management executive
juli/augustus 2006
Lean-technieken in financiële dienstverlening Guy Gybels, Fred Conijn en Jaap Büchli
Hoe kunnen lean-technieken worden toegepast in de financiële sector? In dit artikel schetsen we eerst een beeld van de resultaten van ‘lean’ aan de hand van een praktijkvoorbeeld. Vervolgens bespreken we de verschillende onderdelen van ‘lean’ en hoe voordelen kunnen worden gerealiseerd. Tot slot beschrijven we een vierstappenaanpak, op basis van onze praktijkervaringen. Aan u de uitdaging om deze informatie te gebruiken om meer klanttevredenheid te creëren, met minder werk en tegen lagere kosten.
I
n de jaren zeventig moesten ondernemingen veel productiever worden om de concurrentie uit het Verre Oosten het hoofd te bieden. Zij leerden van hun concurrenten en introduceerden technieken zoals het Toyota Productiesysteem dat zij omdoopten tot ‘lean manufacturing’ en ‘Six Sigma’-kwaliteitsbeheersing. Ondernemingen die hierin slaagden zagen hun kosten met soms wel 50 procent dalen en de klanttevredenheid verbeteren. Dit resulteerde in flinke omzetstijgingen. In dit artikel schetsen wij eerst de resultaten van ‘lean’ in de financiële sector aan de hand van een praktijkcasus. Vervolgens behandelen we de verschillende onderdelen van lean en hoe voordelen kunnen worden gerealiseerd. Tot slot schetsen wij de aanpak op basis van onze praktijkervaringen. Uw uitdaging is deze informatie te gebruiken om meer klanttevredenheid te scheppen met minder werk en tegen lagere kosten.
Lean in de financiële sector
Guy Gybels is managing consultant bij de PA Consulting Group. guy.gybels@paconsulting. com Fred Conijn is principal consultant bij de PA Consulting Group. fred.conijn@paconsulting. com Jaap Büchli is partner bij de PA Consulting Group. jaap.buchli@paconsulting. com
www.kluwermanagement.nl
Aan het einde van de twintigste eeuw begon de invoering van lean in de dienstensector. Bank of America bespaarde $ 75 miljoen per jaar, terwijl de klanttevredenheid steeg met 20 procent, de fouten daalden met 30 procent en het klantenbestand steeg met ruim twee miljoen.1 PA Consulting Group werkte met een Deens pensioenfonds om lean in te voeren in de verkooporganisatie. De administratiekosten daalden en de verkoop steeg met 57 procent. De ervaringen van Alka Verzekeringen zijn weergegeven in het kader.
In Denemarken is Alka Verzekeringen altijd een voorloper geweest. In het midden van de jaren negentig was het een van de eerste verzekeringsmaatschappijen die het callcenterprincipe introduceerde. Vervolgens heeft Alka intern aan procesverbetering gedaan en nieuwe computertoepassingen (verzekeringssystemen, datawarehousetoepassingen) ingevoerd. In 2005 zocht Alka echter naar nieuwe methoden om haar resultaten verder te verbeteren. Alka koos voor lean, omdat er in de lean-benadering naar wordt gestreefd de medewerkers
management executive
juli/augustus 2006
meer verantwoordelijkheid te geven voor hun eigen productiviteit en meer vrijheid om de werkmethoden aan te passen. Al snel was het duidelijk dat ondersteuning op het hoogste niveau en sterk leiderschap sleutelelementen zouden worden om de nodige veranderingen door te voeren. Niels Mortensen, deputy CEO, investeerde veel tijd in gesprekken met de medewerkers om ‘hun vertrouwen te winnen door open en eerlijk te zijn’. De medewerkers kregen ook de garantie dat niemand zou worden ontslagen. In eerste instantie stonden de medewerkers van Alka wantrouwend tegenover het programma. Zij ondervonden echter al snel dat zij de controle over het programma in eigen hand konden houden en dat zijzelf de verantwoordelijkheid konden nemen voor de resultaten. Alka startte een pilot – in de verkoop en de financiële dienst – om na te gaan welke benadering het best zou werken en hoe groot de potentiële verbeteringen waren. De pilot leidden tot verbeteringen van 15 tot 30 procent in de kosten en de doorlooptijden en wel binnen een periode van 12 weken! Dit was beduidend beter dan de resultaten van eerdere projecten voor procesverbetering. Bovendien staan de medewerkers van Alka positief tegenover deze nieuwe benadering.2
