Gemeente Den Haag
Retouradres: Postbus 12 600, 2500 DJ Den Haag
RIS094239_25-02-2002 Uw brief van Uw kenmerk
de leden van de gemeenteraad Ons kenmerk
rm 29/BSD RIS 094239 Doorkiesnummer
070 - 353 2712 Aantal bijlagen Datum
19 februari 2002 Onderwerp
toekomstig personeels- en organisatiebeleid
In het kader van het Verbetertraject Concern-dienstenmodel hebben wij een aantal besluiten voorgesteld die bij de begroting 2002 in de raadscommissie EP in algemene zin zijn besproken. Ook is in een bijzondere werkbespreking van 10 januari jl. van de commissie EP in algemene zin over de richting van het personeelsbeleid van gedachte gewisseld. Op grond hiervan zijn de hoofdlijnen voor het te voeren toekomstige personeels- en organisatiebeleid verder ontwikkeld. Deze hoofdlijnen staan in deze brief beschreven. Wij brengen u hiervan op de hoogte omdat deze hoofdlijnen een bijdrage kunnen vormen aan de opstelling van het beleidsprogramma door de straks nieuw gekozen raad. Het zijn hoofdlijnen die gezamenlijk een basis vormen voor de uitvoering van dat beleidsprogramma. 1.
ONTWIKKELINGEN
Het organiserend vermogen van de gemeente “In een globaliserende samenleving waarin netwerken op divers schaalniveaus ontstaan, kunnen de overheid en publieke instellingen niet langer meer volstaan met een traditionele oriëntatie op de eigen taakvervulling. De overheid komt steeds meer als partner op ooghoogte te staan met partijen in de samenleving. De verticale verhoudingen van weleer hebben plaats gemaakt voor meer horizontale relaties”. Met dit citaat uit het manifest van de vier grote steden “De stad in de wereld, de wereld in de stad” is de opgave van het versterken van het organiserend vermogen van de gemeente raak getypeerd. Het betekent, dat de gemeentelijke overhead en haar organisatie zich moeten richten op een taakvervulling die zich wijzigt. De gemeente geeft niet langer alleen richting maar moet ook als partner samenwerken met partijen uit de samenleving. Er wordt een veelzijdig beroep gedaan op het vermogen van de gemeente om Den Haag als stad in de wereld en als stad die de wereld in huis heeft te organiseren. Het manifest van de G4 stelt daarom centraal: 1. Het nauwer betrekken van de bewoners, instellingen en bedrijven bij de uitvoering; 2. Het organiseren van ketens van samenwerkende overheden, instellingen en bedrijven;. 3. Het organiseren van samenwerking in de Deltametropool en de vier grootstedelijke regio’s; 4. Het doororganiseren en voortzetten van het grote stedenbeleid. Uit het manifest komt naar voren, dat de gemeente een andere wijze van werken moet gaan volgen. Inlichtingen bij:
Biesta Postadres: Postbus 12 600, 2500 DJ Den Haag Bezoekadres: Spui 70, Den Haag
Telefoon 070 - 3532712 Telefax 070 - 3532782
2
Niet langer staat centraal het strak-hiërarchisch georganiseerde overheidsapparaat, maar een apparaat dat in staat is in te spelen vanuit de eigen rol op “De stad in de wereld” en “De wereld in de stad”. De dualisering creëert hiervoor het juiste politieke en bestuurlijke bestel en binnen het gemeentelijk apparaat wordt de hiervoor benodigde synergie gevonden door gezamenlijke sturing op concernniveau. Mondigere en veelzijdigere burgerij De burgers van de stad tonen steeds meer mondigheid. Zij weten goed de weg te vinden naar het stadhuis en de stadsdelen. Zij krijgen ook te maken met nieuwe instrumenten om hun inbreng te regelen: referendum en recht van initiatief. De gehele gemeentelijke organisatie zal daar op moeten kunnen anticiperen, omdat dit recht van de burgers zich over verschillende terreinen uitstrekt. De samenstelling van de Haagse stadsbevolking is veelzijdiger geworden. Ruim 