Het beste resultaat in een inspirerende omgeving

kom verder

Het beste resultaat in een inspirerende omgeving Strategisch beleidsplan 2013 - 2016

ST. ANTONIUS

ST. ANTONIUS ZIEKENHUIS LOCATIE UTRECHT OVERVECHT

ZIEKENHUIS POLIKLINIEK LEIDSCHE RIJN

DE HOOGSTRAAT REVALIDATIE

ST. ANTONIUS ZIEKENHUIS LOCATIE UTRECHT OUDERIJN

KENNISCENTRUM REVALIDATIEGENEESKUNDE UTRECHT

DE

DE DE

HOOGSTRAAT

HOOGSTRAAT

ORTHOPEDIE-

SPORT

TECHNIEK

HOOGSTRAAT REVALIDATIETECHNIEK

UMC UTRECHT U UMCU/WKZ

DIAKONESSENDIA

DIAKONESSENHUIS

HUIS UTRECHT

ZEIST

MYTYLSCHOOL

ZUWE

ARIANE DE

HOFPOORT

RANITZ

ZIEKENHUIS WOERDEN

DIAKONESSEN-

ST. ANTONIUS

HUIS

ZIEKENHUIS

DOORN

LOCATIE NIEUWEGEIN

ST. ANTONIUS ST ANTO ZIEKENHUIS POLIKLINIEK HOUTEN

Inhoud 3 Inleiding 4 Wat komt er op ons af? 7 Wat gaan wij daarmee doen? 9 Beleidsagenda 2013-2016 18 Gaat De Hoogstraat veranderen?

Kom verder staat voor gastvrijheid: patiënt, bezoeker, verwijzer, collega; wie bij ons aanklopt, nodigen we van harte uit om binnen te komen. Kom verder staat voor een belofte: wie ons advies en onze hulp zoekt, een beroep doet op onze kennis en ervaring, weet zich verzekerd van de beste zorg. Kom verder staat voor de uitdaging voor iedereen die bij ons of met ons werkt of wil werken: maak de zorg beter, de kennis groter, de ervaring rijker.

Kom verder, strategisch beleidsplan 2013 - 2016 De Hoogstraat Revalidatie

2

Inleiding

Bij De Hoogstraat revalideren kinderen en volwassenen met complexe en vaak blijvende problemen van het houdings- en bewegingsapparaat en/of de (neurologische) aansturing daarvan. Het revalidatiecentrum vormt samen met de revalidatieafdelingen van ziekenhuizen een kwalitatief hoogwaardig netwerk van zorgvoorzieningen waardoor patiënten steeds verzekerd kunnen zijn van de beste mogelijkheden voor onderzoek en behandeling. Kom verder is het strategisch beleidsplan van De Hoogstraat Revalidatie voor de periode 2013 - 2016. Dat zullen 4 jaren zijn van grote veranderingen. Enerzijds hele tastbare veranderingen omdat dit beleidsplan de periode overspant die wij voor de renovatie van ons gebouw aan de Rembrandtkade nodig hebben. Dat gebouw ziet er daarna echt anders uit. Anderzijds meer diffuse veranderingen als reactie op aanpassingen in de manier waarop we in Nederland de zorg organiseren. We zullen moeten leren werken met andere vormen van financiering, met meer invloed van de zorgverzekeraars, met nieuwe samenwerkingspartners, met de opkomst van concurrenten en met patiënten die meer zeggenschap willen in het zorgproces. In dit beleidsplan beschrijven we hoe we ons in dit nieuwe zorglandschap willen positioneren, wie we willen zijn, wat we willen doen (en wat niet) en hoe we het willen doen. Kom verder beschrijft wat we beschouwen als de belangrijkste factoren voor een succesvolle toekomst voor De Hoogstraat die kernachtig zijn samengevat in het onderschrift bij de titel: het beste resultaat in een inspirerende omgeving. Dat onderschrift is bewust een combinatie van passie en zakelijkheid. Zonder passie geen goede zorg, zonder zakelijkheid geen betaalbare zorg.

2016 De Hoogstraat Wie moet leren leven met lichamelijke beperkingen, zoekt hulp bij behandelaars met kennis van zaken, met oog voor persoonlijke zorgen en wensen en met de meest vooruitstrevende mogelijkheden voor een doeltreffende revalidatie. De professionals van De Hoogstraat hebben dat in huis. Zij helpen jong en oud door adequate informatie, doelgerichte behandeling, passende training en slimme aanpassingen langs de kortste weg naar een zo groot mogelijke zelfredzaamheid. De Hoogstraat werkt samen met een aantal universiteiten aan nieuwe kennis en de toepassing daarvan in vernieuwende zorgprogramma’s. Daardoor worden de professionals van De Hoogstraat gezien als voorlopers in hun vakgebied. Hun expertise kan op veel plaatsen geleverd worden. Dat kan thuis zijn, op school, in het ziekenhuis, het revalidatiecentrum of het verpleeghuis. Steeds wordt gezocht naar de meest passende omgeving voor het optimale resultaat. De Hoogstraat laat mensen verder komen.

We stellen ons met dit plan ten doel aantoonbaar te maken dat de kosten van onze inspanningen in een gezonde verhouding staan tot de resultaten die we bereiken. Dat vraagt een kritische houding ten opzichte van de wijze waarop we gewend zijn te werken. Levert ons werk het gewenste resultaat? Is alles wat we doen ook echt nodig om dat resultaat te behalen? Kan het werk met een gelijkblijvend, of zelfs beter resultaat, anders of door anderen worden uitgevoerd? Dat is geen makkelijk traject. Deze veranderingen vragen tijd en doorzettingsvermogen. Een belangrijke functie van dit document is dan ook het bieden van houvast voor beleidsmakers om van jaar tot jaar de juiste prioriteiten te stellen en in de gaten te houden of we als organisatie daadwerkelijk verder komen. Rob Beuse en Steven Berdenis van Berlekom, raad van bestuur


3

Wat komt er op ons af?

Wij zien ons geconfronteerd met ontwikkelingen die grotendeels buiten onze invloedssfeer liggen. Wij zullen ons daaraan aanpassen op een manier die bij ons past.

Meer patiënten gaan kiezen Patiënten gaan met hun tijd mee. Meer mensen worden mondiger. Ook als patiënt hebben zij een uitgesproken verwachtingspatroon en stellen zij zich meer als uniek individu op. Een patiënt wil een plan voor zíjn probleem, niet een protocol dat (mogelijk) slechts deels aan zijn persoonlijke wensen en doelen voldoet. De regierol in het zorgproces schuift verder op naar de patiënt en/of zijn naasten. Patiënten zijn bereid om voor hooggespecialiseerde zorg, die in beperkte frequentie (of relatief kortdurend) wordt verleend, naar zorgverleners buiten hun eigen regio te reizen. Naarmate de frequentie van behandeling toeneemt (of de actieradius van de patiënt of zijn naasten afneemt), neemt ook de wens om in de eigen omgeving behandeld te worden toe.

