HUBUNGAN PENERAPAN PROGRAM PENILAIAN TENAGA PENUNJANG DENGAN MOTIVASI KERJA PEGAWAI (Studi Kasus di Unit-unit Lingkungan Rektorat Institut Pertanian Bogor, Bogor – Jawa Barat)
OLEH: ROHIMAN ATJA A 14102566
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Dengan ini menyatakan bahwa Skripsi yang telah disusun oleh: Nama
: Rohiman Atja
NIM
: A14102566
Program Studi
: Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis
Judul
: Hubungan Penerapan Program Penilaian Tenaga Penunjang Dengan Motivasi Kerja Pegawai (Studi Kasus di Unit-unit Lingkungan Rektorat Institut Pertanian Bogor, Bogor – Jawa Barat)
Dapat diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Mei 2007 Menyetujui Dosen Pembimbing
Ir. Amzul Rifin, MA. NIP. 132 288 333
Mengetahui Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, Magr. NIP. 131 124 019
KATA PENGANTAR
Puji syukur Penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan
rahmat
dan
karunianya
kepada
Penulis,
sehingga
dapat
menyelesaikan skripsi ini. Penulis sangat menyadari hanya karena pertolongan dan kemudahan dari-Nya penelitian yang berjudul Hubungan Penerapan Program Penilaian Tenaga Penunjang Dengan Motivasi Kerja Pegawai (Studi Kasus di Unit-unit Lingkungan Rektorat Institut Pertanian Bogor, Bogor – Jawa Barat) ini dapat diselesaikan. Tulisan ini merupakan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pertanian fakultas pertanian IPB. Penulisan skripsi ini dilakukan atas dasar penelitian pada hubungan
pelaksanaan program penilaian tenaga
penunjang yang dilakukan IPB dalam hal ini Direktorat SDM dan AU IPB sebagai pelaksananya terhadap motivasi kerja pegawai di lingkungan rektorat IPB. Penulis sangat menyadari keterbatasan-keterbatasan yang dimiliki oleh Penulis, baik dalam proses pengambilan data maupun dalam proses penyajian data dalam skripsi ini. Namun Penulis berharap tulisan ini dapat berguna bagi para
pembaca
dan
pihak-pihak
yang
berkepentingan
serta
dapat
menyumbangkan pemikiran bagi para peneliti selanjutnya yang berhubungan dengan tema dalam skripsi ini.
Bogor, Mei 2007
Penulis
UCAPAN TERIMAKASIH Pada kesempatan ini Penulis mengucapkan terimakasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada: 1. Bapak Amzul Rifin, SP. MA. sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk membimbing Penulis dalam menyelesaikan tugas akhir ini. 2. Ibu Ir. Yayah K.Wagiono M.Ec. dan Ibu Dra. Yusalina, M.Si. yang bersedia menjadi dosen penguji utama dan penguji komdik. 3. Bapak Dr. Ir. M. Yamin M.Agr. sebagai Direktur Direktorat SDM dan AU IPB dan Staff yang telah membantu dan mendukung Penulis dalam melakukan Penelitian di rektorat IPB. 4. Apa, Ema, a’ Adi, a’ Acep, Teh Erma, Teh Ai atas dukungan, do’a, dan motivasinya. 5. Teman-teman di KPSI IPB terutama di Cyber Mahasiswa – Merpati (Frans, Jemix, Dede, Mul, dan lain-lain), dan teman-teman di Fakultas Peternakan IPB (Agus, Aris, dan lain-lain). 6. Serta semua pihak yang telah membantu dalam proses penelitian ini.
Bogor, Juni 2007
Penulis
DAFTAR ISI
COVER...................................................................................................................... i DAFTAR ISI ............................................................................................................. ii DAFTAR GAMBAR.................................................................................................. v DAFTAR TABEL..................................................................................................... vi DAFTAR LAMPIRAN..............................................................................................vii BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang ......................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah................................................................................. 3 1.3. Tujuan Penelitian...................................................................................... 5 1.4. Kegunaan Penelitian ................................................................................ 6 1.5. Ruang Lingkup Penelitian......................................................................... 6 BAB II TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................. 7 2.1. Penilaian Kinerja....................................................................................... 7 2.2. Motivasi Kerja ........................................................................................... 8 2.3. Teori Motivasi ......................................................................................... 10 2.3.1. Maslow’s Need Hierarchy Theory..................................................10 2.3.2. Herzberg’s Two Faktors Motivation Theory ................................... 13 2.3.3. Content Theory and Process Theory............................................. 14 2.3.4. Mc Gregor’s X and Y Theory ......................................................... 15 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN......................................................................... 17 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ............................................................ 17 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional........................................................... 20 3.3. Hipotesis Penelitian ................................................................................ 21 3.4. Penelitian Terdahulu............................................................................... 23 BAB IV METODE PENELITIAN............................................................................. 27
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................................. 27 4.2. Jenis dan Sumber Data .......................................................................... 27 4.3. Teknik Pengumpulan Data ..................................................................... 28 4.4. Teknik Pengambilan Sampel .................................................................. 28 4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data .................................................. 31 4.5.1. Skala Pengukuran ......................................................................... 31 4.5.2. Uji validitas..................................................................................... 31 4.5.3. Koefisien Korelasi Rank Spearman ............................................... 34 4.5.4. Signifikansi Koefisien Korelasi....................................................... 36 BAB V GAMBARAN UMUM INSTITUSI ............................................................... 38 5.1. Perkembangan IPB Secara Umum ........................................................ 38 5.2. Lokasi Rektorat IPB................................................................................ 40 5.3. Unit-unit yang terdapat di Rektorat IPB .................................................. 41 5.3.1. Kantor Pengembangan Sistem Informasi ...................................... 41 5.3.2. Direktorat Administrasi dan Jaminan Mutu Pendidikan ................. 41 5.3.3. Direktorat Sumberdaya Manusia dan Administrasi Umum ............ 42 5.3.4. Direktorat Fasilitas dan Properti .................................................... 42 5.3.5. Kantor Perencanaan dan Evaluasi ................................................ 43 5.3.6. Direktorat Kemahasiswaan ........................................................ 44 5.3.7. PROHUMANI................................................................................. 44 5.3.8. Kantor Jasa Ketenagakerjaan ....................................................... 45 5.3.9. Direktorat Pengembangan Institusi dan Usaha Penunjang ........... 45 5.3.10. Direktorat Kerjasama ................................................................... 46 5.3.11. Direktorat Keuangan.................................................................... 46 5.3.12. Kantor Program Internasional...................................................... 47 5.3.13. Lembaga Penelitian dan Pemberdayaan Masyarakat ................. 47
BAB VI ANALISIS HUBUNGAN PENERAPAN PENILAIAN TENAGA PENUNJANG TERHADAP MOTIVASI KERJA PEGAWAI ......................... 49 6.1. Karakteristik Responden ........................................................................ 49 6.1.1. Umur responden ............................................................................ 49 6.1.2. Jenis Kelamin ................................................................................ 50 6.1.3. Tingkat Pendidikan ........................................................................ 51 6.1.4. Lama Bekerja................................................................................. 52 6.2. Pelaksanaan Penilaian Kinerja Tenaga Penunjang ............................... 52 6.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner .................................................. 53 6.4. Koefisien Korelasi Antara Program Penilaian Tenaga Penunjang dengan motivasi kerja Pegawai............................................................ 54 6.4.1. Faktor bantuan atasan dalam pencapaian karir ............................ 54 6.4.2. Faktor peningkatan penghargaan dan Balas Jasa Institusi ........... 57 6.4.3. Faktor peningkatan tunjangan dari Institusi ................................... 59 6.4.4. Faktor peningkatan kenyamanan lingkungan kerja ....................... 62 6.4.5. Faktor kepuasan terhadap penerapan program penilaian kinerja . 64 6.4.6. Faktor peningkatan tantangan dalam pekerjaan ........................... 67 6.4.7. Faktor peningkatan pengalaman dalam pekerjaan........................ 70 6.4.8. Faktor peningkatan status dan pengakuan dari institusi................ 72 6.5. Implikasi terhadap Motivasi Kerja Pegawai ............................................ 75 BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 77 7.1. Kesimpulan............................................................................................. 77 7.2. Saran ...................................................................................................... 78 DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................. 80
DAFTAR GAMBAR
No
Halaman
1.
Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow ......................................................... 12
2.
Hierarki Kebutuhan Maslow Untuk Budaya Barat ...................................... 12
3.
Hierarki Kebutuhan Maslow Untuk Budaya Asia ........................................ 13
4.
Kerangka Pemikiran Operasional penelitian .............................................. 20
5.
Hasil Jawaban Responden Mengenai faktor bantuan atasan dalam pencapaian karir ......................................................................................... 54
6.
Hasil Jawaban Responden Mengenai faktor peningkatan penghargaan dan balas jasa dari institusi ............................................................................... 57
7.
Hasil Jawaban Responden Mengenai faktor peningkatan tunjangan dari institusi........................................................................................................ 60
8.
Hasil Jawaban Responden Mengenai faktor peningkatan kenyamanan lingkungan kerja ......................................................................................... 62
9.
Hasil Jawaban Responden Mengenai kepuasan terhadap penerapan program penilaian kinerja ........................................................................... 65
10.
Hasil Jawaban Responden Mengenai peningkatan tantangan dalam pekerjaan.................................................................................................... 67
11.
Hasil Jawaban Responden Mengenai peningkatan pengalaman dalam pekerjaan.................................................................................................... 70
12.
Hasil Jawaban Responden Mengenai peningkatan pengakuan dari Institusi ................................................................................................ 73
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1.
Rekapitulasi Tenaga Penunjang PNS dilingkungan rektorat IPB ............... 28
2.
Jumlah total staff dan responden perunit penelitian ................................... 30
3.
Bobot Nilai Jawaban Responden ............................................................... 31
4.
Distribusi Responden Berdasarkan Umur .................................................. 50
5.
Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin..................................... 50
6.
Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan............................. 51
7.
Distribusi Responden Berdasarkan Masa Bekerja ..................................... 52
8.
Koefisiensi korelasi hubungan faktor bantuan atasan dalam pencapaian karir terhadap faktor-faktor motivasi kerja .................................................. 56
9.
Koefisiensi korelasi hubungan faktor peningkatan balas jasa dari institusi terhadap faktor-faktor motivasi kerja .......................................................... 59
10.
Koefisiensi korelasi hubungan faktor peningkatan tunjangan dari institusi terhadap faktor-faktor motivasi kerja .......................................................... 61
11.
Koefisiensi korelasi hubungan faktor peningkatan kenyamanan lingkungan kerja terhadap faktor-faktor motivasi kerja. ................................................ 63
12.
Koefisiensi korelasi hubungan faktor kepuasan terhadap penerapan program penilaian kinerja dengan faktor-faktor motivasi kerja ................... 66
13.
Koefisiensi korelasi hubungan faktor peningkatan tantangan kerja terhadap faktor-faktor motivasi kerja ......................................................................... 69
14.
Koefisiensi korelasi hubungan faktor peningkatan pengalaman kerja terhadap faktor-faktor motivasi kerja .......................................................... 71
15.
Koefisiensi korelasi hubungan faktor peningkatan pengakuan dari Institusi terhadap faktor-faktor motivasi kerja .......................................................... 74
DAFTAR LAMPIRAN
No
Halaman
1. Tampilan Form penilaian Tenaga Penunjang................................................ 82 2. Hasil perhitungan uji validitas Kuisioner ........................................................ 83 3. Hasil perhitungan uji reabilitas Kuisioner....................................................... 85 4. Contoh hasil perhitungan spearman.............................................................. 87 5. Karakteristik responden................................................................................. 89 6. Kuisioner Penelitian....................................................................................... 91
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Keberhasilan suatu perusahaan atau institusi tidak terlepas dari keberadaan Sumberdaya manusia (SDM) yang berkualitas dan sesuai dengan harapan perusahaan. Sumberdaya manusia (SDM) merupakan salah satu Sumberdaya
terpenting
di
setiap
organisasi
atau
institusi,
karenanya
Sumberdaya manusia yang memiliki produktivitas dan kinerja tinggi merupakan impian dari semua perusahaan. Peningkatan kualitas Sumberdaya manusia dapat dicapai melalui upaya pengembangan SDM yang terarah dan terencana. Hal ini merupakan suatu hal yang harus dilakukan setiap perusahaan atau institusi agar kemampuan serta sikap SDM semakin meningkat sesuai dengan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan institusi. Program pengembangan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, antara lain dengan pemberian penghargaan atas prestasi kerja, promosi dan mutasi, pemberian insentif, pengembangan karir, serta pemberian pendidikan dan pelatihan. Dalam rangka meningkatkan kualitas SDM, Institut Pertanian Bogor sebagai suatu institusi menerapkan suatu peraturan dan disiplin yang tinggi terhadap pegawainya. Jumlah staff penunjang IPB yang begitu banyak menuntut pengelolaan SDM harus profesional supaya kinerjanya optimal. Jumlah staff penunjang yang lebih banyak dari Staff pengajar ini dituntut bekerja profesional dengan
tugas
utama
secara
umum
membantu
staff
pengajar
dalam
melaksanakan tridharma perguruan tinggi. Dimulai tahun 2005 Institut Pertanian Bogor mulai menerapkan sistem pengisian formulir performance dan kinerja kepada setiap pegawainya yang dilakukan oleh setiap Kepala Tata Usaha dan
Kepala Bagian, sehingga memberikan kesempatan kepada para atasan tersebut melakukan penilaian langsung terhadap kinerja staff, kemudian pada bulan Juli 2006 IPB membuat format baru dengan nama Laporan Penilaian Tenaga Penunjang. Tabel 1. Rekapitulasi Staff Penunjang PNS di lingkungan IPB No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Unit Kerja Jumlah Ket. Dir.t F & P 125 Lokasi Rektorat LPPM 219 Lokasi Rektorat KPSI 10 Lokasi Rektorat Dir. AJMP 40 Lokasi Rektorat Dir.t Keuangan 35 Lokasi Rektorat Dir. Kemahasiswaan 20 Lokasi Rektorat KJK 1 Lokasi Rektorat Kantor Audit Internal 4 Lokasi Rektorat Program Internasional 5 Lokasi Rektorat Dir. PIUP 2 Lokasi Rektorat Dir. SDM & AU 74 Lokasi Rektorat KPE 11 Lokasi Rektorat Dir. Kerjasama 3 Lokasi Rektorat Kantor Prohumani 18 Lokasi Rektorat KPH 7 Lokasi Rektorat TPB 5 Luar Rektorat UKK 20 Luar Rektorat MKDU 6 Luar Rektorat UPT. Bahasa 1 Luar Rektorat SPS 18 Luar Rektorat Perpustakaan 72 Luar Rektorat Univ. Farm 9 Luar Rektorat Rumah Sakit Hewan 1 Luar Rektorat Faperta 91 Luar Rektorat FKH 96 Luar Rektorat FPIK 62 Luar Rektorat FAPET 91 Luar Rektorat FAHUTAN 63 Luar Rektorat FATETA 87 Luar Rektorat MIPA 83 Luar Rektorat FEM 13 Luar Rektorat FEMA 30 Luar Rektorat Jumlah 1322 Sumber: Direktorat SDM dan AU-IPB dan Basis Data Absen Finger Print
Sesuai dengan bidang keilmuannya dalam arti luas IPB memiliki visi memfokuskan pada kompetensi utama lulusannya di bidang pertanian tropika. Untuk implementasinya IPB melaksanakan misi dengan menyelengarakan pendidikan tinggi yang berkualitas dan sesuai dengan kebutuhan masyarakat kini dan mendatang, mengembangkan IPTEKS ramah lingkungan melalui penelitian
pendayagunaan IPTEKS, berusaha meningkatkan kesejahteraan umat manusia melalui
penerapan
dan
pendayagunaan
IPTEKS,
serta
mengusahakan
terbentuknya masyarakat madani berdasarkan kebenaran dan hak asasi manusia. Tabel 2. Rekapitulasi Staff Pengajar IPB
Fakultas Pertanian FKH Perianan Peternakan Kehutanan Fateta MIPA FEM FEMA
Jumlah 184 102 156 81 132 152 190 89 82
Total 1168 Sumber: http://www.ipb.ac.id/id/index.php?p=65&tipe=4, diakses bulan Juni 2007
Sebagai perguruan tinggi dibidang IPTEKS bertarap internasional IPB memiliki
tujuan
menghasilkan
lulusan
yang
berkualitas
yang
mampu
mengembangkan dan menerapkan IPTEKS, mampu menginovasi IPTEKS ramah lingkungan
untuk
mendukung
pembangunan
nasional
dan
memperbaiki
kesejahteraan umat manusia. Sehingga diharapkan IPB menjadi lembaga pendidikan tinggi yang siap menghadapi tuntutan masyarakat dan tantangan pembangunan yang berubah dengan cepat dan baik secara nasional maupun global, serta menjadikan IPB sebagai kekuatan moral dalam masyarakat madani Indonesia. Dalam rangka mengimplementasikan visi, misi, dan tujuannya tersebut IPB tetap menjaga komitmen tinggi terhadap mutu, sehingga diharapkan secara efisiensi dan akuntable menghasilkan lulusan yang kompeten dan IPTEKS yang relevan untuk kesejahteraan masyarakat. Terlebih sekarang ini IPB menyongsong implementasi otonomi penuh sebagai Perguruan Tinggi Badan Hukum Milik Negara.
1.2. Perumusan Masalah Sejak tanggal 26 Desember 2000 pemerintah telah memberikan status sebagai Perguruan Tinggi - Badan Hukum Milik Negara (PT-BHMN) terhadap Insitut Pertanian Bogor. Status ini bukan merupakan swastanisasi, melainkan pemberian otonomi yang luas, dimiliki secara efisien dan akuntabel agar dapat mempercepat tercapainya peningkatan kualitas penyelenggaraan Tri Dharma perguruan tinggi, dengan program kerja utama untuk mewujudkan academic excellent dan generating income excellent. Dalam rangka menghadapi status otonomi tersebut Institut Pertanian Bogor melakukan penataan internal terhadap berbagai aspek, termasuk dalam hal
penataan
manajemen
Sumberdaya
manusia
sejak
Maret
2004
diberlakukannya “formulir performance dan kinerja” sebagai dasar pemberian merit bagi staff penunjang. Kemudian pada bulan Juli 2006 dirubah namanya menjadi Laporan Penilaian Tenaga Penunjang dengan bentuk yang berbeda. Seperti di semua lembaga lainnya, pelaksanaan penilaian kinerja tenaga penunjang di IPB dilakukan dengan tujuan selaian mengevaluasi kinerja pegawai juga untuk melihat potensi dan prestasi dari pegawai itu sendiri dengan tujuan akhir adalah meningkatkan motivasi kerjanya. Dalam upaya meningkatkan motivasi kerja untuk para staff penunjang PNS di IPB dilakukan penilaian kinerja berupa kebijakan penilaian tenaga penunjang, hasil dari penilaian ini sebagai salah satu parameter pemberian merit selain itu berfungsi untuk digunakan sebagai pertimbangan Direktorat SDM dan AU dalam jenjang karir pegawai bersangkutan. Adanya Hubungan antara Penilaian kinerja dalam hal ini Laporan Penilaian Tenaga Penunjang dengan motivasi kerja dari staff penunjang PNS perlu dikaji dan dievaluasi supaya penerapannya tepat tujuan, mengingat pelaksanaan penilaian ini membutuhkan investasi yang sangat besar.
Rektorat Institut Pertanian Bogor merupakan pusat pengaturan seluruh aktifitas belajar mengajar dan Administrasi institusi di lingkungan Institut Pertanian Bogor. Gedung Rektorat IPB memiliki 15 Unit Lembaga dan Kantor yang bertugas membantu unsur pimpinan dalam menjalankan kegiatan institusi. Berdasarkan uraian di atas berkaitan dengan penataan internal yang dilakukan IPB terhadap manajemen Sumberdaya manusia yang dimilikinya, maka permasalahan yang menarik untuk dikaji dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana persepsi pegawai terhadap penerapan Laporan Penilaian Tenaga Penunjang di lingkungan Rektorat IPB? 2. Bagaimana persepsi pegawai di lingkungan Rektorat IPB mengenai Laporan Penilaian Tenaga Penunjang? 3. Sejauh mana hubungan antara persepsi pegawai terhadap Laporan Penilaian Tenaga Penunjang dengan motivasi kerja pegawai di lingkungan Rektorat IPB?
1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Mengkaji persepsi pegawai terhadap pelaksanaan penerapan program Laporan Penilaian Tenaga Penunjang di lingkungan Rektorat IPB. 2. Menganalisa hubungan antara persepsi pegawai terhadap penerapan Penilaian Tenaga Penunjang dengan motivasi kerja pegawai. 3. Merekomendasikan upaya bagi peningkatan efektivitas program Laporan Penilaian Tenaga Penunjang dimasa yang akan datang.
