in de ggz Psychische belasting

zorgen

Gezonder

in de ggz

Psychische belasting Werkpakket bij het arboconvenant 2001-2003

zorgen

Gezonder

in de ggz

Psychische belasting Werkpakket bij het arboconvenant 2001-2003

Colofon Uitgave

Mei 2001, in opdracht van convenantspartijen, mede gerealiseerd door Sectorfondsen Zorg en Welzijn Auteurs

Mari Beks, Loes Krol DIN Adviesgroep, Henk Bolk SKB Expertisecentrum voor Arbeid en Gezondheid Redactie en productie

HDtt Public Relations, Nijmegen Vormgeving

Nies & Partners bno, Nijmegen Druk

Janssen Print Nijmegen Met dank aan

Medewerkers en cliënten van GGZ Nijmegen

Deelnemende convenantspartijen

Ministeries van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) en Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), GGZ Nederland, ABVAKABO FNV, CFO (CNV-bond voor Overheid, Zorgsector en Verzelfstandigde Overheidsinstellingen), FHZ en NU’91. De partijen werken samen aan het arboconvenant in de Branchebegeleidingscommissie (BBC).

Deze brochure is verkrijgbaar bij GGZ Nederland. Aan de inhoud van deze brochure kunnen geen rechten worden ontleend. Meer informatie

GGZ Nederland Australiëlaan 14 b 3503 RK Utrecht T: (030) 287 33 96 F: (030) 289 48 70 E: [email protected]

Inhoud Voorwoord

5

Inleiding

6

Monitor psychosociale arbeidsbelasting en werkstress

Aan het werk met de Monitor psychosociale arbeidsbelasting en werkstress in het Dr. Leo Kannerhuis Rol van de ondernemingsraad

8 12

14

Bijlagen

1. • • • •

Opzet Handboek Aanpak werkdruk inhoudsopgave voorwoord introductie stappenplan in vogelvlucht

2. Brancherapportage psychosociale arbeidsbelasting

18 18 20 21 23 25

3

4

Voorwoord Psychische belasting is in de ggz een belangrijke oorzaak van langdurig ziekteverzuim. In het arboconvenant is als doelstelling geformuleerd om de blootstelling aan een te hoge psychische belasting gedurende de convenantsperiode (2001-2003) met 10% te verminderen. Om deze doelstelling te halen, is het nodig dat alle instellingen de komende jaren een actief preventief beleid voeren om het risico op psychische belasting en werkstress terug te dringen.

Van uw instelling wordt verwacht dat zij een aanpak op maat ontwikkelt die past bij het beleid van de instelling. Dit werkpakket wil u daarbij de hand reiken. Een belangrijk instrument om psychische belasting te lijf te gaan, is de speciaal voor de ggz ontwikkelde Monitor psychosociale arbeidsbelasting en werkstress in de ggz (in dit werkpakket ook wel genoemd Monitor psychische belasting). Elke instelling wordt geacht de Monitor (of een kwalitatief vergelijkbaar instrument) te gaan toepassen voor 31 december 2003. De Monitor is een betrouwbaar instrument om werkdruk en werkstress in uw instelling in kaart te brengen en vervolgens adequate maatregelen te treffen die passen bij de problematiek in uw eigen instelling. De Monitor is inmiddels bij tien instellingen getest. In deze brochure leest u meer over de Monitor en de wijze waarop u deze kunt inzetten in uw eigen instelling. Bij de toelichting op de Monitor worden ook de ervaringen belicht van een van de instellingen die de Monitor testten: het Dr. Leo Kannerhuis in Oosterbeek. U krijgt ook meer informatie over de wijze waarop u uw instelling kunt aanmelden en welke subsidies u kunt krijgen. De rol en mogelijkheden van de ondernemingsraad worden in een apart hoofdstuk belicht. In bijlage 1 treft u een impresssie van het handboek dat bij de Monitor hoort. In bijlage 2 wordt een schets gegeven van de belangrijkste psychisch belastende werksituaties in de geestelijke gezondheidszorg. Deze schets is gebaseerd op de resultaten van tien pilot-instellingen die de Monitor het afgelopen jaar hebben toegepast (brancherapportage Psychosociale Arbeidsbelasting, mei 2001). De convenantspartijen wensen uw instelling veel succes.

5

Bijna de helft van de medewerkers in de geestelijke gezondheidszorg heeft wekelijks te maken met emotioneel belastende werksituaties. Deze verontrustende conclusie kan getrokken worden op basis van de eerste Monitor-onderzoeken naar psychische belasting binnen tien pilot-instellingen.

Inleiding Dit onderzoek heeft nog meer zorgwekkende gegevens opgeleverd. Zo blijkt 35% van de medewerkers in de geestelijke gezondheidszorg vaak het grootste deel van de dag ‘alleen’ met cliënten te werken. Voor 34% van de medewerkers is dit soms het geval. Ruim een kwart van de medewerkers geeft aan dat er elke week wel beelden door het hoofd schieten van schokkende gebeurtenissen. Deze medewerkers hebben bovendien moeite om deze gedachten van zich af te zetten. Verder vindt 17% van de medewerkers de opvang na schokkende gebeurtenissen op het werk onvoldoende. Overigens vindt 42% deze opvang wel voldoende. Dit zijn de belangrijkste uitkomsten van de Monitor die in tien pilot-instellingen is uitgevoerd. Het brancherapport1 dat op basis van dit onderzoek is samengesteld (zie bijlage 2) concludeert dan ook dat emotionele belasting in relatie met ‘alleen’ werken en symptomen van stress serieuze aandachtspunten voor instellingen zijn. Actie is nodig. Het is ook niet voor niets dat psychische belasting en werkdruk een van de prioritaire onderwerpen is waarover in het arboconvenant afspraken zijn gemaakt. Uit het onderzoek naar de ‘stand der techniek’ dat in het kader van het arboconvenant is uitgevoerd én uit het eerste brancherapport, blijkt dat de risicofactoren die te maken

1

Brancherapport Psychosociale Arbeidsbelasting, SKB, Marc van Veldhoven, mei 2001. Het brancherapport is verkrijgbaar bij GGZ Nederland

