Human resources accounting vraagt om integrale aanpak

T I J D S C H R I F T CONTROLLING

THEMA HUMAN RESOURCES: HUMAN RESOURCES ACCOUNTING (HRA)

Drs. M. B.J. de Lat, senior adviseur KPMG Business Advisory Services B.V. ([email protected])

He t do elma t ig en do elger icht a anwenden v an mens elijk k apit a al

nr 4

apr il 2004

Human resources accounting vraagt om integrale aanpak

24

In periodes van economische teruggang neemt de belangstelling van aandeelhouders en het management voor personeelskosten exponentieel toe. Helaas wordt meestal op een kortzichtige wijze in personeelskosten gesneden en ontbreekt het aan een integrale kijk op het vraagstuk van effectiviteit en efficiency van de HRMfunctie binnen organisaties. Een aanpak met een integrale kijk op human resources accounting (HRA) biedt uitkomst.

MARK DE LAT

Bij HRA draait het om het doelmatig en doelgericht aanwenden van het menselijk kapitaal op een zodanige wijze dat het menselijk kapitaal optimaal rendeert. Om te komen tot een optimaal rendement, is een goed ingerichte HRM-functie een basisvereiste, zo blijkt onder meer uit onderzoek van Watson Wyatt Brans & Co. Een dergelijke accounting-benadering vraagt dan ook van een HRM-afdeling dat zij aantoonbaar maakt in hoeverre HR-activiteiten rendabel zijn en een concrete (economische) bijdrage leveren aan de prestaties van de organisatie. Dit vraagt dus om inzicht in kosten en baten van de HR-activiteiten, om mede op basis hiervan te beoordelen in hoeverre de HRMfunctie een bijdrage levert aan de performance van de organisatie. Indien de HRM-functie wil toewerken naar inzicht in deze performance, dan is inzicht in de volgende aspecten van belang: • verwachtingen en tevredenheid van klanten van de HRMfunctie; • HR-competenties; • HR-prestatie-indicatoren; • HR-strategie als afgeleide van de organisatiestrategie; • inrichting van de HR-processen.

De bovengenoemde onderdelen leggen de basis om te komen tot een kosten-batenanalyse van de HRM-functie met als doel de HR-performance te kunnen vaststellen en worden hieronder verder uitgewerkt. Als denkmodel hebben we hiertoe het zogenoemde HRA-wiel ontwikkeld. Dit wiel brengt samenhang in de hiervoor genoemde aspecten en brengt de onderlinge afhankelijke variabelen in beeld. In dit artikel wordt het HRA-wiel (zie figuur 1) nader uitgewerkt en toegelicht met behulp van een aantal voorbeelden. Het artikel wordt afgesloten met een checklist, waarmee een eerste analyse kan worden uitgevoerd om te gaan in hoeverre binnen uw organisatie al volgens HRA-principes wordt gewerkt. Klantverwachting en klanttevredenheid Binnen veel organisaties is er een beperkt zicht op de wensen van de (interne) klant ten aanzien van de HRM-functie. HRMfunctionarissen hebben veelal een beperkt beeld bij de veelgestelde vragen van de klant. Er zijn géén doelgroepen gedefinieerd en er zijn geen afspraken gemaakt over wederzijdse verwachtingen tussen de klant en HRM-functie, service level agreements ontbreken. Het richten van de HRM-functie op de klant laat in de praktijk duidelijke voordelen zien. Het geeft

T I J D S C H R I F T CONTROLLING

nr 4 apr il 2004

25

Wil men dat de HRM-functie serieus wordt genomen door het managementteam, dan is zicht op HR-prestatie-indicatoren een absolute must.

