Jaarverslag 2011
1
Inhoudsopgave Fundament voor de nieuwe koers
Voorwoord
5
6 6 6 8
2. 2.1
Maatschappelijke inbedding Onze partners
12 12
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7
12 14 15 16 16 17 17
3. 3.1
Organisatie Bedrijfsvoering
19 19
3.1.0 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6
19 19 24 24 26 26 27
29
Structuur Verslag Raad van Toezicht
29 33
40 40 41
1. 1.1 1.2 1.3
Verslag directeur‐bestuurder Inleiding Missie en visie Opgave
Gemeente Boxtel SintLucas Delta Boxtel / de Twern WSD‐groep Collega‐corporaties Zorggroep Elde Overige
Introductie Personeel & organisatie Ondernemingsraad Kwaliteit Risicomanagement ICT Communicatie
3.2
Governance
3.2.1 3.2.2
4. 4.0 4.1
Beleid Een introductie Duurzaamheid
4.1.1
Doelstellingen en Speerpunten
41
4.1.1.1 Duurzaamheid en woningen 4.1.1.2 Duurzaam en medewerkers 4.1.1.3 Duurzaam en huurders
42 44 45
45
45
4.2
Vitale wijken
4.2.1
Doelstellingen en Speerpunten
4.2.1.1 Verantwoordelijkheid bewoners 4.2.1.2 Wijkgericht denken en handelen 4.2.1.3 Integrale aanpak
46 46 47
4.2.2
Betrokken bewoners
48
4.2.2.1 Participatie 4.2.2.2 Klachtenadviescommissie
48 50
4.2.3
Leefbaarheid
51
4.2.3.1 Effectenarena 4.2.3.2 Activiteiten
51 52
4.2.4
Overlast
55
2
4.3
Wonen, welzijn en zorg
56
4.3.1
Doelstellingen en Speerpunten
56
4.3.1.1 Levensloopbestendig 4.3.1.2 Zelfstandig wonen 4.3.1.3 Visie‐ontwikkeling
57 58 58
4.3.2
Speciale doelgroepen
58
4.4
Differentiatie
60
4.4.1
Doelstellingen en Speerpunten
60
4.4.1.1 Bewonerswensen 4.4.1.2 Doorstroming
61 61
4.4.2 4.4.3
Portfoliomanagement Onderhoud & nieuwbouw
62 62
4.4.3.1 4.4.3.2 4.4.3.3 4.4.3.4
63 65 66 66
4.4.4 4.4.5
Verkoop Aankoop
5. 5.1
Verantwoording Verhuur
5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 5.1.8 5.1.9 5.1.10 5.1.11 5.1.12 5.1.13 5.1.14
5.2
Onderhoud
5.2.1 5.2.2 5.2.3
6. 6.1
Financiën Algemeen
6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5
Centrum Boxtel‐Oost Breukelen Selissenwal/Munsel
67 68
69 69
69 69 69 70 70 71 72 72 73 74 75 76 76 76
Huurprijsbeleid Huurharmonisatie Jaarlijkse huurverhoging Huurverhoging bij woningverbetering Huurtoeslag Huurincasso Ontruimingen Verhuur & voorraadontwikkeling Mutaties Rechtstreekse verhuur Urgentie Nieuwe verhuringen Woningtoewijzing Woningzoekenden
Serviceabonnement Reparatieonderhoud Mutatieonderhoud
77
77 77 77
79 79
79 82 82 83 83
Kasstroomdenken Monitoren Borging In‐ en uitgaande kasstromen Portfoliobeleid
3
6.2
Beheer
6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7 6.2.8 6.2.9 6.2.10 6.2.11 6.2.12
84
84 84 85 85 86 86 87 87 87 87 88 90
90
Balanswaardering Materiële vaste activa Financiële vaste activa Vlottende activa Voorzieningen Langlopende schulden Overige activa en passiva Grondslagen
90 90 94 94 96 96 97 97
6.3
Verkort
6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.3.7 6.3.8
6.4
Overzichten
6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4
98
Balans Winst‐en‐verliesrekening Kasstroomoverzicht Kengetallen
98 99 100 101
7. Toekomst 7.0 Een uitleg Controleverklaring
Instrumenten Rapportages Bedrijfswaarde RJ‐645 Treasury Schuldpositie Solvabiliteit Weerstandsvermogen Investeringen Verbindingen Risicobeheersing Fiscaliteiten
102 102
104
4
Voorwoord Met dit digitale verslag legt Woonstichting St. Joseph verantwoording af aan de samenleving over haar activiteiten, bestede middelen en behaalde prestaties in 2011. Dit jaarverslag verschijnt digitaal en is gekoppeld aan onze website www.sintjoseph.nl. Wij geven u als huurder, huurdersorganisaties, belanghebbenden, leden van het college van B en W gemeente Boxtel, raadsleden en andere geïnteresseerden graag inzicht in onze maatschappelijke prestaties. Afgelopen jaar werkten wij hard aan het realiseren van de doelen uit ons jaarplan. Een groot deel van deze ambities maakten we waar. Dat leest u in hoofdstuk 4. Ook trachten we zoveel mogelijk gebruik te maken van de overheidsmaatregelen en kansen die ons geboden werden. Daarbij gaat het om de tijdelijke verlaging van de BTW, de tijdelijke verlaging van de overdrachtsbelasting van 6% naar 2%, de lage rente en de gunstige aanbestedingsmogelijkheden. Ook dit jaar sluiten we weer af met een positief resultaat. Evenals 2010 een winst van ruim € 1,8 miljoen. 2011 was het eerste volledige jaar van ons meerjarenbeleidsplan Samenwerken aan een duurzame toekomst. De vier strategische doelen liepen als rode draad door het jaar heen. • Maatschappelijk verantwoord investeren in duurzaamheid; • Samen werken aan en realiseren van vitale en aantrekkelijke wijken; • Zelfstandig (langer) laten wonen van mensen met een (latente)zorgbehoefte; • Differentiatie in woningbezit naar doelgroep, prijs, kwaliteit en wijk. Dit jaar werkten we de aanbevelingen rondom besturing‐ en beheerskaders uit ons visitatierapport (2009) verder uit. Zowel portfolio‐ als risicomanagement stonden dit jaar centraal en zijn beide – voor het eind van dit jaar – breed in de organisatie geïmplementeerd. Het jaar stond in het teken van de economische, bouw‐ en woningmarktcrisis. De Woonstichting heeft daar hinder van ondervonden, maar is tegelijkertijd ook doorgegaan met haar activiteiten. De nieuwbouw van complex Vinckenrode (60 zorgwoningen) in het hart van Boxtel zijn opgeleverd. De start van de bouw van 98 (koop en huur) appartementen in project Het Princenhof bereikte eind dit jaar het hoogtepunt. Ook al viel de verkoop van nieuwbouw tegen, de verkoop van de bestaande woningvoorraad kwam boven verwachting hoger uit dan geprognosticeerd. Deze periode was niet alleen maar kommer en kwel. Allerminst. Ook in 2011 pakten we onze maatschappelijke rol met verve op. Met onze huurders en andere partners maakten we heldere afspraken rondom verdere ontwikkeling en verbetering van onze dienstverlening, de kwaliteit van ons woningbezit en de invulling van de samenwerking. Het voorliggende verslag illustreert dat in brede zin. Rest mij nog onze medewerkers te bedanken voor de inspanningen die zij in 2011 verrichtten en voor de resultaten die samen bereikten. Rob Dekker Directeur‐bestuurder Woonstichting St. Joseph
5
1. Verslag van de directeur‐bestuurder Het jaar 2011 bestond uit een aaneenschakeling van kabinetsmaatregelen, wetgeving en Europese regelgeving die fors ingrijpen in de corporatiesector. Dit opgeteld bij een aanblijvende economische, bouw‐ en woningmarktcrisis, maakt dat we na dit jaar ook in 2012 weer in zwaar weer terecht komen. We krijgen te maken met stijgende lasten voor de burger, meerjarig slechtere koopkracht en een dalende trend in woningverkopen en ‐bouw. Ook St. Joseph worstelt hiermee, maar dit weerhoudt ons er niet van om door te pakken met onze organisatie.
1.1 Inleiding In 2010 moest al duidelijk zijn wat de rol, de taken en (staatssteun)mogelijkheden van woningcorporaties zijn. De nieuwe herziende Woningwet zou duidelijkheid geven over het speelveld en de nieuwe spelregels. Nu, begin 2012, is nog niet geheel helder hoe om te gaan met de niet‐DAEB financiering en wordt de rol en het speelveld van de corporaties (weer) onderuit gehaald door het meest recente kabinetsbesluit; het voornemen tot het invoeren van kooprecht voor zittende huurders. We gaven de staatssteunregeling (en de uitwerking daarvan in onze bedrijfsvoering) een plek in ons beleid. Woonstichting St. Joseph leefde, in tegenstelling tot een aantal andere corporaties, de ministeriele regeling na door 90% van de vrijgekomen woningen toe te kennen aan de primaire doelgroep. De overige 10% probeerden we in te zetten voor huishoudens met een bovenmodaal inkomen die een beroep doen op een sociale huurwoning. In hoofdstuk 5 leest u daar meer over. Zowel de financiële markten, als de woningmarkt en de bouwsector zijn sterk veranderd en dat zal de komende jaren niet stilstaan. Naast negatieve gevolgen heeft de economische crisis op korte termijn ook positieve gevolgen voor de corporaties. De rentevoet waartegen we vermogen aantrekken bleef na 2010 ook in 2011 onverminderd laag. Dat werkt weer positief door in de rentekosten die we betalen. De stichtingskosten van nieuwe woningen en dan vooral de bouwkosten, staan onder druk. Dit geeft ons op korte termijn voor de komende projecten enige ruimte. De concurrentie is vandaag de dag groot en in aanbestedingen ontstaan daardoor voordelen. De verkoop van nieuwbouwwoningen in nieuwe projecten verloopt moeizaam. Onze ervaring is dat vooral de appartementen boven de € 200.000 moeilijk te verkopen zijn. De verzwaarde eisen vanuit de hypotheekverstrekkers, de discussie over de hypotheekaftrek en de teruglopende economische groei, houden potentiële kopers in de greep en maakt hen afwachtend.
1.2 Missie en visie Door het visitatierapport zijn we anders na gaan denken over onze rol voor de komende jaren. Dit beperkte zich niet alleen tot het managementteam. Alle medewerkers van St. Joseph en onze belangrijkste belanghebbenden zijn hierbij betrokken. Deze gezamenlijke aanpak resulteerde in een visiedocument waarin wij onze missie, strategische doelstellingen en speerpunten voor de komende jaren vastlegden.
6
Deze heroriëntatie leidde in 2010 tot het opstellen van ons ondernemingsplan ‘Samenwerken aan een duurzame toekomst’, geldend voor de periode 2011‐2015. Hierin koppelen wij onze uitgewerkte visie aan benodigde beleidsinstrumenten. Ook een planning en inzet van mensen en middelen zijn onderdeel van dit meerjarenplan. In dit jaarverslag vindt u, verspreid over de hoofdstukken, de resultaten van ons jaarplan: de opgave die wij ons voor 2011 stelden om de doelstellingen van het ondernemingsplan te realiseren. Missie De missie van een organisatie geeft antwoordt op de vraag naar het bestaansrecht van onze organisatie. Onze missie luidt: St. Joseph is een maatschappelijke ondernemer die zich primair richt op bouwen, beheren en onderhouden van woningen voor mensen in de regio Boxtel die een extra steuntje in de rug nodig hebben. St. Joseph is een open, transparante en marktgerichte organisatie die samen met anderen werkt aan duurzaamheid en vitale wijken. Visie Op ons werkterrein zien wij een aantal belangrijke ontwikkelingen waarop een antwoord nodig is: •
•
•
•
• •
Het speelveld van corporaties verandert; na jaren van taakverbreding is er nu een tendens naar taakverenging en ‐verdieping, vooral ingegeven door maatregelen op Europees niveau, waardoor ‘oneigenlijke staatssteun’ aan banden wordt gelegd. Ook op landelijk niveau zijn de signalen op taakverenging gericht. Wij zullen ons hieraan moeten aanpassen; In Boxtel, onze woningmarkt, zien wij de komende jaren een verdergaande vergrijzing en de wens van senioren om zelfstandig te (blijven) wonen, ook als zorg nodig is. Wij willen voldoen aan deze woonwensen en dat zullen we vooral in onze bestaande woningvoorraad moeten realiseren. Daarvoor is een vergaande kwaliteitsslag nodig die leidt tot het levensloopbestendig maken van de bestaande woningvoorraad; Wonen moet betaalbaar blijven, ook en vooral voor de mensen met de laagste inkomens. Omdat de energiekosten de komende jaren (sterk) zullen stijgen, is het noodzakelijk om te investeren in een energiezuinige woningvoorraad. Deze energiebesparende maatregelen vormen bovendien een belangrijk onderdeel op de noodzakelijke weg naar een duurzame samenleving. Daarin willen wij een voorbeeld zijn voor onze huurders en belanghebbenden; Wij zullen marktgericht en professioneler moeten werken. Dat vergt investeringen in onze eigen organisatie. Professionele samenwerking met maatschappelijke partners is daarbij een noodzaak. Schaalvergroting, van lokaal naar regionaal, kan een grote bijdrage leveren aan professionalisering en is daarom gewenst. De individualisering in onze maatschappij zorgt voor meer en complexere maatschappelijke vraagstukken, ook op het voor ons relevante gebied van leefbaarheid. Wij stimuleren het nemen van eigen verantwoordelijkheid van de burgers op dit gebied.
7
1.3 Opgave Vanuit onze missie en visie formuleerden wij vier strategische doelstellingen met bijbehorende speerpunten en een stappenplan voor de inrichting van onze organisatie. Zij vormen gezamenlijk de ruggengraat van ons ondernemingsplan. Hieronder de doelen met de speerpunten en de ambities die wij daarbij hebben. 1. Investeren in duurzaamheid 2. Werken aan en realiseren van vitale wijken 3. Zelfstandig wonen met een (latente) zorgbehoefte 4. Differentiatie in onze woningbezit 5. Ontwikkeling van de eigen organisatie Maatschappelijk verantwoord investeren in duurzaamheid Daarbij concentreren wij ons op drie aspecten: a) Het verduurzamen van de woningvoorraad; b) Bewustwording en kennisontwikkeling met betrekking tot duurzaamheid in onze organisatie; c) Vergroten van bewustzijn en beïnvloeding van energiezuinig gedrag onder huurders en stakeholders. Onze belangrijkste ambities: • Voor 2025 willen wij dat 75% van onze woningen een B‐label heeft. De overige 25% moet gemiddeld op een C‐label uitkomen; • Wij richten ons op duurzaam materiaalgebruik; • Wij streven naar een CO2‐reductie van 10% in 2015; • Wij streven naar een reductie van de ‘mondiale voetafdruk’ van onze bedrijfsactiviteiten van de huidige 68 hectare naar 40 hectare in 2015.
Werken aan vitale en aantrekkelijke wijken Onze speerpunten hierbij zijn: a) Voorkomen van leefbaarheidsproblemen; b) Stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid van wijkbewoners; c) Organiseren van wijkgericht werken binnen onze organisatie; d) Integrale aanpak met partners van maatschappelijke vraagstukken in de wijken. Onze belangrijkste ambities: • ICT‐, participatie‐, communicatie‐ en doelgroepenbeleid ontwikkeld en ingevoerd; • Klantscore over vitaliteit en aantrekkelijkheid wijk: in 2015 alle wijken gemiddeld een zeven; • KWH‐score in top tien referente corporaties; • Participatielabel in 2012; • Twee wijkvisies ontwikkelen en twee wijkbeheerplannen opstellen • Integraal prestatiecontract met de gemeente opstellen en tweejaarlijks evalueren
Het (langer) zelfstandig laten wonen van mensen met een (latente) zorgbehoefte Onze speerpunten: a) Levensloopbestendig maken van (een deel van) de bestaande woningvoorraad; b) Bevorderen van langer zelfstandig wonen door samen te werken met partijen (zorg, welzijn, commerciële partijen) in de markt; c) Ontwikkeling gezamenlijke visie op wonen, zorg en welzijn.
8
Onze belangrijkste ambities: • Voor 2020 willen wij 255 woningen extra levensloopbestendig maken; • Vanaf 1 januari 2012 willen wij maatwerkpakketten voor wonen, welzijn en zorg bieden; • In de periode 2011‐2015 willen wij woon‐zorgvoorzieningen in Boxtel‐Oost ontwikkelen.
Differentiatie in het woningbezit naar doelgroep, prijs en kwaliteit Onze speerpunten: a) aanpassen bestaand woningbezit aan huidige kwaliteitswensen van de huurders; b) bevorderen van doorstroming op de woningmarkt. Onze belangrijkste ambities: • nieuw portfoliomanagement voor de periode 2012‐2015; • realiseren van 100‐150 nieuwbouwwoningen tot 2020; • kwaliteitsverbetering van 700 woningen in periode 2011‐ 2015. Ontwikkeling (professionalisering) van de eigen organisatie Wij werken sinds 2010 in een front‐ en backofficemodel. Dit jaar zetten we de eerste stappen van een lijnorganisatie naar een projectorganisatie. Dit betekent dat de medewerkers integraal gaan werken, dus samen met collega’s van andere afdelingen, met inbreng van de eigen deskundigheid. Deze organisatievorm benadrukt de noodzaak om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te brengen en vergt een coachend leiderschap van de leidinggevenden. De cultuuromslag gaat niet vanzelf, kost moeite en leidt soms zelfs tot tijdelijke frustraties. Niettemin pakken wij samen deze uitdaging ook weer in 2012 op. Wij willen als organisatie herkenbaar zijn, een duidelijke identiteit uitdragen. Daarvoor formuleerden wij de kernwaarden die onze identiteit tot uitdrukking brengen en waaraan wij voor iedereen herkenbaar zullen zijn. St. Joseph staat voor:
maatschappelijk betrokken
verbinden
vertouwen
klantgedreven Wij willen een efficiënte en effectief werkende organisatie zijn. Wij moeten onze zaken beheersen en onder controle hebben. Daarvoor is risicomanagement van groot belang, naast maand‐ en kwartaalrapportages, scenariostudies voor de projecten, treasurybeleid en een realistisch jaarplan. Het risicomanagement kreeg dit jaar vorm. Ons ondernemingsplan en het bijbehorende jaarplan 2011 kaderen onze activiteiten verder in en verbinden doelen en resultaten. Om goed te functioneren is samenwerking met onze belangenhouders noodzaak. Met de
9
HuurdersBelangenVereniging Boxtel tekenden wij begin 2011 een nieuwe samenwerkingsovereenkomst. Met onze andere ‘natuurlijke’ partner, de gemeente Boxtel, bereidden wij in 2011 nieuwe prestatieafspraken voor, die we begin 2012 ondertekenen. Het zijn zakelijke afspraken met rechten en plichten van beide partijen. Ook met onze partners in zorg en welzijn willen we een vergelijkbaar contract aangaan. Dit jaar vorderde de afstemming over goede, zakelijke afspraken. Wij realiseerden ongeveer 80% van de projecten zoals genoemd in het jaarplan 2011. De overige 20% is voor het grootste deel begin 2012 gereed. Daarmee realiseerden we de eerste jaarschijf van ons ondernemingsplan. Uiteraard wacht ons voor 2012 weer een serie projecten om dichterbij ons einddoel te komen. Noodzakelijkerwijs heeft een fors deel van de projecten in 2011 het karakter van ‘het leggen van fundamenten’; in de volgende jaren ligt het karakter steeds meer op concrete resultaten, op zichtwerk. Overigens moet bedacht worden dat een groot deel van de projecten in dit jaarplan een extra inspanning zijn, bovenop de ‘gewone’ bedrijfsvoering, zoals het verhuren en onderhouden van woningen en het innen van de huren. De trein rijdt en ondertussen nemen wij met ons nieuwe ondernemingsplan een gecompliceerde wissel. Onze medewerkers verdienen op deze plaats dan ook een compliment voor hun inzet. Ons ondernemingsplan heeft een dynamisch karakter. Veranderende omstandigheden kunnen leiden tot aanpassingen. Daarom is herijken van het ondernemingsplan een jaarlijks terugkerende zaak. In het begin van hoofdstuk vier benoemen we de belangrijkste bevindingen van 2011. In de loop van 2011 dringen drie zaken zich op die de potentie hebben om onze ambities te beïnvloeden; • • •
de economische (euro)crisis waarin wij ons bevinden; de wijze waarop de politiek omgaat met het woningdossier; de taaiheid om in onze organisatie een cultuuromslag te maken.
Wat dit laatste betreft zullen we ons nóg meer dan wij in 2011 al deden, focussen op onze intenties om een zakelijke en klantgedreven organisatie te zijn. Minder invloed hebben wij op de ontwikkeling van de andere zaken. De economische crisis kan volgens deskundigen diep en langdurig zijn. Dit heeft zijn uitwerking op de uitvoering van projecten en op de waardeontwikkeling van het onroerend goed. Als de verkoop van woningen tegenvalt dan kan dat het realiseren van onze doelstellingen in gevaar brengen. Een ander effect van de crisis is dat de inkomens van huurders onder druk komen te staan en dat de doorstroming op de woningmarkt en in ons woningbezit verder stagneert. Steeds luider wordt de roep om een integrale hervorming van de woningmarkt, dus zowel in de huur‐ als in de koopsector, met als doel om deze markt weer ‘in beweging’ te krijgen. Vooralsnog weigert het kabinet, zoals dat ook voor het vorige kabinet gold, zinvolle hervormingen in gang te zetten. Politieke partijen houden elkaar in een houdgreep, waarin geen ruimte overblijft om hypotheekrenteaftrek en huurbeleid in te zetten om de gewenste beweging op de woningmarkt te realiseren. Europese regelgeving die ons dwingt om 90% van onze betaalbare voorraad uitsluitend aan woningzoekenden met een laag inkomen te verhuren, maken het er bepaald niet gemakkelijker op.
10
Deze omstandigheden en zeker als de effecten elkaar versterken, maken het voor ons noodzakelijk om scherpe keuzes te maken. Het recent geformuleerde voornemen van de regering om corporaties te verplichten om 75% van hun woningen aan zittende huurders te koop aan te bieden tegen een prijs van 90% van de OZB‐waarde, heeft mogelijk zo’n grote impact dat al onze plannen en voornemens daardoor op losse schroeven komen te staan. Daarop preluderen heeft geen zin. Tenslotte In 2011 heeft Woonstichting St. Joseph haar middelen uitsluitend besteed in het belang van de volkshuisvesting en het wonen. We steunden (financieel) geen buitenlandse instellingen. Onze gezonde financiële positie stelt ons in staat om maatschappelijk rendement te realiseren en de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Om die reden zien wij de toekomst met vertrouwen tegemoet. Wij staan bol van de ambities die wij samen met onze natuurlijke partners willen blijven waarmaken.
11
2. Maatschappelijke inbedding Wij kunnen onze doelstellingen alleen maar realiseren in samenwerking met professionele partners. Wij zoeken die kwaliteit en werken er continu aan om het te verbeteren. In dit hoofdstuk leest u over onze belangrijkste partners en onze samenwerking met hen. Met enkele partners hebben we daadwerkelijk prestatieafspraken gemaakt.
2.1 Onze partners Wij kunnen onze doelstellingen alleen realiseren in samenwerking met professionele partners. Wij zoeken die kwaliteit en werken er continu aan om die te verbeteren. In dit hoofdstuk leest u over onze belangrijkste partners en de samenwerking met hen. Met enkelen hebben we prestatieafspraken gemaakt (zoals met de gemeente Boxtel en Zorggroep Elde). Uiteraard zijn de (georganiseerde) bewoners onze allerbelangrijkste partner. Met de HuurdersBelangenVereniging (HBV) Boxtel hebben we een samenwerkingsconvenant afgesloten. Hierover leest u in hoofdstuk 4.2.
2.1.1 Gemeente Boxtel De contacten met de gemeente Boxtel, zowel politiek als ambtelijk, zijn goed. De gemeenteraadsverkiezing in het voorjaar van 2010, bracht nieuwe politieke ‘gezichten’, maar ‘het wennen aan elkaar’ kostte niet al te veel moeite. Op beleidsniveau zochten we elkaar dit jaar regelmatig op. Het gezamenlijke woningmarktonderzoek en onze input voor de Woonvisie die de gemeente ontwikkelde, zijn daar bewijzen van. Het betekent overigens niet dat wij het over alles eens zijn. Uit de scenario’s van het woningmarktonderzoek, resulteren andere keuzes voor de gemeente dan wij maken. Wij voelen meer voor het autonome scenario, met een stevig accent op ‘inbreiding’, dat wil zeggen (vervangende) nieuwbouw binnen het bebouwde gebied. De gemeente wil nadrukkelijk ook uitbreidingsnieuwbouw. Het contact tussen onze projectleiders en vertegenwoordigers van de gemeente werpt zijn vruchten af en zorgt voor een soepeler voorbereiding, ontwikkeling en uitvoering van onze projecten in nieuwbouw, renovatie en grootonderhoud. Wij hebben behoefte aan meer afstemming door afspraken, tussen ons wijkgericht werken enerzijds en de gemeentelijke plannen in de betrokken wijken anderzijds. Dat kan alleen maar leiden tot meer efficiency, een beter beheer in het algemeen en betere resultaten op het brede gebied van ‘schoon, heel en veilig’ in het bijzonder. Dit jaar werkten we samen op diverse terreinen: a) Prestatiecontract b) Wijkvisie a) Hometeam b) IV‐power a) Prestatiecontract De belangrijkste basis voor samenwerking tussen St. Joseph en de gemeente Boxtel ligt verankerd in de prestatieafspraken die wij maakten voor de periode 2007‐2011 en die wij begin 2012 zullen sluiten voor de periode 2012‐2015. De afspraken die wij daarin maken zijn sterk verbonden aan onze vier strategische doelstellingen, met het realiseren van vitale en aantrekkelijke wijken en de differentiatie van ons woningbezit voorop.
12
Evaluatie contract 2007‐2011 De prestatieafspraken voor deze periode werkten naar behoren en waar dat niet het geval was, waren daar vooral ‘externe’ factoren de oorzaak van. Met name de voornemens tot nieuwbouw konden vooral door marktomstandigheden niet geheel worden gerealiseerd. In het algemeen geldt dat de toenmalige afspraken enigszins ‘zacht’ van karakter waren, zonder duidelijke sancties op het niet of niet helemaal nakomen ervan. Daardoor waren de afspraken niet afdwingbaar en moest het veelal komen van de, overigens zeker aanwezige, goede wil van de contractanten. In juni van dit jaar evalueerden we het contract met diverse belanghouders. Naast de aanwezigheid van St. Joseph, Goed Wonen Liempde en de gemeente, waren ook de volgende partijen uitgenodigd: • • • • • • • • • •
Bewonerscommissies en huurdersverenigingen; Wijk‐ of dorpsraden, buurtverenigingen; Onderwijsinstellingen (Baanderherencollege, basisscholen, SintLucas, Jacob Roeland Lyceum); Zorginstellingen (Cello, Philadelphia, De la Salle/Koraalgroep, Zorggroep Elde, Platform Gehandicapten, Vivent); Welzijnsinstellingen (Delta Boxtel / de Twern, MiK, WSD); Politie Brabant‐Noord; Ouderenorganisaties (KBO, seniorenraad, Sire 55+, Stichting BOL); Duurzaamheidprofessionals; Makelaars; Ondernemersverenigingen.
We verstuurden een kort verslag van deze bijeenkomst naar alle genodigden. Jaarplanproject 2‐I Opstellen contract 2012‐2015 In ons jaarplan 2011 is het project ‘Opstellen nieuwe prestatieafspraken met de gemeente’ opgenomen. Eind 2011 zijn wij daarin vergevorderd, maar de definitieve vaststelling en de ondertekening door de betrokken partijen ‐ de gemeente Boxtel, Stichting Goed Wonen Liempde en St. Joseph ‐ vindt in het eerste kwartaal van 2012 plaats. In planning was ons jaarplan op dit punt iets te optimistisch. Een belangrijk element in de hernieuwde samenwerkingsafspraken is dat wij ons portfoliomanagement niet kunnen realiseren zonder een sociaal grondbeleid van de gemeente. Het accent in de nieuwe samenwerking komt meer te liggen op te leveren prestaties door alle partijen en is een belangrijke stap naar een zakelijk contract met sancties. De oude afspraken en ook de contouren van de nieuwe afspraken zijn centraal besproken. Belangrijke thema’s in de nieuwe afspraken zijn duurzaamheid, woningmarkt, leefbaarheid, wonen, zorg en welzijn en de samenwerking. De besprekingen met de gemeente verlopen prettig, dat wil zeggen scherp, maar constructief. Zowel de gemeente als wij zoeken een intensiever en zakelijker samenwerking. Partijen willen niet langs elkaar heen werken, maar samenwerken en daardoor elkaar sterker maken. b) Wijkvisie Voorwaarde voor het realiseren van vitale en aantrekkelijke wijken, één van onze strategische doelstellingen, is een integrale wijkaanpak. Met deze hopen we te voorkomen dat wijken afglijden, met als gevolg dat voor huurders de leefbaarheid achteruitgaat en het vastgoed minder waard wordt. Boxtel‐Oost In Boxtel‐Oost zijn we in 2010 al gestart met het ontwikkelen van een integrale wijkvisie. Hierin staat een werkwijze om deze wijk op zowel korte, middellange en lange termijn te verbeteren op fysiek, sociaal en economisch gebied. Van groot belang voor het slagen van een integrale wijkaanpak is een onderliggende visie, waarbij zowel professionele partijen als belangenbehartigers uit de wijk
13
betrokken zijn. Daaruit ontstaat een algemeen wijkontwikkelingsprogramma met concrete plannen. De gemeente Boxtel heeft daar samen met St. Joseph een belangrijke rol in. Wij ervaren de ontwikkelde werkwijze in Oost als bijzonder goed en willen die ook graag in 2012 toepassen in de wijk Breukelen. Opstellen wijkvisie Breukelen Met de gemeente maakten wij de afspraak om in 2012 een wijkvisie voor Breukelen te maken. Vooruitlopend daarop maakten wij een ontwikkelingsvisie (zie 4.2.3.2). c) Hometeam Het hometeam is een overleg onder voorzitterschap van de gemeente Boxtel, gericht op het oplossen van overlastproblemen in de woon‐ en wijkomgeving in Boxtel, veroorzaakt door individuen. Het doel is om in vroegtijdig stadium problemen te signaleren, situaties van overlast te voorkomen en waar dit al het geval is de overlast te signaleren en bij te dragen aan de oplossing daarvan. Alle professionele deelnemers ondertekenden het hometeam convenant en committeerden zich daarmee aan de doelstellingen. Wij nemen graag deel aan dit hometeam, omdat het concreet bijdraagt aan onze strategische doelstelling ‘werken aan vitale en aantrekkelijke wijken’. De andere deelnemers zijn: Delta Boxtel/de Twern, politie Brabant‐Noord (team Boxtel), GGD Hart voor Brabant, Stichting MEE en van de gemeente Boxtel de afdelingen Sociale zaken en Welzijn. In 2011 is gewerkt aan circa tien probleemsituaties, eindigend in oplossingsgerichte maatregelen. d) IV‐power Grotere leefbaarheids‐ en veiligheidsproblemen komen aan de orde in de (minimaal) jaarlijkse bijeenkomst van IV (Integrale Veiligheid)‐power, onder leiding van de burgemeester. Naast de wethouders nemen aan dit overleg onder andere de politie Brabant‐Noord, Delta Boxtel / de Twern en St. Joseph deel. Wij nemen deel aan dit overleg omdat er overkoepelende activiteiten uit voortkomen die we niet alleen kunnen oplossen en in het verlengde liggen van onze primaire doelstelling ‘vitale en aantrekkelijke wijken’. In 2011 is de aanpak van een tweetal groepen hangjongeren als belangrijkste activiteit opgepakt. Ook het opstellen van een kadernota Integrale Veiligheid kreeg de benodigde tijd. Hierin staan alle maatregelen samengevat.
