Het Nieuwe Denken in de praktijk: Jeugd-GGZ instelling Accare Door: Frank van Berkel, partner Morgens Koen Janmaat, consultant Morgens
Inleiding
Twee jaar geleden is het artikel “Het Nieuwe Denken” gepubliceerd . De noordelijke jeugd-GGZ instelling Accare werkt volgens de filosofie van Het Nieuwe Denken. Inzichten in hoe zij dat doet, wat het oplevert en welke weg Accare heeft bewandeld delen wij in dit artikel. Het Nieuwe Denken In het artikel over Het Nieuwe Denken signaleren de auteurs een trend: rat ionele en instrumentele benaderingswijzen in organisaties worden vervangen door alternatieven waarin de mens en de klant meer centraal staan, waarin zingeving en gemeenschapszin een belangrijke rol spelen en waarin medewerkers weer meer verantwoordelijkheid in hun werk (kunnen) nemen. Het Nieuwe Denken is een organisatie- of besturingsfilosofie, waarin – met de klant als uitgangspunt – de medewerker serieus wordt genomen, verantwoordelijkheden laag in de organisatie worden belegd (“vrijheid binnen kaders”) en kennis en ontwikkeling veel meer centraal staan. Betekenisgeving (“waarom kom je ‟s ochtends je bed uit”? ), verbinding en samenwerking, teams en zachte kanten van verandering spelen daarbij een cruciale rol. Besturing vindt plaats met beperkte controle. Vertrouwen is het uitgangspunt.
Frank van Berkel en Koen Janmaat hebben onderzocht of Het Nieuwe Denken binnen Accare toegepast wordt en zo ja, hoe deze ontwikkeling tot stand is gekomen. Hiertoe Lees meer over Accare op hebben zij met een aantal key-spelers uit de www.accare.nl/over-accare organisatie interviews gehouden en relevante stukken onderzocht.
Elementen van Het Nieuwe Denken bij Accare De divisie Drenthe/Overijssel van Accare werkt al enkele jaren volgens de filosofie van Het Nieuwe Denken. De volgende elementen daarvan - een combinatie van harde én zachte factoren - beschrijven wij onderstaand. Resultaatverantwoordelijke teams: grote span of control Locatiegebonden teams met een eigen resultaatverantwoordelijkheid van 10 à 20 personen zonder leidinggevende (zelforganisatie). Bij Accare werkt het. Een clustermanager heeft meerdere van dit soort teams onder zijn hoede. Een span of
1
control van 100 à 120 medewerkers is geen uitzondering. Bijzonder is dat clustermanagers regelmatig aangeven nog “ruimte” te hebben, doordat nog steeds verantwoordelijkheden naar de teams gedelegeerd worden. Samenwerken binnen teams met veel aandacht voor het individu Elkaar aanspreken op gedrag, handelen en verantwoordelijkheid én ruimte voor individuele initiatieven. Daar draait het op. Deze mix is terug te zien in de wijze van beoordelen, daarin zijn degenen die de beoordeling ontvangen in de lead. Clustermanagers beoordelen medewerkers aan de hand van 360-graden feedback waarbij zowel de clustermanager als de medewerker iemand aanwijst om feedback te geven. Het voorbereiden en uitwerken van de beoordelingsgesprekken is in handen van de medewerker. Voor de toekomst is het streven dat medewerkers binnen teams elkaar gaan beoordelen zonder dat de clustermanager er aan te pas komt. Zorg georganiseerd rondom de cliënt De cliëntenzorg is georganiseerd rondom de cliënt. Dit betekent dat de cliënt meestal één vaste behandelaar heeft, een vertrouwd persoon die de situatie van de cliënt goed kent. Deze behandelaar heeft veel kennis en is generalistisch ingesteld. Hiermee kan de behandelaar bijna alle cliënten van aanmeld ing tot ontslag behandelen. Alleen voor zeer specialistische handelingen wordt de hulp ingeschakeld van specifieke behandelaars (de nieuwe regels van VWS rondom het hoofdbehandelaarschap hebben sinds 2014 wel negatieve consequenties voor deze praktijk). Vrijheid van handelen van medewerkers Medewerkers denken zelf na en durven beslissing en te nemen die passen