Het magische getal Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren?

Het magische getal Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren? Leo Kerklaan, Carien Verhoeff & Cris Zomerdijk Amsterdam, 16 juli 2006

1

Introductie

In het industriële tijdperk was de ‘span of control’ een belangrijk bedrijfskundig onderwerp: aan hoeveel medewerkers kan een manager nog goed leiding geven? In het informatietijdperk is daar de ‘span of information control’ bijgekomen. Managers krijgen tegenwoordig steeds meer gegevens binnen om hun organisatieonderdeel te sturen. Maar teveel ervan werkt vermoedelijk contraproductief. Dat roept de vraag op: 'Hoeveel indicatoren kan een manager nog goed hanteren?'. Deze vraag is niet zonder praktische betekenis. Managers beschikken over systemen voor prestatiemanagement die moeiteloos grote aantallen gegevens over hun organisaties produceren. Lang niet altijd blijken zij hiervan te profiteren. Enkele voorbeelden. •

Een topmanager van een verzekeringsmaatschappij krijgt maandelijks de nieuwe stand van 80 indicatoren door. Hij heeft opdracht gegeven dit naar 30 terug te brengen.

•

Een leidinggevende bespreekt met zijn medewerkers wekelijks de prestaties van het team tijdens het werkoverleg. De teamprestatie wordt gemeten met 12 indicatoren. In de praktijk blijkt dat steeds dezelfde 7 indicatoren tot bijsturing leiden. De andere 5 raken buiten beeld.

•

Een clustermanager in een ziekenhuis ontvangt een uitgebreide rapportage met meer dan 40 indicatoren. Hiervan gebruikt hij er vijf. Deze hebben betrekking op de inzet van personeel en het ziekteverzuim.

Bij de overheid is het beeld overigens niet anders. Illustratief is dat bij evaluatief onderzoek naar het functioneren van de nieuwe VBTB-budgetteringsystematiek is gebleken dat kamerleden moeite hebben het aanbod aan informatie te verwerken. In onze adviespraktijk merken wij dat managers steeds vaker een vraagteken plaatsen bij de relevance of information. Zij zijn niet tevreden over hun huidige management dashboard. Het moet duidelijker, gerichter en compacter. Zij willen het aantal indicatoren beperken en zoeken

© Kerklaan, L.A.F.M., Verhoeff, C.C. en Zomerdijk, C.J. (2006), Het magische getal. Hoeveel indicatoren kunnen managers goed hanteren? Amsterdam, Holland Consulting Group.

- CITEREN UIT DIT ONDERZOEKSVERSLAG IS TOEGESTAAN MET BRONVERMELDING -

focus. Precies dat is een van de drie leidende principes van de 'Organisatiecockpit'. De 1

Organisatiecockpit is het door ons ontwikkelde concept van prestatiemanagement . Wij besloten onderzoek te doen naar het ‘ideale’ aantal indicatoren. Dat is het aantal indicatoren waarmee de manager zijn organisatie goed kan besturen zonder vast te lopen in ‘information overload’. In de oudste publicatie die wij vonden over informatie-overload wordt aannemelijk gemaakt dat een mens informatie met betrekking tot zeven doelen tegelijkertijd kan verwerken. Dit fenomeen staat ook wel bekend als de ‘magical number seven’ (Miller, 1956). Dit onderzoek is opgezet om na te gaan of er ook een magisch getal is voor managers die hun organisatie sturen met prestatie-indicatoren in het huidige tijdgewricht. In dit onderzoeksverslag worden antwoorden op onderstaande vragen gepresenteerd: 1)

Hoeveel indicatoren gebruikt een manager thans voor prestatiesturing?

2)

Bestaat er behoefte om het huidige aantal indicatoren aan te passen?

3)

Waardoor wordt dit (eventueel) belemmerd?

4)

Wat is het (ideale) aantal indicatoren voor de manager?

We zullen nu eerst ingaan op de uitvoering van het onderzoek en de onderzoeksopzet om ten slotte onze bevindingen te presenteren.

2

Uitvoering van het onderzoek

Holland Consulting Group heeft dit onderzoek geïnitieerd en uitgevoerd. De ICT-ondersteuning 2

(plaatsing vragenlijst op internet en database) is verzorgd door Monterey Performance Group . Het onderzoek is uitgevoerd op basis van een internet-survey waar een literatuurstudie aan vooraf is gegaan (zie bijlage 1). De survey is uitgezet via twee websites die door een representatief deel van de doelgroep regelmatig wordt bezocht. De site HollandConsultingGroup.nl heeft maandelijks 20.000 bezoekers. Via Managementsite.nl kunnen nog meer managers worden benaderd. Deze site heeft tussen de 120.000 en 150.000 bezoekers per maand. Via deze sites kregen de bezoekers vanaf 1 mei tot 30 juni 2006 de gelegenheid om deel te nemen aan het open onderzoek. Belangstellenden konden doorklikken naar de site van Monterey Performance Group waar de survey stond opgesteld. De grootste

1

e

In 1994 verscheen de eerste druk van “De cockpit van de organisatie”. In juli 2006 verschijnt de 16 oplage. Het boek is in de loop van de jaren steeds geactualiseerd. Er zijn meer dan 25.000 exemplaren van verkocht. 2 Monterey Performance Group is gespecialiseerd in het afnemen van web based surveys. www.montereygroup.com.



2

respons is gegenereerd in de eerste drie weken dat de survey voor internetbezoekers was geopend. Ten behoeve van de survey is een vragenlijst opgesteld die uit vier separate onderdelen bestaat. (1)

Verzamelen achtergrondinformatie: de sector waarbinnen de respondent werkzaam is, de omvang van de organisatie (het aantal medewerkers), de functionele positie van de respondent, het aantal jaren dat de respondent werkzaam is in deze positie en de leeftijd van de respondent.

(2)

Beschrijving van het prestatiemanagementsysteem: het (al of niet) gebruik van indicatoren voor sturing, het gebruik van dashboards en het gebruik van indicatoren voor prestatiebeoordeling. In dit onderdeel werd ook gevraagd naar het aantal indicatoren dat door de manager in zijn/haar praktijk wordt gebruikt.

(3)

Beschrijving van de prestatiegerichtheid aan de hand van de kenmerken: verantwoordelijkheid nemen, actiegerichtheid, participatie, commitment, decompositie van de strategie en informatieverwerking

. (4)

De door de respondent gewenste situatie: deze wordt beschreven aan de hand van de volgende vragen: •

Is een aanpassing van het aantal indicatoren wenselijk?

•

Welke factoren belemmeren eventueel een aanpassing?

•

Wat is het ‘ideale’ aantal indicatoren?

De antwoorden op deze vragen zijn geanalyseerd en geïnterpreteerd met behulp van het statistische programma SPSS.

3

Respons

Er hebben 325 managers meegewerkt aan dit onderzoek. Overwegend kwamen de respondenten uit de zakelijke dienstverlening (130 respondenten), de overheid (61 respondenten), de industrie (39 respondenten) en de zorg (34 respondenten). Bijna driekwart van de respondenten werkt binnen een organisatie met meer dan 50 medewerkers. De respondenten zijn overwegend directeuren, lijnmanagers of hoofden van stafafdelingen.