richting aan de activiteiten van de HRM-functie. Het gezamenlijk met de interne klant opstellen van een praktisch en concreet HRM-plan is daartoe een goede mogelijkheid. Ook het systematisch in kaart brengen van de klantvragen, deze analyseren en sturen op doorlooptijden, geeft een concreet handvat om de wensen en behoeften van de klant in beeld te krijgen en te houden. Daarnaast is inzicht in de klantvragen cruciaal om de strategische vraagstukken c.q. de dominante thema’s voor de HRMfunctie te kunnen vaststellen. HR-competenties Focus op de klant, het kunnen vertalen van trends en ontwikkelingen naar de HRM-functie en het beoordelen van medewerkers vraagt om kennis, kunde en vaardigheden van diegenen die een rol in de HRM-functie vervullen. Het gaat hier dus niet alleen om de competenties van de HR-medewerkers, maar evenzeer om de competenties van lijnmanagers. In diverse adviestrajecten is namelijk een onlosmakelijk verband tussen het onbeheersbaar worden van het loon(som)gebouw en het niet goed beoordelen door het lijnmanagement. Van HR-medewerkers, waaraan in het boek de HR-scorecard wordt gerefereerd, worden de volgende competentiedomeinen verwacht in volgorde van belang:

• persoonlijke geloofwaardigheid; • het leiden van veranderingen; • cultuurmanagement; • de uitvoering van het personeelsbeleid; • de kennis van de organisatie. Becker en anderen voegen hier in hun boek een zesde competentiedomein aan toe, te weten strategisch prestatiemanagement. Zij achten bij deze competentie vier aspecten van groot belang: • het denken in oorzaak en gevolg-relaties; • het hanteren van het principe van goede meetbaarheid; • het kwantificeren van causale verbanden; • het duidelijk kunnen maken van de resultaten van strategisch personeelsbeleid aan lijnmanagers. Strategisch prestatiemanagement vraagt om zicht in de prestaties van de HRM-functie. Deze prestaties zijn in beeld te brengen door het inzetten van HR-prestatie-indicatoren. HR-prestatie-indicatoren In veel organisaties blijft het onderzoek naar de prestaties van de HRM-functie steken in gevoelsmatige observaties. ‘We hebben het idee dat....’ en ‘Ons gevoel zegt dat...’, zijn in dit ver-

T I J D S C H R I F T CONTROLLING

op kostenefficiëntie van de onderneming vraagt om een heel andere HR-strategie dan een organisatie die een kwaliteitsverbeteringsstrategie of innovatieve strategie volgt.

Figuur 1 : Het HRA-wiel

HR-performance

HR-kosten & baten

Klant

HR-processen

HR-strategie

HR-prestatie-indicatoren

nr 4

apr il 2004

HR-competenties

26

band veelzeggende opmerkingen. Er wordt veel beleefd, maar er is weinig gebaseerd op harde feiten. En wil men dan toch in het kader van de HRM-functie de feiten in beeld brengen, dan hoort men vaak: ‘We kunnen de cijfers toch niet uit de systemen krijgen, dus meten heeft geen zin!’ Wil men echter dat de HRM-functie serieus wordt genomen door het managementteam, dan is zicht op HR-prestatie-indicatoren een absolute must. Hierbij moet niet alleen worden gedacht aan verzuimindicatoren, maar bijvoorbeeld ook aan de kostenontwikkeling van salarissen. Prestatie-indicatoren zijn van belang voor een goede inrichting van de planning & control van de HRM-functie.

HR-systemen moeten inzicht geven in verspilling van arbeid Deze indicatoren brengen de huidige situatie kwantitatief in beeld en bieden een basis voor het vaststellen van normen en doelen. Het werken met dergelijke indicatoren vraagt daarentegen om een goede basis. Een basis die wordt gevormd door een duidelijke HR-strategie, inzicht in HR-processen, -systemen en -instrumenten. HR-strategie De HR-strategie biedt een basis voor coördinatie, prioriteitenstelling, evaluatie en communicatie. Door de HR-strategie te verbinden met de ondernemingsstrategie, ontstaat een verband tussen de strategische richting die de organisatie wil volgen en de bijdragen die de HRM-functie daaraan kan leveren in termen van processen, systemen en instrumenten. Een strategie gericht

