Groei biedt de bouw nieuwe perspectieven

www.pwc.nl

Groei biedt de bouw nieuwe perspectieven Bouw Performance-meting Top Bouwondernemingen in Nederland November 2015

Inhoudsopgave 1. Groei biedt Bouw kansrijke perspectieven 1.1 Bouw klimt uit het dal 1.2 Faalkostenbestrijding moet hoge prioriteit houden 1.3 Tips en adviezen voor doeltreffend projectmanagement 1.4 Werkkapitaalmanagement maakt middelen vrij voor investeringen 1.5 Strategische vernieuwing basis voor toekomstig succes

5 7 8 9 11 15

2. Bouw Performance-meting

17

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.200 mensen met elkaar samen vanuit 13 vestigingen. PwC Nederland helpt organisaties en personen de waarde te creëren waarnaar zij op zoek zijn. Wij zijn lid van het PwC-netwerk van firma’s in 158 landen met meer dan 184.000 mensen. Wij zien het als onze taak om kwaliteit te leveren op het gebied van assurance-, belasting- en adviesdiensten. Vertel ons wat voor u belangrijk is. Meer informatie over ons vindt u op www.pwc.nl.

2

PwC

Voorwoord Innovatieve oplossingen voor complexe problemen Het doet ons genoegen u hierbij de Performance-meting Top Bouwondernemingen over het verslagjaar 2014 aan te bieden. Net als in voorgaande jaren hebben de bouwanalisten van PwC de financiële performance en de financiële soliditeit van twaalf grote bedrijven gemeten. Voor de Bouw gaat 2014 de geschiedenis in als het jaar waarin na een uiterst moeilijke periode licht aan het einde van de tunnel begon te gloren. Dit is in de resultaten terug te zien. Hoewel de effecten van de crisis bij de meeste bouwbedrijven nog steeds merkbaar zijn, tekenen zich ook lichte verbeteringen af. Een uitzondering vormen de waterbouw- en baggerbedrijven, die onveranderd goed presteren. Niet alleen met de bouw, maar ook met de economie als geheel gaat het de goede kant op. De meeste groeicijfers zijn hoger dan verwacht, de overheidsfinanciën zijn op orde, er is ruimte voor lastenverlichting en koopkrachtverbetering, zowel consumenten als producenten hebben vertrouwen in de toekomst, de woningmarkt trekt in hoog tempo aan en zo valt er nog veel meer positiefs te melden. Het klinkt allemaal mooi, maar laat onverlet dat de bouw door de crisis forse schade heeft opgelopen die een zware wissel trekt op de financiële stabiliteit en de continuïteit. In het streven de orderportefeuille op peil te houden, hebben veel bouwbedrijven tijdens de crisis projecten tegen (te) lage prijzen aangenomen en (te) veel risico’s op zich genomen. Met als gevolg dat potentieel toch al lage winsten en rendementen zijn omgeslagen in omvangrijke verliezen. De voorbeelden die de afgelopen tijd in het nieuws zijn gekomen, spreken wat dat betreft boekdelen. Uit onze analyses komen twee thema’s naar voren waarop wij relatief eenvoudig en snel te bereiken verbeterpotentieel zien in de sector. In dit rapport besteden wij aandacht aan de kansen die hier liggen. Bouwprojecten worden steeds groter, ingewikkelder en innovatiever. Dat is uitdagend, want bouwers kunnen zo aan de buitenwereld laten zien tot welke hoogstandjes zij in staat zijn. De andere kant van de medaille is dat de scherpe prijzen, de dunne marges en de altijd aanwezige kans op faalkosten keer op keer een ernstige bedreiging vormen voor een goede afloop. Wie zich op dit terrein vol valkuilen begeeft, moet zich wapenen door de werkprocessen efficiënt in te richten en de risico’s in iedere fase, maar met name de tenderfase, van het bouwproject onder controle te houden. Verderop zetten wij uiteen hoe doeltreffend projecten risicomanagement daarbij behulpzaam kunnen zijn. Ieder project is uniek en een positief eindresultaat kan alleen worden bereikt als alle betrokkenen de risico’s scherp in het oog houden en adequaat handelen om ze te voorkomen. Nu de economie aantrekt, liggen er voor bouwers nieuwe perspectieven voor groei in het verschiet. Maar daarvoor moet de onderneming natuurlijk wel over voldoende liquide middelen beschikken. Een bewezen succesvolle methode om cash te genereren voor de financiering van de groei, is effectief werkkapitaalmanagement. In plaats van moeizaam proberen kredieten bij banken los te peuteren, is het ook mogelijk om op de eigen balans cashreserves te vinden. Ondernemers die hun werkkapitaal efficiënt managen, verhogen hun liquiditeit en openen voor zichzelf de ruimte om te investeren en te groeien. Hoe met project-, risico-, contracten werkkapitaalmanagement nog een wereld te winnen valt, kunt u in dit rapport lezen. PwC heeft door jarenlange betrokkenheid uitgebreide expertise in de bouwsector opgedaan. Wij helpen u graag om innovatieve oplossingen voor complexe problemen te vinden en concrete handvatten voor strategische hervorming te bieden, zodat u kansen optimaal kunt benutten. Heeft u vragen of stelt u prijs op onze analyse van uw bedrijfssituatie? Neem dan contact met ons op. Onze adviseurs staan te allen tijde klaar om u met raad en daad van dienst te zijn.

Edmond Verstraete Voorzitter sectorgroep Bouw PwC

Bouw Performance-meting Top Bouwondernemingen in Nederland

3

4

PwC

1. Groei biedt bouw kansrijke perspectieven

Na jaren van krimp breekt de zon weer door in de bouw. Het herstel dat in 2014 is ingezet, gaat de komende jaren stevig door. Voor gezonde ondernemingen is nu de tijd aangebroken om te profiteren van de mogelijkheden die de verbeterde economische situatie biedt. Doelgericht projecten risicomanagement kunnen succesvol bijdragen aan het op de rails krijgen en houden van nieuwe projecten. Bij de financiering kan optimaal gebruik worden gemaakt van effectief werkkapitaalmanagement. In plaats van dure leningen af te sluiten bij banken, die toch al een rem op de kredietverlening hebben gezet, kunnen ondernemingen via het werkkapitaal hun kaspositie vaak substantieel versterken. Wie kansen benut en bereid is waar nodig nieuwe wegen in te slaan, kan de toekomst steeds met vertrouwen tegemoetzien.