6

hebben met psychische belasting in de geestelijke gezondheidszorg sterker aanwezig zijn dan in de rest van de gezondheidszorg. Het gaat dan met name om de volgende factoren: • emotionele belasting mede in verband met agressie; • hoge werkdruk; • desoriëntatie omtrent beroepsbeeld; • loopbaanmogelijkheden; • problemen met verlof en werktijden; • problemen met communicatie; • stijl van leidinggeven. Met name op het punt van emotionele belasting scoort de geestelijke gezondheidszorg aanmerkelijk hoger dan andere branches. Opvallend is dat deze emotionele belasting zich reeds op jonge leeftijd voordoet. Bijlage 2 gaat nader in op de belangrijkste emotioneel belastende werksituaties in de geestelijke gezondheidszorg. Er is nog een andere reden om extra aandacht te besteden aan emotionele belasting: psychische klachten vormen de voornaamste oorzaak van (langdurige) arbeidsongeschiktheid in de geestelijke gezondheidszorg. Al met al hebben instellingen er veel belang bij om werk te maken van preventief beleid op het terrein van psychische belasting. Het gaat dan zowel om het verminderen van psychische klachten als om het snel ingrijpen als medewerkers vanwege dit soort klachten zijn uitgevallen. ‘Bedrijven moeten niet wachten tot hun personeel volledig is opgebrand. Te vaak melden zich bij arbodiensten mensen met ernstige psychische klachten door langdurige mentale overbelasting. Tijdig ingrijpen kan veel leed en langdurig ziekteverzuim voorkomen.’

(Manager bedrijfsgezondheidszorg ArboNed)

7

De Monitor psychosociale arbeidsbelasting en werkstress is bedoeld om uw instelling te helpen om een op maat gesneden aanpak te ontwikkelen om psychische belasting te reduceren. Dit instrument is speciaal voor de geestelijke gezondheidszorg ontwikkeld door SKB, Expertisecentrum voor Arbeid en Gezondheid. De Monitor is reeds uitgetest bij tien instellingen. Met behulp van de Monitor kan uw instelling in zijn geheel of afdelingsgewijs aan de slag om oplossingen voor psychische belasting te realiseren.

De Monitor psycho sociale arbeidsbelasting en werkstress In dit hoofdstuk vindt u in het kort een toelichting op de Monitor psychosociale arbeidsbelasting en werkstress. Ook kunt u de ervaringen lezen van ggz-instelling Het Dr. Leo Kannerhuis in Oosterbeek. In bijlage 1 vindt u een samenvatting van het handboek. Dit geeft u een eerste idee over de manier waarop u een project in uw eigen instelling kunt opzetten. De aanpak van de Monitor bestaat uit: • een handboek voor het opzetten en uitvoeren van een werkdrukproject in uw instelling; • een vragenlijst voor het meten van psychische belasting en werkdruk; • subsidiëring van de kosten voor de aanmaak en de verwerking van de vragenlijst; • coaches om u op uw eigen locatie te ondersteunen; • subsidiëring van de kosten voor coaching; • een centraal contactpunt waar u ondersteuning en informatie kunt krijgen en dat het onderlinge contact tussen projectleiders van instellingen verzorgt. Handboek

Zodra uw instelling van start gaat met de Monitor ontvangt u het handboek Aanpak werkdruk in de GGZ. Dit handboek helpt u om stapsgewijs een werkdrukproject in uw instelling op te zetten en uit te voeren. In deze brochure zijn de opzet van het handboek en enkele onderdelen opgenomen (Bijlage 1). U kunt zich daarmee een beeld vormen van de voorbereidende werkzaamheden die nodig zijn en van de stappen die u aan de hand van het handboek (en met de coach) zult afleggen. 8

Het handboek is bestemd voor leden van projectteams die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van onderzoek naar werkdruk in instellingen in de GGZ. Een eerste concept van dit handboek is in de GGZ toegepast door tien pilot-instellingen en hun coaches. Mede op basis van hun ervaringen is dit handboek tot stand gekomen. Het handboek is losbladig uitgevoerd, zodat u er in de loop van de tijd aanvullende informatie, casebeschrijvingen en eventuele veranderingen aan kunt toevoegen. Het zal in een oplage van ongeveer vijf stuks per instelling die aangeeft hiermee aan de slag te willen, worden verstrekt. Vragenlijst

De vragenlijst – de basis van de Monitor – die voor de geestelijke gezondheidszorg is samengesteld, is gebaseerd op de landelijke standaard van de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA). Het grote voordeel van deze standaard is dat instellingen zich op het vlak van psychische belasting kunnen vergelijken met andere instellingen uit de geestelijke gezondheidszorg en met organisaties uit andere sectoren. Vragen die betrekking hebben op specifieke omstandigheden binnen de GGZ zijn aan de standaardlijst toegevoegd. De gedetailleerde vragenlijst brengt de volgende aspecten binnen uw instelling in beeld: • werktempo en werkhoeveelheid; • geestelijke en emotionele belasting (waaronder agressie & geweld, cliënt- en patiëntgedrag); • lichamelijke inspanning; • structurering van taken; • afwisseling in het werk en leermogelijkheden; • zelfstandigheid in het werk; • samenwerking, contactmogelijkheden, relaties met collega’s; • inspraak en relaties met directe leiding; • werkoverleg, kwaliteit van de organisatie, veranderingen in de organisatie; • loopbaanmogelijkheden, toekomstonzekerheid, verlof, werk- en rusttijdenregeling; • regelmogelijkheden en personele bezetting; • plezier in het werk, betrokkenheid bij de instelling, herstelbehoefte, piekeren. Op basis van de Monitor-uitkomsten kunt u – met behulp van het handboek en de coach – een gedegen diagnose maken van de stand van zaken rond psychische belasting binnen uw instelling. Vervolgens gaat u aan de slag om oplossingen voor de gesignaleerde problematiek te ontwikkelen en door te voeren. De vragenlijsten zelf worden naar aanleiding van uw specificaties door de SKB aangemaakt. In het handboek leest u hoe dat in zijn werk gaat. De verwerking van ingevulde lijsten ligt in handen van SKB Vragenlijst Services. Van daaruit wordt u ook voorzien van de output. 9