HR-processen In de praktijk onderkennen organisaties het belang van een goed ingerichte administratieve organisatie en interne controle. Daartoe worden processen beschreven, risico’s geïnventariseerd en beheersmaatregelen getroffen. Veelal zijn deze AO/IC-trajecten van toepassing op financieel-economische processen en worden HR-processen beperkt in kaart gebracht, laat staan periodiek geëvalueerd, geanalyseerd en geoptimaliseerd. Zodra een organisatie de moeite neemt dit wél te doen, zijn de inspanningen in snel tempo terugverdiend. Zoals figuur 3 laat zien, krijgt een organisatie door het uitvoeren van een procesanalyse inzicht in het verloop van een proces door de diverse afdelingen heen. Hoe meer afdelingen en functionarissen hierbij betrokken zijn, des te groter het risico op afstemmingsfouten. Daarnaast wordt ook duidelijk of processtappen samengevoegd kunnen worden en op welke wijze er van ICT-systemen gebruik wordt gemaakt. Procesoptimalisatie van HR-processen kan daarnaast leiden tot: • verheldering van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, waardoor duidelijkheid ontstaat over wie, wanneer, welke controle op bijvoorbeeld salarisuitbetalingen verzorgt; • inzicht in de procesgang, wat kan leiden tot het sneller afhandelen van bijvoorbeeld arbeidscontracten, opleidingsaanvragen en mutaties en daarmee tot minder vragen van de interne klant (managers en medewerkers); • zicht op verspilling van arbeid, bijvoorbeeld doordat diverse afdelingen dubbel werk verrichten, zonder dat dit leidt tot toegevoegde waarde. Zo kan het bijvoorbeeld voorkomen dat zowel de HR-afdeling van het concern als de secretaresse van de business unit een kopie van paspoort, loonbelastingverklaring en andere documenten bewaart. • inzicht in processen en procedures is eveneens relevant voor het selecteren en optimaal gebruik maken van ICT-systemen. Het periodiek doorlichten van de HR-processen in combinatie met de betrokken ICT-systemen zorgt ervoor dat processen effectief en efficiënt zijn en blijven. Daarnaast legt een actueel zicht op de processen in de HRM-functie een goede basis voor het inrichten voor de zogenoemde planning & control van de HRM-functie. Vanuit de planningsoptiek staat een doorvertaling van de strategie naar HR-processen centraal. Bij het control-vraagstuk draait het om het beheersen van processen op een zodanig wijze dat de processen voldoen aan de vooraf gestelde doelen en eisen op het gebied van kwaliteit, effectiviteit en efficiency. HR-kosten en baten Veelal hebben kosten-batenanalyses van de HRM-functie, als ze al worden uitgevoerd, een operationele insteek, die moet leiden tot kostenverlaging. Door het berekenen van de kosten van het voeren van de salarisadministratie kan bijvoorbeeld worden beoordeeld in hoeverre uitbesteding goedkoper is. Daarnaast kan ook op een strategische wijze een kosten-batenanalyse worden uitgevoerd. Dit soort analyses richt zich op de vraag hoe de ROI van investeringen in de HRM-functie eruitziet. Becker en

T I J D S C H R I F T CONTROLLING

anderen geven hierbij aan dat een dergelijk analyseproject pas zinvol is als een dergelijk project de volgende kenmerken heeft: • het kosten-batenproject moet een strategisch belang dienen; • het analyseproject richt zich op een HRM-onderdeel dat aanzienlijke investeringen vraagt; • het project moet een verreikend effect hebben, of anders gezegd een groot deel van het personeel betreffen; • het project moet betrekking hebben op een bedrijfsaspect, waarin een duidelijke variatie voorkomt; • het project moet gericht zijn op een belangrijk probleem of beslissing van lijnmanagers. Hiermee wordt nog eens onderbouwd dat alvorens tot strategische kosten-batenanalyses te kunnen komen, het ‘hart’ van het HRA-wiel aanwezig moet zijn. Is dit niet het geval, dan blijven de analyses steken op operationeel niveau, wat overigens tot zeer verrassende resultaten en inzichten kan leiden. Juist op dit punt doet de HRM-manager er goed aan bij zijn evenknie uit de financiële functie aan te schuiven, aangezien het goed uitvoeren van kosten-batenanalyses vraagt om een grondig inzicht in de financiële functie, berekeningsmethoden en analysesystematieken.

