T H E M A W E R K K A P I TA A L
Werkkapitaalbesturing 2.0
In 7 fasen naar structurele werkkapitaalverbetering ‘Cash is king’ is een gevleugelde uitspraak in de huidige kredietcrisis. Banken staan onder streng toezicht en het faillissement waart als een virus rond. Daarom staat menig CFO onder toenemende druk om de cashflow op peil te houden. Dit in combinatie met oplopende betalingstermijnen van leveranciers en klanten, en de steeds moeilijkere en kostbaardere verkrijging van financiering. Menig bedrijf grijpt daarom naar harde maatregelen als ‘snijden’ om kosten te reduceren. Hoe kunnen op korte termijn extra cashflow en kostenbesparingen gerealiseerd worden in combinatie met structurele verbetering van het werkkapitaal?
Auteur Henri Kuyl is adviseur werkkapitaalbesturing bij Finext.
I
n de huidige economische situatie lijkt het doel van werkkapitaaloptimalisatie duidelijk: er is extra cash nodig voor de aandeelhouders, extra investeringen moeten nu vaak zelf gefinancierd worden en de bank verwacht een goede performance afgemeten aan de cash conversion cycle. Werkkapitaaloptimalisatie wordt echter ongeacht de economische situatie steeds complexer door de combinatie van de volgende factoren. • toename van de complexiteit van de business; • strategie (benodigde cash voor gewenste groei); • bedrijfscultuur; • besturingsmodel. De best performers onderscheiden zich door het combineren van proces- en systeemverbeteringen met het ‘tussen de oren krijgen van cash’. Daarbij maken zij gebruik van de volgende pijlers om in de hedendaagse complexiteit van werkkapitaalbesturing te komen tot een structurele werkkapitaalverbetering. • Sponsorship op topmanagementniveau Dit uit zich in regelmatige transparante communicatie over doelstellingen, huidige stand van zaken en voortgang van verbeteracties.
24 | september 2009 | ControllersMagazine
• Ketenbesturing Deelprocessen order-to-cash, purchase-to-pay en forecast-to-fulfill zijn geïntegreerd inzichtelijk. • Werkkapitaalmetrics op alle niveaus inzichtelijk Gecombineerd met een transparante en accurate planning resulteert dit in een continue focus op het verbeteren van het werkkapitaal. • Duidelijk gedefinieerde werkkapitaaldoelstellingen Via een cascademodel zijn de werkkapitaaldoelstellingen vertaald naar de functies binnen de organisatie, de doelstellingen van de afdelingen en de medewerkers. • Incentivesysteem op basis van operationele procesKPI’s Incentives worden vastgesteld op basis van de proces-KPI’s en niet op basis van de financiële werkkapitaal-KPI’s (zoals days sales outstanding en days purchase outstanding). • De business is eigenaar van werkkapitaaloptimalisatie Rollen en verantwoordelijkheden zijn belegd en voor iedereen duidelijk. • Verbetercultuur Bewuste focus op het creëren van een continue ver-
Figuur 1 Werkkapitaal groeifasemodel
e
betercultuur en klantgericht werken. • Business as usual Cash en werkkapitaal zijn ‘business as usual’ en worden niet als eenmalige acties gezien. Deze pijlers zijn vertaald naar een groeifasemodel dat handvaten biedt voor het realiseren van een structurele werkkapitaalverbetering.
Groeifasemodel Binnen de ontwikkeling van werkkapitaalmanagement onderkennen we verschillende groeifasen (zie figuur 1). Het is belangrijk om vast te stellen in welke fase het werkkapitaalmanagement zich bevindt, om op die manier ervoor te zorgen dat de juiste doelstellingen geformuleerd worden en deze op een effectieve wijze naar acties worden omgezet. Door het combineren van dit groeifasemodel met een ketengerichte veranderstrategie ontstaat een nieuwe geïntegreerde aanpak voor werkkapitaaloptimalisatie en het realiseren van quick wins: werkkapitaalbesturing 2.0. Deze aanpak zorgt voor het ‘tussen de oren krijgen van cash’, het realiseren van werkkapitaalverbeteringen en het inbedden van werkkapitaalbesturing in de organisatie. Elke fase van het groeimodel naar working capital excellence heeft haar eigen kenmerken. Op basis van deze kenmerken kunnen de benodigde acties gedefinieerd worden om naar de volgende fase te komen. Elke fase biedt belangrijke bouwstenen voor het op een effectieve wijze realiseren van de doelstellingen van de volgende fase.