1.4. Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, khususnya: 1. Bahan masukan bagi Institut Pertanian Bogor dalam mengembangkan program penilaian terhadap pegawai dalam rangka peningkatan kinerja. 2. Sebagai bahan masukan bagi institusi dan instansi pemerintah maupun swasta terutama yang memiliki status BHMN untuk menilai efektivitas penggunaan
laporan
penilaian
tenaga
penunjang
dalam
rangka
meningkatkan kinerja pegawai. 3. Sebagai bahan referensi dan masukan bagi peneliti berikutnya.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Penelitian di bidang manajemen Sumberdaya manusia ini difokuskan pada hubungan antara persepsi pegawai terhadap program Laporan Penilaian Tenaga Penunjang dengan motivasi kerja pegawai di lingkungan Rektorat IPB. 2. Penelitian dilaksanakan di Rektorat Institut Pertanian Bogor. 3. Responden dalam penelitian ini adalah pegawai PNS nondosen (penunjang), yang berkantor di Rektorat IPB. 4. Data yang digunakan adalah data primer yang diperoleh dari hasil wawancara menggunakan panduan kuisioner terhadap pegawai dan data sekunder berupa hasil penelitian lain, literatur dari buku berkaitan, dan laporan atau informasi yang berkaitan dengan Sumberdaya manusia.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Persepsi Persepsi dalam Psikologi diartikan sebagai salah satu perangkat psikologis yang menandai kemampuan seseorang untuk mengenal dan memaknakan sesuatu objek yang ada di lingkungannya. Menurut Scheerer1 persepsi adalah representasi phenomenal tentang objek distal sebagai hasil dari pengorganisasian dari objek distal itu sendiri, medium dan rangsangan proksinal. Dalam persepsi dibutuhkan adanya objek atau stimulus yang mengenai alat indera dengan perantaraan syaraf sensorik, kemudian diteruskan ke otak sebagai pusat kesadaran (proses psikologis). Selanjutnya, dalam otak terjadilah sesuatu proses hingga individu itu dapat mengalami persepsi (proses psikologis). Secara umum diperlukan sebagai satu variabel campur tangan (intervening variabel), bergantung pada faktor-faktor motivasional. Artinya suatu objek atau satu kejadian objektif ditentukan baik oleh kondisi perangsang maupun oleh faktor-faktor organisme. Dengan alasan sedemikian, persepsi mengenai dunia oleh pribadi-pribadi yang berbeda juga akan berbeda, karena setiap individu menanggapinya berkenaan dengan aspek-aspek situasi tadi yang mengandung arti khusus sekali bagi dirinya. Proses pemaknaan yang bersifat psikologis sangat dipengaruhi oleh pengalaman, pendidikan dan lingkungan sosial secara umum. Persepsi juga dipengaruhi oleh pengalaman-pengalaman dan cara berpikir serta keadaan perasaan atau minat tiap-tiap orang sehingga persepsi seringkali dipandang bersifat subjektif. Karena itu tidak mengherankan jika seringkali terjadi perbedaan paham yang disebabkan oleh perbedaan persepsi antara 2 orang terhadap 1
1
Salam, 1994 dalam http://www.depsos.go.id
objek. Persepsi tidak sekedar pengenalan atau pemahaman tetapi juga evaluasi bahkan persepsi juga bersifat inferensional (menarik kesimpulan). Persepsi sosial adalah bagaimana kita membuat kesan pertama, prasangka apa yang mempengaruhi mereka, jenis informasi apa yang kita pakai untuk sampai pada kesan tersebut, dan bagaimana akuratnya kesan itu. Persepsi sosial mengandung unsur subyektif. Persepsi seseorang bisa keliru atau berbeda dari persepsi orang lain. Kekeliruan atau perbedaan persepsi ini dapat membawa macam-macam akibat dalam hubungan antar manusia. konsep diferensial semantik menjelaskan tiga dimensi dasar yang terkait dengan persepsi, yakni evaluasi (baik-buruk), potensi (kuat-lemah), dan aktivitas (aktifpasif). Evaluasi merupakan dimensi utama yang mendasari persepsi, disamping potensi dan aktivitas. Persepsi
sosial
rangsangan-rangsangan
menyangkut sosial.
atau
berhubungan
Rangsangan-rangsangan
dengan sosial
ini
adanya dapat
mencakup banyak hal, dapat terdiri dari orang atau orang-orang berikut ciri-ciri, kualitas, sikap dan perilakunya, persitiwa-peristiwa sosial dalam pengertian peristiwa-peristiwa yang melibatkan orang-orang, secara langsung maupun tidak langsung, norma-norma, dan lain-lain.
2.2. Penilaian Kinerja Penilaian prestasi kerja ialah sebuah penilaian sistematis terhadap karyawan oleh atasannya atau beberapa ahli lainnya yang paham akan pelaksanaan pekerjaan oleh karyawan atau jabatan itu. Sedangkan Pengertian kinerja adalah hasil dari prestasi kerja yang telah dicapai seorang karyawan sesuai dengan fungsi tugasnya pada periode tertentu. Penilaian prestasi kerja ialah suatu alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan
memotivasi kalangan karyawan (Simamora, 1997). Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan, kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan bagian SDM dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Penilaian
kinerja
merupakan
kegiatan
mengukur/menilai
untuk
menetapkan seorang pegawai/karyawan sukses atau gagal dalam melaksanakan pekerjaannya dengan menggunakan standar pekerjaan sebagai tolak ukurnya. Penilaian kinerja di lingkungan pegawai negeri sipil (PNS) dikenal dengan sebutan
penilaian
pelaksanaan
pekerjaan.
Penilaian
kinerja
tersebut
dilaksanakan menggunakan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan (DP3), dengan unsur-unsur yang terdapat di dalamnya, meliputi : kesetiaan, prestasi kerja,
tanggung
jawab,
ketaatan,
kejujuran,
kerjasama,
prakarsa
dan
kepemimpinan2.
2.2. Motivasi Kerja Ada banyak cara untuk memotivasi orang pegawai mencapai sasaran atau menyelesaikan suatu tugas maupun mengatasi persoalan atau tantangan yang dihadapi perusahaan atau institusi. Memotivasi bukan sekadar mendorong atau bahkan memerintahkan seseorang melakukan sesuatu, melainkan sebuah seni yang melibatkan berbagai kemampuan dalam mengenali dan mengelola emosi diri sendiri dan orang lain3. Motivasi adalah suatu keahlian dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus tercapai. Selain itu dia menyatakan manajemen
2 3
Chairullah, 2005 dalam http://www.damandiri.or.id/ diakses bulan November 2006 http://jaingluh.blogspot.com/ diakses bulan November 2006
personalia
adalah
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengembangan, kompensasi, integrasi, dan pemutusan hubungan kerja (Flippo, 1984 dalam Hasibuan, 2006). Ada tiga jenis atau tingkatan motivasi seseorang, yaitu: Pertama, motivasi yang didasarkan atas ketakutan (fear motivation). Dia melakukan sesuatu karena takut jika tidak maka sesuatu yang buruk akan terjadi, misalnya orang patuh pada bos karena takut dipecat, orang membeli polis asuransi karena takut jika terjadi apa-apa dengannya, anak-istrinya akan menderita. Motivasi kedua adalah karena ingin mencapai sesuatu (achievement motivation). Motivasi ini jauh lebih baik dari motivasi yang pertama, karena sudah ada tujuan di dalamnya. Seseorang mau melakukan sesuatu karena dia ingin mencapai suatu sasaran atau prestasi tertentu. Sedangkan motivasi yang ketiga adalah motivasi yang didorong oleh kekuatan dari dalam (inner motivation), yaitu karena didasarkan oleh misi atau tujuan hidupnya. Seseorang yang telah menemukan misi hidupnya bekerja berdasarkan nilai (values) yang diyakininya. Nilai-nilai itu bisa berupa rasa kasih (love) pada sesama atau ingin memiliki makna dalam menjalani hidupnya. Orang yang memiliki motivasi seperti ini biasanya memiliki visi yang jauh ke depan. Baginya bekerja bukan sekadar untuk memperoleh sesuatu (uang, harga diri, kebanggaan, prestasi) tetapi adalah proses belajar dan proses yang harus dilaluinya untuk mencapai misi hidupnya. Banyak orang pikir kalau uang atau materi seperti mobil dinas adalah segalanya yang memotivasi kita untuk berprestasi. Kenyataannya banyak hal kecil sering terlupakan atau tidak terpikirkan sama sekali yang sebetulnya ampuh untuk memotivasi kerja kita, salah satunya adalah penghargaan yang membuat seseorang bangga melakukannya. Motivasi merupakan keinginan untuk mencapai sesuatu hal yang bermanfaat, prestasi, atau kesuksesan, yang timbul di dalam hati seseorang
akibat dipengaruhi oleh suatu faktor yang menjadi motivator. Motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti dorongan atau menggerakkan. Kata motivasi sekarang telah diakui sebagai kata dalam bahasa Indonesia dan sebagai mana diketahui berasal dari kosa kata bahasa Inggris yaitu motivation. Motivasi dari para pegawai akan saling berbeda, sesuai dengan tingkat pendidikan dan kondisi ekonominya. Orang yang semakin tinggi tingkat pendidikannya dan semakin independen secara ekonomi maka sumber motivasinya akan berbeda pula. Orang tersebut dinilai mempunyai kemampuan dan pengetahuan untuk mengaplikasikan pekerjaan yang membutuhkan motivasi yang tinggi. Sumber motivasi dari setiap pegawai dapat berbeda, tapi tingkat motivasi kerja bisa saja sama. Motivasi kerja adalah suatu kegiatan yang mendorong, meningkatkan, dan mengajak pekerja untuk bekerja secara lebih efektif serta meninggalkan praktek-praktek yang tidak produktif. Motivasi kerja dapat dianggap sebagai bagian pokok dari usaha meningkatkan pekerjaan secara efektif dan efisien (Kussriyanto, 1993). Sedangkan menurut Hasibuan (2006), motivasi kerja adalah pemberian daya penggerak atau dorongan kerja kepada seseorang yang akan menciptakan kegairahan bekerja sehingga mereka mau bekerjasama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan kerja. Uang masih menjadi motivator utama disamping faktor-faktor di atas. Hal tersebut disebabkan oleh : 1. Gaji menjamin suatu mata pencaharian, jadi merupakan dorongan untuk bekerja. 2. Besar gaji menunjukan status pekerjaan di perusahaan maupun masyarakat. 3. Suatu kenaikan gaji adalah penegasan keberhasilan dalam bekerja.
4. Gaji yang tinggi dapat mengkompensasi kehidupan yang tanpa perasaan dan tanpa keterlibatan emosi yang lebih dalam dengan orang lain. Motivasi kerja dipengaruhi oleh lima belas faktor, yaitu: penerapan dan administrasi perusahaan, kondisi kerja, pengakuan, tantangan, sikap terhadap manajemen perusahaan, rasa aman, perkembangan, tanggung jawab, hubungan interpersonal, santunan sosial, jaminan hari tua, bonus untuk staf, sikap atasan, penghargaan pengabdian, serta penerapan jasa produksi dan bonus.
2.3. Teori Motivasi 2.3.1. Maslow’s Need Hierarchy Theory Salah seorang ilmuwan yang dipandang sebagai pelopor teori motivasi adalah Abraham H. Maslow, Maslow mengemukakan teori motivasi yang dinamakan teori hierarki kebutuhan dari Maslow. Teori Maslow ini di ilhami oleh Human Science Theory dari Elton Mayo Menurut teori ini seseorang bekerja atau berperilaku di sebabkan oleh adanya dorongan atau memenuhi berbagai macam kebutuhan. Maslow menyatakan ada suatu hierarki kebutuhan dan setiap orang akan memberi prioritas kepada kebutuhannya sampai kebutuhan tersebut dapat dipenuhi. Jika suatu kebutuhan telah terpenuhi, maka kebutuhan yang kedua akan memegang peranan, demikian seterusnya. Teori ini dikembangkan sekitar tahun empat puluhan4. Menurut Maslow manusia mempunyai lima tingkat kebutuhan sebagai berikut : 1. Physiology Needs, adalah kebutuhan dasar yang meliputi sandang, pangan, dan papan.
4
Tanajaya, 2005 dalam http://lppm.ubaya.ac.id/ diakses bulan November 2006
2. Safety Needs, adalah kebutuhan akan keamanan atas perlindungan dari bahaya fisik dan keamanan dari ekonomi serta keinginan untuk dapat memprediksi kondisi dunia. 3. Social Needs, adalah kebutuhan untuk rasa memiliki, bergaul, penerimaan dari orang lain serta saling memberi dan menerima kasih sayang dan persahabatan. 4. Esteem Needs, adalah kebutuhan akan penghargaan, berupa kebutuhan akan harga diri dan pandangan baik dari orang lain terhadap kita. 5. Self Realization / Self Actualization, adalah kebutuhan atas potensi diri, pemenuhan diri, dan menjadi kreatif. kebutuhan yang diinginkan seseorang itu berjenjang, artinya jika kebutuhan pertama telah terpenuhi yaitu kebutuhan dasar, maka kebutuhan kedua akan diprioritaskan menjadi yang utama dan demikian selanjutnya.
Self Actualization Kebutuhan untuk melakukan pekerjaan yang disukai Esteem Needs Kebutuhan untuk dihormati dan dihargai Social Needs Kebutuhan untuk disukai dan menjadi suatu bagian dari masyarakat Safety Needs Kebutuhan untuk merasa aman dan terjamin Physiological Needs Kebutuhan untuk bertahan hidup, makan, minum, tidur, berkembang biak
Gambar 1. Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow. Sumber: Thomson (1993) dalam Ahmad (2006).
Budaya suatu daerah mempengaruhi tingkat kebutuhan manusia di daerah tersebut, sehingga perbedaan daerah akan menjadikan hirarki kebutuhan di masing-masing daerah berbeda, hal tersebut dibuktikan oleh hasil penelitian Maslow berikut.
Hirarki kebutuhan Maslow dan kebutuhan pokok dalam penelitian untuk budaya Barat dan kebudayaan Asia dapat dilihat pada Gambar 2 dan Gambar 3. Ket :
1.
Aktualisasi diri (individu) 2. Kebutuhan prestise (sosial) 3. Kebutuhan sosial (sosial) 4. Kebutuhan keamanan (fisik) 5. Kebutuhan fisiologis (fisik) Gambar 2. Hierarki Kebutuhan Maslow Untuk Budaya Barat Sumber : Schulle and Ciallante, 1998
Gambar 3 menunjukan bahwa kebutuhan paling tinggi untuk budaya barat adalah aktualisasi diri, sedangkan untuk budaya asia kebutuhan paling tinggi adalah kedudukan atau status sosial.
Ket :
1. Kedudukan atau status (sosial) 2. Kebanggaan (sosial) 3. Hubungan (sosial) 4. Kebutuhan keamanan (fisik) 5. Kebutuhan fisiologis (fisik)
Gambar 3. Hierarki Kebutuhan Maslow Untuk Budaya Asia Sumber : Schulle and Ciallante, 1998
2.3.2. Herzberg’s Two Factors Motivation Theory Teori ini merupakan acuan bagi penelitian yang akan dilakukan dimana dalam teori ini salah satu hal yang dikemukakan yaitu faktor Hygiene sebagai salah satu faktor teori ini yang meliputi balas jasa, pengawasan, hubungan antar manusia, rasa aman, lingkungan kerja, dan status dalam hal ini sesuai dengan tujuan dilakukannya laporan penilaian tenaga penunjang yaitu sebagai
rangsangan bagi tenaga penunjang untuk bekerja lebih giat dengan imbalan memperoleh insentif tambahan jika memiliki nilai bagus pada penilaian yang dimana laporan ini memiliki porsi paling besar dalam memberikan penilaian sebesar 60 persen disamping kehadiran sebesar 20 persen dan penilaian user sebesar 20 persen. Dalam teori Herzberg juga dijelaskan selain keteladan, rangsangan juga penting bagi sebuah motivasi, dimana laporan penilaian tenaga penunjang merupakan rangsangan bagi pegawai untuk meningkatkan kinerjanya. Herzberg berpendapat, cara terbaik untuk memotivasi pegawai adalah dengan memasukan unsur tantangan dan kesempatan guna mencapai keberhasilan dalam pekerjaan mereka. Menurut Herzberg penerapannya bias dengan pengayaan pekerjaan, yaitu suatu teknik untuk memotivasi pegawai yang melibatkan upaya pembentukan kelompok kerja natural, pengkombinasian tugastugas, pembinaan hubungan kerja dengan klien, pembebanan vertikal dan pembukaan saluran balikan. Herzberg mengemukakan suatu teori yang dikenal dengan teori dua faktor atau two faktors theory. Teori ini menyatakan bahwa motivasi dipengaruhi oleh dua faktor yaitu faktor Motivator dan faktor Hygiene. Faktor motivator mencakup prestasi, penghargaan, tantangan, tanggung jawab, peluang untuk berkembang, keterlibatan, dan kesempatan melakukan pekerjaan. Faktor hygiene mencakup balas jasa, pengawasan, hubungan antar manusia, rasa aman, lingkungan kerja, dan status. Herzberg menyarankan jika manajer memberikan motivasi maka perhatiannya harus diberikan tidak hanya pada faktor-faktor kesehatan saja tetapi juga pada faktor-faktor rangsangan. Herzberg mengusulkan supaya manajer harus memberikan keteladanan yang baik pada pegawai begitu juga sebaliknya pegawai terhadap manajer.
2.3.3. Content Theory and Process Theory Teori motivasi dibagi menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan (content theory) dan teori proses (process theory). Teori kepuasan mendasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu sehingga mereka mau melakukan aktifitasnya. Teori ini mencoba mengetahui kebutuhan apa yang dapat memuaskan dan yang dapat mendorong semangat kerja seseorang. Menurut teori motivasi proses daya penggerak yang memotivasi semangat kerja terkandung dari harapan yang akan diperolehnya. Jika harapannya menjadi kenyataan, pekerja cenderung meningkatkan kualitas kerjanya. Teori motivasi yang dikenal sebagai teori harapan atau Expectancy Theory. Teori ini menyatakan bahwa seseorang bekerja untuk merealisasikan harapan-harapannya dari pekerjaan itu.
2.3.4. Mc Gregor’s X and Y Theory Mc Gregor memperkenalkan dua jenis individu yang menjalani pandangan teori X dan teori Y yang beranggapan bahwa teori X yang dasarnya otoriter dipegang oleh sebagian besar manajer industri dalam masyarakat kita. Jika manajer memegang pandangan teori X kemungkinan manajer untuk mengelola perusahaan memiliki sifat atau ciri-ciri sebagai berikut : 1. Manajer bertanggung jawab pada keputusan dan rencana yang dibuat perusahaan. 2. Jika manajer tidak bertindak, pegawai tidak akan banyak bekerja, oleh karena itu manajer bertanggung jawab terhadap motivasi pegawai. 3. Manajer tidak dapat mempercayai pegawai dengan keputusan-keputusan. Jika manajer memegang teori Y untuk mengelola perusahaan, maka kemungkinan manajer mengikuti cara-cara sebagai berikut ini : 1. Manajer dapat menyerahkan keputusan-keputusan untuk mutu yang rendah. 2. Dengan seringnya pergantian manajer pegawai tidak akan giat bekerja. 3. Manajer menunjukan kemampuan yang tinggi untuk mengembangkan, menerima tanggung jawab dan memotivasi diri sendiri, oleh karena itu manajer tidak harus melakukan pekerjaan dalam kondisi yang benar untuk membawa semua kemampuannya. 4. Manajer dapat mempercayai pegawainya atau bawahannya. Menurut Mc Gregor ciri-ciri pegawai penganut teori X adalah : 1. Rata-rata pegawai malas dan tidak suka bekerja. 2. Umumnya pegawai tidak berambisi untuk mencapai prestasi yang optimal dan selalu menghindarkan tanggung jawabnya dengan cara mengkambing hitamkan orang lain.
3. Pegawai lebih suka dibimbing, diperintah, dan diawasi dalam melaksanakan pekerjaanya. 4. Pegawai lebih mementingkan diri sendiri dan tidak memperdulikan tujuan organisasi. Menurut teori X, untuk memotivasi pegawai harus dilakukan dengan cara yang ketat, dipaksa dan diarahkan supaya mereka mau bekerja sungguhsungguh. Jenis motivasi yang diterapkan adalah cenderung kepada motivasi negatif, yaitu dengan menerapkan peraturan dan hukum yang tegas. Tipe kepemimpinan teori X adalah tipe otoriter. Sedangkan gaya kepemimpinannya berorientasi kepada prestasi kerja (Hasibuan, 2006). Sedangkan ciri-ciri untuk pegawai yang menganut teori Y adalah : 1. Rata-rata pegawai rajin dan bersungguh-sungguh, bekerjasama wajarnya dengan bermain-main dan beristirahat. Pekerjaan tidak perlu dihindari dan dipaksakan, bahkan banyak pegawai yang merasa tidak betah dan kesal jika tidak bekerja. 2. Lazimnya pegawai dapat memikul tanggung jawab dan berambisi untuk dapat mencapai prestasi kerja yang optimal. Mereka kreatif dan inovatif untuk mendapatkan metode kerja yang baik. 3. Pegawai selalu berusaha mencapai sasaran organisasi dan mengembangkan dirinya untuk mencapai sasaran itu. Organisasi seharusnya memungkinkan pegawai
untuk
mewujudkan
potensinya
sendiri
dengan
memberikan
sumbangan pada tercapainya sasaran perusahaan. Menurut teori Y, untuk memotivasi pegawai hendaknya dilakukan dengan cara peningkatan partisipasi pegawai dan kerja sama.