3

Transport Industrie

39

Handel Bouw Zakelijke dienstverl

130

Overheid

61

Sector

Zorg

34

Onderwijs

21

Overig 0

20

40

60

80

100

120

140

Aantal respondenten Figuur 1: Respondenten uitgesplitst naar sector (N=325)

Vanwege het relatief geringe aantal respondenten in de sectoren transport, handel, en bouw hebben we over deze sectoren geen specifieke uitspraken gedaan.



4

4

Onderzoeksmodel

De vragenlijst is opgesteld op basis van een onderzoeksmodel (zie figuur 2). Het linkergedeelte van het model typeert de huidige situatie, terwijl het rechterdeel de gewenste situatie betreft. In het linkerdeel zijn ook onze aannames zichtbaar gemaakt.

Figuur 2: Onderzoeksmodel

De eerste aanname is dat de wijze waarop de organisatie het prestatiemanagementsysteem zelf in de praktijk vorm heeft gegeven, direct van invloed is op het huidige aantal indicatoren. Er zijn vragen gesteld over het gebruikte prestatiemanagementsysteem om dit te kunnen karakteriseren. Een tweede aanname is dat de prestatiegerichtheid van de organisatie invloed heeft op het gebruikte aantal indicatoren. Uit de literatuur is bekend dat de prestatiegerichtheid van een organisatie samenhangt met zowel structuur- als gedragsaspecten (Ahn, 2001, Sandt et al, 2001, de Waal, 2002, 2004). In ons onderzoek onderscheiden wij vier factoren voor de gedragsaspecten en twee factoren betreffende structuuraspecten van de organisatie. Na op deze wijze het prestatiemanagement in kaart te hebben gebracht, vragen we een algemeen oordeel over de huidige situatie. Als scharnierpunt naar het rechterdeel van het onderzoeksmodel vragen we ook naar het aantal indicatoren dat de respondent thans gebruikt voor de besturing van zijn organisatie. Het rechtergedeelte van het onderzoeksmodel gaat over de gewenste situatie. Met als vertrekpunt het huidige aantal prestatie-indicatoren, wordt via de vraag of men dit aantal wil aanpassen, de stap gemaakt naar het ideale aantal prestatie-indicatoren dat de respondent zich wenst. In bijlage 2 wordt een beschrijving gegeven van de elementen van het onderzoeksmodel.



5

5

Wat zijn de resultaten van het onderzoek?

Resultaat 1

Relatie tussen prestatiegerichtheid en het aantal indicatoren

We hebben de prestatiegerichtheid zichtbaar gemaakt aan de hand van zes factoren. Wanneer we de relatie proberen te leggen tussen deze factoren en het gebruikte aantal indicatoren, vinden we voor het interval 0-3 indicatoren een opvallend verband met drie factoren. Daar waar 0-3 indicatoren worden gebruikt, vinden we een lagere score voor control, participatie en commitment. Bij gebruik van meer indicatoren wordt de score hoger. Een andere lage score wordt gevonden voor commitment in het interval 15-25, en in het interval >25 indicatoren. Prestatiegerichtheid

Aantal indicatoren in huidige situatie 0-3

4-6

7-9

10 - 15

16 - 25

> 25

Totaal

Control

Gemiddelde

6,1

7,0

7,0

6,9

7,1

7,2

6,9

Participatie

Gemiddelde

4,7

6,6

6,5

7,1

7,1

6,6

6,6

Commitment

Gemiddelde

4,8

6,4

6,3

6,4

5,9

6,1

6,2

Tabel 1: Invloed van prestatiegerichtheid op aantal indicatoren

Binnen de genoemde zes factoren zijn nog een aantal opmerkelijke verschillen waar te nemen op item-niveau. Onderstaand de meest opvallende items. De scores die erachter staan gelden voor managers die tevreden zijn met het huidige aantal indicatoren versus de gemiddelde score van de managers die willen wijzigen. Managers die hun huidige aantal indicatoren willen behouden ... (versus zij die willen aanpassen): •

Kunnen hun verantwoordelijkheid voor prestaties beter waarmaken dankzij het gebruik van indicatoren (6,8 versus 6,4);

•

Werken met medewerkers die hun prestaties herkennen in de indicatorwaarden (7,0 versus 5,8 );

•

Bespreken indicatorwaarden met medewerkers waardoor hun actiebereidheid wordt verhoogd (7,4 versus 6,9);

•

Kunnen zinvolle verbanden en relevante informatie destilleren uit de aangeboden informatie (7,6 versus 6,6);



6

•

Voelen zich verantwoordelijk voor het nemen van maatregelen wanneer de indicatorwaarden negatief zijn (7,6 versus 7,1);

•

Hanteren indicatoren die bondig laten zien hoe haar organisatie(unit) presteert (7,7 versus 6,6);

•

Hanteren indicatoren waarin issues zijn opgenomen die zij zelf belangrijk vinden (7,9 versus 6,6);

•

Hanteren indicatoren die zijn afgeleid van de doelstellingen van de organisatie (7,9 versus 6,7).

Resultaat 2

Relatie tussen prestatiemanagementsysteem en het aantal indicatoren

Onze tweede aanname is dat de vormgeving (kenmerken) van het prestatiemanagementsysteem van invloed is op het gebruikte aantal indicatoren. Hierna leggen we de relatie tussen specifieke kenmerken van een prestatiemanagementsysteem en het aantal gebruikte indicatoren. Als een (principieel) kenmerk van het prestatiemanagementsysteem zien wij de kwestie of dit systeem al dan niet wordt gebruikt voor het systematisch sturen van de organisatie. Het aantal respondenten dat systematisch stuurt met hun prestatiemanagementsysteem (N=131) blijkt ongeveer gelijk te zijn aan het aantal respondenten dat niet systematisch stuurt (N=123). De overige 22% van de respondenten stuurt niet met indicatoren. De respondenten die systematisch sturen, doen dit naar verhouding vaker met 16-25 indicatoren. Degenen die niet systematisch sturen, blijken dit naar verhouding vaker te doen met 0-3 indicatoren. Voor de andere intervallen m.b.t. het aantal indicatoren zijn er geen verschillen geconstateerd. Stuurt u met indicatoren?

Aantal indicatoren in huidige situatie 4-6

7-9

10 - 15

16 - 25

> 25

Totaal

40

26

30

15

13

131

30,5%

19,8%

22,9%

11,5%

9,9%

100,0%

39

30

27

4

8

123

12,2%

31,7%

24,4%

22,0%

3,3%

6,5%

100,0%

22

79

56

56

19

21

253

8,7%

31,2%

22,1%

22,1%

7,5%

8,3%

100%

0-3 Ja, systematisch

Aant. 7 N = 131

5,3%

Ja, niet systematisch Aant. 15 N = 123 Totaal

Aantal N = 253

Tabel 2: Huidige aantal indicatoren in relatie tot systematisch sturen (N=253)



7

In de onderzoeksgegevens valt verder op dat iets meer dan de helft van de respondenten aangeeft gebruik te maken van een managementdashboard. Dit kenmerk blijkt over het algemeen samen te gaan met het gebruik van een groter aantal indicatoren. Van de respondenten die geen dashboard gebruiken, hanteert namelijk de helft (50%) maximaal 6 indicatoren. Voor de groep respondenten die wel gebruik maken van een BSC, hanteert minder dan 25% maximaal 6 indicatoren. Een overgrote meerderheid van deze groep hanteert dus meer dan 6 indicatoren. Gebruik van

Aantal indicatoren in huidige situatie

managementdashboard?

