Ik wil jouw hart, je ziel en je zaligheid
“Met zijn visie en de wijze waarop hij deze in zijn essay heeft verwoord geeft hij duidelijk blijk van potentie” aldus Drs. Lucas van Wees Voorzitter van de jury NVP Future Award.
Steven de Lira wint de aanmoedigingsprijs van de NVP Future Award 2011 en ontvangt de prijs uit handen van de jury voorzitter Drs. Lucas van Wees
Bijdrage van Steven de Lira voor NVP Future award 2011
[email protected] 0641254750
Ik wil jouw hart, je ziel en je zaligheid De uitnodiging van de NVP om als keynote speaker op te treden op hun congres in Peking ligt al dagen op mijn bureau. Een eervolle uitnodiging, maar daarmee ook een grote uitdaging. De afgelopen dagen waren hectisch maar vol energie en creativiteit. Ik heb alleen nog niet de rust gevonden om na te denken over de wijze waarop ik mijn verhaal het beste kan overbrengen en hoe ik het publiek kan laten ervaren hoe wij werken en wat daar zo bijzonder aan is. Ik ga nu eerst een stuk hardlopen om mijn gedachten een beetje te structureren. Met hardlopen krijg ik mijn broodnodige adrenalineshot. In het ritme van het hardlopen laat ik de afgelopen dagen nog eens voorbij komen. Het is heel erg leuk dat ze mij uitnodigen als keynote speaker van het NVP congres in Peking. Ik moet daar iets gaan vertellen over engagement en betrokkenheid en hoe ik mijn bedrijf van 2011, het jaar van oprichting, tot nu 2025 zo sterk heb kunnen laten groeien en flinke goodwill heb ontwikkeld bij al onze stakeholders. Hoe wij de afgelopen vijftien jaar hebben gewerkt is een way of life waardoor ik onbewust kundig ben geworden en ik me niet zo bewust ben van onze ‘management innovaties’. Het zit in onze genen. Ik heb nog 15 dagen tot het congres, ik ga mijn collega’s inschakelen om samen onze innovatieve managementvisie te concretiseren en mijn receptuur in Peking te presenteren. Het is heel leuk dat het in Peking is want ik heb mijn collega’s daar al een half jaar niet gezien. Zo kan ik het nuttige met het aangename combineren. Als keynote speaker in de spotlights staan is niet iets wat ik graag doe, maar het is wel een geschikte aangelegenheid om mijn visie op een duurzame organisatieinrichting te delen met een groot publiek. Het is ook een moment voor mij om te reflecteren en na te denken wat ik nu wil in deze fase van mijn leven, nu de meeste van mijn ambities en dromen zijn uitgekomen. Mijn bedrijf is succesvol, mensen staan in de rij om bij ons te komen werken en klanten melden zich via social media aan als vrienden van mijn bedrijf Armada. Maar hoe is het zo ver gekomen? Eerst mijn hardloopschoenen aan doen en gaan lopen. Ik heb een uur de tijd om lekker in het bos en langs het water te rennen en rustig na te denken voordat de dag echt begint. Met de opkomende zon in mijn gezicht en de ochtenddauw van oktober op de grond begin ik rustig aan mijn 10 km, want met mijn stomme kop heb ik me door een paar collega’s laten uitdagen om de marathon van New York in 2026 te gaan lopen. Ik heb hoog ingezet bij een interne challenge en die heb ik verloren. Als tegenprestatie moet ik mee doen met de NY marathon. Ik doe jaren aan hardlopen maar de afgelopen jaren waren hectisch waardoor ik nu qua conditie en gewicht toch extra mijn best moet doen. Ik moet dus mijn trainingsschema aanhouden, no way dat ik als laatste over de eindstreep ga komen. Langzaam kom ik in het ritme en komen de eerste gedachten op. Hoe is het allemaal zo begonnen? Ik kom uit een ondernemersgezin en ik ben ook een enorme ‘fashionata’. Het kriebelde al jaren om voor mezelf te gaan beginnen. In 2011, het jaar dat ik van mijn vader een voorschot had gekregen op mijn erfenis, had ik de middelen om ook mijn droom achterna te gaan. Toen ik in 2011 begon wist ik alleen wat mijn basisprincipes waren rondom mijn modebedrijf. Armada moest natuurlijk modieus zijn en tot de trensetters behoren. De markt in 2011 had behoefte aan een simpel ‘product’ en dat is ‘vertrouwen’. Naar mijn mening kon elk bedrijf in wat voor branche dan ook succesvol zijn als het maar gewoon betrouwbaar was. Betrouwbaar in al zijn vezels. Armada betekent in het spaans ‘leger’. Het leger kent een aantal basisprincipes die Armada belangrijk vindt: betrouwbaar, kameraadschap en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Ik was er van overtuigd dat ik met deze basisprincipes en het naleven hiervan een mooi bedrijf kon opbouwen maar ik had geen flauw benul van ‘hoe’ je een