Minder verspilling en meer klanttevredenheid Lean betekent het voortdurend elimineren van verspilling en tegelijkertijd het verbeteren van klanttevredenheid. In een industriële omgeving wordt klanttevredenheid bereikt door het tijdig leveren van producten die voldoen aan de specificaties van de klant tegen een aanvaardbare prijs. De financiële sector levert echter diensten. Het potentieel voor variaties in diensten en niveaus van dienstverlening is groter dan de variaties in fysieke producten. Aan de ene kant is het daardoor complexer specifieke klantwensen helder te krijgen, mede omdat ze continue veranderen. Aan de andere kant zijn de potentiële voordelen als het lukt veel en veel groter. In de financiële sector moet daarom een ‘constante dialoog’ met de klanten worden onderhouden om de gewenste diensten en het vereiste niveau van dienstverlening te monitoren. Soorten verspilling Als we weten wat onze klanten verwachten, moeten we deze diensten leveren zonder verspilling. Verspilling is vaak ook een van de ‘dissatisfiers’ van de klant. We lichten dit toe bij de voorbeelden hierna. Traditioneel onderscheidt lean zeven soorten verspilling. Toyota heeft er een achtste aan toegevoegd: 1. overproductie; 2. wachttijden; 3. transport; 4. activiteiten die geen waarde toevoegen; 5. voorraden; 6. fouten; 7. overbodige operaties; 8. onderbenutting van het menselijk potentieel (de bekwaamheden en de creativiteit van de medewerkers).
www.kluwermanagement.nl
management executive
juli/augustus 2006
1. Overproductie houdt in dat we diensten leveren die de klanten niet wensen of niveaus van dienstverlening die de klant niet nodig heeft. Een verzekeringspolis die standaard overstromingsschade dekt, beschouwen de bewoners van de Alpen als een overbodige dienst. Online inzicht in de stand van zaken van de beleggingen van uw pensioen kan heel relevant zijn, maar voor uw doorlopende reisverzekering is het voldoende als u jaarlijks eventuele wijzigingen in de polisvoorwaarden doorkrijgt. We kunnen overproductie vermijden door de dialoog met de klanten aan te gaan, en door flexibiliteit in te bouwen in de diensten en de serviceniveaus. Een goed voorbeeld hiervan zijn de zorgverzekeringen, waarbij de klanten boven het standaardpakket per onderwerp aan kunnen geven waarvoor zij aanvullend verzekerd willen worden. 2. Wachttijden hebben betrekking op vertragingen en productiviteitsverliezen. Het wordt veroorzaakt door medewerkers die niet verder kunnen werken of processen die wachten tot iemand actie onderneemt. In vele processen bestaat 70-90 procent van de doorlooptijd uit wachttijd. Hieronder staan een aantal oorzaken en hoe deze te voorkomen. • Een specifieke persoon moet een actie ondernemen, maar is niet beschikbaar. Dit kunt u vermijden door de acties vroegtijdig te plannen, te voorzien in vervangers en/of acties toe te wijzen aan een groep in plaats van aan een individu. • Werk wacht omdat een medewerker gelijksoortige acties opspaart. In veel gevallen heeft dit te maken met ‘het opstarten’ van een activiteit. De medewerker moet een aantal zaken regelen alvorens hij een type activiteit kan beginnen. Voorbeelden hiervan zijn een computerprogramma opstarten, een aantal dossiers ophalen of gewoon zijn eigen weerstand overwinnen om aan werk te beginnen dat hij niet leuk en/of wellicht moeilijk vindt. Een mooi voorbeeld in dit kader is de ‘urenregistratie van medewerkers’. Het doel van een lean-project is om de opstartinspanning tot een minimum te beperken. Bijvoorbeeld door de medewerkers te faciliteren in de vorm van een programma dat hen via de mail wordt aangeboden, waarbij de meeste variabelen al zijn ingevuld. Aan de andere kant moet een goede afweging worden gemaakt tussen de voordelen van een korte wachttijd versus de opstartinspanningen. Veel urenregistraties moeten daarom bijvoorbeeld wekelijks worden bijgewerkt. • Mensen wachten omdat zij niet beschikken over de middelen, zoals de benodigde informatie, om hun werk uit te voeren. Opsparen van activiteiten in één stap van een proces heeft vaak gevolgen voor een volgende stap. De doorstroom van ‘bulk’ zorgt op het ene moment voor een overschot aan werk, terwijl de medewerkers op een ander moment uit hun neus zitten te eten. Eén van de basisprincipes van lean is het scheppen van een constante stroom van werk door de wachttijden zoveel mogelijk te elimineren.
