vijftal cases onderzocht. Kanttekening hierbij is dat strategische innovatie logischerwijs niet uitgevoerd wordt als onderdeel van een bestaand outsourcingcontract; strategische innovatie gaat over een nieuwe dienst/markt/product en outsourcingcontracten gaan over bestaande diensten/producten. Hiermee is niet gezegd dat strategische innovatie niets te maken kan hebben met een bestaande outsourcing. Gedurende een outsourcing krijgen partijen meer inzicht in elkaars processen en capaciteiten zodat een keuze om samen een strategisch outsourcingtraject op te starten logisch is, maar dit gebeurt niet binnen het bestaande outsourcingcontract. Geconstateerd is overigens dat providers een innovatietraject beduidend eerder als strategisch beoordelen dan de uitbesteder.

36

Cases De volgende geselecteerde cases zijn binnen de subgroep geanalyseerd: 1. iDEAL Het creëren, in gebruik nemen en onderhouden van een internet-betalingssysteem voor een consortium van Nederlandse banken. De case is ingebracht door de provider. Bij het evalueren van de case is extra aandacht besteed aan de manier waarop de outsourcende partijen onderling afstemmingen bereikte en hoe dit ervaren werd door de provider. Tijdens het seminar, dat de werkgroep eind 2011 organiseerde, werd door de gastspreker van de uitbesteders opgemerkt dat zij dit zelf niet als een echt strategisch traject hebben gezien. 2. Printing service Er is een Business Process Outsourcing (BPO) traject onderzocht waarbij de outsourcing moest leiden tot het creëren van een nieuwe printing dienst voor de service verlener, die dan ook verkocht zou moeten worden aan andere partijen dan de uitbesteder. Dit traject heeft niet geleid tot de gewenste nieuwe dienst en ook de outsourcing zelf is teruggedraaid. Een eigendomsoverdracht van de provider, gecombineerd met te weinig focus bij de outsourcende partij en een gebrek aan goede afstemming van de wederzijdse belangen, heeft in belangrijke mate bijgedragen aan het mislukken van dit traject. 3. Kindergarten Een innovatietraject waarbij een gezamenlijk en nieuw procesportaal is gecreëerd om overheid, kinderdagverblijven en ouders aan elkaar te koppelen. Dit traject is hierna in meer detail uitgewerkt. 4. Innovatiecontract Eén van de onderzochte cases betrof een ‘Innovatiecontract’ waarbij een dienstverlener 37

en een financiële instelling een raamcontract afgesloten hebben om vorm te geven aan toekomstige gezamenlijke innovatietrajecten. Tijdens het onderzoek van de werkgroep waren er nog geen strategische innovatietrajecten opgestart. Dit traject was waardevol voor de projectgroep omdat beide partners op een hoog maturity niveau zitten en het contract uitgebreid beschreven is. 5. Loterijen Een Business Process Outsourcing waarbij twee concurrerende loterijorganisaties een gezamenlijk platform gedefinieerd hebben dat is geoutsourced naar een internationale dienstverlener gespecialiseerd in deze branche.

38

Kindergarten Inleiding Het Kindergartentraject heeft betrekking op de ontwikkeling, bouw en implementatie van een administratie- en toewijzingssysteem waarmee in de gemeente Friedrichshaven kinderen in de leeftijd van zes maanden tot zes jaar kunnen worden geplaatst in de verschillende kinderdagverblijven. Het Kindergartensysteem verschaft een centraal inzicht in vraag en aanbod dat voorheen niet beschikbaar was. De dienstverlening werd hiermee zodanig geïnnoveerd dat deze innovatie als strategisch kan worden aangemerkt. Het traject betreft het beschikbaar stellen van een systeem op een Process en Services Platform (PSP). Hierin hebben zowel ontwikkeling, bouw, implementatie, beheer en hosting een plaats gekregen. De scope van het Kindergartensysteem omvat het registreren, administreren en toewijzen van kinderverzorgplaatsen. Het systeem wordt gebruikt door de gemeente, de kinderdagverblijven en ouders van de kinderen. Hierbij wordt het volgende nagestreefd: •

voor de ouders een eenvoudige methode om hun kinderen onder te kunnen brengen bij één van de kinderdagverblijven en direct inzicht te krijgen in waar capaciteit beschikbaar is;

