Handen af van onze hulpverleners

Dit artikel van Boom Lemma Tijdschriften is gemaakt voor WAOP - K.J.P.M. v. Erp

ARTIKELEN

Handen af van onze hulpverleners De impact van omstanderconflict op werknemers in de hulp- en dienstverlenende sector* Kim J.P.M. van Erp, Josette M.P. Gevers, Sonja Rispens & Evangelia Demerouti** Werknemers in de dienst- en hulpverlenende sector krijgen vaak te maken met omstanders die hen in hun werkzaamheden belemmeren. In de wetenschappelijke literatuur is het specifieke fenomeen omstanderconflict echter nog onderbelicht. In dit artikel positioneren we omstanderconflict in de bestaande conflictliteratuur. Door literatuur op het gebied van conflict, interrupties, en agressie op de werkvloer te integreren, ontstaat een categorisering waaruit verschillende typen omstanderconflict naar voren komen. Vervolgens stellen we een model voor, gebaseerd op het Job Demands-Resources Model, dat als raamwerk kan dienen voor onderzoek naar de consequenties van omstanderconflict. We beargumenteren dat omstanderconflict negatieve consequenties heeft op zowel individueel niveau (fysiek en mentaal welzijn) als op teamniveau (teamprestaties), en dat op beide niveaus hulpbronnen kunnen worden ontwikkeld en ingezet om deze negatieve consequenties te minimaliseren. Naast wetenschappelijke relevantie biedt dit model daarmee tevens uitgangspunten voor praktische implicaties, zoals interventies ter ondersteuning van medewerkers die met omstanderconflict te maken krijgen. 1

Inleiding

Waar mensen werken, komen conflicten voor, zo ook in de dienst- en hulpverlenende sector. Zulke conflicten kunnen summier zijn, zoals een meningsverschil met een collega over de uitvoering van een taak, maar kunnen ook ernstiger van aard zijn, bijvoorbeeld wanneer er sprake is van agressieve klanten of patiënten. Recent onderzoek laat zien dat dienst- en hulpverleners in beroepen als politie, ambulance, sociale dienst en openbaar vervoer met regelmaat blootstaan aan de risico’s van verbaal en fysiek geweld (Abraham, Flight & Roorda, 2011; Bakhuys Roozeboom, Koningsveld & Van den Bossche, 2010). Conflicten worden echter niet alleen door collega’s, cliënten of patiënten veroorzaakt. Nederlandse media * **

Dit onderzoek vindt plaats met steun van NWO Conflict & Safety W07.68.110.00. Kim J.P.M. van Erp is werkzaam aan de Technische Universiteit Eindhoven. Correspondentieadres: Technische Universiteit Eindhoven, Human Performance Management Group, Postbus 513, 5600 MB Eindhoven, e-mail [email protected]. Josette M.P. Gevers is werkzaam aan de Technische Universiteit Eindhoven. Sonja Rispens is werkzaam aan de Technische Universiteit Eindhoven. Evangelia Demerouti is werkzaam aan de Technische Universiteit Eindhoven.

Gedrag & Organisatie 2013 (26) 2

133


Kim J.P.M. van Erp, Josette M.P. Gevers, Sonja Rispens & Evangelia Demerouti

rapporteren in toenemende mate over conflicten tussen hulpverleners en omstanders. Deze situaties, waarbij hulpverleners ervaren dat zij in hun werkzaamheden worden gehinderd door het gedrag van omstanders die geen onderdeel zijn van en niet betrokken zijn bij de uit te voeren werkzaamheden, noemen we omstanderconflicten. Hoewel de wetenschappelijke literatuur zich uitgebreid heeft verdiept in conflict en agressie op de werkvloer (Arnetz & Arnetz, 2001; De Dreu & Weingart, 2003; Hershcovis & Barling 2010), is er tot op heden weinig wetenschappelijke aandacht voor het specifieke fenomeen omstanderconflict. Willen we inzicht verwerven in de effecten van omstanderconflict op individuele hulpverleners, hulpverlenende organisaties en hun cliënten, dan is onderzoek naar dit fenomeen noodzakelijk. Dergelijk onderzoek kan bovendien uitwijzen welke factoren van belang zijn bij het verminderen van omstanderconflict of het verzachten van de negatieve effecten ervan. Dit creëert niet alleen grondigere wetenschappelijke inzichten op het gebied van conflict en conflicthantering, maar is ook van maatschappelijk belang. De patiëntveiligheid en publieke veiligheid kunnen door omstanderconflict op het spel komen te staan. Daarnaast kan omstanderconflict op de lange duur verhoogde uitval (door ziekte of ontslag) van dienst- en hulpverleners teweegbrengen. Het doel van dit artikel is daarmee drieledig: ten eerste willen we omstanderconflict duidelijk definiëren en positioneren binnen de bestaande conflictliteratuur. Ten tweede willen we de impact van omstanderconflict op affectieve, cognitieve en gedragsuitkomsten begrijpen door bestaande kennis op het gebied van organisatieconflict, agressie op de werkvloer, en werkinterrupties te integreren. Ten derde bieden we een leidraad voor toekomstig empirisch onderzoek door relevante onderzoekswegen te identificeren. 2

Het begrip omstanderconflict beter begrepen

Omstanders die hulpdiensten (bijv. politie, brandweer, ambulancepersoneel) of dienstverlenend personeel (bijv. docenten, sociale dienst, openbaar vervoer) in hun werkzaamheden belemmeren, kunnen we beschouwen als veroorzakers van werkstressoren. Zo’n belemmering door omstanders heeft alle kenmerken van conflict – een van de meest voorkomende stressoren op het werk (Keenan & Newton, 1985; Spector & Jex, 1998) – vandaar de term omstanderconflict. De conflictliteratuur definieert conflict als een situatie waarbij één partij zich belemmerd voelt in het bereiken of uitoefenen van zijn doelen door toedoen van een andere partij (De Dreu, 2008). Ook op omstanderconflict is deze definitie van toepassing. In de conflictliteratuur is ruim aandacht besteed aan werkgerelateerde conflicten, veelal tussen partijen die elkaar nodig hebben om een bepaald doel te bereiken, zoals conflict tussen collega’s of teams (De Dreu & Weingart, 2003; Hershcovis & Barling, 2010; Jehn, 1995; Jehn & Bendersky, 2003; Jehn & Rispens, 2008). In omstanderconflictsituaties ondervindt men juist hinder van een of meerdere personen die zelf geen deel uitmaken van de uit te voeren werkzaamheden, en zich als zodanig buiten het primaire proces van de werknemer bevinden. Het primaire proces verwijst in dezen naar de activiteit waaraan een

134



Handen af van onze hulpverleners

organisatie zijn bestaansrecht ontleent en betreft die taken die redelijkerwijs onderdeel uitmaken van de functieverantwoordelijkheid van de werknemer. Die uitgangssituatie verschilt aanzienlijk van die van een regulier (organisatie)conflict. De specifieke focus op omstanderconflict biedt dus een verdieping binnen de conflictliteratuur. Een tweede interessant domein in de wetenschappelijke literatuur dat gerelateerd kan worden aan omstanderconflict, betreft onderzoek naar agressie op de werkvloer. Met agressie of geweld wordt gedoeld op doelbewuste negatieve handelingen, gericht tegen een andere persoon (Hershcovis & Barling, 2010; Schat & Kelloway, 2005). Omstanderconflict betreft een veel breder construct dat refereert naar de beleving van belemmering of hinder. Agressie of geweld kan een manifestatie van omstanderconflict zijn, maar omstanderconflict kan zich ook geweldloos uiten in de vorm van bijvoorbeeld een meningsverschil. Onderzoek naar agressie op het werk is vooral gericht op agressie van cliënten of patiënten (Greenberg & Barling, 1999; LeBlanc & Kelloway, 2002; Schat & Kelloway, 2005; voor een overzicht, zie Hershcovis & Barling, 2010). Hoewel agressieve cliënten en patiënten de taakuitvoering behoorlijk kunnen bemoeilijken, is er een duidelijk onderscheid met omstanderconflict. Patiënten en cliënten maken onderdeel uit van de werkzaamheden (denk aan patiëntzorg en klantenservice), en dus van het primaire proces. Omstanders kunnen weliswaar verbonden zijn met een patiënt of cliënt (bijv. familieleden, toekomstige cliënten), maar zijn op het moment van handelen zelf niet bij het primaire proces betrokken. Zowel de conflictliteratuur als de literatuur naar agressie op het werk richt zich dus met name op conflictpartijen die zelf onderdeel zijn van de uit te voeren werkzaamheden, terwijl omstanderconflict die situaties betreft waarbij de partij die het bereiken van doelen in de weg staat, geen partij is in die doelstellingen. Omstanderconflict wordt daarom als volgt gedefinieerd: Omstanderconflict is de perceptie van een persoon acterend in het primaire proces, dat de uitvoering van het werk wordt gehinderd door toedoen van een of meerdere omstanders die geen partij zijn in het primaire proces. Zowel de conflictliteratuur als de literatuur over agressie op de werkvloer biedt belangrijke aanwijzingen over de mogelijke impact van omstanderconflict. In de volgende sectie laten we middels een classificatieschema zien dat de overeenkomsten met (en verschillen tussen) organisatieconflict en agressie enerzijds en omstanderconflict anderzijds, inzicht kunnen bieden in de ernst, de gevolgen en de oplosbaarheid van omstanderconflicten. 3

