Het ecologiseren van organisatie ontwikkeling Ann Sterckx HRmanager De Bruycker NV

Nominatie L&D awards november 2012 

Het ecologiseren van organisatie ontwikkeling  Ann Sterckx  HRmanager De Bruycker NV 

Sterckx/De Bruycker/nominatie L&D award/2012 

 

1. Voorstelling Organisatie Bedrijf: De Bruycker NV, Klokhofstraat 16, 8400 Oostende, opgericht in 1961 Contactpersoon: Ann Sterckx, HRmanager, 059/55.00.96, [email protected] Aantal medewerkers: 65; 2 directieleden (eigenaars), 2 managers (hoofd technische dienst, HRmanager), 30 arbeiders (service techniekers, magazijn), 31 bedienden (commerciële vertegenwoordigers, commercieel-administratieve bedienden, administratieve bedienden) Omzet: gemiddeld 23 milj. € De Bruycker N.V., een familiebedrijf met filialen te Oostende en Diest is importeur van machines voor grondverzet en wegenbouw en verdeelt ze op de Belgische markt. Daarnaast staan we in voor verhuur van deze machines, verkoop van onderdelen en tweedehandsmachines, onderhoud en herstellingen. Het klantenpotentieel bevindt zich in de wegenbouw, de bouw, landbouw en de industrie. Het HR beleid zoekt continu afstemming met de strategische doelstellingen en veranderingen die de organisatie doormaakt, alsook op het duurzaam ondernemen.

2. Situering project ‘veerkrachtig’ bedrijf  Op basis van het verliezend marktaandeel dient het bedrijf iets te ondernemen om zijn concurrentieel voordeel opnieuw te versterken en te behouden tijdens woelige onzekere tijden. Het bedrijf heeft gedurende de laatste 10 jaar veel fusies ondergaan van zijn leveranciers. Hierdoor werden van het bedrijf andere werkmethoden gevraagd, communicatiestijl, managementstijl enz … Ons bedrijf was voor mijn komst als HR manager niet in staat om hier adequaat op te reageren. Het bedrijf moet veerkrachtig worden zodat het concurrentieel kan innoveren en schokken in de markt kan counteren. Daarvoor zijn er enerzijds strategische beslissingen en acties nodig, anderzijds een bedrijfscultuur dat specifiek geschikt is voor veerkracht en innovatie. Dit werd binnen het bedrijf geformuleerd als de beweging van slapen naar wakker zijn, “er moet leven komen in het bedrijf’’. De grondoorzaak werd gevonden in het gering gezamelijk eigenaarschap ten aanzien van de bedrijfsuitdagingen. Er was nood aan een organisatie ontwikkeling dat gezamelijk eigenaarschap genereert zodat het bedrijf als geheel veerkrachtig wordt. Dit project bestaat er in de gewenste doelstelling ‘veerkrachtig bedrijf’ op een innoverende wijze te voltrekken, nl. door een organisatie ontwikkeling te kiezen dat niet alleen veerkracht als doelstelling heeft, maar als werkwijze zelf veerkrachtig is. We kiezen voor een ecologisch gefundeerde organisatie ontwikkeling omdat deze de doelstelling insluit in haar werkwijze. Voor het uitvoeren van dit project werd samengewerkt met het Ontwikkelingsinstituut, het coachingsbureau van Rudy Vandamme.

 