2.4. Penelitian Terdahulu Fitrinia (2006) dengan judul Analisis Sistem Penilaian Prestasi Kerja dan Faktor-faktor Motivsi Kerja Pegawai Bagian Produksi Kebun Cikasungka PTPN VIII, Bogor. Penelitian ini menggunakan metoda yang sama dengan penelitian yang akan dilakukan yaitu menggunakan kuisioner untuk mewawancara dan skala likert untuk menilai bobot jawaban dari pertanyaan. Berdasarkan hasil penelitiannya menyatakan bahwa hubungan antara prestasi kerja dan faktorfaktor motivasi dengan motivasi kerja pegawai bagian produksi kebun Cikasungka PTPN VIII Bogor adalah sebagai berikut: 1. Pelaksanaan penelitian prestasi kerja di kebun Cikasungka sudah cukup baik. Hal ini terlihat dari persepsi responden di masing-masing strata jabatan bagian produksi terhadap evaluasi pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang meliputi: a. Tujuan dan manfaat prestasi kerja Sebagian besar responden di semua strata menyatakan mengetahui tujuan penilaian kerja dan bahwa penilaian prestasi kerja bermanfaat bagi diri mereka dan juga bagi perusahaan. b. Waktu penilaian prestasi kerja Sebagian besar strata karyawan panen dan pemeliharaan menyatakan mengetahui waktu penilaian prestasi kerja. Pada strata mandor dan mandor besar, sebagian besar responden menyatakan cukup mengetahui waktu penilaian prestasi kerja. c. Prosedur penilaan prestasi kerja Pada strata sinder afdeling, sebagianbesar responden menyatakan sangat mengetahui prosedur penilaian prestasi kerja. Sedangkan pada kedua strata yang lain, sebagian besar menyatakan mengetahui prosedur penilaian prestasi kerja.
d. Metode penilaian prestasi kerja Sebagian besar responden pada semua strata menyatakan mengetahui metode penilaian prestasi kerja. e. Efektivitas penilaian prestasi kerja Pada semua strata jabatan, sebagian besar responden menyatakan penilaian prestasi kerja dikebun Cikasungka berjalan efektif. f.
Implementasi penilaian prestasi kerja Sebagian besar responden pada semua strata menyatakan mengetahui implementasi dari penilaian prestasi kerja.
2. Secara umum, kondisi motivasi kerja pegawai bagian produksi di kebun Cikasungka berada pada tingkat termotivasi untuk melaksanakan berbagai hal yang menunjang pencapaian tujuan perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari kondisi motivasi pada masing-masing strata jabatan di bagian produksi di PTPN VIII Unit Bisnis Kebun Cikasungka. 3. Penilaian prestasi krja di kebun Cikasungka mempunyai hubungan yang nyata dan posiitif dengan motivasi kerja untuk bekerja keras, motivasi bertanggung jawab dan motivasi keseluruhan pada strata jabatan pegawai panen dan pemelliharaan. Selain itu, penilaian prestasi kerja juga mempunyai hubungan yang nyata dan negatif dengan motivasi untuk bekerja keras pada strata pegawai mandor dan mandor besar. 4. Faktor internal yang mempunyai hubungan nyata dan positif adalah tingkat pendidikan dengan motivasi bekerja keras pada strata pegawai panen dan pemeliharaan. Faktor-faktor internal lainnya mempunyai hubungan yanng tidak nyata dengan motivasi kerja pegawai pada tiap strata jabatan di bagian produksi PTPN VIII Unit Bisnis Kebun Cikasungka. Ahm ad (2006) dalam penelitian yang berjudul Hubungan Penerapan Absensi Sidik
Jari (Finger Print) Dengan Motivasi Dan Kinerja Pegawai (Studi Kasus di Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam,
Institut Pertanian Bogor,
Bogor - Jawa Barat) mengemukakan Penerapan absensi finger print sudah tepat diterapkan pada kondisi sekarang ini. Penerapan absensi sidik jari ini memiliki pengaruh yang nyata terhadap peningkatan motivasi kerja pegawai. Hal ini didasarkan kepada jawaban responden dan hasil pengujian korelasi Rank Spearman dengan menggunakan SPSS pada tingkat kepercayaan 95 persen. Hasil pengujian menunjukkan bahwa beberapa faktor absensi berkorelasi signifikan dengan motivasi kerja pegawai FMIPA-IPB. Komponen-komponen absensi tersebut antara lain adalah mengisi absen, penerapan absen, sarana penunjang, kesesuaian absen dengan pekerjaan, absen adalah hal yang penting, kejujuran, tanggung jawab, kedisiplinan, insentif, dan lebih baik dalam bekerja. Komponen yang tidak memiliki korelasi yang signifikan dengan motivasi kerja adalah metode absen dan sikap. Jika lebih baik metode atau sistem absensi yang diterapkan, maka kemungkinan motivasi pegawai akan semakin meningkat. Penilaian kinerja pegawai FMIPA-IPB dilaksanakan dalam periode seminggu sekali. Penilaian ini dilakukan oleh kepala tata usaha atau atasan langsung dari masing-masing departemen, dan formulir penilaian kinerja tersebut dilaporkan kepada kepala administrasi dan umum IPB. Penilaian kinerja ini berkaitan langsung dengan jumlah kehadiran pegawai. Berdasarkan rekap absen tersebut juga diketahui berapa insentif yang diterima pegawai tersebut. Hasil kajian terhadap hubungan antara absensi dengan kinerja menunjukkan bahwa korelasi yang signifikan atau nyata terdapat pada variabel mengisi absen, penerapan absen, sarana penunjang, kesesuaian absen dengan pekerjaan, absen adalah hal yang penting, kejujuran, tanggung jawab, insentif, lebih baik dalam bekerja, dan sikap. Variabel yang tidak mempunyai korelasi langsung dengan kinerja adalah metode absen dan kedisiplinan.
Hasil penelitian ini menyatakan bahwa absensi berpengaruh nyata dengan motivasi kerja dari pegawai FMIPA-IPB, dimana penerapan finger print sudah tepat dilaksanakan di FMIPA-IPB. Di dalam penelitian yang akan dilaksanakan merupakan peneitian terhadap objek baru dengan metodologi yang sama. Penelitian tentang hubungan antara persepsi pegawai terhadap laporan penilaian tenaga penunjang dengan motivasi kerja menganalisis hubungan antara persepsi pegawai terhadap laporan penilaian tenaga penunjang dengan motivasi kerja staff, dimana beberapa faktor persepsi yang dirumuskan peneliti akan dianalisis hubungannya dengan motivasi kerja menggunakan rank spearman. Perbedaan penelitian tersebut dengan penelitian yang penulis lakukan terleletak dari objek penelitian yaitu laporan penilaian tenaga penunjang dimana merupakan bentuk penyempurnaan dari program fingger print yang hanya dapat memastikan kehadiran seorang pegawai di kantor, dengan laporan penilaian tenaga penunjang yang langsung diisi oleh atasan langsung yaitu Kepala TU fakultas dan Departemen yang dapat memantau langsung kinerja pegawai diharapkan dapat memastikan produktivitas kerja dari pegawai selama berada di kantor. Sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawai secara keseluruhan. Selain itu lokasi dan waktu penelitian juga berbeda yaitu penelitian yang akan dilakukan bertempat di gedung rektorat IPB dengan responden penelitian hanya pegawai berstatus PNS dibawah unit-unit yang berkantor di rektorat IPB.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual Sumberdaya Manusia yang merupakan salah satu faktor penentu efektivitas dan efisiensi dalam pemakaian seluruh sumberdaya yang digunakan perusahaan.
Karenanya
memerlukan
perhatian
yang
khusus
termasuk
pengalokasiannya, agar tujuan suatu perusahaan dapat tercapai. Upaya tersebut dapat direalisasikan dengan memperhatikan motivasi, kinerja pegawai, dan kedisiplinan. Salah satunya yaitu menerapkan sistem penilaian langsung oleh atasan terhadap kinerja bawahan. Dala m rangka menghadapi status ototomi kampus Rektorat Institut Pertanian Bogor sebagai pusat kegiatan dan manajemen dari seluruh lingkungan Institut Pertanian
Bogor
dituntut
lebih
profesional
dalam
memanfaatkan
dan
mengalokasikan Sumberdaya Manusianya. Dengan visi IPB ”Menjadi perguruan tinggi bertaraf internasional dalam pengembangan Sumberdaya Manusia dan IPTEKS dengan kompetensi utama di bidang pertanian tropika” dan misi : 1. Menyelengarakan pendidikan tinggi yang berkualitas dan sesuai dengan kebutuhan masyarakat kini dan mendatang. 2. Pengembangan
IPTEKS
ramah
lingkungan
melalui
penelitian
pendayagunaan IPTEKS. Meningkatkan kesejahteraan umat manusia melalui penerapan dan pendayagunaan IPTEKS. 3. Terbentuknya masyarakat madani berdasarkan kebenaran dan hak asasi manusia. Diharapkan mampu mencapai tujuan institusi sebagai salah satu perguruan tinggi bertaraf internasional di Indonesia.
Sebagai salah satu Institusi yang mendapatkan status BHMN bersama perguruan tinggi lainnya yaitu ITB, UI, dan UGM, IPB dituntut melakukan peningkatan kualitas dan produktivitas Sumberdaya Manusia yang ada di dalamnya agar dapat mencetak manusia yang berkualitas dan mempertahankan posisinya sebagai lembaga pendidikan yang bercitra tinggi di Indonesia. IPB melakukan
upaya
untuk
meningkatkan
dan
mengembangkan
kualitas
Sumberdaya Manusia yang dimilikinya. Salah satu cara yang ditempuh adalah menerapkan kedisiplinan dengan program penilaian kinerja pegawai melalui Laporan Penilaian Penunjang. Mend apatkan status BHMN merupakan amanat yang sangat berat bagi Institut Pertanian Bogor, karena disamping tugas sebagai perguruan tinggi formal juga dengan status ini profesionalisme dituntut, semua perbaikan diserahkan pada interen institusi sehingga berbagai cara harus dilakukan untuk meningkatkan mutu pelayanan pendidikan kepada mahasiswa. Hal tersebut tidak bisa dilakukan apabila Sumberdaya Manusianya tidak memiliki kedisiplinan, semangat kerja, motivasi, dan kinerja yang tinggi. Kondisi ini akan mengancam produktifitas kerja dan merugikan institusi.
Berd asarkan uraian diatas sudah saatnya Institut Pertanian Bogor melakukan perbaikan kinerja. Salah satu caranya dengan membantu para kepala bagian dan kepala tata usaha mengontrol dan memiliki wewenang menilai kinerja pegawai dan hasilnya menjadi tolak ukur penilaian bagi direktorat Sumberdaya Manusia dan Administrasi Umum IPB sebagai pengelola SDM di IPB. Sehingga
diharapkan dapat memacu semangat pegawai setidaknya patuh terhadap pimpinan mereka dan akan mendorong kinerja pegawai IPB secara umum. Lembar Laporan Penilaian Penunjang terlampir pada lampiran. Langkah pertama yang akan dilakukan dalam penelitian ini adalah mempelajari strategi yang dilakukan oleh direktorat SDM dan AU-IPB dalam meningkatkan motivasi kerja terhadap staffnya, dimana yang dilakukan oleh SDM dan AU-IPB melakukan penilaian kinerja melalui laporan penilaian tenaga penunjang. Tahap berikutnya merumuskan faktor-faktor penilaian tenaga penunjang untuk kemudian dilakukan pengamatan terhadap persepsi staff penunjang yang berstatus PNS mengenai penerapan penilaian penunjang tersebut, dengan tujuan melihat apakah ada hubungan antara penerapan penilaian penunjang terhadap motivasi kerja pegawai. Keberadaan
Sumberdaya
Manusia
di
suatu
organisasi
sangat
berpengaruh terhadap pencapaian tujuan organisasi tersebut. Demikian halnya di lingkungan Rektoat IPB tentunya pencapaian tujuan sesuai moto ”Mencari dan Memberi yang Terbaik” yang ditetapkan akan sangat memerlukan Sumberdaya Manusia yang memiliki komitmen dalam kinerjanya.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Kerangka pemikiran Operasional penelitian dapat dilihat pada Gambar berikut:
VISI, MISI, DAN TUJUAN IPB
Persaingan yang Semakin Ketat
Pemberian Status BHMN
Upaya Peningkatan kinerja pegawai IPB Pengembangan SDM di lingkungan Rektorat melalui Penerapan Penilaian Kinerja Evaluasi Pelaksanaan Penilaian Kinerja
Faktor Penilaian Kinerja kerjasama dengan unit lain Kreatifitas produktifitas kerja inisiatif kerja tanggung jawab ketelitian kecepatan kerja kerjasama dengan rekan kerja disiplin kerja
Faktor Motivasi Kerja
bantuan atasan dalam pencapaian karir penghargaan dan Balas Jasa Institusi tunjangan kenyamanan lingkungan kerja kepuasan terhadap kebijakan Institusi Hubungan dan komunikasi dengan atasan tantangan kerja pengalaman kerja
status dan pengakuan
Masukan terhadap Institusi Peningkatan Motivasi Kerja Pegawai
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional penelitian
3.3. Definisi Operasional 1. Penghargaan dan Balas Jasa Institusi, penghargaan adalah penghargaan terhadap prestasi kerja seperti penghargaan terhadap pegawai teladan dan sebagainya, sedangkan yang dimaksud balas jasa disini adalah berupa pemberian pendapatan lebih diluar gaji pokok karena kerja melebihi kewajiban seperti uang lembur. 2. Kenyamanan lingkungan kerja, Kenyamanan lingkungan kerja bukan hanya suasana fisik seperti kebersihan, fasilitas, sarana dan prasarana tempat pegawai bekerja semata, tetapi hal lain yang lebih penting merupakan dari kenyamanan lingkungan kerja adalah semua faktor yang menyangkut batin dan perasaan para pegawai seperti komunikasi baik sesama pegawai maupun antara atasan dan bawahan, keadilan atas perlakuan baik antara sesama pegawai maupun antara atasan dan bawahan, dan lain sebagainya. 3. Tantangan dalam pekerjaan, Merupakan hal yang menggugah tekad untuk meningkatkan kemampuan mengatasi masalah dalam pekerjaan. Hal yang dimaksud bisa masalah dalam pekerjaan itu sendiri maupun masalah di lingkungan kerja dan lingkungan luar kerja yang mempengaruhi pelaksanaan kerja. 4. Pengalaman dalam pekerjaan, Pengalaman dalam pekerjaan adalah bertambahnya pengetahuan dan pengalaman sekitar pekerjaan semenjak bekerja, dalam hal ini semenjak dikeluarkannya program penilaian tenaga penunjang. 5. Status dan pengakuan dari Institusi, Status dan pengakuan merupakan suatu penghargaan yang diberikan kepada pegawai karena pengabdiannya terhadap Institusi. Status ini menunjukkan posisi pegawai dalam organisasi Institusi, sehingga para pegawai merasakan dirinya mempunyai suatu kebanggaan memegang amanat pekerjaan.
3.4. Hipotesis Penelitian Jawa ban sementara yang menyatakan adanya hubungan diantara variabel-variabel yang diteliti adalah berupa hipotesis. Hipotesis sementara dari penelitian ini adalah semakin bagus pelaksanaan penilaian kinerja di lapangan baik dari atasan maupun antar unit maka persepsi orang terhadap laporan penilaian tenaga penunjang semakin baik. Hipotesis dapat dirumuskan berdasarkan latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian, tinjauan pustaka, dan kerangka pemikiran. Berikut adalah hipotesis yang dikemukakan: 1. Kreatifitas kerja memiliki korelasi yang nyata dengan motivasi kerja, semakin kreatif seseorang dalam bekerja, maka semakin tinggi motivasinya dalam mengerjakan pekerjaannya. 2. Produktifitas kerja memiliki korelasi yang nyata dengan motivasi kerja, semakin tinggi produktifitas seseorang ketika bekerja dibidangnya, maka semakin tinggi motivasinya dalam mengerjakan pekerjaannya. 3. Inisiatif kerja memiliki korelasi yang nyata dengan motivasi kerja, semakin tinggi inisiatif seseorang dalam bekerja, maka semakin tinggi motivasi kerjanya. 4. Tanggung jawab memiliki korelasi yang nyata dengan motivasi kerja, semakin tinggi tanggung jawab seseorang dalam bekerja, maka semakin tinggi motivasi kerjanya. 5. Ketelitian memiliki korelasi yang nyata dengan motivasi kerja, semakin teliti seseorang dalam bekerja, maka semakin tinggi motivasi kerjanya. 6. Kecepatan menyelesaikan pekerjaan memiliki korelasi yang nyata dengan motivasi kerja, semakin cepat seseorang dalam menyelesaikan pekerjaan, maka semakin tinggi motivasi kerjanya.
7. Kerjasama memiliki korelasi yang nyata dengan motivasi kerja, semakin tinggi kemapuan seseorang bekerja jalam kelompok, maka semakin tinggi motivasi kerjanya. 8. Disiplin memiliki korelasi yang nyata dengan motivasi kerja, semakin tinggi disiplin seseorang dalam bekerja, maka semakin tinggi motivasi kerjanya. Dala m upaya peningkatan motivasi diharapkan faktor internal dan eksternal memiliki pengaruh terhadap persepsi itu, dan semua faktor persepsi yang diuraikan pada hipotesis diatas diharapkan memiliki kinerja.
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian akan dilakukan di Rektorat Institut Pertanian Bogor, Jawa Barat, beralamat di Jalan Lingkar Akademik, Kampus IPB Dramaga Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan Rektorat IPB merupakan pusat pengaturan dari kegiatan belajar mengajar dan administrasi di seluruh lingkungan IPB, dimana program penilaian kinerja diberlakukan diseluruh lingkungan IPB. Pertimbangan lain adalah rektorat memiliki beberapa unit sehingga pengaruh dari penerapan program penilaian kinerja satu unit dengan unit lainnya bisa di bandingkan. Penelitian ini dilakukan pada bulan September sampai Oktober 2006.
4.2. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh melalui pengamatan langsung di lapangan, wawancara langsung dengan pegawai penunjang, dan hasil penyebaran kuisioner yang menjadi sampel dari penelitian khususnya yang terkait dengan sistem Laporan Penilaian Penunjang. Data sekunder diperoleh melalui catatan yang dimiliki oleh institusi seperti rekap absen, lembar Laporan Penilaian Penunjang, media internet, serta berbagai literatur-literatur dan tinjauan pustaka yang relevan dan mendukung penelitian ini.
4.3. Teknik Pengumpulan Data Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data adalah: 1. Wawancara terhadap institusi ataupun pegawai penunjang sebagai responden untuk mendapatkan informasi yang diperlukan. 2. Kuisioner yang diberikan kepada responden untuk memperoleh data yang diperlukan. 3. Studi
pustaka,
diperoleh
dan
dikumpulkan
dengan
cara
membaca,
mempelajari, mengutip dari berbagai sumber buku, diktat, skripsi, internet, dan media lainnya.
4.4. Teknik Pengambilan Sampel Staff pegawai nondosen rektorat 574 orang, dengan rincian tiap Unit sebagai berikut: Tabel 3. Rekapitulasi Staff Penunjang PNS di lingkungan rektorat IPB No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Unit Kerja Dir.t F & P LPPM KPSI Dir. AJMP Dir.t Keuangan Dir. Kemahasiswaan KJK Kantor Audit Internal Program Internasional Dir. PIUP Dir. SDM & AU KPE Dir. Kerjasama Kantor Prohumani KPH Jumlah Sumber: Direktorat SDM dan AU-IPB
Jumlah
125 219 10 40 35 20 1 4 5 2 74 11 3 18 7 574
Jumlah total sample dihitung berdasarkan rumus slovin yaitu:
N 1 + N(e) 2
n
=
n
= ukuran sampel
N
= ukuran populasi
e
= persen kelonggaran (dalam hal ini diberi 10%)
Jadi jumlah sampel yang akan dijadikan responden adalah sebanyak: =
574 1 + 574(0,1) 2
=
574 1 + 574(0,01)
=
574 574 = 1 + 5,74 6,74
= 85.1632 = 85 responden Penelitian hanya dilakukan terhadap pegawai nondosen dengan alasan semua pegawai yang berstatus dosen di lingkungan Rektorat menduduki jabatan jadi mereka adalah yang memberikan penilaian terhadap bawahannya, sedangkan terhadap pegawai honorer tidak diberlakukan penilaian kinerja. Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan teknik pengambilan sampel acak atau Cluster Sampling (Nazir, 2003). Pada teknik ini populasi dibagi atas kelompok berdasarkan area atau cluster. Anggota sub populasi tiap cluster tidak perlu homogen, beberapa cluster dipilih dulu sebagai sampel. Kemudian dipilih lagi anggota unit dari sampel cluster di atas. Dalam memilih anggota unit ini, bisa saja diambil seluruh elementary unit dari cluster atau sebagian dari unit elementer dari cluster. Biasanya randomisasi penarikan sampel hanya dikala memilih cluster, dan tidak dikala memilih anggota unit elementer. Dalam
penelitian ini beberapa populasi yang memiliki jumlah staff yang sedikit digabung menjadi satu unit gabungan, sehingga jumlah unit menjadi 4 unit Penelitian, dengan perincian pada tabel 2 berikut. Tabel 4. Jumlah total staff dan responden perunit penelitian No
Unit
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Dir. F & P LPPM KPSI Dir. AJMP Dir.t Keuangan Dir. Kemahasiswaan KJK Kantor Audit Internal Prog. Internasional Dir. PIUP Dir. SDM & AU KPE Dir. Kerjasama Kantor Prohumasi KPH
Perunit Penelitian
(%)
Responden Perunit Penelitian
125
21.78
19
229
39.90
34
unit peneitian III
107
18.64
16
unit penelitian IV
113
19.69
17
574
100
85
Jumlah
Unit Penelitian
125 219 10 40 35 20 1 4 5 2 74 11 3 18 7
unit peneitian I unit peneitian II
Total
Penentuan jumlah sampel perunit penelitian adalah berdasarkan persentasi jumlah perunit terhadap jumlah total seluruh staff penunjang di gedung rektorat IPB yaitu 574 orang.