Classificatie omstanderconflict

Om tot een duidelijk overzicht te komen van wat nu als omstanderconflict bestempeld zou moeten worden, introduceren we een classificatieschema dat gebaseerd is op de conflictliteratuur en literatuur betreffende agressie op het werk. In het classificatieschema onderscheiden we drie dimensies die naar voren kwamen uit deze literatuur, te weten (1) taakgeoriënteerd versus persoonsgeoriënteerd, (2) verbaal versus fysiek, en (3) de perceptie van de werknemer


135



betreffende de intentie van de omstander (zie tabel 1). Een dergelijke classificatie is belangrijk om een duidelijk theoretisch kader met de specifieke terminologie te ontwikkelen. Bovendien kan toekomstig onderzoek deze categorieën in acht nemen wanneer de gevolgen van en mogelijke interventies voor omstanderconflict worden onderzocht. Dit is van belang omdat verschillende categorieën mogelijk om verschillende interventies vragen. 3.1 Taakgeoriënteerd versus persoonsgeoriënteerd Een gevestigde bevinding binnen de conflictliteratuur is het onderscheid tussen taakgeoriënteerd en persoonsgeoriënteerd conflict (Jehn, 1995). Taakgeoriënteerd conflict richt zich op de inhoud of uitvoering van de taak. Een omstander kan bijvoorbeeld van mening zijn dat een ambulancebroeder zijn werk anders moet uitvoeren, zoals geïllustreerd in de anekdote in box 1. Persoonsgeoriënteerde conflicten richten zich op persoonlijke normen, waarden of ideeën van de conflictpartijen (bijv. Jehn, 1997). Voorbeelden zijn racistische of seksistische opmerkingen van omstanders. Zowel taakconflicten als persoonsconflicten kunnen een negatief effect hebben op welzijn en prestaties (De Dreu & Weingart, 2003; De Wit, Greer & Jehn, 2012). Maar vooral wanneer conflicten persoonlijk van aard zijn, zijn de negatieve consequenties groot, omdat persoonsgeoriënteerd conflict het zelfvertrouwen en zelfbeeld van iemand raakt (Giebels & Janssen, 2005; zie De Dreu & Weingart, 2003; De Wit et al., 2012; Van Erp, Giebels, Van der Zee & Van Duijn, 2011). Het is dus te verwachten dat een omstander die, overvallen door emoties, allerlei irrelevante vragen over de hulpverlening stelt, minder negatieve reacties oproept dan een omstander die de hulpverlener persoonlijke verwensingen naar het hoofd slingert. Box 1 De ongevraagde assistent Marielle Middelbeek beschrijft in haar boek Verhalen van de Ambulance een situatie waarbij ambulanceverpleger Jasper wordt geconfronteerd met een zeer betweterige omstander: Terwijl mijn collega en ik de jongen op de wervelplank leggen zegt de man: ‘Je moet eerst… Eh, hallo?’ Hij tikt op mijn schouder. ‘Je moet eerst die hoofdblokken doen.’ (…) ‘Meneer, laat ons maar even. We weten wat we doen hoor. Daar hebben we voor geleerd.’ ‘Ja maar ik heb een EHBO-cursus gevolgd.’ (…) Deze omstander blijkt bovendien al te hebben bepaald naar welk ziekenhuis het slachtoffer gebracht moet worden. ‘Jullie gaan naar Eindhoven.’ ‘Wij gaan helemaal niet naar Eindhoven, we gaan naar Tilburg.’ ‘Maar Eindhoven is dichterbij […]Ik heb Eindhoven al gebeld om te zeggen dat jullie eraan komen.’ ‘Dan belt u nog een keer, om af te zeggen.’ ‘Maar ik heb eerste hulp verleend!’ roept hij beledigd.’ (Middelbeek, 2009, p. 134)

136



Fysiek conflict

Verbaal conflict

In twijfel trekken van handelen of diagnose hulpverlener

Taakgeoriënteerd

– Slaan, schoppen, spugen van hulpverleners

Fysiek geweld

Ideële conflictpartij

– Verkeer dat ambulancewagen niet doorlaat

Fysiek hinderen (onopzettelijk)

– Omstander: ‘Je bent een rotzak!’ – Omstander: ‘Ik geloof niet dat – Dreigen met fysiek geweld een bezoek aan het ziekenhuis noodzakelijk is’

Schelden, dreigen

Antisociale conflictpartij

– Ambulanceklever verhindert ambulance snelheid te maken

– Omstander blokkeert doorgang voor hulpverleners

Fysiek blokkades opwerpen of fysiek hinderen (opzettelijk)

kenmerk

voorbeeld

– Pestgedrag richting taakuitvoering

Hinderlijk de aandacht vragen

voorbeeld

kenmerk

Persoonsgeoriënteerd

Emotionele conflictpartij

– Omstanders die (emotioneel of hysterisch) in de weg lopen

– Hulpverlener vastklampen

Fysiek persoonlijk hinderen

– Omstander: ‘U bent een man/ buitenlander, ik geloof niet dat u een goede hulpverlener kunt zijn’

Hinderlijk persoonsgerichte uitingen

Persoonsgeoriënteerd

Werknemer percipieert geen intentie tot schaden/hinderen

Tabel 1

Taakgeoriënteerd

Werknemer percipieert intentie tot schaden/hinderen



Categorisering Omstanderconflict

137



3.2 Verbaal versus fysiek conflict De agressieliteratuur maakt een duidelijk onderscheid tussen verbale en fysieke agressie (bijv. Greenberg & Barling, 1999). Ook omstanderconflict kan zich zowel op verbale als op fysieke wijze manifesteren. Verbaal conflict is de meest voorkomende vorm van conflict waarmee hulpverleners worden geconfronteerd (Abraham et al., 2011; Abraham & Roorda, 2011; Greenberg & Barling, 1999; Schat & Kelloway, 2005). Door schelden, vernederen of intimideren, maar ook door het stellen van irrelevante of opdringerige vragen worden hulpverleners verbaal gehinderd in hun werkzaamheden (Abraham & Roorda, 2011). Fysiek conflict kan zich uiten in fysieke agressie, zoals schoppen en slaan, maar ook niet-agressieve vormen van fysiek conflict komen voor, bijvoorbeeld wanneer omstanders hinderlijk in de weg staan of zich aan een hulpverlener vastklampen (zie Abraham & Roorda, 2011). Fysieke vormen van conflict worden vaak voorafgegaan door verbaal conflict (LeBlanc & Kelloway, 2002), wat suggereert dat een efficiënte aanpak van verbale conflicten de kans op fysiek geweld kan verminderen. Dit is belangrijk omdat de gevolgen van fysiek conflict, met name fysieke agressie, zeer ernstig kunnen zijn (bijv. doodslag). Tevens verschillen de gevolgen van verbaal en fysiek conflict (LeBlanc & Kelloway, 2002). Zowel fysiek als verbaal geweld leidt tot angst voor toekomstige conflictervaringen, maar uitkomsten zoals de intentie om ontslag te nemen worden vooral gevoed door fysieke en niet zozeer door verbale conflictervaringen. Waar men bij fysiek geweld het gevoel heeft dat een grens is overschreden, wordt verbaal conflict in sommige beroepsgroepen wellicht geaccepteerd als onderdeel van de baan. Het lijkt er dus op dat de impact van fysiek conflict groter is dan dat van verbaal conflict. 3.3 Perceptie betreffende de intentie tot schaden De derde dimensie voor onze categorisering betreft de intentie (van de omstander) tot het toebrengen van schade. Studies betreffende agressie behandelen deze intentie van de conflictpartijen vaak impliciet, als onderdeel van de definitie van het te onderzoeken fenomeen. Werkgerelateerde agressie wordt gedefinieerd als intentioneel gedrag van een of meerdere individuen met als doel fysieke of psychologische schade toe te brengen aan een ander (Schat & Kelloway, 2005, p. 191; zie ook Schat & Frone, 2011). In de conflictliteratuur wordt daarentegen geen aanname gedaan over de aanwezigheid dan wel afwezigheid van intentie; beide zijn immers mogelijk wanneer een persoon conflict ervaart. Binnen de categorisering van omstanderconflict richten we ons niet zozeer op de feitelijke intentie van de omstander, maar op de perceptie van de werknemer over de intentie van de omstander. Wanneer de werknemer het idee heeft dat de omstander met opzet hinderlijk gedrag vertoont, spreken we van gepercipieerde intentie tot schaden, of gepercipieerde agressie (vgl. Greenberg & Barling, 1999). Fysiek agressief omstanderconflict kan bijvoorbeeld ontstaan wanneer de omstander een werknemer opzettelijk bespuugt of slaat. Verbaal agressief omstanderconflict kan ontstaan wanneer de werknemer wordt uitgescholden of bedreigd door de omstander. Dergelijke agressie belemmert de prestatie van werknemers (Hershcovis & Barling, 2010); doordat hun mentaal welzijn wordt geschaad, kunnen zij hun werk minder goed uitvoeren. Bovendien zal opzettelijk

138




conflict leiden tot een sterkere vermindering van de werkmotivatie dan nietintentioneel conflict, wederom met lagere prestaties tot gevolg (Schat & Frone, 2011). Samenvattend biedt deze categorisering niet alleen een overzicht van mogelijke omstanderconflicttypen, het biedt tevens inzicht in de ernst van de gevolgen van omstanderconflict. Persoonsgeoriënteerd omstanderconflict zal sterkere negatieve effecten hebben dan taakgeoriënteerd omstanderconflict. Fysiek omstanderconflict levert schadelijkere situaties op dan verbaal conflict. En tot slot zullen de consequenties van omstanderconflict verergeren wanneer de werknemer percipieert dat de omstander de intentie heeft te schaden. 4