‘De economie groeit in 2015 2% en volgend jaar 2,4%’

‘Zowel in 2014 als 2015 zijn ruim 20% minder bedrijven failliet verklaard’

De economie begint aardig op stoom te komen. Dat werd tijd na de bankencrisis, de eurocrisis, de kredietcrisis, de balanscrisis en de landencrisis die ons de afgelopen jaren hebben geteisterd. Er zijn nog wel wat crises te overwinnen, zoals de oorlog in het Midden-Oosten, de vluchtelingenstromen en de mondiale klimaatcrisis. En hoewel het bovendien onzeker is wat de gevolgen zijn van een afname van de wereldhandel, de stagnerende groei in China of de verhoging van de rente in de Verenigde Staten, is er in ons land reden voor gepaste vreugde. Het economisch herstel dat in 2014 voorzichtig de kop opstak, zet door. Volgens het Centraal Planbureau (CPB) groeit de Nederlandse economie dit jaar met 2% en in 2016 met 2,4%. De verbetering van het economisch klimaat is op vrijwel alle fronten merkbaar. Het overheidstekort daalt naar 2,1% van het bruto binnenlands product in 2015 en 1,4% in 2016. Mede door een lastenverlichting van € 5 miljard die het kabinet heeft aangekondigd, stijgt de koopkracht in 2016 gemiddeld met 1,4%. Werkenden gaan er het meest op vooruit (2,5%), terwijl de teller voor gepensioneerden en uitkeringsgerechtigden op 0,2% blijft steken. Ook de toename van de investeringen en de aantrekkende woningmarkt dragen bij aan de groei.

De positieve stemming over de economische ontwikkeling vertaalt zich in een hoger vertrouwen van zowel consumenten als producenten. Het indexcijfer voor het consumentenvertrouwen, dat wordt bijgehouden door het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), was begin 2015 voor het eerst sinds 7,5 jaar weer positief (+2). Ter vergelijking: het vertrouwen bereikte in april 2000 de hoogste stand ooit (+27). Het dieptepunt was in februari 2013 (-44). Het producentenvertrouwen belandde bij het begin van de crisis in 2008 op het diepste punt (-23,5) en is na een groeispurt vanaf 2012 sinds begin dit jaar weer positief. Door de economische opleving komt voorts de faillissementsgolf tot bedaren. In 2013 werd het recordaantal van 8.275 bedrijven (exclusief eenmanszaken) failliet verklaard. In 2014 bedroeg de daling bijna 21% en die trend zet in 2015 door. In de eerste acht maanden van dit jaar zijn 3.643 bedrijven geëindigd in faillissement, oftewel ruim 20% minder dan in dezelfde periode van 2014.


5

Werkloosheid blijft hoog

‘Computers en robots nemen steeds meer werk van mensen over’

Het hernieuwde vertrouwen in de economie heeft vooralsnog niet geleid tot een substantiële daling van de werkloosheid. In 2016 zijn 605.000 mensen werkloos tegenover 620.000 in 2015. Daar zijn verschillende verklaringen voor te geven. Zo leert de ervaring dat het aantal vacatures voor vaste banen bij economisch herstel pas na enige tijd stijgt. Als het beter gaat, benutten bedrijven eerst de beschikbare productiecapaciteit en schakelen ze extra medewerkers op tijdelijke basis in. Pas als de groei aanhoudt, nemen ze vast personeel in dienst. Daarbij komt dat hoge werkloosheid mensen ontmoedigt om een baan te zoeken, omdat ze denken die toch niet te vinden. Nu de economie aantrekt, stellen zij zich (weer) beschikbaar voor de arbeidsmarkt, wat het aantal werkzoekenden verhoogt.

Op de arbeidsmarkt doen zich structurele ontwikkelingen voor die grote consequenties kunnen hebben voor de beroepsbevolking. Door bezuinigingen en reductiedoelstellingen krimpen de overheden en de gezondheidszorg, wat tot verlies van vele duizenden banen leidt. Daarnaast zorgt de razendsnelle opmars van de technologie op termijn voor een grootscheepse herverdeling en herwaardering van werk. Computers en robots nemen in toenemende mate het werk van mensen over, waardoor met name in traditionele beroepen als administratie en productie talloze banen zullen verdwijnen. Daar staat weliswaar tegenover dat er nieuwe banen bijkomen als gevolg van de automatisering, maar het is de vraag of dat voldoende zal zijn om het verlies goed te maken. Het is onduidelijk wat precies de uitkomst van al deze processen is, maar in ieder geval is de kans groot dat de werkloosheid voorlopig hoog zal blijven.

‘Bij economisch herstel schakelen bedrijven eerst tijdelijke nieuwe medewerkers in’

6

PwC

1.1 Bouw klimt uit het dal

‘De nieuwbouw van woningen zal tot 2018 met 10% per jaar groeien’

De bouw profiteert van het economisch herstel. Na vijf jaar van onafgebroken krimp groeide de sector in 2014 met 2,1%, zo laten cijfers van het Economisch Instituut voor de Bouw (EIB) zien. Voor 2015 wordt een groei van 2,9% verwacht en in 2016 en 2017 respectievelijk 2,8 en 3,7%. Grote aanjager is de productie van nieuwbouwwoningen, die tot 2018 gemiddeld met 10% per jaar zal stijgen. Het aantal bouwvergunningen voor woningen zal dit jaar uitkomen op 63.000, 50% hoger dan in 2014. Volgend jaar loopt dat op naar 73.000. Groeicijfers van rond de 10% zijn ook te zien in de gezondheidszorg en de distributie/opslag. De industrie doet het met 7% iets minder goed. De gww groeit met 1,5 tot 2%. In de bouw van kantoren en scholen zit de klad: in die sectoren daalt de productie aanzienlijk.

De bouwwerkgelegenheid zal volgens het EIB in 2015 met 5.000 voltijdbanen toenemen. In totaal komen er de komende zes jaar 60.000 arbeidsjaren bij. Dat is veel, maar niet vergeten mag worden dat sinds de crisis ruim 85.000 voltijdbanen zijn verdwenen, ongeveer een kwart van het totaal. De sterke groei van het aantal zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) kan mede worden toegeschreven aan het verlies aan vaste banen. Een groot deel van hen was aanvankelijk zelf werknemer, maar heeft er na ontslag of reorganisatie bij de werkgever voor gekozen om een eigen bedrijf(je) te beginnen. Volgens recente cijfers van het CBS zijn er in heel Nederland inmiddels meer dan een miljoen zelfstandige ondernemers, waarvan het overgrote deel geen personeel in dienst heeft. In de bouw zijn volgens gangbare schattingen rond 100.000 zzp’ers werkzaam.