2.1.2 SiNTLUCAS Met het mbo‐vakcollege SiNTLUCAS hebben wij al enkele jaren een vruchtbare samenwerking. SiNTLUCAS is één van de meest prominente opleidingsinstituten op vormgevingsgebied en eindigde in 2011 op de tweede plaats als mbo‐vakcollege in Nederland. Onze samenwerking levert op verschillende terreinen een bijdrage aan de Boxtelse maatschappij en dus aan de doelstelling ‘vitale en aantrekkelijke wijken’. Etalage Baanrots Eindejaarsstudenten Stand‐, winkel‐ en decorvormgeving van SiNTLUCAS krijgen van ons sinds 2009 de kans om te exposeren in de etalage van complex Baanrots. In 2011 werden studenten uitgedaagd om de WoonOmgevingsPloeg (WOP) te etaleren. Dit jaar werd afgesloten met een etalage‐invulling die project Buurtbemiddeling belicht. Het is verrassend te zien hoe de studenten deze onderwerpen weten te visualiseren. De inhoudelijke achtergrond van beide projecten vindt u in hoofdstuk 2.1.3. en 2.1.4.
14
Muurschilderingen Hoogheem Een ander project dat wij met SiNTLUCAS uitvoeren, bestaat uit het ontwerp en de uitvoering van muurschilderingen in de trappenhuizen van complex Hoogheem. Deze muurschilderingen dragen voornamelijk bij aan de sociale cohesie in het woongebouw maar leveren ook een bijdrage aan het aantrekkelijker maken van het complex en de wijk. In 2011 waren de flats Waterman en Steenbok aan de beurt. De studenten maakten ontwerpen die hun oorsprong vonden in de namen van de flats. Samen met de bewoners(vereniging) werden de ontwerpen gekozen die nu de trappenhuizen een stuk aantrekkelijker maken.
2.1.3 Delta Boxtel/de Twern Delta, in 2011 gefuseerd met de Twern in Tilburg, richt zich vooral op het versterken van de sociale cohesie in wijken, de individuele sociale begeleiding van bewoners en straathoekwerk met jeugd en jongeren. Samenwerking met deze organisatie raakt rechtstreeks aan onze strategische doelstelling ‘werken aan vitale en aantrekkelijke wijken’ en is daarom voor ons van groot belang. Wij huurden Delta in 2011 in voor specifieke activiteiten, zoals voor de begeleiding van bewoners in de het sloop‐ en renovatiewerkzaamheden die we voor ogen hebben bij woningen aan Het Schild en de Van Randerodestraat. Ook voor het opstellen van woonregels op Hoogheem, riepen we samen met de actieve huurdersvereniging Hoogheem, de hulp van Delta in. Daarnaast werken wij samen in het succesvolle project Buurtbemiddeling en melden wij aan het meldpunt Huiselijk Geweld mogelijke gevallen van huiselijk geweld en kindermishandeling, volgens een daarvoor ontwikkeld protocol (zie hierna). Buurtbemiddeling Buurtbemiddeling is een beproefde methode om burenruzies of overlast door de betrokken bewoners zelf op te laten lossen, daarbij begeleid door buurtbemiddelaars. De bemiddelaars zijn vrijwilligers, getraind in het voeren van opbouwende gesprekken en het oppakken van belangrijke signalen tijdens het gesprek. Zij hebben een neutrale positie en kunnen geen sancties opleggen. Achter deze vrijwillige bemiddelaars staat Delta Boxtel/de Twern als professionele projectleiding die trainingen voor de bemiddelaars verzorgt en bijeenkomsten organiseert ter ondersteuning en om ervaringen uit te wisselen. De projectleiding onderhoudt ook contacten met de samenwerkingspartners waaronder St. Joseph, die het project financieel mogelijk maken. Voor ons is dit een uitstekende investering, gericht op het werken aan vitale en aantrekkelijke wijken. In 2011 is een groot aantal zaken met succes afgerond. Van de 32 meldingen in 2011 was 75% van de gevallen aangemeld door een medewerker (woonconsulent) van St. Joseph. In het laatste kwartaal was: • 44% (14) nog lopend; 34% (11) opgelost; • • 9% (3) anders (verhuizing, weigering); 6% (2) ongeschikt voor buurtbemiddeling; • 6% (2) doorverwezen naar andere instantie. •
15
Protocol Huiselijk geweld Wij komen vaak bij onze huurders over de vloer. Bij die inkijkjes in de privé sfeer, zien wij soms zaken die doen denken aan huiselijk geweld en kindermishandeling. Hoe wij omgaan met dergelijke signalen is ‐ in samenwerking met Delta Boxtel/de Twern ‐ uitgewerkt in een protocol. Hierin staat onder andere dat wij ons beperken tot signaleren en deze zorg uitspreken (en melden) bij Delta Boxtel/de Twern.
2.1.4 WSD‐groep De WSD‐groep zet zich in voor het begeleiden van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt en heeft daarbij de doelstelling om waar mogelijk medewerkers ‘af te leveren’ op de reguliere arbeidsmarkt. In verband met onze maatschappelijke betrokkenheid maakt alleen dat al samenwerking met deze instelling voor ons belangrijk en verantwoord. Dat sommige werkzaamheden ook rechtstreeks een gunstige invloed hebben op het woon‐ en leefklimaat in onze wijken, maakt de samenwerking nog belangwekkender. In 2011 lieten we ons kantoor schilderen. Aan de binnenzijde, maar ook op sommige delen aan de buitenkant. Al deze klussen voerden mensen van de WSD uit. WoonOmgevingsPloeg (WOP) De WOP is inmiddels een bekend fenomeen in de straten van Boxtel. De ploeg verschijnt om bewoners te helpen bij georganiseerde opruimdagen en wij schakelen de ploeg ook in bij het opruimen van zwerfvuil, uitvoering van kleine reparaties en schoonmaakwerkzaamheden. Ook bij bijzondere gelegenheden, zoals het voortuinenproject in de wijk Selissenwal en de geveltjestuinen in het Centrum schakelen wij de WOP graag in. Om te weten wat onze input in de WOP‐ploeg ‘oplevert’, beoordeelden wij in 2011 de WOP met de methode ‘Effectenarena’. Deze methodiek is ontwikkeld door de Stichting Experimentele Volkshuisvesting (SEV). Het oordeel was positief, vooral omdat er gewerkt wordt aan het behoud van een schone en hele woonomgeving van onze woningen. Daarom blijven we dit project ook in 2012 ondersteunen. Social return In 2011 startten wij met de WSD het project Social Return. De bedoeling is dat wij mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt aan de slag helpen door werk aan te bieden binnen St. Joseph en bij leveranciers waarmee wij samenwerken. Onze maatschappelijke betrokkenheid en de bijdrage die de inzet van deze mensen kan leveren aan de vitaliteit en aantrekkelijkheid van de wijken, waren voor ons redenen om dit project met de WSD‐groep op te pakken. De eerste resultaten zijn in 2012 te verwachten. We maken dan afspraken met leveranciers over hun concrete inzet.
2.1.5 Collega‐corporaties Boxtel, ons werkgebied, ligt in het hart van Het Groene Woud. Wij hebben regelmatig contact met de drie corporaties in dit gebied: Wovesto (Sint‐Oedenrode), Huis& Erf (Schijndel) en Woonwijze (Vught). Samenwerking met de Groene Woud‐corporaties heeft potentie op het gebied van schaalvoordelen zoals efficiency en kwaliteitsverbetering en maakt ons ook weerbaarder in een economisch onzekere toekomst. Onze strategische doelstellingen zouden gebaat zijn bij een (veel) intensievere samenwerking dan in 2011 het geval was. Naast de Groene Woud‐corporaties, stond 2011 ook in het teken van een regionale samenwerking in verband met regionale woonruimteverdeling die (waarschijnlijk) in 2012 van start zal gaan.
16
Samenwerking op operationeel niveau Met collega Huis & Erf werken wij al ruim een jaar samen op het gebied van de salarisadministratie. We hebben hetzelfde salaris‐ en personeelsregistratiesysteem en Huis & Erf voert daarvan de administratie uit. Dit is kostenbesparend voor beide partijen. Ook hebben we met hen een gezamenlijke Klachtenadviescommissie (zie 4.2.2.2). Jaarplanproject 2‐II Woonruimteverdeling In ons jaarplan 2011 is het project ‘Woonruimteverdeling’ opgenomen. De bedoeling van dit project is de voorbereiding om deel te nemen aan een systeem van regionale woonruimteverdeling. Daarbij willen wij (en met ons Huis & Erf en Woonwijze) aansluiten bij drie corporaties (Brabant Wonen, Kleine Meierij en Zayaz) die al samenwerken in het woonruimteverdeelsysteem Woonservice. Wij zien in een regionale woonruimteverdeling grote voordelen voor de klant (meer keuzemogelijkheden), de wijken (een meer gedifferentieerde vraag en uiteindelijk meer verscheidenheid in de wijken en daarmee bijdrage aan onze doelstelling ‘ werken aan vitale en aantrekkelijke wijken’) en de deelnemende corporaties (efficiency en meer woningmarktinformatie). In 2011 hebben wij met de regiocorporaties een verkenning gedaan naar aansluiting bij woonservice. In 2012 maken wij gezamenlijk een uitgewerkt plan. Dit plan wordt in het eerste kwartaal van 2012 voorgelegd aan de besturen van de betrokken gemeenten en deelnemende corporaties. Bij positieve besluitvorming kan in 2012 het nieuwe woonruimteverdelingssysteem in datzelfde jaar worden geïmplementeerd. Intentieovereenkomst duurzaamheid Onder dat motto ‘Samen sta je sterk’ ondertekenden wij woensdag 29 juni samen met vijf gemeenten (gemeente Boxtel, Schijndel, Sint‐Michielsgestel, Sint‐Oedenrode en Vught) en drie andere wooncorporaties (Huis & Erf, Woonwijze en Wovesto) de intentieovereenkomst over energiebesparing en CO2‐reductie. Hiermee beogen we de woonlasten voor onze huurders ook in de toekomst betaalbaar te houden én een bijdrage te leveren aan een beter milieu. De kracht is dat we elkaar ondersteunen bij het vinden van een passend antwoord, ook al is dat per deelnemer verschillend. In 2011 zijn er vanuit het convenant twee concrete zaken geïnitieerd: • alle partijen stellen voor de eigen organisatie een mondiale voetafdruk op; • we startten gezamenlijk een project voor het waterzijdig inregelen van cv‐installaties. Dit betekent kortweg dat je de installatie zo inregelt dat er niet meer warm water in een radiator komt dan nodig. Hierdoor is minder verwarmd water nodig, en reduceert dat het energieverbruik.
2.1.6 Zorggroep Elde In ons jaarplan 2011 is de samenwerking met het maatschappelijk middenveld opgenomen. Dat gaat voornamelijk over de samenwerking met de Zorggroep Elde. Naast de praktische samenwerking maakten we ook een start met het uitschrijven van een intentieovereenkomst op het gebied van wonen, welzijn & zorg in de gemeente Boxtel. In 2011 stond de oplevering en verhuur van nieuwbouwcomplex Vinckenrode in de samenwerking centraal. Het vroeg veel tijd van beide organisaties. We sloten dit jaar af met een conceptversie van de intentieovereenkomst die begin 2012 concrete invulling krijgt en vastgesteld zal worden.
17
2.1.7 Overige In navolging van de samenwerking – op projectbasis – met opleider SiNTLUCAS, werkten we in 2011 ook samen met andere opleidingsinstanties. Dit komt voornamelijk tot uitdrukking in het bieden van stageplekken aan studenten van onder andere Avans Hogescholen, ROC Eindhoven, Koning Willem 1‐ College (’s‐Hertogenbosch) en de TU Eindhoven. In paragraaf 3.1.1 leest u daar meer over. Met het Koning Willem I‐College bekeken we dit jaar hoe we de samenwerking kunnen intensiveren. Het idee is dat we in 2012 praktijklessen gaan verzorgen en wellicht zitting nemen in de Bedrijven Adviesraad (BAR).
18
3. Organisatie Enkele jaren geleden startten we met het omvormen van een intern gerichte organisatie naar een naar buiten gerichte organisatie. Daarmee maken wij intern de overgang van een activiteitgeoriënteerde naar een procesgeoriënteerde organisatie. Wij willen groeien door onze primaire werkprocessen te verbeteren Dit doen wij op basis van metingen en door de kennis die wij opdoen tijdens het werken, optimaal te gebruiken.
3.1 Bedrijfsvoering Enkele jaren geleden startten we met het omvormen van een intern gerichte organisatie naar een naar buiten gerichte organisatie. Daarmee maken wij intern de overgang van een activiteitgeoriënteerde naar een procesgeoriënteerde organisatie. Wij willen als organisatie groeien door onze primaire werkprocessen te verbeteren Dit doen wij op basis van metingen en door de kennis die wij opdoen tijdens het werken, optimaal te gebruiken.
3.1.0 Introductie Enkele jaren geleden startten we met het omvormen van een intern gerichte organisatie naar een naar buiten gerichte organisatie. Daarmee maken wij intern de overgang van een activiteitgeoriënteerde naar een procesgeoriënteerde organisatie. Wij willen als organisatie groeien door onze primaire werkprocessen te verbeteren Dit doen wij op basis van metingen en door de kennis die wij opdoen tijdens het werken, optimaal te gebruiken. Wij vinden het van groot belang om alle bouwstenen voor een goede organisatie, het 7‐S‐model van Mc. Kinsey, evenveel aandacht te geven. Alle aandachtsgebieden, de drie ‘harde’ ‐strategie, structuur en middelen‐ en de vier ‘zachte’ ‐cultuur, leidinggeven, mensen en sleutelvaardigheden‐ hangen met elkaar samen en er moet evenwicht zijn in de ontwikkeling van deze verschillende gebieden. In 2011 besteedden wij veel aandacht aan de vier ‘zachte’ aandachtsgebieden. Wij hebben ons specifiek vragen gesteld op het gebied van leidinggeven en cultuurverandering. De sleutelvaardigheden (kernwaarden) zijn uitgebreid aan bod geweest en zullen ook in het komende jaar prominent terugkomen. Het management heeft in de eerste helft van 2011 haar management development traject afgerond en zal zich als team in 2012 verder ontwikkelen op het gebied van coachend leidinggeven. Onze ambitie om integraal samen te werken, zowel intern als extern, vraagt nog de nodige aandacht. Komend jaar zullen wij door integrale doorvoering van het wijkgericht werken en het projectmatig werken daar belangrijke bouwstenen voor leveren. Verder zijn er dit jaar veel basis (beleids)documenten opgesteld die ons de komende jaren moeten helpen.
3.1.1 Personeel & organisatie In ons ondernemingsplan is veel aandacht voor de inrichting van de organisatie, passend bij onze toekomstvisie en doelstellingen. In het jaarplan 2011 staan binnen dit gebied elf projecten genoemd. Hier is te zien welke projecten we dit jaar voltooiden (+), welke we deels afronden (±) en welke projecten niet door zijn gegaan (‐):
19
In dit hoofdstuk doen wij verslag van de resultaten van acht van deze projecten. In hoofdstuk 4 (inleiding), hoofdstuk 2 (paragraaf 2.1.5) en hoofdstuk 6, vindt u het verslag van de drie laatste projecten. Samenvattend zijn er van deze elf projecten vijf volledig uitgevoerd. Eveneens vijf projecten hebben wat meer tijd nodig en zullen in 2012 worden afgerond. Alleen het project Positiebepaling ontwikkeling organisatie (I) is niet doorgegaan. Cultuurbepaling ontwikkeling organisatie Het ondernemingsplan vraagt aanpassing van de familiaire cultuur waarin wij nu veelal nog werken. Wij willen onze organisatie verder professionaliseren. De klant komt centraler te staan; voor onze medewerkers betekent dit dat zij naar de wensen van de klant vragen en meedenken in het vinden van oplossingen. Dat vergt een andere houding en ander gedrag dan voor ons lang gebruikelijk was. Wij moeten bijvoorbeeld informatie ophalen bij de klant, oplossingen aanbieden in plaats van denken voor de klant. Dit project behandelt één van de moeilijkste onderdelen van ons ondernemingsplan, omdat een cultuur veranderen niet zomaar gaat, omdat bijvoorbeeld de traditionele familiaire cultuur een diep geworteld fenomeen is. En ook omdat de meetbaarheid van resultaten bijzonder moeilijk is. De kick‐off van dit project bestond uit enkele sessies over dit onderwerp van het managementteam plus stafleden. In 2012 zullen wij de thema’s benoemen waarop verder actie wordt genomen. Met betrekking tot dit project blijkt dat het jaarplan 2011 in planning te optimistisch was. Jaarplan II Projectmatig werken Voor een verdere professionalisering van onze organisatie is projectmatig werken en dan niet alleen in de bouwkundige sector, maar bedrijfsbreed van groot belang. Projectmatig werken brengt verschillende disciplines bij elkaar en zorgt ervoor dat betrokkenen van begin tot eind samenwerken, de eigen verantwoordelijkheid nemen en elkaars werkgebied leren kennen.
20
Het uitwerken en voorbereiden van projectmatig werken en de training van medewerkers daarin, is één van de projecten in het jaarplan 2011. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van opdrachtgever, projectleider en projectmedewerker zijn uitgewerkt en er is een format ontwikkeld om een projectplan op te stellen. Dit format is nuttig bij het helder definiëren van een project, en vraagt aandacht voor onder andere randvoorwaarden en risico’s. De training is in 2011 gestart en vergt een forse inspanning, zowel qua tijd als verantwoordelijkheid van de ongeveer vijftien deelnemende projectleiders. Het project wordt daarom pas in 2012 afgerond. Jaarplan III Competentiemanagement In ons ondernemingsplan benoemden wij de vier kernwaarden die bepalend zijn voor wie wij (willen) zijn; verbinden, maatschappelijk verantwoord, vertrouwen en klantgedreven. Om de gewenste identiteit van St. Joseph verder te ontwikkelen is het noodzakelijk dat de kerncompetenties van onze medewerkers uitgaan van en aansluiten bij het ondernemingsplan en de herijkte kernwaarden. Dit draagt bij aan de verdere professionalisering van de organisatie en aansluiting van gedrag en houding van de medewerkers op de ambities en doelstellingen van het ondernemingsplan. In het jaarplan 2011 is het project competentiemanagement opgenomen. Hiervan is een groot gedeelte uitgevoerd, met name het herijken van vier organisatiecompetenties: klantgedreven, initiatief, samenwerken en feedback (geven en ontvangen) en het bespreken daarvan met de medewerkers. Aan de hand van vergelijking met dieren presenteerden we deze competenties aan de medewerkers. De verdere implementatie hiervan, zoals het formuleren van nieuwe functieprofielen en een nieuw beoordelingssysteem, zal aan de hand van een plan van aanpak, in 2012 gebeuren. Medewerkersonderzoek In 2010 ontwikkelden wij ons nieuwe ondernemingsplan en in 2011 stond, in het kader van het eerste jaarplan, een groot aantal projecten op het programma. Dit vergt veelal inspanningen van de medewerkers naast het dagelijks werk en kan daardoor voor een stevige belasting zorgen. Tegelijk kan verandering juist inspirerend en motiverend werken. Volgend op het medewerkersonderzoek uit 2009, hielden we eind 2011 een tweede ronde, waarbij wij ervaringen op het gebied van wijkgericht werken en projectmatig werken als nulmetingen zien. Deze nieuwe manieren van werken moeten nog beklijven. Het medewerkersonderzoek is van belang voor de professionalisering van de organisatie: de resultaten geven aan of verbeteracties al dan niet het gewenste resultaat hebben opgeleverd in termen van tevredenheid, betrokkenheid, motivatie en werkbeleving in het algemeen. Uit de resultaten blijkt dat goed gescoord wordt op zaken als: • • • • •
Helder waar we voor staan en wat/waarom we dingen doen, Aanmoediging om initiatief te nemen, Communicatie, zowel van boven naar beneden als andersom, Bevoegdheden bij het uitoefenen van de functie en Eerlijke beoordeling.
We kunnen onszelf verbeteren door (nog meer) aandacht te schenken aan de samenwerking (intern) tussen verschillende afdelingen. De deelname aan het onderzoek was maar liefst 100%; de algemene tevredenheid scoorde een 7,1; dat is 0,5 lager dan bij het medewerkersonderzoek in 2009. Tijdens een medewerkersbijeenkomst kreeg de organisatie de resultaten te horen en konden medewerkers het MT en de directeur‐ bestuurder adviseren in verbeteringen.
21
Statistieken
Formeel hebben we per 31 december 2011, 40,14 Fte. Per 1 januari 2012 starten we met 38,7 fte. De verlaging van het aantal Fte (1,44) komt voor uit het volgende: • Beëindiging 1,58 Fte op projectontwikkeling door terugloop projecten; • Verlaging van het aantal werkuren per week voor twee medewerkers. Deze Fte’s worden niet meer ingevuld.
St. Joseph wil studenten boeien en binden aan de volkshuisvestingssector. Daarom stellen we stageplaatsen beschikbaar en zorgen we voor een goede begeleiding van de stagiaires.
In het kader van uitvoeren meeloop‐ en afstudeerstages hebben wij contacten met onder andere Avans Hogescholen, ROC Eindhoven, Koning Willem 1‐College en de TU Eindhoven. In 2011 hebben we de samenwerking met het Koning Willem 1 college, afdeling bouw en infra verder verkend. De doelstelling is om een actievere samenwerking te komen door bijvoorbeeld een bedrijfspresentatie of praktijkles te verzorgen. Naast het bieden van stageplekken voor een meeloop‐ of afstudeerstage, is St. Joseph ook vertegenwoordigd op de open dagen.
22
Om te zien hoe de organisatie eind 2011 is opgebouwd, is hier het organogram:
Ziekteverzuim
Het ziekteverzuim in 2011 is 4,44% (exclusief zwangerschap). Dat is een stijging van 2,24% ten opzichte van 2010. Het totaal aantal ziekmeldingen bedroeg 54. Exact hetzelfde aantal als in 2010. Arbeidsomstandigheden • RIE&E Van de acties uit het Plan van aanpak RIE 2011 is 53% afgehandeld. Een van de ondervindingen was dat een aantal werkplekken niet op juiste temperatuur waren. Sommige werkplekken waren te koud, anderen weer te warm. We lieten de verwarming aanpassen en zonwering aanbrengen. Bij de inrichting van de kantoren is sindsdien rekening gehouden met extra flexplekken waardoor medewerkers de mogelijkheid hebben een stilteplek te zoeken. Eind 2011 is de Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) herzien.
23
• •
•
Veiligheid Vijf medewerkers hebben een VCA opleiding gevolgd. Agressie Doel: St. Joseph streeft naar veiligheid en respect over en weer van medewerkers en klanten. We vinden elke vorm van agressie en geweld onacceptabel. De doelstelling is zoveel mogelijk gericht op maatregelen ter voorkoming van agressie en geweld. Vanaf het 2e kwartaal 2009 worden de incidenten geregistreerd en besproken binnen de betrokken afdelingen. Resultaat: in 2011 is er 1 incident geweest. In 2010 zijn acht incidenten vastgelegd. In 2011 is een vervolg gehouden op de agressietraining van 2010. Hieraan hebben 7 medewerkers deelgenomen. Rapportage vertrouwenspersoon De arbodienst rapporteerde dat in 2011 geen van onze medewerkers een beroep heeft gedaan op de vertrouwenspersoon.
3.1.2 Ondernemingsraad Het jaar 2011 was voor de ondernemingsraad een rustig jaar. Op de reguliere momenten had de OR overleg met de directeur‐ bestuurder en met de Raad van Toezicht. Aan het einde van 2011 stonden verkiezingen op het programma. De OR van St. Joseph bestaat uit drie leden: een voorzitter, vicevoorzitter (niet herkiesbaar in 2011) en een lid (wel herkiesbaar in 2011). Het gevolg van deze verkiezingen is dat de OR 2012 begint met een nieuwe secretaris en nieuw OR‐ lid. Voor 2011 benoemde de OR zes speerpunten: • CAO‐onderhandelingen 2011 • Financieel en cijfermatig inzicht • Kennisontwikkeling op het gebied van samenwerking, overname en fusie • Gezondheids‐ en ouderenbeleid • Het nieuwe werken • De nieuwe werkkostenregeling Dit zijn onderwerpen waarbij de OR permanent de vinger aan de pols houdt. Tenslotte had de OR een gesprek over de nieuwe R.I.E. (Risico Inventarisatie & Evaluatie) die wordt opgesteld. De OR zal de uitkomsten hiervan volgen. Voor 2012 zullen wij opnieuw speerpunten vaststellen.
3.1.3 Kwaliteit Het werken aan kwaliteit is nodig om de doelstellingen uit ons ondernemingsplan te realiseren en om goed te kunnen inspelen op veranderingen in onze omgeving. Kwaliteitsbeleid Kwaliteit is een veelomvattend begrip. Wij vatten er de volgende elementen onder samen. • Een efficiënte en effectieve uitvoering van onze werkzaamheden Een dienstverlening en producten (waaronder ons vastgoed), die zijn afgestemd op de • wensen van onze huidige en toekomstige klanten • Continu leren en verbeteren in onze organisatie; interne kwaliteitsverbetering Kwalitatief goed onderhouden panden en kwaliteit toevoegen aan onze woningen door • boven ons basiskwaliteitsniveau een ‘plus’ en een ‘luxe’ niveau aan te bieden, bijvoorbeeld in het (planmatig/groot) onderhoud, renovatie en nieuwbouw.
24
In 2011 hebben wij ons kwaliteitsbeleid verder vormgegeven. Wij hebben beschreven wat wij onder kwaliteit verstaan en hoe wij daar op de onderdelen ‘medewerkers’, ‘middelen’ en ‘processen’ hier aan gaan werken. Jaarplanproject IV Herijken RVB's / digitaliseren en integreren werkprocessen In het jaarplan 2011 is het project ‘Herijken van Resultaten, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden’ (RVB’s) opgenomen. Dit project moet een heldere verdeling opleveren van resultaatgebieden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden waarin belangrijke speerpunten in het ondernemingsplan (duurzaamheid, werken in wijkteams en projectmatig werken) zijn verwerkt. In 2011 maakten wij een begin door het opstellen van een visie op de organisatie en de speerpunten in de verschillende functies. Deze jaarplanactiviteit schuift deels door naar de eerste helft van 2012. KWH‐label De kwaliteit van onze dienstverlening aan huurders wordt gemeten door de onafhankelijke Stichting Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH). KWH meet zaken als reparaties uitvoeren, huur betalen, woning zoeken, woning betrekken en corporatie bezoeken en doet dit vooral door het de klanten zelf te vragen. In 2007 verkregen wij het KWH‐label met een gemiddelde score van 8,0. In de daaropvolgende jaren werden controlemetingen uitgevoerd. Zo ook in 2011, waarbij wij een gemiddelde van 7,9 scoorden. De norm voor het behalen (en behouden) van het KWH‐ label is 7,0. Met onze score staan wij landelijk op plaats 28 van 193 deelnemende corporaties en op plaats 10 van 59 deelnemende corporaties in de regio Zuid. Dit blijft een momentopname, aangezien de cijfers van alle deelnemers – en daarmee ook de rangorde – continu verandert. Vanaf 2012 wordt het KWH‐Huurlabel ingrijpend vernieuwd. Het nieuwe Huurlabel focust meer op de beleving van de klant en veel minder op de processen. Daarnaast gaan we continu meten, in plaats van over een periode van 12 weken. Hierdoor krijgen we gedurende het hele jaar een goed beeld van de kwaliteit van onze dienstverlening. We halen constant het oordeel van de klant naar binnen, waardoor bijsturing en optimalisatie veel beter mogelijk is. Aftersales Sinds 2011 voeren wij via het KWH aftersalesenquêtes uit bij vertrekkende huurders, nieuwe huurders en bij huurders die een reparatieverzoek indienden. Het doel hiervan is uiteraard om de tevredenheid van onze klanten te monitoren. Maar ook om nazorg te leveren als de klant ontevreden is over de geleverde diensten en om eventueel (tussentijds) te sturen op aspecten als informatievoorziening, processen en gedrag van medewerkers. De systematiek hierin is gewijzigd doordat we dit jaar begonnen zijn met metingen per kwartaal. De eerste resultaten zijn al zichtbaar. Per kwartaal zijn er ongeveer tien klanten die aangegeven dat ze niet geheel tevreden zijn over onze dienstverlening. In alle gevallen leiden nabellen en afspraken maken tot een oplossing. Omdat er over de voor‐ en na‐inspectie vaker opmerkingen kwamen is afgesproken dat het uitgangspunt is dat voor‐ en na‐inpectie zoveel mogelijk door dezelfde opzichter gedaan worden. Naast deze aftersales voeren wij ook tevredenheidsonderzoek uit bij huurders na afloop van projecten van groot of planmatig onderhoud. In 2011 enquêteerden we bewoners van complex Stapelen (86 huishoudens) over de buitenrenovatie. Met gemiddeld een 8,0 gaven zij een tevreden signaal af.
25
3.1.4 Risicomanagement Het nastreven van de strategische doelen uit het ondernemingsplan brengt risico’s met zich mee. Het is van belang dergelijke risico’s actief te beheersen. Het instrument daarvoor is risicomanagement. Risicomanagement komt voort uit de eigen behoefte om een zo goed mogelijk beeld van eventuele risico’s (en genomen maatregelen) te hebben. Maar ook in de wet‐ en regelgeving is er steeds meer aandacht voor risicomanagement.
Jaarplan V Implementatie risicomanagementsysteem In het jaarplan 2011 is als project opgenomen ‘het implementeren van een risico management systeem. Dit is uitgevoerd; een op maat gesneden systeem is ingevoerd. Daarbij zijn de risico’s ingedeeld op strategisch, tactisch en operationeel niveau. De strategische en tactische risico’s zijn gekoppeld aan de doelstellingen van het ondernemingsplan en de operationele risico’s aan de processen. Voor de verdere uitwerking en de resultaten van het risico management systeem, zie hoofdstuk 6.
3.1.5 ICT De relatie met de klant verandert, want deze zal veel zelf gaan doen, bijvoorbeeld zelf informatie opvragen en wijzigen. De relatie met de klant zal interactief worden. Dat biedt uitstekende mogelijkheden om onze klantgedrevenheid te optimaliseren. Door verdergaande automatisering zal ons werk in de toekomst veranderen. De gewenste nieuwe situatie wordt ook wel aangeduid met ‘het nieuwe werken’. Hierbij is alle relevante informatie voor elke medewerker direct opvraagbaar. Het werken wordt efficiënter en professioneler en kan vanaf verschillende werkplekken, bijvoorbeeld ook thuis, gebeuren. Jaarplanproject VI Basisinrichting ICT‐systemen optimaliseren In het jaarplan 2011 is het optimaliseren van de basisinrichting ICT‐systemen als project opgenomen. Belangrijkste doel daarvan is het verder professionaliseren van de organisatie. Dit project is uitgevoerd, maar loopt ook in 2012 nog door. Het sluit aan bij de ontwikkeling die in 2009 is ingezet met het extern beleggen van de kantoorautomatisering, in 2010 gevolgd door ook het extern onderbrengen van het beheer van de netwerkapparatuur. In 2010 vervingen wij apparatuur, ontwikkelden wij het applicatiebeheer verder en startten wij met het ICT‐handboek, waarin alle afspraken rondom de ICT‐omgeving van St. Joseph vast kwamen te liggen. Bij de optimalisering van de basisinrichting ICT‐systemen gaat het vooral om het wegwerken van de ‘vervuiling’ in het systeem. Wij formuleerden welke informatie wij in de werkprocessen nodig hebben en wat wij willen vastleggen rond personen (klanten) en vastgoedbezit. In 2011 en overlopend in 2012 verwijderen wij de ‘vervuiling’ en vullen wij het systeem aan met de gegevens die wij van belang vinden.