Bij een organisatie die werkzaam is in de dienstverlening ontstaat het gevoel dat veel tijd wordt verspild aan het afhandelen van allerlei administratieve vragen. Door een eenvoudige analyse uit te voeren (zie figuur 2) , wordt dit gevoel geconcretiseerd. Een nadere analyse van deze klantvragen liet zien dat een groot deel van deze vragen te herleiden was tot één afdeling, waar onduidelijkheid bleek te zijn over de administratieve afhandeling van diverse P&O-aangelegenheden en dan met name kostendeclaraties. Een goede voorlichting hierover van de afdeling P&O heeft vervolgens tot een forse reductie van dit type vragen geleid.

Figuur 2: Welke vragen stellen klanten?

nr 4 apr il 2004

HR-performance Uiteindelijk draait het om de HR-performance. Met andere woorden op welke wijze levert de HRM-functie een concrete en meetbare bijdrage aan de prestaties (financieel en niet-financieel) van de organisatie. De HRM-functie stelt dan niet per definitie de vraag van de (interne) klant centraal, maar wel de strategische doelen van de organisatie. Op basis van een verschillenanalyse bepaalt de HRM-functie vervolgens in hoeverre een bijdrage kan worden geleverd. Die bijdrage hoeft dan niet per definitie te bestaan uit de traditionele HR-activiteiten, zoals werving- en selectie en opleiden. Deze kan ook bestaan uit het initiëren van productiviteitsverbeteringstrajecten, ondersteunen bij het inrichten van cost management-trajecten et cetera. Geredeneerd vanuit het HRA-wiel betekent dit dat als een organisatie wil komen tot daadwerkelijke HR-performance, inzicht in het binnenste van het ‘wiel’ een absolute randvoorwaarde is.

Pr a k t i j k voorbe e ld

27

Over HR-performance willen praten met het topmanagement is een zinloze exercitie zolang de HR-processen niet op orde zijn en er géén basisvertrouwen in het functioneren van de HRMfunctie bij de (interne) klant bestaat. HRA vraagt om een integrale en gefaseerde aanpak. De ervaring leert dat invoering van

Figuur 3 : Voorbeeld van een processtapoverzicht

Processtap-overzicht "nieuwe medewerker in dienst" Processtappen

Afdelingen/medewerkers Klant

1. Aanvraag arbeidscontract 2. Stempelen voor ontvangst 3. Verdelen aanvraagformulieren 4. Beoordelen aanvraagformulier 5. Completeren gegevens 6. Invoeren gegevens 7. Controleren invoer 8. Fiatteren aanvraag 9. Printen arbeidscontract 10. Verzenden arbeidscontract Totaal

A

B

C

D

E

Systeemondersteuning

VerwerkingsDoorlooptijd tijd (min) (dgn)

10 20 10 10 10 5 5 10 80 min

1

3-10 1 1-2 1 7-15 dgn

Alpha

Beta

Gamma

28

het HRA-gedachtegoed vraagt om een integrale aanpak, waarbij de aspecten uit het HRA-wiel in onderlinge samenhang worden ontwikkeld. Een dergelijke aanpak vraagt om fasering en borging, waarbij stap voor stap wordt toegewerkt naar resultaten. In dit kader kunnen de volgende drie HRA-groeifasen worden gekarakteriseerd: • Van aanbod- naar vraaggestuurd. De HRM-functie stelt meer en meer de vragen van de klanten (managers en medewerkers) centraal. In plaats van voor de klant te denken wordt met de klant gedacht. De HRM-organisatie is bewust van haar sterkten en zwakten in de planning en control-cyclus van de HRM-functie. • Van vraaggestuurd naar prestatiegericht. In deze tweede ontwikkelingsfase heeft de HRM-functie de klantverwachtingen en de klanttevredenheid in kaart. De afdeling richt zich op het realiseren van prestaties: verkorten doorlooptijden, kostenbeheersing, kwaliteitsverbetering, procesoptimalisatie en ontwikkeling van HRM-competenties. De planning & control-cyclus van de HRM-functie functioneert naar wens. • Van prestatie- naar performancegericht. De HRM-functie stelt de bijdrage die moet worden geleverd aan de performance van de organisatie centraal en is bekend met de kosten, maar ook de baten van de HR-initiatieven. De koppeling van deze fasen aan het HRA-wiel betekent dat in fase 1 wordt gewerkt aan de drie binnenste ringen. Fase 2 heeft betrekking op de kosten-batenring en in fase 3 wordt aan de ring van de HR-performance gewerkt. Samenwerking met de financiële functie Iedereen heeft recht op zijn eigen specialisme. Het is dan echter wel van belang deze specialismen optimaal aan te wenden.