De zorgvraag neemt toe Het Centraal Bureau voor de Statistiek voorspelt dat de bevolkingsomvang in Nederland tot 2040 verder zal toenemen tot rond de 17.800.000 inwoners (in 2012, 16.750.000)1. Verhoudingsgewijs is de stijging van het aantal inwoners in de provincie Utrecht veel groter. Tot aan 2040 zal het inwoneraantal met ruim 24% stijgen. Net als in het gehele land neemt vooral het aantal ouderen toe2. Voor de doelgroepen waarvoor wij vooral een regionale functie hebben, is de resultante dat er nog lange tijd sprake zal zijn van een stijgende zorgvraag. Voor de doelgroepen waarvoor wij een landelijke functie hebben (bijvoorbeeld mensen met een dwarslaesie of kinderen met aanlegstoornissen van armen en/of benen) wordt de ontwikkeling van de zorgvraag mede beïnvloed door de aantrekkingskracht van onze deskundigheid en gastvrijheid op de kiezende patiënt en door de mate waarin wij een aantrekkelijke (lees: betaalbare) partner zijn voor de zorgverzekeraar.

2016 De patiënt Toen ik hoorde dat ik moest revalideren, heb ik gekozen voor De Hoogstraat. Iedereen kende De Hoogstraat en wie er geweest was vertelde over de goede behandeling die ze er kregen. Op hun website stonden gewoon hun resultaten. Mensen die daar revalideren gaan in korte tijd echt heel goed vooruit. Ik heb ook met de patiëntenvereniging gebeld. Ze weten daar veel meer dan ik dacht. Ze hebben eigen ideeën over wat goed is voor patiënten en De Hoogstraat stond goed bekend. Nieuwe dingen worden vaak in De Hoogstraat als eerste uitgeprobeerd. Dát past helemaal bij mij. Ik heb volgens mij de beste keuze gemaakt. De gastvrijheid is voelbaar wanneer je binnenkomt. Het gebouw is licht en gezellig. Je bezoek is er altijd welkom en als het bezoek niet kan komen kan je skypen want als patiënt heb je gewoon snel internet. Het is er hard werken en uiteindelijk moet je het zelf doen, maar je weet dat ze zorgen dat het veilig is, dat je leert waar je zelf behoefte aan hebt en dat je goed weet hoe lang je erover doet om je doelen te halen. Ik ben er echt van overtuigd dat ik in De Hoogstraat verder kom.

De zorgvraag van patiënten wordt door de zorgverzekeraars ‘vertaald’ in ten behoeve van hun verzekerden in te kopen zorg. Het beleid van de verzekeraar is de komende jaren dan ook van grote betekenis voor De Hoogstraat. De keuze van een zorgverzekeraar om al dan niet zaken met ons te doen heeft verstrekkende gevolgen. Het is dus belangrijk om te weten wat de verschillende zorgverzekeraars drijft en hoe zij hun rol de komende jaren gaan vervullen. Wij zullen als organisatie tegemoet moeten komen aan hun wensen. Het gaat dan in de eerst plaats om goede kwaliteit van zorg tegen een passend tarief. Het zal aan de zorginstelling zijn om duidelijk te maken wat er aan veiligheid, kwaliteit en innovatie, duurzaamheid en resultaten geboden wordt.

1

CBS Bevolkingsprognose 2010 - 2060.

2 Demografische ontwikkelingen in de provincie Utrecht: Beleidsverkenning vergrijzing. Provincie Utrecht 15/2/2011.


4

Het macrokader De kosten van de gezondheidszorg stijgen harder dan het inkomen dat we met ons allen in Nederland verdienen. De demografische, medische en technologische ontwikkelingen geven geen aanleiding om te verwachten dat die trend binnen afzienbare tijd vanzelf keert. Dat is op zichzelf geen nieuws, maar ook in de landelijke politiek groeit het besef dat dit een onhoudbare situatie is en dat er iets moet gebeuren. Daartoe zijn de afgelopen jaren in Den Haag al de nodige maatregelen getroffen, onder andere door het creëren van een voorzichtige vorm van marktwerking. En waar menigeen binnen de zorgsector nog wel gedacht zal hebben dat het wel over zou waaien, zijn wij er van overtuigd dat de systeemwijzigingen blijvend zijn en dat de druk op het budget voor de zorg de komende jaren blijft bestaan. Als de maatschappij de toegang tot goede zorg wil kunnen garanderen, is kostenbeheersing noodzakelijk. Wij hebben daar begrip voor en wij willen daar onze verantwoordelijkheid in nemen. Dat mag soms moeilijk zijn en zelfs risicovol lijken, het is ook boeiend en uitdagend. We zullen ons voorbereiden op een groei van het aantal patiënten met een kleiner wordend budget per patiënt.

De regels van het spel

2016 De medewerker In De Hoogstraat staan we overduidelijk allemaal voor goede zorg. Ik kan mijn kennis en ervaring hier goed inzetten. Je moet wel flexibel zijn en willen leren als je hier werkt, want er wordt van je verwacht dat je nieuwe kennis implementeert in je werk. Zo blijven we ‘state of the art’. We worden goed op de hoogte gehouden van externe en interne ontwikkelingen. Ik vind het prettig dat ik kan meedenken hoe we de zorg zo kunnen organiseren en inrichten dat de kwaliteit blijft en het toch goedkoper wordt. We kunnen steeds beter laten zien wat het effect is van ons werk en dat motiveert me enorm om van alles te scoren en bij te houden. En we maken steeds beter gebruik van de ervaringen en de deskundigheid van patiënten. Patiënten leren niet alleen van ons; wij leren ook van hen.

Eén van de belangrijkste veranderingen waar we mee te maken hebben is de wijze waarop de revalidatiezorg wordt bekostigd. Zorgverzekeraars hebben tegenwoordig de vrijheid om selectieve En wat heel kenmerkend is voor afspraken met ons te maken. De verzekeraar beslist zelf over de De Hoogstraat: als we iets met doelgroepen waarvoor hij zorg bij ons wil inkopen en gaat vervolgens elkaar afspreken dan doen we het ook. met ons in gesprek over de aantallen behandelingen, vertaald in DBCzorgproducten3 die ze voor die doelgroepen nodig denken te hebben én over het tarief dat ze daarover aan ons betalen. Dat tarief is een integrale prijs, waaruit wij alle kosten van de behandeling, de huisvesting, de overhead, onderzoek en zorginnovatie etcetera, moeten betalen. Het tarief wordt bovendien geheel afhankelijk van het resultaat van onze onderhandeling met de zorgverzekeraars. Zij zullen bij het maken van prijsafspraken rekening houden met de prijskwaliteitverhouding van ons aanbod. Die zal vanzelfsprekend worden vergeleken met de aanbiedingen van andere zorgaanbieders, onze concurrenten. Doen zij het beter of goedkoper, dan kan het zijn dat de zorgverzekeraar dáár de revalidatiebehandeling inkoopt. Onze speelruimte is dus beperkt. De tijd van vaste tarieven en ‘verzekerd budget’ is voorbij. Dat betekent dat wij risico lopen als we aan onze patiënten zorg gaan leveren die meer kost dan de onderhandelde tarieven of als we minder zorg gaan leveren (of van mindere kwaliteit) dan is overeengekomen.