26
Jaarplanproject VII ICT Beleidsplan In het jaarplan 2011 is het opstellen van een ICT‐beleidsplan opgenomen. Dit plan is gereed. Bij de ontwikkeling van het plan gingen wij zowel top‐down als bottum‐up te werk. Top down door de doelstellingen van het ondernemingsplan als uitgangspunt te nemen en bottum up door bespreking met alle medewerkers van hun wensen met betrekking tot automatisering. Bovendien toetsten wij (outside‐in) de wensen op dit gebied binnen St. Joseph, aan de wensen zoals die op de markt geuit worden. Uitvoering van het plan zal een grote bijdrage leveren aan de verdere professionalisering van de organisatie en ‘het nieuwe werken’ een stuk dichterbij brengen. Voor 2012 staat de ontwikkeling van het document management systeem (DMS) als onderdeel van het ICT‐beleidsplan op het programma. De ontsluiting daarvan, ook in de richting van de klant, zal in 2013/2014 gebeuren.
3.1.6 Communicatie Communicatie met elkaar (de medewerkers) en met de markt (de klant, de toekomstige klant, de stakeholders), worden samen met de op het imago gerichte corporate communicatie (strategische communicatie, voorlichting en PR), van nog groter belang om de doelstellingen in ons ondernemingsplan te realiseren. De focus van onze organisatie is de komende jaren naar buiten gericht. Dat betekent dat ook de communicatie meer naar buiten gericht zal zijn. De website gaat hier een belangrijke rol in vervullen. De komende jaren ontwikkelt de site zich naar een portal waar onze klanten nagenoeg alle diensten online kunnen regelen. Jaarplanproject VIII Communicatiebeleidsplan In het jaarplan 2011 is het opstellen van een communicatiebeleidsplan opgenomen. Het plan is in 2011 opgesteld en vastgesteld. De inhoud van het plan rust op drie communicatiepijlers; interactie, visualisatie en herhaling. Het beschrijft de doelgroepen/partijen die wij willen aanspreken, de doelstellingen en strategie die wij daarbij hanteren en de boodschap die wij uitdragen. Door de uitvoering van dit plan wordt de organisatie communicatiever, zal participatie van bewoners en stakeholders een prominente rol krijgen en zal ons handelen interactiever en pro‐actiever zijn. Imago Werken aan ons imago betekent dat wij ons willen profileren en herkenbaar willen zijn door onze kernwaarden. Deze kernwaarden zijn maatschappelijk betrokken, verbinden, klantgedreven en vertrouwen. In ons optreden naar buiten maar ook naar elkaar toe houden wij de kernwaarden in gedachten. In onze nieuwe huisstijl, in 2010 ingevoerd, zijn onze kernwaarden terug te vinden. Sponsoring Wij ontvangen regelmatig verzoeken om (financiële) ondersteuning van personen of organisaties voor een scala aan initiatieven en activiteiten. Die ondersteuning bieden wij graag als zij voldoen aan de voorwaarden die wij daarvoor opstelden. Een initiatief moet: • In Boxtel plaatsvinden en de initiatiefnemers moeten (liefst) uit Boxtel komen • Toegankelijk zijn voor onze huurders en een relatie hebben met St. Joseph. Bovendien willen wij als corporatie graag een rol in de activiteit kunnen spelen. • Het budget dat wij in 2011 voor sponsoring beschikbaar hadden was € 10.000. Hiervan is € 3.000 besteed. Van de twaalf aanvragen werden er twee gehonoreerd, omdat zij aan de voorwaarden voldeden. Zeven aanvragen honoreerden wij niet omdat de activiteiten geen directe relatie hadden met ons werk en onze doelgroep. Drie activiteiten speelden buiten ons werkgebied en kwamen daarom niet in aanmerking voor sponsoring.
27
Hieronder ziet u een overzicht van alle aanvragen:
28
3.2 Governance In deze paragraaf wordt inzicht gegeven in de hoofdlijnen van de Governancestructuur en de werking van de interne risicobeheersing– en controlesystemen. Vervolgens komt aan de orde op welke wijze verantwoording door het bestuur en de Raad van Toezicht plaatsvond.
3.2.1 Structuur Als lid van brancheorganisatie Aedes onderschrijft St. Joseph de Aedes‐code en de hieraan gekoppelde Governancecode. Omdat in 2011 het principe ‘pas toe of leg uit’ is omgezet in ‘leg uit’ is het Reglement Raad van Toezicht, in plaats van 2012, afgelopen jaar al geëvalueerd en geactualiseerd. Het Reglement Raad van Toezicht voldoet nu aan de uitgangspunten van de code. Daar waar St. Joseph afwijkt van de code vermelden we dit in het jaarverslag van de Raad van Toezicht, verderop in deze paragraaf. Het bestuur en de Raad van Toezicht van St. Joseph zijn verantwoordelijk voor de toepassing en naleving van de Governancecode. Over de in deze code gestelde normen voor goed bestuur en toezicht, transparantie, externe verantwoording en financiële beheersing bij woningcorporaties, legt St. Joseph telkens in het jaarverslag verantwoording af. St. Joseph geeft op haar website de voor de Governance belangrijke documentatie weer. Deze hebben betrekking op de Raad van Toezicht (reglement, rooster van aftreden, jaarverslag), visitatierapporten, samenwerkingsovereenkomsten (o.a. HBV) en prestatieafspraken met de gemeente, integriteitcode, Aedes‐code, Governancecode, de statuten, jaarverslagen en beleidsdocumenten. Afwijkingen De directeur‐bestuurder kreeg tijdens zijn benoeming een contract voor onbepaalde tijd. De herziende Governancecode hanteert een benoemingstermijn van vier jaar, met als doel dat de Raad van Toezicht periodiek beoordeelt of de bestuurder nog steeds de juiste persoon op de juiste plaats is. De Raad van Toezicht koos bewust voor een afwijking op dit gebied. De achterliggende gedachte onderschrijven ze wel. Visitatie en Governance In de Governancecode is onder andere opgenomen dat een woningcorporatie zich iedere vier jaar laat visiteren. Visitatie heeft betrekking op het volkshuisvestelijk en maatschappelijk presteren, op de wijze waarop belanghebbenden in de gelegenheid zijn gesteld invloed uit te oefenen op het beleid en op de kwaliteit van de Governance. St. Joseph liet zich eind 2009 visiteren. De volgende visitatie staat daarmee gepland voor 2013. Uit de visitatie van 2009 is gebleken dat St. Joseph goed presteert op het gebied van Governance. De visitatiecommissie stelde vast dat: • de borging van het interne toezicht goed op orde is, • de afgelopen jaren veel is geïnvesteerd om kwalitatief goed toezicht te kunnen houden. Uit deze visitatie kwam ook een aandachtspunt. De toenmalige samenstelling van de Raad van Toezicht was kwetsbaar op de expertgebieden Projectontwikkeling en Financiën. Sinds januari vorig jaar is er een nieuw lid tot de Raad toegetreden. Hij heeft als portefeuille precies de gevraagde twee thema’s: projectontwikkeling en financiën. Ook met betrekking tot het besturingsmodel zijn dit jaar verbeteringen doorgevoerd namelijk op terreinen als informatievoorziening, toetsingskader en risicomanagement.
29
Onafhankelijkheid Over de onafhankelijkheid van de directeur‐bestuurder zijn afspraken gemaakt in het arbeidscontract. Zo is het hem niet toegestaan nevenfuncties te betrekken, anders dan na goedkeuring van de Raad van Toezicht. De Raad waakt doorlopend over de onafhankelijkheid van de (te benoemen) Raadsleden. Ten aanzien van een mogelijke belangenverstrengeling tussen leden van de Raad van Toezicht en de corporatie geldt dat deze volgens het Reglement Raad van Toezicht gemeld moet worden bij de voorzitter van de Raad van Toezicht. Gedurende het jaar 2011 is de Raad van Toezicht in haar volle omvang onafhankelijk geweest. Over dit jaar hebben noch transacties plaats gevonden waarbij sprake is geweest van tegengestelde belangen tussen de stichting en de leden van de Raad van Toezicht, noch tussen de stichting en het bestuur. Integriteit Bij onze maatschappelijke taak past een integere bedrijfscultuur. Het is onze ambitie dat iedere dag in woord en daad waar te maken. Deze ambitie is niet nieuw en staat beschreven in een aantal bestaande documenten en maatregelen. In de organisatie heeft het onderwerp integriteit op diverse momenten aandacht gekregen. In de themasessies over onze kernwaarden en in het project risicomanagement zijn onze waarden en normen uitgebreid besproken. Zo is het thema integriteit ook een vast onderdeel in onze voortgang‐ en beoordelingscyclus. St. Joseph blijkt, bevestigd uit de jaarlijkse onderzoeken van de externe accountant en het CFV, een integere organisatie te zijn. Wij realiseren ons echter dat papier geduldig is en dat mensen niet van harte in beweging komen door een papieren code, door regels, geboden en controles, maar eerst en vooral door eigen overtuigingen. Daar ligt dan ook onze prioriteit. St. Joseph steekt veel energie in het versterken van ons bewustzijn en onze overtuigingen. Ons P&O‐beleid speelt daarbij een centrale rol, met onder andere activiteiten op het gebied van organisatieontwikkeling. Naast de organisatie stond ook de Raad van Toezicht tijdens de bespreking van het risicomanagement stil bij het thema integriteit. Leningen en garanties Woonstichting St. Joseph verstrekt geen leningen, dan wel garanties aan leden van de Raad van Toezicht, aan de directeur‐bestuurder of aan het personeel. Vergaderingen De Raad van Toezicht vergaderde in 2011 zeven maal in aanwezigheid van de directeur‐bestuurder. Eenmaal vergaderde de Raad in zijn afwezigheid over zijn functioneren. Naast de reguliere vergaderingen belegt de Raad van Toezicht ‐ in samenwerking met de directeur‐bestuurder en eventuele externe deskundigen ‐ eenmaal per jaar een strategiedag. Dit jaar stonden de volgende thema ’s op de agenda: • Ontwikkeling Europa‐dossier en • Verscherpt toezicht: Woningwet, Governancecode en Izebout Daarnaast heeft tweemaal een extra overleg plaatsgevonden over het thema samenwerking in de regio ’t Groene Woud. Naast inhoudelijke discussie is ook een traditioneel ‘rondje Boxtel’ gemaakt langs de diverse vastgoedprojecten en waren leden van de Raad van Toezicht aanwezig bij diverse officiële feestelijke momenten bij projecten in de wijk.
30
Taak De Raad van Toezicht heeft tot taak toezicht te houden op de bestuurder en op de algemene gang van zaken in de woningcorporatie en de met haar verbonden ondernemingen. Ook staat de Raad de bestuurder met raad ter zijde. Bovendien geeft de Raad de bestuurder gevraagd en ongevraagd advies. De Raad van Toezicht richt zich, bij de uitoefening van haar taak, op het belang van de woningcorporatie en weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van bij de woningcorporatie betrokkenen af. De Raad van Toezicht beslist over benoeming, beoordeling, beloning, schorsing en ontslag van de bestuurder. Werkwijze De Raad van Toezicht vergadert in principe vijf keer per jaar. De agenda, met onderliggende notities, bereiden de voorzitter en directeur‐bestuurder in een vooroverleg voor. Sinds april van dit boekjaar heeft de Raad alvorens de vergadering begint, een kort vooroverleg (in afwezigheid van de directeur). Daar koppelt de voorzitter het overleg met de directeur‐bestuurder terug naar de Raadsleden nemen alle Raadsleden de agenda door. De vergaderingen kenmerken zich door een zakelijke bespreking van het voorgelegde, met een schriftelijke toelichting en bijbehorende stukken, in een goede en kritische sfeer. Per onderwerp is duidelijk aangegeven wat de Raad gevraagd wordt: goedkeuren, bespreken of ter informatie. De sectorrapportages en oordeelsbrieven van het Ministerie van BZK, CFV, WSW, Aedes en VTW worden per vergadering beschikbaar gesteld en waar nodig geagendeerd en besproken. Daarnaast wordt de Raad standaard geïnformeerd over onze rol en positie in de (lokale) pers, door persberichten en krantenknipsels per vergadering bij de agendastukken mee te sturen. De werkwijze van de Raad van Toezicht is vastgelegd in een reglement. Dit reglement is eind 2011 aangepast aan de wijzigingen herziening Woningwet en Governancecode. Het reglement was op een paar kleine aanpassingen al ‘Governance‐proof’. Het reglement bevat specifieke richtlijnen voor de samenstelling, profiel, benoeming, aftreden, vergoedingen, vergaderingen, informatie, continuïteit van de directeur‐bestuurder, externe verantwoording, vertrouwelijkheid, overleg met OR en accountant. In de notities die de Raad ter goedkeuring ontvangt, is de koppeling met de strategische doelstellingen standaard aangegeven. Daarnaast zijn de notities, die meestal over wijkontwikkeling of nieuwbouwproductie gaan, voorzien van een risicoparagraaf en worden de effecten op kasstromen en de liquiditeitspositie, op lange termijn, inzichtelijk gemaakt. Kerncommissies Het jaarlijkse evaluatie‐ en functioneringsgesprek met de directeur‐bestuurder wordt gevoerd door de Remuneratiecommisie, bestaande uit de voorzitter en een lid van de Raad van Toezicht. Verder kent St. Joseph geen audit‐ of andere kerncommissies. De Raad van Toezicht is van mening dat onderwerpen die normaliter onder een auditcommissie vallen, een gezamenlijke verantwoordelijkheid is. Alle onderdelen over de planning en controlcyclus, zoals de begroting 2012, de meerjarenbegroting 2012‐2016, het jaarverslag, de jaarrekening en het portfoliomanagement (inclusief het streefhuur‐ en verkoopbeleid), zijn met de voltallige Raad besproken en vastgesteld. De Raad is van oordeel dat dit leidt tot een betere invulling van het toezicht.
31
Klachtenadviescommissie Als onafhankelijk orgaan om geschillen tussen St. Joseph en de (ex) huurder of woningzoekende op een goede en zorgvuldige manier af te handelen, functioneert de klachtenadviescommissie. Sinds 2009 is een regionale klachtenadviescommissie actief. De commissie is een samenvoeging van de commissies van Woonstichting St. Joseph en bouwvereniging Huis & Erf uit Schijndel. In paragraaf 4.2.2. leest u meer over het aantal en de aard van de geschillen die in 2011 aan de klachtenadviescommissie kreeg voorgelegd. De directeur‐bestuurder informeert de Raad van Toezicht tijdens de eerste vergadering van het jaar over de werkzaamheden van de klachtenadviescommissie va het jaar ervoor. Vergadering Ondernemingsraad De Raad van Toezicht overlegt twee keer per jaar met de ondernemingsraad (OR). Het overleg in het voorjaar ging over de CAO 2011 en de samenwerking in de regio. Het najaarsoverleg ging voornamelijk over het medewerkersonderzoek. De Raad en OR constateren dat de dialoog en de informatieverstrekking door de directeur‐bestuurder ruim voldoende is om ieders rol goed te kunnen vervullen. Verbindingen /deelnemingen Begin 2011 zijn drie van de vier afzonderlijk besloten vennootschappen geliquideerd. Reden hiertoe is dat de BV’s St. Joseph project 1, 2 en 3 al tijden slapend zijn en de projecten uit plangebied de Heerewaerde afgerond zijn. De financiële afwikkeling van de projecten vond al in 2009 plaats. De Beheer BV St. Joseph is vooralsnog in stand gehouden om in te kunnen spelen op eventuele toekomstige ontwikkelingen. Toetsingskader Het is de taak van de Raad om toezicht te houden op het beleid van de bestuurder en op de algemene gang van zaken bij de Woonstichting. Zoals al eerder in dit hoofdstuk vermeld, werken wij volgens de voorschriften van de Governancecode. In de statuten en het Reglement van de Raad is vastgelegd welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden de Raad en de bestuurder hebben. Het toetsingskader is voor het bestuur kaderstellend om te besturen en voor de Raad richtinggevend om toezicht te houden. De bestuurder kent daarmee het beleidskader waarmee toezicht op het bestuur en de organisatie wordt gehouden. Het toetsingskader wordt gevormd door kaders die betrekking hebben op enerzijds de besturing en anderzijds op de beheersing van de organisatie. Als algemeen toetsingskader voor het toezicht op de maatschappelijke verantwoordelijkheden en de volkshuisvestingstaken gebruiken wij onze Strategisch visie en Ondernemingsplan 2011‐2015 en het hiervan afgeleide jaarplan 2011. Voor toetsing op de strategische ontwikkeling is in 2011 het portfoliomanagement hernieuwd, met daaraan gekoppeld het streefhuur‐ en verkoopbeleid. Deze instrumenten vormen de basis voor het beoordelen van de transitie voornemens in onze woningvoorraad. Om toezicht te houden op de financiële risico’s gebruiken we in de eerste plaats het treasury jaarplan, de jaarbegroting 2011, de meerjarenraming, de kwartaalrapportages en de jaarlijkse rapportage van de accountant. Daarnaast maken we gebruik van de beoordelingen van de toezichthoudende instellingen CFV, Waarborgfonds (WSW) en Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
32
Voor het toezicht op overige bedrijfsrisico’s maken we gebruik van de jaarlijkse risico‐inventarisatie van interne en externe risico’s. Verder maken we gebruik van de bevindingen van de accountant, zoals beschreven in haar managementletter en accountantsverslag. In 2012 willen we ons toetsingskader compleet maken door een investeringstatuut en een organisatie‐/formatieplan en strategische Human Resourcebeleid toe te voegen.
3.2.2 Verslag Raad van Toezicht Inleiding De corporatiesector staat zowel op Europees niveau als bij de landelijke politiek in de belangstelling. Op grond van (nieuwe) Europese regelgeving is een corporatie verplicht om vanaf 1 januari 2011 90% van alle vrijgekomen sociale huurwoningen toe te wijzen aan huishoudens met een maximaal jaarinkomen van €33.614. Ook met deze stringente regel blijft Woonstichting St. Joseph zich maximaal inzetten om degenen die een afstand hebben tot de reguliere woningmarkt, te ondersteunen bij het vinden van passende woonruimte. St. Joseph vindt vanuit haar doelstelling dat ook huishoudens met een inkomen tot ongeveer €43.000 per jaar moeten kunnen reageren op een sociale huurwoning met een huurprijs van minimaal €517 per maand. Het Regeerakkoord besteedde daar al aandacht aan, namelijk met het principe van kooprecht voor huurders. Op de valreep van dit jaar, kwam de nieuwe minister, mevrouw Spies, met een concreet voorstel om corporaties te verplichten 75% van hun bestaande woningvoorraad te koop aan te bieden aan de zittende huurders. Een maatregel die desastreuze gevolgen heeft voor het strategisch voorraadbeleid en onnodig hoge kosten met zich meebrengt. Met deze achtergrond lag in 2011 een sterk accent op het verder ontwikkelen van het instrumentarium met betrekking tot risicomanagement en portfoliomanagement (inclusief streefhuur‐ en verkoopbeleid). Instrumenten die ons een scherper beeld geven over de mate waarin St. Joseph, ook in de toekomst, haar ambities kan waarmaken en aan haar verplichtingen kan voldoen. Belanghouders St. Joseph zoekt voortdurend de dialoog met (lokale) samenwerkingspartijen. Eén van de hoogtepunten was de evaluatiebijeenkomst van de samenwerking tussen de gemeente Boxtel en de woningcorporaties inzake het prestatiecontract ‘Samen wonen, samen leven’. In deze bijeenkomst blikten de organisatoren met vele samenwerkingspartners uit het Boxtelse speelveld terug en vooruit. Aan de hand van stellingen keek men naar de prestaties van de afgelopen periode, maar keek men ook vooruit naar de toekomst. Deze bijeenkomst, waar ook leden van de Raad van Toezicht als deelnemer aanwezig waren, leverde veel input voor de nieuwe prestatieafspraken tussen de gemeente Boxtel en de woningcorporaties voor de periode 2012 – 2015. Naast bovenstaand moment zoeken we frequent de dialoog met de gemeente Boxtel. Zo spraken we samen over de woonvisie en lieten we gezamenlijk onderzoek uitvoeren op het terrein van woningmarkt, leefbaarheid en wonen & zorg. Met onze Boxtelse HuurdersBelangenVereniging (HBV) zoeken we de dialoog in reguliere overleggen en themabijeenkomsten over o.a. het portfoliomanagement en huurbeleid. Met de zorg – en welzijnsorganisaties sluiten we samenwerkingsconvenanten af, om zo de gezamenlijke inzet op het terrein van wonen, welzijn en zorg meer structuur en inhoud te geven. Begin 2012 zullen we de eerste overeenkomst afsluiten met zorgpartner Zorggroep Elde (ZGE).
33
Externe accountant De Raad van Toezicht benoemt de externe accountant. De Raad laat zich daarbij door de bestuurder adviseren. De externe accountant is op twee momenten in het jaar bij een vergadering van de Raad van Toezicht, te weten bij de vergadering over de vaststelling van de jaarrekening en bij de vergadering waar de externe accountant zijn bevindingen op het gebied van de administratieve organisatie en interne beheersing rapporteert, vastgelegd in de management letter. Bestuurder De heer R. Dekker (1955) heeft sinds 15 januari 2007 een fulltime doorlopend dienstverband als directeur‐bestuurder van Woonstichting St. Joseph. In 2008 is het salaris van de directeur‐bestuurder en het salarisperspectief bepaald op basis van een advies van een externe adviseur. Deze zijn vervolgens getoetst aan de aanbevelingen van de commissie Izeboud en zijn als ‘passend’ beoordeeld. In 2011 is de beloning en het salarisperspectief wederom getoetst aan de vernieuwde beloningscode. In de nieuwe beloningscode is de systematiek aangegeven over de wijze waarop de hoogte van de beloning van de bestuurder behoord te worden bepaald. Bij toepassing hiervan valt de bestuurder in Functiegroep F. Bij nieuwe benoemingen dient aan de beloningscode te worden voldaan. De beloning van de directeur‐bestuurder past nog steeds binnen de bandbreedte van de aanbevelingen van de Commissie Izeboud. Het salaris van de directeur‐bestuurder bestaat uit een vast overeengekomen vergoeding en een variabele inkomensregeling in de vorm van een bonus van maximaal 10% van het vaste jaarsalaris. De benoeming van de directeur‐bestuurder is voor onbepaalde tijd. Er zijn geen afspraken gemaakt over uitkeringen bij het voortijdig beëindigen van het dienstverband. De pensioenregeling voor de bestuurder is conform de regeling die geldt voor de medewerkers van woningcorporaties zoals bepaald in de vigerende CAO‐woondiensten. De heer Dekker rijdt in een leaseauto. Een overzicht van zijn inkomsten:
*Er zijn geen beloningen betaalbaar (pensioenlasten) op termijn hoger dan gebruikelijk, conform CAO Woondiensten.
Bestuurder Dekker bekleedt geen nevenfuncties. De bezoldiging van de directeur‐bestuurder omvat: • Periodiek betaalde beloningen (zoals salarissen, sociale lasten, vakantiegeld, presentatiegelden); • Prestatiebeloning maximaal 10%jaarsalaris. Zelfevaluatie Jaarlijks komt de Raad in een besloten vergadering bijeen en wordt haar eigen functioneren aan de orde gesteld. De Raad beseft terdege dat zelfreflectie van groot belang is voor het functioneren als Raad van Toezicht. Mede om die reden vindt minstens eenmaal per jaar een grondige reflectie plaats. Steeds terugkerende punten in de zelfevaluatie zijn het functioneren, de onafhankelijkheid en de integriteit van elke toezichthouder afzonderlijk en de Raad van Toezicht als geheel. Tevens komt de relatie/samenwerking met de directeur‐bestuurder aan de orde.
34
De aandachtspunten die daarbij zijn opgemerkt en die de komende periode aandacht vragen zijn: • • • • •
Samenwerking: afgelopen jaar is er tussen Raad van Toezicht en directeur‐bestuurder nadrukkelijk stil gestaan bij de rol en positie bij samenwerkingsvormen met derden. Opleidingen leden Raad van Toezicht: proactief plannen en structureel bespreken in de vergadering. Voltalligheid: de Raad van Toezicht bestaat sinds 1 januari 2012 uit vier personen; er dient actie te worden ondernomen om de vacature in te vullen. Door de externe orientatie is deze actie niet eerder gestart. Disciplines leden: door het vertrek van een persoon is de kennis omtrent markt, marktbewerking en marktonderzoek op dit moment onvoldoende aanwezig. Hierbij dient rekening te worden gehouden bij de aanstelling van een nieuw lid. Verankering in Boxtel en directe omgeving: door het vertrek van een persoon is de lokale verankering op dit moment onvoldoende aanwezig. Hierbij dient rekening te worden gehouden bij de aanstelling van een nieuw lid.
Deskundigheidsbevordering Naast de zelfevaluatie is ook het bijhouden van ontwikkelingen in de markt, het vergaderen en up‐to‐ date houden van kennis een doorlopend proces. Het lidmaatschap van VTW van alle leden, het volgen van cursussen en (voorlichting)bijeenkomsten, het raadplegen van vakbladen en de internetsites van Aedes, Ministerie van BZK en andere corporaties noemt de Raad hierbij, zonder daarbij limitatief te zijn. Publicaties en brieven van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) en Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) vormen ook een belangrijke informatiebron. Vergoeding van Raad van Toezicht De leden van de Raad ontvangen een vaste vergoeding. Deze vergoeding is gebaseerd op de Adviesregeling “Honorering toezichthouders in woningcorporaties” van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW). We hebben de huidige honorering getoetst aan de nieuwe adviesregeling van de VTW en concluderen dat de vergoedingen binnen de bandbreedte van VTW vallen. In 2012 worden de honorering van de directeur‐bestuurder en Raad van Toezicht nogmaals beoordeeld. In dat licht zullen de vergoedingen voor 2012 voor de leden van de Raad van Toezicht niet worden verhoogd. De inkomsten van alle toezichthouders:
Aan overige kosten (bijwonen van workshops, lidmaatschappen en ondersteuning in het kader van deskundigheidsbevordering van de Raad) is in 2011 € 8.211,64 uitgegeven.
35
Besluiten Raad van Toezicht 2011 Raad van Toezicht: • • • • • • • • •
Jaarverslag en toepassing Governancecode Raad van Toezicht 2010; Zelfevaluatie 2010; Vergaderplanning en rooster van aftreden; Vaststellen toetsingskader Raad van Toezicht/directeur‐bestuurder; Bespreking actiepunten Visitatie; Bespreking actiepunten Goed Bestuur‐label; Evalueren, herijken en vaststellen Reglement Raad van Toezicht; Besluit geen commissies te vormen; Rol/positie Raad van Toezicht/directeur‐bestuurder bij fusietraject.
Directeur‐bestuurder: • • •
Functioneringsgesprek met directeur‐bestuurder 2011; Evalueren en herijken Directiestatuut; Bezoldiging directeur‐bestuurder.
Jaarplannen, verantwoordingscyclus & financiën: • • • • • • • • • • • •
Jaarrekening 2010 (in aanwezigheid van de accountant); Managementletter, interne controle 2011 (in aanwezigheid van de accountant); Begroting 2011 en activiteitenplan; Meerjarenonderhoudsbegroting 2012‐2016; Treasury jaarplan 2011; Treasury rapportages; Kwartaalrapportages; Bespreking rapportages CFV en WSW; Oordeelsbrieven Ministerie Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties; Aantrekken leningen; Normen en bedrijfsparameters 2011‐2012; Implementatie risicomanagement.
Maatschappelijk presteren/Vastgoed: • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Belanghoudersbijeenkomst; Goedkeuring fasedocumenten nieuwbouwprojecten, groot onderhoud‐ en renovatieprojecten; Uitvoeringsfase Vinckenrode; Aankoop 3 appartementen Vinckenrode; Fasedocument facelift 33 aanleunwoningen Mgr. Bekkersstraat; Fasedocument Het Schild / Van Randerodestraat; Fasedocument Cronenborg; Nieuwe huurprijzen huurappartementen Het Princenhof; Verbouwing hoofdgebouw Ursula; Verkoop bestaande voorraad; Scenariostudies projecten; Samenwerking regio corporaties; Standpuntbepaling m.b.t. samenwerking/fusie; Exit‐strategie Camping Den Bergh; Portfoliomanagement; Streefhuurbeleid; Verkoopbeleid; Grondruil gemeente Boxtel ‐ Woonstichting St. Joseph.
36
Risicobeheersing De omgeving waarin wij acteren, verandert in een snel tempo. Politieke en financiële ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op en hebben een grote impact op de organisatie. Daarom is het essentieel om tijdig te reageren op de risico’s die deze veranderingen met zich meebrengen. Onze houding is dat wij risico’s niet uit de weg gaan. Voordat we beslissingen nemen, willen we risico’s goed in beeld hebben. Wij zoeken risico’s niet op, maar zijn wel bereid verantwoorde risico’s te nemen, om onze volkshuisvestelijke taken goed te kunnen uitvoeren. In onze Governancestructuur is daarom in 2011 een prominente plek ingeruimd voor risicobeheersing als onderdeel van onze planning en controlcyclus. In 2011 is daartoe een verdere professionaliseringsslag gemaakt door de implementatie van risicomanagement in de bedrijfsprocessen. Deze inventarisatie is zowel top down als bottom up uitgevoerd waardoor we een goed beeld kregen van de risico’s die de organisatie loopt op strategisch, tactisch en operationeel niveau en hun onderlinge samenhang. Vanuit onze toezichthoudende rol benoemden wij risico’s op het gebied van integriteit, cultuur en projectontwikkeling. De belangrijkste risico’s worden periodiek met de directeur‐bestuurder besproken als onderdeel van de reguliere verantwoordingscyclus (per kwartaal). Jaarlijks vindt een update van de risico‐inventarisatie plaats. De directeur‐bestuurder is verantwoordelijk voor de vertaling van de risico‐inventarisatie naar beheersingsmaatregelen (inclusief monitoring) in de bedrijfsvoering en afstemming met het jaarlijkse auditplan. De uitkomsten van de periodieke audits en de bevindingen van onze externe accountant worden tweemaal per jaar met de directeur‐bestuurder besproken. In 2012 en 2013 worden de mogelijkheden bekeken om de interne auditfunctie verder te professionaliseren. Uitgangspunt hierbij is de ambitie zoals verwoord in ons ondernemingsplan om in 2015 te komen tot een in control statement. Financiële verslaglegging St. Joseph kent een structuur van financiële verslaglegging waarbij onderscheid gemaakt in een aantal niveaus en die intern dan wel extern gericht zijn. Intern kennen we een structuur van het opstellen van een jaarlijkse begroting en meerjarenbegroting en verantwoordingsinformatie in de vorm van maand‐, kwartaal‐ en jaarrapportages. In de maandrapportages worden door het MT de belangrijkste stuurvariabelen (zowel kwalitatief als kwantitatief) besproken waardoor zij in staat is de bedrijfsvoering direct bij te sturen. Per kwartaal wordt met de directeur‐bestuurder gesproken over de laatste interne en externe ontwikkelingen en hun effect op de bedrijfsvoering, de voortgang van de jaarplannen, de belangrijkste stuurvariabelen en de financiële resultaten aan de hand van de kwartaalrapportage. Jaarlijks wordt een jaarrekening en jaarverslag op grond van de geldende wet‐ en regelgeving opgesteld. Ten behoeve van onze externe toezichthouders (CFV, WSW, Ministerie) worden afzonderlijke rapportages opgesteld die nader inzicht geven in onze voorgenomen activiteiten zoals opgenomen in onze (meerjaren‐) begroting (DPI) en de daadwerkelijke uitgevoerde activiteiten (DVI). Zowel onze jaarrekening, ons jaarverslag en het DVI zijn onderdeel van de verplichte accountantscontrole. De daaruit voortvloeiende controleverklaring, management letter en rapport van bevindingen worden besproken met de accountant en de directeur‐bestuurder. Financiële continuïteit De financiële continuïteit van Woonstichting St. Joseph is een noodzakelijke voorwaarde om onze bedrijfsvoering nu en in de toekomst voor onze huurders te kunnen garanderen. Om deze financiële continuïteit te bewaken is een aantal beheersingsmaatregelen opgesteld. Jaarlijks wordt op basis van interne en externe ontwikkelingen en daaruit voortvloeiende aanpassingen van beleid en de jaarplanactiviteiten een financiële meerjarenbegroting (inclusief treasury jaarplan) opgesteld.