‘Er zijn in Nederland meer dan een miljoen zelfstandige ondernemers’


7

1.2 Faalkostenbestrijding moet hoge prioriteit houden

‘Ketensamen werking is de beste remedie om faalkosten te voorkomen’

Groei, hogere omzetten en betere resultaten zijn hard nodig, want de crisis heeft in de bouw diepe sporen achtergelaten getuige het verlies van duizenden bedrijven en tienduizenden banen. Overcapaciteit, felle concurrentie en smalle marges bepalen ook nu het beter gaat nog steeds het beeld. De winstgevendheid en rendementen staan extra onder druk door het probleem van de faalkosten, dat de bouw sinds jaar en dag in zijn greep houdt en waarmee gigantische bedragen zijn gemoeid. Een stimulans is, dat er de afgelopen jaren doorbraken zijn bereikt bij de bestrijding van faalkosten. Uit onderzoeken en in de praktijk blijkt, dat de meeste fouten in het bouwproces tijdens de ontwerpen voorbereidingsfase worden gemaakt en dat ketensamenwerking de beste remedie is om faalkosten te voorkomen.

‘Bij onvoldoende project management kan een potentiële winst snel omslaan in een groot verlies’

De hoge faalkosten hangen nauw samen met de toenemende complexiteit van bouwprojecten maar zeker ook van de contracten. Die worden steeds mooier, technischer en innovatiever, maar tegelijkertijd moeten ze vaak onder hoge tijdsdruk en tegen scherpe prijzen worden opgeleverd. Met alle negatieve gevolgen van dien. Algemeen bekend zijn de fouten en kostenoverschrijdingen bij grote infrastructurele projecten in het verleden, zoals de HSL-Zuid en de Betuwelijn, en recentelijk de Amsterdamse Noord-Zuidlijn en de snelwegen A2 en A15. Die lijst kan met tal van andere voorbeelden worden aangevuld. Het gaat overigens niet alleen fout bij dit soort megaprojecten. Bij kleinere opdrachten, bijvoorbeeld de verbouwing van een particulier woonhuis, kan een aannemer zich eveneens lelijk in de vingers snijden.

Als hij zijn planningen niet op orde heeft, kan ook daar een potentiële winst makkelijk omslaan in een groot verlies. Elk project kent onzekerheden, die zich in ieder stadium kunnen voordoen: van de aanbesteding en de contacten met de opdrachtgever tot de financiering, planning, uitvoering en oplevering. Dit besef is breed doorgedrongen in de bouwsector, maar desalniettemin blijven de faalkosten hoog. De meest recente ramingen gaan uit van 8 tot 13% van de totale bouwproductie, die in 2015 € 52 miljard bedraagt. Er is dus alle reden om de druk op de ketel te houden en de faalkosten krachtig te blijven bestrijden. Bouwondernemers kunnen zich tegen faalkosten wapenen door projecten risicomanagement in hun bedrijfsvoering te integreren. Met projecten risicomanagement kunnen bouwprojecten efficiënt worden georganiseerd en uitgevoerd. Het managen van risico’s is een complex proces dat zorgvuldig moet worden opgezet, geïmplementeerd en onderhouden. Een belangrijk aandachtspunt bij risicomanagement in de bouw is het op juiste wijze toedelen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan medewerkers in de managementlagen waar de processen zich afspelen. Door prestaties op alle niveaus binnen de organisatie te meten, worden bedrijfsprocessen beter zichtbaar. Na het doorvoeren van verbeteringen bij processen, procedures en systemen, ontstaat een structuur waarin het management tijdig wordt geïnformeerd en proactief kan reageren.

‘Het managen van risico’s is een complex proces dat verschillende vaardigheden vraagt’

8

PwC

1.3 Tips en adviezen voor doeltreffend projectmanagement

afspraken met alle teamleden over hun taken, verantwoordelijkheden, beschikbaarheid, inzet en onderlinge samenwerking.

‘Leer van de fouten uit het verleden’

Bij het realiseren van projecten gaat meestal veel goed, maar kan ook heel veel fout gaan. De oorzaken daarvan zijn divers en kunnen onder meer betrekking hebben op falend leiderschap, onjuiste besluitvormingsprocessen, gebrek aan ervaring, slecht projectmanagement, onvoldoende kwaliteit bij het personeel en materieel, een te krappe begroting, slechte planningen en ga zo maar door. Ieder project is uniek, begrensd in tijd en mogelijkheden, met eigen kenmerken en een vooraf verwachte uitkomst. Het is nooit mogelijk om het ene project een-op-een naar een ander project te vertalen. Wel kunt u leren van het verleden en tijdig veranderingen doorvoeren, waardoor eens gemaakte fouten een volgende keer niet worden herhaald.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

‘Met effectief project management vergroot u de kans op succes’

Projecten vallen uiteen in een aantal fasen zoals de tenderfase, de aanbesteding, start, realisatie, afsluiting en evaluatie. Hoewel het niet onze bedoeling is om hier alle ins en outs van projecten te omschrijven, geven we in kort bestek wel enige tips en adviezen voor doeltreffend projectmanagement. U krijgt daarmee een indruk van wat er zoal bij komt kijken om een project soepel te laten verlopen. Zo getuigt het van wijs beleid om niets overhaast te doen en u niet te laten opjagen om zo snel mogelijk te beginnen. Juist bij de voorbereiding kunnen veel fouten worden gemaakt, die doorwerken in latere fasen en daar ernstige consequenties hebben. Van meet af aan moeten alle neuzen dezelfde kant op staan. Laat intern blijken dat het topmanagement achter het project staat en commitment van de medewerkers verlangt. Wanneer het principebesluit voor het project is genomen, wordt een projectteam samengesteld onder leiding van een deskundige en ervaren projectmanager, die stimulerend, resultaatgericht en besluitvaardig kan optreden. Zie erop toe dat in dit team de juiste mensen op de juiste plekken zitten. De opgedragen taken moeten in lijn zijn met hun capaciteiten. Het kan zeer frustrerend zijn om lange tijd boven of onder het eigen niveau te moeten werken. Laat vooraf aan alle teamleden duidelijk weten wat het project behelst, hoe lang het duurt en wat er allemaal bij komt kijken, zodat ze weten waar ze aan toe zijn. Maak heldere

‘Motivatie en betrokkenheid van de teamleden zijn belangrijke voorwaarden voor succes’