Concurrentie en ondernemerschap Ondernemerschap - en dus concurrentie - op de markt van de revalidatiezorg is sterk in opkomst. Wij zien bijvoorbeeld een toename van nieuwkomers op de markt van poliklinische pijnrevalidatie: kleinschalige,

3

DBC staat voor Diagnosebehandelcombinatie. Per 1/1/2013 geldt een nieuwe DBC-structuur voor de revalidatiegeneeskunde.


5

flexibele organisaties, die in staat zijn kwalitatief goede zorg in een lightversie van revalidatie te leveren voor een voor zorgverzekeraars aantrekkelijk tarief. Met de overheveling van de geriatrische revalidatie van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) naar de Zorgverzekeringswet (ZVW), wordt het voor organisaties in de ouderenzorg mogelijk om revalidatie-DBC’s te gaan aanbieden, waarmee zij in potentie een concurrent van ons worden. Alleen al deze twee concurrentievarianten kunnen (in het slechtste scenario) leiden tot een vraaguitval ter waarde van vele miljoenen; een fors deel van onze huidige omzet. Dat is een serieuze bedreiging. Maar een en ander biedt ook kansen. Bijvoorbeeld: door de overheveling van de revalidatie voor ouderen naar de ZVW ontstaat er ook voor ons een grotere markt, waar we met goed ondernemerschap van kunnen profiteren.

Financiers Voor grote investeringen, zoals de op stapel staande renovatie, moet De Hoogstraat geld lenen op de commerciële markt. Zorginstellingen werden door financiers lang beschouwd als organisaties waar je veilig je geld aan kon uitlenen; hun voortbestaan werd immers door de betrokkenheid van de overheid in alle omstandigheden gegarandeerd. De recente geschiedenis laat zien dat met de introductie van marktwerking ook zorginstellingen in de financiële problemen kunnen komen en zelfs failliet kunnen gaan. Financiers gaan dus risico lopen op hun investeringen. Een solide financieel beleid met voldoende rendement, een kasstroom waarmee je je schulden kan betalen en een stevig eigen vermogen zijn nu harde voorwaarden die banken stellen voor het verstrekken van een lening.

2016 De verwijzer Als verwijzend specialist weet ik wat ik aan De Hoogstraat Revalidatie heb en bij welke problematiek ze mijn patiënten en mij iets te bieden hebben. De revalidatieartsen in het ziekenhuis zijn, zodra ik bel, dezelfde dag beschikbaar en garanderen mij door hun interventies dat mijn patiënten niet langer dan absoluut nodig in het ziekenhuis blijven. Ze nemen mij werk uit handen door de triage te regelen. En indien nodig regelen zij direct de overplaatsing. Daarbij weten ze goed op welke plek de patiënt het best tot zijn recht komt. De overdracht verloopt soepel en als ik eens iets vergeet…, zij niet. Het wordt allemaal prima geregeld. Hun collegiale adviezen zijn kort en ter zake kundig. Dat geldt ook voor hun verslaglegging; ik kan in een oogopslag zien wat ze gedaan hebben en welk resultaat is geboekt. Ik mis nooit hun jaarlijkse kennisbijeenkomst, niet in de laatste plaats omdat ik daar al mijn collega’s uit de regio tref en ze een uitstekende keuken hebben. Het is echt waar: met De Hoogstraat kom je verder.

De arbeidsmarkt De Hoogstraat heeft nog geen last van de krapte op de arbeidsmarkt voor zorgprofessionals. Onze medewerkers blijven in het algemeen lang bij ons. Daaruit spreekt een zeer welkome loyaliteit en het mag gezien worden als een teken van goed werkgeverschap. Maar wij moeten ook constateren dat wij met een personeelsbestand met een gemiddeld hoge leeftijd, kwetsbaar zijn voor de effecten van vergrijzing en dat we dus alert moeten zijn op het handhaven van een adequaat gezondheidsbeleid en op mogelijkheden om jonge professionals aan ons te binden. De stevige positie die we hebben als aantrekkelijke stageplek voor diverse beroepsopleidingen kan ons daarbij helpen. Wij waarderen onze medewerkers om hun gedrevenheid en professionaliteit. Maar ook professionaliteit is aan verandering onderhevig. Waar professionaliteit voorheen nog vaak geassocieerd werd met een hoge mate van autonomie, zien wij professionaliteit nu meer als een vorm van vrijheid in gebondenheid. Een professional (be)handelt met de best beschikbare kennis. Steeds vaker betekent dat: werken volgens de richtlijn. De richtlijn beschrijft immers de consensus over de beste werkwijze. Daar mag je (daar móet je) in voorkomende gevallen natuurlijk van afwijken, maar niet zonder meer. Het ‘comply or explain’-principe (pas richtlijnen toe, of leg uit waarom je ervan afwijkt ) zal de professionele standaard worden. Transparantie over ons handelen wordt de norm.


6

Wat gaan wij daarmee doen?

Wij zullen de doelgerichtheid en doelmatigheid van onze bedrijfsprocessen moeten verbeteren om ook op langere termijn financieel gezond en concurrerend te blijven met andere revalidatie-aanbieders. Daarvoor is het nodig om inzicht te krijgen in de mate waarin de kosten van al onze DBC-zorgproducten in evenwicht zijn met de opbrengsten. Daar waar de kosten de opbrengsten overschrijden zullen maatregelen moeten worden genomen om de kosten te beperken. In principe zullen alle DBC’s rendabel moeten zijn of moeten worden. Van zorgproducten die wij met onze manier van werken niet rendabel kunnen krijgen, moeten we ons afvragen of er een strategisch belang is om de betreffende zorg te blijven leveren of dat we die zorg beter aan anderen over kunnen laten. In aansluiting op het voorgaande gaan wij een duidelijker positie innemen op de markt voor gespecialiseerde revalidatie. Voor specifieke doelgroepen zullen wij aan patiënten, verwijzers en verzekeraars duidelijk maken of we het beste behandelcentrum zijn, een goed behandelcentrum zijn of geen behandelcentrum zijn. Vanzelfsprekend verschuift daarmee ook de scope van ons zorgaanbod. Voor die doelgroepen waar wij ons als hét behandelcentrum positioneren moeten wij op nationale of wellicht zelfs internationale schaal bekend zijn. Voor de meeste van onze doelgroepen hebben wij echter voornamelijk een regionale functie. Onze patiënten hebben ieder voor zich hun vragen, wensen, verwachtingen en soms zelfs eisen. Wij willen zoveel als mogelijk is daaraan tegemoet komen. Als de patiënt bijvoorbeeld meer zorg in de eigen omgeving wil, hoe kunnen we er dan voor zorgen dat die zorg in zijn omgeving wordt geleverd? Wij moeten ons in grotere mate aanpassen aan wat de patiënt wil, dan de patiënt vragen zich aan te passen aan ons aanbod. De uitdaging is om nog meer te leren van patiëntervaringen en waar mogelijk patiënten te betrekken bij het ontwerp van onze dienstverlening.