37
Hierbij worden naast de verwachte ontwikkeling tevens scenario’s bekeken waarbij de ontwikkelingen een compleet ander beeld geven dan verwacht. Op basis van deze scenarioanalyses wordt gekeken wat de impact is op het financiële vermogen van St. Joseph en welke effecten dit heeft op de financieringswijze. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de volgende parameters: Vanuit vermogensbeheer Vermogenskostenvoet maximaal 4,5% Renterisico < 15% per jaar Aflossingsfictie WSW minimaal 2% Vanuit financiële sturing Loan to Value maximaal 75% Interest coverage ration minimaal 1,3 Direct rendement minimaal 4,5% In hoofdstuk 6 lichten we bovenstaande parameters en hun ontwikkeling in de afgelopen jaren nader toe. Deze interne scenarioanalyses hebben in 2011 tot de conclusie geleid dat het financiële vermogen op voldoende niveau is om aan de volkshuisvestelijke opgave te kunnen voldoen. Ook externe toezichthouders CFV, WSW trekken deze conclusie en gaven de volgende oordelen af: Continuïteitsoordeel: A‐oordeel: de beschikbare middelen zijn voldoende om de voorgenomen activiteiten te kunnen realiseren. Solvabilteitsoordeel: Solvabiliteit op basis van het volkshuisvestelijke vermogen is goed Ondanks deze goede oordelen zijn wij ons als Raad van Toezicht bewust van de veranderde omgeving waarin wij moeten opereren, de huurtoeslag die wij voor onze rekening komt en de toenemende druk op de kasstromen. Een verzakelijking van ons streefhuurbeleid, terugdringen van onze bedrijfslasten en een volkshuisvestelijke optimalisatie van ons rendement op vermogen zijn onze speerpunten voor de komende periode. Samenstelling en profiel In de statuten en de profielschets voor de Raad van Toezicht staat dat het toezichtorgaan van Woonstichting St. Joseph uit vijf leden bestaat. Daarbij is kennis en expertise over de thema’s volkshuisvesting, financiën, juridische – en huurdersvraagstukken, ruimtelijke ordening en de ontwikkelopgave in de Raad van Toezicht vertegenwoordigd. Daarnaast moeten de toezichthouders onder meer te beschikken over bestuurlijke ervaring, teamgeest en strategisch inzicht. Bovengenoemde deskundigheid en achtergrond worden door de kennis en ervaring van de zittende leden in voldo0ende mate bestreken. Toezichthouders worden voor een periode van vier jaar benoemd en kunnen vervolgens nog eenmaal voor een zittingstermijn van vier jaar herbenoemd worden. In 2011 (1 juli) trad de heer L. van de Weide (vicevoorzitter) af. Hij nam nog wel – op verzoek van de Raad – deel aan alle vergaderingen in 2011. Begin 2012 start de werving‐ en selectieprocedure voor het werven en benoemen van een nieuwe toezichthouder. Hiervoor stellen we een projectmatige selectiecommissie in. Tevens vullen we dan de functie van vicevoorzitter in.
38
Op 31 december 2011 telde de Raad van Toezicht de volgende leden: P.F.M. (Paul) Krikhaar (1960) Voorzitter Aangetreden per Aftredend per Niet Herbenoembaar Beroep: Relevante nevenfuncties Expertise:
: 1 september 2006 : 1 september 2014 : ‐ : Zelfstandig ondernemer, freelance docent Hogeschool : Lid Raad van Toezicht Savant Zorg , Helmond (vergoeding €7.500) : Financieel/economische kennis en bedrijfsprocessen
L.M. (Leo) van der Weide (1943) Vicevoorzitter Aangetreden per Aftredend per Niet herbenoembaar Beroep: Relevante nevenfuncties Expertise:
: 1 juli 2002 : 1 juli 2011 (verlengd tot 31 december 2011) : ‐ : Gepensioneerd docent Hogeschool : Geen : Marketing en marktwerking
J.M.C. (Jan) de Kok (1948) Lid op voordracht van HuurdersBelangenVereniging Boxtel Aangetreden per : 1 september 2006 Aftredend per : 1 september 2012 Herbenoembaar : tot september 2014 Beroep: : Advocaat Relevante nevenfuncties : Lid commissie van bezwaar Raad voor rechtsbijstand; Voorzitter klachtencommissie personeel grote zorginstelling; Bestuurslid Stichting Mentorschap Nederland regio N.O. Brabant. Expertise: : Juridische kennis en volkshuisvesting
W.R. (Wilna) Klaasen (1953) Lid op voordracht van HuurdersBelangenVereniging Boxtel Aangetreden per : 1 juli 2009 Aftredend per : 1 juli 2013 Herbenoembaar : tot juli 2017 Beroep: : Staffunctionaris schoolondersteunersbureau Stichting Pallas Relevante nevenfuncties : Geen Expertise: : Juridische kennis en organisatieontwikkeling
A.G.J.F. (Ad) van de Laar (1958) Lid Aangetreden per Aftredend per Herbenoembaar Beroep: Relevante nevenfuncties Expertise:
: 1 januari 2010 : 1 januari 2014 : tot 1 januari 2018 : Directeur/manager Facilitair Bedrijf St. Elisabeth Ziekenhuis (Tilburg) : Gastdocent en assessor NHTV te Breda. : Vastgoed / Wonen & Zorg
Tot slot De Raad spreekt haar waardering uit voor de door alle medewerkers van Woonstichting St. Joseph geleverde prestaties. De Raad ervaart het overleg met de directeur‐bestuurder, met de ondernemingsraad en in voorkomende gevallen met individuele functionarissen als betrokken, open en constructief. De Raad dankt eenieder voor zijn of haar inzet in 2011.
39
4. Beleid Ons nieuwe ondernemingsplan 2011‐2015 ‘Samen werken aan een duurzame toekomst’, is de leidraad voor ons denken en doen. Vanuit onze missie en visie op de toekomst formuleerden wij vier strategische doelstellingen met daarbij behorende speerpunten en kritieke succesfactoren. Deze komen in dit hoofdstuk aan de orde. Daarnaast richten wij ons op verdere professionalisering van de organisatie, zoals u kon lezen in het vorig hoofdstuk.
4.0 Introductie Werken met het nieuwe ondernemingsplan Ons nieuwe ondernemingsplan 2011‐2015 ‘Samen werken aan een duurzame toekomst’, is de leidraad voor ons denken en doen. Vanuit onze missie en visie op de toekomst formuleerden wij vier strategische doelstellingen met daarbij behorende speerpunten en kritieke succesfactoren. Daarnaast richten wij ons op verdere professionalisering van de organisatie. Voor elk jaar in de ondernemingsplanperiode maken wij een jaarplan; uiteraard is het eerste jaarplan dat van 2011. Daarin zijn per doelstelling één of meerdere projecten geformuleerd met de beschrijving van het te behalen resultaat, inzet van menskracht en middelen en een planning. In dit hoofdstuk gaan wij verder in op de afzonderlijke projecten. In het vorige hoofdstuk las u de projecten om de organisatie verder te professionaliseren. Het jaarplan 2011 bevat in totaal 26 projecten:
Het jaarplan past in de overallplanning van het ondernemingsplan en geeft aan of we ‘op schema’ zitten. Van wat wij in de totale ondernemingsplanperiode willen bereiken, moet in het jaar 2011 ongeveer 20% gerealiseerd zijn. De uitvoering van de projecten in het jaarplan 2011 rechtvaardigt de conclusie dat wij hierbij achterlopen. Actualiseren ondernemingsplan Ons ondernemingsplan is een dynamisch plan dat ruimte geeft om in te spelen op de actualiteit. Dat is een permanent proces, maar om regelmatig te focussen op interne en externe veranderingen waarmee wij rekening moeten houden, stellen wij ons aan het eind van het jaar expliciet de vraag of en zo ja welke aanpassingen nodig zijn.
40
De belangrijkste conclusies die wij eind 2011 trokken waren: Verandering in financiering van DAEB en niet DAEB activiteiten; De kosten voor het realiseren van woningen in het dure huursegment leiden tot een extra kostenstijging. Dit zorgt mogelijk op de lange termijn tot een afname van de nieuwbouw en het vertraagt investeringen in de bestaande voorraad. Het toekennen van extra WWS‐punten; In Boxtel liggen de gemiddelde WOZ‐waarde boven het landelijke gemiddelde. Daarom mogen we 15 of 25 WWS‐punten in rekening brengen bij de huurders. Krimp in de koopmarkt; St. Joseph realiseerde haar doelstelling op het gebied van woningverkopen in 2011, maar sluit niet uit dat ook zij in 2012 te kampen krijgt met tegenvallende verkopen. Het effect is dat bij tegenvallende verkopen de gewenste spreiding van huurwoningen in wijken minder snel wordt bereikt. Als de tegenvallende verkopen op lange termijn aanhouden is een bijstelling van haar ambities in wijken en bestaande woningen denkbaar. Veranderende invloed van politieke partners; De overheid vernauwt het takenpakket van de corporatie, terwijl gemeentes proberen steeds meer zaken bij corporaties neer te leggen. Dat kan in de toekomst voor wrijving zorgen. Invoeren van kooprecht voor huurders; Als deze regeling wordt ingevoerd, verliest St. Joseph de sturing op haar vastgoedportefeuille en daarmee de grip die ze nu (nog) heeft op onderhoud en leefbaarheid. Deze regeling stuit op veel verzet in de branche, en ook binnen St. Joseph. Behoefte tot regionalisering; Het professionaliseren van de organisatie door regionalisering, dient de klant en past binnen de ambitie van St. Joseph om klantgedreven, marktgericht en zakelijk te willen werken.
4.1 Duurzaamheid Wij investeren in duurzaamheid, waarbij wij streven naar een goed evenwicht tussen ecologische, economische en sociale belangen. Wij willen zorgvuldig en zuinig omgaan met de schaarse hulpbronnen, omdat we die ook in de toekomst nodig hebben. Dit is de basis voor onze bijdragen aan een duurzamer woningbezit, aan een bewust duurzamer werken van onze organisatie en individuele medewerkers en aan het stimuleren van energiezuiniger huurdersgedrag.
4.1.1 Doelstellingen en speerpunten Wij investeren op een maatschappelijk verantwoorde manier in duurzaamheid, waarbij wij streven naar een goed evenwicht tussen ecologische, economische en sociale belangen. Wij willen zorgvuldig en zuinig omgaan met de schaarse hulpbronnen, omdat we die ook in de toekomst nodig hebben. We zijn ons er van bewust dat de oppervlakte van de aarde eindig is, dat grondstoffen op kunnen raken en dat de opnamecapaciteit van de atmosfeer en onze leefomgeving haar grenzen kent. Dit bewustzijn is de basis voor maatregelen die daadwerkelijk bijdragen aan een duurzamer woningbezit, aan een bewust duurzamer werken van onze organisatie en de individuele medewerkers en aan het stimuleren van energiezuiniger gedrag van onze huurders. In de jaarplannen benoemen we drie activiteiten op het gebied van duurzaamheid.
41
Jaarplanproject 1‐I Integraal herijken duurzaamheidsbeleid In 2011 hielden wij ons bestaande duurzaamheidsbeleid tegen het licht met de bedoeling tot betere prestaties te komen. Het resultaat is een nieuw, met externe ondersteuning ontwikkeld, duurzaamheidsbeleid en een stappenplan interne organisatie, dat is geïmplementeerd en uitgevoerd. De uitwerking van dit project heeft niet alleen betrekking op de eigen organisatie en individuele medewerkers, maar ook op de energetische prestaties van het vastgoed en het (energiezuinig) gedrag van de bewoners. Een stappenplan met de impact op het onderhoud van ons vastgoed is in ontwikkeling en zal in 2012 gereed zijn. En daarna, maar ook in 2012 maken we een stappenplan om huurders te stimuleren hun gedrag t.a.v. energiebesparing te veranderen. Beslismodel energetische maatregelen Wij gaven een TU‐student een stageopdracht om een beslismodel energetische maatregelen te ontwikkelen. De centrale vraag hierbij is hoe te bepalen welke maatregelen bij welke complexen passen om onze energetische doelstelling te halen. Daarbij spelen onder andere afwegingen van kosten‐baten, woonlasten en efficiency een belangrijke rol. Het model is eind 2011 gereed en gebruiken we vanaf 2012 in de praktijk bij het opstellen van complexbeheerplannen. Speerpunten Voor deze strategische doelstelling in ons ondernemingsplan ‘werken aan duurzaamheid’, formuleerden wij drie speerpunten: verduurzamen van de woningvoorraad; bewustwording en kennisontwikkeling organisatie en medewerkers; vergroten van bewustzijn en beïnvloeding van energiezuinig gedrag onder huurders. Per speerpunt doen wij u verslag van de werkzaamheden en resultaten in 2011. In het jaarplan 2011 hebben drie projecten betrekking op deze doelstelling en speerpunten: alle drie werden in 2011 uitgevoerd.
4.1.1.1
Duurzaamheid en woningen
Bij het verduurzamen van onze woningvoorraad gaat het erom dat ons vastgoed zodanig verbetert, dat onze huurders minder energie gebruiken. Daarnaast willen wij voorkomen dat door stijgende energiekosten het wonen voor onze huurders onbetaalbaar wordt. Door bijvoorbeeld het isoleren van onze woningen, hebben we indirect invloed op stijging van de totale woonlasten van onze huurders.
42
Energielabels bestaand bezit In ons nieuwe ondernemingsplan hebben wij onze ambities op dit gebied verder aangescherpt. Wij willen voor 2025 minimaal 75% van onze woningen in het B‐label brengen en 25% in het C‐label. De labels zijn een indicatie van de milieubelasting, waarbij A++ minimale of geen milieubelasting heeft en G, als laatste label, een (zeer) hoge milieubelasting. In de periode augustus 2008‐december 2011 is in onze bestaande woningvoorraad al een stevige verschuiving te zien in de richting van de A/B‐ en C‐labels. De effecten van deze verschuiving vertalen zich in verminderd gas‐ en elektraverbruik en een verminderde CO2‐uitstoot. Een belangrijke kanttekening in onze labelverdeling is dat de normering van de labels in (2010) is aangescherpt.
Jaarplanproject 1‐II Duurzaam aanbestedingsbeleid Duurzaamheid bij bouwprojecten bleef, afgezien van energetische eisen, veelal beperkt tot het verplicht gebruik van FSC‐hout. Wij willen meer. Door het kiezen van de juiste bouworganisatievorm willen we optimaal gebruik maken van de aanwezige kennis en kunde van aannemers en leveranciers. In 2011 formuleerden wij een nieuw, duurzaam vormen van aanbestedingsbeleid, inclusief een instrumentarium om aanbestedingen op duurzaamheid te meten. Uitgevoerde energetische maatregelen bestaande woningvoorraad In 2011 voerden wij een aantal grote projecten uit om het energieverbruik te verminderen en de isolatie van onze woningen te verbeteren. Om het energieverbruik te verminderen, voerden we onderstaande activiteiten uit: Aanbrengen van dakventilatoren op een complex met 33 appartementen; Moderniseerden we de lift van 1 complex (33 appartementen); Vernieuwden we de mechanische ventilatie bij 139 appartementen. Aangezien deze op gelijkstroom werken, verbruiken ze minder dan de helft aan energie als je het vergelijkt met de ‘oude’ units. De isolerende maatregelen die we troffen, leest u hieronder. Vervangen van enkele glas of HR+ glas voor HR ++ glas (bij 266 woningen); Aanbrengen gevel‐ en dakisolatie (bij 128 woningen); Nieuwe dakbedekking en aanbrengen extra isolatielaag (bij 83 woningen'; Aanbrengen spouwmuurisolatie bij 9 eengezinswoningen; Vervangen enkele glas in dakramen van 191 woningen voor dubbel glas Nieuwbouw en ingrijpende renovatie leveren in het algemeen woningen op in label A of B. In diverse nieuwbouwprojecten (Vinkenrode, Het Princenhof en Cronenborg) wordt gewerkt (of gaan we werken) met warmte/koudeopslag. In het project Baroniestraat (eind 2010 opgeleverd) werkten we met een lucht/warmtepomp‐installatie. Bij sloopwerkzaamheden kiezen wij ook vaak voor ‘duurzaam’ slopen. Dat betekent dat alleen bedrijven geselecteerd worden die beschikken over het certificaat ‘Veilig & milieukundig slopen’. Dit certificaat houdt in dat er extra eisen worden gesteld
43
aan de voorbereiding en uitvoering van het sloopproces, de afzet van het vrijgekomen sloopmateriaal, de arbeidsveiligheid en het (omgevings)milieu. Dat traject hebben we gevolgd bij de verwijderen van opstal op het terrein van Den Bergh waar we plannen hebben om 25 woningen te bouwen.
4.1.1.2
Duurzaam en medewerkers
Willen wij onze huurders en stakeholders overtuigen van het belang van duurzaamheid, dan zullen wij daar als organisatie en als individuele medewerkers van die organisatie het goede voorbeeld in moeten geven, zowel in kennis van zaken als in daadwerkelijk gedrag. In 2011 besteedden wij hier veel aandacht aan door workshops te organiseren en door de mondiale voetafdruk te meten. Interne workshop duurzaamheid In drie sessies van de workshops ‘Duurzaamheid voor dummies’, werd door middel van vragen en antwoorden het begrip duurzaamheid begrijpelijker en dichter bij de medewerkers gebracht. Vragen waren onder andere: wat is duurzaamheid?....en waarom doen we het? De bedoeling van deze workshop was, naast kennisontwikkeling, dat medewerkers zich meer bewust werden van hun eigen (duurzaamheids‐)gedrag en daarin verbetering kunnen aanbrengen. Alleen dan is het mogelijk om de gewenste voorbeeldfunctie te kunnen hebben en anderen te stimuleren duurzaamheid serieus te nemen. Aangezien de mondiale voetafdruk (zie hieronder) van onze medewerkers met ruim 22% is gedaald, lijkt het erop dat medewerkers zich bewuster zijn gaan opstellen. Mondiale voetafdruk In 2009 stelden wij voor het eerst de mondiale voetafdruk vast van onze organisatie. Deze afdruk geeft aan hoeveel hectare van de aarde wij nodig hebben voor onze werkzaamheden, inclusief het gebouw waarin wij werken en de inboedel die zich daarin bevindt. In 2009 was onze voetdruk 68 hectare (gha), volgens het Living Planet rapport. In 2011 namen wij diverse maatregelen om de voetafdruk omlaag te krijgen. Daarbij richtten wij ons vooral op het papierverbruik (dubbelzijdig kopiëren, verminderen aantal prints/kopieën), energieverbruik (scherper zijn op pandverlichting, aanschaf nieuwe, zuinige printers, optimalisatie cv‐ installatie en mechanische ventilatie) en ons transport (mobiliteitsscan St. Joseph, aanschaf tweede duurzame Fiat 500). Via Intranet kregen onze medewerkers veel informatie over zaken als waterverbruik (‘ruim 150.000 liter water’), transport (‘we rijden ruim acht keer de wereld rond’) en vele andere artikelen met het doel duurzamer gedrag te stimuleren. Deze grafiek laat zien welke resultaten wij in 2011 boekten ten opzichte van 2009. De voetafdruk daalde van 68 naar 55 hectare. Daarmee is de geplande voetprint van 55 gha ‐ gepland voor 2015 ‐ al gerealiseerd. Daarom verwachten we de komende jaren de voetafdruk nog verder te laten dalen, aangezien we nog meer ‘voetafdrukverlagende’‐acties gaan uitvoeren.
44
Jaarplanproject 1‐III Denktank duurzaamheid In 2011 startten wij een denktank duurzaamheid, bestaande uit deskundigen van buiten onze organisatie, onze bestuurder en onze projectleider duurzaamheid. De denktank kwam in 2011 tweemaal bijeen en leverde, na een verkennende eerste bijeenkomst, al in de tweede bijeenkomst nuttige adviezen voor de organisatie. Een van de besproken onderwerpen is de rol van St. Joseph in een nog op te richten Lokale Energie Coöperatie (LEC). In dit project participeren in het voortraject ook de gemeente Boxtel en de Rabobank Dommel en Aa. Wij zouden daarin een ondersteunende rol innemen, waarbij het werven van deelnemers onder onze huurders de primaire taak is. Een tweede onderwerp dat belicht werd, was duurzame energieopwekking door zonnepanelen. In het laatste kwartaal startten we al een onderzoek naar de inzet van zonnepanelen en de mogelijkheid om dit onze huurders aan te bieden. Komend jaar krijgt dit project verder vorm.
4.1.1.3
Duurzaam en huurders
Het gedrag van huurders is van groot belang voor het energieverbruik in onze woningen. In de integrale herijking duurzaamheidsbeleid is vastgelegd dat wij in 2012 starten met het opstellen van een stappenplan om de huurders hiervan bewust te maken. Dit is bewust na het opstellen en uitvoeren van stappenplannen intern (de medewerkers) en vastgoed (de woningen), omdat wij denken dat het pas effectief is om bewoners te benaderen met gemotiveerde en kundige medewerkers én met duidelijkheid over onze plannen met betrekking tot de woningen. Ondertussen namen wij al een voorproef door al in 2011 regelmatig artikelen over duurzaamheid en energiebesparing op te nemen in ons bewonersblad ‘Deurpost’.
4.2 Vitale wijken Bij het werken aan vitale en aantrekkelijke wijken in Boxtel, richten wij ons op de fysieke en sociale leefbaarheid, die vooral direct of indirect invloed hebben op de waardecreatie en leefgenot van onze bewoners. Economische leefbaarheid, dat wil zeggen zaken rond bedrijvigheid en onderwijs, rekenen wij niet tot onze primaire verantwoordelijkheid. Deze inperking maakt het beter mogelijk om de eigen verantwoordelijkheid en die van anderen scherp te formuleren en daarmee onduidelijkheid en dubbel werk te voorkomen.
4.2.1 Doelstellingen en speerpunten Voor deze strategische doelstelling formuleerden wij drie speerpunten. 1. Het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid van wijkbewoners; 2. Organiseren van wijkgericht denken en handelen binnen de eigen organisatie; 3. Integrale aanpak met partners van maatschappelijke vraagstukken in de wijk. In de volgende paragrafen gaan wij per speerpunt in op de activiteiten die wij in 2011 uitvoerden. In het jaarplan 2011 zijn zes projecten op dit gebied opgenomen. Deze zijn niet allemaal gerealiseerd.
45
4.2.1.1
Verantwoordelijkheid bewoners
Bewoners kunnen en moeten zo mogelijk hun eigen verantwoordelijkheid nemen om bij te dragen aan de vitale en aantrekkelijke wijk waarin het goed wonen is. De zelfstandige rol die de bewoners zelf daarin hebben is van groot belang. Wij stimuleren die houding in onze directe contacten met de bewoners. Bijvoorbeeld bij het melden van overlast vragen wij wat de betrokkene er zelf aan heeft gedaan of van plan is er aan te doen. Uiteraard vergt het stimuleren van deze houding de nodige aandacht en vaardigheid van onze medewerkers die veel contacten met de bewoners onderhouden, zoals de wijkbeheerders en wijkconsulenten. In de ontwikkeling van het wijkgericht denken en werken wordt hier dan ook veel aandacht aan gegeven.
4.2.1.2
Wijkgericht denken en handelen
Jaarplanproject 2‐III Wijkgericht werken Om samen te werken aan vitale en aantrekkelijke wijken is het belangrijk dat we intern de neuzen dezelfde kant op hebben. Wijkgericht denken en handelen is voor ons een belangrijk hulpmiddel. Als we klantgedreven willen werken is het nodig meer informatie van buiten naar binnen te halen. Denk daarbij aan medewerkers die signalen uit de wijk meenemen naar het wijkoverleg, zodat ze samen met collega’s kunnen werken aan de beste oplossingen voor de klant. In het jaarplan 2011 is het project ‘Wijkgericht werken’ opgenomen en gestart. Speerpunten binnen het wijkgericht werken zijn: schoon, heel en veilig; intensieve bewonersparticipatie; een kwalitatief goede woonomgeving en positieve cohesie. Het resultaat van dit project is een visiedocument waarin is aangegeven hoe het wijkgericht werken wordt vormgegeven, inclusief een implementatieplan. De implementatie hiervan in de verschillende wijkteams gebeurt in 2012.
46
Jaarplanproject 2‐IV Klant‐ en leefbaarheidsonderzoek op complex‐ en wijkniveau Een essentiële verandering in ons werk is dat wij veel meer dan in het verleden informatie van buiten onze organisatie naar binnen willen halen. Deze informatie vergroot onze kennis van de markt en geeft richting aan de besteding van onze beschikbare middelen in onder andere de sfeer van het vastgoed (portfoliomanagement) en de leefbaarheid. Een belangrijk instrument om deze informatie te vergaren, is het klant‐ en leefbaarheidsonderzoek. In het jaarplan 2011 is het ontwikkelen en (laten) uitvoeren van een dergelijk onderzoek opgenomen. Dit is in 2011 afgerond voor de wijken en indicatief (omdat niet alle complexen groot genoeg zijn om representatief te zijn) op complexniveau. De uitvoering van het onderzoek werd door een extern onderzoeksbureau gedaan. Wij zijn vooral blij met de gemiddelde 7,6 die de huurders voor onze woningen gaven. Het is de bedoeling dit onderzoek tweejaarlijks te herhalen.
Jaarplanproject 2‐V Participatievisie vaststellen en voorbereiden KWH participatielabel In het jaarplan 2011 is het project ‘Participatievisie vaststellen en voorbereiden KWH participatielabel’ opgenomen en deels uitgevoerd. Participatie van bewoners op diverse niveaus vinden wij van groot belang en is rechtstreeks gekoppeld aan de strategische doelstellingen ‘vitale wijken’ en ‘differentiatie woningbezit’. Bovendien past het binnen ons communicatiebeleid, waarin interactie centraal staat. Bewonersparticipatie is het middel om te zorgen dat onze klanten invloed kunnen hebben op ons beleid en op de uitvoeringsplannen die wij maken. Wij willen bij het maken van plannen eerst vragen en dan pas ontwikkelen. Wij willen groeien naar een maatschappijgedreven organisatie die participatie principieel inzet omdat het zo hoort. Wij willen graag dat niet alleen oudere, blanke mannen hun stem laten horen, maar ook andere groepen bewoners, waaronder jongeren. Wij zullen onze klanten veel meer eenmalig bevragen over onderwerpen die hen raken en op een manier die aansluit bij hun behoeften. Stakeholders krijgen veel meer de gelegenheid hun stem te laten horen. In 2012 laten wij onze prestaties op het gebied van bewonersparticipatie door de onafhankelijke stichting KWH testen en op basis van de resultaten en onze participatievisie het participatiebeleid vorm geven.
4.2.1.3
Integrale aanpak
Met een scala aan partners pakken wij maatschappelijke vraagstukken in de wijken aan. Met georganiseerde bewoners in een groot aantal bewonerscommissies (zie de paragraaf hierna), met de Huurdersbelangenvereniging Boxtel, de gemeente Boxtel, instellingen op het gebied van zorg en welzijn en de politie. Samenwerking vindt onder andere plaats in overleggen als het Home‐team, IV‐ Power, Overleg Overlast hangjongeren. Meer informatie hierover in 2.1 Onze partners.
47
4.2.2 Betrokken bewoners Bewoners met ‘hart’ voor hun eigen wijk vormen een onmisbare bouwsteen voor de vitaliteit en aantrekkelijkheid van die wijk. Deze betrokkenheid kan vorm krijgen in een positieve grondhouding naar medebewoners en de directe woonomgeving. En vaak ook door deelname aan gezamenlijke activiteiten, al dan niet in het kader van een bewonerscommissie‐ of vereniging. In onze wijken is een groot aantal bewonersorganisaties actief. Wij voelen ons zeer betrokken bij deze actieve bewonersgroepen en stimuleren hun ontstaan, bestaan en groei.
4.2.2.1
Participatie
Hieronder een overzicht van onze contacten met bewonersorganisaties en de meest in het oog springende activiteiten in 2011. Cursus ‘Communicatie bewonerscommissies & HBV’ Een goede bewonerscommissie is zeer waardevol voor het woon‐ en leefklimaat in een buurt of wijk. Wij ondersteunen de commissies, als zij dit willen, om hun werk goed te kunnen doen. In 2011 organiseerden wij twee workshops waarin het thema Communicatie centraal stond. Deelnemers oefenden in mondelinge en schriftelijke communicatie, zoals het schrijven van een goede brief en het voeren van een opbouwend en goed gesprek. Gezien de reacties van bewoners achteraf is dit zeker voor herhaling vatbaar. Huurdersbelangenvereniging Boxtel De Huurdersbelangenvereniging Boxtel (HBV) behartigt de belangen van huurders in de gemeente Boxtel, waaronder de huurders van onze Woonstichting. Voor ons is de HBV de samenwerkings‐ en contractpartner, zoals bedoeld in de Overlegwet Huurders Verhuurders. Met de HBV bespreken wij viermaal per jaar in een gestructureerd overleg zaken van algemeen huurdersbelang. In 2011 bespraken wij onder andere de voorgenomen huurverhoging, de onderwerpen (en voortgang) uit ons jaarplan 2011, de voorgenomen verkoop van eengezinswoningen aan de Doornakkerlaan en de invulling van de 10% vrije woningtoewijzingsruimte. Een belangrijk onderwerp was het vaststellen van het Sociaal Statuut voor huurders van woningen die gesloopt of gerenoveerd worden of waar groot onderhoud plaatsvindt. Voor deze huurders is daarmee duidelijk hoe wij met hun belangen omgaan en wat in dergelijke situaties verwacht kan worden. Het Sociaal Statuut regelt onder andere de financiële tegemoetkoming in de kosten van een noodzakelijke verhuizing of overlast, voorrang bij woningtoewijzing, de inrichting van wisselwoningen en dergelijke. Begin 2011 tekenden wij met de HBV een nieuw convenant voor de periode 2011‐2015. Het convenant kwam tot stand na een aantal besprekingen waarin beide partijen veranderingen ten opzichte van het aflopende convenant inbrachten. Ook is geza‐ menlijk besloten om zakelijker met elkaar om te gaan. Een belangrijke wijziging in de afspraken is dat nu de HBV instem‐ mingsrecht heeft bij aanpassing van het beleid servicekosten. De subsidie die wij aan de HBV verstrekken wordt in het nieuwe convenant bepaald door een basissubsidie op grond van het aantal verhuurbare eenheden van de Woonstichting en extra subsidie, afhankelijk van het aantal leden van de HBV. In 2011 zijn 310 van onze huurders lid van de HBV. Dat is 69% (310 van de 450) van alle leden die de HBV kent.