•

voor de kinderdagverblijven een overzichtelijk en eenduidig systeem om hun administratieve taken te kunnen vervullen, minder administratieve rompslomp;

•

voor de gemeente een inzichtelijke administratie van de kinderdagverblijven (onder meer benodigd voor capaciteitsplanning en toewijzing van budgetten) en een hogere bezettingsgraad;

39

•

voor de ICT partner (T-Systems, de ICT dochter van Deutsche Telekom) een generiek platform dat ook aan overige Duitse gemeenten geleverd kan worden.

Het traject heeft geresulteerd in een webportal dat door ouders middels internet bereikbaar was voor het zoeken en reserveren van kinderopvang. Daarnaast is er een administratief portal voor kinderdagverblijven en gemeente. Voor alle betrokkenen een volledig nieuwe methode waarmee vraag en aanbod op elkaar afgestemd en geadministreerd worden.

Contract en rollen Het Kindergarteninitiatief is onderdeel van een strategische overeenkomst tussen Friedrichshaven en Deutsche Telecom. Doelstelling van Friedrichshaven is het vooroplopen in de ontwikkeling van e-government en Friedrichshaven wil zich hiermee ook kunnen profileren. T-Systems wil hiermee aantonen dat het een innovatief bedrijf is en wil dit gebruiken om de band met de Duitse overheid te versterken. Het Kindergartentraject is het eerste onderdeel binnen deze grotere overeenkomst.

Governance en besturing Een meerlaags-governance model is gebruikt voor de aansturing. Op het hoogste niveau is er een adviesraad gerealiseerd met vier deelnemers voor zowel Deutsche Telekom als Friedrichs-haven. Hierbij wordt één zetel voor Friedrichshafen ingevuld door een vertegenwoordiger van de Zeppelin Universiteit en één zetel door de regionale overheid. Een tweede laag wordt gevormd door de stuurgroep met daarin plaats voor Deutsche Telekom, gemeente en regionale overheid. Per project (waaronder het Kindergartentraject) een projectboard met daarin vertegenwoordigers van T-Systems, de gemeente en de kinderdagverblijven.

40

Resultaten tot nu toe Zowel Friedrichshafen als de kinderdagverblijven zijn zich ervan bewust dat innovatie op deze schaal niet zonder externe capaciteiten gerealiseerd kan worden. Als publieke instellingen zijn zowel hun fondsen als hun kennis gelimiteerd. Ze hebben echter wel de langetermijnvisie om een innovatie-overeenkomst aan te gaan en men ziet in dat de huidige business processen te lang duren. Zowel de gemeente als de kinderdagverblijven waren bereid om de door hen toegepaste relevante processen onderdeel van het project te laten worden. Voor T-Systems geldt dat deze omgeving een goede proeftuin vormt voor het ontwikkelen van overheidsgerelateerde diensten die ook verder verkocht kunnen worden. Dit project is in lijn met de Deutsche Teleckm visie van ‘Connected Life and Work’ en helpt Deutsche Telekom om zich hier verder in te ontwikkelen. Voor T-Systems was dit een mogelijkheid om zich te profileren als leverancier van toegevoegde-waardediensten, en niet alleen als ‘technology provider’. Hierbij moet gerealiseerd worden dat in Duitsland T-Systems marktleider is en dat met trajecten als Kindergarten bij de Duitse klanten de positie van marktleider bevestigd wordt. De bereikte resultaten tot nu toe zijn zeer positief voor zowel Friedrichshafen als de kinderdagverblijven. Voor T-Systems is het succes mede afhankelijk van de verdere verkoop van deze dienst aan andere gemeenten. Dit is nog niet bereikt.