De conflictpartij: verschillende typen

De categorisering die op basis van bovengenoemde drie dimensies (taakgeoriënteerd versus persoonsgeoriënteerd, verbaal versus fysiek, en gepercipieerde intentie tot schaden) ontstaat, sluit aan bij de conflictpartijtypen die uit eerder onderzoek naar voren zijn gekomen (Giebels & Noelanders, 2004; zie ook Giebels & Euwema, 2006), te weten de emotionele, de ideële en de antisociale conflictpartij. Bij de typering van Giebels en collega’s ligt de focus dus niet op het conflict zelf, maar op diegene die het conflict veroorzaakt, in ons geval de omstander. De emotionele omstander betreft een partij die met name gericht is op het ventileren van gevoelens, en sluit in die zin aan bij persoonlijk, onbedoeld, omstanderconflict. Men kan hierbij denken aan een zeer bezorgde en extreem emotioneel familielid, dat onbedoeld het hulpverleningsproces hindert. De ideële conflictpartij ‘kenmerkt zich door een rotsvast geloof in het eigen gelijk en wil zich ook vooral niet van zijn idee of overtuiging af laten brengen’ (Giebels & Euwema, 2006, p. 146-147), hetgeen kenmerkend is voor veelal onbedoeld, taakgericht omstanderconflict. Een voorbeeld hiervan is de betweterige EHBO’er uit box 1. Tot slot is er sprake van een antisociale partij wanneer het hinderlijk gedrag met opzet wordt vertoond (vgl. Giebels & Euwema, 2006). Het betreft dan omstanders die met opzet taakgeoriënteerd of persoonlijk conflict oproepen, door te schelden, te dreigen en te slaan of door de eigendommen van de hulpverlener te vernielen. Combineren we de verschillende conflictpartijtypen met het zojuist beschreven categorisatiemodel (zie tabel 1), dan wordt duidelijk dat specifieke conflictpartijtypen specifieke omstanderconflicten kunnen veroorzaken of uitlokken. Hierbij dient te worden opgemerkt dat de verschillende typen elkaar niet uitsluiten. Bijvoorbeeld, een antisociale omstander kan tevens ideële gronden voor zijn gedrag hebben. Giebels en Noelanders (2004) toonden verder aan dat deze verschillende conflictpartijtypen gevoelig zijn voor verschillende beïnvloedingsstrategieën. Giebels (2002) onderscheidt tien typen beïnvloedingsstrategieën (zoals aardig zijn, rationeel overtuigen, of directe druk uitoefenen) in de ‘Tafel van Tien’. Haar onderzoek toont aan dat de effectiviteit van deze strategieën mede afhangt van het type conflictpartij waarbij ze worden toegepast (Giebels & Noelanders, 2004). Zo is een emotionele conflictpartij makkelijker te beïnvloeden door strategieën als aardig zijn (bijv. door begrip te tonen en te luisteren) of ruilen (het ‘voor wat


139



hoort wat’-principe), terwijl voor een antisociale conflictpartij geloofwaardig zijn (je positie en expertise benadrukken) en directe druk (neutraal vasthoudend zijn) geschiktere strategieën zijn. Het is dan ook aannemelijk dat de negatieve effecten van de verschillende categorieën omstanderconflict kunnen worden beperkt door verschillende beïnvloedingsstrategieën. Dit onderstreept het belang van de categorisering van (omstander)conflict: toekomstig onderzoek naar efficiënte interventiemethoden en beïnvloedingsstrategieën betreffende omstanderconflict heeft baat bij inzicht in het type conflict en karakterisering van de omstander. 5

Consequenties van omstanderconflict

Een belangrijk vraagstuk is welke effecten omstanderconflict precies teweegbrengt. Om hier meer inzicht in te krijgen is naast de conflictliteratuur en de literatuur betreffende agressie op het werk een derde domein van belang, namelijk de literatuur betreffende werkinterrupties. 5.1 Werkinterrupties Werkinterrupties zijn verstorende gebeurtenissen die de voortgang van de taken van werknemers belemmeren of vertragen (Jett & George, 2003; zie ook Carton & Aiello, 2009; Weigl, Müller, Vincent, Angerer & Sevdalis, 2012). In veel gevallen worden werkinterrupties, net als omstanderconflicten, geïnitieerd door een externe partij, die de continuïteit van en de concentratie op de werkzaamheden interrumpeert en deze vaak tot een halt roept (Jett & George, 2003; zie ook Van den Berg, Roe, Zijlstra & Krediet, 1996; Speier, Vessey & Valacich, 2003). Onderzoek toont aan dat interrupties werknemers kunnen afleiden van de taak en de aandacht kunnen opeisen (Carton & Aiello, 2009; Speier et al., 2003). Met andere woorden, interrupties plegen een aanslag op de cognitieve capaciteit van werknemers. Onderzoek toont aan dat interrupties besluitvormingsprocessen verstoren en werkprestatie doen verslechteren, met name wanneer taken urgent en complex zijn (Jett & George, 2003; Speier et al., 2003). Interrupties verhogen de ervaren werklast, gevoelens van stress en negatieve affectiviteit (Carton & Aiello, 2009; Kirmeyer, 1988; Morris & Perez, 1972; Weigl et al., 2012; Zijlstra, Roe, Leonora & Krediet, 1999). Het is dus aannemelijk dat omstanderconflict soortgelijke effecten tot gevolg heeft. Om daar goed over te kunnen oordelen moeten we echter ook kijken naar de punten waarop omstanderconflict zich van reguliere werkinterrupties onderscheidt. Ten eerste zijn reguliere werkinterrupties vaak onderdeel van de werkzaamheden. Een universitair docent, belast met onderzoekstaken en onderwijstaken, kan bijvoorbeeld tijdens het schrijven aan een artikel worden onderbroken door een student met vragen (vgl. Zijlstra et al., 1999). Omstanderconflict daarentegen maakt geen onderdeel uit van de werkzaamheden of primaire functieverantwoordelijkheden. Voor hulpverleners is omstanderconflict vaak moeilijk te voorzien, laat staan te plannen. Dit is nadelig omdat negatieve effecten, zoals stress en een slechtere prestatie, verergeren naarmate interrupties minder goed ingeschat en gepland kunnen worden (Carton & Aiello, 2009). Ter illustratie, een universitair

140




docent kan een bepaald dagdeel reserveren als spreekuur waarop studenten vrij binnen kunnen lopen met hun vragen. Het inplannen van lastige omstanders behoort niet tot de mogelijkheden. Een dienst- of hulpverlener kan zich voorbereiden op de aanwezigheid van omstanders, maar kan een eventuele verstoring niet verplaatsen naar een ander tijdstip. Ten tweede, intrusies en afleiders kunnen relevant zijn wanneer ze het individu van nieuwe, belangrijke informatie voorzien (Jett & George, 2003). Omstanderconflicten worden beschouwd als werkirrelevante afleiders die de hulpverlener geen extra informatie of nieuwe inzichten met betrekking tot de primaire taak verschaffen. Omstanderconflict heeft dus negatieve gevolgen omdat het (net als interrupties) een (te) groot beroep doet op de cognitieve middelen die werknemers tot hun beschikking hebben. De negatieve gevolgen van omstanderconflict zijn door hun onvoorspelbaarheid en irrelevantie echter sterker dan die van interrupties. 5.2 Consequenties op individueel en teamniveau Willen we de consequenties van omstanderconflict in kaart brengen, dan is het van belang dat we de verschillende niveaus binnen de organisatie in acht nemen. In de hulpverlenende sector wordt vaak in teamverband gewerkt. Ambulancemedewerkers werken in teams van verpleger en chauffeur, en de brandweer rukt uit met het dienstdoende team. Het is daarom van belang dat de gevolgen van omstanderconflict zowel op het individueel niveau als op het niveau van teams worden onderzocht. Consequenties op individueel niveau. Veel dienst- en hulpverleners werken onder zware psychologische en fysieke omstandigheden (zie Van der Ploeg & Kleber, 2003). Voor hen vormt omstanderconflict een additionele stressor die van invloed kan zijn op persoonlijk welzijn alsook op werkgerelateerde uitkomsten (zie bijv. Cohen, 1980). Ten eerste zal omstanderconflict gevolgen hebben voor affectieve uitkomsten en het welzijn van werknemers. Verminderd fysiek en mentaal welzijn, depressieve gevoelens en emotionele uitputting zijn bewezen gevolgen van conflict, agressie en interrupties (Carton & Aiello, 2009; Hershcovis & Barling, 2010; Kirmeyer, 1988; LeBlanc & Kelloway, 2002; Van Erp et al., 2011; Weigl et al., 2012). In een experiment toonden Zijlstra en collega’s (1999) bijvoorbeeld aan dat kantoormedewerkers die tijdens hun werkzaamheden werden verzocht een extra taak uit te voeren, minder positieve gevoelens en meer negatieve gevoelens ervoeren. In hun meta-analyse toonden Hershcovis en Barling (2010) aan dat agressie op het werk leidt tot mentale uitputting en depressiviteit. Bovendien kan omstanderconflict leiden tot gevoelens van machteloosheid, bezorgdheid en zelfs vijandigheid, doordat omstanderconflict werknemers belemmert hun taken (efficiënt) uit te voeren (zie Morris & Perez, 1972; zie ook Jehn & Bendersky, 2003; Zijlstra et al., 1999). Tot slot komt het veiligheidsgevoel van de dienst- of hulpverlener in het gedrang doordat, eenmaal geconfronteerd met omstanderconflict, de angst voor herhaling kan ontstaan (LeBlanc & Kelloway, 2002). Ook werkgerelateerde uitkomsten kunnen door omstanderconflict in het gedrang komen. Omstanderconflict doet een groot beroep op de cognitieve capaciteit van