40% van de bevolking heeft een allochtone achtergrond. Dat vraagt specifieke vaardigheden van de gehele Haagse gemeenteorganisatie: kennis van cultuur en gewoonten van de verschillende bevolkingsgroepen en de vaardigheden om daar mee om te gaan kunnen niet langer het domein zijn van kleine groepen specialisten. Elke ambtenaar heeft er mee te maken. Het streven is erop gericht de gemeente veel klantgerichter te maken. Dat vraagt een omslag in denken en werken van de organisatie naar transparantie, interactiviteit en vraaggerichtheid. Europese ontwikkelingen Europa is niet langer alleen een subsidieloket. Europa is een vierde bestuurslaag geworden. Met de regelgeving uit Europa zal in de dagelijkse gang van zaken rekening moeten worden gehouden. Dat is niet langer een domein van een kleine groep; de gehele gemeentelijke organisatie zal moeten worden doordesemd met dit besef. Er zal bovendien een groter besef moeten groeien dat Den Haag niet langer een stad op zichzelf is. De stad heeft te maken met een verdergaande concurrentie tussen Europese steden. De Europese commissie heeft er op gewezen, dat in Europa zich belangrijke economische wijzigingen gaan voltrekken. De toetreding van nieuwe landen, maar vooral de vergrijzing en de eisen die de kenniseconomie stelt aan het opleidingsniveau van de bevolking, impliceren, dat de westerse landen voor nieuwe uitdagingen komen te staan. Grote gemeenten moeten in deze "banenmarkt' concurreren met de marktsector. Concurrentie is niet alleen een kwestie van inkomen, maar ook van secundaire en aanvullende arbeidsvoorwaarden. Een adequate gemeentelijke organisatie Al die ontwikkelingen vergen nieuwe vaardigheden van het personeel en nieuwe managementoriëntaties. De medewerkers dienen de juiste oriëntatie, kennis en vaardigheden hebben om te kunnen omgaan met een veelheid van belangen en posities kunnen innemen om de belangen van de gemeente te kunnen uitdragen. Bovenstaande ontwikkelingen vragen om een gemeentelijk personeel dat toegerust, inzetbaar, beschikbaar, integer en toegewijd is. In Europees verband is er op gewezen, dat de West-Europese steden veel meer aandacht moeten gaan besteden aan verjonging van het ambtelijk apparaat en invoering van een systeem van permanent leren. In de afgelopen periode zijn dit elementen geweest van het personeelsbeleid. Competentiemanagement wordt momenteel gemeentebreed ingevoerd. Er worden cursussen Haagse vaardigheden georganiseerd, het ziekteverzuim wordt aangepakt, diversiteit en arbeidsmarktpositie van de gemeente worden verbeterd en het denken in termen van integriteit, ambtscodes en de invoering van de mondelinge ambtseed worden steeds meer gemeengoed.
3
De ontwikkelingen die op de gemeentelijke organisatie afkomen vragen echter om een intensivering van de inspanningen op bovengenoemde terreinen en vernieuwde aanpak van de vergrijzing van het personeelsbestand. Ook de wijze van leidinggeven in het bijzonder op het middenniveau zal zich in den brede moeten vernieuwen. Coaching moet een substantieel deel gaan uitmaken van de managementtaak. Zo, zal ook naar de arbeidsmarkt toe een getrouw beeld kunnen worden gecreëerd, dat de gemeente Den Haag een aantrekkelijke gemeente is om voor te werken. Den Haag zal daarom blijvend moeten investeren in het op peil houden van de beroepskwalificaties en arbeidsvoorwaarden van het personeel en het management. In onderstaande paragrafen wordt nader ingegaan op maatregelen die in dat kader getroffen kunnen worden.
2.
HET NIEUWE BEELD
Het nieuwe beeld dat de gemeente in de komende raadsperiode zal moeten uitstralen, ziet er in onze bestuurlijke visie als volgt uit: 1.
2.
3.