Conclusies Ervaringen uit Kindergarten: • goede communicatie is altijd noodzakelijk tussen partijen; •

een innovatieve oplossing betekent niet altijd dat er een grote vraag is.

41

Ervaringen uit T-Systems: •

een proeftuin/proefopstelling is noodzakelijk om een strategische innovatie uit te proberen, voordat het op grote schaal verkocht kan worden.

Gekoppeld aan de modellen uit hoofdstuk 2 zien we dat hier sprake is van een Resource of Partnership stadium in de uitbestedingrelatie (Gottschalk & Solli Sæther) en dat de meeste enablers uit het model van Weeks en Feeny aanwezig zijn.

42

Lessons learned Niveau van outsourcing - Als een ‘commodity’ geoutsourced is, dan is de kans op een succesvol strategisch innovatietraject ook niet zo groot. Bij Business Process Outsourcing (BPO) ligt een strategisch innovatietraject meer voor de hand. Flexibiliteit - Een strategische innovatie is per definitie een ‘greenfield’. Niet alles kan van tevoren afgebakend worden, er zullen verrassingen zijn. Beide partners moeten zich erop instellen dat met de vele veranderingen ook de samenwerking verandert. Het vasthouden aan eigen doelstellingen terwijl de partner zijn doelstellingen niet meer kan halen zorgt bijna zeker voor een mislukking. Volgorde - Een outsourcing volgt op een strategische innovatie, bijna nooit andersom. Dat wil niet zeggen dat het niet voor de hand liggend is om een bekende partner te kiezen, maar uit de cases blijkt dat het zo goed als altijd om een nieuwe dienst gaat. Bron - Bijna alle strategische innovatie komt voort uit de business provider, de uitbesteder. De technologie provider brengt essentiële kennis in, maar meestal komt het oorspronkelijke idee bij de business provider vandaan. Innovatie wordt onderschat - De conclusies die we gevonden hebben waren niet onverwacht. We hebben geen schokkende conclusies getrokken, en toch zien we veel fout gaan, juist op deze platgetreden paden. Onze conclusie is dan ook dat innovatietrajecten zwaar onderschat worden. Ownership/sponsorship - Strategische innovatie moet op een strategisch niveau gedragen worden. Hierbij is een langetermijnvisie noodzakelijk en zowel de wil als het mandaat om veranderingen door te kunnen voeren. Dit moet ook concreet ingevuld worden ‘de directie wil…’ volstaat niet als de individuele directieleden zich niet willen committeren.

43

Duidelijke verantwoordelijkheden en sturing - Dit ligt dicht bij het vorige punt, maar zeker in een samenwerkingsverband moet er van tevoren goed nagedacht worden over wie beslist, maar ook wie welke taken uitvoert. Te veel detaillering vooraf verhoogt de kosten van een traject een klein beetje, te weinig detaillering kost veel meer. Vertrouwen - Als de verantwoordelijkheden vastgelegd zijn moeten de partijen ook vertrouwen hebben in elkaar. Dat betekent niet dat er geen controlemogelijkheden hoeven te zijn. Goede meetinstrumenten helpen juist het vertrouwen op te bouwen. De gekozen partner brengt kennis en expertise in. Vertrouw daarop en probeer niet zelf in detail te sturen op het vakgebied van de partner. Transparantie in doelstellingen - Wees duidelijk in wat het eigen bedrijf probeert te bereiken, en verlang deze duidelijkheid ook van de partner. Als de belangen van één van de partijen wijzigen, dan zal het traject bijgestuurd moeten worden. De door de subgroep onderzochte mislukte case is mede door het gebrek aan kennis over elkaars doelstellingen mislukt. Aparte innovatie-overeenkomst - In alle succesvolle innovatie trajecten die onderzocht zijn is een separate overeenkomst gemaakt speciaal voor innovatie. Outsourcingcontracten zijn gericht op kosten en hardgedefinieerde kwaliteitscriteria en gebaseerd op een klantleverancierrelatie. In de onderzochte strategische innovatietrajecten zijn resultaten veel minder goed vooraf af te spreken, lopen beide partijen veel meer risico en is een partner model vaak beter van toepassing. Dat vraagt om een ander contract. Aandacht voor communicatie - Het belang van communicatie kan niet onderschat worden. En dan praten we niet alleen tussen partners, maar ook binnen bedrijven. In een IT gerelateerd traject zal ook de business gedurende het gehele traject goed aangesloten moeten blijven. Binnen dit kader valt ook of bedrijven elkaars bedrijfscultuur begrijpen en respecteren. Zonder