bedrijf met deze principes op kunt bouwen. Bij puur toeval raakte ik in de zomer van 2011 in gesprek met gepassioneerd hardloper en ondernemer Albert Vooijs. Het bleek dat we allebei trainden voor de Dam tot Dam loop in Amsterdam. Ik vertel hem van mijn droom om een modehuis te beginnen genaamd Armada en vertel hem ook van de enorme uitdaging die ik voorzie. “Ik wil niet zomaar een kledingwinkeltje beginnen maar ik wil groot en succesvol worden om invloed te hebben op de industrie. Ik wil impact hebben om de industrie, die typerend is voor onze samenleving van overconsumptie, wat duurzamer te maken”. Ik vertelde Albert tijdens ons eerste gesprek ook dat ik bang was dat
Bijdrage van Steven de Lira voor NVP Future award 2011
[email protected] 0641254750
Armada door haar succes zal doorgroeien tot een bedrijf die voornamelijk winstbejag nastreeft en die niet meer handelt volgens haar kernwaarden. En erger nog dat mijn medewerkers een machteloos gevoel zouden ervaren doordat ze hun passie en creativiteit niet meer kwijt kunnen binnen mijn bedrijf. En dat mocht dus niet gebeuren. Ik heb de afgelopen jaren een eindeloos groot vertrouwen gekregen in de creativiteit van het menselijk brein. Door oprechte aandacht en een gedeelde visie heb ik ervaren, bij mijn vorige werkgever, dat een team het onmogelijke mogelijk kan maken. Maar ik wist niet hoe ik met een grotere groep dezelfde soort cultuur van vertrouwen, transparantie, creativiteit, plezier en prestatie kon creëren. Waarom worden veel bedrijven, maar ook organisaties zoals overheden, op termijn een soort zombies? Zombies die producten en diensten maken die niet zuiver in het belang zijn van hun stakeholders en de samenleving. Albert bleek al ruim tien jaar bezig te zijn met het onderzoeken van, en experimenteren met allerlei aspecten rondom het creëren van betrokkenheid om prestaties van individuen en teams en organisaties tot een nieuwe hoogte te brengen. In 2011 was hij net klaar met het formuleren van zijn antwoord op de ‘hoe’-vraag. Hoe kun je een organisatie (her)inrichten zodat medewerkers zichzelf en hun omgeving continue uitdagen om tot hogere en betere prestaties te komen, op een dus danige wijze dat het geen schade toebrengt aan haar stakeholders. De visie van Albert was: maak alle medewerkers van hoog tot laag mede verantwoordelijk voor de ‘boterham’ van ‘overmorgen’. Iedereen binnen de organisatie moet tussen de 10 en 20% van zijn tijd bezig zijn met strategische vraagstukken van de organisatie. Moderne organisaties hebben een ‘real life social game’-cultuur die mensen continu motiveert, prikkelt om hun comfortzone op te rekken, saamhorigheid stimuleert en het gevoel geeft dat het ‘fucking leuk’ is om hier te werken’. Albert was zo overtuigd van zijn visie dat hij jarenlang heeft gewerkt en veel geld heeft geïnvesteerd in het ontwikkelen van een zeer innovatieve software die het concept van de real life social game kan ondersteunen in middelgrote tot grote organisaties. Ik was zo gebiologeerd door de visie van Albert en passie voor de moderne organisatie dat ik hem direct vroeg om mijn hardloopmaatje en coach te worden. Hij kon mij helpen om met behulp van zijn visie een moderne organisatie te bouwen die niet na tien jaar zijn ziel zou verliezen of te sterk afhankelijk van mij zou zijn om het vuur brandend te houden. In de periode die daarop volgde zijn we regelmatig met elkaar gaan hardlopen en hebben we goede gesprekken en discussies met elkaar gevoerd. Albert is een visionair, in het begin had ik wel moeite om zijn gedachten te kunnen volgen. Al snel merkte ik dat hij bijna tien jaar had gestoeid met zijn visie op de moderne organisatie en de daarbij behorende innovaties in het managementdenken en -handelen. Hij had zijn verhaal rond gekregen in de afgelopen jaren. Zijn eerste tip voor mij was; het gaat om de hart van je mensen. Handjes kan iedereen kopen. Chemie tussen mensen en de daar uit voortvloeiende ideeën en energie is iets wat niet te kopiëren is. Richt je organisatie in op een manier die logisch en intuïtief is zodat jouw medewerkers zich thuis voelen. De eerste tien mensen zijn zeer bepalend voor jouw organisatiecultuur. Ga niet op de traditionele manier werven en selecteren. Zie deze tien mensen als toekomstige vrienden. Jouw vrienden selecteer je ook niet op basis van een CV, een aantal gesprekken en een test. Een logische en intuïtieve manier van werven is na dat je de voorselectie hebt