1. Traditioneel werkkapitaalbeheer Traditioneel werkkapitaalbeheer wordt gekenmerkt door het onafhankelijk van elkaar uitvoeren van verbeteracties op de processen purchase-to-pay (P2P), forecast-to-fulfill (F2F) en order-to-cash (O2C). Per deelproces wordt in kaart gebracht waar verbeterpunten voor werkkapitaaloptimalisatie liggen. Deze aanpak concentreert zich bij het P2P-proces op het hernieuwd onderhandelen van de betalingstermijnen met leveranciers. Daarbij wordt ook opnieuw onderhandeld over de prijs. Bij het F2F-proces ligt de nadruk op het terugbrengen van het kapitaalbeslag in de voorraden door bijvoorbeeld het verlagen van de productiecapaciteit en het verhogen van de omloopsnelheid (doorlooptijd) van de voorraad. In het O2Cproces ligt de focus op creditmanagement om ervoor de zorgen dat de gemiddelde betalingstermijn (DSO) niet te ver oploopt. Door deze afzonderlijke benadering van de deelprocessen ontstaat suboptimalisatie, omdat er onvoldoende inzicht is in de samenhang van de processen en de oorzaak-gevolgrelaties tussen de deelprocessen.
2. Ketenbesturing Door de keten van de verschillende processen inzichtelijk te maken, spoort u medewerkers aan tot procesgericht denken; wat betekent mijn werk voor de anderen in de keten? Hierdoor krijgt u inzicht in de plaatsen in het proces waar quick wins te behalen zijn en legt u de basis voor ketenbesturing. Process modeling tools ondersteunen in deze fase de medewerkers bij het verkrijgen van inzicht in de keten van processen. Onder aanvoering van de business controller als ketenregisseur wordt het ketenoverleg gebruikt om knelpunten in de keten op te lossen. >>
september 2009 | ControllersMagazine | 25
Kenmerkend voor deze fase is dat ketengericht werken door het management vanuit het financiële domein op een projectmatig basis is uitgerold. In combinatie met het ontbreken van de juiste incentives is de effectiviteit van het ketenoverleg laag en geven de ketenverantwoordelijken bij het stellen van prioriteiten de voorkeur aan acties voor de hiërarchische lijn. Deze nadelen worden door de activiteiten in de volgende fase ondervangen en vertaald naar een effectieve inbedding van ketengericht werken in de organisatie.
3. Integratie Inzicht in de operationele end-to-endprocessen wordt in deze fase gekoppeld aan het financiële proces. Dit vindt plaats door het koppelen van de proces-KPI’s aan de werkkapitaal-KPI’s. Dit vindt plaats door het verzamelen van de gegevens van de proces-KPI’s zoals levertijden, uitvalpercentages, doorlooptijden, aantal klachten en klanttevredenheid en het koppelen daarvan aan de financiële KPI days sales outstanding (DSO) over hetzelfde tijdvak. Dit voorbeeld kan ook toegepast worden op days purchase outstanding (DPO) en days inventory outstanding (DIO). Hierdoor ontstaat inzicht in de oorzaak-gevolgrelatie tussen de prestaties van het operationele proces en de ontwikkeling van het werkkapitaal. Een bijkomstig voordeel is dat dit inzicht een bijdrage levert aan het verbeteren van het business planningsproces en de bottom-up werkkapitaalbesturing in fase 6. Door het betrekken van medewerkers vanuit de business evolueert het ketenoverleg naar een cross-functional team. Medewerkers vanuit de business en finance uit de verschillende bedrijfsonderdelen vormen samen dit team en leveren een bijdrage aan het opzet-
Figuur 2 Inbedding werkapitaalbesturing
26 | september 2009 | ControllersMagazine
ten van het ‘process office’. Het opzetten van het process office wordt in deze fase door de business controller gestart en verder door de ‘process officer’ in de volgende fase vormgegeven. In dit process office wordt door ketenverantwoordelijken de koppeling gelegd tussen de business en de strategie op werkkapitaalgebied. Hiermee wordt het ketengericht werken in stand gehouden en wordt werkkapitaalbesturing ingebed in de operatie (zie figuur 2).
4. Inzicht In fase vier komt men op een kantelpunt van werkkapitaalbesturing en het streven naar working capital excellence. De voorgaande fasen leveren de noodzakelijke informatie, inzichten en verandering op. Het effectief realiseren van working capital excellence kan alleen plaatsvinden als deze fase met succes is afgerond. De best performers onderscheiden zich door het toepassen van een effectief plannings- en forecastingsmodel voor werkkapitaal – hierna te noemen: ‘working capital monitor’ (WCM). In deze ‘working capital monitor’ wordt de businessinformatie gecombineerd met de gegevens vanuit de financiële plannings- en forecasting- en ERP-systemen. Door deze informatie te koppelen aan zowel de hiërarchische als de ketendimensies, ontstaat een krachtige tool om op alle niveaus inzicht te verschaffen en ervoor te zorgen dat de nauwkeurigheid van de werkkapitaalforecast verhoogd wordt. In de praktijk blijkt dit een ‘accelerator’ te zijn voor het verbeteren van werkkapitaal.