48
Naast de overkoepelde HBV, spreken wij met diverse complexcommissies: • • • • • • •
Bewonersvereniging Hoogheem Huurdersvereniging Stapelen Bewonerscommissie Smalwaterhof Bewonerscommissie Rentmeester Bewonerscommissie Vendelhof Bewonerscommissie Vinckenrode Overige commissies
Bewonersvereniging Hoogheem a) Woonregels In 2011 introduceerden wij op verzoek van de bewonersvereniging Hoogheem woonregels voor de 466 woningen in de zeven hoogbouwflats. De regels zijn geen ‘keiharde wetten’, maar bieden de bewoners wel een handvat om elkaar op hun gedrag aan te spreken. Zo kunnen de woonregels bijdragen aan een aantrekkelijker woon‐ en leefklimaat in en om de flats. b) Koffie‐inloop In één van de Hoogheemflats, flat Leeuw, wonen voornamelijk senioren. Wij ondersteunden een koffie‐inloop voor de bewoners, georganiseerd door het ouderenwerk. Voor bewoners betekent het een mooie gelegenheid medeflatbewoners te ontmoeten. c) Teambuildingdag Met flatcontactpersonen en het bestuur van de bewonersvereniging Hoogheem hadden we een teambuildingsdag, waarbij de rol van de deelnemers centraal stond. Wat mag van een flatcontactpersoon verwacht worden en wat van een bestuurslid?, waren enkele van de vragen waarop gezamenlijk een antwoord werd gezocht. Wij zien deze dag als een aanzet tot professionalisering van de betrokkenen in dit grote complex.
Huurdersvereniging Stapelen a) Tuinplan Stapelen heeft een grote achtertuin die bijdraagt aan de uitstraling van het complex, mede door de inzet van bewoners, die wij zeer waarderen. Om tot een nieuw tuinplan te komen waar het onderhoud duidelijk geregeld is, schakelden wij in samenwerking met het bestuur van de huurdersvereniging een tuinontwerpster uit Boxtel in. De inventarisatie en het verwerken van door bewoners ingevulde vragenlijsten, resulteerden in een tuinplan dat met groot enthousiasme door de bewoners werd ontvangen. Het is nu zaak om het plan uit te voeren. Het wordt een tuin voor en door bewoners, die zeker zal blijven functioneren als een belangrijke ontmoetingsplek. Het duurt nog wel enkele jaren voordat de tuin helemaal gereed is. b) De Rode Pijp Het bestuur van huurdersvereniging Stapelen verzocht ons begin 2011 om de vrijkomende grote berging van ons te huren, met de bedoeling er een bewonershuiskamer van te maken. Wij zagen hierin een goed initiatief dat bewoners kan verbinden en ondersteunden het plan. Het resultaat is een prachtige huiskamer die in oktober feestelijk werd geopend. De naam van de huiskamer is ‘De Rode Pijp’, vernoemd naar de rood geschilderde afvoerpijp die over de wand van de huiskamer loopt.
Bewonerscommissie Smalwaterhof In 2010 bedacht de bewonerscommissie van dit complex, toen nog Annastraat 3 geheten, dat er behoefte was aan een echte naam voor het gebouw. Dat geeft een gebouw en daarmee de bewoners een eigen identiteit en levert een bijdrage aan het prettig wonen in een complex. De naam werd Smalwaterhof. De officiële opening liet even op zich wachten, maar in augustus was het toch zover. Op de feestelijke bijeenkomst zorgde St. Joseph voor een mooie taart en zo werd de nieuwe naam alsnog gevierd.
49
Bewonerscommissie Rentmeester Deze bewonerscommissie ziet het als haar belangrijkste taak om de sociale cohesie te vergroten tussen de bewoners van dit seniorencomplex met 84 appartementen. De ontspannings‐ en gezelligheidsactiviteiten hebben grote betekenis voor het woon‐ en leefklimaat in Rentmeester en krijgt daarom onze steun, zowel financieel als in coachende zin. In het reguliere overleg met de bewonerscommissie bereiden we ook maatregelen voor om het wonen te verbeteren, zoals het plaatsen van veiligheidscamera’s, terrasafscheidingen en zaken met betrekking tot het beheer. Bewonerscommissie Vendelhof In 2011 was de commissie voornamelijk betrokken bij een uitgevoerde opknap‐/schilderbeurt, die het imago en de uitstraling van het gebouw verbeterde. Bewonerscommissie Vinckenrode Bij de bewoners van dit nieuwe complex bleek behoefte aan meer informatie en overleg over diverse onderwerpen. Op de agenda van de door ons georganiseerde informatieavond stonden onder andere; uitleg over de brandmeldinstallatie, het KWO‐systeem dat de woningen verwarmt, uitbreiding van de te kleine fietsenstalling, de bereikbaarheid van het gebouw en de oprichting van een bewonerscommissie. De opkomst was overweldigend en de bijeenkomst zeer geslaagd. Inmiddels zijn we regelmatig in gesprek met de na deze bijeenkomst gevormde bewonerscommissie, bestaande uit vijf enthousiaste leden. Deze samenwerking biedt ons de mogelijkheid om snel in te spelen op bewonerszaken. Overige commissies De bewonerscommissie Adrianastraat en omstreken was in 2011 actief betrokken bij de schilderbeurt van diverse garageboxen die hiermee een nieuwe uitstraling kregen. Aan het eind van 2011 droegen ze hun steentje bij aan het ‘voortuinen’‐project om biodiversiteit in Boxtel te vergroten. De bewonerscommissie Molenhof legde door persoonlijke omstandigheden van de leden haar taken neer. Wij deden een oproep onder de bewoners om een nieuwe commissie te vormen, omdat wij graag weten wat er in het complex leeft en hoe wij onze dienstverlening het beste op de bewoners kunnen afstemmen. Inmiddels is er een nieuwe commissie met drie actieve bewoners waar wij graag prettig mee samenwerken.
4.2.2.2.
Klachtenadviescommissie
Medewerkers van St. Joseph doen hun uiterste best om klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Maar helaas lukt dat niet altijd. Wij proberen er eerst altijd zelf uit te komen met een klant, maar als dat echt niet lukt, kunnen wij hen doorverwijzen naar een onafhankelijke klachtenadviescommissie. Samen met Huis & Erf (woningbouwvereniging uit Schijndel) is er sinds 1 januari 2009 een gezamenlijke commissie van 4 leden actief met expertise op het gebied van recht, bouwkunde en woningmarkt. Hun werkwijze staat beschreven in onze folder Klachten en de commissie heeft een eigen reglement. Dit jaar kwamen ze tweemaal bijeen om ingekomen stukken te bespreken. Ingekomen klachten In 2011 werden bij de Klachtenadviescommissie vier schriftelijke bezwaren ingediend (2010: 5). Twee klachten kwamen uit Sint‐Michielsgestel, een klacht uit Schijndel (anoniem) en één uit Boxtel, dus over St. Joseph. De klacht over St. Joseph ging over wateroverlast in een gehuurde bedrijfsruimte.
50
De klacht die te maken had met St. Joseph is door de Klachtenadviescommissie terugverwezen naar de werkorganisatie, omdat de klacht de interne procedure nog niet had doorlopen. De klacht had betrekking op vochtdoorslag in een bedrijfsruimte en is opgelost door een aantal gesprekken met de huurder en een kleine tegemoetkoming in de kosten van de schade.
4.2.3.
Leefbaarheid
Schoon, heel en veilig is een cruciaal onderdeel van ons wijkgericht werken en past naadloos in onze doelstelling van aantrekkelijke en vitale wijken. Een onderliggende waarde is de positieve sociale cohesie, de betrokkenheid van bewoners op elkaar, die leidt tot zorgvuldiger omgaan met elkaar en met de directe woonomgeving. Ook het, samen met bewoners aanpakken van soms kleine, maar waardevolle projecten die de wijk aantrekkelijker maken, past uitstekend in deze doelstelling.
4.2.3.1.
Effectenarena
De meetbaarheid van leefbaarheidsprojecten is soms lastig; is het niet aan de investeringenkant, dan is het wel aan de kant van het resultaat, ook al omdat de effecten vaak (gedeeltelijk) immaterieel zijn. In 2011 is de effectenarena door ons toegepast; een methodiek om te weten wie wat investeert in een project, wat de beoogde en uiteindelijk bereikte effecten zijn en wie van deze effecten profiteert. Op basis van een standaard‐format worden in een interactieve bijeenkomst met alle betrokkenen de effecten van de uitgevoerde werkzaamheden gemeten. Het format inventariseert de investeringen, de uitgevoerde interventies en de effecten voor het individu, de wijk en de incasseerders. In 2011 voerden wij drie effectenarena’s uit: de Woonomgevingsploeg Boxtel, muurschilderingen Hoogheem en geveltuin Frans Staelstraat/Kasteellaan. Juist door het uitvoeren van de effectenarena kwamen we erachter dat er niet een specifiek effect is te benoemen, maar dat er legio effecten zijn. Het schema op de volgende pagina onderschrijft deze conclusie.
51
4.2.3.2.
Activiteiten
Burendag Op 24 september was het weer Burendag, een jaarlijks terugkerend feest van buren en de buurt. Buurtvereniging Onder de Toren vroeg ons om een bijdrage te leveren voor hun activiteiten op die dag, een middag in Hollandse stijl, met bij dit thema passende tentjes, hapjes en dergelijke. Wij honoreerden dit verzoek, omdat het ontmoeten en kennen van je buren bijdraagt aan de leefbaarheid in het complex, de buurt of de wijk. Lampenistendag Zo’n twintig lampenisten, huurders van onze complexen die er op toezien dat alle lampen in en rond hun complex branden, bedankten wij voor hun zeer gewaardeerde inzet, door ze een leuke dag aan te bieden in Burgers Zoo. Schenkingen In 2011 schonken wij aan de voedselbank in Boxtel vijftien witgoedapparaten die dienst hadden gedaan in wisselwoningen. Daarnaast kreeg het Emmaus uit Eindhoven onze oude ICT‐apparaten, zoals laptops, computers, toetsenborden en beeldschermen.
52
In het centrum van Boxtel Geveltuintjes Op zaterdag 19 november kregen zeven gevels in de Kasteellaan en de Frans Staelstraat een metamorfose. Woonstichting St. Joseph en de vereniging Groei & Bloei gingen die dag samen met bewoners en de WoonOmgevingsPloeg (WOP) aan de slag om de biodiversiteit te verbeteren door de twee straten een groenere uitstraling te geven. Ze lieten bestrating plaats maken voor geveltuintjes. Het resultaat is een groenere wijk. Ook zijn er door de aanleg van de tuintjes nieuwe contacten gelegd tussen bewoners onderling en tussen St. Joseph en de bewoners. Leefbaarheidsplan Centrum Op basis van het uitwisselen van ervaringen tussen collega’s kwamen wij tot de conclusie dat het centrum van Boxtel een bijzonder gebied is, met veel losse complexen en weinig onderlinge binding tussen de bewoners. Daar willen wij verandering in brengen. Het resultaat is een leefbaarheidsplan dat voor 2012 en 2013 een aantal activiteiten benoemt. Dat plan zullen wij voorleggen aan de bewoners, want zij bepalen uiteindelijk waar behoefte aan is. In Boxtel‐Oost Wijkontwikkelingsplan Boxtel‐Oost In 2010 is een wijkontwikkelingsplan voor Boxtel‐Oost vastgesteld, nadat eerder in opdracht van St. Joseph en de gemeente een wijkvisie was gemaakt. De conclusie was dat er niet veel mis is met de wijk, maar dat een echt ‘hart’ ontbreekt. Door het versterken van de sociale as kan dat ‘hart’ ontstaan en gaan kloppen. Inmiddels komt het wijkontwikkelingsplan in uitvoering; de gemeenteraad heeft budgetten vrijgemaakt voor een opknapbeurt van gemeenschapshuis De Rots (zie voor onze bijdrage 4.4.3.2), voor het opknappen van de kinderboerderij en voor het verplaatsen van de kiosk. Daarnaast is de aanpak van de wateroverlast in deze wijk in volle gang. Boxtel‐Oost Dag De Boxtel Oost Dag is een voorbeeld van een project dat bijdraagt aan het ontstaan van de gewenste sociale as in de wijk en daarmee aan de ontwikkeling vaneen vitale en aantrekkelijke wijk, één van onze strategische doelstellingen. De dag, georganiseerd door Stichting Wijkorgaan Boxtel Oost was een groot succes. Met een evenemententerrein van De Rots tot en met het winkelcentrum Oosterhof en vele honderden bezoekers, liet Boxtel‐Oost zien van haar eigen evenement te kunnen genieten. Het doel van de dag, beweging in de wijk en grotere sociale cohesie, is zeker gerealiseerd. Wijkkrant Boxtel‐Oost Wij ondersteunen de uitgave van wijkkranten in verschillende wijken. Deze kranten informeren de wijkbewoners over zaken die alleen voor hen van belang zijn en ze dragen bij aan een grotere betrokkenheid bij hun wijk. In Boxtel‐Oost had de nieuwe wijkkrant ook in 2011 een aantal uitgaven.
53
Muurschildering Hoogheem In mei 2011 maakten studenten van vakcollege SintLucas muurschilderingen op de flats Waterman en Steenbok. Het ontwerp werd samen met de bewoners gekozen. De muurschilderingen passen bijzonder goed in ons streven naar vitale en aantrekkelijke wijken. Het project is geëvalueerd volgens de methode van de Effectenarena (zie 4.2.3.1). In Breukelen Jaarplanproject 2‐VI Wijkvisie Breukelen Het realiseren van vitale en aantrekkelijke wijken is één van de strategische doelstellingen in ons ondernemingsplan. Een voorwaarde om hierin grote stappen te zetten is een integrale aanpak, met partners, van maatschappelijke vraagstukken in de wijk. De basis voor het slagen van een integrale wijkaanpak ligt in het opstellen van een integrale wijkvisie, waarin zowel de professionele partners, de gemeente en St. Joseph voorop, als belanghebbenden en belangenbehartigers uit de wijk, betrokken zijn. Met deze aanpak kunnen we voorkomen dat de leefbaarheid voor de bewoners onder druk komt te staan, het imago van de wijk verslechterd en het vastgoed in de wijk minder waard wordt. Met de gemeente is afgesproken dat in 2012 een integrale wijkvisie voor Breukelen gemaakt wordt. Vooruitlopend daarop maakten wij een ontwikkelingsvisie voor de wijk (project in het jaarplan 2011; uitgevoerd). Deze visie is geënt op drie pijlers: • Breukelen thuis (gericht op het woonaspect); • Breukelen ontmoet (gericht op het sociale leefbaarheidsaspect); • Breukelen straalt (gericht op de uitstraling van de woningen en de woonomgeving). Deze visie geeft richting aan de maatregelen die nodig zijn voor goed beheer en onderhoud en zijn verwerkt in het portfoliobeleid en ondergebracht in enkele projecten die in 2011 van start gingen. Zittende huurders aan de Doornakkerlaan kregen hun woning te koop aangeboden. De animo was overigens gering. Bij mutatie worden de woningen op de markt verkocht. Dit jaar zijn we begonnen met de planontwikkeling voor de eengezinswoningen aan de Van Hugenpothstraat, Zandvliet en de Van Rijckevorselstraat (groot onderhoud). In 2012 betrekken we bewoners intensief bij dit traject. Makerskamer Breukelen Bij de komende planontwikkeling in Breukelen is een zo groot mogelijke inbreng van bewoners onmisbaar, te beginnen bij het opstellen en vaststellen van een integrale wijkvisie. Om de betrokkenheid van de bewoners met hun wijk te stimuleren, is in samenwerking met het Bossche Makershuis, in 2011 de Boxtelse Makerskamer van start gegaan, mede door co‐financiering door de Provincie Brabant. Door creatieve samenwerking tussen kunstenaars en bewoners in workshops, wordt een basis voor deze betrokkenheid gelegd. Het project is gevestigd in de voormalige school aan het Ronduutje en loopt tot eind 2013. In januari 2012 levert de Makerskamer het eerste kunstproject met bewoners op.
54
In Selissenwal/Munsel MusicBOXtel en Buurtsport Boxtel Het vergroten van de sociale cohesie in een complex of buurt draagt bij aan de leefbaarheid en past in ons streven naar vitale en aantrekkelijke wijken. Wij ondersteunen zulke activiteiten daarom van harte. Het kan hier ook gaan om ondersteuning van ontspannings‐ en creativiteitsprojecten. Een voorbeeld hiervan is MusicBOXtel in Selissenwal, een project dat kinderen stimuleert een muziekinstrument te bespelen. Een ander voorbeeld is ‘Buurtsport Boxtel’, dat zich in de afgelopen jaren heeft ontwikkeld tot organisatie die zich inzet voor sportactiviteiten en vele andere activiteiten waarbij sport een onderdeel is. De jeugd wordt niet alleen gestimuleerd om aan sport te doen, maar krijgen ondertussen ook nog eens de normen en waarden mee die belangrijk zijn voor een goede samenleving. Voortuinenproject Selissenwal In het verlengde van het grootonderhoud aan 144 woningen in Selissenwal startten wij, samen met een aantal bewoners een woonomgevingsproject. Het plan beoogt de buurt en de woningen een beter aanzicht te geven en ook om de sociale cohesie tussen de bewoners te verbeteren. Onderdelen van het plan zijn het schilderen van de gevels van de garageboxen en de herinrichting van een aantal voortuintjes. Bij een aantal bewoners die daartoe vanwege hun leeftijd niet in staat zijn, zijn met medewerking van andere buurtbewoners, de voortuintjes opnieuw ingericht. De Woonomgevingsploeg hielp ook een handje. Bij de inrichting van de tuintjes is, op initiatief van Lokaal Agenda 21 aandacht besteed aan biodiversiteit. De achterliggende gedachte daarbij is dat ook bij projecten op buurtniveau het streven naar duurzaamheid, biodiversiteit en milieu zichtbaar worden.
4.2.4 Overlast Om prettig te wonen moeten niet alleen de woning en de woonomgeving in orde zijn, ook van groot belang is dat het fijn en rustig wonen is, zonder overlast. Last van de buren kan soms min of meer extreme vormen aannemen en het leefklimaat zwaar belasten. ‘Gewone’ burenruzies, een veel voorkomend fenomeen, worden over het algemeen door de bewoners zelf opgelost, en wij stimuleren dat ook sterk. Komen bewoners er met elkaar niet uit, dan bekijken wij of ‘Buurtbemiddeling (zie 2.1.3) hiervoor geschikt is. In toenemende mate blijkt dit een goede aanpak te zijn. Soms is de problematiek ook voor deze aanpak te complex, bijvoorbeeld als er sprake is van alcohol‐, drugs‐ en/of psychiatrische problematiek, mishandeling, crisissituaties of als er strafbare feiten aan de orde zijn. Vaak is dan een multidisciplinaire aanpak, zoals die vorm krijgt in het hometeam (zie 2.1.1) noodzakelijk. Hennepbeleid Een bijzondere vorm van overlast (en gevaar) voor omwonenden vormen hennepkwekerijen. Ons beleid rond illegale hennepteelt is helder. Bewoners van woningen waarin deze teelt wordt uitgeoefend, nodigen wij uit voor een gesprek. Daarbij lichten wij het convenant met betrekking tot hennepteelt toe dat wij hebben met justitie, politie en energiemaatschappijen. Wij leggen de huurder de keuze voor om zelf direct de huur op te zeggen of de uitspraak van de rechter af te wachten. Als de bewoner niet zelf de huur opzegt, stappen wij naar de rechter met een ontruimingsverzoek.
55
In 2011 waren er drie hennepvoorvallen: twee bewoners zegden zelf de huur op. De derde huurder wachtte de uitspraak van de rechter af die ontbinding van het huurcontract goedkeurde en daarmee de ontruiming. In 2010 was geen enkele hennepkwekerij ontdekt. In eerste instantie lijkt het dan dat er dit jaar weer een groei is van het aantal zaken. Maar de afgelopen jaren laten een vergelijkbaar aantal hennepkwekerijen zien, namelijk 2,8 per jaar. Jaar 2011 2010 2009 2008 2007 2006 Aantal voorvallen 11 0 2 3 6 3
4.3 Wonen, welzijn en zorg Wij gaan voor een integrale benadering van wonen, welzijn en zorg om mensen langer zelfstandig te laten wonen. Het ‘integrale’ betekent dat wij deze doelstelling moeten realiseren samen met partners in de sector welzijn en zorg. ‘Wonen, welzijn en zorg’ is een al langer bestaand prestatieveld voor woningcorporaties. Maar welke activiteiten van corporaties in dat kader verwacht mogen worden, is niet 100% helder. Veel van de gewenste duidelijkheid moeten wij zelf scheppen; door te bepalen wat wij wel en niet (willen) doen en door duidelijke afspraken te maken met onze partners op dit gebied.
4.3.4 Doestellingen en speerpunten Voor deze strategische doelstelling formuleerden wij in ons ondernemingsplan drie speerpunten. 1. Het levensloopbestendig maken van (een deel van) de bestaande woningvoorraad, zodat langer zelfstandig wonen in deze woningen mogelijk is; 2. Bevorderen van het langer zelfstandig wonen door samen te werken met partijen in de markt (welzijn, zorg en overige ‘commerciële’ marktpartijen); 3. Gezamenlijk met onze partners een visie ontwikkelen op het gebied van ‘wonen, zorg en welzijn’. In deze paragraaf doen wij verslag van onze activiteiten in 2011, gerangschikt naar deze drie speerpunten. In ons jaarplan 2011 zijn twee projecten op het gebied van wonen, zorg en welzijn opgenomen. Schematisch ziet u ze hieronder:
Beide projecten zijn in 2011 voor het grootste deel uitgevoerd en worden de komende jaren voltooid.
56
4.3.4.1 Leven nsloopbeste endig Jaarplan nproject 3‐I Definitie e levensloopbestendig w woningbezit In ons jaarplan 2011 is het projecct vaststellen n definitie levensloopbesstendig woniingbezit in 2011 men. Naast h het definiëreen van ‘levensloopbesten ndig’, is een kkwalificatiesyysteem (1 to ot 5 opgenom sterren) ontwikkeld dat aangeeftt in welke mate een won ning faciliteiten biedt om langer zelfsttandig te wonen. traplo oos rolllatortoegankeelijk en ‐doorggankelijk rrolstoeltoegan nkelijk en rollatordoorgankkelijk rolstoeltoeegankelijk en ‐‐doorgankelijkk als hierb boven, maar o ook geschikt voor zorg
Nu de deefinitie heldeer is en ons p portfolioman nagement inzzichtelijk, is eeen vervolgsstap mogelijkk. We toetsen alle (senioreen‐)woningen n in ons bezit aan dit kwaalificatiesysteem. Dit resulteert in ee en plan hoe we ttot 2020, 255 5 woningen levensloopb bestendig maaken. Een eerste inventarrisatie voerd de een stagiairee dit jaar voo or ons uit. Dee eerste resultaten laten zien dat de m meeste woningen slechtss beperktee aanpassinggen nodig heebben om tott een 2‐sterrren kwalificattie te komen n. Op dit mom ment is er in onss bezit nog geeen woning (complex) daat voldoet aaan alle vijf dee kwalificatieesterren. Nieuw o opplusbeleid Onder opplu ussen verstaaan wij het veerbeteren van woningen en woongebouw wen zodat ouderen en m mensen met lichte functiebeperkingen kunn nen wonen in een toegankelijk, bruikkbaar, comfortabell en veilig huis. Omdat dit in de prakttijk betekent dat mensen daardoor langerr vitaal, zelfsstandig en acctief kunnen zijn, past investeren in n opplussen uitstekend b bij onze kernwaarde ‘maatschapp pelijke betrokkenheid’ en n de strategische doelste elling om mensen langger zelfstand dig te laten w wonen. Opplu ussen wordt veelal gezien als eeen complexm matige aanpaak die oplosssingen bood vvoor alle bewoners vaan dat complex. Recent p passen we heet Opplussen n Nieuwe Stijl toe. Dit is een vraaggestuurde aaanpak, waarbij individue ele 55+‐ huurders aangeven welkke aanpassingen zij nodigg hebben. Met dat doel breiden n wij onze ‘W Winkellijst’ uit met allerleei zaken die h het wonen gemaakkelijker maaken, inclusief de kosten n daarvan, be erekend in een bedraag aan extra maandhuur.. Met ons aanbod bieden n wij ook een alternatief voor kleine aanpaassingen die niet meer via de WMO vvoor vergoed ding in aanm merking ort komen (zoals een waandbeugel off een mengkkraan). Over deze nieuwee aanpak verrtelden we ko tijdens d de Seniorenm markt (zie 4.3 3.2). Verderee informatievverstrekking verloopt van naf 2012 via de website.. em Verbetering toegankkelijkheid flaats Hooghee In navolgging van flat Leeuw op Hoogheem, brachten we o ook bij flat SSteenbok, Tw weelingen en Weegsch haal automatische deuro openers aan bij de algem mene toeganggsdeuren. Naa noodzakelijjk schilderw werk worden n, eveneens in verband m met de toegaankelijkheid, de galerijen n (van diezelffde flats) opgehoo ogd.
57
4.3.4.2 Zelfstandig wonen Samen met onze maatschappelijke partners aan de slag gaan, is essentieel in ons doen en denken, zeker ook in relatie met onze speerpunt ‘Het bevorderen van langer zelfstandig wonen’. In ons jaarplan 2011 is het project ‘Samenwerking’ (met het maatschappelijk middenveld) opgenomen. Het project bevat met name de elementen prestatieafspraken met Zorgroep Elde (zie 4.3.2) en voorbereiden ‘uitrol’ woonzorgpakketten aan huurders. Het contract met de Zorggroep ondertekenen we in 2012. Het tweede is voorbereid maar qua besluitvorming en planning vooral afhankelijk van de gemeente die hierin de regie heeft.
4.3.4.3 Visieontwikkeling Jaarplanproject 3‐II Samenwerking met maatschappelijk middenveld In samenwerking met de gemeente, Zorggroep Elde, Delta Boxtel / de Twern en Goed Wonen Liempde, lieten wij onderzoek doen of en zo ja welke dienstverlening ouderen in Boxtel van belang vinden. Het onderzoek wil de basis leggen voor een gezamenlijke visie op dit gebied en voor de eventuele ontwikkeling van woonzorgpakketten. De conclusie van het onderzoek is dat de door bewoners gevraagde ‘diensten top vijf’ al wordt aangeboden in Boxtel, maar dat de informatie daarover bij zowel senioren als dienstverleners en verwijzers onvoldoende is. Deze top 5 bestaat uit: 1. 2. 3. 4. 5.
Pedicure Kapper Computerhulp Hulp bij administratie Strijkservice
9% 7% 6% 4% 2%
Het advies is dan ook niet uitbreiding van de dienstverlening, maar uitwerking van de bestaande dienstverlening door professionele organisaties met een focus op bemiddeling, toegankelijkheid en relatiebeheer. Besluitvorming hieromtrent vindt begin 2012 plaats.
4.3.5 Speciale doelgroepen Huisvesting 55‐plussers Samenwerking met Zorggroep Elde Met de Zorggroep Elde werken wij al langer en intensief samen in de ontwikkeling van woonzorgzones en woonzorgarrangementen voor senioren. In 2011 leverden wij het nieuwbouwcomplex Vinckenrode op, met 60 appartementen voor senioren met een zorgindicatie. Het doel bij deze ontwikkeling was: goede woningen en goede zorg. In samenwerking met Zorggroep Elde die de zorg levert, zullen wij hier zeker in slagen. Het nieuwe aanbod voorziet in een grote behoefte in Boxtel. Voor de 60 appartementen meldden zich 130 belangstellenden. Met de Zorggroep Elde willen wij de samenwerking uitbreiden en professionaliseren. In 2011 bereidden wij een samenwerkingsovereenkomst voor, met het karakter van een prestatiecontract. Begin 2012 wordt deze overeenkomst naar verwachting door betrokken partijen getekend. Onderdeel van deze samenwerkingsovereenkomst is een projectenoverzicht waarin staat waar we de komende tijd willen samenwerken. Een voorbeeld hiervan is het project domotica, een ontwikkeling die mogelijk vergaande gevolgen kan hebben voor de zorg. De zogenaamde zorg op afstand kan leiden tot betere en veel efficiëntere resultaten.
58
Informatiemarkt 55‐plussers De seniorenraad Boxtel vierde haar 25‐jarig bestaan met een informatiemarkt voor 55‐plussers, getiteld 'Zilveren kracht'. Wij namen deel aan deze markt en gaven informatie over het aanpassen van huurwoningen, ons veiligheidsbeleid (hang‐ en sluitwerk, rookmelders) en het inkopen van kleine aanpassingen via ons nieuwe opplusbeleid. Naast St. Joseph gaven diverse andere organisaties (zorgloket WegWijs, Zorggroep Elde, Vivent Thuiszorg, sportraad, plaatselijke ouderenorganisaties) informatie aan deze doelgroep. Huisvesting gehandicapten Cello Cello levert diensten aan mensen met een lichamelijke en/of verstandelijke beperking. Ons grote nieuwbouwproject Princenhof dat momenteel in aanbouw is en in 2012 wordt opgeleverd, bevat onder andere twaalf appartementen die Cello van ons huurt. Ook binnen nieuwbouwcomplex Bracbant bouwen we 18 eenheden voor Cello. Daarnaast huurt Cello van ons drie kleinschalige projecten begeleid wonen (Baandervrouwenlaan, Molenhof en Houtwerf). De LaSalle / Koraalgroep Deze instelling biedt begeleiding aan jeugdigen met een licht verstandelijke beperking in combinatie met ernstige gedragsproblemen en/of psychiatrische problematiek. Wij maakten de afspraak dat we maximaal drie keer per jaar een woning die De LaSalle van ons huurt, kan worden overgeschreven op naam van de bewoner die er aan toe is zelfstandig te gaan wonen. Wij bieden dan een andere passende woning aan voor cliënten van De LaSalle. In 2011 zijn twee woningen op deze manier 'omgezet'. Begeleid wonen Sociaal pension De bewoners van ons sociaal Pension zijn vooral mensen die het niet lukt om op een andere manier op korte termijn in Boxtel woonruimte te vinden. Bijvoorbeeld buitenlandse gastarbeiders, mensen met schulden die geen woonruimte meer hebben of dakloos zijn vanwege een relatiebreuk, mensen zonder uitzicht op een vaste baan die voor langere tijd genoegen moeten nemen met een pensionkamer. Mede door het intensieve beheer heerst een goede woonsfeer in het pension. Met het sociaal pension hebben wij een goede aanvulling op onze missie dat we voor iedereen die een steuntje in de rug nodig heeft, huisvesting bieden. Huisvesting statushouders Wij werken nauw samen met de gemeente om de taakstelling huisvesting verblijfsgerechtigden te realiseren. In 2011 huisvestten wij zeven personen in zes woningen. De taakstelling die blijft staan voor 2012 is voor veertien personen. De taakstelling is moeilijk te realiseren omdat kenmerken van de statushouders (merendeels alleenstaand) niet goed aansluit op ons woningaanbod. Om de samenwerking tussen de partijen (Buro Nieuwkomers en St. Joseph) helder te houden, ondertekenden we samen een convenant. Hiermee bevorderen we de mogelijkheden voor huisvesting van statushouders op een zo efficiënt mogelijke wijze. Huisvesting studenten In het voormalig klooster St. Ursula hebben we 54 studentenkamers. De kamers zijn ongeveer 15‐20 m2 groot, hebben een eigen douche, toilet en telefoonaansluiting. De keuken wordt gedeeld met acht tot tien personen. Om voor een studentenkamer in aanmerking te komen, moet men ingeschreven staan. Het studentenaanbod staat op onze website. In 2011 waren alle kamers verhuurd en vonden 23 plaats.