gedaan, je iets leuks gaat doen met de mensen die eventueel bij jou komen werken. Wanneer je bij een eerste kennismaking, intuïtief gezien, een goed gevoel hebt voer dan het tweede gesprek in een context waar je nieuwe collega zich thuis voelt. Wanneer iemand van squashen houdt, ga dan met die persoon squashen. Wanneer die persoon van lekker eten houdt ga dan samen uit eten. Rationeel gezien zou je denken dat het jou vreselijk veel tijd kost ten opzichte van de traditionele methode. Dit klopt ook in de werving en selectie fase, maar doordat je iemand in een eigen vertrouwde context leert kennen kun je ervaren of er een echte klik is. Dit bespaart je veel tijd, energie en frustratie als jullie eenmaal aan de slag gaan. Traditionele methoden kijken voornamelijk naar de rationele vaardigheden en competenties van medewerkers maar wanneer je betrokkenheid, passie en pro-activiteit belangrijk vindt gaat het niet om ratio maar gaat het om de emotionele band die iemand met jou en jouw organisatie heeft. Emotie is immers een impuls tot handelen. Wil je mensen motiveren en mobiliseren dan gaat het om het raken van hun emoties. Het eigenaardige echter is dat men wel weet dat emotie de impuls tot handelen is, zo gedraagt bijna iedereen zich in de privésfeer, maar in een zakelijke context wordt deze algemene kennis veel te weinig toegepast.
Bijdrage van Steven de Lira voor NVP Future award 2011
[email protected] 0641254750
Met je vrienden en je gezin hou je ook geen medewerker tevredenheidsonderzoek om vast te stellen of en waar er knelpunten zijn. Dit voelt men onder normale omstandigheden intuïtief aan. Motiveren en betrokkenheid krijgen gaat om oprechte aandacht geven en je mensen echt kennen. Weten wie ze echt zijn met hun angsten, behoeften en talenten. Je bent als werkgever verplicht om in de periode dat mensen bij jou werken, je werknemers te helpen zichzelf beter te leren kennen zodat zij leren hun eigen talenten te waarderen en in te zetten. Iedereen heeft een talent. Sommige mensen hebben het geluk in het leven dat zij door omstandigheden op een relatief jonge leeftijd weten wat hun talent is, maar heel veel mensen weten dit niet. Je talent kun je alleen ontdekken in de sociale interactie met andere mensen. We hebben allemaal een omgeving nodig die ons feedback geeft en ons oprecht waardeert om ons totale potentieel te ontdekken. Dus een omgeving die ons helpt om te groeien? Zorg dat je een persoonlijk leiderschapsprogramma hebt voor alle medewerkers binnen je organisatie. Maak alleen mensen binnen de organisatie leider of manager waarvan jij en jouw directe omgeving vinden dat het een persoonlijk leider is. Een persoonlijk leider is iemand dit bewust is van zijn eigen talent en valkuilen. Een persoonlijk leider is in staat om tijdelijk zijn eigen waarden en normen los te laten om oprecht te luisteren en verbinding te maken met een ander. Een persoonlijk leider kan zichzelf motiveren ook als het zwaar tegen zit. Deze mensen herken je aan hun innerlijke rust. Zij zijn niet met een wedstrijd bezig en proberen niet anderen sneller af te zijn. Het zijn mensen die hun persoonlijk belang opzij kunnen en willen zetten voor het belang van het collectief. Deze mensen presteren iets in de privé of zakelijke sfeer en zijn vaak geliefd door hun omgeving. Ik realiseer me, al lopend langs de Vliet, en bezig met mijn laatste twee kilometers, dat we mede door de logische en intuïtieve benadering bij een Armada een cultuur hebben waar mensen volledig zichzelf kunnen zijn, waar er geen groot verschil meer is tussen hoe we zakelijk en privé zijn. We zijn in beide situaties echt, en authentiek. Dit opgevolgde advies bleek een wijze les van Albert voor mij. Nog diep in gedachten zie ik dat ik weer thuis ben. Wat heb ik heerlijk gelopen, het leek vanzelf te gaan vandaag. Ik kom binnen en de TV-PC registreert mijn aanwezigheid en start het ochtendjournaal op. Mijn lievelings nieuwsbronnen komen voorbij en mijn virtuele hardloopcoach geeft mij feedback over mijn hardlooptraining. Ik realiseer me dat het voor mij allemaal wel logisch en normaal is hoe wij de afgelopen 15 jaar hebben gewerkt bij Armada. Als ik een spetterende presentatie wil geven in Peking waarbij ik een goed beeld geef van hoe wij werken en nog steeds hard groeien, dan moet ik wel mijn collega’s in gaan schakelen. Ik doe dit door een challenge uit te schrijven Hiermee daag ik mijn collega’s uit om mee te denken en doe ik een beroep op hun betrokkenheid. Systeem “open SilkBricks and create new challenge”: Challenge name Challenge omschrijving