www.kluwermanagement.nl
management executive
juli/augustus 2006
Workflowmanagement kan een oplossing bieden bij het terugdringen van de wachttijd. Er zijn echter ook maatregelen die sneller effect hebben, bijvoorbeeld in de vorm van de processen aanpassen en de medewerkers instrueren. Het terugdringen van wachttijden is een essentieel onderdeel van procesverbetering in ieder project, omdat u hierdoor de kosten vermindert, de doorlooptijd verlaagt, het moreel van de medewerkers verbetert, en de klanttevredenheid verhoogt. Hoe irritant vindt u het om te wachten? Wachten is vooral irritant als je er geen idee van hebt hoe lang het gaat duren en kan daardoor een negatieve invloed hebben op tevredenheid. Ook al kun je dus niet onmiddellijk iets doen aan de oorzaken van de vertragingen, informeer de klanten toch over de te verwachten doorlooptijd en over de acties die u onderneemt om aan hun verwachtingen te voldoen.
3. Transport heeft te maken met de fysieke verplaatsing van informatie en dossiers. Een mogelijke oplossing is meer digitale documenten te gebruiken, waarbij het digitaliseren van binnenkomende documenten de eerste stap van elk proces is. Bij verzekeringsmaatschappijen met papieren archieven kan transport tot 80 procent van de kostprijs en de duur van een proces uitmaken. Een ander voorbeeld is de snelle respons op klantvragen. Als een organisatie beschikt over elektronische dossiers die onmiddellijk kunnen worden opgevraagd, kan zij de klanten onmiddellijk de gewenste informatie geven. Een wellicht nog verdergaande optie is de klanten toegang geven tot hun dossiers. Dit wordt interessant als de klanten deze dienstverlening ook daadwerkelijk waarderen. 4. Activiteiten die geen waarde toevoegen zijn meestal organisch gegroeid of dekken zwakheden in het proces af. Goedkeuringsprocedures en kwaliteitscontroles zijn bekende voorbeelden. Meerdere niveaus van goedkeuring voegen geen waarde toe voor de klant maar zij kosten geld en veel tijd. Degene die moet autoriseren is immers meestal een drukbezette leidinggevende. Een adequaat systeem van interne controle, via geautomatiseerde controles, verbetert de kwaliteit en ondersteunt het efficiënt uitvoeren van de vereiste autorisaties (online). Een bank paste deze benadering toe op kredietaanvragen en de doorlooptijd verminderde met 35 procent. Bovendien konden de commerciële vertegenwoordigers 12 procent meer tijd vrijmaken voor hun verkoopactiviteiten. 5. Voorraden zijn direct zichtbaar in een industriële omgeving. In de dienstverlening gaat het vaak om papieren of digitale vormen van werk in uitvoering en informatiestromen. Verzoeken om diensten moeten onmiddellijk naar de juiste betrokkenen worden gestuurd en zo snel mogelijk worden afgehandeld. Een combinatie van workflowmanagement en elektronische dossiers maakt de administratieve processen inzichtelijk en helpt ze te reduceren. De voorraden worden immers automatisch doorgestuurd naar de beschikbare medewerkers.