0-3

4-6

7-9

10 - 15

16 - 25

> 25

Totaal

Ja, BSC

0

8

6

8

6

5

33

0%

24,2%

18,2%

25,2%

18,2%

15,2%

100,0%

5

27

26

26

7

9

100

5,0%

27,0%

26,0%

26,0%

7,0%

9,0%

100,0%

Aantal

17

44

24

22

6

7

120

N = 120

14,2%

36,7%

20,0%

18,3%

5,0%

5,8%

100,0%

Aantal

22

79

56

56

19

21

253

8,7%

31,2%

22,1%

22,1%

7,5%

8,3%

100%

Aantal N = 33

Ja, anders

Aantal

dan BSC

N = 100

Nee Totaal

% van totaal

Tabel 3: Huidige aantal indicatoren in relatie tot gebruik van management dashboard (N=253)

Terzijde zij opgemerkt dat het ons heeft verbaasd dat een relatief groot aantal respondenten een ander dashboard dan de BSC gebruikt. Interessant vonden wij de relatie met twee andere kenmerken. Een meerderheid van de respondenten geeft aan dat in hun organisatie indicatoren worden gebruikt voor zowel beoordeling van medewerkers als van de managers zelf. Het gebruik van indicatoren bij de beoordeling van medewerkers gebeurt door 76% van de respondenten. Het gebruik van indicatoren bij de beoordeling van de respondent zelf door zijn/haar leidinggevende gebeurt bij 59% van de gevallen. Volgens meer dan de helft van de respondenten die indicatoren gebruiken voor deze beoordelingen, gebeurt dit evenwel niet systematisch.

Resultaat 3

Algemeen oordeel over prestatiemanagement

Managers ervaren over het algemeen het werken met indicatoren als positief. Vooral de managers die hun indicatoren niet willen wijzigen, kennen een hoog cijfer toe, namelijk een 7,6. De managers die meer indicatoren willen, geven een 7,1 als cijfer en de managers die minder



8

indicatoren willen, geven nog een 6,6. Verder zijn medewerkers volgens de managers minder positief over het werken met indicatoren dan zij zelf. De tevredenheidscore ligt voor de medewerkers gemiddeld een punt lager. Wanneer we de groep waarvan het algemeen oordeel zeer positief is (cijfer boven de 7) vergelijken met de groep die lager scoort, dan valt op dat de positieve groep significant vaker aangeeft het aantal indicatoren gelijk te willen houden (64,8% versus 40,9%).

Cijfer voor het algemeen oordeel over prestatiemanagement

Tussen

1–7

Het aantal indicatoren dat ik in de toekomst wil gebruiken is: Gelijk aan het aantal dat ik Minder dan ik Meer dan ik nu hanteer nu hanteer nu hanteer Aantal %

7 - 10 Totaal

61

45

43

149

40,9%

30,2%

28,9%

100,0%

68

18

19

105

64,8%

17,1%

18,1%

100,0%

129

63

62

254

50,8%

24,8%

24,4%

100,0%

Aantal % Aantal %

Totaal

Tabel 4: Relatie algemeen oordeel en de wens om huidig aantal indicatoren in de toekomst aan te passen (N=254)

Organisaties lijken de bereidheid om met indicatoren te werken overigens nog verder te kunnen verbeteren. Managers zijn namelijk een stuk minder tevreden over het prestatiemanagementsysteem dan over het werken met indicatoren. De groep managers geeft als geheel een 5,7 voor de tevredenheid van hun prestatiemanagementsysteem. Managers die hun indicatoren willen wijzigen, zijn het minst tevreden en scoren deze vraag gemiddeld zelfs met het cijfer 5. Ook op het gebied van prestatiegerichtheid kunnen organisaties nog verbeteren. Op de vraag of het werken met indicatoren geen weerstand meer oproept, wordt door alle managers gemiddeld een 5,9 gescoord. Oftewel er blijkt binnen organisaties nog een bepaalde mate van weerstand te bestaan voor het werken met indicatoren.

Resultaat 4

Hoeveel indicatoren worden nu in de praktijk gebruikt?

Veel respondenten gebruiken een beperkt aantal indicatoren: 75% van de respondenten geeft aan tussen de 4 en 15 indicatoren te gebruiken. Nader ingezoomd, geeft 41% van deze groep respondenten aan dat zij zich beperken en vier tot 6 indicatoren gebruiken. Dit is in overeenstemming met het inzicht uit de literatuur dat managers over het algemeen het aantal



9

indicatoren zullen limiteren. Niettemin geeft 8% van de respondenten aan dat zij met meer dan 25 indicatoren werken.

40

30

31

22

Percentage

20

22

10 9

8

7

0 0-3

7-9 4-6

16-25 10-15

Meer dan 25

Aantal indicatoren

Figuur 3: Het huidige aantal indicatoren dat de manager in de praktijk hanteert (N=254)

De herkomst van de respondenten heeft invloed op het aantal indicatoren dat men gebruikt. De grootste verschillen bestaan tussen overheid en onderwijs enerzijds en de overige categorieën anderzijds. In sommige sectoren blijft het aantal indicatoren over het algemeen beperkt tussen 4 tot 6, zoals de zakelijke dienstverlening (38%) en de zorg (46%). Bij overheid (34%) en onderwijs (41%) valt de grootste categorie respondenten in de categorie tussen de 10 en 15 indicatoren.

Huidige aantal indicatoren

Sector Transport Industrie Handel Bouw Zakelijke dienstverlening Overheid Zorg Onderwijs Overig Totaal

0-3

20% 3% 17% 0 9% 5% 19% 6% 0 8%

4-6

7-9

20% 30% 25% 0 38% 20% 46% 12% 33% 31%

20% 33% 33% 0 21% 22% 15% 12% 17% 22%

10-15

16-25

Meer dan 25

40% 18% 17% 33% 19% 34% 8% 41% 25% 23%

0 9% 0 33% 9% 5%

0 6% 8% 33% 4% 15% 12% 12% 17% 8%

18% 8% 8%

Totaal

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Tabel 5: Het aantal indicatoren in de huidige situatie uitgesplitst per sector (N=252)



10

Wij hadden verwacht dat het gebruikte aantal indicatoren zou variëren met het functieniveau. We hebben evenwel vastgesteld dat directieleden vaak evenveel indicatoren hanteren als andere managers.

Resultaat 5

Meer of minder indicatoren in de toekomst?

Bijna de helft van het aantal respondenten (51%) wil dat het aantal indicatoren gelijk blijft aan het huidige aantal. Een kwart (25%) van de respondenten geeft aan minder indicatoren te willen hanteren en een kwart (24%) van de respondenten geeft aan in de toekomst meer indicatoren te willen hanteren.

Aanpassen huidige indicatoren 60

50

51

40

30 25

24

Minder

Meer

Percentage

20

10

0 Gelijk

Figuur 4: Wens respondenten om huidige aantal indicatoren aan te passen (N= 254)



11

Wanneer we de groepen gelijk, minder en meer uitsplitsen naar het huidige aantal indicatoren dat gebruikt wordt, ontstaat het volgende beeld.