Challenge type Vorm van input Te winnen credits Maximaal aantal deelnemers Startdatum Einddatum
:Input voor presentatie future award NVP 2025 :Ik ben op zoek naar jouw visie op het succes van Armada. Hoe zou je een buitenstaander dit laten ervaren. Het NVP congres is een uitstekende kans om Armada in een andere context op de kaart te zetten. Een compilatie van de beste input wordt verwerkt in de presentatie :Creatief brainstormen :Bericht van maximaal 300 karakters, een foto of een video. :300 :15 :17 oktober 2025 :25 oktober 2025
Zo! Ik ben benieuwd naar wat voor input ik ga krijgen. “Command, system log out”. Ga nu eerst even douchen en daarna met het gezin ontbijten. De kinderen blijven thuis omdat ze vandaag een e-learning dag hebben. Wellicht heb ik daarna mijn eerste reactie op de uitgeschreven challenge
Bijdrage van Steven de Lira voor NVP Future award 2011
[email protected] 0641254750
dan al binnen. Er zal ongetwijfeld een fanatieke collega zijn die er een sport van maakt om als eerste te reageren. “Command, system log on”. Handig zo’n voice herkenningssyteem zodat ik verder kan gaan met het maken van het ontbijt voor de kinderen. “Beste Nancy, je hebt input op je laatst uitgeschreven challenge”. “Command, system open challenge input future award NVP 2025”.
Challenge name Omschrijving input
Input eigenaar Team leden Vorm van input
: Input voor presentatie future award NVP 2025 : Ik ben het meest trots op onze real life social game concept. Aan een buitenstaander zal ik dit laten ervaren door een foto van onze interne webshop te laten zien waar wij onze gewonnen credits kunnen verzilveren. : Mohamed el Kadir : Kim de Jong : een foto
Het is leuk zo snel al input te krijgen voor mijn presentatie. Dit geeft inspiratie en energie. Nu eerst even rustig ontbijten met mijn gezin en dan richting Arnhem voor een inspirerende sessie met jonge mode ontwerpers. In de trein denk ik na over de input die ik heb ontvangen van Mohamed. Goede input, het real life social game concept is zeer bepalend voor hoe we met elkaar omgaan binnen Armada en de prestaties die we met elkaar realiseren. Tja, die Albert, hier had ik in het begin toch wel een beetje moeite mee. Tijdens die vele hardloop coachgesprekken die we met elkaar hebben gehad vertelde Albert mij zijn visie over het reallife social game concept als basis van je organisatie cultuur. Ik had een beetje moeite met deze visie want een bedrijf is een serieuze business. Je bent verantwoordelijk voor de boterham van jouw medewerkers en even belangrijk zijn de verwachtingen die je moet nakomen bij je klanten. Ik hoor hem nog zeggen ”Nancy, het is jouw definitie van wat een game is.”. Hij ging verder met zijn toelichting. De principes van gamen en sporten zijn dé manier om jouw mensen langdurig te motiveren en te mobiliseren. Heb je je nooit afgevraagd waarom sommige mensen zich zo ongeïnteresseerd en disloyaal tegenover hun werkgever kunnen gedragen terwijl diezelfde werkgever wel hun hypotheek betaalt. Deze mensen kunnen zich daarentegen met een enorme passie inzetten voor hun vereniging. Heb je je nooit afgevraagd waarom de gaming- en belevingsindustrie nog steeds jaarlijks met tientallen miljoenen groeit. Blijkbaar speelt de sportindustrie, het verenigingsleven en de gamingindustrie in op de behoeften die wij als werkgevers nog onvoldoende bevredigen. De gamingindustrie speelt in op de behoefte van mensen naar excitement. Zo had ik het eigenlijk nog nooit bekeken. Albert heeft me de principes van een game of een sport uitgelegd. Een game of een sport kent drie lagen. In de kern bestaat elke sport/game uit een aantal regels die duidelijk en transparant zijn voor iedereen. De tweede laag is de context. Waarvoor doen we “het”. Wat kunnen we winnen, wie is de tegenstander en wat steek ik er van op? Dit is ook bij ieder spel duidelijk en transparant. De derde en laatste laag is de sociale interactie tussen spelers, leden, scheidsrechters en toeschouwers. Ik zal je dit 3 lagen model toelichten met een clichématig voorbeeld. Bij voetbal zijn de kernregels van te voren voor iedereen duidelijk. De context kan zijn nationale, Europese of wereldkampioenschappen, maar ook een potje op straat. De context is zeer bepalend voor de mate van sociale interactie. Kijk zelf hoe Nederland oranje kleurt tijdens een EK en helemaal tijdens een WK. Wat maakt de sport zo leuk. Het drielagenmodel is de basis die je overal in terug ziet, maar wat maakt dat mensen zo enthousiast en gedreven zijn. 1. Sport/game is volledig transparant, het scorebord is voor iedereen te bevatten. 