4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data 4.5.1. Skala Pengukuran Untuk jawaban kuisioner diukur menggunakan Skala Likert, yaitu dengan cara memberi bobot pada setiap pertanyaan seperti pada tabel 3 berikut: Tabel 5. Bobot Nilai Jawaban Responden Jawaban Responden Sangat setuju / Sangat sesuai (A) Setuju / Sesuai (B) Cukup setuju / Cukup sesuai (Netral) (C) Tidak setuju / Tidak sesuai (D) Sangat tidak setuju / Sangat tidak sesuai (E)
Bobot Nilai 5 4 3 2 1
Skor penilaian terhadap variabel yang akan diteliti diambil dari seluruh bobot dari setiap responden dijumlah dan dijadikan skor penilaian terhadap variabel-variabel yang akan diteliti.
4.5.2. Uji validitas
Uji ini dilakukan bertujuan untuk menunjukkan sejauh mana alat pengukur yang digunakan dalam hal ini pertanyaan-pertanyaan mampu mengukur apa yang ingin diukur. Menurut Nazir (2003) skala yang mempunyai validitas adalah skala yang benar-benar mengukur apa yang dikehendaki untuk diukur. Jika skala dibuat untuk mengukur ”jarak sosial”, maka skala tersebut harus dibuat sedemikian rupa sehingga benar-benar dapat mengukur jarak sosial. Untuk menguji validitas skala sering digunakan beberapa cara, yaitu dengan melihat validitas muka, meminta pendapat juri, meminta pendapat kelompok ahli, atau menggunakan kriteria bebas lainnya yang merupakan efek komposit terhadap item yang ingin dibuat skalanya. Menurut Umar (2001) Dengan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur. a. Mencari definisi dan rumusan tentang konsep yang akan diukur dari literatur yang ditulis para ahli. b. Bila di dalam literatur tidak diperoleh definisi atau rumusan konsep yang akan diukur, maka menjadi tugas peneliti untuk membuat definisi dan rumusan konsep tersebut. c. Menanyakan langsung kepada calon responden mengenai aspek-aspek konsep yang akan diukur. 2. Melakukan uji coba kuisioner kepada sejumlah responden. Jumlah responden untuk uji coba adalah minimal 30 orang, karena distribusi skor atau nilai akan lebih mendekati kurva normal. Asumsi kurva normal sangat dibutuhkan dalam perhitungan statistik 3. Membuat tabel tabulasi jawaban kemudian menghitung skor total korelasi antara masing-masing pernyataan dengan memakai teknik korelasi Product Moment, dengan rumus sebagai berikut : r=
n ( ∑ XY ) − ( ∑ X ∑ Y ) [n ∑ X
2
− ( ∑ X ) 2 ][ n ∑ Y 2 − ( ∑ Y ) 2 ]
Keterangan : r
=
nilai korelasi n
=
jumlah responden (sampel) X skor masing-masing pernyataan dari setiap responden
=
Y
=
skor total semua pernyataan dari setiap responden
4. Membandingkan nilai r-hitung dengan r-tabel dan menarik kesimpulan. pertanyaan yang terdapat pada kuisioner adalah signifikan atau terdapat konsistensi internal jika r-hitung lebih besar dari r-tabel pada tingkat signifikansi α = 0.05 (5 persen). Tahap selanjutnya adalah uji reliabilitas, yaitu indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan, uji ini juga dilakukan terhadap kuisioner pendahuluan. Reliabilitas adalah derajat ketepatan, ketelitian, atau keakuratan yang ditunjukkan oleh instrumen pengukuran, dimana pengujiannya dapat dilakukan secara internal yaitu pengujian dengan menganalisis konsistensi butir-butir pertanyaan yang ada dan secara eksternal yaitu melakukan test-retest. Menurut Singarimbun dan Effendi (1989), bila suatu alat pengukur dipakai dua kali untuk mengukur gejala yang sama dan hasil pengukuran yang diperoleh relatif konsisten, maka alat pengukur tersebut reliabel. Metode yang digunakan untuk menguji reliabilitas pada penelitian ini adalah teknik belah dua, di mana alat pengukuran yang disusun harus memiliki cukup banyak item (pertanyaan atau pernyataan) dan digolongkan menjadi dua belahan. Berikut adalah cara penghitungan reliabilitas menggunakan teknik belah dua: (1) Menguji validitas item. Item-item yang tidak valid dikumpulkan dan dibuang. (2) Membagi item yang valid menjadi dua belahan, dengan cara acak atau berdasarkan nomor ganjil–genap. (3) Skor untuk masing-masing item pada tiap belahan dijumlahkan.
(4) Mengkorelasikan skor total belahan pertama dan belahan kedua dengan teknik korelasi product moment. Secara statistik angka korelasi yang diperoleh harus dibandingkan dengan angka kritis r tabel. (5) Mencari angka reliabilitas keseluruhan item dengan rumus di bawah ini : 2 ( r .tt ) r .tot = 1 + r .tt Dimana :
r.tot
=
angka reliabilitas seluruh jawaban r.tt
=
angka korelasi belahan pertama dan belahan kedua 4.5.3. Koefisien Korelasi Rank Spearman Korelasi Rank Spearman digunakan untuk mengetahui kuat tidaknya hubungan antara variabel yang satu dengan variabel lainnya khusus untuk data ordinal, dalam hal ini hubungan antara persepsi pegawai terhadap Laporan Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja Pegawai. Variabel bebas (X) adalah Persepsi terhadap Laporan Penilaian Kinerja, dan variabel terikat (Y) adalah motivasi kerja pegawai. Langkah-langkah yang ditempuh dalam mempergunakan metode Rank Spearman (Siegel, 1997): (1) Nilai pengamatan dari dua variabel yang diukur hubungannya diberi rank. (2) Setiap pasang jenjang (rank) dihitung perbedaannya. (3) Perbedaan setiap rank yang dihitung, dikuadratkan kemudian dijumlah. Di bawah ini adalah model rumus korelasi koefisien Rank Spearman: n
rumus (1)
rs = 1 −
6∑ di2 i =1 2
n(n − 1)
Keterangan : rs = koefisien korelasi Rank Spearman di = selisih besarnya rank dari variabel X dan variabel Y n = jumlah sampel
(4) Apabila dalam penelitian terdapat dua subyek atau lebih yang mempunyai nilai sama atau angka yang sama, maka rumus perhitungan koefisien korelasinya adalah sebagai berikut :
rumus (2)
X 2 + ∑Y 2 − ∑di2 ∑ rs = 2 (∑ X 2 )(∑Y 2 )
Ketentuan :
n3 − n ∑ X = 12 − ∑Tx 2
n3 − n ∑Y = 12 − ∑Ty 2
t3 − t ∑ T y / x = ∑ 12 Keterangan : rs
= koefisien korelasi Rank Spearman
n
= banyaknya pasangan data
Tx
= faktor koreksi X
Ty
= faktor koreksi Y
T
= faktor koreksi yang berangka sama
t
= banyaknya observasi yang berangka sama
ΣX2 = jumlah ranking yang sama pada variabel X ΣY2 = jumlah ranking yang sama pada variabel Y Σdi2 = selisih antara rank X dengan rank Y Penggunaan rumus pertama bisa dipakai apabila proporsi angka sama tidak terlalu banyak. Jika proporsi angka sama terlalu banyak atau sangat besar maka digunakan rumus kedua, rumus kedua tersebut emiliki faktor korelasi dalam menghitung rs. Ranking berangka sama dalam variabel akan mengurangi jumlah
kuadrat
(∑x2
atau
∑y2)
dibawah
harga
(N3-N):12,
sehingga
mengakibatkan rs yang didapat tidak akurat. Koefisien korelasi juga bisa digunakan untuk mengetahui arah hubungan antara variabel-variabel yang diukur, yaitu jika rs > 0 atau positif artinya ada hubungan positif antara persepsi terhadap Laporan Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja, dan jika rs < 0 atau
negatif artinya sebaliknya yaitu ada hubungan negatif antara persepsi terhadap Laporan Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja. 4.5.4. Signifikansi Koefisien Korelasi Untuk melihat variabel populasi memiliki korelasi yang signifikan dalam hal ini koefisien korelasi yang dihasilkan oleh Rank Spearman harus dilakukan signifikansi dari koefisien korelasinya, dalam hal ini koefisien korelasi akan dibandingkan dengan nilai p value pada α = 0.05 (5 persen). Kemudian hasil perbandingan tersebut akan digunakan dalam pengujian hipotesis-nol (H0) untuk melihat apakah pendapat tersebut ditolak atau tidak. Berikut cara pengujian terhadap koefisien korelasi menurut Rank Spearman (Ahmad, 2006): o
Perumusan Hipotesis Ho : ρs = 0, artinya tidak terdapat keterkaitan yang signifikan antara veriabel X dan variabel Y (tidak ada korelasi ranking data populasi). H1 : ρs ≠ 0, artinya terdapat keterkaitan yang signifikan antara variabel X dan variabel Y (terdapat korelasi ranking data populasi).
o
Nilai Kritis Untuk mencari nilai kritis digunakan tabel harga-harga kritis rs Siegel, 2006 dengan memperhatikan jumlah sampel (n) dan tingkat signifikansi (α) yang digunakan. Pada penelitian ini digunakan α = 5 persen dan n = 30 orang, maka nilai kritisnya adalah ± 0,362.
o
Keputusan Apabila nilai rs hitung yang didapat berada di daerah penolakan Ho, maka tolak Ho dan terima H1, demikian sebaliknya. Berikut kriteria pengujian hubungan hipotesis-nol (Ho):
Tolak Ho
:
Jika p value < α (0.05) Terima Ho : Jika p value > α (0.05)
o
Kesimpulan Jika keputusan yang diambil adalah menerima H1, maka dapat disimpulkan bahwa secara statistik dapat dibuktikan adanya korelasi ranking antara skor absensi finger print (X) dengan motivasi dan kinerja pegawai (Y). Demikian sebaliknya.
o
Penetapan Signifikansi Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 0,05 (5 persen), 0angka tersebut cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel dan merupakan tingkat signifikansi yang sudah sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial ekonomi dan manajemen.
V. GAMBARAN UMUM INSTITUSI
5.1. Perkembangan IPB Secara Umum Pada awalnya berdirinya tanggal 1 september 1963 IPB hanya terdiri dari lima Fakultas yaitu Fakultas Pertanian, Kedokteran Hewan, Perikanan, Peternakan, dan kehutanan. Pendirian IPB yang secara sah berdasarkan Keputusan Menteri PTIP No. 91/1963 ini kemudian diperkuat oleh Keputusan Presiden RI No. 279 tahun 1965. kemudian 1964 menyusul mulai dibuka Fakultas Mekanisasi dan Teknologi Hasil Pertanian. Pada tanggal 28 Juli 1979 dibentuk panitia persiapan pembukaan Fakultas Sains dan Matematika (FSM) yang diketuai oleh Dr. Ir. M. Anwar Nur, dan sekretaris Dr. Ir. Barizi, MES berdasarkan Keputusan Rektor No. 076 tahun 1979 tanggal 28 Juli 1979, yang ditindak lanjuti dengan Keputusan Rektor No. 078 tahun 1980 terbentuklah Fakultas Sains dan Matematika. Kemudian pada tahun 2000 berdiri Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB yang disahkan berdasarkan Surat Keputusan Rektor IPB Nomor : 059/K13.12.1/OT/2001. Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) telah dirintis sekitar 10 tahun yang lalu, namun baru dapat terealisasi tahun 2000. FEM adalah Fakultas Pertama yang dibentuk pasca IPB mengemban status BHMN, menyusul berikutnya berdiri Fakultas Ekologi Manusia pada tahun 2005. Pembentukan FEM dan FEMA berlandaskan IPB sebagai Badan Hukum Milik Negara yang berazaskan kebebasan akademik, otonomi keilmuan, profesionalisme dan keterbukaan. Pada tahun 2000 berdasarkan PP No. 154/2000 IPB resmi menjadi Perguruan Tinggi-Badan Hukum Milik Negara (PT-BHMN) bersama-sama dengan UI, ITB, dan UGM. Pemberian status BHMN ini bukan merupakan swastanisasi akan tetapi merupakan pemberian kewenangan untuk mengelola
Sumberdaya yang dimiliki guna meningkatkan efisiensi, efektivitas, akuntabilitas, dan
kualitas
penyelenggaraan
tri
dharma
perguruan
tinggi
(academic
excellence). Dengan mengemban status BHMN diharapkan IPB segera mencapai visinya sebgai Perguruan Tinggi bertaraf internasional dan sebagai pelopor dalam revitalisasi pertanian dan ekonomi pedesaan, dan riset di sektor pertanian termasuk bioteknologi. Dalam hal ini IPB melakukan banyak pembenahan diantaranya adalah melakukan rekayasa ulang terhadap program pendidikan, penataan organisasi, manajemen keuangan, manajemen fasilitas, sinergitas penelitian, dan kegiatan pemberdayaan masyarakat serta meningkatkan kegiatan pembangkitan pendapatan (income generating activities) non SPP. IPB berpendapat pemberian ilmu-ilmu pertanian dan biosains sangat penting bagi putra-putri Indonesia, maka dari itu sampai saat ini IPB memberikan kesempatan itu kepada seluruh putra-putri terbaik bangsa melalui program penerimaan mahasiswa baru yaitu sekitar 70 persen direkrut dari jalur USMI dari sekitar 1500 SMU di seluruh Indonesia. Sedangkan sisanya 30 persen berasal dari Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB), Jalur Prestasi Internasional dan Nasional (PIN), serta jalur Beasiswa Utusan Daerah (BUD). Dengan
dijadikannya
pertanian
sebagai
platform
pembangunan
ekonomi nasional, secara langsung merupakan tantangan IPB dalam merespon hal tersebut. Untuk itu IPB dalam hal ini melakukan penataan internal dalam program pendidikan, program pendidikan pertanian yang dilaksakanan bukan dalam arti on farm saja tetapi pertanian dalam arti luas yang meliputi seluruh kegiatan agribisnis, agroindustri, agroservis, agrowisata baik dalam bidang perikanan, kelautan, peternakan, pertanian, kehutanan, dan kesehatan. Oleh karena itu kompetensi atau kepakaran yang ada di IPB saat ini sangat beragam,
mulai dari ilmu-ilmu pengetahuan alam, geofisika, statistika, sosial, ekonomi, manajemen, lingkungan, pengembangan wilayah, engineering, teknologi pangan, budidaya, teknologi informasi, bioteknologi, dan masih banyak lagi. Hal ini dilaksanakan guna menghasilkan produk dan lulusan yang berkualitas dan benar-benar
dibutuhkan
dimasa
mendatang
oleh
semua
pihak.
Dalam
menjalankan program pendidikannya IPB didukung oleh 120 profesor, 575 staf bergelar doktor dan 523 bergelar master lulusan dari berbagai universitas di seluruh dunia. Dalam rangka menyongsong status BHMN dan otonomi yang didukungn dengan fasilitas yang memadai dan staff pengajar yang berkualitas, IPB mulai melakukan perombakan sistem pendidikannya, pada tahun akademik 2005/2006 IPB merubah kurikulum pendidikannya dari kurikulum nasional 1994 menjadi kurikulum mayor-minor. Pada kurikulum ini dimungkinkan mahasiswa yang terdaftar di mayor pada departemen tertentu memiliki kesempatan untuk mengambil minor pada departemen lain di seluruh IPB atau mengambil supporting courses untuk melengkapi jumlah SKS tingkat sarjana yaitu sekitar 144 SKS. Diharapkan dengan kurikulum ini kompetensi lulusan beragam, tidak hanya pada satu bidang tertentu saja.
5.2. Lokasi Rektorat IPB Gedung Rektorat IPB berlokasi di kampus IPB Dramaga Bogor, tepat di depan gerbang utama kampus IPB Dramaga, dengan alamat lengkap; jalan Lingkar Akademik Kampus IPB Dramaga. Lokasinya yang berada di pintu masuk dari kampus terbesar yang dimiliki IPB menjadikannya sangat strategis sebagai pusat pelaksanaan kegiatan tridharma perguruan tinggi dan administrasi institusi.
5.3. Unit-unit yang terdapat di Rektorat IPB Dala m menjalankan kegiatan kepemimpinannya, unsur pimpinan IPB dibantu staff yang dibagi menjadi beberapa unit, unit-unit yang secara langsung membantu pimpinan dalam melaksanakan manajemen kegiatan institusi berkantor di gedung rektorat dengan tujuan memudahkan koordinasi.
5.3.1. Kantor Pengembangan Sistem Informasi (KPSI) Staff ini memiliki tugas pokok Mengembangkan dan mengelola sistem informasi institut melalui jaringan komunikasi berbasis teknologi informasi, sedangkan fungsi dari KPSI adalah: •
Sebagai unit penunjang institut yang mengelola perencanaan, pengadaan, dan pemeliharaan jaringan komunikasi berbasis teknologi informasi.
•
Sebagai unit administrasi pengelola data dan informasi institusi.
5.3.2. Direktorat Administrasi dan Jaminan Mutu Pendidikan (AJMP) Staff ini memiliki tugas pokok Mengelola administrasi dan jaminan mutu pendidikan yang meliputi administrasi mahasiswa, penyusunan rencana akademik, pemanfaatan sarana dan prasarana akademik serta pengembangan dan pemantauan pelaksanaan sistem jaminan mutu dan evaluasi proses pendidikan. Sedangkan fungsi dari direktorat ini adalah: •
Melaksanakan pendaftaran mahasiswa, pengelolaan data mahasiswa, rencana studi dan kelulusan mahasiswa.
•
Menyusun rencana akademik, yang meliputi kalender akademik, kebutuhan sarana dan prasarana, serta penjadwalan kuliah, praktikum dan ujian.
•
Mengkoordinasikan pemanfaatan sarana dan prasarana akademik untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas Sumberdaya.
•
Bersama-sama Fakultas, Direktorat Pendidikan Tingkat Persiapan Bersama dan Kantor Pengkajian dan Pengembangan Pendidikan mengembangkan Sistem Jaminan Mutu Pendidikan.
•
Menyusun model dan instrumen yang diperlukan dalam monitoring, evaluasi, dan jaminan mutu pendidikan.
•
Memonitor pelaksanaan sistem jaminan mutu, melakukan auditing dan evaluasi pelaksanaan jaminan mutu, serta melaporkan secara berkala pelaksanaan sistem jaminan mutu kepada Rektor.
5.3.3. Direktorat Sumberdaya Manusia dan Administrasi Umum (SDM&AU) Tugas pokok dari direktorat ini adalah mengelola Sumberdaya manusia (SDM) institut yang meliputi perencanaan, penerimaan, penempatan, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, pengembangan reward and punishment sistem, serta mengelola dan memodernisasi sistem administrasi umum dan kesekretariatan, dengan fungsi sebagai berikut: •
Menyusun
rencana
penerimaan
dan
penempatan
SDM
serta
mengembangkan reward and punishment sistem. •
Melakukan pengelolaan hubungan kerja antara institut dengan pegawai.
•
Mengelola penilaian kinerja, peningkatan jenjang dan pembinaan karir SDM.
•
Pengelola administrasi umum dan kesekretariatan institut serta proses modernisasinya untuk meningkatkan efiensi.
5.3.4. Direktorat Fasilitas dan Properti (FP)
Direktorat FP memiliki tugas pokok mengelola perlengkapan, peralatan, perabot, kendaraan, bangunan, jalan, taman, serta instalasi-instalasi listrik, air minum, dan komunikasi, lahan serta fasilitas lainnya sehingga optimal dan produktif untuk sebesar-besarnya untuk memenuhi kepentingan institut, yang meliputi inventarisasi, perencanaan, pengadaan, pendayagunaan, perawatan, perbaikan, dan penghapusan. Berikut fungsi dari direktoratv FP: •
Sebagai unit kerja yang melaksanakan inventarisasi perlengkapan, peralatan, perabot, kendaraan, bangunan, jalan, taman, serta instalasi-instalasi listrik, air minum, dan komunikasi, lahan serta fasilitas lainnya.
•
Sebagai unit kerja yang mengelola fasilitas institut, yaitu meliputi pengadaan, pendayagunaan, perawatan, perbaikan dan penghapusan dari perlengkapan, peralatan, perabot, dan kendaraan.