59
4.4 Differentiatie Wij willen ons bezit levensloopbestendig en duurzaam maken en aanpassen aan de kwaliteitswensen van onze huidige en toekomstige huurders. Vooral bij ons bestaand woning‐ bezit. Aanpassen betekent ook spreiding in kwaliteit en prijs, waarbij overigens gewaakt wordt voor voldoende betaalbare woningen voor de primaire doelgroep. Maar ook mensen met een inkomen tot € 43.000 per jaar bieden wij een wooncarrière en daarmee bevorderen we de doorstroming. Vitale wijken is één van onze strategische doelstellingen. Een gedifferentieerd woningbezit per wijk is daarbij van essentiële betekenis.
4.4.1 Doelstellingen en speerpunten Bij deze doelstelling formuleerden wij in ons ondernemingsplan twee speerpunten. 1. Aanpassen van het bestaande woningbezit aan huidige kwaliteitseisen van huurders. 2. Bevorderen van doorstroming op de woningmarkt. In ons jaarplan 2011 zijn vier projecten opgenomen die verbonden zijn aan de differentiatiedoelstelling. Deze leest u in onderstaand schema.
Alle vier zijn uitgevoerd. Voor sommige projecten geldt dat de implementatie volgend jaar komt. Jaarplanproject 4‐I Updaten standaard programma van eisen en bestek nieuwbouw Het project ‘updaten van het standaardprogramma van eisen en standaard bestek nieuwbouw’ heeft ook een plan van aanpak opgeleverd om het gebruik van duurzame materialen te verhogen van 25% naar 50%. Het nieuwe, eenduidige moederbestek bevat elementen voor zowel basis‐ als pluspakketten waar in de planontwikkeling, op basis van klantwensen, snel mee kan worden gewerkt. Jaarplanproject 4‐II Eenduidige stichtingskosten Een tweede project is het opstellen van een eenduidige stichtingskostenopzet en rapportage. De resultaten van dit project maakt ons veel minder foutgevoelig en vermindert de financiële risico’s. De andere projecten zijn herijking streefhuurbeleid (zie 4.4.1.2) en herijking portfoliomanagement (zie 4.4.2).
60
4.4.1.1 Bewonerswensen De kwaliteitswensen van de huidige huurders zullen wij in de toekomst regelmatig monitoren, onder andere in het tevredenheidsonderzoek huurders, dat wij tweejaarlijks zullen laten uitvoeren. Overigens kwam uit het onderzoek 2011 een verheugend hoge waardering voor de woningen; gemiddeld 7,6. In het onderzoek maakten we gebruik van zeven verschillende leefstijlen:
4.4.1.2 Doorstroming De woningmarkt zit behoorlijk op slot en doorstroming is niet iets dat alleen door onze inzet bepaald wordt. Toch zal door ons streven naar differentiatie, zeker op termijn, er meer te kiezen zijn en wij verwachten dat dit bijdraagt aan meer beweging op de woningmarkt. Die beweging vinden wij belangrijk, omdat het voor huurders en woningzoekenden meer mogelijkheden biedt om de woning te bewonen die het beste past bij de levensfase van het huishouden, persoonlijke voorkeuren en de economische mogelijkheden. Ook keuze uit verschillende typen, wijk (of woonomgeving) is daarbij van belang. In 2012 maken we concrete plannen. Jaarplanproject 4‐III Herijken streefhuurbeleid In het jaarplan 2011 is het project herijken streefhuurbeleid opgenomen. Dit project is in 2011 uitgevoerd. De streefhuur is de door ons gewenste maandhuur die wij bij mutatie bij de nieuwe huurder in rekening brengen. De streefhuur is een percentage van de maximaal redelijke huur. Dat percentage is nu 64% en zal in de periode tot 2025 stijgen naar 77%. Met variaties in de streefhuur willen wij meer differentiatie in het huurniveau van onze woningen bereiken, uiteraard rekening houdend met de kwaliteit van de woning en de woonomgeving en met de positie van de woning op de lokale woningmarkt. In de komende jaren zal de goedkope woningvoorraad afnemen (van 87% naar 74%), de betaalbare voorraad groeien (van 12% naar 18%) evenals de duurdere voorraad (van 1% naar 8%).
61
4.4.2 Portfoliomanagement Jaarplanproject 4‐IV Portfoliomanagement In het jaarplan 2011 is het project herijken portfoliobeleid opgenomen. Dit project is in 2011 uitgevoerd en aan het eind van het jaar vastgesteld. Het portfoliobeleid formuleert de gewenste vastgoedportefeuille en de veranderopgave om daar te komen. De basis hiervoor wordt geleverd door marktanalyse en inventarisatie van de prestaties van de bestaande voorraad. Uit de analyse blijkt dat onze woningvoorraad eenzijdig is (veel goedkope woningen met bijbehorend kwaliteitsniveau), relatief weinig grondgebonden woningen en woningen voor senioren bevat, en geconcentreerd is in slechts enkele wijken. Omdat wij streven naar differentiatie is de ontwikkelingsrichting in ons portfolio samen te vatten in: • meer prijsdifferentiatie; • accent op grondgebonden woningen en woningen voor senioren; • aanpassen bestaande voorraad (groot onderhoud); • verkoop en eventueel sloop‐nieuwbouw; • grotere spreiding over meerdere wijken in Boxtel. Ook sturen wij op waardecreatie om daarmee extra investeringsruimte te creëren. We hebben daarin drie niveaus waarop we kunnen sturen: de totale vastgoedportefeuille, op gebieds‐ /locatieniveau, of op project‐/complexniveau. Natuurlijk blijft onze missie hierin overeind staan. We zijn en blijven er voornamelijk voor de mensen die een steuntje in de rug nodig hebben.
4.4.3 Onderhoud & nieuwbouw Leidraad voor ons denken en doen is het ondernemingsplan met de daarin geformuleerde doelstellingen en speerpunten. Dit betekent in het onderhoud dat nog meer dan in het verleden accenten gelegd worden op duurzaamheid en levensloopbestendigheid. In de nieuwbouw zijn deze factoren al min of meer vanzelfsprekend aanwezig en is het vooral een kwestie van ‘de lat nog hoger leggen’ dan de regelgeving vereist. Er wordt daarbij zoveel mogelijk aangesloten bij de ambities van de gemeente Boxtel op het gebied van GPR (Gemeentelijke Praktijk Richtlijn voor duurzaamheid) en woonkeur. Wij onderscheiden in het onderhoud reparatieonderhoud, mutatieonderhoud en planmatig‐/ groot onderhoud. Het onderhoudsbeleid is gericht op het in standhouden van, of indien nodig, het verbeteren van de kwaliteit van de woningvoorraad, gericht op de aansluiting van onze (toekomstige) klantvraag. Beleid planmatig en groot onderhoud Onder het groot‐ en planmatig onderhoud vallen alle werkzaamheden die gepland zijn en het doel hebben om de technische kwaliteit van ons vastgoed op peil te houden en waar nodig te verbeteren. Het planmatige karakter van deze vorm van onderhoud vindt zijn basis in de geformuleerde basiskwaliteit voor de verschillende beheercategorieën die wij onderscheiden (zoals sloop, doorexploiteren 5‐10 jaar en dergelijke) en de periodieke conditiemetingen die wij in ons bezit doen (ieder jaar wordt een kwart van ons bezit gecontroleerd). Naast de basiskwaliteit voor de woningen hanteren wij de zogenaamde ‘winkellijst’ die het voor bewoners mogelijk maakt voor een pluskwaliteit te opteren. De keuze voor extra kwaliteit is daarmee geïndividualiseerd en dus ‘op maat’ gemaakt. De kosten van de extra kwaliteit komen voor rekening van de huurder, middels een aanpassing van de maandhuur. In 2011 hebben wij een update gemaakt van de winkellijst en de afzonderlijke elementen gekoppeld aan het WWS, het systeem waarin de kwaliteit van de woning in punten wordt uitgedrukt.
62
We zien na invoering in het 2e kwartaal een duidelijke stijging (1e kwartaal 8, 2e kwartaal 38, derde kwartaal 45 en 4e kwartaal 31). De winkellijst krijgt een steeds grotere betekenis, ook in verband met het nieuwe opplusbeleid (zie 4.3.3.1). In de ontvangstruimte van ons kantoor hebben wij in 2011 een zeer bescheiden woonwinkel ingericht, met onder andere de opstelling van een modelbadkamer, elementen van een keukenopstelling en een showkast met wand‐ en vloertegels. Zo kunnen bewoners die van de winkellijst gebruik willen maken daadwerkelijk zien waarvoor zij (kunnen) kiezen en wat het hen zou kosten. In een later stadium verschijnt deze lijst ook op onze website. Uitgevoerd planmatig onderhoud Onder planmatig onderhoud vallen activiteiten als buitenschilderwerk, vernieuwen dakbedekking, voegwerk vervangen, cv‐ketels vervangen, onderhoud aan liftinstallaties en dergelijke. Vaak combineren wij meerdere werkzaamheden om zo overlast voor bewoners te beperken. Door deze periodieke aanpak kunnen we werkzaamheden ook efficiënter uitvoeren. Ons doel is om eens per 5/6 jaar bij bewoners langs te komen. In 2011 voerden wij buitenschilderwerk uit aan 549 woningen, waarvan bij 128 woningen ook binnenschilderwerk aan entrees en trappenhallen aan de orde was. Onze gerichtheid op duurzaamheid leidde in 2011 tot een groot aantal projecten waarin energiebesparing een rol van betekenis had, onder andere door het plaatsen van veel HR++‐glas, dakisolatie en het vervangen van installaties door moderne versies met een veel lager energieverbruik. Voorbeelden van projecten waarin ons streven naar levensloopbestendigheid en vitale wijken tot uitdrukking komen, zijn het plaatsen van automatische deuropeners in drie flats van complex Hoogheem en het (met bewoners) schilderen van garageboxen in Selissenwal. Veiligheid Wij bieden bewoners de gelegenheid om, tegelijk met uitvoering van buitenschilderwerk, tegen een kleine vergoeding inbraakwerend hang‐ en sluitwerk te laten aanbrengen. 42% van de huurders (in 2010 was dit 46%) die wij dit aanbod deden gingen daarmee akkoord, zodat een kleine honderd woningen daarmee in 2011 zijn uitgerust. Verder plaatsten wij rookmelders in 266 woningen. Intern leidden we twee medewerkers op tot PKVW ‐experts. Hierdoor zijn we niet meer gebonden aan externe experts, maar kunnen we de interne en externe klant beter informeren over het aanbrengen van veilig hang‐ en sluitwerk. Begin 2012 nemen onze PKVW‐experts deel aan een veiligheidsmarkt, georganiseerd vanuit de gemeente voor inwoners van Boxtel‐Oost (waar in de donkere tijd een inbraakgolf verwacht wordt).
4.4.3.1 Centrum Onderhoud en renovatie Mgr. Bekkersstraat Door de naastgelegen nieuwbouw (complex Elisabethsdael en Vinckenrode) viel het bestaande seniorencomplex Mgr. Bekkersstraat (33 woningen) een beetje weg. Een facelift was nodig. Dat gebeurde in 2011 naar een ontwerp van dezelfde architect van Elisabethsdael en Vinckenrode. Op verzoek van de bewoners maakten wij een (binnen‐)doorgang naar de algemene ruimte van de nieuwbouw. Verder plaatsten wij een videofooninstallatie en rookmelders en vervingen we een lift, verhoogden we de balkonhekken en brachten we scheidingswanden aan op de terrassen. In 2012 zullen wij de binnenruimte door de winterschilder laten schilderen en de vloerbedekking vervangen. Het gebouw kreeg na deze metamorfose ook een nieuwe naam: Clarissenhof. Begin 2012 wordt deze naamstelling definitief onthuld. Met studenten van SintLucas wordt dan ook bekeken of zij de entreehal aan de binnenzijde kunnen opfleuren.
63
Frans Staelstraat e.o. Nadat we begin dit jaar de buitenwerkzaamheden afrondden, startten we met de voorbereiden van optionele binnenwerkzaamheden. Bewoners gaven deze vraag zelf aan en konden kiezen voor het vervangen van badkamer en toilet, waarbij naast een basisvariant (geen kosten voor de bewoner) ook gekozen kon worden voor een plusvariant (met huuraanpassing). Van de 86 bewoners doen er 56 met de vervanging mee. Deze werkzaamheden startten eind 2011 en worden halverwege 2012 opgeleverd. Stapelen Naast het reinigen van de gevels en buitenschilderwerk, pasten we in complex Stapelen een innovatieve manier van dakisolatie toe, de hybride dakisolatie Airflex, waardoor de isolatiewaarde sterk verhoogd werd van 1,3 naar 3,0. Bewoners reageerden enthousiast. Zij ervaren minder warmte in huis op zonnige dagen. In de zomerperiodes weerkaatst de warmte van de zon door de folie en de woning blijft daardoor langer koel. In de winterperiode verdwijnt er door weerkaatsing door de dakfolie juist minder warmte uit de woning. Jan Kruijsenstraat Dit complex was toe aan een opfrisbeurt van de buitenkant. De uitstraling van het gebouw was gedateerd, maar is na de opvallende schilderbeurt weer helemaal van deze tijd. NIVO‐garage In dit pand waren nog verouderde elektrische installaties aanwezig. Wij vervingen de meterkasten en onderdelen van elektrische installatie, zodat de installatie nu weer aan alle moderne eisen voldoet. Delen kennis en kunde Het Kannunikenhuis is een monumentaal pand uit 1490 en bestaat uit een woonhuisje plus een klein museum, beheerd door de Stichting Canonije. Het pandje is van groot historisch en maatschappelijk belang. In 2011 boden wij de Stichting Canonije hulp bij de voorbereiding en de uitvoering van het geplande onderhoudswerk. Nieuwbouw Vinckenrode Op het voormalige Emmaus‐terrein ontwikkelden wij met Zorggroep Elde twee woongebouwen, Elisabethsdael en Vinckenrode. Beide gebouwen zijn dit jaar opgeleverd. Zorggroep Elde blijft eigenaar van Elisabethsdael. Wij werden eigenaar van gebouw Vinckenrode. Wij verhuurden de 60 woonzorgappartementen aan woningzoekenden met een zorgindicatie. De gemiddelde bouwkosten per woning waren €175.000. We geven hiermee antwoord op de vraag naar zorgwoningen. Op deze appartementen kwamen ruim 130 reacties. Cronenborg Eveneens op het Emmaus‐terrein ontwikkelen wij het project Cronenborg, dat zal bestaan uit 40 levensloopbestendige appartementen, een deel in de huursector en een deel in de koopsector. Door de crisis op de woningmarkt leidde dit project tot vertraging en tot de noodzaak om het te wijzigen. In 2011 is een nieuw schetsontwerp gemaakt en ter beoordeling bij de gemeente neergelegd. Hierin is parkeren onder het gebouw aangebracht. De verwachting is dat 2012 nodig is voor de bestemmingsplanprocedure en dat in de loop van 2013 gestart kan worden met de bouw.
64
4.4.3.2 Boxtel‐Oost Onderhoud en renovatie St. Joseph heeft huurders op vraag de mogelijkheid geboden hang‐ en sluitwerk aan te brengen dat voldoet aan het Politie Keurmerk Veilig Wonen (PKVW). Een groot deel van de woningen die het betreft worden in 2012 aan de buitenzijde geschilderd. Daarin wordt meegenomen dat er hang‐ en sluitwerk wordt aangebracht dat voldoet aan het PKVW. In de wijk Oost is in 2011 sprake geweest van een stijging in het aantal woninginbraken. In samenwerking met de gemeente Boxtel, politie en welzijnsinstellingen is er een veiligheidsmarkt georganiseerd om bewoners te informeren over en bewust te maken van de mogelijkheden die zij zelf hebben om de kans op een inbraak te verkleinen. Deze markt wordt in 2012 gehouden. Delen kennis en kunde De Rots is een gemeenschapshuis in de wijk Boxtel‐Oost, particulier aangestuurd en van groot belang voor het gemeenschapsleven in die wijk. Juist om die reden hielpen wij het bestuur door voor het gebouw, zowel aan de binnenkant als aan de buitenkant, een conditiemeting te doen, een plan van aanpak en een begroting voor de komende tien jaar op te stellen. De begroting is opgenomen in het adviesrapport naar de gemeenteraad. Eventuele vervolgacties zijn nog niet helder. Nieuwbouw Het Princenhof De planontwikkeling van dit grote complex begon al in 2007, ruim voordat er sprake was van de crisis die onder andere koopwoningenmarkt onder zware druk zette. Het Princenhof is feitelijk de derde fase van een uitgebreid nieuwbouwprogramma in Boxtel‐Oost. Het complex bestaat uit 62 huurappartementen in verschillende prijsklassen, 12 appartementen die door zorgorganisatie Cello worden gehuurd, voor de huisvesting van cliënten en 24 koopappartementen. Voor de huurwoningen was grote belangstelling van zowel ouderen als starters. Alle huurwoningen zijn ruim voor oplevering verhuurd, zodat de toekomstige bewoners inspraak konden hebben in de afwerking van onder andere de keuken en het sanitair. De verkoop van de koopappartementen loopt achter, maar vormt geen belemmering om het complex volledig af te bouwen. Mocht het nodig zijn, dan zullen we (enkele) koopappartementen omzetten in huurappartementen. De oplevering van dit grootste nieuwbouwproject dat wij ooit bouwden, is in 2012. De gemiddelde bouwkosten voor dit project bedragen voor ons € 220.000 per woning (inclusief de ondergrondse parkeergarage).
65
4.4.3.3 Breukelen Onderhoud en renovatie St. Ursulagebouw Van het St. Ursulacomplex, waarvan wij eigenaar zijn, verhuren wij ongeveer 2.600 m2 aan de gemeente die ruimte biedt aan Delta Boxtel/de Twern, Centrum voor Jeugd en Gezin, poppodium B‐ town en het MiK Boxtel. Wij verhuren er ook 22 HAT‐eenheden en 54 studentenkamers. Eind 2011 start – in nauwe samenwerking met de gemeente ‐ de uitvoering van het onderhoud van het voorgebouw met een ontmoetingscentrum voor dienstverlening op het gebied van zorg, maatschappij en wonen. Op de verdieping komen de backoffices van de instellingen die in de ontmoetingsruimte deelnemen. Naast het vervangen van de installaties en werkzaamheden aan de buitenkozijnen, wijzigen we de bestaande ruimtes (zodat er flexibel gewerkt kan worden). In 2012 wordt het gebouw weer opgeleverd. Nieuwbouw Bracbant Op het terrein van de voormalige Bracbant‐Havo aan het Smalwater, ontwikkelen wij een nieuwbouwplan voor de huisvesting van starters op de woningmarkt en voor mensen die een beschermde woonomgeving nodig hebben. Het complex bevat acht grondgebonden starterswoningen en 18 appartementen die wij zullen verhuren aan Cello die er achttien cliënten, mensen met een verstandelijke beperking, zal huisvesten. In 2012 staat de sloop van het schoolgebouw en de start van de nieuwbouw op het programma. De oplevering is in 2013. De gemiddelde kosten per woning bedragen circa € 165.000.
4.4.3.4 Selissenwal / Munsel Onderhoud en renovatie Het Schild/Van Randerodestraat Dit gecombineerde sloop‐nieuwbouw en renovatieproject vormt de laatste fase van de wijkverbetering waaraan de laatste jaren hard gewerkt is. In dit project komen al onze strategische doelstellingen samen: duurzaamheid, het werken aan vitale en aantrekkelijk wijken, zelfstandig langer wonen en differentiatie van het woningbezit. De wensen van de bewoners speelden een belangrijke rol in de planontwikkeling, die resulteert in de sloop en vervangende nieuwbouw van 30 nieuwbouwwoningen en de renovatie van 21 woningen. Alle huishoudens zijn persoonlijk bezocht om te horen wat de wensen zijn. Voor de 69 oude woningen komen er straks 51 nieuw of gerenoveerd in de plaats. De nieuwbouw zal bestaan uit grondgebonden levensloopbestendige woningen in het betaalbare huursegment. In dit project passen wij het sociaal statuut toe dat wij in overleg met de Huurdersbelangenvereniging Boxtel opstelden (zie hiervoor 4.2.2.1). Van alle 69 huishoudens zijn er eind 2011 27 huishoudens geherhuisvest.
66
Baanderherenweg De ingrijpende renovatie van dit complex konden wij uitvoeren met extra subsidie van de provincie en de gemeente Boxtel. Vanaf het bestaande casco werden veertien koopwoningen en 21 huurwoningen gerealiseerd. Wij meldden dit bijzondere project aan voor deelname aan de ‘Gulden Feniks’, een prestigieuze prijs voor projecten in de bestaande woningvoorraad. Tot ons grote genoegen werd ons project uit vele tientallen voor de prijs genomineerd. Die prijs wonnen we niet, maar wij zijn er niet minder trots op dat wij tot de top van de ingezonden projecten behoorden. Nieuwbouw Den Bergh Op het voormalige campingterrein willen wij 25 woningen in het groen en nabij het Dommeldal bouwen. Het programma bestaat uit acht twee‐onder‐een‐kapwoningen, vijf vrije bouwkavels en twaalf rijtjeswoningen. De rijtjeswoningen zullen wij mogelijk in de huursector ontwikkelen, bestemd voor huurders met een inkomen boven € 33.614 per jaar. Deze ontwikkeling biedt de mogelijkheid van doorstroming binnen de wijk Selissen en draagt bij aan de differentiatie van de woningvoorraad. Door de verslechterde woningmarkt staat dit project wel enigszins onder druk; de bouw kan pas starten als een groot deel van de koopwoningen verkocht is. In 2011 zijn op het terrein bomen gerooid en ten behoeve van archeologisch onderzoek is een aantal sleuven gegraven. Dat leverde interessante vondsten op uit van een ongeveer 2000 jaar oude cultuur. Het bestemmingsplan ligt sinds eind 2011 ter inzage. De verkoop start in 2012, de bouw in 2013. De oplevering verwachten wij in 2014. Baanderherenweg Aan de Baanderherenweg in Selissenwal ontwikkelen wij een complex woningen bestaande uit vijftien grondgebonden huurwoningen, vijftien grondgebonden koopwoningen en zeven atelierwoningen. Met dit project dragen wij bij aan het ontwikkelen van aantrekkelijke wijken en differentiatie van de woningvoorraad (op deze locatie stonden portiek etageflats, waarvan er in deze wijk veel waren). De gemiddelde bouwkosten van de woning zijn nu nog onbekend. Wij verwachten de bouw in 2012 te kunnen starten; de oplevering is dan eind 2013, begin 2014.
4.4.4 Verkoop Verkoop van woningen uit de bestaande voorraad is voor ons om meerdere redenen van groot belang. Om aan onze verplichtingen te voldoen is deze inkomstenbron onmisbaar, zeker nu de overheid een toenemend beslag op onze middelen legt, terwijl tegelijk prestaties verwacht blijven worden op het gebied van onrendabele investeringen. Daarnaast doorbreken wij met de verkoop van woningen de vaak eenzijdige wijkopbouw met uitsluitend huurwoningen en werken wij aan verjonging van ons eigen bezit.
67
In 2011 wilden wij 17 woningen verkopen. De verkoop liep goed; wij verkochten 29 woningen waarmee wij ons doel meer dan bereikten. In tegenstelling tot landelijke trends hebben wij nog weinig problemen bij verkoop uit de bestaande voorraad. Kleine investeringen om de woningen verkoopklaar te maken en deelname aan de open huizenroute, droegen bij aan dit resultaat. Overigens verkochten wij slechts enkele van deze woningen aan de zittende huurder. Het merendeel verkochten wij, na verhuizing van de zittende huurders, op de vrije markt. Na herijking van het portfoliobeleid dat eind 2011 gereed is, worden de verkoopdoelstellingen 2012 vastgesteld. Er wordt per woningtype en wijk gekeken naar prijs, kwaliteit en doelgroep voor de te verkopen woningen. Hieruit volgt een concreet plan van aanpak. De verkoop vindt altijd plaats in nauwe samenwerking met lokale makelaars. Of het nu om bestaand bezit gaat of om nieuwbouw.
4.4.5 Aankoop Er vonden dit jaar geen grondaankopen plaats.
68
5. Verantwoording In dit hoofdstuk leest u de resultaten van ons beleid op het gebied van huren, huurincasso, huurtoeslag en over de mutaties. Daarnaast rapporteren we over woonruimteverdeling en bijzondere doelgroepen zoals urgent woningzoekenden en statushouders. Het hoofdstuk sluit af met onderhoudsaspecten aan ons bestaand bezit. Dit jaar voor het eerst is de EU‐beschikking grotendeels sturend voor de uitvoering van ons woonruimteverdeelbeleid. Hierover leest u meer in paragraaf 5.1 over Verhuur.
5.1 Verhuur In deze paragraaf verantwoorden we ons over verschillende verhuurgegevens. Ons beleid komt aan bod, maar ook de (jaarlijkse) huurverhoging, incasso, nieuwe verhuringen en de nieuwe regels rondom het toewijzen van huurwoningen.
5.1.1 Huurprijsbeleid St. Joseph realiseert eind 2011 gemiddeld 64% van de maximaal redelijke huurprijs. Hierdoor horen we landelijk tot de 10 laagste corporaties. Onze streefhuur is gemiddeld 68% van maximaal. In december stemde het managementteam in met een nieuw streefhuurbeleid voor de periode 2012 – 2025. Dit beleid baseren we op het nieuwe portfoliomanagement. Het gaat uit van een geleidelijke stijging met 0,9% per jaar naar een realisatie van 77% eind 2025. De HBV vroegen we om gekwalificeerd advies. Zij gingen eind februari 2012 akkoord. Vanaf maart 2012 voeren we het nieuwe streefhuurbeleid in. Deze stijging is nodig om de ambities uit ons portefeuillebeleid te kunnen betalen. Daarnaast verkopen we woningen om inkomsten te genereren. We hebben niet de intentie alle ‘gewilde’ woningen te verkopen en hebben daarom de harmonisatie nodig om voldoende inkomsten te houden. Dit kan ook als we kijken naar de gegevens over de doelgroep van beleid. In 2012 onderzoeken we hoe groot de doelgroep in Boxtel precies is.
5.1.2 Huurharmonisatie Huur harmoniseren kunnen we alleen bij mutatie. Dan trekken we de huur op naar het afgesproken streefhuurbedrag. De nieuwe bewoner krijgt vervolgens een huurovereenkomst aangeboden met daarin de nieuwe huurprijs. In 2011 hebben we door het harmoniseren van de huur €44.000 extra binnen gekregen aan huurinkomsten.
5.1.3 Jaarlijkse huurverhoging In 2011 voerden we 1,3% huurverhoging door voor alle complexen en alle huurprijscategorieën. Hierin volgen we het wettelijk maximum, namelijk de inflatie over het voorafgaande jaar. Er zijn geen bezwaarschriften ingediend. Complex Het Schild / Van Randerodestraat zijn we van plan te slopen en daarom is de huurverhoging niet doorgezet. Op het moment dat complexen het slooplabel krijgen en we dit communiceren met de bewoners, gaat het sociaal statuut in werking. Onderdeel daarvan is dat bewoners geen huurverhoging krijgen. Voorafgaand aan dit traject, vroegen we de HBV om advies. Zij oordeelde positief.
69
5.1.4 Huurverhoging bij woningverbetering Wij hanteren een zogenaamde winkellijst voor woningverbetering. Hierin vermelden we de aanpassingen die bewoners met enige regelmaat aanvragen, inclusief de bijbehorende maandelijkse huurverhoging. Gemakkelijk voor medewerkers en transparant voor onze huurders. Bij onderhoudsnoodzaak brengen wij geen huurverhoging in rekening. Aanpassingen die niet op de winkellijst staan kunnen door de huurder zelf uitgevoerd worden als zelf aangebrachte voorziening. Omdat wij duurzaamheid en daarmee bijvoorbeeld het isoleren van ons bezit als belangrijk speerpunt zien, hanteren we het uitgangspunt dat we voor deze verbeteringen nooit meer huurverhoging vragen als de theoretische besparing (volgens berekeningen van Center Novum) laat zien.
5.1.5 Huurtoeslag Huurtoeslag wordt verstrekt via de belastingdienst aan huurders die in verhouding tot hun inkomen een te hoge huur betalen. Het belangrijkste doel is wonen betaalbaar te maken voor huurders met een laag inkomen. We hebben alleen zicht op onze huurders die de huurtoeslagbedragen direct op onze rekening laten storten. Huurders die ervoor kiezen dit op hun eigen rekening te laten storten hebben wij niet in beeld. Het aantal huurders dat hier gebruik van maakt is licht gedaald in vergelijking met 2010.
70
5.1.6 Huurincasso Het innen van de maandelijkse huren bepaalt een belangrijk deel van onze inkomsten. Daarom is het voor ons belangrijk om te zorgen dat we een duidelijke incassoprocedure hanteren. Ook voor onze huurders is het van belang dat schulden niet te hoog worden om te voorkomen dat men de achterstand niet meer in kan lopen. We sturen een herinnering en een aanmaning. We bellen huurders met een achterstand op gaan op huisbezoek. Ondanks deze inspanningen hadden we in 2011 te maken met een oplopende achterstand. Ook een verwijzing naar schuldhulpverlening (SHV) van de gemeente Boxtel, uitgevoerd door de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling, maakt onderdeel uit van onze procedure. Ondanks een stijging van de achterstanden zien we dat het aantal aanzeggingen tot ontruiming en het aantal daadwerkelijke ontruimingen daalde. De gemeente geeft aan dat ze meer aanmeldingen heeft voor schuldhulpverlening en dat verhoudingsgewijs minder mensen tijdens het hulpverleningstraject uitvallen. Voor St. Joseph betekent dit dat er meer lang lopende schulden niet betaald worden. Om een afbetalingsregeling af te kunnen sluiten bij St. Joseph, moeten huurders de lopende huren wel op tijd (blijven) betalen. Achterstanden De trend is dat in 2011 de achterstanden stijgen. Steeds meer mensen komen in de financiële problemen en hebben geen geld om de achterstand tijdig te voldoen. Deze tendens is ook bij de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling (gemeente Boxtel) zichtbaar. De wachttijd voor dit traject bedroeg halverwege 2011 slechts enkele dagen maar is gaandeweg het 4e kwartaal opgelopen tot 7 à 8 weken. Onze incassoafdeling hanteert een strakke procedure (die staat beschreven achterop de achterstandsbrief). We bellen bijvoorbeeld huurders persoonlijk op als ze achterlopen met betalen en als mensen hier niet op reageren starten we een ‘rode kaart’‐actie op. Hierbij gaan we langs de deur en bieden we de huurder(s) een allerlaatste kans voordat de zaak doorgestuurd wordt naar de deurwaarder. De huurachterstand van zittende huurders bedroeg eind 2011 €227.802 (1,15%). In 2010 was dit nog 0,93% van de bruto huuropbrengst (€180.849). De financiële en de economische crisis dragen hieraan bij. De achterstand in huurbetaling van vertrokken huurders steeg van 0,10% (€18.870) eind 2010 naar €36.636 (0,18%). In totaal boekten we dit jaar 15 achterstanden af met een totaal bedrag van €23.320. De deurwaarder blijft deze huurders volgen. Op deze afgeboekte bedragen, blijft geld binnen komen. De totale huurachterstand is gestegen van 1,03% in 2010 naar 1,33% in 2011.