bij de situatie en de cliënt. Medewerkers moeten het echt zelf doen. De capaciteiten van medewerkers worden optimaal benut. Mensen zitten hierdoor goed in hun vel. “Autonomie bij cliënten krijg je alleen als medewerkers ook autonomie hebben” Vroeger… “Medewerkers waren angstig om verantwoordelijkheid te nemen en dachten zelf niet meer na. Voor de lulligste zaken werd een leidinggevende gebeld. Bovendien lag het medicijngebruik en het aantal separaties (dwangopsluitingen) hoog en was er een lange opnameduur. We hadden het belang van de cliënt uit het oog verloren.” “De procedures en handboeken voelden beklemmend. Op een gegeven moment hebben we een groot deel afgeschaft. We zijn letterlijk met een kruiwagen langs de kamers gegaan en hebben ze weggegooid. Het waren onzin-regels, waarvan wij dachten dat het moest van bijvoorbeeld de overheid of inspectie maar in werkelijkheid hadden we ze onszelf opgelegd.” “Dit is nu radicaal anders. Medewerkers denken zelf na en durven een beslissing te nemen die past bij de situatie en de cliënt. Medewerkers moeten het echt zelf doen. De capaciteiten van medewerkers worden optimaal benut. Mensen zitten hierdoor beter in hun vel.” 2
Transparantie: openbare managementinformatie op individueel niveau Iedere medewerker kan op een online dashboard zijn eigen productiviteit, verzuim en percentage klantgebonden tijd bekijken maar ook die van collega‟s en – geaggregeerd - die van zijn team. Deze manier van extreme openheid werkt stimulerend. Managers hoeven nauwelijks bij te stu ren. Medewerkers bekijken hun eigen prestaties, spreken elkaar aan en nemen initiatief om te leren van goed presterende collega‟s. Afscheid nemen als het moet Een manier van werken waarbij de medewerker aan het roer staat, vraagt om een zekere mate van ondernemerschap en zelfstandigheid. Dit past niet bij iedereen. In de loop der jaren is van verschillende mensen afscheid genomen omdat zij moeite hadden met deze werkfilosofie.
Het Nieuwe Denken bij Accare: de benefits Accare besteedt veel aandacht aan haar medewerkers. Het benutten van de kracht van iedere individuele medewerker zorgt voor een organisatie die kritisch, ondernemend en vooruitstrevend is. Hoog aanpassingsvermogen: Transitie Jeugdzorg De Nieuwe Denken ontwikkeling van Accare is al enkele jaren gaande. Een van de belangrijkste benefits is dat de organisatie met Het Nieuwe Denken een hoog aanpassingsvermogen heeft ontwikkeld. Daarmee kan ook aan grote veranderingen het hoofd geboden worden. Eén van die veranderingen is de transitie Jeugdzorg. Deze transitie gaat gepaard met hoge budgetkortingen en een grote diversiteit aan contracten met gemeenten. Deze aankomende stelselwijziging leidt tot onzekerheid en onrust. Door de sterke cultuur binnen Accare verloopt deze transitie tot op heden in betrekkelijke rust. Accare speelt op deze transitie in door lokale initiatieven te starten, op gemeentelijk niveau. Dit zijn kleine nieuwe vestigingen in een aantal gemeenten, gepaard gaande met krimp van de grotere locaties. Dit gaat vanuit twee principes: (1) verantwoordelijkheid laag: medewerkers van Accare starten deze initiatieven zelf op, krijgen en nemen verantwoordelijkheid. Mensen die pionieren leuk vinden doen dat. Het is een soort intern ondernemerschap. (2) doen in plaats van eerst heel lang nade nken. Accare is deze initiatieven gestart zonder eerst uitvoerig te overleggen met alle stakeholders op allerlei niveaus. Hoge productiviteit en lage kosten De professional behandelt cliënten naar de laatste inzichten van de wetenschap („evidence based‟). Niet meer, niet minder. Geen onnodig medicijngebruik, geen overnachtingen als het beter is om thuis te verblijven en geen administratie als dat niet nodig is. Het resultaat is een effectieve en efficiënte werkwijze.