44

een ‘cultural fit’ is een standaard dienstverlening al lastig, een innovatietraject wordt dan helemaal een uitdaging. Commitment (lange termijn) - Zoals vermeld, commitment is een absolute noodzaak om tot een goed einde te komen. Strategische trajecten duren vaak lang, daar hoort een lange termijn commitment bij. Daar is ook flexibiliteit bij nodig. Doelstellingen kunnen veranderen (door fusies en overnames bijvoorbeeld) maar ook voortschrijdend inzicht met betrekking tot de gewenste en mogelijke resultaten. Als de wil er niet is om de overeenkomst aan te passen aan nieuwe situaties wordt de kans op succes kleiner. Vaardigheden - Dit geldt voor zowel de provider van de techniek als de business provider. Beide partijen moeten kunnen leveren. De technische expertise door de technische provider, maar ook de business provider moet in staat zijn om duidelijke requirements op te stellen. Vervolgens moeten de partijen ook in staat zijn om het proces, inclusief de verandertrajecten, te managen.

45

6 Contractuele aanpak In elke commerciële relatie is het contract een cruciaal onderdeel. Als het niet is om op regelmatige basis elkaar aan te spreken op gemaakte afspraken, dan schuilt er in ieder geval heel veel waarde in het feit dat de contractbesprekingen partijen dwingen om beoogde afspraken in detail uit te spreken en uit te onderhandelen. In de aanloop naar een contract worden partijen gedwongen om over tal van zaken op detailniveau met elkaar van gedachten te wisselen (en tot overeenstemming te komen). De opdracht die de juridische subgroep kreeg was om de resultaten van de werkgroepen, die de praktijkgevallen bestudeerd hebben, te verwerken in contractuele best practices. De aanpak van de juridische werkgroep was tweeledig: • •

het definiëren van best practices voor de gehele contractcyclus; het opstellen van een bijlage ‘Innovatie’ bij het PON-modelcontract voor outsourcing.

Contractcyclus Om een contract goed te laten ‘werken’ is het belangrijk om de gehele contractcyclus in ogenschouw te nemen. De contractcyclus bestaat uit twee processen en een document. Het eerste proces is de offerte-fase. In deze fase wordt een verzoek tot offerte (al dan niet voorafgegaan door een verzoek tot informatie) uitgestuurd, met daarin de specificaties van hetgeen uitbesteed gaat worden, waarna een leverancier geselecteerd wordt en partijen onderhandelen over het uitbestedingscontract. Dit proces mondt als het goed is uit in een document: het contract, waarin de rechten en plichten van beide partijen zijn vastgelegd, inclusief mogelijkerwijs

46

doelen en verwachtingen van partijen. Nadat het contract in werking is getreden is het de bedoeling dat partijen zich conform het contract gaan gedragen: het contractmanagementproces. De contractcyclus kan als volgt worden weergegeven:

De subgroep heeft de resultaten van de andere subgroepen verwerkt in best practices voor de gehele contractcyclus. Daarin zijn een aantal kernthema’s te onderscheiden: • wees helder wat je doelen zijn; spreek ze uit en maak ze SMART; • realistisch over je doelen zijn betekent dat je ook voldoende middelen (mensen, tools, geld) daartoe beschikbaar moet stellen; • zorg ervoor dat de leverancier dit ook doet. Het uitspreken en overeenkomen van duidelijke doelen en middelen met betrekking tot innovatie is fundamenteel voor het laatste kernthema: het creëren en behouden van wederzijds vertrouwen. De praktijkvoorbeelden wijzen uit dat het erg onwaarschijnlijk is dat er enig vorm van innovatie bereikt wordt als er geen wederzijds vertrouwen is.