2. Sport/game speelt in op onze overlevingsdrang, survival of the fittest! Nadat Albert deze principes uitgelegd had werden veel dingen voor mij duidelijker, de vergelijking tussen sportprestaties, het gamen en werkprestaties is uiteraard niet nieuw. Er zijn genoeg oud prof-sporters die in het bedrijfsleven hun boterham verdienen met power-talks om managers te inspireren met de ervaringen uit hun succesvolle sport carrière. Volgens Albert zijn deze power talks kansloos, omdat ze niet het DNA van de bedrijf raken. Hij vertelde mij hoe je een modern
Bijdrage van Steven de Lira voor NVP Future award 2011
[email protected] 0641254750
bedrijf vanuit de kern moet inrichten net als een sport of een game. Zijn visie op de aanpak begint bij de kernregels. Deze regels hebben betrekking op een driehoek die bestaat uit: 1. Bedrijfslogica 2. Psychologica 3. Sociologica De regel met betrekking tot de bedrijfslogica is, alle medewerkers zijn tussen de tien en twintig procent van de tijd bezig met processen in de groei- en ontwikkelcyclus van een organisatie, Traditioneel gezien zijn mensen binnen een organisatie voornamelijk bezig met de primaire bedrijfsprocessen, verzorgen van resources en het bedienen van klanten. Bijvoorbeeld bij de bank zijn mensen bezig met het verkopen van verzekeringen en hypotheken, een bakker koopt meel en zout en bakt brood. Maar doordat onze samenleving zo snel en drastisch aan het veranderen is, moeten organisaties steeds sneller en vaker hun strategie aanpassen. Die veranderingen zijn dermate complex en omvattend dat het, in een traditionele organisatie, steeds moeilijker wordt voor de kleine groep mensen aan de top om al die veranderingen te overzien en er proactief op te reageren. Medewerkers moeten dus uitgedaagd en gestimuleerd worden om middels het proces van kennisparticipatie een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de organisatie. De uitdaging is om innovatie en veranderprojecten op te knippen in mini-projecten, genaamd challenges, zodat medewerkers in teams of individueel met een minimale tijdsinspanning, hun talenten, passie en bevlogenheid kunnen inzetten voor het oplossen van die challenges. Hoe mensen een rol kunnen krijgen in de groei- en ontwikkelcyclus zal ik toelichten met een voorbeeld. Een bakkersketen moet zijn positie in de markt verdedigen en gaat een strategie voor het komend jaar ontwikkelen. In plaats van het inzetten van een marketingbureau om trends te analyseren schrijft hij een challenge uit waarin hij zijn medewerkers met een passie voor fotografie uitdaagt om middels een fotowedstrijd relevante eetgewoonten in de samenleving vast te leggen. De winnende fotoserie wordt tentoongesteld op het hoofdkantoor en wordt verspreid onder alle medewerkers, om medewerkers te inspireren om mee te denken over de te vormen strategie. Ervaring leert dat, wanneer mensen aangesproken worden op hun talent en passie, ze zonder moeite tijd vrijmaken om een extra bijdrage aan de organisatieontwikkeling te leveren. Het is wetenschappelijk aangetoond dat medewerkers 20 tot 40% van hun tijd mentaal aan het verzuimen zijn, omdat ze zich niet kunnen vinden in de strategie van de organisatie en zich onvoldoende gewaardeerd voelen. Er is dus genoeg tijd en energie binnen een bestaande organisatie om mensen te laten participeren in de groei- en ontwikkelcyclus. Kort samengevat is de visie van Albert op bedrijfs- psychologica en sociologica dat het gedrag van mensen en groepen heel goed te voorspellen is. In de traditionele bedrijfsvoering is er relatief weinig aandacht voor deze ‘zachte aspecten’ omdat men hier zogenaamd niet op kan sturen. Er is genoeg wetenschappelijke bewijs aanwezig dat laat zien dat er patronen zijn in het gedrag van individuele medewerkers en groepen. Dit betekent dat het toekomstig gedrag van medewerkers en groepen te voorspellen is en dat men hier op kan anticiperen. Vanaf het begin hebben we hier bij Armada nauw rekening mee gehouden en hebben daardoor een vrij proactief personeelsbeleid kunnen voeren. Wij hebben het model van E.J. Wing Easton aangehouden. Dit model beschrijft een correlatie tussen leeftijd, levensfase en de wens tot een