www.kluwermanagement.nl
management executive
juli/augustus 2006
6. Fouten zijn een belangrijke bron van verspilling: er gaat werk verloren, klanten zijn ontevreden en er worden processtappen ingebouwd zoals kwaliteitscontrole, goedkeuringen en dergelijke om de fouten te beperken. De meeste organisaties zijn zich niet bewust van de kosten van fouten. Weet u bijvoorbeeld hoeveel klanten hierdoor gekozen hebben voor uw concurrent? Het elimineren van fouten is een voorwaarde om andere vormen van verspilling uit te bannen. Opleiding van medewerkers, automatisering, het integreren van computersystemen en een systematische opschoning van gegevensbestanden zijn belangrijke elementen om fouten te vermijden. Een ander belangrijk aspect voor dienstverlenende organisaties is de reactie als fouten zich voordoen. Erken de fout en leg uit hoe u deze zult herstellen. Als klanten begrijpen dat u uw verantwoordelijkheid neemt, verdwijnt hun eerste irritatie. Het geeft u de kans en tijd om het probleem op te lossen. 7. Overbodige operaties omvatten activiteiten waarvoor geen rationele redenen (meer) bestaan. Overbodige operaties kunnen het gevolg zijn van: • Een slecht ontwerp van het proces: - manueel versus IT. De activiteiten worden nog steeds manueel uitgevoerd ook al zijn zij al in het IT-systeem geïntegreerd. Vaak hangt dit samen met gebrek aan kennis en/of vertrouwen in de IT. - logica in de volgorde van activiteiten. Acties komen terug bij een medewerker terwijl hij deze activiteit al eerder in het proces had kunnen uitvoeren. Vaak hangt dit samen met het vasthouden aan oude gewoontes, zonder goed gebruik te maken van de nieuwe mogelijkheden die de IT biedt. - meervoudige overdrachten van dossiers aan verschillende personen, die ieder voor zich het dossier moeten bestuderen. Dit is vaak het gevolg van een gebrek aan delegatie van bevoegdheden. • Onvoldoende beschikbaarheid van informatie, of slechte kwaliteit van informatie: medewerkers verliezen tijd om informatie te vinden of om informatie die ‘er verdacht uitziet’ te laten bevestigen. • Onvoldoende documentatie van het proces of onvoldoende opleiding van de betrokken personen. Medewerkers voeren routinematig activiteiten uit terwijl zij niet precies weten wat het doel ervan is. • Onvoldoende kwaliteit van de ondersteunende systemen. Hierdoor moeten er additionele activiteiten worden ontwikkeld, die bij goede ondersteuning overbodig zijn. 8. De onderbenutting van de bekwaamheden en de creativiteit van de medewerkers is vaak de minst zichtbare oorzaak van verspilling. De mogelijkheden van de medewerkers worden onvoldoende benut door de stijl van leidinggeven, de organisatiestructuur, de taakomschrijvingen, de cultuur van de organisatie, een gebrek aan opleiding of onvoldoende bevoegdheden. De beste mensen raken gedemotiveerd en hun prestaties verminderen. Zij verlaten de organisatie. De www.kluwermanagement.nl
management executive
juli/augustus 2006
vervanging creëert nieuwe problemen. Met name de mogelijkheid om de eigen werkzaamheden te beïnvloeden is een belangrijke motivator. In de financiële sector wordt dit punt nog belangrijker, omdat daar veel wordt gewerkt met hoogopgeleide medewerkers. Continuïteit van de medewerkers wordt bovendien door de klanten zeer gewaardeerd. Er zijn zelfs banken die in hun advertenties vermelden dat u niet elke keer een andere contactpersoon krijgt.