2 


3.Visie : Ecologische organisatie ontwikkeling  We vertrekken van een ecologisch wereldmodel voor het benaderen van zowel de organisatie als de ontwikkeling ervan. Ecologische  organisatie  ontwikkeling  brengt  alles  met  alles  in  verbinding.    Elk  actor  in  het  geheel  is  gesitueerd  –  genest.  We beschouwen een organisatie als een levende entiteit, waarin de verschillende cellen, zoals in een ecosysteem met elkaar verbonden zijn/met elkaar in relatie staan en met de omgeving waartoe ze behoren. Beweeglijkheid en ontwikkeling zijn binnen levende systemen spontane processen. Als we in HR nadenken over ontwikkeling, wordt er vaak vanuit een strategische en operationele hoek gekeken. Wij voegen er een breder kader aan toe: het ecologisch kader dat elk onderdeel plaatst in een groter geheel. Planmatige en strategische organisatie ontwikkeling zijn hier een onderdeel van, en niet omgekeerd. Een ecologische organisatie-ontwikkeling is het vorm geven aan ontwikkeling door alle actoren aan te spreken op hun verbindingen met andere actoren (zie afbeelding links). De ontwikkeling van het individu (1) heeft een invloed op de ontwikkeling en de identiteit van het team, de ontwikkeling van het team (2) heeft een invloed op de ontwikkeling van de organisatie, de ontwikkeling van de organisatie (3) heeft dan ook weer een effect op de ontwikkeling van de maatschappij. Ecologische organisatie ontwikkeling is geen lineair proces, maar een chaordisch en fertiliserend proces. Door de hogere graad van onderlinge beïnvloedingen ontstaat spontane innovatie, gezamenlijk eigenaarschap en van daaruit veerkracht.

4.Een waaier van acties  Vanuit deze visie wordt op vele vlakken tegelijk gewerkt. De drie lagen in de ecologische organisatie – individu/team/organisatie- worden daarbij als kapstok gebruikt.

4.1.Het ecologiseren van individuele ontwikkeling   Individuele ontwikkeling kunnen we op een gestructureerde wijze in kaart brengen door gebruik van het Vorkmodel (zie afbeelding). De Vork is een ontwikkelingstool die vooral in coaching wordt toegepast en ontwikkeld werd door Rudy Vandamme. Uniek aan het model is dat er op 4 sporen tegelijk gewerkt wordt. De sporen zijn aan elkaar gelinkt en koppelen persoonlijke ontwikkeling steevast aan de ontwikkeling van het groter geheel waarvan je deel uitmaakt. Dit laatste zorgt voor het ecologiserend aspect van ontwikkeling. Het leidt tot een duurzame en zinvolle ontwikkeling.

 

3 


Actie: coaching van de HR manager op de durf om zichzelf te zijn Om een meer coachende attitude in mijn functie in te brengen, volgde ik gedurende een jaar een coachingscursus. Vervolgens ging ik ook zelf in een persoonlijk coachingstraject. Zo kwam ik bij Rudy Vandamme terecht en maakten we samen “mijn Vork”. Door op deze wijze ontwikkeling aan te pakken, ervaarde ik dat de ontwikkeling zich volledig inbedt in de persoon, steeds in relatie met zijn omgeving. Deze persoonlijke ontwikkeling heeft me aangespoord om het initiatief te introduceren bij de directie dat een organisatie-ontwikkeling noodzakelijk was (wat we wel reeds wisten), op een duurzame en zinvolle wijze. Actie: coaching van de eigenaars op hun persoonlijke relatie met het bedrijf In het kader van onze strategie, en visie op ontwikkeling, was coaching van de eigenaars/directie van ons bedrijf een belangrijke peiler voor de verdere ontwikkeling van de organisatie, maar ook voor de ontwikkeling van mezelf. Samen met Rudy Vandamme en het Vorkmodel, gingen we een coachingstraject van de eigenaars aan. We zijn een 4-tal maal samengekomen. Ook hier zien we de “geneste” ontwikkeling: de ontwikkeling van de eigenaars hebben een invloed op mijn eigen ontwikkeling, maar ook omgekeerd, en elk apart hebben we weer een invloed op de ontwikkeling van onze omgeving, alsook samen, als directieteam. De coaching heeft vooral bewustwording van de eigen identiteit en zijn invloed op de organisatie verduidelijkt, wat tot een ontwikkelingstraject van de directie heeft geleid.