3
Behandelaars zien veel cliënten en de kosten per cliënt zijn laag. De productiviteit is fors gestegen de laatste jaren. Hoge medewerkertevredenheid en laag verzuim Medewerkers voelen zich als mens en professional gewaardeerd. Ze hebben veel vrijheden en eigen verantwoordelijkheid. Het manage ment staat open voor nieuwe initiatieven en ideeën. Dit is terug te zien in de cijfers: de medewerkertevredenheid is hoog en het verzuim is laag. Hoge cliënttevredenheid En het belangrijkste: de cliënttevredenheid is hoog. Cliënten ervaren een organisatie waarbij zij zoveel mogelijk contact hebben met één behandelaar. Waarbij zij worden behandeld als mens en niet als nummer. Waarbij de wensen van de cliënt voorop staan en niet de procedures. In de loop der jaren zijn de wachtlijsten op veel locaties verdwenen, is het aantal bedden met bijna tweederde verminderd en komen dwangopsluitingen nauwelijks meer voor.
Wat heeft het opgeleverd?
Nauwelijks wachtlijsten Minder opnames Aantal bedden meer dan gehalveerd Minder medicijngebruik Minder dwangtoepassingen (van 300 per jaar naar <5 per jaar) (al geruime tijd geen separaties) Laag ziekteverzuim Hogere productiviteit per medewerker
Hoge aanpassingsvermogen In 2012 kwamen de resultaten van Accare onder druk te staan. Dit als gevolg van budgetkortingen Cijfers zijn op te vragen bij de ter hoogte van 10% die deels in dat jaar duidelijk auteurs van dit artikel werden. Over 2012 werd een operationeel verlies geleden van 0,9 miljoen euro (op een omzet van 54 miljoen) en een voorziening van 0,6 miljoen voor afvloeiing van boventallige medewerkers in 2013. Natuurlijk was dit geen plezierige situatie. Echter, door de jarenlange investeringen in mensen en cultuur, was het aanpassingsvermogen van de organisatie groot – en lukte het de organisatie snel dit verlies om te buigen naar een positief beeld voor 2013 (1,3 mln. positief). Ondanks een stabiel budget is er voor gekozen de lijn van voortgaande krimp in combinatie met productiviteitsverbetering ook in 2014 voort te zetten. Daarbij wordt sterk gestuurd op het inzetten van behandelinterventies met bewezen effect.
De transitie: Het geheim is gewoon normaal doen De Accare-divisie Drenthe/Overijssel is een mooi voorbeeld waarbij de filosofie van Het Nieuwe Denken onbewust is toegepast. Daar is geen groots “masterplan” voor uitgewerkt. De term Het Nieuwe Denken is niet gebruikt. De organisatie en manier van werken is organisch ontstaan. De volgende succesfactoren speelden een rol: Leiderschap & leidende coalitie De visie en werkwijze van het management binnen Accare is gericht op gelijkheid, verantwoordelijkheid, transparantie en enthousiasme. Wat opvalt is de drive en positiviteit van de managers. Als er iets van buiten de organisatie op hen afkomt,
4
zoals nieuwe regelgeving schieten de Accare- medewerkers niet in de verdediging maar beredeneren vanuit een positief perspectief hoe ze dit in hun v oordeel kunnen laten werken. Eén van de divisiedirecteuren zegt daarover: “Het inzicht bij mij dat de organisatie niet het doel is, maar de klant, dat was echt wezenlijk”. Ook de selectie van teammanagers bleek cruciaal. Het divisiemanagement was overtuigd dat „het management‟ minder antwoorden moest geven, zodat de medewerkers zelf tot antwoorden en inzichten konden komen. Het teammanagement is hier sterk op geselecteerd. Dit proces heeft jaren geduurd. Stip op de horizon Weliswaar geen uitgewerkte roadmap of masterplan, maar de voortrekkers van het gedachtegoed van Het Nieuwe Denken binnen Accare hadden en hebben wel een duidelijke visie. Ze weten wat ze willen en zijn overtuigd van hun filosofie: klantgerichtheid en medewerkers die verantwoordelijkheid durven nemen. “Het gaat erom jezelf elke dag de vraag te stellen: waartoe zijn wij hier op aarde? Dan weet je weer waar je het voor moet doen: de kinderen die wij behandelen”. Consequent verhaal, consistent gedrag en