•
Sebagai unit kerja yang mengelola properti institut yaitu meliputi pengadaan, pendayagunaan, perawatan, perbaikan, dan penghapusan dari bangunan, jalan, serta instalasi-instalasi listrik, air minum, komunikasi, dan lahan.
5.3.5. Kantor Perencanaan dan Evaluasi (KPE) Tugas pokok yang diemba oleh KPE adalah membantu pimpinan institut dalam
penyusunan
rencana
operasional
yang
mengintegrasikan
dan
menyelaraskan penerapan pimpinan dengan inisiatif unit kerja serta melakukan penilaian kinerja yang akuntabel, dengan fungsi sebagai berikut: •
Sebagai unit kerja yang mengkoordinasikan perencanaan unit kerja dalam penyusunan rencana operasional terpadu institut.
•
Sebagai unit kerja yang menyusun Rencana Program dan Penganggaran Tahunan institut berdasarkan urutan prioritas.
•
Sebagai unit kerja yang melaksanakan sosialisasi penerapan dan rencana kerja tahunan kepada unit kerja.
•
Sebagai unit administrasi yang mengkoordinasikan monitoring dan evaluasi pencapaian kinerja institut.
5.3.6. Direktorat Kemahasiswaan Tugas pokok yang di emban direktorat ini adalah mengelola kegiatan ekstrakurikuler, pemberian bimbingan dan konseling, dan kesejahteraan mahasiswa, dengan fungsi sebagai berikut: •
Sebagai unit kerja yang mengelola pembinaan penalaran dan keprofesian mahasiswa.
•
Sebagai unit kerja yang mengelola pembinaan maupun bimbingan dan konseling, etika serta disiplin mahasiswa.
•
Sebagai unit kerja yang mengelola penyaluran minat dan bakat bagi mahasiswa.
•
Sebagai unit kerja yang menyiapkan penerapan dan pelaksanaan distribusi beasiswa.
•
Sebagai unit kerja yang mengelola program pembinaan kesehatan bagi mahasiswa.
5.3.7. Kantor Promosi, Hubungan Masyarakat, dan Hubungan Alumni (PROHUMANI). Tugas
pokok
yang
diemban
oleh
kantor
Prohumani
adalah
mengembangkan dan mengelola kegiatan promosi, kehumasan dan hubungan alumni melalui berbagai media, dengan fungsi sebagi berikut: •
Sebagai unit kerja yang melaksanakan public relation, termasuk diseminasi penerapan pimpinan institut serta menangani krisis reputasi dan opini publik.
•
Sebagai unit kerja yang melaksanakan promosi keunggulan institut.
•
Sebagai unit kerja yang mengelola pembinaan hubungan alumni.
•
Sebagai unit kerja yang mengelola protokoler dan tatalaksana hubungan masyarakat.
5.3.8. Kantor Jasa Ketenagakerjaan (KJK) Tugas Pokok yang dimiliki oleh KJK adalah mengelola program pembinaan jiwa kewirausahaan dan profesionalisme, serta program penyiapan mahasiswa dan alumni untuk memasuki dunia kerja. dengan fungsi sebagai berikut: •
Sebagai unit kerja yang mengelola program pembinaan dan pengembangan karir kepada mahasiswa dan alumni.
•
Sebagai unit kerja yang menyelenggarakan pembinaan jiwa kewirausahaan dan profesionalisme sebagai bekal memasuki dunia kerja.
•
Sebagai unit kerja yang menyelenggarakan pelatihan bagi mahasiswa dan alumni untuk memasuki dunia kerja.
•
Sebagai unit kerja yang melaksanakan perekrutan tenaga kerja bagi alumni untuk disalurkan kepada pengusaha.
5.3.9. Direktorat Pengembangan Institusi dan Usaha Penunjang (PIUP) Tugas Pokok yang dimiliki oleh PIUP adalah membantu pimpinan dalam menyusun rencana induk dan rencana strategis serta menyusun konsep pengelolaan Sumberdaya IPTEKS dan usaha penunjang. Sedangkan fungsinya adalah: •
Sebagai unit kerja yang menyusun konsep Rencana Induk dan Rencana Strategis.
•
Sebagai unit kerja yang mengembangkan konsep tatalaksana struktur organisasi IPB dalam kerangka BHMN.
•
Sebagai unit kerja yang menyusun konsep pengelolaan Sumberdaya IPTEKS.
•
Sebagai unit kerja yang menyusun SOP kegiatan bisnis berbasis kepakaran yang ada di departemen dan pusat.
•
Sebagai unit kerja yang menyusun konsep mekanisme monitoring dan evaluasi bagi ditribusi keuntungan/manfaat/hasil yang diperoleh kepada individu dan institusi.
5.3.10.
Direktorat Kerjasama Tugas
Pokok
yang
dimiliki
direktorat
ini
adalah
merintis
dan
mengkoordinasikan kerjasama institut dengan instansi lain baik nasional maupun internasional. Sedangkan fungsinya adalah sebagai berikut: •
Sebagai unit kerja yang merintis kerjasama dengan instansi atau pihak lain baik dalam maupun luar negeri.
•
Sebagai unit kerja yang mempromosikan Sumberdaya IPTEKS kepada mitra strategis baik di dalam maupun luar negeri.
•
Sebagai unit yang mengkoordinasikan unit kerja di lingkungan institut dalam melakukan kerjasama dengan pihak lain baik dalam maupun luar negeri.
5.3.11.
Direktorat Keuangan Tugas pokok yang dimiliki direktorat ini adalah mengelola keuangan
institut yang meliputi perencanaan, penerimaan, pembayaran, pengendalian, akuntansi dan kebendaharaan, dengan fungsi debagai berikut:
•
Sebagai unit kerja yang melaksanakan penyusunan Rencana Anggaran institut yang meliputi rencana penerimaan dan rencana pengeluaran berdasarkan program kerja institut.
•
Sebagai unit kerja yang melaksanakan kebendaharaan dan administrasi pencatatan semua penerimaan dan pengeluaran institut.
•
Sebagai unit kerja yang melaksanakan akuntansi dan administrasi dalam penyusunan laporan keuangan institut.
•
Sebagai unit pengendali yang memonitor keseimbangan penerimaan dan pengeluaran institut.
•
Sebagai unit kerja yang mengelola keuangan institut.
5.3.12.
Kantor Program Internasional Kantor
Program
Internasional
berhubungan
langsung
dengan
mahasiswa dan fakultas untuk mendukung dan memudahkan pengajaran Program Internasional, dengan fungsi: •
Mempromosikan Program Pendidikan dan Pelatihan Internasional.
•
Merencanakan dan mengatur Proyek Internasional bersama Kantor Kerjasama dan pengembangan.
•
Memelihara dan memfasilitasi hubungan Internasional melalui Pertukaran Pelajar Internasional dan berpartisipasi dalam aktifitas kolaborasi.
•
Menyediakan dukungan dan pelayanan dalam negosiasi dan implementasi Kerjasama Internasional.
•
Menyediakan Internasional.
dukungan
pelayanan
untuk
perjalanan
dan
pelatihan
5.3.13.
Lembaga Penelitian dan Pemberdayaan Masyarakat Berfungsi
menyatukan
kelembagaan
penelitian
dan
kelembagaan
pengabdian pada masyarakat menjadi Lembaga Penelitian dan Pemberdayaan Masyarakat (LPPM). LPPM mengkoordinasi Pusat-Pusat yang melakukan aktivitas penelitian dan pemberdayaan masyarakat yang bersifat multi disiplin, dengan tugas pokok sebagai berikut: •
Menetapkan arah dan penerapan PPM bagi terwujudnya visi, misi dan tujuan IPB.
•
Melaksanakan jaminan mutu (quality as surance) penyelenggaraan PPM oleh pusat-pusat di lingkungan IPB bagi terwujudnya academic excellence.
•
Menyusun tata kerja kelembagaan pusat dan antar pusat.
•
Mengkoordinasikan pelaksanaan Program PPM antar pusat.
•
Melakukan koordinasi dengan Dekan berkenaan dengan kegiatan PPM yang dilakukan di departemen.
•
Memfasilitasi administrasi dan kontrak kegiatan PPM yang dilakukan pusat dan departemen.
•
Mengevaluasi kinerja tahunan pusat pusat berkenaan dengan output dan outcome PPM.
•
Menyarankan pendirian penghapusan dan penggabungan pusat-pusat kepada pimpinan IPB.
VI.
ANALISIS HUBUNGAN PERSEPSI PEGAWAI
TERHADAP LAPORAN PENILAIAN TENAGA PENUNJANG DENGAN MOTIVASI KERJA
6.1. Karakteristik Responden Karakteristik responden pada penalitian ini meliputi umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Responden yang diteliti adalah pegawai IPB yang berada dibawah unit-unit yang berkantor di gedung rektorat. Pegawai yang dijadikan responden adalah pegawai dengan status PNS. Jumlah dari responden adalah sebanyak 85 orang. Informasi karakteristik responden secara lengkap tersaji pada Lampiran 5.
6.1.1. Umur responden Usia dari seseorang bisa menentukan efektifitas kerjanya, karena umur orang tersebut bisa menentukan berapa besar tenaga yang mampu dikeluarkan seseorang untuk melakukan pekerjanya. Seseorang dinyatakan sebagai tenaga kerja produktif pada selang umur 10 sampai 64 tahun (Rusli, 1996 dalam Ahmad, 2006). Usia responden berkisar antara 24 sampai 57 tahun Jumlah dan persentase responden berdasarkan umur dapat dilihat pada Tabel 4, sebagian besar usia responden adalah usia 41 tahun, usia tersebut merupakan usia sedang untuk kisaran usia responden keseluruhan. Sedangkan pada usia muda yaitu kisaran 20 sampai 30 tahun persentasenya paling sedikit, kepuasan akan hasil pekerjaan di usia ini biasanya sangat besar, menurut Hasibuan (2006), pekerja yang masih muda tuntutan kepuasan kerjanya lebih tinggi dibandingkan dengan pekerja usia tua. Hal ini akan berpengaruh terhadap motivasi yang dimiliki seorang pegawai.
Tabel 6. Distribusi Responden Berdasarkan Umur Selang Usia
Responden (Orang)
(Tahun)
Unit Penelitian I
Unit Penelitian II
Unit Penelitian III
Unit Penelitian IV
20-30 31-40 41-50 51-60 Jumlah
0 5 14 2 21
3 5 8 3 19
3 2 11 4 20
2 7 11 5 25
Persentase (%)
9.41 22.35 51.76 16.47 100
6.1.2. Jenis Kelamin Pega wai PNS rektorat IPB yang menjadi responden lebih didominasi oleh laki-laki, yaitu dengan peresentase sebesar 62,35%. Pada kenyataannya memang jumlah pegawai rektorat IPB lebih banyak laki-laki dari pada perempuan yaitu sebanyak 452 pegawai laki-laki dan 122 pegawai perempuan. Hal ini disebabkan banyak pekerjaan yang membutuhkan tenaga dan stamina yang besar seperti di Direktorat fasilitas dan property dengan tugas pokok mengelola perlengkapan, peralatan, perabot, kendaraan, bangunan, jalan, taman, serta instalasi-instalasi listrik, air minum, dan komunikasi, lahan serta fasilitas lainnya sehingga optimal dan produktif untuk sebesar-besarnya untuk memenuhi kepentingan institut, yang meliputi inventarisasi, perencanaan, pengadaan, pendayagunaan, perawatan, perbaikan, dan penghapusan maka sebagian besar pegawai yaitu sebanyak 115 dari 125 pegawainya adalah laki-laki. begitu juga rang terjadi di unit lain, banyak pekerjaan yang harus diselesaikan dengan kerja lembur sehingga membutuhkan stamina kuat dari pegawai. Tabel 7. Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Responden (Orang)
Jenis Kelamin
Unit Penelitian I
Unit Penelitian II
Unit Penelitian III
Unit Penelitian IV
Laki-laki Perempuan Jumlah
15 6 21
13 6 19
10 10 20
15 10 25
Persentase (%)
62.35 37.65 100.00
6.1.3. Tingkat Pendidikan Tingkat pendidikan pegawai penunjang di rektorat IPB sangat beragam dari mulai SD sampai S3, sebagian besar responden memiliki tingkat pendidikan SLTA yaitu sebesar 62,35%. Pada kenyataannya memang demikian juga yaitu sebanyak 278 orang atau sebesar 48% dari total pegawai penunjang rektorat IPB adalah lulusan SLTA dan sederajat. Tabel 8. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Responden (Orang)
Pendidikan
Unit Penelitian I
Unit Penelitian II
Unit Penelitian III
Unit Penelitian IV
SD SLTP SLTA D II D III S1 S2 Jumlah
2 0 16 0 0 3 0 21
0 1 12 1 2 3 0 19
1 1 12 0 0 5 1 20
1 0 13 1 3 4 3 25
Persentase (%)
4.71 2.35 62.35 2.35 5.88 17.65 4.71 100
Hal ini disebabkan sebagian besar pekerjaan di rektorat IPB adalah sebagai tenaga administrasi dan pekerjaan teknis yang cukup bisa dilakukan oleh lulusan setingkat SLTA, hanya beberapa pekerjaan yang memerlukan keahlian teknis khusus seperti operator telepon PABX, administrator jaringan, programer dan sebagainya. Untuk jabatan setingkat wakil kepala unit berpendidikan S1 dan S2, ada pula yang diisi oleh lulusan S3. Sedangkan untuk posisi kepala unit hampir semua diisi oleh staff pengajar. Hanya beberapa posisi kepala unit yang diisi oleh staff penunjang diantaranya Kepala Unit Keamanan Kampus dan Kepala Kantor Pelayanan Hukum.
6.1.4. Lama Bekerja Tidak ada kriteria yang khusus dari masa kerja bagi pegawai rektorat IPB ini, siapa saja yang memiliki keahlian yang di perlukan adalah pegawai yang direkrut, hanya saja untuk yang menduduki jabatan tertentu biasanya ada kriteria masa kerja dan golongan, bahkan untuk menduduki suatu jabatan jenjang pendidikan juga diperhitungkan. Akan tetapi masa kerja menentukan eksistensi dari pekerjaan seseorang, yaitu semakin lama masa kerja seseorang semakin banyak pengalaman kerjanya, hal ini berpengaruh juga terhadap cara dan kreatifitas dalam menjalankan pekerjaannya. Untuk pekerja yang baru biasanya memiliki motivasi yang tinggi dalam menjalankan pekerjaannya karena cenderung ingin memajukan pengetahuannya dan merasa masih punya banyak waktu untuk meniti karir. Tabel 9. Distribusi Responden Berdasarkan Masa Bekerja Responden (Orang)
Masa Kerja
Unit Penelitian I
Unit Penelitian II
Unit Penelitian III
Unit Penelitian IV
1 - 5 thn 6 - 10 thn 11- 15 thn 16 - 20 thn > 20 thn Jumlah
1 2 2 10 6 21
2 1 6 4 6 19
0 0 3 7 10 20
1 5 2 8 9 25
Persentase (%)
4.71 9.41 15.29 34.12 36.47 100
6.2. Pelaksanaan PenilaianKinerja Tenaga Penunjang Pelaksanaan penilaiankinerja tenaga penunjang di rektorat berjalan kurang baik, para kepala unit memasukan data kinerja pegawainya sering tidak tepat waktu, sering sekali para atasan baru memasukan data ketika uang merit akan diturunkan, yang pada pelaksanaannya uang merit dikeluarkan setiap tiga bulan sekali. Sebenarnya data nilai kinerja penunjang harus sudah diterima Direktorat SDM dan AU setiap akhir bulan. Hal tersebut dibenarkan oleh staff SDM dan AU IPB yang berhasil di wawancara, bahkan sering bagian SDM dan AU menegur para kepala Unit untuk segera mengisi nilai kinerja penunjang ketika
waktu pemberian uang merit sudah mendesak. Hal ini banyak disebabkan karena para atasan yang menilai terlalu sibuk dengan tugas pokoknya yang lain, selain mengisi form penilaian tenaga penunjang. Dalam pelaksanaannya sehari-hari proses penilaianini dilakukan oleh pejabat setingkat wakil kepala unit (kasubdit, kabid, kasi, dan KTU) yang dipercaya dan lebih tahu kinerja pegawai yang bersangkutan. Akan tetapi hasil dari penilaianini merupakan tanggung jawab kepala unit.
6.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuisioner Pertanyaan yang dibuat berjumlah 18 pertanyaan, seluruhnya memiliki bobot nilai yang sama. Sebelum kuisioner digunakan dilakukan uji validitas untuk mengetahui sejauh mana ketepatan alat ukur penelitian dalam mengukur permasalahan yang ada. Teknik yang digunakan untuk melakukan uji validitas adalah teknik product moment. Uji validitas dilakukan dengan menyebar kuisioner kepada 40 orang responden. Seluruh nilai korelasi hasil uji validitas akan dibandingkan dengan nilai r tabel, nilai r tabel pada derajat bebas = 28 dan α = 5 persen adalah 0,361 dengan tingkat kepercayaan 95 persen. Dari hasil uji validitas didapat dua pertanyaan yang tidak valid yaitu pertanyaan nomor 1 dan nomor 15 yang memiliki nilai korelasi dibawah nilai r tabel. Hasil perhitungan uji validitas selengkapnya di sajikan dalam lampiran 2. Setelah dilakukan uji validitas selanjutnya dilakukan uji reabilitas kuisioner, dengan tujuan untuk mengetahui apakah kuisioner ini cukup tepat dan akurat untuk digunakan dalam penelitian selanjutnya. Teknik yang digunakan dalam uji reabilitas ini adalah teknik belah dua dimana seluruh pertanyaan yang ada dipisahkan menjadi dua kelompok pertanyaan bernomor ganjil dan genap, selengkapnya hasil perhitungan uji reabilitas di sajikan dalam lampiran 3.
Dari hasil uji reabilitas didapat nilai reabilitas total adalah sebesar 0.904, nilai ini lebih besar dari nilai r tabel yaitu 0,361. Sehingga nilai nilai kuisioner tersebut cukup reliable dan terpercaya untuk digunakan dalam penelitian.
6.4. Koefisien Korelasi Antara Persepsi Pegawai terhadap Program penilaian tenaga penunjang dengan motivasi kerja Pegawai
Berikut akan dijelaskan koefisien korelasi dari hubungan antara faktorfaktor Persepsi Pegawai terhadap Program penilaian tenaga penunjang (selanjutnya disebut faktor-faktor persepsi) terhadap masing-masing faktor motivasi kerja. 6.4.1. Hubungan faktor-faktor persepsi terhadap faktor bantuan atasan dalam pencapaian karir Berikut akan dijelaskan hubungan antara faktor-faktor persepsi terhadap faktor motivasi Kerja dalam hal ini faktor peningkatan bantuan atasan dalam pencapaian karir. Dari 85 orang responden sebagian besar (45,88%) berpendapat bahwa atasan membantu dalam membantu pencapaian karir mereka, terlebih lagi sebanyak 10% menyatakan bahwa atasan sangat membantu pencapaian karir pegawai. Pendapat tersebut adalah dari kalangan pegawai yang memiliki etos kerja bagus, memiliki visi dalam bekerja, serta memiliki motivasi untuk meniti karir. Sehingga dengan adanya penilaiankinerja secara langsung oleh atasan merupakan kesempatan bagi mereka untuk mendapat nilai bagus yang dapat membantu meningkatkan nilai kinerja mereka serta menyokong karirnya.
Gambar 5.
Persepsi Responden Mengenai faktor bantuan atasan dalam pencapaian karir.
Sedangkan untuk pernyataan yang negatif sangat kecil yaitu menyatakan atasan kurang membantu dalam pencapaian karir pegawai sebanyak 7,06%, dan 1,18% menyatakan atasan sama sekali tidak membantu dalam pencapaian karir pegawai, pegawai dengan pendapat ini adalah dari kalangan yang terbiasa dengan tradisi kerja santai, seperti kecenderungan motivasi kerja PNS bahwa tingggi ataupun rendah kinerja, mereka akan tetap menerima gaji hal ini menimbulkan tradisi tersebut. Sehingga bagi pegawai dengan tipe dan pendapat seperti ini penilaiansecara langsung dari atasan terhadap kinerjanya menjadikan mereka merasa kurang nyaman karena susahnya merubah kebiasaan kerja yang mereka lakukan. Pendapat lain merupakan pendapat netral yaitu menyatakan atasan cukup membantu dalam pencapaian karir pegawai, pegawai dengan tipe ini adalah pegawai tipe sedang, artinya tidak malas-malasan dalam bekerja serta tidak terlalu terobsesi dengan karir. Sedangkan untuk hubungan antara faktor-faktor penilaian tenaga penunjang terhadap faktor bantuan atasan terhadap pencapaian karir dapat dilihat pada tabel 10.
Tabel 10. Koefisiensi korelasi hubungan faktor-faktor persepsi terhadap faktor bantuan atasan terhadap pencapaian karir. no
Koefisien
faktor persepsi
korelasi
Signifikansi (*)
1
Kreatifitas
0,356
0.000
2
Produktifitas kerja
0.353
0.000
3
Inisiatif kerja
0.504
0
4
Tanggung jawab
0.359
0.000
5
ketelitian
0.185
0,045
6
Kecepatan kerja
0.094
0,195 (*)
7
kerjasama
0.259
0.008
8
Disiplin kerja
0.238
0.014
(*)Tidak terdapat korelasi yang signifikansi pada
taraf 5 %.