47

Uitwerking van best practices De offertefase •

• • • • • •

•

•

Kies een beloningsstructuur: gedeeld risico & beloning. Zorg ervoor dat innovatie aantrekkelijk is voor beide partijen: een leverancier zal hoogstwaarschijnlijk niet met innovatieve voorstellen komen als die voor hem een verlaging van de omzet betekenen of als hij er niet op een andere manier iets voor terugkrijgt. Selecteer een geschikte leverancier (op basis van commitment, kennis en culturele overeenkomsten). Verwacht geen innovatie van een partij die daar niet een aantoonbare geschiedenis in heeft. Wees helder over de (wederzijdse) doelen en verwachtingen. Maak duidelijk wat beide partijen van de samenwerking verwachten. Zorg voor een goed begrip van de bedrijfsprocessen en zorg voor inhoudelijke kennis Waarborg dat beide partijen de juiste proces- en productkennis kunnen inzetten. Wijs voldoende middelen toe (mensen, kennis, geld). Dit lijkt voor de hand te liggen, maar het moge duidelijk zijn dat men geen innovatie kan verwachten in een contract waarin de leverancier geen bewegingsvrijheid krijgt. De best practices wijzen uit dat als er belang gehecht wordt aan innovatie, die op alle niveaus binnen de respectieve organisaties erkend moet worden, met inbegrip van de niveaus waarop de middelen voor het contract vrijgemaakt kunnen worden. Creëer vertrouwen. De onderzoeken wijzen uit dat de meest succesvolle innovatie wordt bereikt indien de partijen een stevig vertrouwen in elkaar hebben (opgebouwd). Dit kan onder meer bereikt worden door heldere en open communicatie. Stel toepasselijke contractvoorwaarden op en richt contractmanagement in Zorg ervoor dat innovatie en de wederzijdse doelstellingen in de documentatie worden vastgelegd en dat het regelmatig onderwerp van gesprek is tussen de partijen. 48

•

Voor proces- en strategische innovatie: Wees geduldig; hoe hoger het (strategische) ambitieniveau is, hoe langer het duurt voordat het bereikt wordt. De studies geven aan dat je je ‘omhoog moet werken’: door succesvol te zijn op operationeel niveau nemen de kansen op meer succes toe.

Het uitbestedingscontract •

•

•

• • •

Het contract moet grotendeels de hierboven genoemde aspecten van de offertefase integreren, met uitzondering van het vertrouwensaspect: dat valt niet te contracteren, uitsluitend te verdienen (of te verliezen). Definieer de vereiste/verwachte innovatie. Het is van belang om innovatie zo concreet mogelijk (bijvoorbeeld SMART) meetbaar te maken. De juridische werkgroep kwam daarbij tot de conclusie dat het (nagenoeg) onmogelijk is om strategische innovatie contractueel af te dwingen. Alle praktijkvoorbeelden wijzen uit dat strategische innovatie het gevolg was van een (andere) succesvolle samenwerking tussen de partijen, waarbij de strategische innovatie een ‘bijproduct’ was dat resulteerde in een nieuw, separaat contract. Spreek af hoe succes gemeten wordt. Om vertrouwen op te bouwen is het erg belangrijk om mislukkingen/teleurstellingen te bespreken en successen te vieren; dit kan vergemakkelijkt worden door vast te leggen wat als een succes beschouwd wordt. Richt een specifieke governance op met betrekking tot innovatie. Richt een innovatieoverleg in, maak specifieke managers verantwoordelijk, leg een communicatiemodel vast en spreek escalatieprocedures vast. Maak geld vrij voor innovatie en de daartoe benodigde andere middelen.