Stappenplan Projecten die tot doel hebben om lean in een organisatie in te voeren, moeten de principes van lean volgen. Zij moeten snel resultaten boeken. Op basis van projecten die door de PA Consulting Group zijn uitgevoerd, weten wij dat dit mogelijk is na circa drie maanden. Een project omvat normaliter vier stappen voordat het overgaat in voortdurende verbetering (zie figuur 1). Deze vier stappen zijn: Stap 1. Mobiliseren In een korte opstartfase bevestigt de organisatie de doelstellingen en de opdracht van het project. Het interne projectteam wordt ingelicht over de vereiste cultuurverandering en het wordt opgeleid in de aanpak en de technieken van lean.
Procesmodel op hoog niveau Selecteer processen met hoog verbeterpotentieel
Klantwaarde beschrijven
Intern projectteam opleiden
Doelstellingen bevestigen
Opstart Grondslagen
Ontwikkel plan
Planning
Verbetering Beschrijf en implementeer verbeteringen Analyseer processen Lijst verbeteringen
Start programma voort durende verbetering Prioriteiten
Invoeren verbeteringen
Figuur 1. Vierstappenplan
www.kluwermanagement.nl
management executive
juli/augustus 2006
Stap 2. De basis neerzetten (grondslagen) Het team analyseert wat de klanten belangrijk vinden. Hierbij wordt gebruikgemaakt van interne en externe marktonderzoeken en de expertise van de marketingafdeling. Om ‘navelstaren’ te voorkomen wordt de ontvangen informatie kritisch getoetst. Het team ontwikkelt tevens het bedrijfsmodel en een procesmodel van de organisatie op hoog niveau. Dit vormt de kapstok voor de geïdentificeerde klantbehoeften en de mogelijkheden om verspilling terug te dringen. De relatie tussen de verschillende verbetermogelijkheden wordt daarbij ook inzichtelijk gemaakt. Stap 3. Plannen Tijdens deze fase worden de processen geselecteerd die het grootste verbeterpotentieel hebben. Daarbij wordt aangegeven hoe deze processen worden doorgelicht en welke stappen waarschijnlijk nodig zijn om de verbeteringen te realiseren. Stap 4. Verbeteringen realiseren Tot slot worden de verbeteringen doorgevoerd. Belangrijk is daarbij te anticiperen op het borgen van deze maatregelen in de reguliere organisatie. Alleen dan ontstaat er een proces van voortdurende verbeteringen.
Lean in de financiële sector In de financiële dienstverlening zijn veel kostenreducties doorgevoerd. Meestal was het doel het ‘schrappen’ van budgetten, activiteiten, fts’s en dergelijke. Daarbij werd niet of onvoldoende gekeken naar de effecten. Een lean-programma gaat uit van het aanpakken van verspilling, dit in het belang van de klanten. Tevens wordt bij elke actie de behoeften van de klant expliciet meegenomen. De communicatie met de klant staat daarbij voorop. Zo worden niet alleen besparingen gerealiseerd, maar neemt ook de klanttevredenheid toe. De gestructureerde, integrale aanpak zorgt ervoor dat de samenhang van de activiteiten wordt gewaarborgd en er uiteindelijk structurele verbeteringen plaatsvinden. Het lean-concept heeft de financiële dienstverlening veel te bieden. Het komende jaar verwachten wij dat de eerste resultaten al zichtbaar worden bij de voorlopers. De ‘volgers’ zullen daarna de (resterende) vruchten gaan plukken. Noten 1. Casestudy gepubliceerd op internet. 2. PA Perspective on European Insurance, April 2006; rapport van PA’s Insurance Group; op te vragen via Anneke.
[email protected]. De PA Consulting Group voert een onderzoek uit in financiële sector om vast te stellen in hoeverre het lean-concept al is ingevoerd in Nederland, wat de ervaringen zijn, in hoeverre het wordt overwogen en wat het potentieel is. De uitkomsten worden vergeleken met de ervaringen in andere Europese landen. Als u interesse heeft kunt u contact opnemen met
[email protected].
www.kluwermanagement.nl