Terdapat satu faktor persepsi yang tidak mempengaruhi faktor bantuan atasan dalam pencapaian karir, yaitu kecepatan dalam menyelesaikan pekerjaan, Hal ini disebabkan kebiasaan kerja santai yang dilakukan oleh pegawai PNS sangat kental, para pegawai tidak terbiasa bekerja dengan target seperti pegawai perusahaan swasta, mereka cenderung berpikir berapapun target pekerjaan terselesaikan gaji yang mereka terima akan tetap sama sesuai golongan mereka. Demikian kentalnya budaya kerja ini sehingga penerapan faktor bantuan atasan dalam pencapaian karir setelah diberlakukannya program penilaiankinerja inipun tidak mempengaruhi kebiasaan ini. Ditambah lagi jenjang karir pegawai penunjang yang kurang jelas dan sangat ketat menjadikan para pegawai malas dan kurang bersungguh-sungguh dalam menempuh jenjang karir. Hubungan lainnya positif dan memiliki keeratan kurang, terdapat satu hubungan yang paling erat yaitu hubungan faktor inisiatif kerja dengan koefisien korelasi sebesar 0,504, artinya 50,4% inisiatif kerja pegawai dipengaruhi oleh peningkatan bantuan atasan dalam pencapaian karir.
6.4.2. Hubungan faktor-faktor persepsi terhadap faktor peningkatan penghargaan dan Balas Jasa Institusi Tang gapan responden tentang kepuasan terhadap penghargaan dan balas Jasa yang diberikan Institusi sebagian besar adalah netral, pegawai merasa penghargaan dan Balas Jasa Institusi cukup memuaskan bagi mereka yaitu sebanyak 47,06%, pendapat ini adalah dari kalangan pegawai yang tidak terlalu peduli dengan hal ini, merasa dengan target kerja cukup memenuhi kewajiban saja, serta merasa sudah cukup bekerja walau hanya dengan menikmati uang gaji saja tanpa harus mencari tambahan, sehingga bagi mereka ada dan tidaknya hal ini sama saja.
Gambar 6.
Persepsi Pegawai mengenai faktor peningkatan penghargaan dan balas jasa dari institusi Pend
apat lain adalah kurang memuaskan merupakan pendapat responden kedua terbanyak yaitu sebesar 42,35%. Terlebih lagi tidak memuaskan sebesar 2,35%. Pendapat negatif ini dikarenakan pegawai merasa pendapatan lebih dari kelebihan jam kerja terlalu kecil, dan bagi mereka kurang atau bahkan tidak memuaskan. Demikian juga dengan penghargaan yang di terima oleh mereka karena kinerjanya tidak memuaskan mereka, dalam hal ini Institusi lebih bagus jika memberikan banyak penghargaan atas beberapa prestasi kinerja, seperti dalam rangka pemberian penghargaan pegawai teladan diperbanyak jumlah penerimanya dan kriteria prestasinya di tambah.
Pend apat lainya adalah memuaskan sebesar 7,06% dan sangat memuaskan sebesar 1,18% berasal dari pegawai yang rajin dan memiliki motivasi kerja tinggi, memiliki semangat kerja dan merasa cukup dengan balas jasa dari Institusi. Dari hasil perhitungan koefisien korelasi antara faktor-faktor persepsi dengan faktor peningkatan penghargaan dan Balas Jasa Institusi setelah program penilaian kinerja sebaian besar tidak memiliki hubungan yaitu sebanyak enam dari delapan faktor penilaian tenaga penunjang kerja tidak mempengaruhi peningkatan penghargaan dan Balas Jasa Institusi. Tabel 11 memperlihatkan koefisien korelasi hubungan antara faktor-faktor penilaian tenaga penunjang terhadap peningkatan penghargaan dan Balas Jasa Institusi setelah penerapan program penilaian kinerja. Tabel 11. Koefisiensi korelasi hubungan faktor-faktor Peningkatan dan Balas Jasa dari Institusi. no
Koefisien
Faktor persepsi
korelasi
persepsi
terhadap
Signifikansi (*)
1
Kreatifitas
0.265
0.007
2
Produktifitas kerja
0.029
0.394(*)
3
Inisiatif kerja
0.193
0.038
4
Tanggung jawab
0.169
0.061(*)
5
ketelitian
0.177
0.053(*)
6
Kecepatan kerja
0.086
0.215(*)
7
kerjasama
0.103
0.174(*)
8
Disiplin kerja
0.112
0.153(*)
(*)Tidak terdapat korelasi yang signifikansi pada
taraf 5 %.
Dua faktor penilaian persepsi yang memiliki hubungan positif dengan peningkatan penghargaan dan Balas Jasa Institusi adalah faktor kreatifitas dan inisiatif kerja,
hubungan inipun sangat tidak erat yaitu hanya memiliki koefisien korelasi masing-masing sebesar 26,5 dan 19,3, secara umum dapat di simpulkan bahwa faktor-faktor penilaian tenaga penunjang tidak memiliki pengaruh terhadap faktor peningkatan penghargaan dan Balas Jasa Institusi.
6.4.3. Hubungan faktor-faktor persepsi terhadap faktor peningkatan tunjangan dari Institusi Ham pir setengah dari total responden yaitu 49,41% merasa cukup puas terhadap gaji dan tunjangan yang diberikan oleh Institusi, pendapat ini adalah terbanyak dan merupakan pendapat netral, hal ini menjelaskan bahwa antara sebelum maupun sesudah penerapan program penilaiankinerja tidak ada perubahan dalam tunjangan dari Institusi, hal ini memang benar dalam hal realita sebenarnya bahwa tunjangan dari Institusi yang berupa pemberian beras, asuransi kesehatan, dan tunjangan berobat memang tetap tidak berubah.
Gambar 7.
Persepsi Responden Mengenai faktor peningkatan tunjangan dari Institusi Nam
un ada pula pendapat yang negatif yaitu kurang puas sebanyak 32,94% dan sama sekali tidak puas sebesar 3,53%, responden dengan pendapat ini adalah responden yang berpendapat pendapatan dari prestasi penilaiankinerja harus berupa sebuah tunjangan dalam bentuk apapun, jadi mereka kurang puas bahwa penerapan penilaiankinerja ini yang tidak disertai dengan konpensasinya.
Pendapat lainnya bersifat positif yaitu merasa puas sebanyak 12% dan sangat puas 1,18%, pendapat ini hanya dari sebagian kecil total responden. Seca ra umum faktor-faktor penilaian tenaga penunjang kurang memiliki pengaruh terhadap peningkatan tunjangan dari Institusi, hal itu terlihat di hasil perhitungan spearman untuk koefisien korelasi hubungan tersebut, yaitu empat dari delapan faktor motivasi tidak dipengaruhi oleh faktor ini. Bahkan dari keempat faktor yang tidak memiliki hubungan tersebut memiliki koefisien korelasi yang negatif, yaitu faktor produktifitas kerja dan faktor ketelitian kerja, tetapi karena jawaban tersebut tidak signifikan maka tidak usah di tafsirkan nilai rs-nya, sehingga angka negatif tersebut tidak diperhitungakan. Hal itu menjelaskan bahwa setelah penerapan program penilaian kinerja, setengah dari total faktor penilaian tenaga penunjang tidak mempengaruhi peningkatan tunjangan dari Institusi, faktor lainnya memiliki hubungan yang positif namun kurang erat yaitu dengan koefisien korelasi antara 0,223 sampai dengan 0,373, yang menunjukan hubungan yang kurang erat dari faktor-faktor tersebut. Seca ra umum dapat disimpulkan bahwa faktor kurang memiliki hubungan dengan peningkatan tunjangan dari Institusi, dengan kata lain kurang memberikan pengaruh terhadap motivasi kerja. berikut koefisien korelasi dari hubungan kedua faktor tersebut.
Tabel 12. Koefisiensi korelasi hubungan faktor-faktor penilaian terhadap faktor peningkatan tunjangan dari Institusi Koefisien
Faktor persepsi
no
korelasi
persepsi
Signifikansi (*)
1
Kreatifitas
0.373
0
2
Produktifitas kerja
-0.01
0.464(*)
3
Inisiatif kerja
0.223
0.020
4
Tanggung jawab
0.003
0.490(*)
5
ketelitian
-0.08
0.234(*)
6
Kecepatan kerja
0.008
0.47(*)
7
kerjasama
0.242
0.013
8
Disiplin kerja
0.271
0.006
(*)Tidak terdapat korelasi yang signifikansi pada
taraf 5 %.
6.4.4. Hubungan terhadap faktor peningkatan kenyamanan lingkungan kerja Dari total 85 responden yang dimintai pendapatnya tentang apakah responden sudah merasa nyaman dengan lingkungan kerja tempat bekerja, sebagian besar yaitu sebanyak 52,94% berpendapat bahwa setelah penerapan program penilaian kinerja responden merasa cukup nyaman, pendapat netral ini disebabkan responden sebagian besar merasa bahwa tidak ada perubahan dari kenyamanan lingkungan kerja ini antara sebelum dan sesudah program penilaiankinerja, akan tetapi pendapat lain yang bersifat positif sebanyak 38,82% menyatakan bahwa responden merasa nyaman, artinya responden merasa adanya peningkatan kenyamanan lingkungan kerja setelah penerapan program penilaian kinerja ini.
Gambar 8.
Hasil Jawaban Responden Mengenai faktor peningkatan kenyamanan lingkungan kerja
Hal ini selain disebabkan karena kenyamanan lingkungan fisik yang berubah, tetapi juga sebagian besar disebabkan oleh suasana kondusif lingkungan kerja yang sifatnya nonfisik, seperti hubungan komunikasi sesama pegawai, serta atasan dan bawahan. Kesempatan ini bisa dimanfaatkan oleh para atasan sebagai penilai langsung dari kinerja pegawai untuk melakukan pendekatan dengan pegawai dan menjaga suasana kondusif di lingkungan kerja, guna menciptakan suasana kerja lebih nyaman lagi. Tabel 13. Koefisiensi korelasi hubungan faktor-faktor persepsi terhadap faktor peningkatan kenyamanan lingkungan kerja. no
Koefisien
Faktor persepsi
korelasi
Signifikansi (*)
1
Kreatifitas
0.011
0.461(*)
2
Produktifitas kerja
0.330
0.001
3
Inisiatif kerja
0.07
0.261(*)
4
Tanggung jawab
0.096
0.191(*)
5
ketelitian
0.228
0.018
6
Kecepatan kerja
0.018
0.434(*)
7
kerjasama
0.332
0.001
8
Disiplin kerja
0.019
0.430(*)
(*)Tidak terdapat korelasi yang signifikansi pada
taraf 5 %.
Jawaban lain bersifat negatif adalah kurang nyaman sebanyak 7,06%, dan 1,18% responden sama sekali jadi merasa tidak nyaman dengan lingkungan kerja setelah penerapan program penilaiankinerja. Pendapat ini disebabkan karena para pegawai tersebut sudah terbiasa dengan kebiasaan kerja santai
adanya penilaianlangnsung dari atasan menjadikan kurangnya rasa nyaman pegawai yang memiliki masalah merubah kebiasaan kerja santai tersebut. Dari hubungan antara faktor-faktor penilaian tenaga penunjang terhadap faktor peningkatan kenyamanan lingkungan kerja, lima faktor diantaranya tidak memiliki hubungan, artinya peningkatan kenyamanan lingkungan kerja tidak dipengaruhi oleh kelima faktor penilaian tenaga penunjang tersebut,
kelima
faktor penilaian tenaga penunjang tersebut adalah kreatifitas, inisiatif kerja, tanggung jawab, kecepatan kerja, dan disiplin kerja. Terd apat hanya tiga faktor persepsi yang mempengaruhi faktor peningkatan kenyamanan lingkungan kerja, faktor tersebut adalah produktifitas kerja, ketelitian kerja, dan kerjasama. Secara umum dapat disimpulkan bahwa faktorfaktor persepsi sangat kurang memiliki pengaruh terhadap faktor peningkatan kenyamanan lingkungan kerja. Hal itu terlihat dari hanya tiga dari delapan faktor yang memiliki hubungan positif dengan faktor peningkatan kenyamanan lingkungan kerja, itupun dengan nilai keeratan yang kurang.
6.4.5. Hubungan terhadap faktor kepuasan terhadap kebijakan institusi Dari 85 responden yang diminta pendapat tentang kepuasan mereka terhadap terhadap kebijakan institusi, sebagian besar yaitu sebanyak 45,88% merasa kurang puas dengan hal ini, bahkan satu orang responden menyatakan tidak puas. Tanggapan negatif terhadap pernyatan ini dikarenakan responden tersebut kurang puas terhadap kebijakan institusi, responden berpendapat kebanyakan kebijakan yang dikeluarkan institusi tidak tepat, seperti kebijakan program penilaian tenaga penunjang itu sendiri, beberpa orang responden yang
diwawancara berpendapat penilaianlangsung oleh atasan terhadap bawahan bisa jadi merupakan suatu hal yang subyektif, ada unsur kepentingan pribadi maupun golongan dari atasan terhadap pegawai bawahan kalangan tertentu sehingga mempengaruhi objektifitas penilaian, demikian juga terhadap absensi finger print, beberapa responden berpendapat absen ini hanya menilai waktu datang dan pulang, bagaimana dengan produktifitas antara waktu tersebut, pada kenyataannya ada responden yang sering tidak ada ditempat kerja selama jam kerja dan bukan dalam rangka melaksanakan dinas di luar kantor, sehingga responden merasa program ini masih kurang tepat juga.
Gambar 9.
Persepsi Responden mengenai Kepuasan terhadap kebijakan institusi.
Pend apat lainnya yang persentasenya lumayan besar adalah merasa cukup puas, tanggapan ini bersifat netral jumlah responden yang memberikan tanggapan ini sebanyak 42,35%, mereka adalah dari kalangan yang kurang peduli terhadap kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan institusi, dengan ada ataupun tidaknya kebijakan-kebijakan ini bagi mereka sama saja. Biasanya responden dengan pendapat ini dari kalangan yang merasa merasa puas cukup dengan memenuhi kewajiban kerja, kurang memiliki motivasi meraih karir dan jabatan, merasa cukup dengan pendapatan gaji dan tunjangan pokok saja tanpa perlu mencari uang tambahan.
Tang gapan lainnya bersifat positif yaitu merasa puas sebanyak 9,41% dan sangat puas sebanyak 1,18%, pendapat ini berasal dari kalangan setuju terhadap seluruh kebijakan institusi dibidang sumberdaya manusia seperti terhadap persepsi bahwa atasan adalah orang yang paling cocok untuk menilai kinerja pegawai, karena atasan yang paling banyak tahu dengan kinerja dari pegawai bawahannya. Tabel 14. Koefisiensi korelasi hubungan faktor-faktor persepsi dengan faktor kepuasan terhadap kebijakan institusi. Koefisien
Faktor persepsi
no
korelasi
Signifikansi (*)
1
Kreatifitas
0.355
0.000
2
Produktifitas kerja
0.104
0.172(*)
3
Inisiatif kerja
0.219
0.022
4
Tanggung jawab
0.308
0.002
5
ketelitian
0.161
0.070(*)
6
Kecepatan kerja
0.037
0.368(*)
7
kerjasama
0.152
0.083(*)
8
Disiplin kerja
0.214
0.025
(*)Tidak terdapat korelasi yang signifikansi pada
taraf 5 %.
Dari hasil perhitungan spearman menunjukan bahwa empat dari delapan faktor persepsi tidak memiliki hubungan dengan kepuasan terhadap kebijakan institusi. Hal itu terlihat dari nilai probabilitas yang dihasilkan lebih besar dari lima persen (α = 0,05). Keempat faktor persepsi tersebut adalah produktifitas kerja, ketelitian kerja, kecepatan kerja, dan kerjasama. Ke empat faktor persepsi lainnya memiliki hubungan positif, namun hubungan tersebut memiliki keeratan yang kurang dengan koefisien korelasi rata-rata sebesar 0,274, yang artinya faktor-faktor persepsi hanya memiliki pengaruh sebesar kepuasan pegawai terhadap kebijakan institusi.
27,4% terhadap
6.4.6. Hubungan faktor-faktor persepsi terhadap peningkatan tantangan dalam pekerjaan Dari hasil wawancara dengan responden mengenai petanyaan, apakah bekerja di Institusi ini memberikan responden tantangan? Sebagian besar responden berpendapat tidak ada peningkatan tantangan kerja. Jawaban cukup setuju tersebut merupakan pendapat netral berasal dari 54,12% responden. Tanggapan ini menjelaskan bahwa responden tersebut merasa sebelum dan sesudah penerapan program penilaiankinerja tantangan kerja yang dihadapi sama saja. Pendapat responden seluruhnya diperlihatkan dalam grafik berikut.
Gambar 10. Persepsi Responden mengenai peningkatan tantangan dalam pekerjaan. Seda ngkan tanggapan yang bersifat positif sebanyak 31,76% responden menyatakan setuju terhadap pernyataan bahwa setelah penerapan program penilaiankinerja terjadi peningkatan tantangan dalam pekerjaan, bahkan sebanyak 7,06% responden menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan ini. Tangggapan tersebut berasal dari responden yang berpendapat bahwa penilaian kinerja merupakan suatu bentuk masalah bagi mereka untuk meningkatkan kinerjanya, kalangan
responden
ini
sangat
peduli
dengan
prestrasi
dari
hasil
penilaianterhadap kinerja mereka dengan masing-masing alasan. Sehingga responden dari kalangan ini berpendapat perlunya meningkatkan kemampuan
untuk meningkatkan kinerja dalam rangka meningkatkan nilai hasil dari penilaian kinerja mereka. Tang gapan lainnya bersifat negatif yaitu sebanyak 5,88% responden menyatakan kurang setuju dengan pernyataan bahwa telah terjadi peningkatan tantangan kerja setelah penerapan program penilaiankinerja, juga terdapat satu orang responden lainnya menyatakan tidak setuju terhadap pernyatan ini. Koefi sien korelasi dari hubungan antara peningkatan tantangan dalam pekerjaan pasca penerapan program penilaiankinerja dengan faktor-faktor motivasi kerja diperlihatkan dalam tabel berikut. Tabel 15. Koefisiensi korelasi hubungan peningkatan tantangan kerja. no
faktor-faktor Koefisien
Faktor persepsi
korelasi
persepsi
terhadap
Signifikansi (*)
1
Kreatifitas
0.35
0.001
2
Produktifitas kerja
0.385
0.000
3
Inisiatif kerja
0.345
0.001
4
Tanggung jawab
0.304
0.003
5
ketelitian
0.332
0.001
6
Kecepatan kerja
0.254
0.010
7
kerjasama
0.277
0.005
8
Disiplin kerja
0.371
0.000
Dari hasil perhitungan rank spearman hubungan antara faktor-faktor persepsi dengan peningkatan tantangan dalam pekerjaan, terbukti keduanya memiliki hubungan positif. Nilai koefisien korelasi dari hubungan ini yang rata-rata bernilai 0.327 menjadikan
keeratan
dari
hubungannya
kurang. Kem
ampuan atasan dalam menciptakan tantangan sangat membantu dalam peningkatan motivasi kerja pegawai di lingkungan kerjanya, kemampuan manajemen dari atasan dituntut dalam hal ini. Semakin mampu atasan dalam menciptakan tantangan kerja, semakin besar pengaruh tantangan kerja terhadap motivasi kerja, maka semakin tinggi pula motivasi kerja pegawai. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa persepsi pegawai terhadap program penilaian tenaga penunjang memberikan sedikit pengaruh terhadap peningkatan tantangan dalam pekerjaan pegawai rektorat IPB.
6.4.7. Hubungan terhadap faktor-faktor persepsi terhadap peningkatan pengalaman dalam pekerjaan Pend apat responden mengenai terjadinya peningkatan pengalaman dalam pekerjaan semenjak terlihat pada grafik berikut.