carrière sprong. Volgens dit model is het zo dat men bijvoorbeeld rond het 28e levensjaar een carrière stap willen maken omdat mensen zich meestal rond deze leeftijd gaan settelen. Zij hebben dan hogere kosten en willen meer gaan verdienen. We hebben het bij Armada als goed werkgeverschap opgepakt om pro-actief met onze medewerkers mee te denken en dus een oplossing te vinden binnen de organisatie om te kijken hoe we de wensen van onze medewerkers kunnen vervullen. Oeps, nu even opletten anders mis ik het station van Arnhem nog. Even mijn aandacht er bij houden en me voorbereiden op het gesprek met de studenten. Als jurylid ga ik kennismaken met de studenten die mee doen met de ‘fashion week’. Ook bij deze studenten zie je wat voor drive en energie een wedstrijdelement losmaakt. Binnen Armada hebben we er ook een sport van gemaakt om er niet alleen wedstrijd element van te maken om te winnen van onze concurrenten maar we proberen intern altijd een gezonde competitie te creëren. Er is altijd een beetje spanning en competitie in een organisatie maar bij Armada hebben we gekozen om het wedstrijd element een onderdeel te laten zijn van onze bedrijfscultuur. Het wedstrijd element is open en transparant, waardoor rattengedrag en ellebogenwerk plaats hebben gemaakt voor creativiteit en gezonde
Bijdrage van Steven de Lira voor NVP Future award 2011
[email protected] 0641254750
competitie. Nieuwe collega’s moeten in het begin wennen aan de interne competitie binnen Armada. Wanneer ze ervaren dat er transparantie en ruimte is om fouten te maken storten zij zich met veel passie en overgave op challenges. Het wedstrijdelement met challenges is hoe wij binnen Armada de tweede laag (de context) hebben ingericht. De context-laag en de sociale interactie-laag lopen sterk in elkaar over en beïnvloeden elkaar. Binnen Armada denken we in rollen in plaats van in functies. Medewerkers zijn in de sociale interactie vrij om een rol op te pakken die op dat moment nodig is om een klus te klaren. Eén van de vele innovaties die we hebben doorgevoerd is de rol van HR Adviseurs. Binnen Armada hebben de HR Adviseurs de rol van KTP makelaars. Dit staat voor kennis, talent en passie makelaars. KTP makelaars hebben een matchdoelstelling om 80 medewerkers en 4 managers te begeleiden. De KTP makelaar is er zelf verantwoordelijk voor om deze 80 medewerkers en managers te vinden in de totale breedte van de organisatie. Zij moeten zichzelf verkopen, zorgen dat er een klik is met medewerkers. Er is een kleine mate van concurrentie aanwezig onder de makelaars om de talenten aan zich te binden en de beste matches te realiseren tussen behoeften van medewerkers en de strategische behoeften van de organisatie. Dit hebben we mede kunnen realiseren doordat alle rationele HR taken geautomatiseerd zijn en voornamelijk voor een groot deel bij de medewerkers zelf ligt. Onze KTP makelaars krijgen speciale training om hun relationele instrumenten/vaardigheden verder te ontwikkelen. Ik heb weer een toptalent gespot in Arnhem. Wanneer ze haar studie heeft afgerond volgend jaar mag ze me bellen zodat we kunnen kijken of we een passende rol binnen Armada voor haar hebben. Nu lekker naar huis om mijn gezin een beetje aandacht te geven want ze moeten mij de komende dagen missen. In de trein terug naar huis dwalen mijn gedachten opnieuw af naar de ontwikkeling van Armada. Ons concept sloeg aan en we groeiden snel. Onze KTP makelaars kregen het steeds drukker door de dynamiek binnen een grote organisatie. Daarom besloten we in 2015 om het systeem SilkBricks van Albert aan te schaffen. Zijn systeem, SilkBricks bood uitkomst omdat we al jaren werkten volgens de filosofie van Albert Frederick Taylor. Hij zei aan het begin de 19e eeuw, met zijn visie op scientific management: ‘In the future the system must be first’. Hans van der Loo, een Nederlandse management visionair, had op deze uitspraak een mooie toevoeging:’ In our time the combination of men and system will be first’. Dit is in lijn met onze visie bij Armada. We besloten dus om zwaar in te zetten op ICT om het concept van reallife social game te borgen zodat kennis en ervaring niet verloren zouden gaan met verschuivingen in ons personeelsbestand. SilkBricks is een Strategy and Resources Alignment software. Het realiseert de meest efficiënte inzet van talent en kennis van medewerkers om binnen de organisatie de strategische doelen te behalen. Medewerkers worden door middel van challenges uitgedaagd om op een pragmatische manier concrete uitdagingen op te pakken. Het is een systeem met een collectieve intuïtie die kan anticiperen op gedrag van medewerkers, een groep en processen in de groei- en ontwikkelcyclus. De werking van het systeem bestaat uit vier stappen. 