Ondersteuning door coaches

Er zijn deskundige coaches beschikbaar om u tijdens het project te ondersteunen. De inzet van coaches wordt (gedeeltelijk) gesubsidieerd. De coaches hebben ervaring met de aanpak van psychische belasting, in het bijzonder in de geestelijke gezondheidszorg. Ze zijn ook betrokken geweest bij het testen van de Monitor in collegainstellingen. De coaches staan de projectleider van uw instelling vanaf het begin terzijde. Zij helpen onder andere met het concretiseren en uitvoeren van de aanpak en bieden ondersteuning bij het stellen van diagnoses op basis van de vragenlijsten. Bij de start wordt u een coach toegewezen en tekent u een projectovereenkomst waarin afspraken worden vastgelegd. Zo wordt vastgelegd wat u wel en niet van de coach mag verwachten en tot welk moment deze in uw instelling aanwezig zal zijn. Subsidie voor coaching De eerste drie dagdelen van de coach worden geheel gesubsidieerd, de daaropvolgende negen dagdelen voor de helft. Als tijdens de uitvoering blijkt dat u de coach meer dan twaalf dagdelen nodig heeft, zijn de kosten van de extra dagdelen voor rekening van uw instelling. Leren van ervaringen

Tijdens de realisatie van het Monitorproject wordt het onderlinge contact tussen de projectleiders van de diverse instellingen gestimuleerd. De organisatie daarvan geschiedt vanuit het centrale contactpunt. Wij nodigen u uit om op twee of drie momenten tijdens het project met collega’s van andere instellingen ervaringen uit te wisselen. Projectleiders kunnen dan onderling leren van elkaars benaderingen,

D

De monitor heeft ertoe geleid dat we véél sneller aan de slag gegaan zijn. Het gezonder roosteren bijvoorbeeld, hadden we anders nooit zo snel opgepikt.

10

bevindingen en oplossingen. Ook onderlinge vergelijkingen tussen instellingen zullen met regelmaat gemaakt worden. Aan deze ondersteuning zijn geen kosten verbonden. U wilt aan de slag?

U kunt zich aanmelden bij het centrale contactpunt (zie voor adres onderaan deze pagina). Na aanmelding ontvangt u een exemplaar van het handboek en aanvullende informatie, onder meer over de benodigde coaching. U krijgt tevens een begroting voor de werkzaamheden waarin rekening gehouden wordt met de beschikbare subsidies. Instellingen kunnen vervolgens in ‘clusters’ starten met hun project. Die clustering is onder meer bedoeld om projectgroepen van instellingen die in dezelfde fase verkeren, bijeen te brengen en als groep te ondersteunen. Dit gezamenlijke optreden bevordert in hoge mate het benodigde vliegwieleffect. Als u besluit het project daadwerkelijk te starten, krijgt u extra exemplaren van het handboek voor de leden van het projectteam. Daarnaast kunt u kennis maken met uw coach, wordt de projectovereenkomst besproken én getekend en worden enkele andere praktische zaken met u afgesproken. Ook wordt voor u de subsidieaanvraag verzorgd voor de coaching en voor de aanmaak en verwerking van de vragenlijsten. Relatie met andere instrumenten In het handboek krijgt u suggesties over hoe u de aanpak psychische belasting kunt integreren met andere preventieve maatregelen op het gebied van arbeidsomstandigheden en ziekteverzuim. Denk hierbij aan verzuimbegeleiding en reïntegratie. Een systematische aanpak van psychische belasting en werkdruk kan hier goed op aansluiten. De Monitor kan ook geïntegreerd worden in de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) met daarop volgend het plan van aanpak. Het zogenaamde ‘welzijnsonderdeel’ van de RI&E kan met behulp van de Monitor op meer gedetailleerde wijze worden ingevuld. De Monitor kan ook een onderdeel van het PAGO zijn. Voorwaarde is wel dat het onderzoek samen met de arbodienst wordt uitgevoerd en dat de vragenlijst niet anoniem wordt ingezet. Verder kan de Monitor geïntegreerd worden in het kwaliteitsproject.

Aanmelding en informatie

Contactpunt GGZ Nederland Postbus 8400 3503 RK Utrecht T (030) 287 33 96 F (030) 289 48 70 E-mail: [email protected]

11

Aan het werk met de Monitor psychosociale arbeidsbelasting en werkstress in het Dr. Leo Kannerhuis Het Dr. Leo Kannerhuis in Oosterbeek, een kinder- en jeugdpsychiatrisch ziekenhuis dat zich richt op behandeling van autisme, is één van de tien ggz-instellingen die het afgelopen jaar deelnamen aan de pilot van de Monitor psychische belasting, een instrument dat werkdruk en stress bij medewerkers in kaart brengt. ‘De Monitor psychische belasting is een waardevol instrument, dat instellingen echter wel doelbewust moeten hanteren’ concludeert manager Dienst Begeleiding Harrie Meijer.

‘We hebben meegedaan aan de pilot omdat we graag wilden bijdragen aan de totstandkoming van een goede methodiek én bruikbare informatie wilden vergaren voor de eigen organisatie’, vervolgt Meijer. ‘In eerste instantie wilden we de Monitor niet instellingbreed doorvoeren. We wilden het overzichtelijk en beheersbaar houden om te voorkomen dat we door de bomen het bos niet meer zouden zien’, aldus Meijer. De leidinggevenden, de groepsleiders en het huishoudkundig personeel van de adolescentenkliniek en de woon-werkvoorziening voor volwassenen deden mee aan de Monitor. Deskundige coach geeft inzicht

De basis van de Monitor psychische belasting wordt gevormd door een vragenlijst, die ingaat op de beleving en beoordeling van het werk in de ggz. Bij de Monitor wordt ook een handleiding geleverd, waarin de verschillende stappen duidelijk staan beschreven. Meijer: ‘Daarin staat dat het belangrijk is om een breed draagvlak te creëren. Dat hebben we gedaan; het managementteam stond erachter en ook met de OR is de Monitor besproken.’ Vervolgens is een projectgroep samengesteld, waar de interne arbocommissie, de OR, P&O en de groepsleiders in vertegenwoordigd waren. In deze projectgroep zat ook een extern deskundige: een coach van de SKB. Volgens Meijer is de aanwezigheid van een deskundige coach erg belangrijk. ‘Onze coach fungeerde als een soort

12

‘helpdesk’. We konden op haar terugvallen en zij hielp ons met het analyseren van de uitkomsten van de Monitor. Dat laatste was geen gemakkelijke klus; je krijgt te maken met wiskundige rekenmodellen en veel lees- en interpretatiewerk. Daar kun je zeker wat deskundige hulp bij gebruiken.’ Wát wil je weten?