2016 De verzekeraar Waarom ik als verzekeraar graag zorg bij De Hoogstraat inkoop? Dat is een makkelijke vraag. De Hoogstraat is een deskundige en betrouwbare partner. Onze verzekerden willen er graag heen, nou ja, als dat nodig is dan, en daarom is het ook voor ons goed De Hoogstraat in ons pakket te hebben. De Hoogstraat is zich bewust van de taak die zorgaanbieders hebben om de kosten van de zorg te beheersen. Ze behandelen mensen met moeilijke vragen maar doen dat vlot, voor een goede prijs. Een verzekeraar krijgt graag goede informatie over de resultaten van de zorg, maar van De Hoogstraat krijgen we ook informatie over hoe ze hun kwaliteit bewaken en hoe ze daar hun patiënten, onze verzekerden, bij betrekken. Dát geeft vertrouwen. Voor sommige patiënten zijn ze gewoon de beste. Die zorg kopen we niet meer elders in. Patiënten reizen graag wat verder voor betere kwaliteit. De Hoogstraat doet het slim, als de eerste moeilijke fase voorbij is, gaan mensen over naar hun collega’s dichter bij huis. Ze kijken dan op afstand mee en daardoor weten wij, en de patiënt, dat het goed is. De Hoogstraat is misschien wel wat

Daar waar de zorgverzekeraar zich als vertegenwoordiger van de verder, maar je komt er ook verder. patiënt manifesteert, is het onze taak om aan de zorgverzekeraar duidelijk te maken waarom wij voor specifieke zorgvragen het beste behandelcentrum zijn en voor andere een goede keus. Dat betekent dat wij voortvarend door moeten gaan met het meetbaar en zichtbaar maken van onze expertise, onze kwaliteit en onze behandelresultaten. Door ons te verplaatsen in de belangen en redeneertrant van een zorgverzekeraar kunnen we komen tot een aanbod waarmee voor zowel patiënt, verzekeraar als De Hoogstraat een win-winsituatie ontstaat. Wij willen een aantrekkelijke werkgever zijn voor onze medewerkers. Slechts dan kunnen wij de medewerkers aan ons binden; medewerkers die onze manier van denken en werken omarmen en een stevige inzet en vernieuwingskracht willen bieden. Wij vragen van onze medewerkers dat zij hun kennis, ervaring en denkkracht in dienst willen stellen van de noodzakelijke veranderingen die we in dit strategisch beleidsplan beschrijven.


7

Naast de patiënt met zijn naasten en de zorgverzekeraar is de verwijzer een belangrijke klant. We moeten weten wat de verwachtingen van de verwijzer zijn om hem of haar goed te kunnen informeren over onze mogelijkheden én de te behalen resultaten. Zo kunnen we waarborgen dat patiënten die optimaal kunnen profiteren van onze expertise ook daadwerkelijk naar ons verwezen worden. Kennis van ‘de markt’ is in toenemende mate nodig om onze positie als succesvol revalidatienetwerk te behouden/uit te bouwen. Het bovenstaande beschrijft op hoofdlijnen onze ontwikkelpunten. Wij pakken die ontwikkeling op vanuit de overtuiging dat wij onze klanten iets te bieden hebben. Het is onze opdracht om jong en oud langs de kortste weg naar een zo groot mogelijke zelfredzaamheid te helpen. We zijn daar goed in en daar zijn we trots op. Dat geldt ook voor de combinatie van wetenschap, praktijk en techniek die De Hoogstraat kenmerkt. Onze kwaliteiten, onze positie, onze naamsbekendheid en ons sterke netwerk stellen ons in staat om een rol van betekenis te blijven vervullen in de revalidatiesector.

2016 De bestuurder Een grote meerderheid van onze patiënten is buitengewoon tevreden over wat zij van ons hebben gekregen. Negen op de tien Hoogstraters zegt trots te zijn op de plek waar zij werken. Dat is een mooie combinatie en een waarde die we moeten koesteren. Dat doen we door een goede balans te vinden tussen de kwaliteit van zorg die we als organisatie willen leveren en de zuinigheid die de samenleving van ons vraagt. Dat is een grote en complexe opgave, met nieuwe en tot voor kort nog onbekende spelregels. Patiënten willen hun vragen beantwoord en hun individuele doelen verwezenlijkt zien in een omgeving waar zij welkom zijn, liefst thuis en als dat niet mogelijk is toch net als thuis. Zorgverzekeraars willen kortere en goedkopere behandelingen voor hun verzekerden en bovenal willen ze bewijzen zien van de effectiviteit van de behandelingen die ze bij ons bestellen en betalen. Onze medewerkers zoeken een inspirerende omgeving waarin ze hun talenten kunnen ontplooien. Tegen alle drie partijen zegt De Hoogstraat: dat gaan we doen, die ambities brengen wij verder.


8

Beleidsagenda 2013 - 2016

De combinatie van onze beschouwing van de externe ontwikkelingen, de interne mogelijkheden en onze opvatting over hoe we zorg willen verlenen, brengen ons tot een vernieuwde beleidsagenda voor de periode 2013 -2016. Missie, visie, waarden, onze dienstverlening en onze strategische thema’s zijn in deze beleidsagenda beschreven.

Missie Wij helpen jong en oud bij het ontwikkelen en behouden van een zo groot mogelijke zelfredzaamheid. Wij maken, toetsen, gebruiken en delen kennis die leidt tot een steeds betere revalidatiebehandeling.

Visie De Hoogstraat is een toonaangevende organisatie voor specialistische revalidatie, landelijk bekend om zijn succesvolle integratie van patiëntenzorg, innovatieve projecten en kennisontwikkeling door wetenschappelijk onderzoek. Die positie - die van academische werkplaats waarin zorg, onderwijs, opleiding en onderzoek zijn verenigd - willen we behouden en versterken. De Hoogstraat kiest daarbij voor een rol als focusziekenhuis georganiseerd als een medisch specialistisch netwerk, ingericht voor ‘state of the art’ revalidatie van patiënten met complexe en vaak blijvende problemen van het houdings- en bewegingsapparaat of van bewegingsvermogen, communicatie, cognitie of gedrag als gevolg van neurologische aandoeningen. Wij zijn de ketenspecialist die de behandeling van de patiënt in de acute fase na een ziekte of ongeval verbindt met zijn toerusting naar hernieuwde zelfredzaamheid. Voor kinderen met een aangeboren aandoening betekent dit dat we vanaf de vroege jaren van ontwikkeling en groei een maximale inzet plegen om de ontplooiingsmogelijkheden van het kind ten volle te benutten. Wij werken steeds gezinsgericht. Partner, ouders, kinderen en/of vrienden bieden de patiënt kracht en ondersteuning. Hun informatie en hun inzichten kunnen onze professionele mogelijkheden richten en versterken en ook voor hun eigen vragen kunnen zij een beroep doen op onze kennis en mogelijkheden. Op elke plek in het netwerk bieden wij oog en oor voor de wensen van de patiënt en zijn naasten. Wij hebben de kennis en ervaring die nodig is om jong en oud door adequate informatie, doelgerichte behandeling, stevige training en slimme (technische) aanpassingen, langs de kortste weg naar een zo groot mogelijke zelfredzaamheid te helpen.

Gedragswaarden Gastvrij zijn, zodat iedereen zich welkom, gerespecteerd en geaccepteerd weet. Luisteren, actief en zonder oordeel, naar de vragen en de verwachtingen van de patiënt. Aansluiten bij de wereld van de patiënt, zodat zijn perspectief uitgangspunt is van ons handelen.