141



de werknemer. Interrupties storen het concentratievermogen van werknemers en creëren de impressie dat er (te) weinig tijd overblijft om aan de taakeisen te voldoen (bijv. Zijlstra et al., 1999). Vergelijkbaar is het onderzoek van Rafaeli en collega’s (2012), dat in vier afzonderlijke experimenten aantoonde dat conflictgedrag van cliënten jegens hulpverleners een negatieve uitwerking had op cognitieve prestaties. Conflicten met cliënten verslechterden bijvoorbeeld het werkgeheugen van participanten (Rafaeli, Erez, Ravid, Derfler-Rozin, Treister & Scheyer, 2012). Door de grotere mentale belasting die omstanderconflict met zich meebrengt, zal de werkprestatie van de werknemer afnemen (zie bijv. Carnevale & Probst, 1998; Cohen, 1980; Rispens & Demerouti, 2011; zie ook Driskell, Salas & Johnston, 1999), zoals ook werkinterrupties een destructief effect hebben op prestaties, met name wanneer de uit te voeren taak complex is en de afronding van de taak urgent (Jett & George, 2003; Speier et al., 2003). Ook affectieve werkgerelateerde uitkomsten worden verwacht te lijden onder omstanderconflict. Onderzoek toont aan dat werktevredenheid, deviant gedrag en de intentie tot ontslag worden beïnvloed door de aanwezigheid van interrupties, conflict en agressie op de werkvloer (Alden, Regambal & Laposa, 2008; De Dreu & Weingart, 2003, De Wit et al., 2012; Hershcovis & Barling, 2010; LeBlanc & Kelloway, 2002; vgl. Rispens & Jehn, 2010). Bijvoorbeeld, hoe vaker tramchauffeurs conflicten hadden met klanten, des te meer symptomen van burnout en des te minder klantgerichtheid zij rapporteerden (Van Dierendonck & Mevissen, 2002). Soortgelijke effecten zijn voor omstanderconflict te verwachten. Sterker nog, de effecten van omstanderconflict zouden wel eens ernstiger kunnen zijn dan de effecten van andere werkgerelateerde conflicten en interrupties, omdat deze – zoals gezegd – vaak onverwachter en niet in te plannen zijn. De kans dat men onvoorbereid in een omstanderconflict terechtkomt, is dus groot. Hierdoor kunnen werknemers zich ‘overvallen’ voelen, waardoor negatieve consequenties zoals stressreacties en gevoelens van onveiligheid worden versterkt. Bovendien is bij omstanderconflict slechts beperkt steun vanuit de organisatie mogelijk, omdat het zich vaak ‘ter plaatse’ voordoet (zie ook Barling, Rogers & Kelloway, 2001). Een recent rapport toont aan dat ambulance-, brandweer- en politiepersoneel inderdaad vooral op straat en bij de mensen thuis (en dus niet binnen de muren van de organisatie) conflicten ervaren (Abraham & Roorda, 2011). Dit maakt werknemers kwetsbaarder. Tot slot kent omstanderconflict vaak geen overkoepelende missie of doelstelling. Een gezamenlijk doel (bijvoorbeeld het halen van een deadline, of het creëren van een succesvol product) kan conflictpartijen ertoe zetten of zelfs dwingen het conflict op te lossen of te de-escaleren om in ieder geval een werkbare situatie te creëren. Ontbreekt zo’n overkoepelend doel, dan is de kans op voortzetting en escalatie van het conflict groter (zie De Dreu, Kluwer & Nauta, 2008; Ufkes, Giebels, Otten & Van der Zee, 2012). Consequenties op teamniveau. De hulpverlenende sector kent veel functies die in teamverband worden uitgevoerd. De negatieve effecten van omstanderconflict worden verwacht zich ook op dit niveau te manifesteren. Allereerst zullen de negatieve effecten van omstanderconflict op individueel niveau simpelweg door-

142




werken naar het team. Dit gebeurt wanneer emoties en stress als gevolg van omstanderconflict via ‘emotional contagion’ of ‘crossover’ effecten worden ‘doorgegeven’ aan de overige teamleden (Barsade, 2002; Hatfield, Cacioppo, Rapson, 1993). Bovendien kunnen teamleden overbelast of uit balans raken omdat een teamlid dat omstanderconflict ervaart, minder goed functioneert en er dientengevolge extra taken bij de overige teamleden komen te liggen. Hierdoor bestaat de kans dat, zeker in complexe (besluitvormings)situaties, de kwaliteit van de teamprestaties en besluitvorming afneemt (Driskell et al., 1999; Karau & Kelly, 2004 Carnevale & Probst, 1998; zie ook Gevers, Van Erven, De Jonge, Maas & De Jong, 2010; Speier et al., 2003). Bijvoorbeeld, de kwaliteit van de patiëntzorg kan afnemen doordat een hulpverlener zich uitsluitend richt op het uitvoeren van een specifieke hulpverlenende handeling, maar geen oog meer heeft voor afstemming met andere teamleden, of het verwerken van cruciale veranderingen in de status van de patiënt of de omgeving. Samengevat brengt dit ons tot de volgende proposities: Propositie 1: Omstanderconflict leidt tot een verslechtering van individuele en teamuitkomsten, zowel in termen van fysiek en mentaal welzijn (d.w.z. werktevredenheid, veiligheidspercepties op het werk en ontwijkintenties) als in termen van prestaties (d.w.z. individuele en teamprestatie). Propositie 2: De consequenties van omstanderconflict zijn sterker: a. als er sprake is van persoonsgeoriënteerd conflict dan wanneer er sprake is van taakgeoriënteerd conflict. b. als er sprake is van fysiek conflict dan wanneer er sprake is van verbaal conflict. c. wanneer omstanderconflict gepercipieerd wordt als intentioneel (d.w.z. agressie) dan wanneer het conflict niet wordt gepercipieerd als intentioneel. d. naarmate het omstanderconflict meer onverwacht en minder relevant is. 6

De bufferende kracht van hulpbronnen

Het is duidelijk dat omstanderconflict belangrijke consequenties heeft. De vraag is echter of de organisatie haar medewerkers hiertegen kan beschermen. Omdat omstanderconflict zich vaak onverwacht en buiten de muren van de organisatie voordoet, is het voor organisaties moeilijk om de stressor, omstanderconflict, te elimineren (zie ook Barling et al., 2001). Onze stelling is dat organisaties bescherming kunnen bieden tegen de gevolgen van omstanderconflict door medewerkers te voorzien van de nodige hulpbronnen. Beschikking hebben over voldoende hulpbronnen is van belang om het hoofd te bieden aan stressvolle situaties (Hobfoll, 1989). Onderzoek waarin het Job Demands-Resources (JD-R) model centraal staat, toont aan waarom die hulpbronnen zo belangrijk zijn (Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti et al., 2001). Hulpbronnen kunnen een buffer vormen tegen de negatieve effecten van stressoren (Bakker, Hakanen, Demerouti & Xanthopoulou, 2007; Bakker, Demerouti & Euwema, 2005; Xanthopoulou, Bakker, Dollard, et al., 2007). Zeker wanneer we het hebben over omstanderconflicten, is deze verzachtende werking van hulpbronnen belangrijk.


143



Figuur 1

Onderzoeksmodel: het effect van omstanderconflict op individuele en teamuitkomsten en de bufferende werking van hulpbronnen Uitkomsten werknemer 1) Op individueel niveau fysiek en mentaal welzijn prestatie

Omstanderconflict

2) Op teamniveau teamprestatie

Persoonlijke hulpbronnen

Teamhulpbronnen

conflictmanagement efficacy

teamsamenwerking

Onderzoek naar werkgerelateerde agressie laat zien dat het versterken van hulpbronnen door de organisatie – bijvoorbeeld door middel van een training – en steun van collega’s een verzachtend effect heeft (Schat & Kelloway, 2005; zie ook Demerouti, Van Eeuwijk, Snelder & Wild, 2011). Toekomstig onderzoek moet echter uitwijzen welke specifieke hulpbronnen van belang zijn en hoe organisaties medewerkers en teams kunnen helpen die hulpbronnen te ontwikkelen en te versterken. Het is belangrijk de pijlen te richten op hulpbronnen die door middel van bijvoorbeeld training of coaching te ontwikkelen zijn (Demerouti et al., 2011; Van den Heuvel, Demerouti, Bakker & Schaufeli, 2010), zodat interventies ontworpen kunnen worden die teams en teamleden bestendiger maken tegen omstanderconflict. Met name omdat het verminderen van de stressor (omstanderconflict) moeilijk is, biedt het versterken van hulpbronnen mogelijkheden om de demandsresources balans (terug) in evenwicht te brengen en het welbevinden en de prestatie van de werknemer te handhaven (Bakker et al., 2005). In figuur 1 staat een weergave van het model. Wij verwachten dat voor de dienst- en hulpverlenende sector twee soorten hulpbronnen met name van belang zijn: persoonlijke hulpbronnen en teamhulpbronnen. 6.1 Persoonlijke hulpbronnen Persoonlijke hulpbronnen zijn cognitief-affectieve aspecten van persoonlijkheid; ontwikkelbare systemen van positieve opvattingen over het zelf (bijv. zelfvertrouwen) en over de wereld (bijv. optimisme) die individuen motiveren en faciliteren in het bereiken van hun doelen, zelfs bij tegenslag (Van den Heuvel et al., 2010, p. 129). Individuen die beschikken over voldoende persoonlijke hulpbronnen, zullen minder negatieve consequenties van hoge werkeisen of tegenslagen op het