De vragenlijst werd in september 2000 naar 80 medewerkers verstuurd. De respons was 65 procent. De vragenlijsten worden door SKB geanalyseerd. Instellingen kunnen zelf aangeven welke overzichten (bijvoorbeeld per totale organisatie of afdeling) ze willen. ‘Voordat je de Monitor toepast, moet je dus heel duidelijk voor ogen hebben wát je precies wilt weten’, benadrukt Meijer. ‘Dat is ontzettend belangrijk om dit instrument doelgericht te kunnen hanteren.’ De uitslag van de Monitor viel voor het Dr. Leo Kannerhuis goed uit. ‘In vergelijking met andere sectoren sprongen we er op een aantal onderdelen positief uit. Maar, en dat was voor ons geen verrassing, er is wel degelijk sprake van werkdruk. Op een aantal punten scoorden we minder goed.’ De onregelmatige werktijden en de invloed op de werktijden van groepsleiding scoorden negatief. Ook was er sprake van gevoelens van onveiligheid, bij zowel de groepsleiders als het huishoudkundig personeel. Daarnaast werd het werken met de autistische doelgroep als ‘ingewikkeld’ ervaren. Meijer: ‘Dat komt mede doordat we de laatste jaren mensen in huis krijgen met een gecompliceerder ziektebeeld.’ Monitor heeft meerwaarde

Aan de hand van de resultaten van de Monitor heeft de projectgroep een plan van aanpak opgesteld. Prioriteiten zijn het ontwikkelen van een intern scholingsplan (gericht op de veranderende problematiek rond autisten) en het aanbieden van cursussen in ‘gezond roosteren’ en fysieke weerbaarheid. ‘De Monitor heeft bevestigd wat we eigenlijk al dachten. Dat betekent niet dat de Monitor geen meerwaarde heeft, integendeel. Hij heeft ervoor gezorgd dat we ons opnieuw bezonnen hebben op een aantal aandachtspunten. En de Monitor heeft er eveneens toe geleid dat we véél sneller met dingen aan de slag gegaan zijn. Het gezonder roosteren bijvoorbeeld, waar we nu al volop mee bezig zijn, hadden we anders nooit zo snel opgepikt.’ Het in 1974 opgerichte Dr. Leo Kannerhuis in Oosterbeek – een kinder- en jeugdpsychiatrisch ziekenhuis – heeft zich in de loop der jaren ontwikkeld tot een landelijk centrum voor behandeling van autisme. De instelling bestaat uit een residentiële behandelafdeling voor 42 adolescenten, een residentiële behandelafdeling voor 15 kinderen, een woon-werkvoorziening voor 20 volwassenen, een therapie- en trainingscentrum, een dagbehandeling en een logeerhuis. Tevens biedt de instelling poliklinische en ambulante hulp. Er werken plusminus 250 mensen. In 2000 lag het ziekteverzuim op 5,6 procent.

13

Uit de eerste brancherapportage Monitor psychosociale arbeidsbelasting blijkt dat 25% van de medewerkers thuis regelmatig last heeft van schokkende gebeurtenissen die zij op het werk met patiënten/cliënten hebben meegemaakt. Blijkbaar raakt het werken met psychiatrische cliënten de medewerkers diep. Als de instelling hier niet goed mee omgaat, kunnen medewerkers langdurig uitvallen en blijvende schade oplopen. Welke rol kan de OR vervullen?

Rol van de ondernemingsraad Psychische belasting is de belangrijkste verklarende factor voor langdurige uitval en WAO-instroom in de geestelijke gezondheidszorg. De conclusie in het brancherapport is dat instellingen aandacht moeten besteden aan de hoge emotionele belasting en de hiermee gepaard gaande psychische vermoeidheid. Speerpunt in het arboconvenant

In het arboconvenant zijn psychische belasting en agressie ook de belangrijkste onderwerpen waarover afspraken zijn gemaakt. Met betrekking tot psychische belasting is afgesproken dat instellingen het probleem met behulp van de Monitor psychische belasting screenen en op basis daarvan komen tot een plan met maatregelen dat is toegesneden op de situatie in de betreffende instelling. Signaleren

Als ondernemingsraad heeft u hierbij een belangrijke taak: u kunt bevorderen dat uw instelling echt werk maakt van een aanpak om de psychische belasting en werkdruk te verminderen en de opvang van medewerkers met psychische klachten te verbeteren. Door de contacten met de werkvloer kunt u goed inschatten op welke afdelingen sprake is van een te hoge werkdruk of waar veel werknemers psychische klachten hebben. Deze signalen kunnen voor uw instelling aanleiding zijn om in actie te komen. Invloed uitoefenen

Als uw instelling nader onderzoek wil doen naar psychische belasting en maatregelen wil plannen, heeft u als ondernemingsraad overigens instemmingsrecht. Dit

14

betekent dat u daadwerkelijk invloed kunt uitoefenen op de manier waarop het onderzoek wordt aangepakt, welke afdelingen prioriteit hebben en – in een latere fase – welke concrete maatregelen worden genomen. Verder kan de ondernemingsraad meebeslissen over de wijze waarop het personeel wordt geïnformeerd over de uitkomst van het onderzoek en over de manier waarop het personeel wordt betrokken bij het plannen van maatregelen. De Monitor psychosociale arbeidsbelasting

Voor veel instellingen zal de Monitor psychische belasting en het bijbehorende handboek een belangrijk instrument zijn bij de aanpak van psychische belasting. Het toepassen van de Monitor gebeurt volgens een aantal stappen die zijn weergegeven in bijlage 1 van deze brochure. Voor elk van deze stappen geven we hieronder aan wat de rol van de ondernemingsraad in deze fase kan zijn.

Stap 1: Wel of geen onderzoek Stap 1: Wel of geen onderzoek naar psychische belasting? Signaleren

De ondernemingsraad kan bij haar achterban polsen of er signalen zijn die wijzen op een hoge werkdruk en psychische belasting. Verder kan de ondernemingsraad de rapportages van de arbodienst of het gesprek met de bedrijfsarts gebruiken om te achterhalen of er sprake is van veel psychische klachten in de instelling en uitval om deze reden. De ondernemingsraad kan deze informatie ook rechtstreeks van de directie krijgen. Ook de uitkomst van de RI&E kan belangrijke informatie opleveren over psychische belasting als het ‘welzijnsonderdeel’ in de RI&E is meegenomen. U als ondernemingsraad speelt in deze eerste fase een belangrijke rol door de instelling te stimuleren daadwerkelijk aan de slag te gaan met het onderwerp psychische belasting.