49

Het contractmanagement-proces •

•

•

•

•

Werk aan het opbouwen en behouden van vertrouwen. Dit kan bereikt worden door regelmatig overleg te hebben op verschillende niveaus van de beide organisaties, om zo de ambities en bereikte resultaten te bespreken; en door het overeenkomen van realistische tijdslijnen - hoe groter de ambitie, hoe meer tijd benodigd is om hem te realiseren. Zorg ervoor dat beide partijen zich aan het contract houden. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan, maar essentieel voor het (behouden van) wederzijds vertrouwen. Als het voor (beide!) partijen niet langer wenselijk is om zich aan het contract te houden, pas dan het contract aan zodat het de nieuwe wensen van de partijen weergeeft. Onderscheid innovatie van de operationele aspecten. In de praktijk blijkt het een zeer waardevolle aanpak te zijn om het toetsen van succes van de dagelijkse (operationele) gang van zaken te scheiden van de innovatieve kant van het contract. Zorg voor effectief behoud van kennis. Zorg dat de aangewezen mensen behouden blijven: innovatie komt vaak tot stand doordat de betrokken mensen een grondige kennis hebben van de producten/processen. Gebruik de opgedane ervaring. Zorg ervoor dat zowel de mislukkingen als de successen gezamenlijke geëvalueerd worden en dat eventuele ‘lessen’ door de partijen besproken worden. Bovendien moeten de lessen vervolgens teruggevoegd worden naar het contractmanagement en wellicht ook het contract zelf.

Bijlage bij het PON-modelcontract De andere output van de juridische subgroep is een modelbijlage ‘Innovatie’ bij het PONmodelcontract voor uitbesteding. Het belangrijkste doel van dit model is het verschaffen van een checklist met daarin voorbeeldteksten die richting en input moeten geven aan de

50

(contract) onderhandelingen en besprekingen. Vaak zullen specifieke innovatieprojecten vervolgens worden uitgewerkt in een nieuw (project)contract.

Conclusie De conclusie van de juridische werkgroep is dat waar het mogelijk is om innovatie op operationeel niveau contractueel af te dwingen (bijvoorbeeld door vervanging van technologie af te spreken), dit veel moeilijker is op tactisch niveau. Het is onwaarschijnlijk, zo niet onmogelijk om innovatie op strategisch niveau af te dwingen. Het werkt gewoonweg niet om in een contract op te nemen: ‘U zult vijf creatieve ideeën per jaar hebben die tot een nieuwe dienst leiden’. Dit neemt niet weg dat een goed contract, en de juiste uitvoering ervan, er wel toe kan leiden dat de relatie tussen de partijen optimaal is om tot innovatie te komen. In ieder geval is het op alle niveaus van belang om de wederzijdse doelen en verwachtingen goed uit te spreken en om te waarborgen dat de benodigde middelen en aandacht worden gealloceerd gedurende alle fasen van de contractcyclus.

51

7 Conclusies & aanbevelingen Op basis van de praktijkcases bestudeerd door de Werkgroep Outsourcing en Innovatie kunnen we concluderen dat innovatie steeds vaker een thema is in outsourcingrelaties. Het is essen-tieel voor de uitbesteder en het biedt IT dienstverleners de mogelijkheid meer waarde toe te voegen. Eerste ervaringen zijn beschikbaar en geanalyseerd. Op basis hiervan kunnen de volgende algemene aanbevelingen worden geformuleerd. Deze zijn er op gericht succesvolle innovatie binnen outsourcingrelaties en samenwerking tussen partijen te bevorderen.

Contracten gericht op alleen een lage prijs belemmeren innovatie In veel uitbestedingen gaat het primair om het realiseren van kostenreductie op de afgesproken IT dienstverlening. De leveranciers bieden dan aan tegen scherpe prijzen. In dergelijke situaties zijn er geen incentives voor innovatie.

