TEAMS IN DE FRONTLINIE
GEERT STROOBANT Studiedag ICOBA
Het onderwerp van deze workshop is maar een klein deeltje van een volledig agressiebeleid. Met de workshop wil de lesgever 2 instrumenten aanreiken: o o
Om vast te stellen in welke mate teams vaardig zijn in het opvangen van incidenten Om stroomopwaarts te leren gaan als team ondanks het voorkomen van incidenten
1) De invloed van incidenten op een team Agressie is een vorm van communicatie, het is een onderdeel van ‘moeilijk gedrag’. Het leren begrijpen van dit gedrag maakt het verschil in het al dan niet succesvol omgaan met agressief gedrag. Inzicht en begrip creeërt rust. Begrijpen doe je niet van vandaag op morgen, het is een zoektocht. Kaders/modellen,… helpen je hierbij. Een waardig team:
hoe beter het team, hoe beter het werk, hoe langer een hulpverleningsrelatie kan bestaan. Hoe moeilijker de samenwerking, hoe moeilijker het werk. Hulpverleningsrelaties: niet wederkerig/team nodig.
Paradoxen in teams:
Hoe moeilijker het gedrag is, hoe beter men moet samenwerken. Maar hoe moeilijker de situatie is, hoe moeilijker het is om goed samen te werken => paradox 1. Hoe moeilijker het gedrag is, hoe meer regels er ingesteld worden. Maar hoe meer regels er zijn, hoe onduidelijker het wordt welke regels men wanneer moet toepassen => paradox 2. Hoe moeilijker het gedrag is, hoe meer structuur men wil aanbrengen. Maar hoe strakker de structuur, hoe meer incidenten zich voordoen => paradox 3.
2) Teams onder stress Deze kan je verdelen in 3 groepen: de vechters, die de confrontatie aangaan, de vluchters, die de confrontatie uit de weg gaan, en de zwijgers, zij die panikeren, bevriezen en splitten. symptomen van teams onder stress:
Hoger ritme: neiging van veel strakker/systematischer te werken (verstarren) Assymetrische relaties: lokt veel regels uit. Je wordt functionaris i.p.v. hulpverlener Diarree van regels Beperking van de ruimte Splitst teams
3) Hoe gaan we aan de slag met teams onder stress? 1
Beperk je systeem tot 7 regels. Voordel van teams onder druk is dat ze vrij voorspelbaar reageren. Op die manier zijn ze ‘coachbaar’. Elk team dat geconfronteerd wordt met moeilijk gedrag, voelt de noodzaak om te beschikken over een model dat competenties meet, meer bepaald de competentie in het vaardig omgaan met moeilijk gedrag. Een integraal beleid in de omgang met relaties bestaat niet, dit hangt af van groep tot groep. Er zijn soorten relaties: wederkerige en niet-wederkerige, symmetrische en asymmetrische. Wanneer zich moeilijk gedrag voordoet, zijn er veel zogenaamd rode relaties, dit zijn niet-wederkerige en asymmetrische relaties. Ze draaien rond beperken, gevangen zetten. Om teams te ondersteunen in de omgang met moeilijk gedrag, wordt het Team-Ontwikkelings-Model (TOM) beschikbaar gesteld. De linkerkant van het model staat voor de harde kant (= de architectuur, de procedures, de strategieën,… m.a.w. het meet- en zichtbare). De rechterkant staat voor het zachte (socio-emotioneel klimaat, groepsdynamiek,…). Aan deze kant wordt de werkstress veroorzaakt. De bovenkant van het model is belangrijker dan de onderkant. Bij het uitvoeren van de quickscan (diagnostische methodiek) gaan we dus eerst van linksboven naar beneden en vervolgens van rechtsboven naar beneden. a) Missie –visie - toetsstenen: - Een visie mag niet meer dan 5 jaar oud zijn - Belangrijk is dat de medewerkers hielpen om de visie mee te ontwikkelen - We