4.2. Het ecologiseren van ontwikkeling van teams  Ontwikkeling van teams wordt niet ééndimensioneel gedacht, maar gezien als het samenspel tussen de ontwikkelingsdynamiek van individuen, teams en organisaties. Actie: Ontwikkelcirkel met het salesteam om individuen te binden tot eenheid Met Rudy Vandamme hebben we een Ontwikkelcirkel gehouden met het salesteam. De Ontwikkelcirkel is een cirkel die het taakgerichte overleg inbedt in alle aanwezige sociale lagen: het leven van individuen, de identiteit van het team en de ontwikkeling van het groter geheel. Het is het moment waarop verschillende betekenissen samenkomen, verschillende ervaringen verbonden worden. Samenwerken wordt ook samenleven. De Ontwikkelcirkel met het salesteam gaf een boost: vertrekkende van de vaststelling dat het team als een stilstaande trein was, kwam na een aantal uren uitwisselen een empowerende metafoor te voorschijn: de straatvechters. Actie: Het managementteam als plek van culturele creativiteit Om verschillende redenen was het opzetten van een managementteam noodzakelijk. Als nieuw managementteam zijn we gestart met het opmaken van de teamvork. Hierdoor leerden we elkaars sterkten en ontwikkelingsthema’s kennen en ook hier kwam de vorming van de groepsidentiteit aan bod. Af en toe staan we hier even bij stil, wat ervoor zorgt dat we levendige ontwikkelingsgerichte vergaderingen krijgen. Het vraagt wel een bijkomende competentie van de leden, gezien ze op metaniveau moeten kunnen functioneren. In de vergadering heb ikzelf verschillende rollen: voorzitter, deelnemer, coach. Voor dit laatste is

 

4 


het belangrijk dat je het mandaat krijgt om je directie en/of het team te coachen. En natuurlijk mogen ze mij ook coachen. De HR heeft binnen het managementteam de rol van aanstoker, fertiliseerder en ‘cultural creative’ (een begrip van Ray & Anderson)

4.3. Het ecologiseren van organisatie‐ontwikkeling    In het ecologiserend aspect van de organisatie-ontwikkeling werd een organisatie cultuur gedefinieerd dat gebaseerd is op levendigheid, initiatief, en eigenaarschap. Spontane initiatieven van medewerkers moeten meer erkend worden ook al zijn ze ‘out of the box’ en in eerste instantie bedreigend voor de bestaande cultuur (cfr de rode apen van Jef Staes). ACTIE: Bedrijfsmoestuin en fruitboomgaard als bewijs dat innoveren kan Vanuit mijn eigen identiteit ben ik gestart met het initiatief van een bedrijfsmoestuin en boomgaard. Dit idee is ontstaan toen ik thuis alleen in mijn tuin werkte, en dacht aan hoe verbindend het kan zijn om samen iets te creëren. De directie en een aantal medewerkers steunden dit idee. Een aantal medewerkers hielpen op de manier die het beste bij hun identiteit pastte (bv afgraven met kraantje), maar anderzijds participeerden ze aan iets nieuws. Dit leidde tot nieuwe patronen op het werk: verdelen van de de oogst tussen het personeel: iets eenvoudigs dat gedeeld werd met hun gezin; medewerkers begonnen persoonlijke oogsten mee te brengen naar het werk: zaken van buitenuit worden in het bedrijf gebracht; medewerkers begonnen zelf kleine evenementen te organiseren, enz …als kleine zaadjes die ontkiemden. Bedoeling is dat de samenwerking en communicatiepatronen die ontstaan tijdens deze activiteiten fertiliserend werken op hun samenwerking in het bedrijf. Het is een andere manier om aan ontwikkeling doen: de ontwikkeling gebeurt vanuit de ervaring, door de daaruit ontstane patronen te duiden en aandacht te geven .. Niet door een externe opleiding …. ACTIE: Participatie van techniekers bij rekrutering Voor het aanwerven van nieuwe techniekers hebben we o.a. samen met de collega’s een advertentie ontworpen (gezamenlijk eigenaarschap aanmoedigen door participatie). In dit project kwamen techniekers me spontaan foto’s tonen die ze zelf hadden genomen van hun werk (een motor die ze hersteld hadden, een machine die ze omgebouwd hadden, al dan niet met zichzelf erbij). De fierheid over hun werk is dezelfde als mijn fierheid over de bedrijfsmoestuin… Hierdoor ontdekten we de aanwezigheid van eigenaarschap bij onze techniekers en beseften we dat we dit vanuit het management zelf te weinig hadden doorzien en gewaardeerd … Daarnaast voelen de techniekers zich participant in de rekruteringen van collega’s.