Gambar 11. Hasil Jawaban Responden Mengenai peningkatan pengalaman dalam pekerjaan. Sebagian besar responden memberikan tanggapan setuju dengan pernyataan
bahwa
setelah
penerapan
program
penilaiankinerja
terjadi
peningkatan pengalaman dalam bekerja jumlah responden dengan tanggapan seperti ini sebanyak 49,41%, bahkan sebanyak 20% responden lain menyatakan sangat setuju. Pendapat ini dari kalangan responden yang merasa semenjak penerapan
program
penilaiankinerja
mendapatkan
suasana
baru
dalam
lingkungan kerjanya, mereka cocok dan menikmati dengan penerapan tersebut, mendukung suasana bagi responden untuk lebih menikmati suasana bekerja. Sehingga mereka merasa banyak menemukan pengalaman baru dalam pekerjaannya. Pernyatan lainnya bersifat netral, yaitu sebanyak 29,41% responden memberikan tanggapan cukup setuju. Artinya sebelum dan sesudah penerapan program penilaian kinerja responden merasa tidak ada peningkatan dari pengalaman kerja tersebut. Pendapat lainnya bersifat negatif yaitu dengan tanggapan kurang setuju, tetapi responden dengan pendapat ini jumlahnya hanya satu orang. Dari total pendapat responden sebagian besar menyatakan setuju terhadap pernyataan ini. Tabel 16. Koefisiensi korelasi hubungan antara faktor-faktor persepsi dengan peningkatan pengalaman kerja. no
Faktor persepsi
Koefisien korelasi
Signifikansi (*)
1
Kreatifitas
0.163
0.069(*)
2
Produktifitas kerja
0.143
0.096(*)
3
Inisiatif kerja
0.409
0.000
4
Tanggung jawab
0.41
0.000
5
ketelitian
0.283
0.005
6
Kecepatan kerja
0.212
0.026
7
kerjasama
0.269
0.007
8
Disiplin kerja
0.284
0.004
(*)Tidak terdapat korelasi yang signifikansi pada taraf 5 %. Dari total hubungan antara faktor-faktor persepsi dengan peningkatan pengalaman dalam pekerjaan, terdapat dua dari delapan faktor persepsi yang ternyata tidak memiliki hubungan dengan peningkatan pengalaman dalam pekerjaan, faktor tersebut adalah kreatifitas dan produktifitas kerja. Enam faktor lainnya memiliki hubungan yang positif dengan tingkat keeratan yang beragam dari kurang hingga sedang. Yaitu faktor inisiatif kerja dan faktor tanggung jawab
yang memiliki tingkat keeratan yang sedang dalam hubungan ini dengan koefisien korelasi 0,409 dan 0,41, sedangkan empat faktor sisanya memiliki keeratan kurang dalam hubungan ini. Secara umum dapat disimpulkan bahwa persepsi pegawai terhadap penerapan penilaian tenaga penunjang memiliki hubungan yang kurang erat terhadap peningkatan pengalaman pekerjaan.
6.4.8. Hubungan faktor-faktor persepsi terhadap peningkatan status dan pengakuan dari Institusi Penin gkatan status tidak hanya berupa peningkatan jabatan, upah gaji, maupun pangkat dan golongan, akan tetapi pemberian kepercayaan, amanat, dan tanggung jawab terhadap pegawai tertentu bisa merupakan sebuah peningkatan pengakuan dari Institusi. Pada satu kasus bisa jadi pemberian beban kerja yang banyak kepada kalangan pegawai tertentu merupakan peningkatan status pengakuan dari Institusi bagi pegawai tersebut jika pegawai tersebut menikmati pekerjaannya, dan merasa mendapat amanat menjalankan pekerjaan tersebut, peran atasanlah yang dominan dalam mengolah Sumberdaya manusia dalam hal ini. Jawaban responden terhadap pernyataan ini diperlihatkan dalam grafik berikut.
Gambar 12. Hasil Jawaban Responden Mengenai peningkatan pengakuan dari Institusi.
Dari hasil wawancara dengan responden mengenai kepuasan responden dengan status dan pengakuan yang diberikan oleh Institusi, sebagian besar responden (55,29%) berpendapat netral yaitu memberikan tanggapan cukup puas. Hal ini berarti responden tersebut tidak merasakan adanya perubahan status pengakuan dari Institusi sebelum atau sesudah penerapan pogram penilaiankinerja. Pendapat lainnya adalah tanggapan positif yaitu responden dengan jawaban puas sebanyak 24,7%, serta jawaban sangat puas sebanyak 3,53%, responden dengan tanggapan positif ini adalah responden yang berpendapat bahwa dengan penerapan program penilaian kinerja, penilaian kinerja yang langsung dilakukan oleh atasan merupakan bentuk penilaian kinerja yang paling tepat, karena atasan adalah yang paling mengetahui kinerja dari setiap pegawai bawahannya. Dengan penerapan ini pegawai merasa lebih di hargai usahanya dalam menjalankan amanat pekerjaan dan merasa statusnya sebagai pegawai lebih dihargai. Jawa ban lain adalah tanggapan negatif yaitu responden dengan jawaban kurang puas sebanyak 15.29%, bahkan satu orang responden merasa sama sekali tidak puas. Tanggapan ini berasal dari responden yang merasa penilaian kinerja adalah bentuk ketidak percayaan insitusi terhadap kerja mereka, mereka berpendapat bentuk usaha peningkatan Sumberdaya manusia seperti ini kurang cocok diterapkan di Institusi seperti IPB, karena satus pegawai IPB adalah PNS yang diberi gaji oleh pemerintah bukan oleh IPB sebagai perusahaan. Dalam hal ini alangkah lebih tepatnya anggaran untuk SDM disalurkan ke program peningkatan SDM dalam bentuk lain misalkan peningkatan kualitas SDM pegawai itu sendiri secara menyeluruh, baik pegawai sebagai unsur pelaksana maupun kemampuan manajemen dan kepemimpinan bagi para atasan.
Berik ut koefisien korelasi dari hubungan antara faktor-faktor persepsi dengan faktor peningkatan status dan pengakuan dari Institusi. Tabel 17. Koefisiensi korelasi hubungan faktor-faktor persepsi dengan faktor peningkatan status dan pengakuan dari Institusi. no
Koefisien
Faktor persepsi
korelasi
Signifikansi (*)
1
Kreatifitas
0.35
0.001
2
Produktifitas kerja
0.289
0.004
3
Inisiatif kerja
0.362
0.001
4
Tanggung jawab
0.329
0.001
5
ketelitian
0.166
0.065(*)
6
Kecepatan kerja
0.129
0.120(*)
7
kerjasama
0.274
0.006
8
Disiplin kerja
0.279
0.005
(*)Tidak terdapat korelasi yang signifikansi pada
taraf 5 %.
Dari total hubungan faktor-faktor persepsi terhadap peningkatan status dan pengakuan dari Institusi, terdapat dua faktor persepsi yang tidak memiliki hubungan dengan faktor ini yaitu faktor ketelitian kerja dan kecepatan kerja. Yang berarti adanya peningkatan ketelitian dan kecepatan kerja tidak berpengaruh terhadap peningkatan status dan pengakuan dari Institusi. Keenam faktor penilaian tenaga penunjang lainnya memiliki hubungan yang positif dengan faktor peningkatan status dan pengakuan dari Institusi, namun hubungan positif ini memiliki keeratan yang kurang dengan koefisien korelasi rata-rata 0,31. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor penilaian tenaga penunjang kurang memiliki pengaruh terhadap peningkatan status dan pengakuan dari Institusi setelah penerapan penilaiankinerja.
6.5. Implikasi terhadap Motivasi Kerja Pegawai
Persepsi pegawai rektorat IPB terhadap program penilaian tenaga penunjang yang dilakukan Direktorat SDM dan AU IPB, hanya memberikan pengaruh yang kecil terhadap peningkatan motivasi kerja pegawai. Hal itu terlihat dari total 64 koefisien korelasi hubungan antara faktor persepsi terhadap penilaian tenaga penunjang dengan faktor motivasi kerja, 27 dari 64 koefisien korelasi menyatakan tidak memiliki hubungan dari kedua faktor tersebut, yang terlihat dari nilai signifikansi dengan nilai α lebih besar dari 0.05 (5%). Sedangkan 37 hubungan positif lainnya memiliki keeratan yang kurang, dengan nilai koefisien korelasi terbesar hanya 0.504, dan rata-rata 0.290. Hal tersebut menjelaskan bahwa kurang efektifnya program tersebut diterapkan di lingkungan IPB, penyebab paling dominan dari hal ini adalah status pegawai IPB sendiri sebagai PNS, dimana banyak pegawai berprinsip berapapun target kerja diselesaikan gaji akan tetap, adapun sanksi terhadap ketidak disiplinan kerja tidak setegas sanksi seperti diperusahaan swasta, sanksi paling berat berupa pemecatan sangat susah prosedurnya, itupun dilakukan jika pelanggaranya sangat berat sekali. Ditinjau dari alokasi sumberdaya, pelaksanaan sistem penilaian tersebut juga kurang efisien mengingat banyaknya sumberdaya yang dikeluarkan baik Sumberdaya manusia seperti tenaga programer untuk pembuatan sistem informasi terpadu (sistem informasi penialian pegawai), tenaga administrator jaringan untuk mengatur sistem dan jaringan, alokasi tenaga data entry, maupun sarana dan prasarana seperti jaringan, komputer server, dan sebagainya tetapi kecil pengaruhnya terhadap motivasi kerja pegawai rektorat IPB. Faktor motivasi kerja yang memiliki rata-rata nilai koefisien korelasi hubungan paling tinggi dengan seluruh faktor persepsi adalah faktor peningkatan tantangan kerja setelah diterapkan program penilaian tenaga penunjang, dengan nilai koefisien korelasi antara 0,254 sampai 0,385. Untuk itu jika Direktorat SDM
dan AU IPB akan tetap mengoptimalkan program penerapan penilaian tenaga penunjang hal ini dapat dimanfaatkan oleh Direktorat SDM dan AU IPB untuk meningkatkan motivasi kerja pegawainya yaitu dengan cara meningkatkan tantangan kerja, hal itu bisa dilakukan diantaranya dengan melakukan lebih banyak mutasi kerja di dalam lingkungan Rektorat IPB dengan jangka waktu yang diperhitungkan, supaya pegawai merasa tidak jenuh dengan pekerjaan yang selama ini ditanganinya. Dengan bidang pekerjaan baru pegawai merasa mendapat tantangan baru dalam pekerjaan disamping itu sekaligus dengan suasana kerja yang baru menjadikan lingkungan kerja yang lebih segar, untuk waktu mutasi dan bidang kerja baru yang akan ditempati oleh pegawai bersangkutan perlu dilakukan penelitian lebih lanjut oleh Direktorat SDM dan AU IPB supaya proses ini lebih efektif dan efisien.
VII. KESIMPULAN DAN SARAN
7.1. Kesimpulan Dari hasil analisis dan pengamatan tentang kebijakan penerapan penilaian tenaga penunjang di lingkungan rektorat IPB, maka dapat disimpulkan: 1. kebijakan penilaian tenaga penunjang yang dilakukan direktorat SDM dan AU IPB, hanya memberikan pengaruh yang kecil terhadap peningkatan motivasi kerja karyawan. Hal itu terlihat dari total 64 koefisien korelasi hubungan antara faktor penilaian kinerja dengan faktor moyivasi kerja, 27 dari 64 koefisien korelasi menyatakan tidak memiliki hubungan dari kedua faktor tersebut, yang terlihat dari nilai signifikansi dengan nilai α lebih besar dari 0.05 (5%). Sedangkan 37 hubungan positif lainnya memiliki keeratan yang kurang, dengan nilai koefisien korelasi terbesar hanya 0.504, dan rata-rata 0.290. 2. Dari kesimpulan hasil analisis pada nomor satu diatas dapat dilihat bahwa kebijakan penerapan penilaian penunjang kurang memberikan pengaruh nyata terhadap motivasi kerja pegawai penunjang di lingkungan rektorat IPB. 3. Kebijakan penerapan penilaian kinerja kurang cocok diterapkan di IPB ini mengingat banyaknya sumberdaya yang dikeluarkan untuk program ini, baik sumberdaya manusia seperti tenaga programer untuk pembuatan sistem informasi terpadu (sistem informasi penialian pegawai), tenaga administrator jaringan untuk mengatur sistem dan jaringan, maupun sarana dan prasarana seperti jaringan, komputer server, dan sebagainya tetapi kecil pengaruhnya terhadap motivasi kerja pegawai rektorat IPB.
7.2. Saran Dari hasil kesimpulan di atas tentang hubungnan antara kebijakan penerapan penilaian kinerja bagi staff penunjang dengan motivasi kerja pegawai di lingkungan rektorat IPB, disarankan: 1. Direktorat SDM dan AU IPB harus mengeluarkan sumberdaya untuk melakukan penelitian tentang alternatif kebijakan lain untuk meningkatkan motivasi kerja pegawainya supaya hasil kerja yang didapatkan lebih optimal, terlebih IPB sedang persiapan menyongsong implementasi otonomi penuh dimana profesionalisme kerja benar-benar dituntut. 2. Untuk melaksanakan upaya di atas direktorat SDM dan AU bisa melaksanakan studi banding ke perusahaan atau lembaga lain yang memiliki kualitas SDM bagus dan mempelajari sistem yang diterapkan di perusahaan tersebut dalam pengembangnan SDM yang mereka miliki. 3. Jika direktorat SDM dan AU akan tetap pengoptimalan penerapan kebijakan penerapan penilaian kinerja bagi staff penunjang, hendaknya pembayaran insentif jangan sampai telat untuk menjaga para karyawan tetap termotivasi dan bersemangat dalam melakukan pekerjaan. 4. Untuk mengoptimalkan kebijakan penerapan penilaian kinerja bagi staff penunjang juga diperlukan pemantauan atasan atau terhadap kondisi dan kinerja bawahan, meningkatkan pendekatan dengan bawahan dengan komunikasi yang baik, sehingga para pegawai merasa diperhatikan. Hal ini akan meningkatkan motivasi kerja dari para pegawai. 5. Alternatif lain dalam peningkatan motivasi kerja pegawai adalah dengan peningkatan kualitas SDM dari pegawai itu sendiri serta pemberian pemahaman tentang kebersamaan dalam bekerja, misalkan pelatihan, outbond training yang bertemakan tem work building atau motivasi untuk meningkat, dan sebagainya.
DAFTAR PUSTAKA Ahmad. 2006. Hubungan Penerapan Absensi Sidik Jari (Finger Print) Dengan Motivasi Dan Kinerja Pegawai (Studi Kasus di Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam, Institut Pertanian Bogor). Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Institut Pertanian Bogor. Algifari. 1997. Analisis Statistik Untuk Bisnis. BPFE-YOGYAKARTA. Yogyakarta Digdoyo, Diantoro D. 2004. Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia (Studi Kasus di PT Iwata Indonesia, Bogor-Jawa Barat). Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi, Institut Pertanian Bogor. Fauzan. 2005. Prototipe Sistem Informasi Sumberdaya Manusia pada PT. Bumi Teknokultura Unggul, Tbk. Program Studi Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor. Fitrinia. 2006. Analisis Sistem Penilaian Prestasi Kerja dan Faktor-faktor Motivsi Kerja Pegawai Bagian Produksi Kebun Cikasungka PTPN VIII, Bogor. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Flippo, B dan Masud, M. 2003. Manajemen Personalian. Erlangga. Jakarta. Flippo, Edwin B. & Masud, M. 1984. Manajemen Personalia. Erlangga. Jakarta. Hariani, Margaretha R. 2004. Hubungan Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Penentuan Promosi Karyawan pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. Cabang Ancol (kasus Divisi SDM). Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Hasibuan. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta Kussriyanto, B. 1993. Meningkatkan Produktivitas Karyawan. Seri Manajemen. No. 95. PT Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. Margono, Heri. 2006. Analisis Tingkat Kepuasan Karyawan Tetap dan Kontrak terhadap Kinerja SDM Perusahaan pada Departemen Produksi Divisi
Slanghterhouse (kasus di PT. Sierad Produce, Tbk.). Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor. Nazir, M. 2003. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Jakarta. Santoso, Singgih. 2001. Mengolah Data Statistik Secara Profesional. Elek Media Komputindo. Jakarta. Santoso, Singgih. 2003. Statistik Non Parametrik. Elek Media Komputindo. Jakarta. Schulle, lt. dan Ciallante, lt. 1998. Consumer Behaviour in Asia. Necavillie Press. London. Siagian, Sondang P. 2004. Audit Manajemen. Bumi Aksara. Jakarta Siegel, S. 1997. Statistik Non Parametrik Untuk Ilmu-Ilmu Sosial. PT. Gramedia. Jakarta. Simamora, H. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. STIE YKPN. Yogyakarta. Singarimbun dan Effendy. 1989. Metode Penelitian Survai. PT. Midas Surya Grafindo Persada. Jakarta. Sumarsono, Sonny. 2004. Metode Riset Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu, Yogyakarta. Walker, James W. 1992. Human Resource Strategy. Mc Graw-Hill, Inc. USA Zainun, Buchari. 2004. Manajemen Motivasi. Balai Aksara. Jakarta. http://jaingluh.blogspot.com/ diakses bulan November 2006. http://lppm.ubaya.ac.id/ diakses bulan November 2006. http://www.damandiri.or.id/ diakses bulan November 2006. http://www.ipb.ac.id/ diakses bulan November 2006.
LAMPIRAN 1 Tampilan Form Penilaian Tenaga Penunjang
Jendela akses masuk ke menu Penilaian Tenaga Penunjang yang diamankan oleh kata sandi
Tampilan Jendela Menu Form Penilaian Tenaga Penunjang diisi oleh atasan Pegawai yang bersangkutan
LAMPIRAN 2 Hasil perhitungan uji validitas Kuisioner Tabulasi Jawaban Responden Pada Uji coba Kuisioner Persepsi
Motivasi
no. resp.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tot.
1
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
72
2
3
4
3
3
4
4
4
4
3
3
3
3
4
3
4
3
4
3
62
3
3
2
3
4
4
3
4
5
4
4
2
3
2
2
4
3
3
2
57
4
5
5
3
2
4
4
5
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
3
61
5
4
4
4
4
4
3
3
2
2
2
2
2
3
2
5
2
2
3
53
6
3
3
3
2
3
3
3
2
2
2
1
1
3
2
4
3
3
3
46
7
3
4
3
4
5
5
5
5
5
5
3
3
3
3
4
5
5
5
75
8
3
4
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
5
3
4
3
58
9
3
4
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
5
3
4
3
58
10
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
3
2
3
3
3
2
49
11
4
4
4
4
4
4
3
4
3
4
3
3
4
3
3
3
4
3
64
12
3
4
3
4
3
3
3
4
3
3
3
3
3
2
5
3
4
3
59
13
3
4
3
4
3
3
3
4
3
3
3
3
3
2
5
3
4
3
59
14
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
3
2
3
3
3
2
49
15
4
4
4
4
5
5
4
4
4
4
3
3
4
4
4
4
4
3
71
16
3
3
4
4
3
3
3
3
2
2
2
2
4
2
3
4
4
3
54
17
3
3
4
3
4
4
3
4
4
4
2
2
3
2
3
4
4
3
59
18
3
4
4
4
4
3
3
4
4
5
2
2
4
2
4
3
4
3
62
19
3
4
3
4
3
3
3
4
4
3
2
3
3
2
3
4
4
3
58
20
4
3
4
3
3
3
3
3
3
3
2
2
3
2
3
3
3
3
53
21
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
54
22
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
4
3
3
3
3
3
3
54
23
3
4
3
3
3
3
3
4
3
4
2
4
3
2
3
4
4
3
58
24
3
3
4
4
4
3
4
3
4
3
2
3
2
2
3
3
3
2
55
25
3
4
3
4
3
3
3
4
4
3
3
4
3
3
4
3
4
3
61
26
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
4
3
4
3
66
27
3
3
4
4
4
4
4
4
4
3
3
2
3
2
3
3
4
2
59
28
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
2
3
4
3
4
3
3
3
56
29
3
1
1
1
5
5
5
1
1
1
5
1
1
1
3
1
5
1
42
30
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
3
2
3
3
3
2
51
31
3
3
3
4
4
4
4
4
3
4
3
3
4
3
3
3
4
3
62
32
3
4
3
3
4
3
3
3
3
3
2
3
4
3
4
2
4
4
58
33
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
5
2
5
2
56
34
3
5
4
5
5
3
4
3
5
5
4
4
3
4
3
4
5
5
74
35
3
3
3
4
4
5
5
4
4
4
2
2
3
2
3
4
4
3
62
36
4
2
3
2
3
4
3
2
2
2
3
2
4
3
4
3
4
4
54
37
2
4
4
4
4
3
3
2
3
3
2
2
4
2
3
5
5
2
57
38
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
2
2
3
2
3
3
3
3
61
39
3
3
3
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
58
40
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
71
Total
128
141
133
140
146
140
139
135
130
129
105
108
128
101
146
129
152
118
Contoh Perhitungan Validitas Jawaban Motivasi Nomor 9 No resp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 n=
x 4 3 2 3 3 3 5 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 1 2 3 4 2 5 3 4 2 3 3 4 Σx=
y 72 62 57 61 53 46 75 58 58 49 64 59 59 49 71 54 59 62 58 53 54 54 58 55 61 66 59 56 42 51 62 58 56 74 62 54 57 61 58 71 Σy=
x² 16 9 4 9 9 9 25 9 9 4 9 9 9 4 9 9 9 9 9 9 9 9 9 4 9 9 4 9 1 4 9 16 4 25 9 16 4 9 9 16 Σx²
y² 5184 3844 3249 3721 2809 2116 5625 3364 3364 2401 4096 3481 3481 2401 5041 2916 3481 3844 3364 2809 2916 2916 3364 3025 3721 4356 3481 3136 1764 2601 3844 3364 3136 5476 3844 2916 3249 3721 3364 5041 Σy²
xy 288 186 114 183 159 138 375 174 174 98 192 177 177 98 213 162 177 186 174 159 162 162 174 110 183 198 118 168 42 102 186 232 112 370 186 216 114 183 174 284 Σxy
40
118
2348
372
139826
7080
∑x = 118 ∑y = 2348 ∑x2 = 372 ∑y2 =139826 ∑xy = 7080
r=
r=
r=
n(∑ XY ) − (∑ X ∑ Y ) [n∑ X − (∑ X ) 2 ][n∑ Y 2 − (∑ Y ) 2 ] 2
283200 - 277064 (14880 - 13924)(5593040 - 5513104) 6136
(956)(799364) 6136 r= 8741,78563 rs9 = 0.701916 Hasil Uji validitas Kuisioner Uji Coba no. rs Ket. pert. 0.043156731 tidak valid 1 0.650911827 valid 2 0.488266587 valid 3 0.643831589 valid 4 0.523643952 valid 5 0.395442916 valid 6 0.394134945 valid 7 0.621164106 valid 8 0.737969726 valid 9 0.76340715 valid 10 0.386339804 valid 11 0.583243544 valid 12 0.427541057 valid 13 0.712230054 valid 14 0.154861935 tidak valid 15 0.581965826 valid 16 0.430754601 valid 17 0.701916091 valid 18
LAMPIRAN 3 Hasil Uji Reabilitas Kuisioner dengan Metode belah dua no. resp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
Total bobot jawaban x y 32 32 27 28 24 26 27 25 23 21 21 18 34 34 24 26 24 26 22 22 27 30 24 27 24 27 22 22 31 32 25 23 27 26 27 28 25 27 24 22 24 24 23 25 24 28 25 24 25 29 28 30 27 26 24 25 20 16 22 23 27 29 25 26 22 26 34 34 28 28 25 21 27 25 27 26 25 27 32 32 24 22 25 23 24 26 32 32 24 24 29 32 31 28 30 31 32 35
x² 1024 729 576 729 529 441 1156 576 576 484 729 576 576 484 961 625 729 729 625 576 576 529 576 625 625 784 729 576 400 484 729 625 484 1156 784 625 729 729 625 1024 576 625 576 1024 576 841 961 900 1024
y² 1024 784 676 625 441 324 1156 676 676 484 900 729 729 484 1024 529 676 784 729 484 576 625 784 576 841 900 676 625 256 529 841 676 676 1156 784 441 625 676 729 1024 484 529 676 1024 576 1024 784 961 1225
xy 1024 756 624 675 483 378 1156 624 624 484 810 648 648 484 992 575 702 756 675 528 576 575 672 600 725 840 702 600 320 506 783 650 572 1156 784 525 675 702 675 1024 528 575 624 1024 576 928 868 930 1120
50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
28 33 31 25 24 24 30 28 31 27 25 25 24 28 27 27 27 27 24 26 28 21 30 29 26 27 26 27 25 27 26 25 34 30 24 24
29 33 28 25 24 21 33 31 31 29 26 24 24 29 19 26 28 29 23 25 30 20 28 31 26 28 23 31 24 29 23 25 33 28 24 28
784 1089 961 625 576 576 900 784 961 729 625 625 576 784 729 729 729 729 576 676 784 441 900 841 676 729 676 729 625 729 676 625 1156 900 576 576
841 1089 784 625 576 441 1089 961 961 841 676 576 576 841 361 676 784 841 529 625 900 400 784 961 676 784 529 961 576 841 529 625 1089 784 576 784
812 1089 868 625 576 504 990 868 961 783 650 600 576 812 513 702 756 783 552 650 840 420 840 899 676 756 598 837 600 783 598 625 1122 840 576 672
2249
2267
60349
61725
60833
∑x = 2249 ∑y = 2267 ∑x2 = 60349 ∑y2 =61725 ∑xy = 60833
r=
n(∑ XY ) − (∑ X ∑ Y ) [n∑ X − (∑ X ) 2 ][n∑ Y 2 − (∑ Y ) 2 ] 2
5170805- 5098483
r=
(5129665- 5058001)(5246625- 5139289) r=
72322
(71664)(107336) 72322 r= 87704.7724 rs = 0.8246074
rt = rt =
2(rxy ) 1 + rxy 1.6492147 1.82460735
rst = 0.9038738 (Kuisioner Reliabel untuk digunakan)
Hasil Perhitungan Manual: ∑x
= 223
∑x2 = 41937 ∑y
= 276
∑y2 = 44572.5 ∑D2 = 63631.5 ∑tx = 9233 ∑ty = 6597.5
∑ X + ∑Y − ∑ d = 2 (∑ X )(∑ Y ) 2
rs
rs =
2
2
2 i
2
22878 86469.34561
rs = 0.2645793 Output Perhitungan menggunakan SPSS: Correlations
Spearman's rho
Jawaban 1.2
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Jawaban 2.1
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Jawaban 1.2 1.000
Jawaban 2.1 .265(*)
.