Het aantal indicatoren dat ik in de toekomst wil gebruiken is: Huidige aantal indicatoren 0-3

gelijk aan het aantal dat ik nu hanteer

minder dan ik nu hanteer

meer dan ik nu hanteer

Totaal

22,7%

4,5%

72,7%

100,0%

4-6

67,1%

7,6%

25,3%

100,0%

7-9

50,0%

25,0%

25,0%

100,0%

10-15

52,6%

36,8%

10,5%

100,0%

16-25

36,8%

57,9%

5,3%

100,0%

Meer dan 25

28,6%

47,6%

23,8%

100,0%

Totaal

50,8%

24,8%

24,4%

100,0%

Tabel 6: Aantal respondenten dat het aantal indicatoren wil veranderen in relatie tot het huidige aantal indicatoren dat men hanteert (N=254)

Vooral managers die op dit moment meer dan 16 indicatoren hanteren, blijken het aantal indicatoren te willen terugbrengen. Verder blijkt dat 73% van de managers die op dit moment 3 of minder indicatoren hanteren, het aantal graag willen uitbreiden. En van de managers die op dit moment al tussen de 4 en 6 indicatoren gebruiken, wil 67% dit aantal ook zo houden. Dit in vergelijking tot 33% van de groep die het aantal wil veranderen. We hebben ook bekeken of het aantal indicatoren gerelateerd kon worden aan de sector waarin de respondenten werkzaam zijn. Er werden twee significante verbanden gevonden, namelijk industrie en zorg. Het aantal indicatoren dat ik in de toekomst wil gebruiken is: Sector waarin

gelijk

minder

meer

dan ik nu

dan ik nu

dat ik nu hanteer

hanteer

hanteer

Industrie

66,7%

24,2%

9,1%

100%

Zorg

38,5%

19,2%

42,3%

100%

respondent werkzaam is aan het aantal

Totaal

Tabel 7: Sector in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal indicatoren



12

We hebben de vraag ‘of men in de toekomst een ander aantal indicatoren wil gebruiken’ ook gerelateerd aan prestatiegerichtheidsfactoren. In onderstaande tabel wordt het verband gelegd. De scores op de prestatiegerichtheidsfactoren zijn de cijfers (tussen 1 - 10), die de respondenten zelf hebben toegekend. Zij die het huidige aantal indicatoren gelijk willen houden, scoren hoger op de zes prestatiegerichtheidsfactoren dan de respondenten die meer danwel minder indicatoren dan nu willen. Er zit soms een halve punt tot een hele punt verschil in de scores op deze aspecten. Deze factoren lijken dan ook invloed te hebben op het al of niet willen wijzigen van het huidige aantal indicatoren en daarmee op de tevredenheid over het huidige aantal.

Factoren van

Het aantal indicatoren dat ik in de praktijk wil gebruiken is

prestatiegerichtheid

gelijk

minder

aan het aantal dat dan ik nu hanteer

Totaal

meer dan ik nu hanteer

ik nu hanteer 1) Verantwoordelijkheid

6,9

6,3

6,5

6,6

2) Actiebereidheid

6,6

6,0

6,4

6,4

3) Participatie

6,6

5,7

5,7

6,2

4) Commitment

6,7

5,8

5,9

6,1

5) Control

7,3

6,6

6,5

6,9

6) Informatieverwerking

7,1

6,4

6,5

6,8

Tabel 8: Prestatiegerichtheidsfactoren in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal indicatoren (N=254)

Ten slotte hebben we de vraag ‘of men in de toekomst een ander aantal indicatoren wil gebruiken’, gerelateerd aan het prestatiemanagementsysteem. In de tabel worden de verbanden gelegd die statistisch significant zijn. Het blijkt dat de genoemde kenmerken van een prestatiemanagementsysteem invloed hebben op het al of niet willen wijzigen van het huidige aantal indicatoren. Als er wordt voldaan aan een kenmerk willen meer respondenten het aantal indicatoren gelijk houden dan in het geval er niet aan wordt voldaan. Wordt er niet aan voldaan, dan blijken degenen die het aantal indicatoren willen aanpassen vaker meer indicatoren te willen gaan hanteren (in plaats van minder).



13

Het aantal indicatoren dat ik in de toekomst wil gebruiken is: Kenmerken van

gelijk

minder

prestatiemanagementsysteem aan het aantal dan ik nu dat ik nu

meer

Totaal

dan ik nu

hanteer

hanteer

hanteer Systematisch sturen

54,2%

29,0%

16,8%

100%

Niet systematisch sturen

47,2%

20,3%

32,5%

100%

Gebruik indicatoren 1 - 2 jr.

44%

28,0%

28,0%

100%

Gebruik indicatoren > 5 jr.

65%

15%

20,3%

100%

Ja, systematisch

62,3%

21,7%

15,9%

100%

Nee

40,3%

25,8%

33,9%

100%

Ja, systematisch

59,6%

26,9%

13,5%

100%

Nee

46,6%

18,4%

35,0%

100%

Gebruik van BSC *

54,5%

36,4%

9,1%

100%

Geen gebruik dashboard *

47,5%

23,3%

29,2%

100%

Medewerkers beoordelen:

Zelf worden beoordeeld:

Tabel 9: Kenmerken van het prestatiemanagementsysteem in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal indicatoren (N=254). *De gemiddelde variantie is significant op het niveau p= 0,05 behalve voor laatste twee kenmerken; daar is p = 0,1)

Resultaat 6

Waarom meer of minder indicatoren in de toekomst?

In totaal 25% van de respondenten geeft aan dat zij minder indicatoren willen. De meest genoemde reden is dat dit hen moet helpen te focussen (70%). Andere belangrijke overweging zijn dat zij uitsluitend indicatoren willen die iets zeggen over de werkelijke prestaties (57%) en dat zij indicatoren willen die ze zelf kunnen beïnvloeden (54%). Zie hierna voor top-5 van argumenten.



14

Ik wil in de toekomst het aantal indicatoren graag verminderen omdat … 1) mij dat helpt beter te focussen (70%) 2) ik alleen indicatoren wil die iets zeggen over de werkelijke prestaties (57%) 3) deze indicatoren door mij niet te beïnvloeden zijn (54%) 4) ik alleen op enkele goed meetbare indicatoren wil worden afgerekend (40%) 5) teveel indicatoren zaken meten die irrelevant zijn (38%) Tabel 10: Redenen om het aantal indicatoren te verminderen; respondenten konden meerdere antwoorden geven (N=63)

Een aanzienlijk deel (79%) van de groep managers die juist het aantal indicatoren wil uitbreiden (24% van de respondenten) heeft hierbij de wens om een meer compleet beeld van de organisatie te krijgen. De top-5 van redenen die genoemd worden voor het uitbreiden van het aantal indicatoren vindt u in tabel 11 terug. Ik wil in de toekomst het aantal indicatoren graag uitbreiden omdat … 1) ik een meer compleet beeld van mijn organisatie wil hebben (79%) 2) ik het besluitvormingsproces wil verbeteren (48%) 3) ik de mogelijkheden van het informatiesysteem beter wil benutten (48%) 4) ik over te weinig informatie beschik om problemen gericht aan te pakken (37%) 5) ik de focus op de prestaties wil vergroten (34%) Tabel 11: Redenen om het aantal indicatoren uit te breiden; respondenten konden meerdere antwoorden geven (N=62)

Resultaat 7

Wat belemmert het wijzigen van het aantal indicatoren?