Als het team is gevormd, kunnen het projectplan en de planning worden gemaakt. Naast een realistisch tijdpad voor de uitvoering moet daarin voldoende ruimte worden gecreëerd voor zaken als kwaliteitscontroles, risico- en omgevingsanalyses, probleemmeldingsprocedures, correcties en tussentijdse evaluaties. Houd rekening met tegenvallers, onvoorziene calamiteiten, fouten en meer of minder werk. Bouw veiligheidsmarges in. Hanteer hierbij ruime marges voor complexe en risicovolle activiteiten, zodat tijdige bijsturing en herstel mogelijk zijn. Borg de kwaliteit door duidelijke kwaliteitscriteria te formuleren en die strikt te handhaven. Bespreek de uitkomsten van de kwaliteitscontroles met het projectteam en neem actie als de kwaliteit tekortschiet. En vergeet niet om in alle fasen van het project de nodige aandacht te besteden aan teambuilding en regelmatig teamoverleg. Laat de teamleider functioneringsgesprekken voeren, zodat de motivatie en betrokkenheid van de teamleden behouden blijven. Een project is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van opdrachtgever en uitvoerder. Beide partijen hebben er groot belang bij dat het project in de overeengekomen tijd, goed en zonder kostenoverschrijdingen wordt voltooid. Overleg daarom intensief met de opdrachtgever en overtuig u van zijn betrokkenheid. Maak duidelijke afspraken over zaken als de prijs, de facturering, de factuurtermijn, tijdige betaling, risico’s, het omgaan met tegenvallers en calamiteiten. Offreer het project niet tegen een onverantwoord lage prijs. Zeker in moeilijke tijden kan het aantrekkelijk zijn om uw mensen en materieel aan de slag te houden, maar uiteindelijk is niemand erbij gebaat als het project in een groot verlies of zelfs faillissement eindigt. Wees terughoudend met het aannemen van projecten met uitsluitend vaste prijzen en oplevertermijnen, zonder enige mogelijkheid van een redelijke uitloop. Gebruik geen nieuwe technologieën en producten zonder te weten hoe die uitwerken. Als daarmee iets fout gaat, kan dat grote vertraging en hoge kosten


9

veroorzaken. Laat bij overleg over de voortgang van het project alle relevante kwesties de revue passeren. Zorg vooral ook voor heldere afspraken en contracten met onderaannemers en toeleveranciers, waarbij risico’s aan de juiste partij worden toegeschreven of gezamenlijk gedragen.

‘Duidelijke afspraken kunnen misverstanden en fouten voorkomen’

‘Goede communicatie is essentieel voor het welslagen van een project’

Toewerken naar mijlpalen Wanneer het project eenmaal loopt, werkt u in overzichtelijke uitvoeringsperioden toe naar mijlpalen. Start pas een volgende fase wanneer vaststaat dat de vorige fase volledig is afgerond en er geen onopgeloste problemen blijven liggen. Toets het resultaat per fase zowel in kwaliteit, tijd, geld als menskracht aan de oorspronkelijke uitgangspunten, kijk of er verschillen zijn en wat daaraan kan worden gedaan. Zorg daarnaast voor een goede communicatie naar alle betrokkenen. Vergeet daarbij de buitenwereld niet. Het is van groot belang om open en eerlijk over de voortgang te communiceren naar betrokken buitenstaanders, zoals de omgeving waarin het project wordt gerealiseerd. Maak een communicatieplan en stel iemand aan die verantwoordelijk is voor de interne en externe communicatie. Wees creatief bij het inzetten van de verschillende communicatiemiddelen en bedenk dat de externe communicatie mede kan dienen om het project en uw bedrijf te profileren. Ga constructief om met weerstanden en klachten. Laat ze niet doorsudderen, maar pak ze doortastend aan. En evalueer tot slot, als het project is afgerond, de resultaten zowel intern als met de opdrachtgever. Wat is goed en fout gegaan, waar liggen de verbeterpunten en bovenal: hoe kunnen nu gemaakte fouten bij een volgend project worden vermeden?

PwC heeft ruime ervaring met het ontwerpen, plannen, managen en opleveren van complexe projecten en veranderprogramma’s in landen, sectoren en voor opdrachtgevers over de hele wereld. Onze experts zijn onder meer betrokken (geweest) bij de aanleg van grote infrastructurele projecten, windparken, pijpleidingen, distributiecomplexen, vliegvelden, fabrieken, kantoorgebouwen en woonwijken. Tijdens al deze projecten hebben wij met behulp van de modernste methodes voor programma- en projectmanagement meegewerkt aan het doorvoeren van verbeteringen, het implementeren van nieuwe technieken en het verzorgen van managementrapportages. PwC beschikt over omvangrijke databases, waarin de met deze projecten opgebouwde kennis en expertise zijn samengebracht. Daarmee kunnen wij ú helpen bij het bouwen van een robuuste business case en het omzetten van uw investeringen in tastbare, blijvende en geaccepteerde resultaten. Wij ontwikkelen en coachen het projectteam, houden zicht op de ingeschakelde onderaannemers en toeleveranciers, zorgen voor vervanging als projectpartners het laten afweten, voeren waar nodig veranderingen door, sturen en bewaken de resultaten en kosten gedurende de gehele looptijd van het project, zodat u niet voor onaangename verrassingen komt te staan.

‘PwC heeft ruime ervaring met verschillende type bouwen infrastructurele projecten’

10

PwC

1.4 Werkkapitaalmanagement maakt middelen vrij voor investeringen

‘In plaats van te lenen bij de bank kunnen bedrijven cash op hun eigen balans vinden’

Nu de economie groeit, bieden nieuwe investeringen kansen voor bouwondernemingen om mee te groeien. Maar om te kunnen investeren, zijn voldoende liquide middelen nodig en daar schort het bij veel bedrijven aan. Banken zijn mede als gevolg van de crisis en de verplichting om hogere kapitaalbuffers aan te houden, al jaren uiterst terughoudend met het verstrekken van kredieten, zeker aan het midden- en kleinbedrijf. Daardoor is het voor ondernemers moeilijker en duurder geworden om kapitaal aan te trekken. Om te kunnen groeien, moeten zij op zoek naar andere bronnen. Een interessante mogelijkheid om de kaspositie te verbeteren en ruimte vrij te maken voor investeringen is werkkapitaalmanagement. In plaats van alleen de financieringsmogelijkheden op de markt te benutten, kunnen bedrijven ook - vaak omvangrijke - cashreserves vinden op hun eigen balans. Bedrijven die hun werkkapitaal efficiënt weten te managen, verhogen hun liquiditeit met als gevolg dat ze ruimte krijgen om te investeren en te groeien. Effectief werkkapitaalmanagement draagt zo bij aan economische waardecreatie.