Stap 2: Projectgroep instellen Stap 2: Projectgroep instellen Meebeslissen

Als de directie in overleg met de ondernemingsraad heeft besloten om de Monitor toe te passen, wordt er een projectgroep ingesteld. Het is van belang dat de ondernemingsraad meebeslist over de samenstelling van de projectgroep en over de precieze opdracht die de projectgroep krijgt. Ook is het belangrijk dat de ondernemingsraad voor ogen heeft hoe het totale traject eruit ziet, wat de tijdsfasering is en welke overlegmomenten tussen de werkgever en de ondernemingsraad er zullen zijn.

15

Speciaal aandachtspunt is de wijze waarop medewerkers worden geïnformeerd. De ondernemingsraad kan ervoor kiezen om zitting te nemen in de projectgroep. Deelname aan de projectgroep heeft als voordeel dat de ondernemingsraad over meer informatie beschikt. Het nadeel is echter dat de ondernemingsraad medeverantwoordelijk wordt. Ga daarom nooit namens de ondernemingsraad in een projectgroep maar vanuit de ondernemingsraad.

Stap 3: Praktische voorbereiding Stap 3: Praktische voorbereiding van het onderzoek en het uitzetten van de vragenlijsten Toezien

Het invullen van de vragenlijsten is een forse belasting voor de betrokken medewerkers. De ondernemingsraad dient er dan ook op toe te zien dat de informatie die medewerkers ontvangen helder is en dat de belasting van medewerkers zo gering mogelijk wordt gehouden.

Stap 4 en 5: Verwerken gegevens Stap 4 en 5: Verwerken van gegevensanalyse en rapportage Afspraken maken

Het is van belang dat de ondernemingsraad en de betrokken medewerkers een heldere presentatie krijgen van de analysegegevens. De ondernemingsraad doet er goed aan hierover van tevoren afspraken te maken. Aandachtspunt is dat er een goede vergelijking wordt gemaakt van de instellingsgegevens met de gegevens van collega-instellingen en instellingen/bedrijven uit andere branches. Verder is het van belang dat de betrokken medewerkers hun mening kunnen geven over de uitkomst van het onderzoek en dat zij kunnen meedenken over mogelijke oplossingen. Op basis hiervan wordt een rapportage opgesteld die als basis dient voor nader overleg tussen werkgever en ondernemingsraad over de interpretatie van de uitkomsten en mogelijke oplossingsrichtingen.

Stap 6 en 7: Plan van aanpak Stap 6 en 7: Plan van aanpak en uitvoering van maatregelen Instemmen

Op basis van de onderzoeksresultaten en de bespreking met de ondernemingsraad stelt de directie een plan van aanpak op met maatregelen. Hierin wordt ook ingegaan op de wijze van uitvoering, de tijdsplanning, het budget en dergelijke. Het plan van aanpak behoeft instemming van de ondernemingsraad. Aandachtspunten zijn:

16

• Sluiten de geplande maatregelen aan bij de uitkomst van het onderzoek en de aangegeven oplossingsrichtingen? • Zijn de maatregelen voldoende gezien de aard van het probleem? • Zijn er duidelijke afspraken gemaakt over taken en verantwoordelijkheden, budgetten en dergelijke? • Is er een communicatieplan opgesteld? • Is er afgesproken op welke wijze de ondernemingsraad de voortgangsrapportage ontvangt?

Stap 8: Evaluatie en follow-up Stap 8: Evaluatie en follow-up plannen Toezien

Aandachtspunten voor de ondernemingsraad bij de evaluatie zijn: • Hoe wordt de uitvoering van het project geëvalueerd? • Hoe wordt geëvalueerd of de maatregelen een bijdrage leveren aan de reductie van psychische belasting en werkdruk in de instelling? • Welke follow-up is er gepland? • Welke evaluatiemomenten worden afgesproken tussen de werkgever en de ondernemingsraad?

D

Door contacten met de werkvloer kan de OR goed inschatten waar sprake is van een te grote belasting.

17

In deze bijlage vindt u een samenvatting van enkele delen uit het handboek: een inhoudsopgave, het voorwoord, de introductie en het stappenplan in vogelvlucht.

B

Bijlage 1:

Opzet Handboek Aanpak werkdruk

Inhoudsopgave Voorwoord Praktijkadviezen en tips 1. Introductie 2. Achtergrond en context

a. b. c. • • • • • d.

Betekenis van werkdruk in de GGZ-sector Perspectief aanpak werkdruk Voorwaarden voor een succesvolle aanpak Relatie van onderzoek naar werkdruk met andere activiteiten op het terrein van arbeidsomstandigheden verzuimbeleid risico-inventarisatie en -evaluatie periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO) kwaliteitsproject Intermezzo: drie voorbeeld-cases

3. Het stappenplan in vogelvlucht

18

Inhoudsopgave uit: Handboek Aanpak Werkdruk

4. Stappenplan voor onderzoek naar werkdruk

• Stap 1 Beslissen: wel of geen onderzoek naar werkdruk bijlagen: • voorbeeld ‘taakopdracht management’ • voorbeeld ‘memo aan de medewerkers’ • Stap 2 Projectgroep Instellen • Stap 3 Onderzoek praktisch voorbereiden en vragenlijsten uitzetten bijlage: voorbeeld ‘begeleidend schrijven’ • Stap 4 Respons verwerken en data analyseren • Stap 5 Data-analyses interpreteren en rapporteren bijlagen: • hulpschema voor leggen van verbanden tussen opvallende resultaten • voorbeeld ingevulde kleurentabel • agenda voor de workshop • 100-punten matrix voor prioriteren van problemen en uitdagingen • scenarioplanning • Stap 6 Beleidsplan met plan van aanpak opstellen bijlagen: • voorbeeld ‘spreadsheet kosten-batenanalyse’ • voorbeeld ‘globale structuur plan van aanpak’ • Stap 7 Beleid realiseren (implementatie) • Stap 8 Evalueren en follow-up plannen 5. Monitor psychosociale arbeidsbelasting en werkstress in de GGZ (vragenlijst) Bijlage

Modellenboek Monitor GGZ (SKB Vragenlijst Services, 2001).