In het onderzoek hebben we een aantal mogelijke oorzaken bekeken die de respondent op dit moment belemmert zijn/haar indicatoren te wijzigen. Het gaat hier enerzijds om blokkades waar hij/zij simpelweg niet omheen kan, zoals externe invloeden als weten regelgeving of een toezichthouder die indicatoren oplegt. Andere factoren zijn wellicht iets gemakkelijker te beïnvloeden maar liggen vaak toch niet in de directe beïnvloedingsmogelijkheden van de manager, zoals afspraken met collega’s of een inflexibel IT-systeem. Verder zijn er ook een aantal factoren die dicht bij de manager liggen, zoals tijdgebrek (63%) of bang zijn om informatie te missen. De top-5 voor zowel de managers die het aantal indicatoren willen verminderen als voor de managers die willen uitbreiden, wordt onderstaand weergegeven in



15

volgorde van belang. Overigens geeft 32% aan ‘niets staat mij in de weg, ik kan het zelf oppakken’. Belemmeringen bij verminderen

Belemmeringen bij uitbreiden

1. Mijn leidinggevende beoordeelt mij met

1. Het vraagt teveel tijd om dat goed uit te

indicatoren waarvan ik er enkele minder

werken (63%)

relevant vind (29%) 2. Dan moeten eerst de afspraken hierover met collega’s worden aangepast (29%) 3. Het lukt mij niet (goed) om te focussen en de ‘vital few’ te kiezen (27%) 4. Het systeem levert nu eenmaal standaard deze informatie (27%) 5. Door weten regelgeving zijn standaardindicatoren in de rapportage geslopen (27%)

2. Het informatiesysteem is hier niet op ingericht (39%) 3. Ik krijg hiervoor geen steun vanuit de organisatie (23%) 4. De organisatie schrijft voor welke indicatoren ik moet gebruiken (13%) 5a. Ik ervaar weerstand vanuit het management (11%); 5b. Mijn medewerkers zullen proberen dit tegen te gaan (11%)

Tabel 12: Factoren die het verminderen en uitbreiden van het aantal indicatoren belemmeren; respondenten konden meerdere antwoorden geven (N=63, resp. N=62)

Resultaat 8

Het ideale aantal indicatoren

De centrale vraag in het onderzoek vormt het aantal indicatoren dat een manager zou kunnen hanteren uitgaande van het voldoen aan de sturingsbehoefte maar zonder het risico van informatie-overload. Zo komen we tot een ideaal aantal indicatoren. Dit aantal is met verschillende statistische maatstaven te bepalen zoals het gemiddelde, de mediaan of de modus. Wij hebben daarbij voor de modus gekozen omdat dit uitgaat van het aantal indicatoren dat het vaakst is genoemd en daarom in onze ogen het beste antwoord geeft op de centrale vraag. Met dat doel is een frequentietabel opgesteld die laat zien hoe vaak de aantallen 1 t/m 30 indicatoren zijn genoemd (zie bijlage 3). Door een beperkt aantal respondenten werd als ideale aantal het getal 30 of nog hoger genoemd. Bij nadere beschouwing bleek het dan echter toch om een beperkter aantal meetgebieden te gaan (bijvoorbeeld tien). De betreffende managers gebruiken deze gebieden om meerdere organisatieonderdelen te meten (bijvoorbeeld vier, waardoor zij op 40 indicatoren komen).



16

Huidige aantal indicatoren

Ideale aantal indicatoren

40

40

32

30

33

30

30

23

20

23

20

10

Percentage

Percentage

19

10

9 7 5 0

11 7

0 0-3

4-6

7-9

10-15

16-25

26-30

0-3

4-6

7-9

10-15

16-25

26-30

Figuur 5: Huidige aantal versus gewenste aantal indicatoren

De door de respondenten vaakst genoemde ideale aantallen zijn: 10 indicatoren 58x (18%); en 5 indicatoren 52x (16%). Alle andere getallen scoren lager. De rij laat het volgende beeld zien: 6 indicatoren 33x (10%); 8 indicatoren 30x (9%); 7 indicatoren 27x (8%); 15 indicatoren 19x (6%). Meer dan de helft, totaal (62,8%) van de respondenten geeft een ideaal aantal aan tussen 5-10. Uit het voorgaande blijkt dat de vraag naar het ideale aantal niet met één getal is te beantwoorden. Dit temeer nu blijkt (zie figuur 5) dat er twee groepen managers te onderscheiden zijn, ieder met een andere voorkeur. De ene groep (33%) ziet overwegend als ideaal 4-6 indicatoren en de andere groep (30%) 10-15 indicatoren. Uit de open antwoorden blijkt dat de groep 4-6 indicatoren vaak dezelfde domeinen, kritieke succesfactoren, of prestatieindicatoren gebruikt (men hanteert verschillende namen voor deze meetgebieden) als de groep 10-15 indicatoren. Het verschil blijkt met name te zijn dat de vier of vijf meetgebieden in de eerste groep steeds in 1 indicator wordt doorvertaald en in de tweede groep vaak in 2 of meer bijvoorbeeld vier gebieden x 3 indicatoren; zes gebieden x 2 indicatoren; of vijf gebieden x 3 indicatoren). Hier volgen eerst enkele quotes van de respondenten die laten zien wat er leeft bij beide groepen.



17

Uit de groep 4-6 indicatoren •

“Om draagvlak en motivatie voor realisatie te krijgen zijn de huidige 10-15 indicatoren teveel.”

•

“4 Indicatoren is maximum om focus te behouden. Makkelijker om ze dagelijks in het oog te houden.”

•

“4 Indicatoren houden de belangstelling ervoor warm, te veel indicatoren verveelt, ontmoedigt en het bijhouden en interpreteren vergt teveel tijd.”

•

“5 Indicatoren leveren voldoende informatie op om op hoofdlijnen te kunnen sturen, op voorwaarde dat er samenhang is met de indicatoren van andere afdelingen.”

•

“6 Grafieken op één A4 is overzichtelijk, hiertussen zijn verbanden te herkennen. Indicatoren moeten ook trend laten zien, dus één-cijfer-indicatoren zijn minder bruikbaar.”

Uit de groep 10-15 indicatoren •

“Op meer dan 10 indicatoren kan ik niet tegelijk sturen.”

•

“De tien vingers van een paar handen zijn het maximum wat je echt kunt overzien.”

•

“10! Een paar over medewerkers, een paar over de klant, en een paar over de financiële middelen.”

•

“Met 12 houd je het controleerbaar en zou je voldoende ‘verdieping’ moeten hebben.”

•

“Ik zit nu op 20 KPI’en, maar als ik de lijst zo doorloop denk ik met tien tot 12 stuks de meest essentiële informatie te hebben, terwijl er toch een stevige samenhang kan worden gezien.”