‘Het werkkapitaal is een goede indicator voor de financiële gezondheid van een bedrijf’

Het werkkapitaal is een goede indicator om de financiële gezondheid en onafhankelijkheid van een bedrijf te meten. Onder netto werkkapitaal wordt in grote lijnen verstaan het verschil tussen de vlottende activa - waaronder de voorraden, debiteuren en liquide middelen - en de vlottende passiva - zoals de crediteuren en kortlopende schulden - op de balans van een onderneming. Zo’n definitie geeft echter geen enkele indicatie van het wenselijke niveau dat aangehouden moet worden. Bedrijven met veel werkkapitaal lopen geen liquiditeitsrisico, want zij hebben altijd voldoende middelen om aan hun financiële verplichtingen te voldoen. Dat risico lopen bedrijven met een (te) laag of negatief werkkapitaal wel en in het uiterste geval kan dat zelfs leiden tot een faillissement. Het is dus de kunst om efficiënt gebruik te maken van de financiële middelen en het juiste midden te vinden. Werkkapitaalmanagement is in iedere onderneming toepasbaar, ongeacht de grootte, de sector waarin zij opereert of de geografische ligging.

‘Werkkapitaal management kan middelen genereren voor omzet en extra groei’

Bridging the gap 2015 PwC verricht al geruime tijd periodiek onderzoek naar effectief werkkapitaal management bij ondernemingen over de hele wereld. Hieruit komt steevast naar voren dat werkkapitaalbeheer significante kansen biedt voor het vrijmaken van liquide middelen en daarom speciale aandacht verdient. Verder tonen de onderzoeken aan, dat de absolute werkkapitaalniveaus gedurende de economische crisis aanhoudend zijn gegroeid. Zo zat er in 2013 ten opzichte van 2009 wereldwijd € 500 miljard extra cash opgesloten in werkkapitaal. In plaats van te investeren in groei, hebben bedrijven dus ‘geïnvesteerd’ in hun werkkapitaal. De laatste jaren is echter een relatieve verbetering te zien, zo staat te lezen in het rapport ‘Bridging the gap 2015 Annual Global Working Capital Survey’. Deze publicatie geeft inzicht in de trends en ontwikkelingen rond werkkapitaal in verschillende regio’s en sectoren. Een belangrijke conclusie van het rapport is dat door optimalisatie van het werkkapitaalmanagement wereldwijd maar liefst € 950 miljard kan worden vrijgemaakt uit de balansen van de onderzochte ondernemingen. Dat begint ook tot ondernemers door te dringen, want vergeleken met 2010 is in zeven van de zestien onderzochte sectoren een verbetering te zien van het werkkapitaalbeheer. Dat gebeurt met name bij grote concerns, want het middenbedrijf laat het tot nu toe grotendeels afweten. Een verklaring hiervoor kan zijn dat grote ondernemingen meer mogelijkheden hebben om hun werkkapitaal beter te beheren. Kleinere en jonge bedrijven kennen vaak minder geavanceerde werkprocessen en hebben geen systemen en functionele expertise ter beschikking, omdat ze denken dat die te duur of voor hen niet nodig zijn. Dat is echter een verkeerde benadering, want effectief cash management kan voor elke onderneming zinvol zijn om de groei te financieren en extra omzet binnen te halen.


11

12

PwC

Working capital benchmark bouw KPIs

DPO 2014

DWIPO 2014

DSO 2014 90

15

80

(10)

10

70 5 10

60

(30)

4 -

50 40 83 30 20

(5)

76 75 62 53 45 44 43 42 42 42 40 39

(10) 36

29

10

3 (2) (3)

(50)

(8) (8) (8)

(11)(11) (12)(13)

(15)

(38) (44) (52)(55) (59)(56)(62) (66)(69) (72) (78)(80) (97) (106)

(70)

(17) (19)

(90)

(15) (36)

DSO: Year-end trade receivables net of provisions, divided by sales and multiplied by 365 days

DWIPO: Year-end net WIP, divided by sales and multiplied by 365 days ** WIP of van Oord does not separate unbilled /billed instalments. DWIPO cannot be compared with peers as a result

(110)

Van Oord Boskalis Mourik BAM Jansen de Jong Hurks v Gelder Dura Vermeer Ballast Nedam Van Wijnen Volker Wessels TBI Heijmans Strukton Oranjewoud

(20)

Jansen de Jong v. Gelder Volker Wessels Heijmans Oranjewoud Hurks v Mourik Van Wijnen Ballast Nedam BAM groep Dura Vermeer Boskalis Strukton TBI Van Oord**

Mourik Oranjewoud Strukton v. Gelder Ballast Nedam Heijmans TBI Volker Wessels BAM groep Boskalis Jansen de Dura Vermeer Van Oord Van Wijnen Hurks

-

DPO: Year-end trade payables, divided by total ‘costs’ and multiplied by 365 days

Bron: Jaarverslagen van de verschillende ondernemingen.

‘Verbetering van de werkkapitaalpositie blijft een grote uitdaging’

‘De werkgelegenheid in de bouw is blijvend veranderd’

De onderzoekers van PwC die het rapport ‘Bridging the gap 2015’ hebben samengesteld, signaleren binnen alle sectoren en regio’s grote verschillen tussen ‘top performers’ en ‘bottom performers’ - ofwel: bedrijven die goed en minder goed of slecht met hun werkkapitaal omgaan. Over de jaren heen investeren ondernemers die het best presteren op het gebied van werkkapitaalmanagement (de top performers) meer in hun eigen bedrijf, maar zijn zij minder afhankelijk van externe financiering dan de bedrijven die niet zoveel aandacht aan hun werkkapitaal besteden. Bovendien focussen zij zich meer op werkkapitaalverbeteringen om hun voorsprong te behouden en zijn zij over het algemeen beter in staat cash te genereren uit hun operationele activiteiten. De best presterende bedrijven profiteren niet alleen van kostenreducties door het efficiënter inrichten van processen en verbeteringen in het werkkapitaal, maar ook van de toegenomen flexibiliteit die volgt uit het hebben van meer vrij beschikbare liquide middelen. Duurzame verbetering van de werkkapitaalpositie blijft volgens de onderzoekers een grote uitdaging. De gemeten niveaus en onderlinge verschillen tussen bedrijven maken duidelijk dat er bij veel ondernemingen nog winst te behalen valt. In het onderzoek scoren Afrikaanse en Australische bedrijven het hoogst bij het optimaliseren van hun werkkapitaalpositie.

Aziatische bedrijven scoren het slechtst, terwijl Amerikaanse en Europese bedrijven een middenpositie innemen. Hoewel Europese bedrijven een verbetering van hun werkkapitaalpositie laten zien, blijven de totale prestaties nog achter bij de rest van de wereld.