144




werk ervaren dan individuen die over minder persoonlijke hulpbronnen beschikken (vgl. Hobfoll, 1989). Met andere woorden, persoonlijke hulpbronnen maken mensen weerbaarder tegen de negatieve effecten van werkgerelateerde ontberingen (zie Demerouti et al., 2001; Van den Heuvel et al., 2010). Een persoonlijke hulpbron die specifiek van belang is met het oog op omstanderconflict, is conflict management efficacy – de overtuiging van een persoon dat hij/zij in staat is om op een effectieve, constructieve manier om te gaan met conflictsituaties (cf. Bandura, 1994; 1989). Eerder onderzoek naar algemene self-efficacy heeft aangetoond dat personen die hoog scoren op self-efficacy, gemotiveerder zijn om hun doelen te bereiken en daarin vasthoudender zijn wanneer zich belemmeringen voordoen (bijv. Bandura, 1977; zie ook Jex, Bliese, Buzzell & Primeau, 2001). Hiermee in lijn verwachten we dat conflict management efficacy een verzachtend effect zal hebben op de negatieve gevolgen van omstanderconflict. Meer specifiek, hulpverleners die hoog scoren op conflict management efficacy, zullen zich minder snel laten ontmoedigen door omstanderconflict. Zij zullen gemotiveerder en volhardender zijn in hun pogingen effectief om te gaan met de situatie (Bandura, 1977; Jex et al., 2001), waardoor ze beter in staat zijn de conflictsituatie in goede banen te leiden en escalatie te voorkomen. Onderzoek dat zich specifiek richtte op conflictsituaties in teams, toonde bovendien aan dat teamleden die zich in staat achtten conflicten op te lossen (conflict resolution efficacy), minder negatieve consequenties van het teamconflict ervoeren (Jehn, Greer, Levine & Szulanski, 2008). Kortom, toekomstig onderzoek naar factoren die het effect van omstanderconflict kunnen verminderen, zou persoonlijke hulpbronnen in ogenschouw moeten nemen. Propositie 3: Persoonlijke hulpbronnen, zoals conflict management efficacy, bufferen het negatieve effect van omstanderconflicten op individuele en teamuitkomsten in termen van welzijn en prestaties zodanig, dat de negatieve effecten van omstanderconflict minder sterk zullen zijn wanneer persoonlijke hulpbronnen in hogere mate aanwezig zijn. Dit effect is sterker naarmate het omstanderconflict ernstiger is. 6.2 Teamhulpbronnen Werknemers die in teamverband werken, beschikken naast individuele hulpbronnen over additionele hulpbronnen die uit het team afkomstig zijn. Deze team resources kunnen worden beschouwd als specifieke job resources, zoals beschreven in het JD-R model, dat wil zeggen de fysieke, sociale en organisatorische aspecten van het werk die (a) functioneel zijn voor het bereiken van werkgerelateerde doelen, (b) de werkeisen en de daaraan gerelateerde fysiologische en psychologische lasten verminderen, en die (c) persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, et al., 2007, p. 122). Wij zijn van mening dat die betreffende team resources vooral besloten liggen in de fysieke, sociale en organisatorische aspecten van teamsamenwerking. De teamliteratuur kent een veelheid aan modellen over teamsamenwerking die ieder voor zich een overzicht geven van factoren die essentieel zouden zijn voor de effectiviteit van teams (zie Rousseau, Aubé & Savoie, 2006; Salas, Sims & Burke, 2005). Op basis van een review van het beschikbare materiaal destilleer-


145



den Salas en collega’s factoren die in het algemeen beschouwd worden als het meest bepalend voor teamprestaties, met name voor teams die in veeleisende, stressvolle situaties functioneren (Salas, Rosen, Held & Weissmuller, 2009; Salas et al., 2005). Een additioneel selectiecriterium hierbij was dat de factoren ontwikkeld of versterkt kunnen worden, bijvoorbeeld door middel van training. De acht factoren die Salas et al. (2005) onderscheiden, betreffen vijf kerncomponenten van teamsamenwerking en drie zogenoemde ondersteunende mechanismen.1 Een eerste kerncomponent van teamsamenwerking betreft het snel en efficiënt kunnen handelen in onverwachte of non-routinesituaties, doordat ieder teamlid, waar nodig, de coördinatie van taken, kennis en vaardigheden op zich kan nemen (gedeeld leiderschap; Burke, Fiore, Salas, 2003; Pearce & Sims, 2002). Het teamlid met de voor die situatie meest geschikte kennis en vaardigheden neemt de leiding, zodat de controle over de situatie behouden blijft (Pearce & Sims, 2002). Daarnaast is het van belang dat teamleden elkaar ondersteunen (Gevers et al., 2010; zie Porter, Hollenbeck, Ilgen, Ellis, West et al., 2003). Dit kan door het monitoren van elkaars prestatie en het geven van wederzijdse feedback wanneer fouten of complicaties dreigen (wederzijdse prestatiebewaking), en door elkaar, fysiek en cognitief, te ondersteunen en taken, waar nodig, over te nemen (backup-gedrag). Ook emotionele steun, een andere vorm van back-up-gedrag die niet expliciet genoemd wordt door Salas, is van groot belang (Gevers et al., 2010). Emotionele steun betreft het delen van gevoelens met, aanmoedigen van en respect tonen naar teamleden. Tot slot zijn de teamoriëntatie van de teamleden – de overtuiging dat de doelen van het team van groter belang zijn dan de individuele doelen van de teamleden – en het aanpassingsvermogen van het team – de capaciteit van het team zijn acties aan te passen aan de veranderingen in de omgeving – belangrijke kerncomponenten van een effectieve teamsamenwerking (Salas et al., 2005). Naarmate de teamoriëntatie en het aanpassingsvermogen van het team groter is, zal ook de wil en het vermogen van het team om het hoofd te bieden aan onverwachte, stressvolle omstandigheden groter zijn. Willen deze kerncomponenten van teamwerk optimaal tot hun recht komen, dan moeten de drie coördinatiemechanismen ook aanwezig zijn. Ten eerste is dat wederzijds vertrouwen, de gedeelde overtuiging dat ieder teamlid zijn/haar rollen zal vervullen en de belangen van het team behartigt. In een team waarin het wederzijds vertrouwen hoog is, kan men worden aangesproken op fouten en ervan leren. Ten tweede is het van belang dat teamleden op een zodanige manier met elkaar communiceren dat zij het verzenden en ontvangen van informatie naar elkaar terugkoppelen. Deze zogenoemde ‘closed-loop’ communicatie bewaakt de informatie-uitwisseling en voorkomt dat teamleden belangrijke informatie missen of abusievelijk aannemen dat deze ontvangen en begrepen is (Salas et al., 2005). Tot slot is het van belang dat teamleden gedeelde mentale modellen hebben over de doelen van het team en de onderlinge afstemming van taken om die doelen te bereiken. Door gedeelde mentale modellen kunnen teamleden inschatten welke acties teamleden gaan ondernemen en welke middelen, kennis en ondersteuning zij daarbij nodig zullen hebben (Mathieu, Heffner, Goodwin, Salas & Cannon-Bowers, 2000). Dit vergroot het vermogen tot impliciete coördinatie (d.w.z. zonder overleg; Blickensderfer, Reynolds, Salas, Cannon-Bowers, 2010;

146




Rico, Sánchez-Manzanares, Gil & Gibson, 2008), en daarmee de cognitieve capaciteit die beschikbaar blijft voor het omgaan met stressoren als het omstanderconflict vergroot. Wij veronderstellen dat de aanwezigheid van deze teamhulpbronnen teams kan helpen de negatieve gevolgen van omstanderconflict te bufferen. Echter, juist onder hoge werkdruk bestaat het gevaar dat de aandachtspanne van de teamleden versmalt, waardoor zij zich op individuele kerntaken richten en het teamperspectief uit het oog verliezen (Driskell et al., 1999; Gevers et al., 2010). Om effectief te zijn zullen teamhulpbronnen daarom stevig ingebed moeten zijn in het team, zodanig dat het inzetten van deze hulpbronnen een automatisme wordt. Op die manier kost de teamsamenwerking weinig extra cognitieve capaciteit, waardoor er energie en cognitieve middelen beschikbaar blijven om de extra belasting van omstanderconflict te ondervangen. Propositie 4: Teamhulpbronnen, zoals effectieve teamsamenwerking, bufferen het negatieve effect van omstanderconflicten op individuele en teamuitkomsten in termen van welzijn en prestaties zodanig, dat de negatieve effecten van omstanderconflict minder sterk zullen zijn wanneer de teamsamenwerking beter is. Dit effect is sterker naarmate het omstanderconflict ernstiger is. 7