hebben het over teamniveau waarbij team staat voor de kleinste eenheid - De visie moet als het ware ‘in de muren’ van het team zitten - De visie moet een expliciet onderdeel hebben rond de omgang met moeilijk gedrag b) Structuur en locus of control – toetsstenen: - ‘Moeilijk gedrag’ is eigen aan de job, dus moet vermeld staan in de functiebeschrijving - Teams met een meerkoppig beleid werken niet => onduidelijke aansturing - Bij moeilijk gedrag is experimenteerruimte belangrijk - Er zijn procedures aanwezig en ze zijn voldoende zichtbaar - Er is een snel en efficiënt rapportagesysteem. Tegenwoordig: keuze om terug meer met papier te werken ipv digitaal. - Wie in de frontlinie staat, moet voldoende kunnen overleggen - In het systeem is een flexibel uurrooster voorzien c) Strategisch handelen – toetsstenen: - Er een methodiek om kritieke incidenten aan te pakken - Het team doet aan zelfevaluatie - Kritieke incidenten worden geëvalueerd in het jaarplan 2
-
Er is een integrale lange termijn visie rond de aanpak van kritieke incidenten
d) Leercompetenties – toetsstenen: - De medewerkers hebben een goede grondhouding om met moeilijk gedrag om te gaan - Er is ruimte voor individueel leren - Het team zoekt samen => teamleren - Diversiteit in het team (man/vrouw, oud/jong,..) is zeer belangrijk e) Leiderschap – toetsstenen: - De leidinggevende stuurt en coacht waar nodig - De leidinggevende kan medewerkers inspireren en boeien - De leidinggevende is aanwezig en vervult een relevante rol bij kritieke incidenten - Medewerkers nemen hun eigenaarschap op: ‘mijn’ leefgroep, ‘mijn’ cliënt,… f)
Politieke competenties – toetsstenen: - Alle teamleden hebben hun inbreng en wisselen elkaar af op de voorgrond. Assertiviteit verschilt van agressiviteit => men moet op de juiste momenten in zijn macht staan - De teamleden kunnen de spanning doen zakken (= de-escaleren) - Er is een goed evenwicht tussen het teambelang en het eigenbelang. - 80% van de aandacht gaat naar 20% van de cliënten. Als ieder dezelfde stijl gebruikt dan zijn er maar 20% van de cliënten die aandacht krijgt. Diversiteit is dus nodig
g) Socio-economische competenties – toetsstenen: - Een team moet vaardig kunnen spreken over cliënten zonder dat er winnaars of verliezers zijn - Er moet een sfeer van vertrouwen heersen want de leidinggevende heeft soms andere belangen dan de medewerkers - Rond conflicten wordt open gecommuniceerd - Er is openheid zodat ieders hulpverleningsstijl besproken kan worden h) Groepsdynamische competenties – toetsstenen: - Een team moet voldoende stabiel blijven, anders stelt zich een continuïteitsprobleem - Nieuwe teamleden raken vlot geïntegreerd in het team. Reken op 1 jaar. - Er is een natuurlijke afvloei. Bij blijvende toenamen van competentie: overstijgt de complexiteit van de taak. Op te lossen door jobverbreding, jobverdieping, jobrotatie - Wanneer er afscheid genomen moet worden, kan dit op een ethische manier i)
Netwerkcompetenties – toetsstenen: - In de klassieke vorm kijken de directeur naar buiten en de medewerkers naar binnen. Dit is fout, allen moeten in beide richtingen kijken - In het klassieke systeem beschikt de directeur over de hulpbronnen en moeten de medewerkers hem aanspreken om er gebruik van te kunnen maken. Dit is fout, hulpbronnen moeten voor iedereen toegankelijk zijn 3
-
Hulp vragen op een heel objectieve manier moet mogelijk zijn Op praktisch niveau dient iedereen over het nodige materiaal te beschikken