5. Incentive systeem Goede incentives bepalen de effectiviteit van de be-
Figuur 3 Krachtenvelden binnen besturing
sturing. Daarom is het van belang om de incentives door de businessunits en de medewerkers in het proces zelf op te laten stellen. Het management levert alleen de kaders en ondersteunt het proces. Daarmee wordt de overgang naar fase 6 ‘bottom-up werkkapitaalbesturing’ voorbereid. Het is van groot belang dat bij het vaststellen van de incentives de KPI’s uit het primaire proces als doelstelling worden genomen. Op het moment dat resultaat-KPI’s zoals DSO, DIO en DPO (‘welk resultaat heeft het werk’) als uitgangspunt worden genomen, is de kans op ongewenst gedrag en kortetermijnhandelen groot. Voor een langetermijnverbetering is het daarom essentieel dat de incentives gebaseerd worden op de proces-KPI’s (‘hoe wordt het werk verricht’).
6. Bottom-up werkkapitaalbesturing In deze fase voelen de medewerkers in de businessunit zich verantwoordelijk voor optimalisatie van werkkapitaal. Ze signaleren proactief afwijkingen in het proces en het cross-functional team komt met oplossing voor non-value adding activiteiten ter verbetering van het werkkapitaal. De businessunits leveren proactief een bijdrage aan het verbeteren van het inzicht in de planning en forecasting van werkkapitaal. Daarnaast leveren zij een accurate en snelle bijdrage aan het verklaren van verschillen tussen werkkapitaal actuals, planning en forecast. ‘Eigenaarschap’ van werkkapitaaloptimalisatie op de werkvloer is in fase 6 effectief ingebed en het financedomein krijgt meer tijd voor business-controlactiviteiten.
7. Working capital excellence In deze fase is werkkapitaalmanagement business as usual en de focus ligt op waardecreatie en innovatie door middel van werkkapitaaloptimalisatie. Deze fase kenmerkt zich door de omslag van werkkapitaalmanagement via achteruit kijken naar vooruit kij-
ken. Hierdoor ligt de focus op het bepalen van de impact van strategische keuzes, wijzigingen in de markt of organisatorische wijzigingen op het werkkapitaal. Hiermee kunnen kansen om werkkapitaal te verbeteren proactief worden benut. De businessunits leveren een proactieve bijdrage aan het opzetten van verschillende scenario’s op basis waarvan het management een optimale balans kan bepalen bij het doorvoeren van (financierings)kostenreductie en het realiseren van werkkapitaalverbetering. Door de hoge mate van participatie in het proces naar ‘working capital excellence’ voelen de medewerkers zich verbonden met werkkapitaaloptimalisatie. Deze
De huidige economische situatie is een ideale voedingsbodem voor het toepassen van een ketengerichte veranderstrategie hoge participatie wordt gerealiseerd door gebruik te maken van een ketengerichte veranderstrategie.
Ketengerichte veranderstrategie De huidige economische situatie vraagt om een heroriëntatie van de drie strijdige krachtenvelden binnen de besturing van organisaties. De krachten ‘business’, ‘functies’ en ‘processen’ strijden te allen tijde om het verkrijgen van strategische en operationele aandacht. In figuur 3 wordt het krachtenveld getoond. Uit ervaring blijkt dat de afgelopen jaren de balans bij met name beursgenoteerde bedrijven is doorgeslagen naar het ‘tevreden’ houden van de aandeelhouders. Daarbij hebben zij zich met name gericht op de richting ‘business’. De huidige marktsituatie triggert organisaties op het verbeteren van de klanttevre- >>
september 2009 | ControllersMagazine | 27
denheid en daarmee om meer aandacht te besteden aan de richting ‘processen’ om te komen tot ‘best company to buy from’. De huidige economische situatie is daarmee een ideale voedingsbodem voor het toepassen van een ketengerichte veranderstrategie. Deze veranderstrategie combineert de externe veranderdynamiek met de natuurlijke behoefte van medewerkers om hun werk optimaal te organiseren.