Conclusie

Ongewenst gedrag jegens medewerkers in de dienst- en hulpverlenende sector is een groot probleem (Abraham et al., 2011). Omstanderconflict vormt een belangrijk onderdeel van dit probleem. Binnen de wetenschappelijke literatuur is omstanderconflict nog een onderbelicht begrip. In dit artikel beogen wij het begrip omstanderconflict op de kaart te zetten. Dit dient een verbreding van de wetenschappelijke literatuur betreffende conflict en conflictmanagement, maar biedt ook organisaties verder inzicht in de mogelijkheden voor ondersteuning van werknemers die te maken kunnen krijgen met omstanderconflict. Ten eerste is het voor organisaties van belang om tevreden, goed functionerende werknemers en teams aan het werk te hebben. Bij lage werktevredenheid en verminderd fysiek en mentaal welzijn van medewerkers kunnen de verzuimkosten stijgen en wordt het verloop groter (Griffeth, Hom & Gaertner, 2000; Ybema, Smulders & Bongers, 2010). Maatschappelijk relevant is bovendien het feit dat goed functionerende hulp- en dienstverlenende teams beter in staat zijn om adequate service en hulp te bieden en maatschappelijke veiligheid te waarborgen. Omstanderconflict treft vooral werknemers in beroepsgroepen die zich (letterlijk) in de publieke ruimte begeven, zoals werknemers in de dienst- en hulpverlenende sector (onderwijs, politie, brandweer, sociale dienst). Het is niet voor niets dat overheidsprogramma’s als Veilige Publieke Taak zich richten op sectoren als veiligheid, zorg en onderwijs. De onderzoeksliteratuur omtrent conflict, agressie en interrupties vormde de basis voor de definitie en analyse van het fenomeen omstanderconflict. Voor zover wij weten, werd deze literatuur niet eerder geïntegreerd, terwijl juist de integratie van deze verschillende invalshoeken een rijker


147



inzicht biedt, en een fenomeen als omstanderconflict hierdoor beter begrepen kan worden. De voorgestelde definitie van omstanderconflict suggereert een duidelijke afbakening van het begrip. Door middel van een classificatieschema hebben we getracht om diversiteit van omstanderconflict inzichtelijk te maken en inzicht te bieden in de aard van omstanderconflicten en de intensiteit van de gevolgen. Echter, om het schema verder te optimaliseren is (empirisch) onderzoek noodzakelijk. Hieruit zouden bijvoorbeeld additionele dimensies naar voren kunnen komen, die het schema vervolmaken. Ten slotte stelden we een onderzoeksmodel voor (figuur 1) dat veronderstelt dat zowel persoonlijke hulpbronnen als teamhulpbronnen van invloed zijn op individuele en teamuitkomsten in omstanderconflictsituaties. Hiermee biedt dit artikel een overzicht van verschillende, potentiële hulpbronnen voor het verminderen van de negatieve effecten van omstanderconflict. Met name de identificatie van teamhulpbronnen is een belangrijke toevoeging op de bestaande literatuur. De besproken aspecten van teamsamenwerking zijn weliswaar uitgebreid besproken in de teamliteratuur (bijv. Salas et al., 2005), maar zijn, voor zover wij weten, nog niet eerder gebruikt in conflictonderzoek. Ook in onderzoek naar het JD-R model is tot op heden weinig aandacht besteed aan de rol van hulpbronnen, specifiek afkomstig uit het team. Dit is jammer omdat conflict een van de meest voorkomende stressoren op het werk is (Keenan & Newton, 1985; Spector & Jex, 1998), en teamhulpbronnen een belangrijk tegenwicht kunnen bieden aan conflict. Gezien het feit dat steeds meer werk zich in teamverband afspeelt, is het interessant de rol van teamsamenwerking in stressvolle situaties verder te verkennen. Ondanks de potentie kunnen bij het voorgestelde onderzoeksmodel ook enkele kritische kanttekeningen worden geplaatst. Allereerst zijn de door ons aangeduide hulpbronnen geenszins de enige interessante hulpbronnen die de dienst- of hulpverlener tot zijn beschikking (kan) hebben. Andere voorbeelden van persoonlijke hulpbronnen zijn veerkracht – de capaciteit van een persoon om zich succesvol aan te passen aan en te herstellen van stressvolle situaties (Block & Kremen, 1996; Ong, Bergeman, Bisconti & Wallace, 2006), of inlevingsvermogen – het vermogen zich te verplaatsen in een ander (Davis, 1980; zie bijv. Rafaeli et al., 2012). Op teamniveau kunnen psychologische veiligheid en teamsupport mogelijk als teamhulpbronnen dienen. Ook de effectiviteit van dit soort hulpbronnen als buffer tegen omstanderconflict dient in de toekomst te worden onderzocht. Met het oog op praktische toepasbaarheid is een interessant criterium dat de betreffende hulpbronnen daadwerkelijk te ontwikkelen en te trainen zijn (zie Demerouti et al., 2011). Op die manier kan toekomstig onderzoek niet alleen een theoretisch kader voor wetenschappelijke doeleinden bieden, maar bovendien een leidraad vormen voor organisaties die zich bezighouden met het verminderen en beheersen van de gevolgen van omstanderconflict. Daarbij is het tevens van belang dat we inzicht verwerven in de wijze waarop interventies moeten worden vormgegeven (bijv. d.m.v. training, simulatie, of on-the-job coaching), willen ze daadwerkelijk een toename in persoonlijke of teamhulpbronnen bewerkstelligen. Toekomstig onderzoek moet daarom uitwijzen op welke wijze hulpbronnen het meest efficiënt kunnen worden ontwikkeld en versterkt.

148




Ten tweede hebben wij de oplossing voor omstanderconflict in het huidige artikel vooral gezocht in het versterken van hulpbronnen als buffer tegen de negatieve effecten van omstanderconflict. Dit sluit niet uit dat er ook onderzoeken en interventies nodig zijn die zich primair richten op de vermindering van omstanderconflict. Mogelijke praktische implicaties in dat opzicht zijn preventiemogelijkheden zoals beveilingscamera’s en politiebegeleiding. Nadeel van dit soort preventiemaatregelen is dat zij echter ook een averechts effect kunnen hebben, doordat ze angst voor conflicten kunnen verhogen, en zodanig eerder een escalerende dan een de-escalerende werking hebben (bijv. Williams & Ahmed, 2009). Een mogelijk alternatief is een risicoanalyse waarbij vooraf een inschatting wordt gemaakt van de kans op omstanderconflict (bijvoorbeeld door eerdere ervaringen met de doelgroep, of in een bepaalde wijk) op basis waarvan een plan kan worden opgesteld hoe om te gaan met de situatie ter plaatse. Niet in alle beroepsgroepen en in alle gevallen zal echter voldoende tijd aanwezig zijn om voor elk individueel geval een risicoanalyse te maken (zoals in de ambulancezorg). Ten derde hebben wij weinig aandacht besteed aan eerdere bevindingen dat conflicten ook instrumenteel kunnen zijn (bijv. Jehn, 1995; De Wit et al., 2012). Dit is meestal het geval wanneer conflictpartijen elkaar vertrouwen en taakconflicten niet als persoonlijke aanvallen interpreteren (Simons & Peterson, 2000). In het geval van omstanderconflict zal een werknemer echter eerder geneigd zijn een hinderlijke omstander te wantrouwen dan te vertrouwen. Voor de aanstichter van het conflict (de omstander) kunnen conflicten wellicht wel van instrumentele waarde zijn. De insteek van dit artikel was echter inzicht te bieden in en oplossingen aan te reiken betreffende de belemmerende uitwerking die omstanderconflicten hebben op werknemers. Samenvattend zijn wij van mening dat de specifieke focus op omstanderconflict in wetenschappelijk opzicht een verbreding van de algemene conflictliteratuur biedt. Daarnaast kan het combineren van de conflictliteratuur en de wetenschappelijke kennis over teamsamenwerking middels het JD-R model leiden tot nieuwe inzichten over het omgaan met en verzachten van omstanderconflict voor teams. Wij sporen onderzoekers dan ook aan zich te verdiepen in omstanderconflict en de gevolgen hiervan voor werknemers, teams en organisaties. Op die manier kunnen het huidige artikel alsook toekomstige onderzoeken richting geven aan de mogelijke interventies in de praktijk, zodat niet alleen het wetenschappelijk, maar ook het maatschappelijk belang wordt gediend. Nieuwe inzichten helpen onze dienst- en hulpverleners efficiënter om te gaan met omstanderconflict, en komen zo ten goede aan de patiënt- en de publieke veiligheid. Praktijkbox Wat betekenen de resultaten voor de praktijk? – De categorisering van omstanderconflict (tabel 1) kan organisaties in de publieke sector een inzichtelijk classificatieschema van de verschillende typen omstanderconflict bieden. Dit kan organisaties helpen richting te geven aan interventies ter voorkoming van omstanderconflict en ter vermindering van de negatieve effecten ervan.


149



–

–

Om een duidelijk inzicht te krijgen in alle mogelijke consequenties van omstanderconflict, zouden organisaties naast individuele uitkomsten voor werknemers ook de uitkomsten op een ‘hogere’ niveau in de organisatie (bijv. teamniveau) in acht moeten nemen. Wanneer organisaties niet over de middelen beschikken om hun werknemers op directe wijze te beschermen tegen omstanderconflict, lijkt het versterken van persoonlijke en teamhulpbronnen een goed uitgangspunt bij het ontwikkelen en uitvoeren van interventies die de effecten van omstanderconflict kunnen verminderen.

Noot 1

Omdat een meer gedetailleerde beschrijving van deze hulpbronnen buiten de doelstellingen van dit artikel valt, verwijzen we daarvoor naar Salas et al. (2005).