9

Diensten De revalidatiegeneeskundige zorg en behandeling is verreweg het grootste deel van ons werk. De Hoogstraat levert echter een breder pakket aan diensten, passend bij onze missie. Ons hele pakket omvat de volgende diensten. Poliklinisch revalidatiegeneeskundig consult, advies en behandeling in het revalidatiecentrum, de mytylschool en de ziekenhuizen in ons netwerk. Klinische revalidatiebehandeling in het revalidatiecentrum. Intercollegiaal revalidatiegeneeskundig consult, advies en medebehandeling bij partnerorganisatie zoals ziekenhuis, ouderenorganisatie of zorgaanbieder in de VG-sector. Revalidatie(geneeskundige) expertise (bijvoorbeeld second opinions). Orthopedietechniek voor het aanmeten en vervaardigen van lichaamsgebonden hulpmiddelen (prothesen en orthesen) en revalidatietechniek voor unieke aanpassingen die het dagelijks leven voor mensen met beperkingen vereenvoudigen. Een breed pakket aan diensten op het terrein van aangepast sporten zoals sportadvies, sportexpertise, sportprojecten en bijbehorende sporten fitnessprogramma’s. Kennisontwikkeling en toepassing in de vorm van wetenschappelijk onderzoek in de revalidatiewetenschappen en daarmee samenhangende innovatie- en implementatieprojecten. Kennisoverdracht in de vorm van onderwijs en opleiding, training en advies.

Strategische thema’s en initiatieven

We kennen de wensen van onze klanten en doen wat we beloven. Onze belangrijkste klanten zijn de patiënten en hun naasten. Al onze inspanningen zijn (direct of indirect) gericht op het vergroten van de zelfredzaamheid van onze patiënten in zelfverzorging en behoud van hun gezondheid, relaties en sociale interacties, wonen en huishouden, onderwijs en opleiding, werken en vrijetijdsbesteding en mobiliteit. Om te waarborgen dat onze patiënten de regie kunnen behouden over hun leven en hun behandeling, zijn we gastvrij, luisteren we actief en zonder oordeel en sluiten we aan bij hun wensen en verwachtingen.4 We betrekken de patiënt als partner in de organisatie van de zorg. Voorbeelden hiervan zijn: Partnerschap van de patiënt in de besluitvorming over zijn behandeling. Inbreng van patiënten als ervaringsdeskundigen bij de ontwikkeling van de zorg. Betrokkenheid van cliëntenraad en patiëntenverenigingen bij de beleidsontwikkeling op organisatieniveau. Naast patiënten behoren ook zorgverzekeraars en verwijzers tot onze klanten. Het belang van de zorgverzekeraars is een zo groot mogelijke gezondheidswinst voor de patiënt tegen zo gering mogelijke kosten. Dit betekent dat we de gezondheidswinst expliciet moeten maken en moeten kunnen aantonen dat de te maken kosten daarvoor legitiem zijn.

4

Niet iedere patiënt is in staat volledig zelf de regie te voeren. Dat geldt vanzelfsprekend voor jonge kinderen maar ook voor patiënten met bijvoorbeeld ernstig hersenletsel. In dat geval nemen naasten/ouders die rol deels of volledig over en wordt daar in de revalidatie rekening mee gehouden.


10

Voor verwijzers is het vooral belangrijk dat zij op eenvoudige wijze toegang kunnen krijgen tot het zorgaanbod van De Hoogstraat (korte toegangstijd, snelle respons op consultatie) en goed geïnformeerd blijven over het verloop en de resultaten van de behandeling. Tot slot zijn ook andere zorgprofessionals en zorgorganisaties deel van onze klantenkring. Kennis en methodieken die wij ontwikkelen stellen we beschikbaar aan anderen. In de komende planperiode geven we deze ambitie een zelfstandige positie in ons dienstenpakket. Noodzakelijke initiatieven: Vergroten van de invloed van cliënten op prioritering in verbeteractiviteiten (2013/2014). Verdiepen van relaties met relevante patiëntenverenigingen (2013/2014). Ontwikkelen van eenvoudige methodiek voor verwijzersonderzoek en op basis van de uitkomsten opstellen van beleid voor contacten met verwijzers (2013/2014). Vergroten van onze aantrekkelijkheid als gesprekspartner voor beleidsmakers bij zorgverzekeraars.

We werken dicht bij de patiënt in een omgeving die herstel bevordert. We gaan concreet inhoud geven aan de ambitie ‘dichtbij waar kan, ver waar moet’ 5. Zoals De Hoogstraat thans al specialistische revalidatie biedt in en met de omliggende ziekenhuizen, zal komende jaren een groeiend aandeel van de zorg dichter bij de patiënt worden aangeboden. Dat kan doordat meer medewerkers van De Hoogstraat op andere locaties gaan werken of doordat de kennis en ervaring van De Hoogstraat wordt toegevoegd aan de mogelijkheden van andere zorgorganisaties (bijvoorbeeld in de ouderenzorg) waarmee in partnerschap aan nieuw zorgaanbod wordt gewerkt. Samen met die partners werken we verder aan de ontwikkeling van zorgpaden voor onze doelgroepen. In de samenwerking met Mytylschool Ariane De Ranitz vertaalt ‘dichtbij waar kan, ver waar moet’ zich in: ‘regulier waar kan, speciaal waar moet’. De Wet op Passend Onderwijs (per 01/08/2014) biedt kansen om kennis van speciaal onderwijs in combinatie met de mogelijkheden van de specialistische revalidatie aan te bieden aan het regulier onderwijs, zodat in toenemende mate ook kinderen met beperkingen op gewone scholen, dicht bij hun huis, onderwijs kunnen volgen. De mogelijkheden van digitalisering en E-health zullen we benutten om toegang ‘op afstand’ voor patiënten, verwijzers en andere zorgaanbieders in de sector mogelijk te maken. Met het motto ‘de beste zorg in een inspirerende omgeving’ zullen we bij de renovatie op de Rembrandtkade (2013 - 2016) en bij de inrichting van andere locaties waar we ons patiëntgebonden werk uitvoeren zoveel als mogelijk de principes vanuit het ‘healing environment’-concept toepassen. Noodzakelijke initiatieven: Vaststellen bij welke doelgroepen zorg op dislocatie/dichter bij huis kwalitatieve meerwaarde oplevert (2013). Identificeren van (potentiële) partners waarmee nieuwe zorgconcepten ontwikkeld kunnen worden en versterken dan wel aangaan van samenwerkingsrelaties (2013/2014). Ontwikkelen van vaardigheden voor uitwerken van nieuwe businessconcepten (2013/2014). Ontwikkelen van beleid voor vergroten van mobiliteit (flexibele inzetbaarheid) van medewerkers (2013). Versterken van het netwerk in zorg-ICT om als early adopter mee te kunnen doen met nieuwe ICT-based behandelvormen (2013/2014). 5

Raad voor de Volksgezondheid: Medisch specialistische zorg in 2020, dichtbij en ver weg. September 2011.