Veranderdynamiek gebruiken voor inbedding Het procesgericht werken en ketengericht denken is ook zonder formalisering in elke organisatie aanwezig. In fase 1 en 2 van het groeifasemodel is het van belang om goed te ‘kijken’ en te luisteren. Door de kleine verborgen initiatieven publiekelijk te belonen en openlijk in verbinding te brengen met de strategische doelstellingen van uw bedrijf, zullen medewerkers op andere plaatsen in het bedrijf inspiratie krijgen om procesverbeteringen op te pakken. Door deze ‘internal motivators’ ontstaat een natuurlijke overgang naar ketenbesturing van binnenuit. De ‘internal motivator’ kan gebruikt worden als verandermotor. De incentives van fase 5 – de ‘external motivators’ – krijgen zo een complementair karakter. De combinatie van deze twee motivators, in de juiste balans toegepast, brengt een traject van ‘lerend veranderen’ op gang, wat een bijdrage levert aan een continue verbetercultuur. Aangezien de ‘internal motivator’ vaak geactiveerd wordt door ‘pijn’ bij de betreffende persoon of afdeling, is het van belang om inzicht te krijgen in waar de ‘pijn’ ontstaat door het snijden in fte’s. Gebruik hiervoor het inzicht in de keten dat verkregen wordt in fase 2, ‘ketenbesturing’.
Tabel 1 Focusgebieden per groeifase
Process officer
Business controller
Rol
Fase
Groeifase
Focusgebied ketenregisseur
1
Traditioneel werkkapitaalbeheer
Afhankelijkheden in het proces inzichtelijk maken voor stakeholders en bottlenecks blootleggen.
2
Ketenbesturing
Inrichting van de keten en opzetten ketenoverleg.
3
Integratie
Opzetten cross-functional team.
4
Inzicht
Veranderdynamiek die ontstaat door inzichtelijkheid, vertalen naar opzetten van ‘process office’ en bewustwording van werkkapitaal op de ‘werkvloer’.
5
Incentive systeem
Begeleiden van het proces rondom het opzetten van de incentives in combinatie met overbrengen van de financieel georiënteerde regisseursrol naar een nieuwe corporate procesorganisatie.
6
Bottom-up besturing
Vaststelling van kaders voor bottom-up besturing van de processen.
7
Working capital ex- Creëren van kansen door het combineren van cellence kennis uit de operatie met ontwikkelingen in de markt, strategische heroriëntatie en organisatorische wijzigingen.
28 | september 2009 | ControllersMagazine
De controller als ketenregisseur Bij het ketengericht veranderen is het van belang om een goede invulling te geven aan de rol van ketenregisseur. Vanuit de internal motivators kan een ketenregisseur vanuit de business opstaan. In de praktijk blijkt dat dit proces in fase 1, 2 en 3 begeleid moet worden door het beleggen van deze rol bij de business controller. Het voordeel hiervan is dat ketengericht werken in de organisatie is belegd en de business controller belangrijke informatie krijgt over het proces, waarmee hij of zij de controltaken weer beter kan uitvoeren. In tabel 1 is zichtbaar wat de focusgebieden zijn per groeifase. De business controller richt zich in de eerste drie fasen op het inzichtelijk maken van de keten en het opzetten van het cross-functional team. Daarna wordt dit team opgenomen in het ‘process office’ onder aanvoering van de corporate process officer. Daarbij keert de business controller terug naar zijn rol van adviseur van het management, maar blijft wel lid van het cross-functional team.
Wat levert het op Implementatie van werkkapitaalbesturing 2.0 is een uitdaging, maar het loont. Met de introductie van werkkapitaalbesturing 2.0 zorgt u voor een structurele verbetering van het werkkapitaal. Door het inzichtelijke maken van de processen in de keten wordt duidelijk op welke plekken in het proces effectief gesneden kan worden: ‘daar snijden waar het kan’. Door het toepassen van een ketengerichte veranderstrategie zorgt u ervoor dat medewerkers gemotiveerd zijn om een bijdrage te leveren aan werkkapitaalverbetering. Met de introductie van werkkapitaalbesturing 2.0 wordt niet alleen gewerkt aan het genereren van cash en het optimaliseren van het werkkapitaal. U levert ook een positieve bijdrage aan de volgende gebieden: • procesoptimalisatie • cultuur van continue verbetering • kostenbesparing • klantgericht denken • medewerkertevredenheid Werkkapitaal 2.0 creëert een platform voor werkkapitaalverbetering in combinatie met een hoge betrokkenheid van de medewerkers. Daarbij krijgt u niet alleen inzicht in quick wins, maar worden de stappen inzichtelijk naar een structurele inbedding van werkkapitaalbesturing. Op deze manier bent u in staat om nu en in de toekomst een effectief werkkapitaalbeleid te voeren die de wijzigingen in de markt en de bedrijfsstrategie ondersteund. Met werkkapitaalbesturing 2.0 werkt het werkkapitaal vóór u.<< Wilt u meer weten, vraag dan het white paper ‘Werkkapitaaloptimalisatie door groei naar working capital excellence’ op (henri.kuyl@finext.nl).