Sneller innen van vorderingen De werkkapitaalpositie kan door allerlei maatregelen worden verbeterd. Bijvoorbeeld door factuurdiscipline, strikte bewaking van de betalingstermijn en deelfacturering bij grote projecten. Door te zorgen dat uw facturen helder en overzichtelijk zijn, voorkomt u tijdrovende discussies en vertraging bij de betaling. Met sommige opdrachtgevers zijn afspraken te maken over voorfinanciering of eerdere betaling van facturen, terwijl crediteuren bereid kunnen zijn om korting bij snelle betaling te verlenen. Op voorraden kan worden bespaard door optimaal voorraadbeheer. Hoe korter de doorlooptijd van voorraden des te lager de kosten. Het recente onderzoek van PwC in het kader van ‘Bridging the gap’ geeft hiervan de bevestiging. Zo werden de verbeteringen in het werkkapitaal vooral bereikt door het sneller innen van vorderingen en in iets mindere mate door beter voorraadbeheer. In de afgelopen vijf jaar is de betalingstermijn bij de onderzochte ondernemingen gedaald van gemiddeld 45,3 naar 43,6 dagen. Dat lijkt weinig, maar kan


13

als het om grote bedragen gaat behoorlijk in de papieren lopen. In dezelfde periode is de doorstroomsnelheid van de voorraden nagenoeg gelijk gebleven - 52,2 dagen in 2009 en 52,4 dagen in 2014 - maar de stijgende trend die in 2013 inzette is in 2014 weer naar beneden omgebogen.

‘Sneller innen van vorderingen en beter voorraad beheer kunnen veel geld opleveren’

‘Met actief werkkapitaal management is nog een wereld te winnen’

Aanzienlijk verbeterpotentieel Voor de bouw is er over de hele linie nog een aanzienlijk verbeterpotentieel op het gebied van beter werkkapitaalbeheer. Deze conclusie trekt PwC na een benchmark onder de veertien grootste Nederlandse bouwconcerns. De benchmark is gebaseerd op openbare bronnen en jaarverslagen, waar nodig aangevuld met informatie vanuit de betrokken ondernemingen. Bouwondernemers blijken grote belangstelling te hebben voor werkkapitaalbeheer en het verbeteren van de cashpositie. Het werkkapitaal is het bloed van een bedrijf en een thermometer voor de financiële gezondheid, zo luidt een van de reacties. Zeker nu de economie aantrekt, is het des te interessanter om via het werkkapitaal te werken aan gezonde balansverhoudingen en middelen vrij te maken voor investeringen in de groei. Uit de benchmark kan in zijn algemeenheid de conclusie worden getrokken, dat de afgelopen jaren (lichte) verbeteringen zijn opgetreden in de werkkapitaalpositie van de onderzochte bouwconcerns. Het gaat dan om zaken als de debiteuren- en crediteurentermijnen, het werkkapitaal in verhouding tot de omzet, het voorraadbeheer, het beslag van de projecten in uitvoering op het werkkapitaal en de informatievoorziening. Het management van alle ondernemingen ziet het grote belang in van werkkapitaalbeheer en is bereid daaraan binnen de bedrijfsvoering prioriteit toe te kennen.

PwC heeft door jarenlange betrokkenheid bij een keur aan ondernemingen over de hele wereld uitgebreide expertise opgebouwd met werkkapitaalbeheer en alles wat daarmee samenhangt. Het creëren van duurzame werkkapitaalverbetering, zo is onze ervaring, vereist een gestructureerde en stapsgewijze aanpak. Om te beginnen moet een helder inzicht bestaan in de huidige en de gewenste werkkapitaalsituatie. Kennis daarover kan bijvoorbeeld worden verkregen door het via een benchmark afzetten van de eigen prestaties tegen die van branchegenoten. Zodoende krijgt de ondernemer zicht welke aspecten - zoals debiteuren, crediteuren, voorraden - moeten worden aangepakt en kan gerichte actie worden ondernomen om de optimale werkkapitaalpositie te bereiken. Hierbij moet de hele organisatie worden betrokken. Medewerkers en afdelingen op alle niveaus en in alle regio’s waar de onderneming opereert, hebben invloed op de hoogte van het werkkapitaal en kunnen daarom ook bijdragen aan het verbeterprogramma leveren. Het management moet een op cash gerichte cultuur ontwikkelen en doelstellingen formuleren die de resultaten maximaliseren. De doelstellingen moeten realistisch en meetbaar zijn. De prestaties moeten worden gevolgd aan de hand van adequate managementinformatie en -rapportages. Waar nodig, moet worden bijgestuurd. Op hun beurt moeten de medewerkers bereid zijn tot veranderingen en alert zijn op de mogelijkheden die zij hebben om de hoogte van het werkkapitaal te beïnvloeden. Als dit besef tot alle geledingen van de organisatie doordringt, valt met effectief werkkapitaalbeheer nog een wereld te winnen. PwC verzorgt regelmatig trainingen en workshops voor bedrijven om de bewustwording over werkkapitaalmanagement te vergroten en de concrete mogelijkheden in de praktijk voor het voetlicht te brengen.

‘Bij duurzame werkkapitaalverbetering moet de hele organisatie betrokken zijn’

14

PwC

1.5 Strategische vernieuwing basis voor toekomstig succes Ondernemers die van het economisch herstel willen profiteren, moeten nu hun slag slaan. Na jaren van stagnatie kan de groei een stevige impuls geven aan de dynamiek binnen organisaties. Volgens de meest recente prognoses staat de totale bouwproductie op het punt om een behoorlijke sprong voorwaarts te maken: van € 52 miljard in 2015 tot € 61 miljard in 2019. Met dergelijke bedragen kunnen heel wat mooie bouwwerken worden gerealiseerd. En minstens even interessant om te constateren: de groei toont aan dat de crisis goeddeels achter de rug is en het pessimisme plaats kan maken voor gepast optimisme. De bouw is keihard geraakt door de crisis, maar tegelijkertijd is opnieuw aangetoond dat bouwers zich niet door tegenslagen uit het veld laten slaan. Ondanks de felle concurrentie, de grote onzekerheden en de magere rendementen zijn de strategische vernieuwingen gewoon doorgegaan. Over de jaren heen heeft de bouw zich ontwikkeld van een ambachtelijke bedrijfstak tot een sector waar baanbrekende technologische innovaties de toon aangeven. Door de crisis zijn weliswaar duizenden bedrijven failliet gegaan, maar een veelvoud daarvan is door krachtig ondernemerschap blijven bestaan en staat nu klaar om de groeikansen op te pakken.