11

We maken keuzes in de doelgroepen waarvoor we werken. We gaan meer expliciete keuzes maken in de doelgroepen waarvoor we werken en dus in de samenstelling van onze dienstenportfolio. Het daadwerkelijk in de praktijk doorvoeren van de gemaakte keuzes is spannend maar noodzakelijk. Om ons te onderscheiden is het van belang dat we selectief zijn in de terreinen waarop we echt voorop willen lopen. Daarnaast zullen we kritisch moeten kijken naar de opbrengsten versus de kosten voor al onze zorgprogramma’s. Hierbij stellen we als doel dat alle zorgprogramma’s van het revalidatiecentrum en de orthopedietechniek in 2016 een positieve financiële marge hebben (= integrale opbrengst minus integrale kosten). Criteria die een rol spelen bij het maken van de portfoliokeuzes zijn onder andere: Wetenschappelijk leader- of followership. Marktgrootte en marktaandeel (o.a. lokale, regionale of landelijke doelgroep). Meerwaarde door afstemming tussen de diensten van orthopedietechniek en revalidatiebehandeling. Concentratie, voorkómen van versnippering. Continuïteit van zorg voor patiënten die reeds gebruik maken van onze diensten. Wensen van patiëntenverenigingen, zorgverzekeraars. Samenhang met wetenschappelijke thema’s van het UMC Utrecht. Aansluiting bij het zorgaanbod van één of meer samenwerkingspartners. Historie/beschikbare expertise. Inhoudelijke drive. Per doelgroep kunnen we concreet vaststellen hoever onze ambitie reikt. In 2016 zijn we voor specifieke doelgroepen aantoonbaar de beste in Nederland. Op die terreinen zijn we wetenschappelijk koploper, investeren we in onderzoek en innovatie, en stellen we onze kennis beschikbaar aan het veld. Voor andere expliciet gekozen terreinen van ons aanbod zijn we innovatieve partner van andere kenniscentra, en participeren we in hun ambitie in onderzoek en innovatie. Voor alle terreinen van ons aanbod volgen we de innovaties die door onszelf of anderen worden ontwikkeld en implementeren we deze snel (‘vroege volger’). Als met eenzelfde kwaliteit de zorg beter (= meer klantwaarde, minder kosten) door een andere aanbieder, of in samenwerking met een andere aanbieder, op een andere locatie kan worden aangeboden, dan maken we dat mogelijk. Andersom achten we het mogelijk dat wij met onze kennis en mogelijkheden zorgaanbod dat nu door anderen wordt gedaan concurrerend kunnen aanbieden. Daarom gaan we actief op zoek naar zorgprogramma’s of diensten die bij ons passen maar die we nu nog niet aanbieden. Deze nieuwe activiteiten kunnen we zelfstandig of in samenwerking met anderen ontwikkelen (‘anders doen’). Met deze doelen komen we tot een categorisering van ons aanbod conform de volgende matrix.


12

Koploper Nationale markt

Regionale markt

Innovatieve partner

Academisch programma in eigen beheer

Partner in extern academisch programma

Aanbod nationaal georiënteerd

Aanbod nationaal georiënteerd

Academisch programma in eigen beheer

Partner in extern academisch programma

Aanbod regionaal georiënteerd


Lokale markt

Vroege volger Aanbod nationaal georiënteerd

Zorg conform richtlijn, nieuwe inzichten snel geadapteerd

Anders doen Nieuw aanbod ontwikkelen Bestaand aanbod herzien, herontwerpen, uitbesteden of beëindigen


Zorg conform richtlijn, nieuwe inzichten snel geadapteerd Aanbod gekoppeld aan speerpunt ziekenhuis

Vooruitlopend op een meer specifieke portfolioanalyse kan met de huidige kennis van de markt en van onze mogelijkheden een voorlopige indeling naar diagnosen worden gemaakt.

Koploper Nationale markt

Dwarslaesie

Innovatieve partner

Vroege volger

Anders doen

Aanlegstoornissen van armen en/of benen

Zware orthopedie kinderen en jeugd

Te ontwikkelen nieuwe diensten

Armamputatie en armprotheses

Cauda Letsel

CPS Lichte orthopedie

Spierziekten ALS

Regionale markt

CVA (beroerte) CP 0 - 6 jaar

Beenamputatie en beenprotheses CP 6 - 12 jaar

NAH Trauma Handletsel Perifeer zenuwletsel CP >12 jaar Spina Bifida OLK jeugd

Lokale markt

Oncologie MS Parkinson

Zie pagina 20 voor verklaring van de afkortingen.


13

Noodzakelijke initiatieven: Uitvoeren van portfolioanalyse op basis van nieuwe DBC-zorgprofielen (spoor II) en ontwikkelen van kennis van onze marktaandelen en die van onze concurrentie, definitief vullen van de matrix (2012/2013). Ontwikkelen van marketingstrategieën per doelgroep (2013/2014). Specificeren van de doelstelling van en opdracht aan de respectievelijke focusgroep, zodanig dat de taakstelling van de focusgroep in overeenstemming is met de plaats van de doelgroep in de matrix. Verkennen van de mogelijkheden voor herziening, herontwerp, uitbesteding of beëindiging van doelgroepen in de categorie ‘anders’ en uitvoering geven aan de uitkomst (2013/2014). Profileren van de doelgroepen in de categorieën ‘koploper’ en ‘innovatieve partner’ en komen tot groei in marktaandeel. Resultaat vertalen in resultaten bij contractering met zorgverzekeraars (2013/2016).

We werken nauw samen met omliggende (zorg)organisaties. Het UMC Utrecht, het Diakonessenhuis, het St. Antonius Ziekenhuis, het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis en Mytylschool Ariane de Ranitz zijn voor ons natuurlijke en belangrijke samenwerkingspartners. Wij sluiten, zeker op deze locaties, zoveel mogelijk aan bij hun speerpunten in het beleid. Keuzes ten aanzien van ons zorgaanbod zullen we maken in samenspraak met deze partners. Daarnaast zien we organisaties voor bijvoorbeeld ouderenzorg of eerstelijns fysiotherapie in toenemende mate als partner in de zorg. Vanuit de ambitie ‘dichtbij waar kan, ver waar moet’ willen we gaan experimenteren met samenwerking met deze partners. Noodzakelijke initiatieven: Afstemmen met de ziekenhuizen over mogelijkheden en ambities van de specialistische revalidatie in relatie tot ontwikkelingen in en van de ziekenhuizen. In welke mate is er sprake van synergie in strategie? Zo mogelijk komen tot herziening van de samenwerkingsafspraken met deze ziekenhuizen met gezamenlijke initiatieven en doelgroepenbeleid. Uitbouwen van de samenwerking met (ouderen)organisaties zoals AxionContinu, Careyn en De Opbouw (o.m. De Bilthuysen en ISZ De Brug) en verkennen van de mogelijkheden voor samenwerking met anderen. Verkennen van mogelijkheden voor samenwerking met ziekenhuizen buiten het huidige netwerk. Experimenteren in pilots met samenwerking met eerste lijn en ZBC's in aan de revalidatie aanpalende terreinen van dienstverlening. Komen tot afspraken met collega revalidatiecentra aangaande de concentratie van behandeling van complexe en/of kleine doelgroepen. Samen met Mytylschool Ariane de Ranitz ontwikkelen van nieuwe diensten voor kinderen met beperkingen in de schoolleeftijd.