We hebben geprobeerd om nog wat meer zicht te krijgen op de beide groepen managers. Zo hebben we bekeken of de grootte van organisaties invloed heeft. Het valt op dat managers in kleine organisaties (van één tot tien medewerkers) naar 6 tot 9 indicatoren op zoek zijn. Voor grotere organisaties (tussen 51 en 250 medewerkers) wordt als ideale aantal overwegend een getal variërend van 8 tot 11 indicatoren genoemd. Ook hebben we gedacht aan een andere verklaring, namelijk dat er verschil bestaat tussen degenen die systematisch prestatiemanagement bedrijven en degenen die dat niet doen. Het blijkt echter dat gemiddelden voor de ideale getallen die genoemd zijn door deze groepen maar weinig verschillen.



18

N Systematisch sturen Ja, systematisch Ja, niet systematisch Nee Totaal

Gem. ideaal

Std. Deviatie

95% Betrouwbaarheidsinterval voor gemiddelde ideaal ondergrens

Minimum ideaal

Maximum ideaal

bovengrens

124

8,7

5,2

7,8

9,6

,00

25,0

117

7,7

4,2

7,0

8,5

,00

25,0

67

8,4

6,4

6,9

10,0

,00

28,0

308

8,3

5,2

7,7

8,9

,00

28,0

Tabel 13: Relatie systematisch sturen en genoemde ideale aantal indicatoren

Het al of niet gebruik van een dashboard, blijkt wel een verklaring te bieden. De dashboardgebruikers noemen gemiddeld 9 indicatoren als ideale aantal, terwijl de niet-dashboard gebruikers significant lager aangeven, namelijk gemiddeld 7. Er blijkt een nog groter verschil te zijn met de gebruikers van de Balanced Scorecard. Hiervoor is het gemiddelde ideale aantal indicatoren 10. Zij lijken in de praktijk terug te willen gaan in aantal omdat zij nu een hoger aantal hanteren (zie tabel 3).

N Gebruik dashboard Ja, ik gebruik de Balanced Scorecard Ja, op een ander dashboard dan de Balanced Scorecard Nee, ik gebruik geen dashboard Totaal

Gem. Ideaal

Std. Deviatie

95% Betrouwbaarheidsinterval voor gemiddelde ideaal ondergrens

Minimum ideaal

Maximum ideaal

bovengrens

30

10,2

5,3

8,2

12,1

,00

20,0

97

8,8

5,0

7,8

9,9

,00

25,0

7,1

4,0

6,4

7,8

,00

25,0

8,2

4,7

7,6

8,8

,00

25,0

11 3 24 0

Tabel 14: Relatie tussen gebruik management dashboard en genoemde ideale aantal indicatoren

De beste verklaring die wij vonden voor de ‘twee pieken’ in het ideale aantal, hangt samen met het aantal indicatoren dat men nu gebruikt. Gebruikt men nu een beperkt aantal indicatoren (16) dan wordt als ideale aantal ook een beperkt aantal genoemd, maar veelal meer dan men nu hanteert. Gebruikt men 10-15 indicatoren dan tendeert men naar circa 10 indicatoren. Gebruikt men meer dan 16 indicatoren dan willen de meeste managers duidelijk terug naar maximaal 16 indicatoren, maar gemiddeld 12. De grootste diversiteit zit in deze groep gezien de grote afstand van de onder- en bovengrens t.o.v. het gemiddelde. De managers die nu meer dan 25 indicatoren hanteren willen duidelijk terug in aantal (zie het gemiddelde van 11 en de onder- en bovengrens tussen 7 en 15).



19

N

Gem. Ideale aantal

Std. Deviatie

95% Betrouwbaarheidsinterval voor gemiddelde ideaal

Maximum ideaal

Huidige aantal 0-3

22

5,8

3,3

4,3

7,2

2,00

15,0

4-6

78

6,5

2,8

5,9

7,2

,00

20,0

7-9

55

8,1

3,6

7,1

9,1

,00

20,0

10-15

55

9,9

5,5

8,4

11,4

,00

25,0

16-25

18

12,0

7,6

8,2

15,8

,00

25,0

Meer dan 25

13

10,9

6,3

7,1

14,7

,00

25,0

241

8,2

4,8

7,6

8,8

,00

25,0

Totaal

ondergrens

Minimum ideaal

bovengrens

Tabel 15: Huidige aantal indicatoren afgezet tegen ideale aantal (N=241)

6

Conclusies

We ronden dit verslag af met de belangrijkste conclusies. 1.

Managers die 3 indicatoren of minder hanteren kennen lagere cijfers toe aan de prestatiegerichtheid van hun organisatie, vooral op het gebied van control, commitment en participatie, dan managers die meer indicatoren hanteren.

2.

Managers die systematisch de prestaties van hun organisatie(onderdeel) sturen, gebruiken vaker 16-25 indicatoren dan zij die dat niet doen. Omgekeerd gebruiken managers die niet systematisch sturen vaker 0-3 indicatoren dan zij die wel systematisch sturen.

3.

Gebruik van een managementdashboard leidt in het algemeen tot een hoger aantal indicatoren.

4.

Managers zijn minder tevreden over het werken met hun prestatiemanagementsysteem dan over het werken met indicatoren zelf.

5.

75% van de managers gebruikt tussen de 4 en 15 indicatoren. Circa 40% van deze groep richt zich op 4-6 indicatoren.

6.

Binnen de zakelijke dienstverlening en de zorg blijft het aantal indicatoren over het 1

algemeen beperkt tot 4-6 indicatoren. Binnen de overheid en het onderwijs hanteert /3 of meer van de respondenten tussen de 10 en 15 indicatoren. 7.

In de zorg leeft een sterke wens (>60%) naar meer indicatoren.

8.

Relatief hoge scores voor prestatiegerichtheid worden gegeven door managers die het aantal indicatoren gelijk willen houden.



20

9.

Voldoen aan de kenmerken van een goed prestatiemanagementsysteem leidt in het algemeen tot tevredenheid over het huidige aantal indicatoren.

10.

Van de groep die niet voldoet aan de kenmerken van een prestatiemanagementsysteem (i.c. systematisch sturen, medewerkers beoordelen, zelf beoordeeld worden of 1

beschikken over een dashboard) wil circa /3 het aantal indicatoren uitbreiden. 11.

Managers die meer indicatoren wensen geven aan een meer compleet beeld van de organisatie te willen hebben (79%). Managers die minder indicatoren wensen, willen vooral beter kunnen focussen (70%).

12.

De grootste belemmeringen waar managers mee worden geconfronteerd bij het uitbreiden van hun indicatoren zijn: tijdgebrek (63%), een inflexibel informatiesysteem (39%) en het ontbreken van steun hiervoor in de organisatie (23%).

13.

De grootste belemmeringen waar managers mee worden geconfronteerd bij het verminderen van hun indicatoren zijn: het feit dat de leidinggevende op deze indicatoren beoordeelt (29%), het moeten aanpassen van afspraken met collega’s (29%) en het niet kunnen focussen (27%), en het feit dat het systeem standaard de indicatoren oplevert.

14.