71
5.1.7 Ontruimingen Dit jaar voerden we vijf ontruimingen uit. Een keer in een overlastzaak en vier huishoudens met een huurachterstand. Bij een van deze vier huurders met huurachterstand is ook een hennepkwekerij opgerold. Dit is een duidelijke daling t.o.v. 2010 waarin we tien ontruimingen uitvoerden. Hieronder leest u een uitsplitsing van de vijf zaken. 4 van de 5 ‐> alleenstaanden die al vertrokken waren 1 van de 5 ‐> alleenstaande ouder (met kind) met meerdere aanzeggingen tot ontruiming in het verleden (traject schuldhulpverlening mislukt) Het aantal aangezegde ontruimingen in 2011 bedroeg 31. Ook een daling t.o.v. 2010 (46). Convenant Schuldhulpverlening Eind 2009 liep het ‘oude’ convenant tussen St. Joseph, de gemeente Boxtel, welzijnsinstelling Delta Boxtel / de Twern en de Stadsbank Eindhoven af. Door externe personele wisselingen werd het opstellen van een nieuw convenant pas in 2011 op gepakt. We verwachten voor de zomer van 2012 het convenant met alle partijen te kunnen ondertekenen.
5.1.8 Verhuur & voorraadontwikkeling In ons jaarverslag van 2010 kon u lezen dat (ook) de Boxtelse woningmarkt op slot zat. En dat geldt voor 2011 evenzo. In dit jaar is het – zeker voor starters ‐ nog moeilijker geworden een woning te kopen. En als je een woning wilt verkopen, is het vaak nog lastiger. Nieuwe regelgeving De nieuwe regelgeving vanaf 1 januari 2011 verplicht ons om minimaal 90% van onze vrijgekomen voorraad met een huurprijs tot €652,52 toe te wijzen aan huishoudens met een inkomen tot €33.614. We tellen het huishoudinkomen. Het inkomen van inwonende kinderen tellen we daar niet in mee. In 2011 hebben we 330 woningen verhuurd met een huur tot €652,52. Hiervan hebben we 8,18% toegewezen aan huurders met een huishoudinkomen hoger dan €33.614. Vanaf begin dit jaar maakten we alleen een uitzondering voor de toewijzing van woonzorgwoningen omdat we deze woningen toekennen aan woningzoekenden met een zorgindicatie. Woningzoekenden met een midden‐ of hoger inkomen die nu in een huurwoningen zitten, komen niet meer of heel beperkt in aanmerking voor een ander huurwoning. Dit komt de doorstroming niet ten goede. Mede dankzij de oplevering van ons nieuwbouwcomplex Vinckenrode, hebben we in 2011 nog gezorgd voor enige doorstroming. Ontwikkeling van de voorraad We sloten dit jaar af met 4.206 VHE’s. Hiervan is ruim 85% (3.593) een zelfstandige woning. De resterende 613 eenheden zijn: • onzelfstandige eenheden, • woonwagens en standplaatsen, • garages, • parkeerplaatsen en • scootmobielplaatsen.
72
Daarnaast zijn er nog overige ruimtes als kantoorruimtes, maatschappelijk vastgoed en winkelruimtes meegeteld. Hieronder ziet u deze gegevens terug.
Aanbodmodel De vrijgekomen woningen biedt St. Joseph volgens het zogenaamd aanbodmodel aan. Dat houdt in dat wij ze adverteren:
‐ Op de eigen website ‐ Op de woonzuil in onze hal ‐ In weekblad De Meierij
Wekelijks verschijnt het nieuwe aanbod en kunnen woningzoekenden daar zelf op reageren. De inschrijftijd is doorslaggevend, tenzij het om een urgentie gaat of een andere uitzondering. Regionale verdeling We oriënteren ons op regionale samenwerking in de woonruimteverdeling. We willen hiermee transparantie voor de klant bieden en een grotere markt voor St. Joseph aanboren, zodat we verhuurproblemen in de toekomst voor kunnen zijn. Bovendien krijgen we meer inzicht in de regionale markt als we een groter woningmarktgebied bedienen. Het gaat hier om aansluiting bij Woonservice Den Bosch met een aantal regiocorporaties. Komend jaar valt de beslissing of we meedoen of niet. Als we er mee doorgaan, zal de implementatie eind 2012 plaatsvinden.
5.1.9 Mutaties Dit jaar wisselden meer huishoudens van woning (377) dan in 2010 (350), zoals onderstaand schema laat zien. Hierin is logischerwijs de oplevering van nieuwbouwwoningen niet meegenomen. Mutatiegraad
73
Met 377 mutaties komen we op een mutatiegraad van 8,9% en dat is hoger dan in 2010. De verklaring hiervoor is met name te vinden in het aantal opgeleverde nieuwbouwwoningen. Complex Vinckenrode biedt sinds de zomer van 2011 huisvesting aan zestig huishoudens, waardoor de doorstroming weer even op gang kwam. Vijfendertig huishoudens hiervan wisselden van woning binnen ons bezit. 2011 8,9% 2010 7,9% 2009 6,6% 2008 9,8% 2007 10,8% Aanbiedingsgraad Dit jaar komen we uit op een aanbiedingsgraad van 54%. Bij 100% wordt iedere woning (gemiddeld) maar één keer aangeboden. Dit jaar kwamen we gemiddeld op bijna twee keer per woning uit.
5.1.10 Rechtstreekse verhuur Naast de woningen die we (wekelijks) adverteren, wijzen wij ook woningen rechtstreeks toe. Dit is in 2011 toegepast voor: • zorgwoningen en • woningen voor statushouders. In 2010 rapporteerden we ook over urgent woningzoekenden, maar die wijzen we in dit jaar niet meer rechtstreeks toe (betreffende woningzoekenden moeten zelf reageren). Tot 2010 mensen lieten we klanten zelf beslissen of men urgent was. Dat zorgde ervoor dat procentueel teveel vrijgekomen woningen toegewezen werden aan urgenten. Vanaf 2010 scherpten we de regels aan. Zorgwoningen Via Zorggroep Elde werden de zorgwoningen toegewezen aan woningzoekenden met een zorgindicatie. In 2011 wezen we 76 zorgwoningen direct toe. Dat is beduidend meer dan het jaar ervoor en komt door de oplevering van nieuwbouwcomplex Vinckenrode (60 woonzorgwoningen). Vanaf 2012 verandert dit en adverteren we de zorgwoningen en reageren woningzoekenden met een zorgindicatie hier zelf op. Statushouders Net als andere corporaties in het land, zorgen wij – samen met de gemeente Boxtel – voor het huisvesten van zogenaamde statushouders. Dat zijn mensen met een verblijfsstatus. Hiervoor werken we samen met Buro Nieuwkomers en Delta Boxtel / de Twern.
74
De toewijzing aan statushouders loopt achter bij de taakstelling. We huisvestten zeven statushouders in zes woningen. De Boxtelse welzijnsinstelling Delta Boxtel / de Twern levert hier kandidaten voor, maar deed dit werk in 2011 nauwelijks. Daarnaast is het een landelijke trend dat statushouders met name eenpersoonshuishoudens zijn, die er de voorkeur aan geven in de Randstad te wonen. Begin 2012 maakten we afspraken met de gemeente Boxtel hoe we gezamenlijk de achterstand kunnen inlopen.
5.1.11 Urgentie St. Joseph gaat terughoudend om met het verlenen van urgenties. Om voor een sociale urgentie in aanmerking te komen moet er sprake zijn van een acute noodsituatie die ontstaan is zonder toedoen of nalatigheid van de betrokkenen. Door het in 2010 aangescherpte urgentiebeleid zijn er minder toekenningen voor urgentie in 2011. Van de 26 urgenten (20 toegekende aanvragen 2011 en 6 overloop van 2010) zijn 18 urgent woningzoekenden gehuisvest.
Medische urgenties (indicaties) worden alleen door het CIZ verstrekt. In 2011 kwam dit tweemaal voor.
75
5.1.12 Nieuwe verhuringen
5.1.13 Woningtoewijzing De nieuwe regelgeving bepaalde de woningtoewijzing voor 2011. Zoals eerder aangeven, lieten we inkomenseis los bij het toewijzen van woonzorgwoningen. Na een aantal maanden bleek dat er nauwelijks gebruik gemaakt werd van de vrije beleidsruimte (10% van alle toewijzingen te besteden aan mensen met een inkomen boven de €33.614) Daarnaast bleken de middeninkomens (inkomens tussen €33.614 en €43.000) tussen wal en schip te vallen. Dat zorgde halverwege het jaar voor een nieuw besluit, namelijk de inzet van die 10% voor de middeninkomens. Het helpen van deze groep woningzoekenden sluit goed aan bij de doelstellingen uit ons ondernemingsplan. Vanaf 1 januari 2012 is de inkomensgrens aangepast van €33.614 naar €34.085. Op basis van de aangeleverde inkomensgegevens, verhuurden we 8,18% van onze bereikbare voorraad aan woningzoekenden met een huishoudinkomen boven de €33.614. Daarmee blijven we binnen de gestelde norm.
5.1.14 Woningzoekenden Op 31 december 2011 staan bij St. Joseph 6.331 woningzoekenden ingeschreven. Dat is 584 meer dan op 1 januari 2011. Van de woningzoekenden heeft 19,5% in 2011 daadwerkelijk op het woningaanbod gereageerd. In 2010 was 18,3% van de woningzoekenden actief op de woningmarkt.
76
5.2 Ond derhoud Het dage elijks onderh houd aan on ns bezit bestaaat uit mutaatie‐ en reparatieonderh houd. Voor h het dagelijkss onderhoud d werken we e met drie w wijkaannemers voor de bouwkundigee werkzaamh heden. den we dit jaaar het Serviiceabonnement. Al onze e huurders ku unnen dit affnemen Verder introduceerd daarmee verzzekerd van e een goed (klein) dagelijkks onderhoud. en zijn d
5.2.1 Serviceabon nnement Sinds begin n dit jaar werken we mett een Serviceeabonnemen nt. Al onze klanteen kunnen hieraan deeln nemen. Eind 2011 hadde en we (1.701) deeelnemers, waat overeenko omt met bijn na de helft vaan onze huurders. B Belangrijkste e reden voorr invoering w was verduidelijking van het onderscheid tu ussen huurdeersonderhou ud en het ond derhoud dat voor on nze rekeningg komt. Doorr het nemen van een serviceabo onnement zijn onze klantten verzekerd d voor het huurderson nderhoud. A Al onze klanteen kunnen hieraan deeln nemen. n 2012 geen extra acties inzetten om m deelname te We gaan in promoten. Bij nieuwe h huurovereen nkomsten neeemt een nie euwe huurder au utomatisch d deel aan het serviceabonnement. Daaarnaast promoten we via de technische meedewerkers zzowel aan de e telefoon alls wanneer e er huisbezoekken plaatsvin nden de deelname aan het serrviceabonnement. Veel van n deze kleinee reparaties vvoeren onze vakploegme edewerkers u uit. In totaal gaven we in 2011 bijna €15 52.000 uit aaan serviceonderhoud. Dee inkomsten (maandelijkse bijdragen van huurders) waren bijna de helft van dit bedrrag.
5.2.2 Reparatieon R nderhoud De dagelijkse reparaties die voorr onze rekening zijn, valle en onder rep paratieonderrhoud. Vaak gaat het om direcct noodzakellijke werkzaaamheden diee op verzoek van de huurrder worden uitgevoerd. Grotere klussen aals het vervaangen van baadkamers, to oiletten en ke eukens word den in het kader van reparatieeverzoeken uitgevoerd, aals dat niet aanders kan. Bij deze werkzaamheeden hebben n huurders kkeuze uit versschillende teegels, kleuren n van keuken nblokken en bijvoo orbeeld hand dgreepjes. Extra luxe, zoals een desiggnradiator kaan ook, maar dan tegen een huurverh hoging. In 2011 vvoerden wij voor €1.897.737 uit aan reparatieonderhoud, waaarvan €477.141 aan vervvanging/verb betering toileetten, badkamers en keukens. In verggelijking tot 2 2010 is dit nagenoeg gelijk gebleven. De bedo houdsuitgaven. We oeling is in 20 012 te komen n tot een kosstenbesparin ng op de daggelijks onderh starten m met het makken van vastee prijsafsprakken voor gro ote klussen als badkamerrs en keukens.
5.2.3 Mutatieond M erhoud Na het o opzeggen van n de huur, m maken wij de woning wee er in orde voo or de nieuwee huurder. In n 2011 besteedd den we per m mutatie (zelffstandige wo oning) een be edrag van €1 1.736. De tottale uitgaven n voor dit onderho oud waren in n 2011 €505.257.
77
78
6 Financiën In dit hoofdstuk verantwoorden wij ons op financieel terrein. Eerst in het algemeen, dan op beheerszaken en in 6.3 staat een kort financieel verslag. Dit hoofdstuk sluiten we af met enkele tabellen, zoals de balans en de kengetallen.
6.1 Algemeen Het afgelopen jaar investeerde St. Joseph veel in nieuwbouwproject Het Princenhof, een groot financieel project. Bijna de gehele investeringskasstroom uit 2011 komt vanuit dit project. Sturing op kasstromen is met zo’n groot project onontbeerlijk. Daarom werd in 2011 het sturen op kasstromen erg belangrijk en kreeg het een prominente plek in al onze periodieke rapportagevormen.
6.1.1 Kasstroomdenken In 2010 maakten we al een begin met het kasstroomdenken. In 2011 is dit verder opgepakt en doorontwikkeld om nog beter te kunnen (bij)sturen indien nodig om daarmee efficiënt en kostenbewust te kunnen acteren. Doorontwikkeling kasstroomdenken in 2011 In 2011 stond de doorontwikkeling van de het nieuwe financieel denken centraal. Het jaar ervoor introduceerden we nieuwe graadmeters. Graadmeters die ervoor zorgen dat het kasstroomdenken door de organisatie gedragen wordt. Deze graadmeters zijn: • Interest Coverage Ratio: dekkingsgraad van de operationele kasstroom ten opzichte van de totale rentelast • Direct rendement:de operationele kasstroom die gegenereerd wordt door de aanwezige bedrijfswaarde ten behoeve van het in stand houden van het eigen vermogen. • Loan to Value: verhouding vreemd vermogen ten opzichte van de bedrijfswaarde van de activa. Ieder kwartaal bespreken we de graadmeters die we grafisch presenteren. Ook in de begroting 2012‐ 2016 namen we een grafische weergave op die er als volgt uitziet:
79
De exploitatiekasstroom dient over een planperiode onder normale omstandigheden gemiddeld positief te zijn. Deze kasstroom moet zodanig zijn dat de rentelast hieruit kan worden voldaan. Waar wij in het verleden (en in bovenstaande grafiek) nog van mening waren dat een normstelling voor de Interest Coverage Ratio op het niveau 1,25‐1,35 generiek acceptabel was, zal in de nabije toekomst een norm van minimaal circa 1,50‐1,60 moeten zijn. De belangrijkste reden hiervoor is de komst van de heffing waardoor de druk op de operationele kasstroom zal toenemen. De belangrijkste ratio op het gebied van financiële sturing wordt beïnvloed door een factor waar de sector geen invloed op heeft. Stijging van de rente zal voor veel corporaties een stevige impact op de financiële prestatie hebben. Het gevoerde treasury beleid zorgt ervoor dat dit financiële risico beperkt wordt. Ook de huurheffing waar we vanaf 2014 mee te maken krijgen zal een impact hebben op de hoogte van de operationele kasstroom. De operationele kasstroom van Woonstichting St. Joseph kan beïnvloed worden door: • bezuinigen op de beheerslasten en de leefbaarheidsuitgaven • inkomsten verhogen door huurstijging • verkoop van bestaand bezit met een laag rendement • toevoegen van hoog renderend vastgoed
Een direct rendement onder de gewogen gemiddelde vermogenskostenvoet, is de norm in bovenstaande grafiek en wordt aangeduid als de WACC ), duidt op het interen op het vermogen. De corporatie behaalt immers onvoldoende rendement om de inflatie op het eigen vermogen en de rente op vreemd vermogen goed te maken. Vanuit maatschappelijk oogpunt kan dit een keuze zijn, vanuit bedrijfseconomisch oogpunt zal er een onderbouwing aan te grondslag moeten liggen waarbij blijkt dat op totaal portefeuilleniveau voldoende rendement wordt gerealiseerd.
80
Als vuistregel voor de vermogensontwikkeling houden wij een norm (plafond) aan van 75% op basis van een bedrijfswaarde waardering. Dit kengetal is een richtinggevend kengetal. Immers, aan vermogen gaat een onderneming niet failliet. Het blijft draaien om kasstromen. Vermogensontwikkeling is wel een belangrijke indicator voor de omvang van de te betalen vermogenskosten. Daarmee is sprake van een directe relatie met het directe rendement en de interest coverage ratio. Naast bovenstaande overzichten werd voor het eerst in 2011 in iedere periodieke rapportage een kasstroomoverzicht opgenomen waarbij een uitsplitsing gemaakt werd in: 1. Operationele kasstroom 2. Investeringskasstroom 3. Financieringskasstroom In de begroting van 2012‐2016 presenteerden we onderstaand kasstroomoverzicht:
Door de nieuwe huurheffing (huurtoeslag) die corporaties vanaf 2014 moeten betalen, ontstaat een dip. De investeringsstroom bevat de ambities uit de begroting 2012‐2016 op het gebied van nieuwbouw en groot onderhoud. In 2011 namen we voor het eerst in de rapportages een overzicht op waarmee getoetst wordt of we aan de verplichte aflossingsfictie van het WSW voldoen. Ook in de begroting 2012‐2016 presenteerden we dit. Dit geeft onderstaand resultaat:
81
Bovenstaande overzichten tonen het ambitieniveau van St. Joseph dat in de begroting 2012‐2016 opgenomen is. Ambities op het gebied van nieuwbouw, sloop, groot onderhoud en duurzaamheid zijn goed realiseerbaar. Ook in de grafische weergaves is te zien dat de lijn van de begroting zich beweegt aan de juiste kant van de normen en minimum eisen. Ook de verplichte WSW‐aflossingfictie van 2% wordt door St. Joseph gerealiseerd. In 2011 zijn de normen vanuit de benchmark gebruikt. Komend jaar ontwikkelen we eigen normen en stellen we ook rendementseisen op voor nieuwbouwprojecten.
6.1.2 Monitoren Het doel van het periodiek presenteren van al deze grafieken en overzichten is om te volgen of er voldoende liquide middelen aanwezig (zullen) zijn om de ambities te realiseren. Daarnaast meten we of de activiteiten voldoende rendementen opleveren om de verhouding tussen eigen vermogens en vreemd vermogen in balans te houden. Door periodiek te sturen op kasstromen is de financiële positie van St. Joseph beter geborgd. Als basis geldt dat de ‘going concern’ activiteiten financieel geborgd blijven. Ook het aantrekken van liquiditeiten kan optimaal afgestemd worden op de liquiditeitsbehoefte, zodat liquide middelen op tijd, maar niet te vroeg, aangetrokken worden. Hiermee realiseren we dat de rentelasten op een zo laag mogelijk niveau blijven.
6.1.3 Borging Het is belangrijk om de gehele organisatie te laten zien waarom het sturen op kasstromen zo belangrijk is voor een kapitaalintensieve organisatie als St. Joseph. Om al onze medewerkers vertrouwd te laten raken met kasstroomdenken is in ieder afdelingsoverleg een presentatie gegeven (met voorbeelden) waarin het belang van het kasstroomdenken belicht werd. De levendige discussie die volgde, zorgde voor inspiratie. Ook is een kasstroomoverzicht terug te vinden in de maandelijkse rapportages. Hierin maken we onderscheid naar soort kasstroom. Door frequent de overzichten te rapporteren, creëren we bewustzijn waardoor het eigen gemaakt wordt en financiële continuïteit beter geborgd is.
82
6.1.4 In‐ en uitgaande kasstromen Zonder een gezonde financiële positie is er geen ruimte voor ambitie. Alles wat we uitgeven, moeten we eerst verdienen. De financiële middelen die we hebben om de ambities op korte termijn te financieren, zijn onder andere huuropbrengsten en de verkoop van het bestaand bezit. De komende jaren ligt de focus op optimalisatie van deze ingaande kasstromen. Het gebruik van de juiste momenten (bijvoorbeeld bij mutatie en bij onderhoud) om waarde toe te voegen aan een woning is van groot belang. Daarnaast biedt ook het nieuwe portfoliobeleid (zie paragraaf 4.4.2) kansen om waarde voor St. Joseph toe te voegen. Naast de ingaande kasstromen kijken we ook kritisch naar de uitgaande kasstroom. In de begroting van 2012‐2016 realiseren we kostenbesparingen door meer nadruk te leggen op zakelijkheid en efficiency. Dit resulteerde in een taakstellende begroting voor de diverse budgethouders. Evenals in 2011 staat ook het komend jaar het professionaliseren van het contractmanagement hoog op de prioriteitenlijst. Deze professionaliseringsslag draagt bij aan een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering. Het maken van concrete resultaatafspraken met ketenpartners zal vooral bij het dagelijks onderhoud duidelijk zichtbaar worden in 2012. In 2011 troffen we hiervoor al de voorbereidingen zodat het in 2012 ingevoerd kan worden.
6.1.5 Portfoliobeleid In 2011 herijkten we het portfoliobeleid. Hierin maakten we een financiële doorrekening van een aantal scenario’s dat uiteindelijk leidde tot een definitief scenario. Deze doorrekening had een tijdshorizon van 15 jaar. In de financiële doorrekening is de haalbaarheid van de scenario’s getoetst aan de graadmeters die hierboven besproken zijn. De grenzen van de financiële mogelijkheden zijn hierbij opgezocht, waardoor we een weloverwogen keuze konden maken om tot een definitief scenario te komen. Het definitief scenario dat uitgewerkt is in het portfoliobeleid is dan ook financieel haalbaar. In de scenario’s zijn diverse uitgangspunten opgenomen zoals: • streefhuur, • verkoop woningen bestaand bezit, • aantal sloopwoningen, • aantal nieuwbouwwoningen en • aantal groot onderhoud woningen. Door deze elementen afzonderlijk zichtbaar te maken zijn de effecten ervan in de scenario’s duidelijk zichtbaar. Dit hielp ons om een goede keuze te maken hoe het beleid voor de komende ingezet kan worden om de primaire doelgroep van St. Joseph te blijven bedienen. Ook zijn weloverwogen keuzes gemaakt welke woningen wel, en welke juist niet de komende jaren een kwaliteitsimpuls krijgen. Allemaal realiseerbaar binnen de financiële kaders van St. Joseph.
83
6.2 Beheer Woonstichting St. Joseph maakt gebruik van verschillende planning en controlinstrumenten die ervoor zorgen dat de organisatie ‘in control’ blijft bij uitvoering van het algemene en het financiële beleid. Naast ‘in control’ blijven, gebruiken we de periodieke rapportages ook om het management en de Raad van Toezicht te informeren en handvatten aan te reiken om handelend op te kunnen treden.
6.2.1 Instrumenten In 2011 maakten we een planning en controlcyclus waarin alle rapportagemomenten van de organisatie zijn opgenomen en welke functionaris er verantwoordelijk voor is. De volgende instrumenten komen er in voor: Planninginstrumenten: • Ondernemingsplan en daaruit afgeleide jaarplannen en afdelingsplannen Portfoliobeleid • Onderhoudsbegroting (korte en lange termijn) • Financiële begroting • • Liquiditeitsbegroting Treasury jaarplan • Controlinstrumenten: • Maandrapportage • Kwartaalrapportage Jaarrapportage • Treasury kwartaalrapportage • Naast de interne controles lieten we de volgende externe controles uitvoeren: • Interim controle door de accountant Jaarrekeningcontrole door de accountant • Controle dVi en dPi vanuit het Ministerie van Buitenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), • WSW en CFV Activiteitenverslag Gemeente Boxtel •
6.2.2 Rapportages In 2011 hebben we op gebied van controlinstrumenten een stap voorwaarts gemaakt. Een verdere professionaliseringslag die er voor zorgt dat de control functie beter kan worden uitgeoefend door de budgethouders. De volgende verbeteringen realiseerden we: a) Maandrapportage In 2011 zorgden we voor een grafische en realtime weergaven van het (maandelijkse) dashboard met onderliggende documenten. Via intranet is de realtime maandrapportage voor alle medewerkers beschikbaar. Daarnaast zijn in de nieuwe maandrapportage historische gegevens opgenomen. Zo is het mogelijk om vanaf 2010 de kosten‐ en opbrengstenontwikkelingen te zien en met elkaar te vergelijken. Dit zorgt voor een ‘in control’‐functie op ieder moment van de dag, uitgeoefend door budgethouders. Hierdoor zijn zij in staat betere keuzes te maken.
84
Naast een realtime (actuele) maandrapportage, kwam in 2011 ook een realtime kasstroomoverzicht beschikbaar. Dit geeft inzicht in de cumulatieve kasstromen van het kalenderjaar. Hiermee wordt zichtbaar waar de inkomsten van St. Joseph aan besteed worden. b) Kwartaalrapportage In 2011 pasten we ook de kwartaalrapportage aan. Voorheen verschafte de kwartaalrapportage veelal operationele informatie. Door de aanpassingen in 2011 ligt de nadruk meer op het monitoren van de voortgang van de jaarplannen en andere strategische informatie. De operationele informatie is beknopter en als bijlage opgenomen in de kwartaalrapportage. Hiermee realiseerden we dat de aandacht van management en toezichthouders naar de juiste onderwerpen gaat, waardoor strategische keuzes hoger op de agenda komen te staan.
6.2.3 Bedrijfswaarden In 2008 schaften we het pakket voor de berekening van de bedrijfswaarde af. De onduidelijkheid die in het pakket zat, zorgde voor een onbetrouwbare bedrijfswaardeberekening. In 2009 en 2010 berekenden we de bedrijfswaarde door een model dat we zelf bouwden. Dit model gaf een goede basis voor de berekening, al beseften we dat niet alle gewenste invloeden in het model verwerkt konden worden. Jaarplanproject IX Scenario analyse In 2011 werkten we samen met Finance Ideas aan de ontwikkeling van een nieuw model waar alle mogelijke variabelen ingerekend kunnen worden zodat de uiteindelijke jaarrekening een volledige bedrijfswaarde presenteert. Ook kunnen we nu nauwkeurigere en volledigere scenario analyses maken. De bedrijfswaarde bedroeg in 2010 €203,8 miljoen. In 2011 bedroeg deze €248,9 miljoen. De opgeleverde nieuwbouw‐ en groot onderhoudsprojecten in 2011 zorgen voor een groot deel van het verschil. In het nieuwe berekeningsmodel is het ook mogelijk om nauwkeurigere en volledigere bedrijfswaardeberekeningen te maken. Ook dit resulteerde in een positieve waardeontwikkeling van de bedrijfswaarde. In december 2011 zijn de normen en parameters ongewijzigd vastgesteld door de Raad van Toezicht. De normen zijn vastgesteld conform de werkelijke bedrijfsvoering van St. Joseph en bij de parameters volgden ze de voorstellen vanuit het WSW en het CFV. Het WSW hanteert vaste parameters en bepaalt aan de hand van deze parameters de hoogte van de borgingsruimte. Wij vinden het niet verstandig om hiervan af te wijken en hebben daarom aansluiting gezocht met het WSW in onze parameters.
6.2.4 RJ‐645 Vanaf 1 januari 2012 verandert een van de belangrijkste waarderingsgrondslagen van de balans door de herziening van de RJ‐645 . De wijziging van de RJ‐645 gaat over de waardering van de materiële vaste activa. De huidige waarderingsgrondslag van St. Joseph vindt plaats op basis van historische kostprijs. Alleen als de bedrijfswaarde lager is, vindt de waardering plaats tegen de lagere bedrijfswaarde. Vanaf 2012 worden de materiële vaste activa geclassificeerd naar sociaal vastgoed en commercieel vastgoed. Commercieel vastgoed waarderen we dan tegen bedrijfswaarde. Sociaal vastgoed mag tegen historische kostprijs of tegen bedrijfswaarde gewaardeerd worden. Woningen met een verkoopbestemming moeten we waarderen tegen marktwaarde. De uitwerking van de RJ‐645 in ‘best practices’ volgt in 2012.
85
De nieuwe RJ‐645 schrijft ook voor dat iedere corporatie een keuze maakt over de soort corporatie dat het is. Er zijn 2 keuzes mogelijk: • Corporatie als beheerder • Corporatie als belegger De keuze voor soort corporatie heeft St. Joseph gemaakt in het vastgestelde portfoliobeleid. In dit beleid komt duidelijk naar voren dat St. Joseph een beheerdercorporatie is. Een keuze die de Raad van Toezicht goedkeurde. In 2011 is door middel van een HBO afstudeeropdracht een eerste verkenningsrapport opgesteld naar de consequenties van de invoering van de nieuwe RJ‐645 voor Woonstichting St. Joseph. Hierdoor kregen we in een vroeg stadium inzicht in de mogelijke consequenties van de RJ‐645 en konden we in het portfoliobeleid een weloverwogen keuze maken welke soort corporatie we zijn. Het verkenningsrapport gebruiken we zeker bij de definitieve overgang in 2012.
6.2.5 Treasury Alle financiële middelen die niet nodig waren voor de financiële continuïteit, zetten we in 2011 in voor de volkshuisvesting. Ook in de toekomst zet Woonstichting St. Joseph de overtollige middelen alleen in voor de volkshuisvesting. Om voldoende liquiditeit te borgen stelden we in 2011 een treasury jaarplan op. Hierin is opgenomen wanneer en hoeveel behoefte er is aan liquide middelen. Hierdoor kunnen we op tijd informatie inwinnen bij onze externe treasury adviseur zodat onderhandse leningen tegen de meest gunstige voorwaarden afgenomen kunnen worden. Woonstichting St. Joseph heeft geen beleggingen. De spaartegoeden staan geboekt op een spaarrekening bij een AA‐bank. Er is geen ondersteuning van buitenlandse instellingen. De current ratio is in 2011 kleiner dan 1. Dit heeft te maken met de aflossingverplichting van 2011 (€5,8 miljoen) die we in de jaarrekening van 2011 presenteren onder kortlopende schulden. Voor deze herfinanciering is in 2011 al een renteafspraak met de bank gemaakt, zodat geprofiteerd is van het lage rentetarief.
6.2.6 Schuldpositie In 2011 trokken we voor € 9,5 miljoen aan nieuwe financieringen aan. De leningen zijn tegen gunstige condities aangetrokken en daarmee profiteerden we van de huidige marktsituatie en daalde de gemiddelde vreemd vermogenskostenvoet van 4,36% (2010) naar 4,06%. In de bedrijfswaardeberekening rekenen we met een disconteringsvoet van 5,25%. Dit zorgt voor een rentabiliteitswaardecorrectie in de bedrijfswaardeberekening van €12 miljoen. In 2010 was dit € 8,6 miljoen. Het aantrekken van een 50‐jarige lening tegen 2,83% zorgt voor het verschil met 2010.
86
6.2.7 Solvabiliteit Eind 2011 bedraagt de solvabiliteit 19% (in 2010 18%). Bij de berekening van de solvabiliteit gaan we uit van het zuivere vermogen waarbij geen rekening gehouden is met de voorzieningen, dat delen we door het totaal vermogen.
6.2.8 Weerstandsvermogen Dit jaar steeg het weerstandsvermogen van €131 miljoen (2010) naar €175 miljoen. Het weerstandsvermogen is de som van het eigen vermogen, de voorzieningen en de herwaarderingsreserve en geeft de levensvatbaarheid van Woonstichting St. Joseph aan. Het laat zien in welke mate we tegenvallers kunnen opvangen zonder dat dit gevolgen heeft voor de voortzetting van de activiteiten. De stijging van het weerstandsvermogen heeft onder andere te maken met de oplevering van Vinckenrode en het inrekenen van de huurharmonisatie in de bedrijfswaarde.