Inhoudsopgave uit: Handboek Aanpak Werkdruk

19

Voorwoord In de geestelijke gezondheidszorg zijn psychische klachten een belangrijke oorzaak van (langdurig) verzuim en arbeidsongeschiktheid. Dit handboek is bestemd voor alle betrokkenen bij onderzoek naar werkdruk in instellingen in de geestelijke gezondheidszorg. Het handboek wordt u aangeboden in het kader van afspraken die tussen sociale partners en overheid zijn gemaakt bij het arboconvenant.

Met dit handboek wordt een maatwerkaanpak aangeboden om de werkdruk in uw instelling in kaart te brengen en aan te pakken. Het handboek helpt u om van begin tot eind een werkdrukproject in uw instelling op te zetten en uit te voeren. Het bevat vele concrete voorbeelden, handreikingen, suggesties en tips. De aanpak is het afgelopen jaar speciaal voor de geestelijke gezondheidszorg ontwikkeld en bij tien pilotinstellingen beproefd. Naast ondersteuning in de vorm van dit handboek, heeft de instelling die aan de slag gaat met deze aanpak recht op een aantal gesubsidieerde dagdelen coaching. De voorliggende methode is erop gericht dat u binnen uw instelling (of binnen een deel daarvan) zelf de psychosociale belasting en werkdruk in kaart brengt om deze vervolgens projectmatig en resultaatgericht aan te pakken. Het is wel noodzakelijk dat binnen de instelling, te beginnen bij het management, een breed draagvlak bestaat. Het creëren van dat draagvlak is een belangrijk onderdeel van het projectproces. Veel instellingen in de branche hebben de afgelopen periode blijk gegeven van belangstelling voor dit project. Dat geeft aan dat de problematiek op de werkvloer wordt herkend en erkend. Dit is een goed begin; de oplossing van een probleem begint dikwijls met de her- en erkenning ervan. Wij zijn er zeker van dat dit ook binnen uw instelling zo zal werken. Convenantspartijen wensen u een succesvolle aanpak toe !

20

Voorwoord uit: Handboek Aanpak Werkdruk

Introductie Dit handboek is zodanig samengesteld dat u er vanuit de instelling grotendeels zelfstandig mee aan de slag kunt gaan. De methode waarop het handboek is gebaseerd, wordt vaak gebruikt voor uiteenlopende organisatieontwikkelingsprocessen. Onderscheidend aan deze methode is de mate waarin ze bijdraagt aan het creëren van draagvlak in de instelling. Draagvlak, bij medewerkers en leidinggevenden, is nodig om te voorkómen dat goede initiatieven een stille dood sterven. Bovendien is draagvlak onontbeerlijk om daadwerkelijk vernieuwende ideeën en initiatieven te ontwikkelen over een onderwerp dat een hoge mate van creativiteit vergt. Op zoek naar specifieke oplossingen

Het onderwerp ‘psychosociale arbeidsbelasting’, oftewel werkdruk, raakt mensen diep. Binnen instellingen kunnen reeds jaren negatieve spiralen bestaan van toenemende werkdruk die leidt tot toename van vermoeidheid, afname van plezier in het werk, teleurstelling in eigen en andermans kunnen, die vervolgens leiden tot toenemend verzuim, arbeidsongeschiktheid en verloop, waardoor personeelskrapte ontstaat die aanleiding is voor een toename van de werkdruk, die ….. etc. Het feit dat een negatieve spiraal soms lange tijd aanwezig is, duidt erop dat men kennelijk niet gemakkelijk een permanente oplossing bedenkt. Ook ‘achter een bureau’ gebeurt dat niet. Als het zo eenvoudig was, dan zou deze problematiek niet zo nadrukkelijk in de ggz aan de orde zijn. En kennelijk is het ook niet zo dat er voor de sector als geheel, bijvoorbeeld ‘van bovenaf’, een oplossing valt te bedenken. Anders zou deze immers al geïmplementeerd zijn. Op grond van uiteenlopend onderzoek stellen wij vast dat de door medewerkers ervaren psychosociale arbeidsbelasting in hoge mate situatie-specifiek is. Dat deze bepaald wordt door hún werk, hún team en hún organisatie. De hier aangereikte methode biedt u de mogelijkheid om als instelling of afdeling de eigen situatie grondig te (laten) analyseren. En om naar aanleiding van deze analyse zeer gerichte en voor de eigen organisatie realistische oplossingen te ontwikkelen; door de betrokkenen zelf. Van inzicht naar actie

U kunt met behulp van dit handboek een proces inrichten. Dat proces is in de eerste plaats gericht op verdieping van de inzichten over het onderwerp, zoals die specifiek in uw instelling bij uw medewerkers leven. Als één van de daartoe ontwikkelde gereedschappen geeft het handboek u een vragenlijst (de Monitor GGZ) voor het in kaart brengen van psychosociale arbeidsbelasting (werkdruk) en de gevolgen daarvan: werkstress (o.a. gevoelens van spanning, verminderd welbevinden en vermoeid-

Introductie uit: Handboek Aanpak Werkdruk

21

heid). Het proces is er vervolgens op gericht om met die inzichten concreet aan de slag te gaan. De inzichten worden geordend, voor alle betrokkenen begrijpelijk en toegankelijk gemaakt en vervolgens stuk voor stuk en in onderlinge samenhang door middel van creatieve exercities voorzien van (alternatieve) oplossingsrichtingen. Ook weer nadrukkelijk met de betrokkenen zelf. Na afwegingen over het realiteitsgehalte van de alternatieven wordt u geholpen met het formuleren van een realistisch plan van aanpak. Dit plan zal onder meer realistisch zijn omdat de weg erheen door alle betrokkenen is afgelegd. Het zal hún plan zijn en daardoor maximaal kans van slagen hebben. Uiteraard zal bij concrete realisatie en bij de uitvoering en evaluatie van afspraken nog het nodige komen kijken. Daarom geeft het handboek u ook daarvoor de nodige ondersteuning. Coaching

In het kader van de landelijke toepassing van deze aanpak in de ggz staan coaches ter beschikking. Het is gebleken dat een coach een belangrijke bijdrage kan leveren aan het bereiken van resultaten. Over de coaches en de voorwaarden waaronder u over een coach kunt beschikken, kunt u informatie verkrijgen bij het centrale contactpunt. Tips en instrumenten

Bij alle te ondernemen stappen geeft het handboek u tips en instrumenten. Deze kunnen u helpen om de stappen verantwoord te nemen. In hoofdstuk 2 treft u informatie aan over de achtergrond en de context van het onderzoek naar werkdruk in de ggz. Hoofdstuk 3 biedt u een overzicht van het stappenplan in vogelvlucht. In hoofdstuk 4 worden de stappen gedetailleerd uitgewerkt. Hoofdstuk 5 tot slot geeft een toelichting op de inhoud van de ontwikkelde vragenlijst, de Monitor GGZ. Gebruikers van dit handboek ontvangen tevens het ‘Modellenboek Monitor GGZ’.