Nadat op alle onderwerpen is gescoord (scores van 1 tot 4), worden de verschillende punten met elkaar verbonden. Zo bekom je een vlek. Naargelang de vorm ervan, onderscheidt men 8 soorten teams. 1. Het kantelteam Medewerkers hebben het gevoel dat ‘het draait’, maar het stopt nooit en er is een grote drang naar innovatie. Ofwel gaan medewerkers in overdrive en hebben ze geen tijd om te genieten, ofwel vervelen ze zich zodra de veranderingen even stilstaan. Hier is less more, de boodschap is: werk trager en zorg beter voor jezelf. 2. Het innovatief team Dit team is zeer extern gericht en heeft een hoog lerend vermogen. Men neemt veel initiatief, maar niets is blijvend. Niets wordt afgewerkt.Gestructureerd en diepgaand werken komen niet aan bod. 3. De vriendenkring Dit team scoort hoog op de rechterkant van TOM en weinig links. Er is altijd wel een reden om een uitzondering te maken, regels houden nooit stand maar worden continu in vraag gesteld. De grens tussen werk en privé verdwijnt. Er is veel ambiance. Alles wordt toegestaan en er is weinig structuur. Voor nieuwe teamleden is dit geen leuk team want de anderen hebben hun gezamenlijke geschiedenis. De boodschap is: leer discipline aan. Focus op structuur, afspraken & discipline
4. Het procedureteam Dit team scoort vooral hoog op de linkerzijde van het model. Men doet zijn job maar er is weinig onderlinge verbinding en vertrouwen. Er heerst veel angst en alles wordt gestaafd met papier. Hier focus leggen op rechterkant van TOM: relatie 5. Het chaosteam Hier is geen structuur en doordat er een grote personeelswissel is, weet niemand iets, is er niets om op terug te vallen. Er kan sprake zijn van een getraumatiseerd chaosteam. Hier focus leggen op visie, structuren en systemen. 6. Het goeroeteam Worden gekenmerkt door sterk leiderschap Er zijn 2 types goeroes:
4
-
-
Er is de directeur met de sterke visie en dito leiderschap. De volgers blijven in het team, niet-volgers vliegen er uit. Deze goeroe wordt ook gekenmerkt door onvoorspelbaar gedrag. Ook mogelijk is dat de formele leider niet de goeroe is. In dit geval ontstaat er een machtsstrijd tussen beiden. ‘oude’ medewerkers worden goeroe gemaakt door nieuwe medewerkers. Hier is geen individuele goeroe. Als de oude medewerkers weggaan, zakt de werking in elkaar.
7. Het gekookte kikkerteam Hier wordt laag gescoord op leiderschap, visie, lerend vermogen en externe gerichtheid. Dit soort teams vindt men vaak in het onderwijs. 8. Het kadaverteam In dit team wordt gepest. Alles moet snel gaan (een vb. is een ambulanceteam). Wanneer moeilijk gedrag vertoond wordt, worden overal vraagtekens bij gezet.
Besluit: een ideaal team bestaat niet, elk type team heeft zijn eigen kwaliteiten en valkuilen.Een team evolueert ook. En kan overgaan van de enen ine en andere teamvorm Eén gouden regel: een team mag maximaal uit 12 personen bestaan. Reden: bij deze teamgrootte is het maximum aan interacties bereikt. Ben je met meer teamleden, dan krijg je subgroepen. Gebruik model zeker ook in periode dat het goed loopt en gedurende 5 jaar. Gebruik dit niet alleen op teams. Ook op medewerkers, pedagogen, teamverantwoordelijken en cliënten. Model toon en verklaart waarom teams werken zoals ze werken. En soms niet werken. En hoe je ze hierin kan coachen. Dit TOM is terug te vinden op www.leertafeltom.be. Op deze website kan je het TOMmodel digitaal invullen.
5