We nemen initiatief in wetenschap en innovatie. Het ontwikkelen van kennis zien we als de basis voor goede zorg. De ontwikkeling van kennis in de revalidatiewetenschappen en van nieuwe methodieken in de revalidatiebehandeling, vraagt samenwerking met partners elders in het land en in het buitenland. Daarom nemen we initiatieven om die samenwerking te versterken. We gaan steeds meer opereren in een duurzaam en structureel samenwerkingsverband met onderzoeksgroepen in verschillende universiteiten. Daarnaast werken we in gelegenheidscoalities samen met andere innovatieve spelers binnen en buiten Nederland.


14

De financiering van wetenschappelijk onderzoek en innovatie moet expliciet aandacht krijgen. We besteden zelf een klein percentage van onze omzet aan een vaste staf voor wetenschappelijk onderzoek en innovatie in het Kenniscentrum Revalidatiegeneeskunde Utrecht, het onderzoeks- en innovatiecentrum van het UMC Utrecht en De Hoogstraat Revalidatie. Onderzoeks- en innovatieprojecten zullen echter grotendeels extern, door subsidies of investeerders, gefinancierd moeten worden. In de komende vier jaar willen we de wetenschappelijke attitude binnen De Hoogstraat verder versterken. Om de patiënt de beste behandeling te garanderen stellen we ons ten doel dat uiterlijk eind 2016 ieder team in het netwerk directe toegang heeft tot en werkt met actuele kennis over trends in het relevante wetenschappelijk domein. Bij voorkeur hebben dan alle focusgroepen6 van De Hoogstraat Revalidatie structurele samenwerkingsrelaties met op het betreffende terrein vooraanstaande onderzoeksgroepen. Noodzakelijke initiatieven: Samenwerking intensiveren en formaliseren met revalidatieonderzoeksgroepen in het VUmc (kinderrevalidatie) en het UMC Groningen (handletsel, amputatie en prothesiologie). Andere relevante partners in wetenschap in beeld brengen, mogelijkheden voor partnerschap verkennen en samenwerkingsovereenkomsten sluiten (2012/2014). Bruggen bouwen tussen kennisontwikkeling en klinische praktijk (bijvoorbeeld door aanstelling van knowledge brokers). Focusgroepen verbinden aan relevante partners (2013/2015). Methodisch/thematisch werken aan verbetering van behandeling en zorgprocessen (2012 en verder).

We zijn transparant in ons handelen en onze resultaten. We zijn transparant in onze resultaten. Al ons handelen baseren we op professionele richtlijnen die in het veld of door onszelf ontwikkeld worden. We dragen actief bij aan het ontwikkelen van richtlijnen en prestatienormen. Van alle medewerkers wordt ‘compliance’ verwacht: het werken volgens de algemene normen en regels die behoren tot goed zorgverlenerschap en volgens normen en regels die we zelf in het belang van het kwaliteitsbeleid dan wel het algemeen beleid hebben opgesteld. Monitoren van de uitvoering en evalueren van de resultaten is standaard onderdeel van ons werk. Na invoering van het revalidatie-EPD (2013) willen we de toegankelijkheid van het revalidatiedossier ook voor patiënten vergroten. We volgen met belangstelling de experimenten die enkele ziekenhuizen op dit terrein uitvoeren en haken aan zodra dat mogelijk is. Noodzakelijke initiatieven: Compliance (werken volgens regels en procedures) vergroten door voorlichting en scholing (bijvoorbeeld e-learning) en door de toepassing systematisch te monitoren (2012/2016). Relevante richtlijnen vaststellen, zorgprogramma’s toetsen op inhoudelijke relevantie, waar nodig aanpassen of herontwerpen (2013/2014). Geleidelijk aan de set proces- en (met name) uitkomstindicatoren uitbreiden, met slimme ICTondersteuning (2013 en verder).

6 Focusgroepen (sinds 2008) zijn professionele denktanks die als opdracht hebben de kwaliteitseisen ten aanzien van inhoud en organisatie van de zorg voor de betreffende doelgroep te ontwikkelen en/of te beschrijven, in het netwerk te doen implementeren, deze periodiek te evalueren en zo nodig bij te stellen. Leden vertegenwoordigen het gehele netwerk van De Hoogstraat.


15

Onze zorgprogramma’s analyseren, evalueren en verbeteren op basis van structureel gebruik van meetresultaten (2013/2014). Methodiek invoeren voor beoordeling van resultaten van de individuele behandeling in relatie tot afspraken in de behandelovereenkomst. Mogelijkheden verkennen om patiënten directe (web based) toegang te geven tot hun eigen elektronisch revalidatiedossier, al of niet in combinatie met een meer algemeen persoonlijk medisch dossier.

We stellen hoge eisen aan en zijn aantrekkelijk voor medewerkers. De veranderde wereld waarmee De Hoogstraat te maken krijgt, stelt hoge eisen aan de manier waarop De Hoogstraat functioneert en dus aan de medewerkers die bij De Hoogstraat werken. We rekenen erop dat onze medewerkers er eer in scheppen om State of the art te werken en de patiënt een veilige maar inspirerende omgeving te bieden. Te leren van patiëntervaringen. Hun handelen te toetsen aan (prestatie)normen en deze zo mogelijk te overtreffen. De zorg te vernieuwen in het belang van effectiviteit en slim te organiseren in het belang van doelmatigheid. We streven permanent naar een goede mix van ‘innovators’ en ‘afmakers/doeners’. Hiermee benadrukken we dat we vernieuwend zijn en tegelijkertijd willen borgen dat die vernieuwingen in de dagelijkse praktijk worden toegepast op een zo efficiënt mogelijke wijze. We hebben hoge verwachtingen, maar we hebben medewerkers ook veel te bieden. We vinden het belangrijk de ‘werkwensen’ van de individuele medewerker te kennen en bieden (naar vermogen) ruimte om die wensen invulling te geven. We investeren met onze medewerkers in de ontwikkeling van hun talenten, met als doel dat ieder in zijn/haar functie in staat is een bijdrage te leveren aan de realisatie van onze strategische doelen. We stellen ons actief op om vrijwilligers aan onze organisatie te binden. Noodzakelijke initiatieven: Aanpassen van functieprofielen met concrete resultaatgebieden en bijbehorende competenties (2012/2014). Vergroten van managementvaardigheden en leiderschap van lijnmanagement en revalidatieartsen (2013/2014). Versterken van profiel van 'aantrekkelijke werkgever', optimaliseren van proces van werving en selectie, vergroten van vaardigheden op dit terrein (2013). Invoeren van breed opleidingsbeleid, scholings- en ontwikkelingsplannen voor individuele (en nieuwe) medewerkers en teams en talentmanagement-programma voor uitblinkers (2014). Updaten van de mogelijkheden voor vrijwilligers in onze organisatie alsmede onderzoek naar de vraag hoe we vrijwilligers kunnen vinden en binden (2014).