22

Introductie uit: Handboek Aanpak Werkdruk

Het stappenplan in vogelvlucht In dit hoofdstuk vindt u een samenvatting van de te zetten stappen, de bedoeling van een stap en hoeveel tijd deze globaal in beslag neemt. Als u de in dit handboek beschreven methode toepast, volgt u de onderstaande route. In de linkerkolom staat wat er concreet gebeurt. In de middelste kolom wordt kort weergegeven wat de bedoeling van de genoemde activiteiten is. Indicaties over het tijdpad staan in de rechterkolom. Het in detail uitgewerkte stappenplan vindt in het volgende hoofdstuk. Stap

Doel van de stap

Globaal tijdpad

- het management en de OR zich

week 1 tot 5

Stap 1 Beslissen: wel of geen onderzoek naar werkdruk

ervan bewust laten worden dat het

- veranderingsbereidheid in kaart brengen

wenselijk is een onderzoek naar

- beslissen over inschakeling coach

werkdruk uit te voeren

- communiceren met betrokken personeel

- beslissen over de inschakeling van een (externe) coach - betrokken medewerkers informeren over het onderzoek

Stap 2 Projectgroep instellen

- waarborgen van een planmatig en

- deelnemers aan projectgroep benoemen

resultaatgericht verloop van de

- werkplan vaststellen en draaiboek opstellen

Monitorwerkzaamheden

week 6 tot 8

- taakverdeling projectgroepleden vaststellen - medewerkers informeren en communiceren Stap 3 Onderzoek praktisch voorbereiden en vragenlijsten uitzetten

- de uitvoering van het onderzoek

week 9 en 10

met de Monitor gedetailleerd voor-

- indeling onderzoekspopulatie vaststellen - anonimiseren of niet

bereiden - afspraken maken over organisatie

- verstrekkingswijze vragenlijsten vaststellen

en rapportage van de Monitor

- vragenlijsten bestellen Stap 4 Respons verwerken en data analyseren

- gegevens uit de afzonderlijke vragen- week 11 - 13

(extern)

lijsten omvormen tot groepsgegevens

- vragenlijsten verzenden

die gerelateerd kunnen worden aan

- rapportage terugontvangen

interne en/of externe referentie-

week 14 - 16

bestanden

Stappenplan uit: Handboek Aanpak Werkdruk

23

Stap

Doel van de stap

Globaal tijdpad

Stap 5 Data-analyses interpreteren en rapporteren - de verwerkte en geanalyseerde

1 interpretatie binnen projectgroep

week 17 – 20

onderzoeksgegevens interpreteren

- interpretaties voorbereiden

- de uitkomsten rapporteren aan de

- interpretaties bespreken

betrokken medewerkers

- verbanden leggen voor gehele populatie - causale kaart maken voor aparte factoren

- in onderling overleg oplossingsrichtingen formuleren

- kleurentabel maken voor aparte factoren - presentatie maken

2 interpretatie met betrokken medewerkers

week 21

- workshop voorbereiden - informeren in werkoverleg - deelnemers uitnodigen - workshop uitvoeren

week 22 - 25

- prioriteiten stellen - brainstormen over oplossingsrichtingen - succesindicatoren vaststellen - rapportage maken Stap 6 Beleidsplan met plan van aanpak opstellen - formuleren en presenteren van - synopsis beleidsplan maken

week 26 - 30

maatregelen en adviezen

- concept beleidsplan schrijven - kosten en baten beschrijven - concept beleidsplan bespreken - beleidsplan presenteren - plan van aanpak opstellen - projectorganisatie opzetten - uit te voeren werkzaamheden bepalen - tijd en budget plannen Stap 7 Beleid realiseren (implementatie)

- projectmatig en systematisch

- werkpakketten detailleren

vormgeven en invoeren van de

- beslisdocumenten opstellen

voorgenomen vernieuwingen

- project bewaken - samenwerking projectteam bevorderen Stap 8 Evalueren en follow-up plannen

- inzicht krijgen in de acceptatie en

- realisatie doelstellingen en verwachtingen

de effecten van de implementatie

evalueren - bijdrage aan reductie psychosociale arbeidsbelasting en werkdruk evalueren 24

Stappenplan uit: Handboek Aanpak Werkdruk

vanaf week 31

In 2000 is de Monitor reeds toegepast door tien pilot-instellingen. In totaal hebben 1.650 medewerkers een vragenlijst ingevuld. Op basis van de gegevens is een eerste brancherapport opgesteld. Deze gegevens zijn vergeleken met de gegevens die in de periode 1995-1999 in de geestelijke gezondheidszorg zijn verzameld met behulp van de VBBA-lijst. Ook is een vergelijking gemaakt met gegevens van medewerkers uit andere sectoren. De belangrijkste bevindingen uit het brancherapport staan hieronder kort weergegeven.

B

Bijlage 2: Brancherapportage psychosociale arbeidsbelasting Positieve aspecten

In vergelijking met de algemene Nederlandse beroepsbevolking beoordelen medewerkers uit de geestelijke gezondheidszorg de volgende onderwerpen gunstig: • de mogelijkheid parttime te werken; • toekomstzekerheid; • afwisseling in het werk; • weinig uitzendkrachten. Op deze aspecten onderscheidt de geestelijke gezondheidszorg zich in gunstige zin van andere branches. Met afstand het meest positieve punt is de mate van beschikbaarheid van deeltijdarbeid. Negatieve aspecten

Op de volgende onderwerpen scoort de geestelijke gezondheidszorg in belangrijke mate negatiever dan andere branches. De onderwerpen zijn gerangschikt naar de mate van afwijking: • emotionele belasting; • zelf werktijden kunnen bepalen; • zelf pauzes kunnen bepalen; • functioneringsgesprekken; • herstelbehoefte; • loopbaanmogelijkheden;

25

• • • • •

betrokkenheid bij de organisatie; plannen om van baan te veranderen; teruggeroepen worden van verlof; verlof naar wens kunnen opnemen; de regeling van werk- en rusttijden.