Pr a k t i j k voorbe e ld Een handelsonderneming wilde inzicht in de wijze waarop salarissen zijn ingepast in de door de organisatie gehanteerde salarisschalen. Uit deze analyse kwam bij een van de afdelingen het beeld zoals weergegeven in figuur 4 naar voren. Het merendeel van de medewerkers wordt dus boven de oorspronkelijke schalen beloond. Een diepgaander onderzoek toonde aan dat betrokken leidinggevende altijd ‘goed’ beoordeelde, ook diegenen die onvoldoende presteerden.

Figuur 4 : Salarisontwikkeling en beoordeling Salarisbandbreedtes 7000 6000

Che ck l is t ✓ Zijn binnen uw organisatie de verwachtingen van de interne klant ten aanzien van de HRM-functie in kaart gebracht? ✓ Heeft u op basis van HR-prestatie-indicatoren zicht op het reilen en zeilen van uw HRM-functie? ✓ Beschikken uw HRM-functionarissen over de volgende competenties: persoonlijke geloofwaardigheid, leiden van veranderingen, cultuurmanagement, uitvoering van het personeelsbeleid, kennis van de organisatie en strategisch prestatiemanagement? ✓ Is binnen uw organisatie een doorvertaling gemaakt van de organisatiedoelen naar de te volgen HR-strategie? ✓ Is binnen uw organisatie zicht op de effectiviteit en efficiency van de HR-processen? ✓ Heeft u zicht in de kosten en baten van de door de HRMfunctie ontplooide activiteiten? ✓ Is de HR-performance een afgeleide van de organisatie-performance? ✓ Weet u wat de kosten zijn van 1 procent ziekteverzuim in uw organisatie en wat de hoogte is van de PEMBA-nota? ✓ Is er de afgelopen maand sprake geweest van overleg tussen de financiële en de HRM-functie over de HR-performance?

Binnen de financiële functie zijn veel kennis en kunde aanwezig die ten gunste van de HRM-functie kunnen worden ingezet en die een bijdrage kan leveren aan de inrichting van de HR-processen en systemen. Maar die zeker ook een welkome bijdrage levert aan het in beeld brengen van HR-kosten en -baten. Gezien de omvang van de kosten en baten die samenhangen met het human capital en daarmee met de continuïteit van de organisatie is de samenwerking tussen de HRM- en financiële func–C tie geen overbodige luxe. Literatuur 1. Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D.; De HR-scorecard. Het meten van strategie, mensen en prestaties, Business Contact, 2001. 2. De Human Capital Index. Europees onderzoeksrapport 2002, uitgegeven door Watson Wyatt Brans & Co. 3. De performancebenadering in Nederland. Een onderzoek onder HRD, afdelingen, Door: B. Overduin, Frank Kwakman en Bart-Jan Metz, gepubliceerd op: www.managementsite.nl. 4. Lat, drs. M.B.J. de, Planning & Control van de HRM-functie, Kluwer, 2001. 5. Lat, drs. M.B.J. de, Rekenwonder. Human Resource Accounting bewijst nut P&O. In: Personeelbeleid, nr. 2, 2004

5572 4996

salaris

nr 4

apr il 2004

T I J D S C H R I F T CONTROLLING

5000

4471 3995

4000 3000 2133

3505

2423

2882 2512

2000 1000

4172

3254 2784

1378 7

1654 8

1892 9




2085

10

11

schaal

12

13

14

Voor verdere verdieping raadpleegt u de KluwerFinanceBase op: www.kluwerfinancieelmanagement.nl (alleen voor betalende abonnees).