6.2.9 Investeringen In 2011 investeerden we voor €12,4 miljoen in nieuwbouwprojecten (in zowel de koop‐ als ook de huursfeer) en groot onderhoudsprojecten (in 2010 €24,6 miljoen). We leverden dit jaar het project Vinckenrode en het groot onderhoudsproject aan de Frans Staelstraat op. Ook de verbouwingen aan de bergingen van de Hoogheemflats werden dit jaar afgerond. Voor het project Vinckenrode boekten we in 2011 een onrendabele top van €3,5 mln, terwijl er ruim €4 miljoen begroot was. Het groot onderhoudsproject aan de Frans Staelstraat en de verbouwing van de bergingen van de Hoogheemflats leverden geen onrendabele top op. Ook is de voorziening ‘onrendabele toppen’ voor toekomstige nieuwbouw‐ en groot onderhoudsprojecten opnieuw vastgesteld. Dit leidde tot een toename van die voorziening van €2,5 miljoen ten opzichte van 2010. In 2011 realiseerde Woonstichting St. Joseph een kleine verbouwing aan het eigen kantoor en vonden geen andere investeringen plaats.
6.2.10 Verbindingen In 2011 heeft Woonstichting St. Joseph drie van de vier verbindingen geliquideerd. In deze BV’s vonden geen activiteiten meer plaats. In het verleden verrichtten de BV’s activiteiten op het gebied van vastgoedontwikkeling. Een BV is in stand gehouden. Dit is een 100% verbinding met Woonstichting St. Joseph, waardoor de vrijheid bestaat om toekomstige activiteiten in een BV te ontwikkelen.
87
6.2.11 Risicobeheersing In 2011 stelden we ‐ onder begeleiding van een extern adviesbureau ‐ een organisatiebreed risicoprofiel op. Daarbij zijn de risico’s ingedeeld in strategisch, tactisch en operationeel niveau. De strategische en tactische risico’s koppelden we aan de doelstellingen uit het ondernemingsplan. De operationele risico’s zijn gekoppeld aan de processen. Bij deze inventarisatie brachten we ook de oorzaken en gevolgen in kaart en de maatregelen die genomen zijn/moeten worden om de risico’s te beperken. Het risicoprofiel van St. Joseph geven we in onderstaande grafieken weer. Strategisch risico 8 Tactisch risico 11 Operationeel risico 50 Totaal 69 Alle risico’s beoordelen we op de kans dat een risico zich voordoet en het gevolg wanneer een risico zich voordoet. De hoogte van het risico berekenen we dus door de kans met het gevolg te vermenigvuldigen. Vanaf het derde kwartaal 2011 nemen we, op basis van bovenstaande inventarisatie, een risicoparagraaf op in de kwartaalrapportage. Daarin verwoorden we onze belangrijkste risico’s met financiële gevolgen en de belangrijkste risico’s met imagogevolgen. De rapportage bespreken we in het managementteam en met de Raad van Toezicht.
De risico’s met de grootste financiële gevolgen bevinden zich op het gebied van projectontwikkeling en vastgoedbeheer.
88
De risico’s met de grootse imagogevolgen liggen op het gebied van vastgoedbeheer en informatievoorziening. Projectrisico’s Elk nieuwbouw‐ of groot onderhoudsproject kent specifieke risico’s. Om deze beter in beeld te brengen, ontwikkelden wij eind 2011 een standaard vragenlijst. Hierin maken we een onderverdeling naar ruimtelijk/fysieke, technische, sociaal/maatschappelijke, politiek/bestuurlijke en financieel/economische risico’s. Vanaf 2012 vullen we deze lijst bij elke fase van een project in. We zijn van mening dat risicobeheersing gedragen moet worden door alle medewerkers in de organisatie. De organisatiecultuur speelt een wezenlijke rol in de effectiviteit ervan. Om die reden is risicomanagement een substantieel onderdeel van onze planning en controlcyclus geworden en staat risicobeheersing periodiek op de agenda van zowel het managementteam als de raad van Toezicht. Risicomanagementsysteem Onze visie is dat het risicomanagementsysteem een integraal onderdeel is van de organisatiecultuur en bedrijfsprocessen. Het ondersteunt ons in ons keuzeproces en maakt ons bewuster van de impact van onze keuzes. Echter risico’s zijn niet te voorkomen. Wij proberen door middel van het formuleren van doelstellingen en de monitoring daarop onze risico’s beheersbaar te houden. Onze doelstellingen worden hieronder toegelicht: Optimalisatie risicobeheersing Open en transparante organisatiecultuur • Integreren van de integriteitscode in onze dagelijkse processen • Periodieke bespreking met medewerkers, management en Raad van Toezicht • Monitoring per kwartaal van de top 5 van financiële en imagorisico’s Ondersteuning door procedures • Periodieke herijking interne procedures • Jaarlijks herijken van risicoprofiel en vastlegging en kwantificering van de risico’s in het softwarepakket NARIS • Risicoscoop‐vragenlijst in 2011 ontwikkeld en met ingang van 2012 toegepast bij projecten (nieuwbouw, groot onderhoud/renovatie, aankoop gronden/panden). • Opname risicoparagraaf in het projectplan van de algemene projecten • In MT‐besluiten is een aparte paragraaf risico opgenomen
89
Monitoring • Jaarlijks auditplan • De onderwerpen in 2011 waren o.a. verkoop huurwoningen, toepassing EU‐beschikking met betrekking tot toewijzing woningen onder liberalisatiegrens, kasverkeer en huurincasso • Jaarlijkse scenarioanalyse (impact van externe en interne ontwikkelingen op de bedrijfsvoering voor de langere termijn) • Het door PWC ontwikkelde risicomanagement‐web wordt jaarlijks ingevuld om de mate van voortgang te monitoren Rapportage • Opname van risicoparagraaf in begroting met daarin benodigde weerstandsvermogen op basis van risicoprofiel • Opname in kwartaalrapportage van de top 5 financiële en imagorisico’s • Opname in risicoparagraaf in jaarverslag
6.2.12 Fiscaliteiten Fiscaliteiten kregen ook in 2011 weer volop aandacht. Vooral de tijdelijke btw‐verlaging had invloed op het handelen van St. Joseph. Tijdelijke btw‐verlaging Het ministerie van Financiën besloot in 2010 dat de btw op arbeidskosten bij renovatie en verbouwingen aan woningen, tijdelijk werd verlaagd van 19% naar 6%. Arbeidsintensieve projecten haalden we naar voren om zo optimaal gebruik te maken van de tijdelijke btw‐verlaging. Deze maatregel geldt voor alle diensten die afgerond zijn op of na 1 oktober 2010 en voor 1 oktober 2011. Vennootschapsbelasting De aangifte vennootschapsbelasting verzorgde een extern accountantskantoor. In 2011 is de aangifte van 2009 definitief ingediend en begin 2012 zal ook 2010 ingediend worden.
90
6.3 Verkort In dit verkorte financiële verslag leest u over de balanswaardering, de materiële, financiële en vlottende activa, onze voorzieningen, schulden en grondslagen.
6.3.1 Balanswaardering Algemeen De baten en lasten worden toegerekend aan het jaar waarop zij betrekking hebben. Vergelijking voorgaand boekjaar De gehanteerde grondslagen van waardering en resultaatbepaling zijn ongewijzigd gebleven ten opzichte van voorgaand jaar.
6.3.2 Materiële vaste activa Onroerende zaken in exploitatie De oorspronkelijke investeringen in complexen worden gewaardeerd tegen verkrijgings‐ of vervaardigingsprijs onder aftrek van cumulatieve lineaire afschrijvingen en (naar verwachting duurzame) bijzondere waardeverminderingen. De verkrijgings‐ of vervaardigingsprijs wordt bepaald als de som van alle direct toe te rekenen uitgaven, eventueel vermeerderd met na‐investeringen. Tevens worden hierbij de rente tijdens de bouw op vreemd vermogen en direct toerekenbare interne kosten alsmede transactiekosten geactiveerd. Voor zover verkregen subsidies kwalificeren als investeringssubsidie worden deze in mindering gebracht op de verkrijgings‐ of vervaardigingsprijs. De geactiveerde rente wordt berekend tegen de gemiddelde rentevoet over het totale vreemde vermogen. Voor onroerende zaken waarvoor specifieke financiering is aangetrokken wordt de interestvoet van deze specifieke financiering gehanteerd. Uitgaven na eerste verwerking (de zogeheten na‐investeringen) die leiden tot een waardeverhoging van het actief worden aangemerkt als activeerbare kosten van vernieuwing. Uitgaven die betrekking hebben op toekomstige herstructureringen, waarvan de feitelijke verplichtingen dan wel de in rechte afdwingbare verplichtingen zijn aangegaan worden in de waardering betrokken. Herstructurering onderscheidt zich van renovatie door het verbeteren of vergroten van de oorspronkelijke capaciteit. De lasten van onderhoud waaronder renovatie onderscheiden zich van activeerbare kosten door het feit dat er geen sprake is van een waardeverhoging van het actief. De lasten van onderhoud worden direct in het resultaat verantwoord. Bedrijfswaarde Jaarlijks vindt toetsing plaats van de boekwaarde en reële waarde. De toetsing geschiedt op complexniveau. Bij de toets tussen de historische kostprijs en reële waarde worden de voorziening voor onderhoud en de egalisatierekening betrokken. Een bijzonder waardeverminderingsverlies is het bedrag waarmee de boekwaarde de reële waarde duurzaam overschrijdt. Van duurzaamheid is sprake wanneer de verwachte reële waarde gedurende een periode van ten minste vijf jaar lager is dan de boekwaarde. De realiseerbare waarde wordt afhankelijk gesteld van de voorgenomen bestemming van complexen.
91
De realiseerbare waarde van de onroerende zaken in exploitatie bestemd voor de verhuur is de bedrijfswaarde. De onroerende zaken kunnen voor langere of kortere termijn voor verhuur worden aangehouden. Indien wordt vastgesteld dat een in het verleden verantwoorde bijzondere waardevermindering niet meer bestaat of is afgenomen wordt de toegenomen boekwaarde van de desbetreffende activa niet hoger gesteld dan de boekwaarde die bepaald zou zijn indien geen bijzondere waardevermindering voor het actief zou zijn verantwoord. Bij de bedrijfswaardeberekening zijn de navolgende uitgangspunten en parameters gehanteerd waarbij zoveel als mogelijk aansluiting wordt gezocht met de door het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) gehanteerde uitgangspunten:
De bedrijfswaarde wordt gevormd door de contante waarde van de geprognosticeerde kasstromen uit hoofde van toekomstige exploitatieopbrengsten en toekomstige exploitatielasten over de geschatte resterende looptijd van de investering. Daarbij wordt rekening gehouden met de voorgenomen bestemming en aard van het bezit. Onderscheid wordt gemaakt in woningen bestemd voor de verhuur en bedrijfsmatige/overige onroerende zaken. De kasstroomprognoses zijn gebaseerd op redelijke en onderbouwde veronderstellingen die de beste schatting van de directie van Woonstichting St. Joseph weergeven van de economische omstandigheden die van toepassing zullen zijn gedurende de resterende levensduur van het actief. De kasstromen zijn gebaseerd op de eind 2011 intern geformaliseerde meerjaren begroting en bestrijken een periode van 5 jaar behoudens de verwachte kosten van groot onderhoud en overige contracten met een werkingsduur van meer dan vijf jaar. De kosten van planmatig onderhoud worden gebaseerd op de in de meerjaren onderhoudsbegroting onderkende cycli per component. Voor latere jaren wordt uitgegaan van de verwachte gemiddelde groeivoeten voor inflatie, huurstijging en rente alsmede genormeerde lastenniveaus. Bij de bepaling van de bedrijfswaarde wordt rekening gehouden met de rentabiliteitswaardecorrectie van de bestaande leningenportefeuille en beleggingen. De rentabiliteitswaardecorrectie betreft het verschil tussen de contante waarde van de verwachte kasstromen uit hoofde van leningen en beleggingen en de waardering van deze posten op de balans.
92
De verwachte opbrengstwaarde van woningen geoormerkt voor verkoop wordt gedefinieerd als de contante waarde van het bedrag dat kan worden verkregen bij vrijwillige verkoop binnen een verwachte termijn, onder aftrek van verkoopkosten die niet door de koper worden gedragen. Ter bepaling van dit bedrag worden taxaties uitgevoerd door onafhankelijke externe deskundigen of worden vergelijkbare onroerende zaken als referentie gehanteerd. Gegeven het feit dat verkopen hoofdzakelijk worden verricht in het kader van de financiering van onrendabele investeringen in nieuwbouw worden deze verkopen voor een periode van vijf jaar in de waardering betrokken. Daarmee wordt recht gedaan aan het voorwaardelijke karakter van de geoormerkte verkopen. Onroerende zaken verkocht onder voorwaarden Waardering tegen actuele waarde Onroerende zaken die in het kader van een regeling Verkoop onder Voorwaarden (VOV) zijn overgedragen aan een derde en waarvoor de woningcorporatie een terugkoopplicht kent worden aangemerkt als financieringsconstructie. De betreffende onroerende zaken worden gewaardeerd tegen actuele waarde zijnde de met de koper overeengekomen contractprijs (eerste waardering) en daarna de marktwaarde op basis van VOV. Voor de in de regeling overeengekomen overdrachtswaarde wordt aan de creditzijde van de balans een terugkoopverplichting opgenomen. Deze terugkoopverplichting wordt jaarlijks gewaardeerd en getoetst aan de bij overdracht ontstane verplichting rekening houdend met de contractvoorwaarden. In het kader van de verkoop van woningen onder voorwaarden heeft Woonstichting St. Joseph een terugkoopverplichting die mede afhankelijk is van de ontwikkeling van de waarde van de woningen in het economisch verkeer. De terugkoopverplichting wordt jaarlijks gewaardeerd. Indien de verwachting bestaat dat de terugkoop binnen één jaar zal plaatsvinden is de verplichting onder de kortlopende schulden verantwoord. Voor de in de regeling overeengekomen overdrachtswaarde wordt aan de creditzijde van de balans een terugkoopverplichting opgenomen. Deze terugkoopverplichting wordt jaarlijks gewaardeerd en getoetst aan de bij overdracht ontstane verplichting rekening houdend met de contractvoorwaarden. De mogelijke per saldo toename van de terugkoopverplichting ten opzichte van de bij overdracht ontstane verplichting wordt geactiveerd, een per saldo afname wordt als resultaat verantwoord. Onroerende zaken in ontwikkeling Dit betreffen complexen in aanbouw die worden gewaardeerd tegen uitgaafprijzen en toegerekende kosten van het werkapparaat uit hoofde van voorbereiding, toezicht en directievoering onder aftrek van een bijzondere waardevermindering uit hoofde van te dekken stichtingskosten. Bij de bepaling van de bijzondere waardevermindering worden de boekwaarde en de reële waarde van de kasstroomgenererende eenheid waartoe de onroerende zaken gaan behoren betrokken. Voorts wordt rente tijdens de bouw toegerekend. De geactiveerde rente wordt berekend tegen de gemiddelde rentevoet van de aangetrokken leningen van Woonstichting St. Joseph. Indien de bijzondere waardevermindering hoger is dan de waarde van de onroerende zaken in ontwikkeling, wordt de onroerende zaak op nihil gewaardeerd en wordt een voorziening aan de creditzijde van de balans opgenomen. Ingenomen grondposities worden onder deze post verwerkt tegen aanschafprijs en bijkomende kosten. Rentetoerekening vindt eerst plaats nadat ontwikkelactiviteiten zijn gestart.
93
Met betrekking tot zogeheten gecombineerde projecten wordt het aandeel van de koopwoningen verantwoord onder de post Onderhanden projecten, het aandeel huurwoningen wordt verantwoord onder de onroerende zaken in ontwikkeling. Voor wat betreft het onrendabele deel van het gecombineerde project wordt bij het aangaan van de verplichting het onrendabele deel verminderd met het verwachte verkoopresultaat in de winst‐ en verliesrekening verantwoord onder de post overige waardeveranderingen materiële vaste activa. Bij oplevering van het totale project wordt het verkoopresultaat zowel verantwoord onder de post verkoop onroerende zaken als onder de post overige waardeveranderingen materiële vaste activa. Afschrijving vindt plaats met ingang van datum ingebruikname. Onroerende zaken ten dienste van de exploitatie De onroerende en roerende zaken ten dienste van de exploitatie worden gewaardeerd tegen verkrijgings‐ of vervaardigingsprijs inclusief direct toerekenbare kosten, onder aftrek van lineaire afschrijvingen gedurende de verwachte toekomstige gebruiksduur en bijzondere waardeverminderingen. Jaarlijks wordt beoordeelt of er sprake is van een bijzondere waardevermindering.
6.3.3 Financiële vaste activa Deelnemingen De 100% deelneming in St. Joseph Projecten Beheer BV. is gewaardeerd volgens de nettovermogenswaarde methode. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor deze jaarrekening. Latente belastingvordering Latente belastingvorderingen worden opgenomen voor tijdelijke verschillen tussen de waarde van de activa en passiva volgens fiscale voorschriften enerzijds en de boekwaarden die in deze jaarrekening gevolgd worden anderzijds. De berekening van de latente belastingvorderingen geschiedt tegen de belastingtarieven die op het einde van het verslagjaar gelden, of tegen de tarieven die in de komende jaren gelden, voor zover deze al bij wet zijn vastgesteld. Latente belastingvorderingen uit hoofde van verrekenbare verschillen en beschikbare voorwaartse verliescompensatie worden opgenomen voor zover het waarschijnlijk is dat er toekomstige fiscale winst beschikbaar zal zijn waarmee verliezen kunnen worden gecompenseerd en verrekeningsmogelijkheden kunnen worden benut. Latente belastingvorderingen zijn opgenomen onder de financiële vaste activa, latente belastingverplichtingen zijn opgenomen onder de voorzieningen.
6.3.4 Vlottende activa Voorraden De voorraden worden gewaardeerd op verkrijgingsprijzen, onder aftrek van eventuele verliesvoorzieningen.
94
Voorraad koopwoningen nieuwbouw De voorraden onderhanden werk (onverkochte woningen uit projectontwikkeling) worden gewaardeerd op vervaardigingsprijs of lagere opbrengstwaarde. De vervaardigingsprijs omvat alle kosten die samenhangen met de verkrijging of vervaardiging, alsmede gemaakte kosten om de voorraden op hun huidige plaats en in hun huidige staat te brengen. In de kosten van vervaardiging zijn begrepen directe loonkosten en toeslagen voor aan de productie gerelateerde indirecte vaste en variabele kosten, waaronder de kosten van de onderhoudsafdeling en interne logistiek alsmede toegerekende rente. De opbrengstwaarde is de geschatte verkoopprijs onder aftrek van direct toerekenbare verkoopkosten. Bij de bepaling van de opbrengstwaarde wordt rekening gehouden met de incourantheid van de voorraden. Onderhanden werk Onderhanden werk in opdracht van derden wordt gewaardeerd tegen de gerealiseerde projectopbrengsten (bestaande uit de gerealiseerde projectkosten en toegerekende winst). Indien van toepassing, worden hierop de verwerkte verliezen en reeds gedeclareerde termijnen in mindering gebracht. Onderhanden werk waarvan de gefactureerde termijnen hoger zijn dan de gerealiseerde projectopbrengsten worden gepresenteerd onder de kortlopende schulden. Onderhanden projecten Onderhanden projecten in opdracht van derden wordt gewaardeerd tegen de gerealiseerde projectopbrengsten. Indien van toepassing, worden hierop de verwerkte verliezen en reeds gedeclareerde termijnen in mindering gebracht. Onderhanden projecten waarvan de gefactureerde termijnen hoger zijn dan de gerealiseerde projectopbrengsten worden gepresenteerd onder de kortlopende schulden. Uitgaven voor projectkosten voor nog niet verrichte prestaties worden opgenomen onder de voorraden. Vorderingen Vorderingen worden bij eerste verwerking gewaardeerd tegen de reële waarde van de tegenprestatie. Debiteuren Een voorziening voor oninbaarheid wordt in mindering gebracht op de boekwaarde van de vordering. Belastingen Onder de kortlopende vorderingen is een actieve latente belastingvordering opgenomen uit hoofde van compensabele verliezen waarvan wordt verwacht dat het hiermee samenhangende belastingvoordeel binnen afzienbare tijd wordt gerealiseerd. Liquide middelen Liquide middelen bestaan uit kas, banktegoeden en deposito’s met een looptijd korter dan twaalf maanden. Rekening‐courantschulden bij banken zijn opgenomen onder schulden aan kredietinstellingen onder kortlopende schulden. Liquide middelen worden gewaardeerd tegen de nominale waarde.
95
6.3.5 Voorzieningen Algemeen Voorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare of feitelijke verplichtingen en verliezen die op balansdatum bestaan waarbij het waarschijnlijk is dat een uitstroom van middelen noodzakelijk is en waarvan de hoogte redelijkerwijs kan worden geschat. Voorzieningen worden tegen nominale waarde opgenomen. Voorziening onrendabele top nieuwbouw Verwachte verliezen als gevolg van onrendabele investeringen nieuwbouw en renovatie worden als bijzondere waardeverandering in mindering gebracht op de boekwaarde van het complex waartoe de investeringen gaan behoren. Indien en voor zover de verwachte verliezen de boekwaarde van het betreffende complex overtreffen wordt voor dit meerdere een voorziening gevormd. Onder verwachte verliezen wordt in dit verband verstaan de netto contante waarde van alle investeringsuitgaven minus aan deze investering toe te rekenen ontvangsten. Voorziening latente belastingen Latente belastingvorderingen en ‐verplichtingen worden opgenomen voor tijdelijke verschillen tussen de waarde van de activa en passiva volgens fiscale voorschriften enerzijds en de boekwaarden die in deze jaarrekening gevolgd worden anderzijds. De berekening van de latente belastingvorderingen en ‐verplichtingen geschiedt tegen de belastingtarieven die op het einde van het verslagjaar gelden, of tegen de tarieven die in de komende jaren gelden, voor zover deze al bij wet zijn vastgesteld. Latente belastingvorderingen uit hoofde van verrekenbare verschillen en beschikbare voorwaartse verliescompensatie worden opgenomen voor zover het waarschijnlijk is dat er toekomstige fiscale winst beschikbaar zal zijn waarmee verliezen kunnen worden gecompenseerd en verrekeningsmogelijkheden kunnen worden benut. Latente belastingen worden verantwoord voor tijdelijke verschillen inzake groepsmaatschappijen, deelnemingen en joint ventures, tenzij Woonstichting St. Joseph in staat is het tijdstip van afloop van het tijdelijk verschil te bepalen en het niet waarschijnlijk is dat het tijdelijke verschil in de voorzienbare toekomst zal aflopen. Latente belastingvorderingen zijn opgenomen onder de financiële vaste activa, latente belastingverplichtingen zijn opgenomen onder de voorzieningen. Belastinglatenties worden gewaardeerd op basis van contante waarde. De gehanteerde disconteringsvoet bedraagt 5,25%.
6.3.6 Langlopende schulden Langlopende schulden worden bij de eerste verwerking gewaardeerd tegen reële waarde. Transactiekosten die direct zijn toe te rekenen aan de verwerving van de schulden worden in de waardering bij eerste verwerking opgenomen. Schulden worden na eerste verwerking gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, zijnde het ontvangen bedrag rekening houdend met agio of disagio en onder aftrek van transactiekosten. Het verschil tussen de bepaalde boekwaarde en de uiteindelijke aflossingswaarde wordt op basis van de effectieve rente gedurende de looptijd van de schulden in de winst‐en‐verliesrekening als interestlast verwerkt. De aflossingsverplichting voor het komend jaar van de langlopende schulden is opgenomen onder de kortlopende schulden.
96
In het kader van de verkoop van woningen onder voorwaarden heeft de corporatie een terugkoopverplichting die mede afhankelijk is van de ontwikkeling van de waarde van de woningen in het economisch verkeer. De terugkoopverplichting wordt jaarlijks gewaardeerd. Indien de verwachting bestaat dat de terugkoop binnen één jaar zal plaatsvinden is de verplichting onder de kortlopende schulden verantwoord.
6.3.7 Overige activa en passiva Op vorderingen wordt, indien dit noodzakelijk is, een voorziening wegens mogelijke oninbaarheid in mindering gebracht.
6.3.8 Grondslagen Grondslagen voor consolidatie In de consolidatie worden opgenomen de financiële gegevens van Woonstichting St. Joseph en haar groepsmaatschappijen. Dit betreft alle maatschappijen waarmee zij een organisatorische en economische eenheid vormt. Integraal in de consolidatie worden opgenomen deelnemingen waarin beslissende zeggenschap op het beleid kan worden uitgeoefend. In het algemeen betreft het deelnemingen waarin het belang meer dan 50% bedraagt. Het aandeel van derden in het groepsvermogen en in het groepsresultaat wordt afzonderlijk vermeld. Vanaf de oprichtingsdatum worden de resultaten en de identificeerbare activa en passiva van nieuwe groepsmaatschappijen opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening. De oprichtingsdatum is het moment dat beslissende zeggenschap kan worden uitgeoefend in de betreffende groepsmaatschappij. De verkrijgingsprijs bestaat uit het geldbedrag of equivalent dat is overeengekomen voor de verkrijging van de overgenomen entiteit vermeerderd met eventuele direct toerekenbare kosten. Indien de verkrijgingsprijs hoger is dan het nettobedrag van de reële waarde van de identificeerbare activa en passiva wordt het meerdere als goodwill geactiveerd onder de immateriële vaste activa. Groepsmaatschappijen blijven in de consolidatie opgenomen tot het moment dat zij worden verkocht; de consolidatie vindt plaats op het moment dat de beslissende zeggenschap wordt overgedragen en indien de maatschappij slechts gehouden wordt om te vervreemden. De in de consolidatie begrepen rechtspersonen en vennootschappen zijn: Volledig geconsolideerd: • St. Joseph Boxtel Projecten Beheer BV Intercompany‐transacties, intercompany‐winsten en onderlinge vorderingen en schulden tussen groepsmaatschappijen worden geëlimineerd voor zover de resultaten niet door transacties met derden buiten de groep zijn gerealiseerd. Ongerealiseerde verliezen op intercompany‐transacties worden ook geëlimineerd tenzij er sprake is van een bijzondere waardevermindering. Resultaten op intercompany‐transacties tussen in de consolidatie opgenomen groepsmaatschappijen worden volledig uit zowel de balanswaardering als het groepsresultaat geëlimineerd voorzover deze resultaten nog niet door een overdracht van het verkregen actief of passief aan derden buiten de groep zijn gerealiseerd.
97
6.4 Overzichten In de navolgende paragrafen zijn alle schema's opgenomen: • De Balans De winst‐en‐verliesrekening • Het kasstroomoverzicht • De kengetallen •
6.4.1 De Balans
98
6.4.2 Winst‐en‐verliesrekening
99
6.4.3 Kasstroomoverzicht
100
6.4.4 Kengetallen
101
7 Toekomst Wij zijn goed op weg om ons ondernemingsplan 2011‐2015 uit te voeren. Dat ontslaat ons niet van de plicht om vooruit te kijken. Wij zien een aantal ontwikkelingen op ons werkterrein waarmee wij de komen jaren rekening willen houden.
Scenario‐denken De betrekkelijke gezapigheid die onze sector lang kenmerkte, behoort al enige tijd tot het verleden. Maar nu leven wij in een tijdsgewricht waarin onzekerheid wel zeer nadrukkelijk aanwezig is. Onzekerheid vooral veroorzaakt door de markt en door onduidelijk overheidsbeleid. Het noodzaakt ons om steeds meer in scenario’s te denken. Wat doen we bijvoorbeeld als de verkoop uit de bestaande woningvoorraad sterk terugloopt of helemaal instort? Wat doen wij als bewoners niet meer willen verhuizen? Hoe reageren we als de bijdrage in de huurtoeslag nog grotere proporties gaat innemen? Vanuit een goed geformuleerd portfoliomanagement reageren we op marktontwikkelingen. Daarbij richten we ons mee op het scheppen van mogelijkheden binnen onze bestaande woningvoorraad dan op nieuwbouw in uitbreidingsgebieden. Verduurzaming woningvoorraad Verduurzaming van de woningvoorraad speelt een belangrijke rol in ons nieuwe ondernemingsplan. Maar dat traject houdt in 2015 niet op. Energiebesparing en het beperken van de woonlastenstijging blijft een accent op duurzaamheid leggen. We zullen nieuwe mogelijkheden moeten zoeken, zowel technologisch als organisatorisch en financieel. Eén zo’n mogelijkheid dient zich al aan; de Locale Energie Coöperatie. Een samenwerkingsverband tussen ons de gemeente Boxtel, Rabobank Dommel en Aa en andere partijen die door zuinige gezamenlijk energie‐inkoop, middelen creëert om verdergaande investeringen in duurzaamheid te doen. Schaalvergroting Verder professionaliseren en risicospreiding wordt in de toekomst steeds belangrijker. Om grotere stappen te kunnen maken, is schaalvergroting wenselijk. Wij zoeken daarom naar mogelijkheden om samen met collega‐corporaties in de regio vervolgstappen mogelijk te maken. Wellicht is fusie daarvoor noodzakelijk. Mondige klant De klant is geen categorie mensen meer, maar meer en meer een individu die een uniek product wil. Om ons werk goed uit te kunnen voeren moeten wij deze klant door en door (leren) kennen. Hij/zij moet een centrale(re) plek in onze dienstverlening innemen, in plaats van aannemen wat in de aanbieding is. Wij moeten beter aansluiten bij zijn/haar wensen. . Onze voorbeelden zijn Ikea en Albert Heijn. Aan mogelijkheden om een interactieve relatie met de (individuele) klant op te bouwen, werken wij al op het gebied van ICT. Ook de inzet van social media (Facebook, Twitter) dragen hieraan bij. Het nieuwe werken Automatisering en nieuwe media zal ‘het nieuwe werken’ mogelijk vleugels geven. Nu al experimenteren wij met thuiswerken. Dat kan met de nieuwe mogelijkheden in de toekomst. Onze kantoorcultuur gaat veranderen. Iedereen is met iedereen verbonden en waar je bureau daadwerkelijk staat wordt steeds minder van belang.
102
Prestatieafspraken Nu al hebben wij prestatieafspraken met de georganiseerde huurdersvereniging en met de gemeente. Met zorg‐ en welzijnsinstellingen spreken we daar over. In de toekomst werken wij met onze partners samen op basis van duidelijke, zakelijke overeenkomsten inclusief sancties. Overheidsbemoeienis Laatste decennia worden corporaties steeds vaker geconfronteerd met ingrepen vanuit de centrale overheid. Vanaf 2008 de Vennootschapsbelasting (VPB), daarna de Vogelaarheffing en vanaf 2014 de structurele bijdrage aan de huurtoeslag. Afgelopen jaren zijn daar nog eens bijgekomen het Europese dossier, dat grote gevolgen heeft voor de financiering van de niet‐DAEB activiteiten. En recent het voornemen om het kooprecht voor huurders toe te passen op 75% van de bestaande woningvoorraad. Daarnaast heeft de sector veel hinder van de incidenten politiek vanuit Den Haag. Iedere individuele miststap of frauduleuze handeling wordt uit vergroot en gebruikt om de roep voor meer toezicht en regels te legitimeren. Woonstichting St. Joseph streeft in haar handelen en optreden met haar activiteiten te laten zien dat zij een integere, transparante en betrouwbare volkshuisvester is , die dicht bij haar primaire doelstellingen staat. Afgelopen periode heeft St. Joseph in samenwerking met het college van B&W van de gemeente Boxtel haar stem laten horen over in de lokale/regionale pers en Den Haag over het Europa dossier n het kooprecht voor huurders. In ons dagelijkse werk laten we ons echter niet van de wijs brengen en zullen we ook de komende jaren huisvesting voor de middeninkomens (€ 34.000 ‐ € 43.000) mogelijke blijven maken. Het verkopen van woningen uit de bestaande woningvoorraad blijft St. Joseph doen, zij het gebaseerd en onderbouwt op ons eigen portfoliomanagement.
103
Controleverklaring
104
105