Die doortastende en op vernieuwing gerichte houding vormt ook de basis voor het toekomstig succes. Projecten worden steeds groter en innovatiever, wat hoge eisen stelt aan het projecten risicomanagement van ondernemingen. Wie in staat is projecten efficiënt en zonder kostenoverschrijdingen uit te voeren, voorkomt hoge faalkosten en heeft een voorsprong op de concurrentie. Doeltreffend projectmanagement kan daarbij, zoals in dit rapport beschreven, een belangrijke rol vervullen. Besparingen op kosten zijn ook mogelijk door het werkkapitaal slim te managen en zo middelen voor investeringen vrij te maken, waardoor geen beroep hoeft te worden gedaan op dure externe financiering. De bouwsector verkeert in een haast permanente staat van transitie. Na slechte jaren breken nu betere tijden aan, maar over een paar jaar kan het omgekeerde weer het geval zijn. Elke tijd kent zijn eigen mogelijkheden en beperkingen. PwC voert al vele jaren periodieke onderzoeken in de bouw uit. Gedurende die tijd hebben perioden met hoge groei en crisissituaties elkaar voortdurend afgewisseld, maar onder alle omstandigheden heeft de doorzettersmentaliteit de boventoon gevoerd. Zolang bouwers bereid zijn nieuwe professionele wegen in te slaan en voor complexe problemen creatieve oplossingen te zoeken, blijft de toekomst steeds kansrijke perspectieven bieden.

‘De sectoromzet in de bouw groeit van € 52 miljard in 2015 naar € 61 miljard in 2019’


15

16

PwC

2. Bouw Performance-meting

De ‘Performance-meting Top Bouwondernemingen in Nederland’ is een door de bouwspecialisten van PwC ontwikkeld model, dat het mogelijk maakt zowel de financiële prestaties als de financiële soliditeit van bouwondernemingen te meten. Het model stelt u tevens in de gelegenheid uw performance te vergelijken met die van uw branchegenoten. Het performance-meting model Wij hanteren een model waarbij de prestatie van een (ontwikkelende) bouwonderneming wordt gemeten op grond van twee indicatoren: de financiële performance en de financiële soliditeit. Deze indicatoren geven inzicht in de mate waarin de onderneming rendement oplevert, én de mate waarin de onderneming een financiële buffer heeft opgebouwd om de contract-, projecten uitvoeringsrisico’s te bestrijden. De berekende ratio’s zijn gebaseerd op de door de ondernemingen gepubliceerde jaarverslagen. In de grafieken is onderscheid gemaakt tussen bedrijven die onder IFRS rapporteren en bedrijven die op basis van de Nederlandse richtlijnen voor de jaarverslaggeving (Dutch Gaap) rapporteren.

Gehanteerde ratio’s performance-meting

Rendement werkzaam vermogen

Leencapaciteit Garantievermogen

Orderportefeuille

Liquiditeit

Financiële soliditeit

Financiële performance

Rendement eigen vermogen

Rendement omzet


17

Rendement gemiddeld werkzaam vermogen Het rendement op het gemiddeld werkzaam vermogen wordt bepaald door de vergoeding (bedrijfsresultaat + rentebaten na vennootschapsbelasting eventueel verhoogd met resultaat deelnemingen) uit te drukken in een percentage van het gemiddeld werkzaam vermogen (exclusief non recourse- leningen en projectfinancieringen). Met andere woorden: het rendement van al het vermogen dat beschikbaar is voor de onderneming en op grond daarvan een vergoeding verlangt. De non recourse-leningen en projectfinancieringen worden hierbij niet meegenomen in het werkzaam vermogen aangezien de bijbehorende financieringslasten rechtstreeks op de projecten drukken.

15%

Rendement gemiddeld werkzaam vermogen - IFRS

10% 5% 0% -5% -10% -15% -20% -25% 2014 2013 2012

15%

Boskalis 13,7% 11,0% 9,0%

BAM Groep 5,6% 4,4% -5,8%

Heijmans -7,4% 2,4% -9,9%

Strukton -7,4% -2,9% -6,5%

Ballast Nedam -22,7% -8,3% -6,4%

Rendement gemiddeld werkzaam vermogen - Dutch GAAP

10% 5% 0% -5% -10% -15% -20% -25% -30% -35% 2014 2013 2012

Volker Wessels* 13,3% 12,9% -5,3%

Van Wijnen 13,2% -4,4% 9,1%

Van Oord 8,8% 10,3% 8,0%

TBI 1,6% -3,3% 8,9%

Dura Vermeer -4,0% -2,6% 2,7%

* VolkerWessels is met ingang van 2014 opgenomen in de benchmark lijst met de ondernemingen die conform Dutch GAAP rapporteren. Tot en met 2013 heeft VolkerWessels gerapporteerd conform IFRS.

18

PwC

Hurks Groep -35,2% -21,2% 3,5%

Rendement gemiddeld eigen vermogen Het rendement op het gemiddeld eigen vermogen wordt bepaald door het nettoresultaat uit te drukken in een percentage van het gemiddeld eigen vermogen.

20%

Rendement gemiddeld eigen vermogen - IFRS

15% 10% 5% 0% -5% -10% -15% -20% -25% -30% -35% -40% 2014 2013 2012

20%

Boskalis 17,2% 16,5% 13,8%

BAM Groep -12,3% 5,0% -18,0%

Heijmans -16,5% 0,6% -24,2%

Strukton -20,8% -8,4% 9,3%

Ballast Nedam -204,0% -37,1% -27,2%

Rendement gemiddeld eigen vermogen - Dutch GAAP

15% 10% 5% 0% -5% -10% -15% -20% -25% -30% -35% -40% -45% 2014 2013 2012

Volker Wessels 17,5% 17,4% -15,5%

Van Oord 15,6% 18,5% 15,1%

Van Wijnen 11,6% -8,4% 5,7%

TBI 0,4% -5,2% 2,3%

Dura Vermeer -6,6% -4,2% 2,5%

Hurks Groep -45,6% -22,8% 3,5%


19

Rendement in percentage omzet Het nettoresultaat in procenten van de omzet is binnen de sector een belangrijke rendementindicator. Veel bouwbedrijven hanteren dit kengetal als KPI in het formuleren van (middellange) termijndoelstellingen.

Rendement in percentage omzet - IFRS 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% 2014 2013 2012

10%

Boskalis 15,5% 10,4% 8,2%

BAM Groep -1,5 % 0,7% -2,5%

Strukton -1,8% -1,0% 1,3%

Heijmans -2,5% 0,1% -3,9%

Ballast Nedam -8,8% -3,2% -3,2%

Rendement in percentage omzet - Dutch GAAP

5%

0%

-5%

-10% 2014 2013 2012

20

PwC

Van Oord 5,6% 7,9% 5,9%

Volker Wessels 2,7% 2,6% -2,5%

Van Wijnen 1,9% -1,2% 0,7%

TBI 0,1% -0,8% 0,3%

Dura Vermeer -0,7% -0,5% 0,3%

Hurks Groep -8,8% -5,1% 0,9%

Orderportefeuille in percentage omzet Over de omvang van de orderportefeuille zijn de grote bouwondernemingen veelal wel bereid informatie te verstrekken. Zeker als die goed gevuld is. Hoe groter de portefeuille, des te beter, want de onderneming straalt daarmee continuïteit uit. Een gegeven om rekening mee te houden.