Bepaal wat het ambitieniveau is Uitbesteders vragen vaker aan IT providers mee te denken over innovatie. De ene innovatie is echter de andere niet. Vooraf goed afbakenen waar de ambities liggen, op welk innovatieniveau – Optimize IT, Improve the business of Innovate the business - men zit is belangrijk. Het ambitieniveau is ook bepalend voor de verdere aanpak.

De uitbesteder is leading De uitbesteder zit in de driving seat. Provider gedreven innovatie is niet werkzaam. De uitbesteder moet aangeven wat hij met innovatie wil bereiken. In de creative fase is out of the box denken belangrijk. In de fasen daarna is innovatie een gewoon project met milestones en beslissingen. Partijen moeten de rollen en de verantwoordelijkheden, de governance goed afspreken.

52

Commitment en flexibiliteit Uitbesteder en IT provider moeten zich committeren aan ambities en specifieke doelen voor innovatie. Door doelen te specificeren en resultaten te meten kan dit worden geconcretiseerd en is er ook een basis voor gerichte besturing. Innovatie kan echter ook minder lineair zijn, doelen kunnen niet haalbaar blijken en dan zullen ambities moeten worden bijgesteld. Partijen moeten daarin flexibel zijn. In die zin is voor innovatie ook een ander soort contract nodig dan voor reguliere uitbesteding van IT werkzaamheden.

Vertrouwen en beloning Vertrouwen is misschien wel de belangrijkste succesfactor voor innovatie in een outsourcingrelatie. Vertrouwen moet je verdienen. Het komt te voet en gaat te paard. Presteren en goede (formele en informele) communicatie zijn voorwaarden voor groei van vertrouwen. Weeks en Feeny hebben beschreven dat er op elk niveau van innovatie sprake moet zijn van een of meerdere vormen van vertrouwen. Voor innovatie op het derde niveau, strategische innovatie, zijn drie soorten vertrouwen nodig: personal trust, competence based trust en motivational trust (Weeks & Feeny, 2008). Vooral die laatste vorm is belangrijk. ‘Motivational trust refers to the idea that both parties believe the rewards and punishments they experience are geared towards achievements of mutual goals, a win-win situation.’ Weeks en Feeny vervolgen dat bonus structuren en mechanismen gericht op risicodeling elementen zijn die gebruikt kunnen worden om aan dit type vertrouwen bouwen. In onze best practices wordt dit bevestigd.

Partnerships moeten groeien Uit de best practices blijkt dat innoveren ook een leer- en groeiproces is. Dat is een bevestiging van de inzichten van de twee centrale modellen achter dit onderzoek, van Gottschalk en Solli Sæther en van Weeks en Feeny. Het doorlopen van de groeifasen - verschillende niveaus

53

waarop innovatie plaats kan vinden - gaat geleidelijk, net als het opbouwen van vertrouwen. Laag beginnen en stug doorgaan lijkt het motto te zijn. Of dat steeds met dezelfde leverancier moet zijn is uit onze best practices niet duidelijk geworden. Wellicht geldt hier wat een VP voor technologie bij een grote bank zei: ‘Horses for courses.’

54

8 Referenties 1. Business innovatie met ict loont in principe het meest, maar is ook riskanter. Harm Spoor, TIEM, 2009 2. Trends in strategie. Berenschot, 2012 3. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Henry Chesbrough, 2003 4. Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges. Vareska vandeVrande, Jeroen de Jong, Wim Vanhaverbeke, Maurice deRochemont, 2009 5. The effect of outsourcing on alignment and innovation. Onderzoek uitgevoerd voor PON in 2010, Harm Spoor & Gilbert Silvius, 2010 (in samenwerking met Alexander Keratsinov en Joanna Turkiewics) 6. Maturity model for IT outsourcing relationships. Petter Gottschalk, Hans Solli-Sæther, (2006), Industrial Management & Data Systems, Vol. 106 Iss: 2, pp.200 - 212 7. Outsourcing: From Cost Management to Innovation and Business Value. Weeks & Feeny, 2008, California management review, 50(4), 127 - 146.