 

5 


ACTIE: rekrutering van “cultural creatives” en ecologisch geörienteerde medewerkers Als we een nieuwe medewerker aanwerven hebben we oog voor het profiel die verder de organisatie-ontwikkeling kan voeden en een fertiliserend effect kan hebben op de organisatie. Sinds onze start hebben we ondertussen 4 nieuwe medewerkers gerekruteerd met deze bijkomende eigenschappen (sterk ondernemerschap/eigenaarschap, ecologisch geïnspireerd). We stellen vast dat dit een nieuw élan geeft aan de bestaande samenwerkingen: mensen worden levendiger, er ontstaan nieuwe initiatieven, zowel buiten het werk, als werkgebonden. Hoewel ze soms nog een duwtje in de rug en begeleiding nodig hebben, wordt er meer bewust gezocht naar oplossingen en efficiëntie in het werk, veerkrachtiger werken.

5.  De  rol  van  de  personeelsmanager  in  het  ecologiseren  van  ontwikkeling  Steun van de directie en het management is zoals geweten cruciaal om de organisatie in beweging te krijgen. Daarnaast is de personeelsmanager niet alleen een procesbewaker, maar dient hij/zij ook een ‘cultural creative’ te zijn. De term “Cultural Creative” (CC) is gelanceerd door Ray en Anderson. Zij hebben een wetenschappelijk onderzoek gedaan gedurende 13 jaar en 100.000 mensen gevolgd middels vragenlijsten en focusgroepen. Hieruit hebben ze het concept “cultural creative” gedefinieerd. Een CC is diep inwendig bezorgd om onze samenleving, over de manier waarop we in het leven staan, om hoe we met elkaar en met de aarde omgaan. Een CC is iemand die een sterke verbondenheid heeft met de natuur, sociaal actief is, zijn eigen blinde vlekken kent en de moed en de durf heeft om nieuw gedrag te stellen, waarvan we weten dat het goed is. CC is niet alleen out of the box denken, maar ook doen. Een CC is iemand die een derde oog heeft van de patronen van de huidige bedrijfscultuur en wat er nodig is om de patronen te doorbreken. Er is een drang om nieuwe culturele patronen te brengen die bijdragen tot eigenaarschap over het geheel waarin het individu, team en organisatie gesitueerd zijn.

6. De rol van de consultant  Een bureau werd gezocht dat het ecologisch wereldmodel in zijn vaandel draagt. Dit werd gevonden in het Ontwikkelingsinstituut, opgericht door psycholoog Rudy Vandamme. In het raamcontract concretiseert Vandamme zijn aanpak met de volgende richtlijnen: 1.Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling van alle partijen, ook de eigenaars! 2.De kernactiviteit van de organisatie ontwikkeling niet overnemen, maar zoveel mogelijk door de mensen laten doen. 3.Vlotte bereikbaarheid via skype, email en telefoon zodat ingespeeld kan worden op aan de gang zijnde situaties en een ‘wij-gevoel’ ontstaat tussen consultant en bedrijf. 4.Out of the box gedrag is normaal. De consultant/coach houdt er zelf onorthodoxe praktijken op na zoals de familiale omgang, meehelpen aanplanten van fruitbomen en zoals komen met de fiets.

 