Op de vraag ‘Hoeveel indicatoren kan een manager goed hanteren?’ is het lastig om een eenduidig antwoord te geven. Er is een groep managers die met circa 5 indicatoren en een groep die met circa 10 indicatoren wil werken. De laatste groep blijkt meerdere indicatoren te hanteren voor dezelfde meetgebieden als de eerste groep. Dit geeft aan dat managers zich in de praktijk druk maken over circa 4-6 aandachtsgebieden en dat zij voor elk gebied slechts een beperkt aantal indicatoren (1-3) hanteren.

15.

The magical number (van Miller, 1956), het getal 7 plus of minus 2 afhankelijk van de situatie, lijkt in het huidige tijdsgewricht nog niet aan betekenis te hebben ingeboet.



21

Over de auteurs Mr. Leo A.F.M. Kerklaan is consultant en partner van Holland Consulting Group en directeur van de Franeker Management Academie. Hij adviseert en publiceert vooral over strategisch prestatiemanagement. Hij ontwikkelde het succesvolle concept van de ‘Organisatiecockpit’ als methode om prestatieniveaus op een acceptabele manier te blijven verbeteren. Hij is corresponderend auteur van dit onderzoek ([email protected] of [email protected]) Dr. C.C. Verhoeff is directeur van Dingena & Verhoeff Consulting. Voordien heeft zij bij Holland Consulting Group gewerkt. Als adviseur en trainer ondersteunt zij regelmatig overheidsorganisaties bij prestatieverbetering. Haar boek over leiderschapstijlen “Leven met baas” kreeg nationale bekendheid. Cris J. Zomerdijk MSc is adviseur van Holland Consulting Group. Zijn belangstelling gaat sterk uit naar prestatiemanagement en dienstverlening. Hij assisteert Leo Kerklaan regelmatig bij adviesopdrachten. Cris schreef een succesvolle publicatie over het prestatiemanagement van Nederlandse advocatenkantoren.



22

Lijst van tabellen en figuren Figuur 1

Respondenten uitgesplitst naar sector (N=325)

Figuur 2

Onderzoeksmodel

Tabel 1

Invloed van prestatiegerichtheid op aantal indicatoren

Tabel 2

Huidige aantal indicatoren in relatie tot systematisch sturen (N=253)

Tabel 3

Huidige aantal indicatoren in relatie tot gebruik van management dashboard (N=253)

Tabel 4

Relatie algemeen oordeel en de wens om huidig aantal indicatoren in de toekomst aan te passen (N=254)

Figuur 3

Het huidige aantal indicatoren dat de manager in de praktijk hanteert (N=254)

Tabel 5

Het aantal indicatoren in de huidige situatie uitgesplitst per sector (N=252)

Figuur 4

Wens respondenten om huidige aantal indicatoren aan te passen (N= 254

Tabel 6

Aantal respondenten dat het aantal indicatoren wil veranderen in relatie tot het huidige aantal indicatoren dat men hanteert (N=254)

Tabel 7

Sector in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal indicatoren

Tabel 8

Prestatiegerichtheidsfactoren in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal indicatoren (N=254)

Tabel 9

Kenmerken van het prestatiemanagementsysteem in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal indicatoren (N=254)

Tabel 10

Redenen om het aantal indicatoren te verminderen; respondenten konden meerdere antwoorden geven (N=63)

Tabel 11

Redenen om het aantal indicatoren uit te breiden; respondenten konden meerdere antwoorden geven (N=62)

Tabel 12

Factoren die het verminderen en uitbreiden van het aantal indicatoren belemmeren; respondenten konden meerdere antwoorden geven (N=63, resp. N=62)

Figuur 5

Huidige aantal versus gewenste aantal indicatoren

Tabel 13

Relatie systematisch sturen en genoemde ideale aantal indicatoren

Tabel 14

Relatie tussen gebruik management dashboard en genoemde ideale aantal indicatoren

Tabel 15

Huidige aantal indicatoren afgezet tegen ideale aantal (N=241)



23

Bijlage 1

Literatuur

Ahn, H. (2001). “Applying the balanced scorecard concept: an experience report, Longe Range Planning, Vol. 34, pp. 441 - 461. Ashmos, D.P., Duchon, D., Mc Daniel Jr, R.R., and Huonker, J.W (2002). “What a mess! Participation as a simple managerial rule to ‘complexify’ organizations”, The Journal of Management Studies Vol. 39, No, 2, pp. 189 - 206. Baddeley, A. (1994). “The Magic Number Seven: Still Magic After all These Years?”, Psychology Review Vol. 101, No. 2, pp. 353 - 356. Franco, M., and Bourne, M. (2003). “Factors that play a role in “managing through measures”, Management Decision Vol. 41, 8, pp. 698 - 710. Grise, M.L., and Galuppe, R.B (2000). “Information overload: Addressing the productivity paradox”, Journal of Management Information Systems Vol. 16, No. 3, pp. 157 - 185. Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (1996). “The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action”, Harvard Business School Press, Boston, MA. Kerklaan, L.A.F.M. (2006). “De cockpit van de organisatie: prestatiemanagement met behulp van scorecards”, Kluwer, Deventer. Ketelhohn, W. (1998) “What is a key success factor?”, European Management Journal Vol. 16, No., 3, pp. 335 - 341. Locke, E.A., and Latham, G.P. (2002). “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-year Odyssey”, American Psychologist Vol. 57, No. 9, pp. 705 - 717. Lynch, R.L., and Cross, K.F. (1995). Measure up!: yardsticks for continuous improvement Blackwell Business, Cambridge Miller, G.A. (1956) The magical number seven, plus or minus two : some limits on our capacity for processing infromation. Psychological Review Vol. 63, pp. 81 - 97. Policy Budgets and policy accountability: Evaluation, Lessons from practice, Department of Finance (Netherlands), December 2004. Sandt, J., Schaeffer, U. and Weber, J. (2001), “Balanced performance measurement systems and manager satisfaction”, Otto Beisheim Graduate School of Management, Koblenz. Waal, de A.A. (2001) “Power of Performance Management: How leading companies create sustained value, John Wiley Waal, de, A. A. (2004) “Stimulating performance-driven behaviour to obtain better results.”, International Journal of Productivity and Performance Management Vol, 53, No. 4, pp. 301 - 316. Walsh, P. (2005) “Dumbing down performance measures” Measuring Business Excellence Vol. 9, No, 4, pp. 37 - -45.



24

Bijlage 2 I

Beschrijving van de elementen van het onderzoeksmodel

Prestatiemanagementsysteem (PMS)

Wij hebben de vormgeving en uitwerking van het prestatiemanagementsysteem zichtbaar gemaakt aan de hand van de volgende vragen: •

Kan het huidige prestatiemanagement al of niet als systematisch worden getypeerd, en zijn de indicatoren opgenomen in een managementdashboard?

•

Gevraagd wordt ook of de prestatie-indicatoren daadwerkelijk gebruikt worden bij het besturen van de organisatie;

•

Managers is gevraagd naar de mate waarin zij zelf worden beoordeeld op basis van indicatoren en of zij zelf hun medewerkers met informatie uit het prestatiemanagementsysteem beoordelen;

•

Verder is gevraagd hoe lang al met indicatoren wordt gewerkt en of deze indicatoren zijn afgeleid van een bepaald model;

•

Ten slotte is gevraagd het aantal jaren ervaring met het werken met indicatoren, en zijn de respondenten enige aantallen categorieën (van-tot opties) voorgelegd waarmee zij kunnen aangeven hoeveel indicatoren op dit moment worden gebruikt voor prestatiesturing (zie ook IV).