1.Het management definieert de strategische kaders in de vorm van doelstellingen, projecten en de daaruit voortvloeiende challenges. 2. Medewerkers maken een profiel aan met hun hobby’s’, interesses en hun leerstijl. 3. Het systeem matcht mensen en teams aan challenges. 4. Mensen kunnen vrijblijvend deelnemen aan challenges en credits winnen en deze verzilveren in een webshop. Een optie binnen SilkBricks die we gelijk hebben aangeschaft was het persoonlijk leiderschapsprogramma. Dit programma heeft als doel om vier groei gerichte competenties bij medewerkers te ontwikkelen. Denken vanuit een groeimindset, evenwichtigheid, innovatief denken en sociale vaardigheid. Medewerkers worden binnen SilkBricks ook uitgedaagd om deze vaardigheden gelijk in te zetten in een relevante challenge. Gebruikers kunnen na een samenwerking in een project elkaar een feedforward geven. Het voordeel van deze feedforward is dat medewerkers een objectief beeld krijgen van hun prestaties binnen de organisatie. Het systeem leert van de gerealiseerde matches tussen mensen en strategische doelstellingen en de samenwerking binnen teams. Hierdoor wordt het systeem steeds beter in het voorspellen van het gedrag en de resultaten binnen de organisatie. Door dat binnen het systeem een directe verband is tussen persoonlijke ontwikkeling en organisatie ontwikkeling is de Return On Investment/Involvement direct meetbaar. Een bijkomend voordeel van het systeem is dat onze interne communicatie veel effectiever is geworden doordat met SilkBricks een boodschap wordt doorvertaald naar de individuele informatiebehoefte van verschillende medewerkers binnen de organisatie. Dromers willen graag de grote lijnen en het eindplaatje snappen terwijl denkers de feiten en onderbouwing belangrijk vinden. Beslissers zijn gevoelig voor de mijlpalen en de context
Bijdrage van Steven de Lira voor NVP Future award 2011
[email protected] 0641254750
en doeners willen actie. Het op maat communiceren zorgt voor veel minder weerstand en dat medewerkers sneller snappen waar de organisatie heen wil. Activiteiten van gebruikers van het systeem worden beloond met achievements zoals medailles en sterren die we ook kennen van computergames. Een belangrijke toegevoegde waarde van SilkBricks was dat het ons heeft geholpen met het kapitaliseren van impliciete kennis bij medewerkers binnen de organisatie. De toegevoegde waarde van SilkBricks werd duidelijk in 2016 toen we besloten de Zuid-Amerikaanse markt te betreden. Middels tientallen challenges hebben we input gekregen over de cultuur, de taal en gewoonten van de Brazilliaans en Argentijnse markt. Hiermee hebben we heel veel tijd en energie kunnen besparen. Het implementatie proces binnen de organisatie heeft nauwelijks weerstand gekend omdat bijna alle medewerkers direct of indirect een bijdrage hebben geleverd aan de ontwikkeling tot toetreding op de Zuid-Amerikaanse markt. Ik kan me nog steeds heel goed de trotsheid van onze schoonmaakster Miranda herinneren toen zij, geholpen door haar Brazilliaanse partner, de challenge won voor de eerste virale campagne voor de Brazilliaanse markt. Haar credits heeft zij direct ingeruild in onze webshop voor een kookworkshop. Zo, de afgelopen 15 jaar zijn de afgelopen dagen aan me voorbij gegaan. Ik heb leuke input gekregen voor de presentatie. Gaaf om te zien dat mijn collega’s er zoveel tijd en energie insteken. Als modehuis zijn we het aan onze status verplicht om er een spetterende presentatie van te maken. We hebben nog een paar dagen de tijd voor om te puntjes op de “i” te zetten. Op Schiphol wachtend op mijn vliegtuig naar Peking krijg ik, zoals beloofd van mijn rechterhand Miranda, een bericht dat de laatste versie van de presentatie klaar is. Via mijn tablet bekijk ik de laatste versie voordat ik het vliegtuig in stap. Het is een mooie en spetterende presentatie geworden met veel video en foto’s die een mooie impressie geven van hoe wij de afgelopen jaren samen hebben gewerkt en samen zijn gegroeid in ons denken, handelen en resultaten. De presentatie is een krachtige samenvatting van de belangrijkste 5 punten van afgelopen jaar.