6 


7. Voorziene effecten op korte en lange termijn  1. Voor De Bruycker N.V. We zijn uiteraard nog volop in onze organisatie-ontwikkeling. We verwachten dat ons bedrijf op termijn zal omgevormd zijn tot een veerkrachtigere organisatie om om te gaan met veranderende omstandigheden. Ze leert om zich duurzaam en voortdurend te ontwikkelen. 2. Binnen de sector Binnen de sector bestaat de tendens van consolidatie en fusies tussen de leveranciers, wat betekent dat een importeur zich snel moet kunnen aanpassen aan de nieuwe regels, procedures en verwachtingen van de leverancier. Dit vraagt vaak om een nieuwe strategische aanpak, alsook een aangepaste bedrijfscultuur. Met onze case wens ik bedrijven te inspireren en van ons bedrijf een boegbeeld te maken hoe concurrentieel voordeel en veerkracht kunnen behouden worden tijdens opgelegde veranderingsfasen. 3. Binnen organisaties Professionals zijn voor ons een belangrijk draagvlak voor maatschappelijke verandering. L&D en HRprofessionals bv. kunnen een sterke invloed hebben op de wijze waarop ontwikkeling een levend aspect wordt in een organisatie. Met ons project willen we graag een voorbeeld zijn en anderen aanmoedigen om vanuit HR (of vanuit L&D) de eerste stap te zetten naar een diepere verankering van het duurzaam ondernemen in de organisatie, door een ecologische aanpak van ontwikkeling. Het unieke aan ons project is dat individuele ontwikkeling gekoppeld wordt aan organisatie-ontwikkeling en maatschappelijke ontwikkeling. Het is een andere kijk op ontwikkeling dan we gewoon zijn, we stappen af van de lineaire ontwikkeling en kiezen voor een holistische “geneste”ontwikkeling. Het zorgt ervoor dat een organisatie op een organische en natuurlijke wijze een ontwikkeling kan doormaken die nodig is voor het voortbestaan en de veerkracht van de organisatie en waarbij het participatief en innovatief karakter ervan aan de basis liggen. 4. Binnen HR domein: ‘practice what you preach’ Het werken vanuit een ecologisch wereldbeeld is vernieuwend maar volgens mij ook noodzakelijk als men wilt spreken van duurzaam HRM. Een HR beleid duurzaam maken gaat niet enkel over het herzien van de traditionele HR-processen en implementeren van externe “tendensen” (talentmanagement, diversiteitsmanagement, competentiemanagement, leeftijdsbewust management, enz …) , maar ook hoe HR een nieuwe vorm van organisatie ontwikkeling in levende lijve kan demonstreren. Het ecologiseren van organisatie ontwikkeling kan daarbij gezien worden als een beter alternatief van de te beperkte strategische aanpak om met zijn allen te evolueren van een ‘9 to 5’ houding, naar ‘change agent’ zijn (cfr. Het Ulrich model hierboven). De HR is daarbij het rolmodel om zelf change agent te zijn en in alle aspecten van de organisatie ontwikkeling het ecologisch principe toe te passen. Dat ecologisch principe is in de praktijk te herleiden tot: IK LEEF, IK BEN WAKKER, IK GA VOOR MIJN DING. Binnen onze sector zijn nog maar weinig bedrijven bezig met dit soort organisatie

 

7 


ontwikkeling. Er worden wel losse acties ondernomen op een mechanistische wijze. Er wordt hier en daar ook wel strategisch gewerkt. Maar de aanpak is niet geïntegreerd in het volledige bedrijfsbeleid, laat staan binnen een visie van duurzaam ondernemen en wat er nodig is om als bedrijf veerkrachtig te zijn in een zeer turbulente markt.

8. Budgettering  We hebben geen expliciete budgettering opgemaakt, gezien de ontwikkeling ingebed is in het dagelijks werk, zowel voor de personeelsmanager om hier rond te werken, als voor de werknemers om deel te nemen en eigenaar te zijn van deze projecten en de organisatieontwikkeling in het algemeen. Kosten verbonden aan dit project zijn vooral de coachingstrajecten waarbij we ons hebben laten begeleiden in het begin. We hebben hierbij gebruik kunnen maken van de KMOportefeuille. Maar door onze aanpak doen we veel zelf … met de competenties die we intern ter beschikking hebben, elkaars competenties benutten, zoals je in een gemeenschap samen dingen doet en deelt. Hieraan zou je een loonkost kunnen koppelen, maar we vinden dat dit indruist tegen het idee van “ingebedde” ontwikkeling…

ZOLANG WE NIET OUT OF THE BOX DURVEN DOEN, ZULLEN BEDRIJVEN NIET VEERKRACHTIG WORDEN OM CONCURRENTIEEL TE INNOVEREN EN SCHOKKEN OP DE MARKT VRUCHTBAAR TE COUNTEREN.

 

8 

Het ecologiseren van organisatie ontwikkeling Ann Sterckx HRmanager De Bruycker NV

Recommend Documents