Literatuur Abraham, M., Flight, S. & Roorda, W. (2011). Agressie en geweld tegen werknemers met een publieke taak. Onderzoek voor Veilige Publieke Taak 2007 – 2009 – 2011. Amsterdam, the Netherlands: DSP-groep BV. Opgevraagd bij de Rijksoverheid: www.rijksoverheid.nl/ onderwerpen/agressie-en-geweld/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2011/ 10/03/aanbieding-onderzoek-naar-agressie-en-geweld-tegen-werknemers-met-eenpublieke-taak.html Abraham, M. & Roorda, W. (2011). Tabellenboek: Agressie en geweld tegen werknemers met een publieke taak. Metingen 2007-2009-2011. Amsterdam, the Netherlands: DSP-groep BV, Rijksoverheid: www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/agressie-en-geweld/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2011/10/03/aanbieding-onderzoek-naar-agressieen-geweld-tegen-werknemers-met-een-publieke-taak.html Alden, L.E., Regambal, M.J. & Laposa, J.M. (2008). The effect of direct versus witnessed threat on emergency department healthcare workers: Implications for PTSD Criterion A. Journal of Anxiety Disorders, 22, 1337-1346. doi:10.1016/j.janxdis.2008.01.013 Arnetz, J.E. & Arnetz, B.B. (2001). Violence towards health care staff and possible effects on the quality of patient care. Social Science and Medicine, 52, 417-427. doi:10.1016/ S0277-9536(00)00146-5 Bakhuys Roozeboom, M., Koningsveld, E. & Van den Bossche, S. (2010). Agressie afgerekend. Een onderzoek naar de kosten en baten van maatregelen tegen agressie en geweld in de publieke taak. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven. Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The job demand-resources model: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328. doi:10.1108/02683940710733115 Bakker, A.B., Demerouti, E. & Euwema, M.C. (2005). Job resources buffer the impact of job demands on burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10, 170-180. doi: 10.1037/1076-8998.10.2.170 Bakker, A.B., Hakanen, J.J., Demerouti, E. & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of Educational Psychology, 99, 274-284. doi:10.1037/0022-0663.99.2.274 Bandura, A. (1977). Self-efficacy – toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84, 191-215. doi:10.1037/0033-295X.84.2.191

150




Bandura, A. (1989). Regulation of cognitive processes through perceived self-efficacy. Developmental Psychology, 25, 729-735. doi:10.1037/0012-1649.25.5.729 Bandura, A. (1994). Self-efficacy. In V.S. Ramachaudran (Ed.), Encyclopedia of human behavior (Vol. 4, pp. 71-81). New York: Academic Press. (Reprinted in H. Friedman [Ed.], Encyclopedia of mental health. San Diego: Academic Press, 1998). Barling, J., Rogers, A.G. & Kelloway, E.K. (2001). Behind closed doors: In-home workers’ experience of sexual harassment and workplace violence. Journal of Occupational Health Psychology, 6, 255-269. doi:10.1037/1076-8998.6.3.255 Barsade, S.G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47, 644-675. doi:10.2307/3094912 Blickensderfer, E.L., Reynolds, R., Salas, E. & Cannon-Bowers, J.A. (2010). Shared expectations and implicit coordination in tennis doubles teams. Journal of Applied Sport Psychology, 22, 486-499. doi:10.1080/10413200.2010.507497 Block, J. & Kremen, A.M. (1996). IQ and ego-resiliency: Conceptual and empirical connections and separateness. Journal of Personality and Social Psychology, 70, 349-361. doi: 10.1037//0022-3514.70.2.349 Burke, C.S., Fiore, S.M. & Salas, E. (2003). The role of shared cognition in enabling shared leadership and team adaptation. In C.L. Pearce & J.A. Conger (Eds.), Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership (pp. 103-122). Thousand Oaks, CA: Sage. Carnevale, P.J. & Probst, T.M. (1998). Social values and social conflict in creative problem solving and categorization. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1300-1309. doi:10.1037//0022-3514.74.5.1300 Carton, A.M. & Aiello, J.R. (2009). Control and anticipation of social interruptions: Reduced stress and improved task performance, Journal of Applied Social Psychology, 39, 169-185. doi:10.1111/j.1559-1816.2008.00434.x Cohen, S. (1980). Aftereffects of stress on human performance and social behavior: A review of research and theory. Psychological Bulletin, 88, 82-108. doi: 10.1037/0033-2909.88.1.82 Davis, M.A. (1980). A multidimensional approach to individual differences in empathy. JSAS Catalog of Selected Documents in Psychology, 10, 85. De Dreu, C.K.W. (1997). Productive conflict: The importance of conflict management and conflict issue. In C.K.W. De Dreu & E. Van de Vliert (Eds.), Using conflict in organizations (pp. 9-22). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. doi: 10.4135/9781446217016.n1 De Dreu, C.K.W. (2008). The virtue and vice of workplace conflict: Food for (pessimistic) thought. Journal of Organizational Behavior, 29, 5-18. doi:10.1002/job.474 De Dreu, C.K.W., Kluwer, E.S. & Nauta, A. (2008). The structure and management of conflict: Fighting or defending the status quo. Group Processes & Intergroup Relations, 11, 331-353. doi:10.1177/1368430208090646 De Dreu, C.K.W. & Weingart, L.R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88, 741-749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741 Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreicher, F. & Schaufeli, W.B. (2001). The Job DemandsResources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512. doi: 10.1037/0021-9010.86.3.499 Demerouti, E., Van Eeuwijk, E., Snelder, M. & Wild, U. (2011). Assessing the effects of a ‘personal effectiveness’ training on psychological capital, assertiveness and self-awareness using self-other agreement. Career Development International, 16, 60-81. doi: 10.1108/13620431111107810


151



De Wit, F.R.C., Greer, L.L. & Jehn, K.A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology, 97, 360-390. doi:10.1037/a0024844 Driskell, J.E., Salas, E. & Johnston, J. (1999). Does stress lead to a loss of team perspective? Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 3, 291-302. doi: 10.1037/1089-2699.3.4.291 Gevers, J.M.P., Van Erven, P.M.J.N.L., De Jonge, J., Maas, M. & De Jong, A.A.M. (2010). The effect of acute and chronic job demands on individual teamwork behavior in medical emergencies. Journal of Advanced Nursing, 66, 1573-1583. doi:10.1111/j. 1365-2648.2010.05314.x Giebels, E. (2002). Beïnvloeding in gijzelingsonderhandelingen: De tafel van tien [Influence in crisis negotiations: The Table of Ten]. Nederlands Tijdschrift voor de Psychologie, 57, 145-154. Giebels, E. & Euwema, M.C. (2006). Conflictmanagement: Analyse, diagnostiek en interventie. Groningen: Wolters Noordhoff. Giebels, E. & Janssen, O. (2005). Conflict stress and reduced well-being at work: The buffering effect of third-party help. European Journal of Work and Organizational Psychology, 14, 137-155. doi:10.1080/13594320444000236 Giebels, E. & Noelanders, S. (2004). Crisis negotiations: A multiparty perspective. Veenendaal, The Netherlands: Universal Press. Greenberg, L. & Barling, J. (1999). Predicting employee aggression against coworkers, subordinates and supervisors: The roles of person behaviors and perceived workplace factors. Journal of Organizational Behavior, 20, 897-913. doi:10.1002/ (SICI)1099-1379(199911)20:6<897::AID-JOB975>3.0.CO;2-Z Griffeth, R.W., Hom, P.W. & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlated of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26, 463-488. doi: 10.1177/014920630002600305 Hatfield, E. Cacioppo, J.T. & Rapson, R.L. (1993). Emotional Contagion: Current Directions. Psychological Science, 2, 96-99. doi:10.1111/1467-8721.ep10770953 Hershcovis, M.S. & Barling, J. (2010). Toward a multi-foci approach to workplace aggression: A meta-analytical review of outcomes from different perpetrators. Journal of Organizational Behavior, 31, 24-44. doi:10.1002/job.621 Hobfoll, S.E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44, 513-524. doi:10.1037/0003-066X.44.3.513 Jehn, K.A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40, 256-282. doi:10.2307/2393638 Jehn, K.A. (1997). A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative Science Quarterly, 42, 530-557. doi:10.2307/2393737 Jehn, K.A. & Bendersky, C. (2003). Intragroup conflict in organizations: A contingency perspective on the conflict-outcome relationship. In B.M. Staw & R.I. Sutton (Eds.), Research in organizational behavior (vol. 25, pp. 187-242). Greenwich, CT: JAI Press. doi:10.1016/S0191-3085(03)25005-X Jehn, K.A., Greer, L., Levine, S. & Szulanski, G. (2008). The effects of conflict types, dimensions, and emergent states on group outcomes. Group Decision and Negotiation, 17, 465-495. doi:10.1007/s10726-008-9107-0 Jehn, K.A. & Rispens, S. (2008). Conflict in workgroups. In C.L. Cooper & J. Barling (Eds.), Handbook of organizational behavior (pp. 262-276). Thousand Oaks, CA: Sage. Jett, Q.R. & George, J.M. (2003). Work interrupted: A closer look at the role of interruptions in organizational life. Academy of Management Review, 28, 494-507.