16

We zijn financieel gezond. Voor de gehele gezondheidszorg geldt dat in de komende jaren de groei van het aantal patiënten steeds groter zal zijn dan de groei van het beschikbare budget. Ook wij zullen meer patiënten moeten gaan behandelen met - per patiënt - een beperkter budget. Daarbij wordt van zorgorganisaties verwacht dat ze over voldoende financiële reserves beschikken om risico’s op te vangen en investeringen, zoals nieuwbouw of renovatie, gefinancierd te kunnen krijgen. Het financieel beleid van De Hoogstraat kent de volgende doelen: Solvabiliteit van De Hoogstraat Revalidatie, inclusief De Hoogstraat Orthopedie en De Hoogstraat Sport, is 25%. De solvabiliteit van alleen het revalidatiecentrum is 20%. De Hoogstraat Revalidatie realiseert een jaarlijks rendement van 2% van de zorggerelateerde omzet. Al onze zorgprogramma’s hebben een positieve financiële marge. De kosten per patiënt van onze zorgprogramma’s dalen jaarlijks met 3%. Daar waar zinvol, bijvoorbeeld bij samenwerking met andere aanbieders, experimenteren we met andere financieringsvormen als de bestaande financieringsstructuren belemmerend werken. Noodzakelijke initiatieven: Zorgprofielen per DBC in kaart brengen en kostprijzen bepalen (2012/2013). Bijstellen en/of herontwerpen van de zorgprogramma’s die niet kostendekkend zijn (2013). Ontwerpen van systeem voor kostprijsbepaling en allocatie niet-patiëntgebonden kosten per zorgprogramma en voor budgetnormering voor overhead (2013, implementatie per 2014). Sturen op mensen en middelen ten behoeve van jaarlijkse kostenreductie van alle zorgprogramma’s van 3% per patiënt (vanaf 2014).


17

Gaat De Hoogstraat veranderen?

Ja! In 2016 zal merkbaar zijn dat De Hoogstraat anders is geworden. Sommige mensen zullen zeggen dat het, ondanks behoud van de kernwaarden, zakelijker is geworden. Dat meer op kosten wordt gestuurd. Dat continu geprobeerd wordt om de kosten van onze zorgprogramma’s en diensten zodanig te beperken dat we met behoud van kwaliteit méér patiënten kunnen behandelen. Anders is dat we ons veel meer zullen bekommeren om het aantonen van resultaten. De inspanningsverplichting van nu is overgaan naar een resultaatverplichting. Ons ‘state of the art’-werken moeten we zichtbaar maken in onze prestatie-indicatoren. Het is daarbij de gezondheidswinst voor de patiënt die telt. De beoogde gezondheidswinst - bij ons uiteindelijk vertaald in mate van zelfredzaamheid voor de patiënt zullen we bij aanvang van de behandeling scherper moeten formuleren. Wij zorgen er voor dat nut van en noodzaak voor de investering die nodig is om deze gezondheidswinst te behalen, toetsbaar wordt. Zoals we het nu beoordelen mogen we verwachten dat in 2016 bepaalde zorgprogramma’s zijn beëindigd omdat duidelijk is geworden dat andere zorgaanbieders een zelfde resultaat met minder kosten kunnen realiseren. Als we op dat moment die programma’s niet zelf ook goedkoper kunnen maken, wordt die zorg elders ingekocht. Hoewel kom verder een uitnodiging is aan alle medewerkers om de volgende stap in onze ontwikkeling mee te maken, blijkt in 2016 misschien dat niet iedereen zich in die vernieuwde Hoogstraat heeft kunnen vinden. De veranderingen die op til zijn en de keuzes die we in dit strategisch beleidsplan maken, zijn echter niet vrijblijvend. Iedereen wordt uitgenodigd mee te denken over de te volgen koers maar als die eenmaal vast staat dan verwachten we dat iedereen zich ook inspant om daar een succes van te maken. Tegenspraak en oppositie is nodig om De Hoogstraat nog beter te maken maar uiteindelijk vragen we loyaliteit aan de samen opgestelde doelen en de genomen besluiten.

Nee! Want bij alle veranderingen behouden we de passie voor ons werk. Waar we trots op zijn is dat mensen die bij ons werken liefde hebben voor hun werk en gáán voor de belangen van mensen die onze hulp vragen. We bevestigen ons vertrouwen in de mogelijkheden van mensen. Of het nu gaat om patiënten of medewerkers, we zijn ervan overtuigd dat zij hun eigen keuzes kunnen en mogen maken en daar hun eigen verantwoordelijkheid voor willen nemen. We blijven geloven in het universele recht7 van mensen met beperkingen om als volwaardige burgers mee te mogen doen in de samenleving en onze bijdrage blijft erop gericht om meedoen mogelijk te maken. We koesteren de persoonlijke benadering. Gastvrij zijn, goed luisteren en aansluiten bij de behoeften van de patiënt, zijn ook in 2016 nog de kernwaarden die in onze contacten met patiënten centraal staan. Deze benadering, zo weten we uit tevredenheidsonderzoek, wordt door patiënten en hun naasten hoog gewaardeerd.

7

VN-verdrag inzake de rechten van personen met een handicap; New York, 13 december 2006


18

We behouden ons wetenschappelijk profiel. We willen ons blijven inzetten om door middel van onderzoek en innovatie - door de brug te zijn tussen wetenschap en praktijk - de revalidatiezorg op een hoger niveau te krijgen. Wel zullen we scherper zijn in het kiezen van de zorgterreinen waarop we voorop willen lopen. Ook zullen we ons meer in de breedte profileren als kennisinstituut en de kennis die we opdoen beschikbaar stellen voor andere professionals in onze sector. We behouden de krachten die ons sterk maken. De integratie met De Hoogstraat Orthopedietechniek bijvoorbeeld, een cruciaal onderdeel van onze dienstverlening. Ook het netwerk van De Hoogstraat Revalidatie is zo’n kracht, met onze samenwerking met de mytylschool, de ziekenhuizen, de organisaties voor ouderenzorg en veel andere zorgorganisaties. Datzelfde geldt voor de samenwerking op het gebied van onderwijs, opleiding en onderzoek met het UMC Utrecht en de Hogeschool Utrecht. Op landelijk niveau waarborgen we onze invloedrijke positie in landelijke werkgroepen, de uitstekende relaties met andere kennisinstituten in de revalidatiewetenschappen en, niet in de laatste plaats, met voor ons relevante patiëntenverenigingen. Onze 'externe' presentie en presentatie blijft van belang. Ook voor de niet-ingewijde moet De Hoogstraat in 2016 te vinden zijn als de vernieuwer in revalidatie.


19

Gebruikte afkortingen ALS CP CPS CVA NAH MS OLK

Amyotrofische Lateraal Sclerose Cerebrale Parese Chronisch Pijn Syndroom Cerebro Vasculair Accident (beroerte) Niet Aangeboren Hersenletsel Multiple Sclerose Onbegrepen Lichamelijke Klachten

DBC ICT OTH UMC ZBC

Diagnose Behandel Combinatie Informatie en Communicatie Technologie Orthopedietechniek De Hoogstraat Universitair Medisch Centrum Zelfstandig Behandel Centrum

Colofon Uitgave:

De Hoogstraat Revalidatie, oktober 2012

Ideeën:

Beleidsteam, kernstaf en gasten, voorjaar 2012

Procesbegeleiding: Gerben Smid en Jaap Beerens, Vreelandgroep Organisatieadviseurs Redactie:

afdeling communicatie & marketing

Vormgeving:

John de Vries, Vriedesign, Tiel

Fotografie:

Steven Snoep, Utrecht


20

Het beste resultaat in een inspirerende omgeving

Recommend Documents