.014
85
85
.265(*)
1.000
.014
.
85
85
LAMPIRAN 4 Contoh hasil perhitungan spearman antara faktor peningkatan penghargaan dan Balas Jasa (x) dengan Motivasi kerja (y) No. Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
x
y
4 3 2 3 2 1 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 2 5 2 3 2 3 4 2 3 2 2 3 4 2 2 2 4 2 2 2 3 4
4 3 4 2 2 2 5 3 3 3 4 3 3 3 4 2 4 5 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 1 3 4 3 3 5 4 2 3 3 3 4 3 3 3 4 2 3 2 4 5
Rank x 81.5 58.5 20.50 58.5 20.50 1.5 58.5 58.5 58.5 20.50 58.5 58.5 58.5 20.50 58.5 20.50 20.50 20.50 20.50 20.50 58.5 20.50 20.50 20.50 58.5 58.5 58.5 20.50 85 20.50 58.5 20.50 58.5 81.5 20.50 58.5 20.50 20.50 58.5 81.5 20.50 20.50 20.50 81.5 20.50 20.50 20.50 58.5 81.5
Rank y
67 35.5 67 8.5 8.5 8.5 82 35.5 35.5 35.5 67 35.5 35.5 35.5 67 8.5 67 82 35.5 35.5 35.5 35.5 67 35.5 35.5 67 35.5 35.5 1 35.5 67 35.5 35.5 82 67 8.5 35.5 35.5 35.5 67 35.5 35.5 35.5 67 8.5 35.5 8.5 67 82
D
14.5 23 -46.5 50 12 -7 -23.5 23 23 -15 -8.5 23 23 -15 -8.5 12 -46.5 -61.5 -15 -15 23 -15 -46.5 -15 23 -8.5 23 -15 84 -15 -8.5 -15 23 -0.5 -46.5 50 -15 -15 23 14.5 -15 -15 -15 14.5 12 -15 12 -8.5 -0.5
2
D
210.25 529 2162.25 2500 144 49 552.25 529 529 225 72.25 529 529 225 72.25 144 2162.25 3782.25 225 225 529 225 2162.25 225 529 72.25 529 225 7056 225 72.25 225 529 0.25 2162.25 2500 225 225 529 210.25 225 225 225 210.25 144 225 144 72.25 0.25
50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
3 4 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 1 3 3 3 3 3 2 2 3 2 Total 223
4 4 2 3 3 2 5 4 4 3 3 2 3 4 2 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 2 3 4 2 3 2 3 5 3 3 5 276
58.5 81.5 20.50 20.50 58.5 58.5 58.5 58.5 58.5 58.5 20.50 58.5 58.5 58.5 20.50 58.5 58.5 58.5 20.50 20.50 58.5 20.50 58.5 58.5 20.50 20.50 1.5 58.5 58.5 58.5 58.5 58.5 20.50 20.50 58.5 20.50
67 67 8.5 35.5 35.5 8.5 82 67 67 35.5 35.5 8.5 35.5 67 8.5 35.5 35.5 67 35.5 67 67 35.5 67 67 35.5 8.5 35.5 67 8.5 35.5 8.5 35.5 82 35.5 35.5 82
72.25 -8.5 14.5 210.25 144 12 225 -15 529 23 2500 50 -23.5 552.25 72.25 -8.5 72.25 -8.5 529 23 225 -15 2500 50 529 23 72.25 -8.5 144 12 529 23 529 23 72.25 -8.5 225 -15 -46.5 2162.25 72.25 -8.5 225 -15 72.25 -8.5 72.25 -8.5 225 -15 144 12 1156 -34 72.25 -8.5 2500 50 529 23 2500 50 529 23 -61.5 3782.25 225 -15 529 23 -61.5 3782.25 63631.5
LAMPIRAN 5 Karakteristik Responden no res. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
nama Widawati Saleh Farhah Faridah Iswati
Mahdi Sidik Saliyan Ismail Nur Krisnawati S. Siti Kurniasih Arief Munandar Hasan Maulana Abu Hanifah Siti Haeroni Lisda Yovita Effierida S. Mudjiman Sugiarto Suhendar Yulistiah Suherlan Yani Mulyani Dedeh Mulyaningsih Hasni Zakiah Hudri Munawar Setyo Pratomo Taufik Makbullah H.A. Djuwandi Asep Agung G. Yiyis Mayasari Suratman Dedy Achmad G. Mintarsih M. Hasan Rokhim Dede Aryanto Gigih Budiarto Oktavia Sri Rita P. Diyanti Agus Supriyatna Embong Rukmana Nursiah Subadiono
usia 53 37 57 26 31 40 50 53 44 41 34 31 46 39 54 42 41 39 52 42 45 40 52 31 52 38 48 56 45 36 51 50 33 38 47 44 29 48 30 47 29 43 46 44 43 50 46
jenis kelamin prempuan prempuan prempuan prempuan Laki-laki prempuan Laki-laki Laki-laki Laki-laki prempuan prempuan Laki-laki Laki-laki Laki-laki Laki-laki prempuan prempuan prempuan Laki-laki Laki-laki Laki-laki prempuan Laki-laki prempuan prempuan prempuan Laki-laki Laki-laki Laki-laki Laki-laki Laki-laki Laki-laki prempuan Laki-laki Laki-laki prempuan Laki-laki Laki-laki Laki-laki prempuan prempuan Laki-laki Laki-laki Laki-laki Laki-laki prempuan Laki-laki
pendidikan
S2 S2 SLTA SLTA D III SLTA SLTA SD SLTA SLTA SLTA SLTA SD SLTA SLTA SLTA SLTA SLTA SLTA SLTA SLTA SLTA S1 D III SLTA SLTA S1 S1 S2 SLTA SLTA SLTA S1 SLTA SLTA SLTA D III SLTA S1 D III D II S1 SLTA SD SLTA SD SLTA
lama kerja 26 6 28 20 4 13 20 29 16 16 14 8 19 16 27 20 17 16 27 17 15 19 20 10 30 7 29 33 15 12 24 26 13 18 19 20 7 24 10 21 7 19 24 20 16 25 22
Gol.
unit
IV/b III/b III/b
KPH Kerjasama AJMP Keuangan KPE KPE F&P F&P F&P F&P F&P F&P F&P F&P F&P Keuangan Keuangan SDM & AU SDM & AU SDM & AU SDM & AU SDM & AU SDM & AU SDM & AU SDM & AU Prohumasi PI Keuangan Keuangan AJMP AJMP F&P F&P AJMP KPSI AJMP KPSI SDM & AU SDM & AU SDM & AU SDM & AU SDM & AU SDM & AU SDM & AU SDM & AU KJK Kemahasiswaan
II/b II/d III/a II/a III/a III/a II/d II/b II/a III/a III/b III/b III/a II/d III/b III/a II/c III/a III/d II/b III/b III/a III/c IV/b IV/a III/a III/b III/b III/a II/d III/a III/a II/c III/b III/a III/b II/c III/b III/b II/a III/a II/a III/b
48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
Ahmad Supriatna Keri Watisih Neni Sumarni Ahmad Ajauhar Arif Suryadi Hadi Sudjarwo Asep Mahdiman Novi S. A. Perdana Kusumah Atang Ruistandi Etty Sariwati Rusmono Mintarsih Supriatna Harlina Haryanti Edwin Subakti Suryadi Wandi R Taufiqurahman Hirra Nurlaeni Suhaeni Maman Suryaman Mudianto Emi Suhaemi Daryanto Ikhwanto Yulia Dwi I. Suherman Lukman Nulhakim Sumino Hasan Basri Dewi Sarah Ucan Suryadi Toyibatun
41 48 47 52 41 50 45 44 48 50 38 41 41 46 48 34 51 36 52 49 42 45 56 40 48 36 40 29 46 47 57 43 24 44 44 41 47 40
Laki-laki prempuan prempuan Laki-laki Laki-laki Laki-laki Laki-laki prempuan Laki-laki Laki-laki prempuan Laki-laki prempuan Laki-laki prempuan prempuan Laki-laki Laki-laki Laki-laki Laki-laki prempuan Laki-laki Laki-laki Laki-laki prempuan Laki-laki Laki-laki prempuan Laki-laki Laki-laki Laki-laki Laki-laki prempuan Laki-laki Laki-laki prempuan Laki-laki prempuan
SLTA S1 S1 SMP SLTA SLTA SLTA S1 SLTA SLTA S1 SLTA SLTA SLTA SLTA SLTA SLTA SMP SLTA SLTA S1 S1 S1 SLTA SLTA SLTA SLTA D II SLTA S2 SLTA S1 D III SLTA SLTA S1 SLTA SLTA
19 27 26 21 18 26 17 6 19 29 2 18 19 25 22 14 30 15 15 26 14 20 24 14 22 14 18 5 25 20 30 21 2 21 19 11 20 22
III/a III/d III/d II/a III/a III/b III/b III/c III/b III/b III/a III/A III/A III/b III/b II/d III/b II/b III/A III/b III/d III/d IV/a II/b III/b II/d III/a II/a III/b III/d III/b III/c II/c III/A III/a III/c
Kemahasiswaan Kemahasiswaan Kemahasiswaan Kemahasiswaan F&P F&P F&P F&P F&P F&P F&P F&P F&P F&P LPPM LPPM LPPM LPPM LPPM LPPM LPPM LPPM LPPM LPPM LPPM LPPM LPPM KPSI KPH KPH KPH KPH KPSI KPSI KPSI Keuangan Keuangan Keuangan
LAMPIRAN 6
KUISIONER PENELITIAN
HUBUNGAN PENERAPAN PROGRAM PENILAIAN TENAGA PENUNJANG DENGAN MOTIVASI KERJA PEGAWAI (Studi Kasus di Unit-unit Lingkungan Rektorat Institut Pertanian Bogor, Bogor – Jawa Barat)
Oleh : Rohiman Atja A14102566
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006
KUISIONER PENELITIAN HUBUNGAN PENERAPAN PROGRAM PENILAIAN TENAGA PENUNJANG DENGAN MOTIVASI KERJA PEGAWAI (Studi Kasus di Unit-unit Lingkungan Rektorat Institut Pertanian Bogor, Bogor – Jawa Barat)
Bapak/Ibu Yang Terhormat, Dalam rangka menyelesaikan studi di Fakultas Pertanian, IPB, saya memohon kesediaan Bapak/Ibu untuk dapat membantu penelitian saya dengan mengisi kuisioner ini. Pada penelitian ini, akan di analisis Hubungan Antara Penerapan Program Laporan Penilaian Tenaga Penunjang Dengan Motivasi Kerja Pegawai. Hasil penelitian ini dapat menjadi masukan bagi IPB dalam mengembangkan sumber daya manusia, khususnya pada pelaksanaan penerapan Laporan Penilaian Penunjang agar mencapai efisiensi dan efektif seperti yang diharapkan. Atas bantuan, kesediaan, dan kerja sama Bapak/Ibu dalam mengisi kuisioner ini, saya ucapkan terima kasih.
Rohiman Atja Nrp. A14102566
PETUNJUK UMUM 1. Kuisioner ini hanya untuk kepentingan penelitian semata dan jawaban yang diberikan tidak akan berpengaruh terhadap penilaian kinerja dan karier saudara. 2. Kuisioner ini terdiri dari identitas responden dan pertanyaan seputar persepsi terhadap Lembar Penilaian Kinerja. 3. Jawablah semua pertanyaan di kuisioner ini. Adanya pertanyaan yang tidak terjawab menyebabkan seluruh jawaban anda tidak dapat diolah. 4. Saya mengharapkan kejujuran anda supaya hasil penelitian saya ini lebih akurat.
IDENTITAS RESPONDEN (Kerahasiaan Identitas ini Terjamin) 1.
Nama .............................................................
:
2. Umur .................................................Tahun
:
3. Jenis Kelamin
: Laki-laki
Perempuan 4. Pendidikan Terakhir
: .............................................................
5. Lama Bekerja di Institusi : ..............................................Tahun 6. Pangkat/Golongan
: .............................................................
7. Jabatan Sekarang
: .............................................................
8. Unit Kerja/Departemen : ............................................................. 9. Tugas dan Wewenang : ............................................................. 10. Alamat Tempat Tinggal : .............................................................
Pertanyaan seputar program penilaian penunjang: 1. Setelah penerapan program penilaian tenaga penunjang, bagaimana hubungan dan komunikasi yang terjadi antara Anda dan atasan selama ini? a. Semakin erat b. Erat c. Cukup erat d. Kurang erat e. Tidak erat 2. Melalui penerapan program penilaian tenaga penunjang, menurut apakah atasan anda membantu dalam pencapaian karir Anda? a. Sangat membantu b. membantu c. Cukup membantu d. Kurang membantu e. Tidak membantu 3. Menurut pendapat anda, bagaimana penghargaan dan Balas Jasa yang dilakukan Institusi kepada anda Setelah penerapan program tenaga penunjang? a. Sangat memuaskan b. Memuaskan c. Cukup Memuaskan d. Kurang memuaskan e. Tidak memuaskan 4. Setelah penerapan program penilaian tenaga penunjang, Bagaimana kepuasan anda terhadap tunjangan yang diberikan oleh Institusi? a. Sangat puas b. Puas c. Cukup puas d. Kurang puas e. Tidak puas 5. Setelah penerapan program penilaian tenaga penunjang, apakah Anda merasa nyaman dengan lingkungan kerja? a. Sangat nyaman b. Nyaman c. Cukup nyaman d. Kurang nyaman e. Tidak nyaman 6. Apakah Anda merasa puas dengan adanya kebijakan Program Penilaian tenaga penunjang? a. Sangat puas b. Puas c. Cukup puas d. Kurang puas e. Tidak puas 7. Setujukah anda dengan pernyataan bahwa Melalui penerapan program penilaian tenaga penunjang, merupakan sebuah tantangan dalam melaksanakan pekerjaan? a. Sangat sutuju b. Setuju c. Cukup setuju d. Kurang setuju e. Tidak setuju
8. Setujukah anda dengan pernyataan bahwa Melalui penerapan program penilaian tenaga penunjang, menambah pengalaman anda dalam bekerja? a. Sangat sutuju b. Setuju c. Cukup setuju d. Kurang setuju e. Tidak setuju 9. Melalui penerapan program penilaian tenaga penunjang, merupakan suatu bentuk pengakuan terhadap eksistensi dan status anda sebagai pegawai, bagaimanakah kepuasan anda terhadap status dan pengakuan dari institusi melaui program ini? a. Sangat puas b. puas c. Cukup puas d. Kurang puas e. Tidak puas Pertanyaan tentang Motivasi 1. Bagaimana pendapat anda dengan pernyataan, Setelah penerapan program penilaian tenaga penunjang anda merasa termotivasi untuk lebih giat bekerja? a. Sangat setuju b. Setuju c. Cukup setuju d. Kurang setuju e. Tidak setuju 2. Menurut anda, bagaimana pengaruh penerapan program penilaian tenaga penunjang, terhadap produktifitas kerja anda? a. Sangat berpengaruh b. berpengaruh c. Cukup berpengaruh d. Kurang berpengaruh e. Tidak berpengaruh 3. Menurut anda, bagaimana pengaruh penerapan program penilaian tenaga penunjang, terhadap inisiatif kerja anda? a. Sangat berpengaruh b. berpengaruh c. Cukup berpengaruh d. Kurang berpengaruh e. Tidak berpengaruh 4. Setelah penerapan program penilaian tenaga penunjang, Bagaimana pendapat Anda tentang tanggung jawab Anda dalam melaksanakan pekerjaan? a. Sangat bertanggung jawab b. Bertanggung jawab c. Cukup bertanggung jawab d. Kurang bertanggung jawab e. Tidak bertanggung jawab 5. Bagaimana Pendapat anda tentang pernyataan berikut, dengan adanya program penilaian tenaga penunjang, mendorong anda untuk lebih teliti dalam bekerja?
6.
7.
8.
9.
a. Sangat setuju b. setuju c. Cukup setuju d. Kurang setuju e. Tidak setuju melalui penerapan program penilaian tenaga penunjang, Bagaimana keeratan hubungan dan komunikasi antara Anda dengan rekan kerja? a. Sangat erat b. Erat c. Cukup erat d. Kurang erat e. Tidak erat Bagaimana kecepatan anda dalam menyelesaikan pekerjaan setelah penerapan program penilaian tenaga penunjang? a. Sangat cepat b. Cepat c. Cukup cepat d. Kurang cepat e. Tidak cepat Bagaimana pendapat Anda dengan pernyataan penerapan program penilaian tenaga penunjang, mendorong peningkatan kerjasama anda dengan rekan kerja dalam melaksanakan pekerjaan. a. Sangat setuju b. Setuju c. Cukup setuju d. Kurang setuju e. Tidak setuju Bagaimana pendapat Anda dengan pernyataan penerapan program penilaian tenaga penunjang, mendorong peningkatan kedisiplinan dalam melaksanakan pekerjaan. a. Sangat setuju b. Setuju c. Cukup setuju d. Kurang setuju e. Tidak setuju