55

9 Werkgroep Innovatie Redactiegroep inspearit Cibit academy Atos Origin ISG Giarte Mitopics T-Systems

1 – Optimize IT Ziggo Océ-Technologies ISG ABN AMRO Mitopics Fontys Hogeschool

Harm Spoor (chair) Jan Woudstra Bauke van Daalen Bart van der Linden Alan Steele Nicholson Lars van Zon

Jan-Dirk Rundervoort (chair) Ruud Donders (Editor) Bauke van Daalen Ben Sluis Alan Steele Nicholson Theo Thiadens

adviesbureau en kennisinstituten service provider adviesbureau adviesbureau adviesbureau

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

service provider

[email protected]

service provider

[email protected]

service provider

[email protected]

adviesbureau uitbesteder adviesbureau

[email protected] [email protected] [email protected]

kennis-instituten

[email protected]

56

[email protected]

2 – Improve the business Giarte

Bart van der Linden (chair) Dennis Zieren (Editor) Ged Roberts

adviesbureau

[email protected]

advocaten

[email protected]

service provider

[email protected]

Staatsloterij van Doorne Atos Origin inspearit

Chris Kuyper (chair) Louis Jonker Jan Woudstra Harm Spoor

uitbesteder advocaten service provider kennis-instituten

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

ING T-Systems

Michiel de Vries Lars van Zon

uitbesteder service provider

[email protected] [email protected]

Atos Origin

Paul Albada Jelgersma

service provider

Paul.AlbadaJelgersma@atosorigin. com

Alan Steele Nicholson (chair) Louis Jonker Edward de Lange Michiel de Vries Dennis Zieren

adviesbureau

[email protected]

advocaten advocaten uitbesteder advocaten

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

Ploum Lodder Princen TCS 3 – Innovate the business

Legal Mitopics van Doorne Loyens & Loeff ING Ploum Lodder Princen

57

58

Platform Outsourcing Nederland - PON In de relatief korte periode dat het thema outsourcing en offshoring zijn intrede heeft gedaan in het Nederlandse bedrijfsleven werd al snel duidelijk dat outsourcing complex is en vele bedrijfskundige en juridische aspecten omhelst. Ook werd duidelijk dat de outsourcingindustrie en -aanpak nog relatief jong zijn en dat er nog veel verbetering en volwassenheidsgroei mogelijk was. Om deze groei in volwassenheid te faciliteren is de vereniging Platform Outsourcing Nederland (PON) opgericht. De grondleggers van PON zijn een aantal leveranciers en adviesbureaus op het gebied van outsourcing met als doelstelling het thema outsourcing in Nederland onder de aandacht te brengen van het bedrijfsleven en de overheid op een wijze waarmee een professionele outsourcingmarkt wordt gestimuleerd. De ontwikkeling en het beschikbaar stellen van kennis, markttransparantie en een betere aansluiting tussen vraag- en aanbodzijde staan hierbij centraal. Uitgangspunt is dat het PON zich onafhankelijk opstelt in de Nederlandse outsourcingmarkt. Het Platform stelt zich open voor alle partijen die zich bezighouden met outsourcing in Nederland. Hierdoor heeft de vereniging momenteel een groot aantal leden uit de belangengroepen uitbesteders, kennisinstellingen, adviesbureaus, leveranciers, advocaten en zelfstandige professionals. Van de leden wordt verwacht dat ze een actieve rol spelen en toegevoegde waarde leveren aan het Platform door kennisdeling en kennisontwikkeling. Deze toegevoegde waarde kan gerealiseerd worden door participatie in werkgroepen, het organiseren van activiteiten zoals seminars, het publiceren op de website van het PON of het actief inbrengen van kennis op andere wijze.

59

Deze PON Paper is het resultaat van de inbreng van haar leden. We zijn er dan ook trots op dat deze uitgave is verschenen. Als uw interesse voor het Platform is gewekt, verwijzen wij u graag naar onze website voor meer informatie: www.platformoutsourcing.nl

60