200

Orderportefeuille in percentage omzet - IFRS

150

100

50

0 2014 2013 2012

250

Strukton 168% 190% 144%

BAM Groep 137% 142% 149%

Heijmans 122% 80% 87%

Boskalis 104% 94% 133%

Ballast Nedam 88% 115% 136%

Orderportefeuille in percentage omzet - Dutch GAAP

200

150

100

50

0 2014 2013 2012

Van Wijnen 155% 128% 131%

Van Oord 153% 118% 115%

Dura Vermeer 135% 139% 154%

Volker Wessels 132% 135% 112%

Hurks Groep 117% 104% 230%

TBI 109% 104% 90%


21

22

PwC

Benutte leencapaciteit Het garantievermogen van de onderneming wordt in belangrijke mate bepaald door het gevoerde financieringsbeleid. Dit betekent, dat de leencapaciteit van de onderneming in meer- of mindere mate kan zijn benut. Het model houdt rekening met de benutte leencapaciteit van de onderneming en wel door de rentedragende schulden (exclusief non recourse-leningen; projectfinancieringen) te plaatsen tegenover de gerealiseerde EBITDA. Hoe lager de benutte leencapaciteit is, hoe beter de performance. De best mogelijke score is 0,10. In ons model is de score gemaximaliseerd op 10,00. Voor 2012 is voor een aantal ondernemingen geen leencapaciteit weergegeven. Deze ondernemingen hebben een negatief EBITDA. Dat leidt tot een negatieve score, wat voor een leencapaciteit niet kan.

10,00

Benutte leencapaciteit - IFRS

8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 -2,00 2014 2013 2012

4,50

BAM Groep 2,07 3,89 -0,10

Boskalis 0,97 1,56 1,79

Heijmans 0,00 4,23 -0,10

Strukton 0,00 7,44 2,34

Ballast Nedam 0,00 -0,10 10,00

Benutte leencapaciteit - Dutch GAAP

4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 -0,50 -1,00 2014 2013 2012

Van Oord 1,64 1,40 2,09

TBI 0,95 4,51 0,12

Volker Wessels 0,69 0,83 -0,10

Van Wijnen 0,10 0,10 0,10

Dura Vermeer 0,00 0,10 0,10

Hurks Groep 0,00 0,75 0,45


23

Garantievermogen in verhouding tot balanstotaal Het garantievermogen in procenten van het balanstotaal is een belangrijke solvabiliteitsindicator. Het garantievermogen wordt hierbij bepaald door het eigen vermogen te verhogen met eventuele achtergestelde leningen.

60%

Garantievermogen in verhouding tot balanstotaal - IFRS

50% 40% 30% 20% 10% 0% 2014 2013 2012

50%

Boskalis 53,4% 44,3% 39,2%

Heijmans 27,0% 28,8% 28,1%

BAM Groep 19,3% 19,9% 15,7%

Strukton 13,2% 18,1% 24,3%

Ballast Nedam 9,8% 10,6% 14,8%

Garantievermogen in verhouding tot balanstotaal - Dutch GAAP

40%

30%

20%

10%

0% 2014 2013 2012

24

PwC

Hurks Groep 34,6% 40,8% 44,5%

Van Oord 34,3% 33,0% 27,9%

TBI 32,9% 29,7% 34,4%

Van Wijnen 31,8% 32,2% 32,0%

Volker Wessels 26,1% 24,8% 18,7%

Dura Vermeer 23,7% 28,6% 27,7%

Liquiditeit De liquiditeit geeft aan in welke mate de onderneming in staat is om kasstromen uit operaties te genereren. Deze is berekend aan de hand van de operationele kasstroom als percentage van de netto-omzet.

30%

Liquiditeit - IFRS

25% 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% 2014 2013 2012

25%

Boskalis 26,9% 16,6% 9,1%

Heijmans 2,5% -0,6% -1,9%

BAM Groep 1,8% -2,3% -0,2%

Strukton 1,5% 2,3% -1,8%

Ballast Nedam -6,8% -1,9% 0,1%

Liquiditeit - Dutch GAAP

20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% 2014 2013 2012

Van Oord 12,3% 24,7% 9,3%

Van Wijnen 6,0% 1,5% 1,0%

Volker Wessels 3,1% 2,3% 2,6%

Dura Vermeer -0,5% 1,5% -4,0%

TBI -1,0% 0,5% -2,7%

Hurks Groep -7,7% 4,5% -6,0%


25

Contact Wilt u meer informatie over de Bouw Performance-meting en de mogelijke toepassing ervan in uw onderneming? Neem dan contact op met een van onze collega’s. Wij zijn u graag behulpzaam bij het maken van de juiste strategische keuzes en het realiseren van uw ondernemingsdoelen. Uiteraard houden wij ons ook aanbevolen voor uw opmerkingen en suggesties, die kunnen leiden tot verbetering van deze meting.

Edmond Verstraete RA Voorzitter sectorgroep Bouw Tel.: (088) 792 3509 E-mail: [email protected]

Bas Weber Director Consulting tel: +31 (0)88 792 7250 mail: [email protected]

Robert Paltan Manager Assurance tel: +31 (0)88 792 3609 mail: [email protected]

Jagjit Singh Assistant manager Assurance tel: +31 (0)88 792 3492 mail: [email protected]

26

PwC


27

Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerd als professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder nader professioneel advies te hebben ingewonnen. Er wordt geen enkele expliciete of impliciete verklaring verstrekt of garantie geboden ten aanzien van de juistheid of volledigheid van de in deze publicatie vervatte informatie, en voor zover toegestaan krachtens de wet, aanvaarden PricewaterhouseCoopers, aan haar gelieerde ondernemingen, medewerkers en vertegenwoordigers geen enkele aansprakelijkheid, en wijzen zij iedere verantwoordelijkheid af, voor de gevolgen van enige handeling dan wel omissie door hetzij uzelf hetzij enige andere persoon op basis van de in deze publicatie vervatte informatie of voor enig besluit waaraan die informatie ten grondslag ligt. ‘PwC’ is the brand under which member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) operate and provide services. Together these firms form the PwC network. Each firm in the network is a separate legal entity and does not act as agent of PwCIL or any other member firm. PwCIL does not provide any services to clients. PwCIL is not responsible or liable for acts or omissions of any of its member firms nor can it control the exercise of their professional judgment or bind them in any way. © 2015 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op www.pwc.com/structure voor meer informatie.

Groei biedt de bouw nieuwe perspectieven

Recommend Documents