152




Jex, S.M., Bliese, P.D., Buzzell, S. & Primeau, J. (2001). The impact of self-efficacy on stressor-strain relations: Coping style as an explanatory mechanism. Journal of Applied Psychology, 86, 401-409. doi:10.1037/0021-9010.86.3.401 Karau, S. & Kelly, J.R. (2004). Time pressure and team performance: An attentional focus integration. Research on Managing Groups and Teams, 6, 185-212. doi:10.1016/ S1534-0856(03)06009-2 Keenan, A. & Newton, T.J. (1985). Stressful events, stressors and psychological strains in young professional engineers. Journal of Occupational Behaviour, 6, 151-156. doi: 10.1002/job.4030060206 Kirmeyer, S.L. (1988). Coping with competing demands: Interruption and the Type A pattern. Journal of Applied Psychology, 73, 621-629. doi:10.1037/0021-9010.73.4.621 LeBlanc, M.M. & Kelloway, E.K. (2002). Predictors and outcomes of workplace violence and aggression. Journal of Applied Psychology, 87, 444-453. doi: 10.1037//0021-9010.87.3.444 Mathieu, J.E., Heffner, T.S., Goodwin. G.F., Salas, E., Cannon-Bowers. J.A. (2000). The influence of shared mental models on team process and performance. Journal of Applied Psychology, 85, 273-283. doi:10.1037//0021-9010.85.2.273 Middelbeek, M. (2009). Verhalen uit de Ambulance. Baarn, Nederland: Uitgeverij Marmer. Morris, L.W. & Perez, T.L. (1972). Effects of test-interruption on emotional arousal and performance. Psychological Reports, 31, 559-564. doi:10.2466/pr0.1972.31.2.559 Ong, A.D., Bergeman, C.S., Bisconti, T.L. & Wallace, K.A. (2006). Psychological resilience, positive emotions, and successful adaptation to stress in later life. Journal of Personality and Social Psychology, 91, 730-749. doi:10.1037/0022-3514.91.4.730 Pearce, C.L. & Sims, H.P., Jr. (2002). Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6, 172-197. doi:10.1037/1089-2699.6.2.172 Porter, C.O.L.H., Hollenbeck, J.R., Ilgen, D.R., Ellis, A.P.J., West, B.J. & Moon, H. (2003). Backing up behaviors in teams: The role of personality and legitimacy of need. Journal of Applied Psychology, 88, 391-403. doi:10.1037/0021-9010.88.3.391 Rafaeli, A., Erez, A., Ravid, S., Derfler-Rozin, R., Treister, D.E. & Scheyer, R. (2012). When customers exhibit verbal aggression, employees pay cognitive costs. Journal of Applied Psychology. Advance online publication. doi:10.1037/a0028559 Rico, R., Sánchez-Manzanares, M., Gil, F. & Gibson, C. (2008). Team implicit coordination processes: A team knowledge-based approach. Academy of Management Review, 33, 163-184. doi:10.5465/AMR.2008.27751276 Rispens, S. & Demerouti, E. (2011). Mentally disconnecting from conflict: A diary study on the buffering role of psychological detachment on the conflict-outcome relationship for employees. Paper presented at EAWOP Conference, May 2011, Maastricht, the Netherlands. Rispens, S. & Jehn, K.A. (2010). Conflict in workgroups: Constructive, destructive, and conflict asymmetry. In D. De Cremer, R. van Dick & K.J. Murnighan & (Eds.), Social psychology and organizations (pp. 185-210). New York, NY: Taylor and Francis Group. Rousseau, V., Aubé, C. & Savoie, A. (2006). Teamwork behaviors: A review and an integration of frameworks. Small Group Research, 37, 540-570. doi: 10.1177/1046496406293125 Salas, E., Rosen, M.A., Held, J.D. & Weissmuller, J.J. (2009). Performance measurement in simulation-based training: A review and best practices. Simulation & Gaming, 40, 328-376. doi:10.1177/1046878108326734 Salas, E., Sims, D.E. & Burke, C.S. (2005). Is there a ‘big five’ in teamwork? Small Group Research, 36, 555-599. doi:10.1177/1046496405277134


153



Schat, A.C.H. & Frone, M.R. (2011). Exposure to psychological aggression at work and job performance: The mediating role of job attitudes and personal health. Work and Stress, 25, 23-40. doi:10.1080/02678373.2011.563133 Schat, A.C.H. & Kelloway, E.K. (2005).Workplace violence. In J. Barling, E.K. Kelloway & M. Frone (Eds.), Handbook of work stress (pp. 189-218). Thousand Oaks, CA: Sage. Schreurs, B., Van Emmerik, H., Notelaers, G. & De Witte, H. (2010). Job insecurity and employee health: The buffering potential of job control and job self-efficacy. Work and Stress, 24, 56-72. doi:10.1080/02678381003718733 Simons, T.L. & Peterson, R.S. (2000). Task conflict and relationship conflict in topmanagement teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85, 102-111. doi:10.1037//0021-9010.85.1.102 Spector, P.E. & Jex, S.M. (1998). Development of four self-report measures of job stressors and strains: Interpersonal conflict at work scale, organizational constraints scale, quantitative workload inventory, and physical symptoms inventory. Journal of Occupational Health Psychology, 3, 356-367. Speier, C., Vessey, I. & Valacich, J.S. (2003). The effects of interruptions, task complexity, and information presentation on computer-supported decision-making performance. Decision Sciences, 34, 771-797. doi:10.1111/j.1540-5414.2003.02292.x Ufkes, E.G., Giebels, E., Otten, S. & Van der Zee, K.I. (2012). The effectiveness of a mediation program in symmetrical versus asymmetrical neighbor-to-neighbor conflicts. International Journal of Conflict Management, Special Issue on Third Parties and Alternative Dispute Resolution. Van den Berg, P.T., Roe. R.A., Zijlstra, F.R.H. & Krediet, I. (1996). Temperamental factors in the execution of interrupted editing tasks. European Journal of Personality, 10, 233-248. doi:10.1002/(SICI)1099-0984(199611)10:4<233::AID-PER263>3.0.CO;2-3 Van den Heuvel, M., Demerouti, E., Bakker, A.B. & Schaufeli, W.B. (2010). Personal resources and work engagement in the face of change. In J. Houdmont & S. Leka (Eds.), Contemporary occupational health psychology: Global perspectives on research and practice (pp. 124-150). Chichester: John Wiley & Sons. doi:10.1002/9780470661550.ch7 Van der Ploeg, E. & Kleber, R. (2003). Acute and chronic job stressors among ambulance personnel: Predictors of health symptoms. Occupational & Environmental Medicine, 60, i40-i46. doi:10.1136/oem.60.suppl_1.i40 Van Dierendonck, D. & Mevissen, N. (2002). Aggressive behavior of passengers, conflict management behavior, and burnout among trolley car drivers. International Journal of Stress Management, 9, 345-355. doi:10.1023/A:1019938501306 Van Erp, K.J.P.M., Giebels, E., Van der Zee, K.I. & Van Duijn, M.A.J. (2011). Expatriate adjustment: The role of justice and conflict in intimate relationships. Personal Relationships, 18, 58-78. doi:10.1111/j.1475-6811.2010.01312.x Van Yperen, N.W. & Snijders, T.A.B. (2000). A multilevel analysis of the demands-control model: Is stress at work determined by factors at the group level or the individual level? Journal of Occupational Health Psychology, 5, 182-190. doi: 10.1037/1076-8998.5.1.182 Weigl, M., Mueller, A., Vincent, C., Angerer, P. & Sevdalis, N. (2012). The association of workflow interruptions and hospital doctors’ workload: A prospective observational study. BMJ Quality & Safety, 21, 399-407. doi:10.1136/bmjqs-2011-000188 Williams, D. & Ahmed, J. (2009). The relationship between antisocial stereotypes and public CCTV systems: Exploring fear of crime in the modern surveillance society. Psychology, Crime & Law, 15, 743-758.

154




Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2007). The role of personal resources in the Job Demands-Resources model. International Journal of Stress Management, 14, 121-141. doi:10.1037/1072-5245.14.2.121 Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Dollard, M.F., Demerouti, E., Schaufeli, W.B., Taris, T.W. & Schreurs, P.J.G. (2007). When do job demands particularly predict burnout? The moderating role of job resources. Journal of Managerial Psychology, 8, 766-786. doi: 10.1108/02683940710837714 Ybema, J.F., Smulders, P.G.W. & Bongers, P.M. (2010). Antecedents and consequences of employee absenteeism: A longitudinal perspective on the role of job satisfaction and burnout. European Journal of Work and Organizational Psychology, 19, 102-124. doi: 10.1080/13594320902793691. Zijlstra, F.R.H., Roe, R.A., Leonora, A.B. & Krediet, I. (1999). Temporal factors in mental work: Effects of interrupted activities. Journal of Occupational Psychology, 72, 163-185. doi:10.1348/096317999166581

Hands off! The impact of bystander conflict on public service employees Kim J.P.M. van Erp, Josette M.P. Gevers, Sonja Rispens & Evangelia Demerouti, Gedrag & Organisatie, volume 26, June 2013, nr. 2, pp. 133-155. Public service employees increasingly find themselves being hindered by bystanders while performing their jobs. In the scientific literature the specific phenomenon of bystander conflict has, however, up till now received little attention. In this article we will define bystander conflict and position it in the existing conflict literature. Integrating the literature on conflict, workplace aggression, and work interruptions, we developed a categorization of bystander conflict. Next, on the basis of the Job Demands-Resources (JD-R) model, we argue that, when public service employees are confronted with bystander conflict, this results in negative consequences both at the individual level (e.g., employee wellbeing), and at the team level (e.g., team performance). On both levels resources may be developed and deployed in order to minimize the negative effects of bystander conflict. Besides the theoretical relevance, this model provides practical implications, such as directions for interventions and support that organizations may offer their employees. Key words: resources, public service employees, Job Demands-Resources model, bystander conflict, teams


155

Handen af van onze hulpverleners

Recommend Documents