II

Prestatiegerichtheid

Wij meten in dit onderzoek aan de hand van zes criteria de prestatiegerichtheid van de organisatie, omdat prestatiegerichtheid naar verwachting mede bepalend is voor het aantal indicatoren dat wordt gebruikt in de huidige situatie. We vermoeden bovendien dat in prestatiegerichte organisaties een grotere bereidheid is te werken met het aantal indicatoren dat de organisatie aanbiedt. Verantwoordelijkheid nemen Prestatiegerichtheid van een organisatie veronderstelt de aanwezigheid van managers die verantwoordelijkheid nemen. Wij vragen de respondenten of zij indicatoren gebruiken om verantwoording af te leggen, maar ook of zij hun verantwoordelijkheden beter kunnen waarmaken door deze indicatoren te gebruiken. Verder vragen we of deze indicatoren kunnen worden gebruikt om vanuit het eigen verantwoordelijkheidsgebied ongewenste consequenties/ontwikkelingen te signaleren.



25

Actiegerichtheid We checken of de manager de indicatoren nodig heeft om gericht, dan wel sneller actie te kunnen nemen. Verder gaan we na of indicatoren de actiebereidheid van de manager en zijn medewerkers verhogen. Ook wordt geïnventariseerd of intern overleg over indicatoren de actiegerichtheid vergroot. Participatie We vragen of een manager geparticipeerd heeft bij het opstellen van de indicatoren, en of de issues die hij belangrijk vindt ook voldoende aandacht hebben gekregen. We gaan verder na of de manager zijn medewerkers laat participeren bij het opstellen van indicatoren die voor hen van belang zijn, omdat we verwachten dat ook dit een positieve invloed heeft op het aantal indicatoren dat gehanteerd kan worden. Commitment Hieronder verstaan we identificatie met de organisatiedoelstellingen en daarmee met de gekozen indicatoren. Daarom vragen we of medewerkers van de organisatie in de gekozen indicatoren ook hun eigen prestaties herkennen. En ook of ze de samenhang zien tussen de indicatoren van de organisatie(unit) en hun eigen prestaties. De veronderstelling is dat, in geval van committent, zowel hoge als lage indicatorwaarden zullen leiden tot extra inspanningen. Control Hier gaat het om de mate waarin de gekozen indicatoren de mogelijkheid bieden om de organisatie strategie beheerst uit te voeren. Wij vragen daarom naar de relatie tussen de indicatoren en de organisatiedoelstellingen, of de indicatoren laten zien hoe er wordt gepresteerd en of deze voldoende aanwijzing geven dat er maatregelen nodig zijn. Informatieverwerking Hier gaat het om de wijze van beoordelen en analyseren van de aangeboden indicatorwaarden. We vragen naar de rol van intuïtie, kennis, het belang van feitelijke analyses en of de aangeboden indicatorwaarden per saldo de mogelijkheid biedt om te destilleren wat relevant is en welke zinvolle verbanden er zijn.



26

III

Oordeel prestatiemanagement

De prestatiegerichtheid en het prestatiemanagementsysteem van een organisatie bepalen samen de inhoud, vormgeving en uitwerking van het werken met indicatoren in de praktijk. Hiervoor hebben we beschreven met welke variabelen daarvoor zijn ontwikkeld. Om te vermijden dat een versnipperd beeld zou kunnen ontstaan, hebben we de respondenten ook gevraagd naar hun algemeen oordeel over het prestatiemanagement binnen de organisatie. De score op deze vragen zien wij als een thermometer voor het prestatiemanagement van de organisatie. IV

Huidig aantal indicatoren

De vraag naar het aantal indicatoren is ter wille van de overzichtelijkheid ondergebracht bij het onderdeel prestatiemanagementsysteem. Deze vraag vormt ook zelfstandige betekenis toe: hij vormt het scharnierpunt naar de linkerhelft van het model over de gewenste situatie. V

Wijziging aantal indicatoren

Wij hebben de respondenten eerst gevraagd of zij het nu gebruikte aantal indicatoren zouden willen veranderen. Als een manager daadwerkelijk zijn huidige indicatoren wil verminderen of vermeerderen, is gevraagd naar de redenen hiervoor. Hierbij is de manager uiteenlopende antwoordmogelijkheden geboden; van het verminderen om meer focus aan te brengen tot het vermeerderen om een completer beeld van de organisatieprestaties te verkrijgen. VI

Belemmerende factoren

Wij hebben de respondenten gevraagd welke factoren hen op dit moment belemmeren het aantal indicatoren te veranderen. Deze vragen zijn logischerwijs alleen ingevuld door de managers die aangeven in de toekomst meer, of juist minder indicatoren te willen. Hierbij zijn uiteenlopende factoren genoemd. Een aantal betreffen factoren die dichtbij de manager zelf liggen, zoals tijdgebrek en angst om informatie te missen. Andere factoren zijn gerelateerd aan een inflexibel IT-systeem of organisatieafspraken die wijziging belemmeren. Tot slot zijn er een aantal factoren genoemd die minder makkelijk te beïnvloeden zijn voor de individuele manager, zoals een toezichthouder of weten regelgeving die het meten van sommige indicatoren noodzakelijk maakt. VII

Ideale aantal indicatoren

In dit deel van het onderzoek komt de (centrale) vraag terug wat het ideale aantal indicatoren is. Het ideale aantal indicatoren kan omschreven worden als het aantal dat de manager enerzijds voldoende stuurinformatie geeft en anderzijds kan worden gehanteerd zonder dat hij vastloopt in informatie-overload.



27

Bijlage 3

Frequentietabel van het aantal indicatoren dat genoemd is als het ideale aantal

Hierna treft u de frequentietabel aan, waarin opvalt dat de getallen 10 en 5 het meest genoemd worden als het ideale aantal. Het getal 0 wordt 17x genoemd; uit de toelichting van de respondenten blijkt echter steeds dat hiermee een onbenoemd getal wordt aangeven. De respondenten weten bijvoorbeeld niet hoeveel indicatoren er worden gebruikt; soms is er niets ingevuld, sommigen geven aan dat het gaat om het vinden van de juiste balans, weer anderen spreken over een kwestie van voortschrijdend inzicht, et cetera.

Frequentietabel Ideale aantal indicatoren

Valid

Missing Total

,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 12,00 15,00 16,00 20,00 25,00 28,00 30,00 35,00 40,00 50,00 Total System

Frequency 17 1 2 14 16 52 33 27 30 1 58 14 19 2 15 6 1 6 1 2 3 320 5 325

Valid Percent 5,3 ,3 ,6 4,4 5,0 16,3 10,3 8,4 9,4 ,3 18,1 4,4 5,9 ,6 4,7 1,9 ,3 1,9 ,3 ,6 ,9 100,0

Cumulative Percent 5,3 5,6 6,3 10,6 15,6 31,9 42,2 50,6 60,0 60,3 78,4 82,8 88,8 89,4 94,1 95,9 96,3 98,1 98,4 99,1 100,0



28

Het magische getal Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren?

Recommend Documents