Met afstand het meest ongunstige punt is de mate van emotionele belasting in het werk. Opvallend is dat er bij de overige negatieve aspecten relatief veel punten zijn die op enige wijze betrekking hebben op werk- en rusttijden. Het gegeven dat medewerkers in de geestelijke gezondheidszorg slechts in zeer beperkte mate zelf hun werktijden kunnen beïnvloeden, wordt als negatief aspect beoordeeld. Opvallend is verder dat er slechts een klein verschil is met betrekking tot werktempo en werkhoeveelheid in de onderzoeksgroep ten opzichte van de algemene beroepsbevolking. Het ligt iets hoger. Vergelijking met eerder onderzoek

Ten opzichte van de eerder afgenomen vragenlijsten (VBBA) in de geestelijke gezondheidszorg blijkt dat de situatie op de volgende punten verslechterd is (in volgorde van afwijking): • geen functioneringsgesprekken; • emotionele belasting; • ingewikkeld werk; • werk sluit niet aan bij opleiding; • plannen met betrekking tot verandering van baan. Deze gegevens geven een indicatie van mogelijke verschuivingen in de tijd. De gegevens moeten echter met de nodige slagen om de arm worden geïnterpreteerd: er zijn steekproefverschillen en de VBBA is in een andere context afgenomen. Duidelijke verbeterpunten zijn niet gesignaleerd. Emotionele belasting en psychische vermoeidheid

In het brancherapport zijn ook de onderwerpen emotionele belasting en psychische vermoeidheid nader geanalyseerd. De meest opvallende resultaten worden hieronder weergegeven. Leeftijd en emotionele belasting Er is een groot verschil tussen de Nederlandse beroepsbevolking en de werknemers in de geestelijke gezondheidszorg: in de algemene beroepsbevolking neemt de emotionele belasting toe naarmate de leeftijd hoger is, om boven de 55 iets af te nemen.

26

In de geestelijke gezondheidszorg scoren alle leeftijdgroepen hoger dan de algemene beroepsbevolking. Opvallend is echter dat de emotionele belasting in de geestelijke gezondheidszorg afloopt naarmate de leeftijd hoger is. Opmerkelijk is verder dat er bij de groep van 25 jaar en jonger op basis van de VBBA (1995/1999) een relatief klein verschil bestond met de algemene beroepsbevolking en dat de belasting bij deze groep kleiner was dan bij de groep 25-35 jaar, terwijl uit het onderzoek bij de tien pilot-instellingen blijkt dat de belasting twee maal zo groot is geworden en bovendien hoger ligt dan bij de groep 25-35 jaar. Dit laatste resultaat kan wijzen op een verschuiving in het soort werk dat door de groep van 25 jaar en ouder wordt uitgevoerd. Herstelbehoefte In de algemene beroepsbevolking stijgt de herstelbehoefte licht met de leeftijd, wat goed past bij de hiervoor benoemde toename van tempo/hoeveelheid en emotionele belasting met de leeftijd. In de geestelijke gezondheidszorg is de herstelbehoefte voor de groepen onder de 35 jaar en de groep boven de 55 jaar relatief groot. De verklaring voor de groep onder de 35 jaar is waarschijnlijk de relatief hoge emotionele belasting. Loopbaanmogelijkheden Voor de Nederlandse beroepsbevolking geldt dat de loopbaanmogelijkheden met de leeftijd afnemen. Ditzelfde beeld geldt voor de geestelijke gezondheidszorg. Verder geldt voor de geestelijke gezondheidszorg dat de loopbaanmogelijkheden voor de groepen onder de 45 jaar in vergelijking met de algemene beroepsbevolking duidelijk slechter zijn. Werktijden en verlof De invloed die medewerkers in de geestelijke gezondheidszorg op de werktijden hebben wordt beter met de leeftijd, maar alle leeftijdgroepen scoren slechter dan de algemene beroepsbevolking. Hetzelfde patroon geldt ook voor de invloed op pauzes. Het gegeven dat medewerkers hun verlof niet naar wens kunnen opnemen, is in de leeftijdgroep 25-35 jaar het meest frequent een probleem, en ligt met uitzondering van de leeftijdsgroep boven de 55 jaar telkens boven het percentage in de algemene beroepsbevolking. De mening dat de werk- en rusttijden niet goed zijn geregeld, volgt dit patroon. Hier ligt de groep boven de 55 jaar wel boven de algemene beroepsbevolking. Werkdruk en emotionele belasting Hiervoor is aangegeven dat in de geestelijke gezondheidszorg hoog wordt gescoord op emotionele belasting ten opzichte van de algemene beroepsbevolking. Het gaat dan om de volgende emotioneel belastende werksituaties:

27

• • • • • • •

cliënten die zich niet aan de regels houden; cliënten die medewerkers trachten uit te spelen of provoceren; cliënten zonder sociale kring; verbale agressie; ontremming: cliënten die geen besef hebben van aanvaardbaar gedrag; verslaafde cliënten; cliënten die lichamelijke verzorging nodig hebben.

Bijna de helft van de medewerkers heeft wekelijks of zelfs dagelijks te maken met deze belastende werksituaties. Een thema dat met emotionele belasting in verband kan worden gebracht is het ‘alleen’ werken. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat 35% van de medewerkers vaak het grootste deel van de dag alleen werkt met cliënten. Voor 34% van de medewerkers is dit soms het geval. Bij 26% van de medewerkers schoten er de afgelopen week wel eens beelden door het hoofd van schokkende gebeurtenissen. Deze medewerkers geven aan moeite te hebben om deze gedachten van zich af te zetten. Verder vindt 17% van de medewerkers dat de opvang na schokkende gebeurtenissen onvoldoende is. Overigens vindt 42% vindt dit wel voldoende. Het brancherapport concludeert dan ook dat emotionele belasting in relatie met ‘alleen’ werken een heel serieus aandachtspunt voor instellingen is.

28