consistent handelen De nieuwe visie en werkwijze van de groep enthousiastelingen is niet gestoeld op studies, stappenplannen of aangeleerd gedrag. Het is simpelweg zijn wie ze zijn , natuurlijk met hun vakkennis. Het is onderdeel van hun karakter. Het is “gewoon normaal doen” in de eenvoudigste zin van woord. Dit vertellen ze, dit stralen ze uit en dit laten ze zien door het goede voorbeeld te geven. Dit verhaal, gedrag en handelen kenmerkt zich door een grote hoeveelheid positiviteit. De ondernemingsraad als bondgenoot De directie en de ondernemingsraad werken nauw samen. Volledige transparantie en vertrouwen is daarbij het uitgangspunt. In een zeer vroeg stadium bij beleidsvoornemens wordt de ondernemingsraad betrokken. Dit werpt zijn vruchten af. De ondernemingsraad denkt mee, heeft daadwerkelijk medezeggenschap en het goedkeuringsproces heeft nog maar weinig om het lijf. Door hun steun en enthousiasme werkt de ondernemingsraad vaak als katalysator bij het implementeren van veranderingen. Worsteling De weg richting Het Nieuwe Denken was geen geplaveid pad. Het ging niet vanzelf. Regelmatig waren er discussies met collega‟s die moeite hadden met de omslag, die meer instrumenten in de organisatie verlangden, of die meer op feiten en data waren gericht. Hierdoor ging de ommekeer wellicht minder snel dan de voortrekkers zouden willen. Maar het “schuren” van de twee verschillende inzichten, een constructieve spanning, zorgt wel voor de scherpte en nuance waar uiteindelijk iedereen bij gebaat bleek.
5
Angst wegnemen uit de organisatie door medewerkers bij alles te betrekken Angst maakt een organisatie lamlendig en initiatiefloos. Bovendien kost het energie. “Je kunt communiceren richting medewerkers dat het management in gesprek is over aankomende bezuinigingen. Dan slaat de angst toe. Medewer kers weten niet van de hoed en de rand en gaan met elkaar speculeren. Het werkt beter om de vraag open bij de medewerkers neer te leggen: vanuit de overheid komen er bezuinigingen aan, hoe gaan we dit oplossen? Medewerkers voelen zich op deze manier betrokken en zijn medeverantwoordelijk voor de oplossing. Dit betekent niet dat je om de hete brij moet heen draaien. Eerlijkheid en openheid zijn belangrijk. Feedback geven is ook duidelijk benoemen wat niet goed is.”
Ook sturen en transparantie Inzicht in prestaties op individueel en teamniveau heeft een grote bijdrage geleverd aan bewustwording bij medewerkers om gedrag te veranderen en betere prestaties te leveren. Een duidelijke harde component was dus aanwezig: transparantie op medewerkerniveau over prestaties bleek een cruciale factor.
De reis naar Het Nieuwe Denken Steeds meer organisaties ontwikkelen zich – bewust of onbewust – naar Het Nieuwe Denken. Eén van die organisaties is Accare. Met een scherpe visie en een club enthousiastelingen, maar zonder een uitgestippeld masterplan, zijn zij gekomen tot een organisatie waar klantgerichtheid en medewerkertevredenheid hoog scoren. Raad van Bestuur en Directie hebben bewust gestuurd op deze stijl, zonder dit Het Nieuwe Denken te noemen. Harde aspecten zoals vrij toegankelijke prestatie-indicatoren op individueel niveau en zachte aspecten zoals handelen op basis van verantwoordelijkheid nemen en „moreel besef‟ in plaats van regeltjes, zijn daarbij gecombineerd. De weg die is afgelegd was niet altijd makkelijk, de reis duurde jaren. Succesvol was de tocht: dat is terug te zien in allerlei resultaten die de organisatie in de afgelopen jaren heeft geboekt.
Dit artikel is geschreven op basis van interviews met Yvonne Morselt (lid RvT), Jos Rietveld (voorzitter Raad van Bestuur tot 1/7/2014), Paul Overgoor (algemeen divisiedirecteur Drenthe/Overijssel), Frits Nicolai (directeur Bedrijfsondersteuning), Wya Banus (clustermanager), Piet Mooibroek (personeelsadviseur) en Arien Storm (kinder- en jeugdpsychiater en directeur behandelzaken divisie Drenthe/Overijssel).
6