1. Eis het hart van je medewerkers, neem geen genoeg met alleen de handjes. Richt je bedrijf zodanig in (fysiek en processen) dat mensen ook hun hart en energie kwijt kunnen in hun werk. 2. Kennisparticipatie, maak mensen mede verantwoordelijk voor de boterham/winst van overmorgen. Creëer ruimte zodat iedereen tussen de 10 en 20 % van zijn tijd bezig is met strategische vraagstukken. 3. Zorg voor excitement in het dagelijks werk, creëer een competitie waar medewerkers hun hobby’s en interesse kunnen inzetten voor jouw bedrijf 4. Wees 100% transparant, er is een regel die heilig is binnen Armada en dat is AMEN. Afspraken Maken En Nakomen. Fouten maken moet maar als je niet open en eerlijk communiceert hierover vlieg je eruit. Niemand krijgt een tweede kans want er bestaat niet zo iets als een beetje eerlijk. 5. Door gebruik te maken van ICT om de ‘zachte’ aspecten binnen je bedrijf te automatiseren kun je de arbeidsproductiviteit met ruim 30% verhogen
Eenmaal geland in Beijing Capital International Airport word ik door mijn Collega KinWah Law opgehaald. Samen met hem ga ik in twee dagen onze trots bezoeken, we gaan langs bij onze fabrieken in China voordat ik overmorgen het congres moet toespreken. Het is ons in de afgelopen 15 jaar toch gelukt om de mode industrie een beetje duurzamer te maken. We hebben in China schitterende fabrieken waar mensen onder goede condities voor ons werken. We werken uitsluitend met duurzame materialen en via een innovatieve marketingcampagne is het ons gelukt om fashionista’s meerdere seizoenen een kledingstuk van Armada te laten dragen onder het mom, oud en nieuw combineren is ‘the bomb’. Mensen die meerdere seizoenen met elkaar combineren en daarmee een trend zetten en gespot worden komen op onze ‘wall of fame’. Als beloning ontvangen zij dan accessoires exclusief ontworpen en gemaakt door Armada. Na een kleine twee dagen van intensief reizen door China word ik vroeg naar mijn hotel gebracht door KinWah zodat ik kan uitrusten voor het congres van morgen.
Bijdrage van Steven de Lira voor NVP Future award 2011
[email protected] 0641254750
Welcome to the NVP 2025 Future Award convention live from Peking. This NVP convention in Peking is the result of collaboration between the Dutch government and the Chinese government. We have a life stream connection with Amsterdam. We are very proud of this innovative initiative between Dutch companies en Chinese companies. This is a result of years of preparation. We are working together to strengthen the economies of our countries. We are the keyplayers of the global economy. China has been and is still the main factory of the world. Holland has become the cradle of the creative industry and management innovation. We, people of the democracy of China realize that we also have to re-invent our way we manage our companies to become a sustainable partner in the global economy. I would like to introduce our keynote speaker for this evening, mrs Nancy van Diemen. She is CEO of Armada and one of the great inspirators for management innovation movement, which started in 2011 in Holland. Thank you very much for your attention and please welcome mrs Nancy van Diemen. Thank you very much, mr Hung for this warm welcome and I will address the attendees in my native language. I am sure that the translators will do a good job. Dames en heren ik ben heel trots op het feit dat ik hier voor jullie mag staan in Peking. Het feit dat wij hier uitgenodigd zijn om het NVP congres op twee plekken tegelijk te organiseren vanuit Peking met een live verbinding met Amsterdam is voor ons een grote vorm van waardering van het werk dat wij de afgelopen 15 jaar hebben verzet. Ik ben blij dat we een nieuwe periode in gaan waar we op een veel intensievere manier de kennis en ervaring die we de afgelopen jaren hebben opgedaan kunnen overbrengen op onze Chinese partners. De afgelopen 15 jaar hebben we ervaren en bewezen dat grote en mooie dingen mogelijk zijn als we het onbenutte potentieel van onze mensen kunnen aansporen en de betrokkenheid van medewerkers kunnen vergroten. Helaas moet ik de mensen teleurstellen die vandaag hier naar toe zijn gekomen met de verwachting een magisch recept te mee te krijgen. Wij hebben in Nederland geen wondermiddel gevonden. Het is een proces van hard werken en vooral veel durf en moed geweest. Durf en moed om bestaande paradigma’s los te laten. Vanavond wil ik de hoofdlijnen en de lessen van deze nog voortdurende zoektocht met jullie delen. Ja, een zoektocht die we nooit zullen volbrengen, want we zijn er ons van bewust dat we continue zullen moeten blijven fine tunen. Het gaat om de details, die het verschil maken. Geen grote baanbrekende innovaties. Vele kleine innovaties en verbeteringen vergroten ook een innovatie voorsprong.
Bijdrage van Steven de Lira voor NVP Future award 2011
[email protected] 0641254750