Goed werkgeverschap. De gemeente Den Haag wil als een van de aantrekkelijkste gemeentelijke werkgevers haar personeel boeiende kansen en stimulansen bieden de gemeentelijke taken waar te maken. Voor de vervulling van de publieke taken is bij de gemeente Den Haag een grote diversiteit aan mensen welkom. Die mensen hebben gemeen, dat zij allen: hart hebben voor de stad, een open oog en oor hebben voor de Haagse samenleving en wat zich daarin afspeelt, verantwoordelijk en integer handelen en ook zelf sturing geven aan hun inzetbaarheid voor de gemeente. Met goed werkgeverschap verwerft de gemeente niet alleen goed personeel, maar tegelijk 7500 ambassadeurs van de stad! Gemotiveerd personeel. De gemeente biedt zijn mensen het benodigde houvast, goede mogelijkheden voor persoonlijke ontplooiing en de benodigde ruimte bij het invullen van zijn taak. De medewerker zal dit vertrouwen in zijn functioneren waar moeten maken en zich toe moeten rusten inzetbaar te blijven voor de gemeente. Hiervoor is noodzakelijk, dat er een gemeentelijke organisatiecultuur wordt gecreëerd waarin het initiërend vermogen en de bewustheid van de eigen verantwoordelijkheid van iedere individuele medewerker, ongeacht het niveau waarop hij of zij functioneert centraal komt te staan. Het gemeentelijk competentiebeleid is hiervoor essentieel en zal verder worden ingevoerd. Leiderschap. De voorgestane gemeentelijke organisatiecultuur vergt een management waarin leiderschap vooropstaat met als missie zelfmanagement en professionaliteit (deskundigheid en verantwoordelijkheid) bij alle medewerkers op te bouwen en expliciet te verlangen. Persoonlijke en professionele aandacht (coaching) vanuit het management zal daarom minstens een kwart van de tijd van management en leidinggevende moeten gaan uitmaken. Dit is mogelijk als er waarborgen zijn, dat het management zorgt dat de grote organisatie van de gemeente Den Haag voor ieder die er werkt “klein aanvoelt” door merkbaar positieve aandacht voor de persoonlijke ontplooiing, de arbeidsomstandigheden, vergroting van de regelmogelijkheden van de medewerkers, aandacht voor de condities om succesvol te kunnen opereren, en ook bewust een relatie leggen tussen de levensfase waarin iemand zit en de wijze waarop hij of zij wordt ingezet. Ieder die leidinggevende verantwoordelijkheid draagt zal hierop geselecteerd, toege-
4
4.
3.
rust en aangesproken worden. Eenheid. Het gemeentelijk personeels- en organisatiebeleid staat in dienst van de rol van de gemeente om regie te voeren over de sterk in beweging zijnde maatschappelijke processen in de Haagse samenleving en draagt er aan bij de ambities van de gemeente klantgericht (bereikbaar, aanspreekbaar, begrijpelijk, vraaggericht, kwetsbaar, gewetensvol, transparant) en op communicatieve en interactieve wijze uit te voeren. KWALITEITSAGENDA P&O 2002 - 2006
Het is belangrijk, dat het nieuwe beeld dat de gemeente naar buiten wil uitdragen in de komende raadsperiode goede overeenkomst vertoont met de werkelijke situatie in de organisatie. De hoofddoelstelling van het gemeentelijke personeels- en organisatiebeleid voor de komende raadsperiode is hierboven geschetste nieuwe beeld te realiseren: goed werkgeverschap, gemotiveerd personeel, leiderschap en eenheid. Realisatie van het wensbeeld vergt dat vanuit het bestuur voldoende condities gecreëerd worden voor: S voortzetting van de beleid dat bevorderend is voor het nieuwe beeld: gezamenlijke arbeidsmarktcommunicatie, marktconform arbeidsvoorwaardenbeleid met maatwerk op individueel niveau, competentiemanagement, impuls diversiteit en e-HRM; S p&o-beleidsintensivering door verhoging van het v&o-budget; gericht leeftijds- en diversiteitsbeleid; proactief gezondheidsbeleid en waarborgen van de managementaandacht voor personeel; S goed ontwikkeld zelfmanagement van de medewerkers als uitkomst van persoonlijke ontwikkeling; S een zakelijke positionering van de p&o-functie op basis van de uitkomsten van het doelmatigheidsonderzoek dat thans wordt uitgevoerd; S profielontwikkeling tot krachtig management op basis van leiderschap en gewaarborgde managementaandacht voor personeel; S versterkte, gezamenlijk gedragen aansturing van de gemeentelijke bedrijfsprocessen in goed overleg met de Centrale Ondernemingsraad; S in het duale bestel strategische bestuurlijke aansturing van het apparaat op de dimensies richting, ruimte, resultaat en rekenschap; S aantrekkelijk werkgeversprofiel op de arbeidsmarkt. Het beleidsinstrumentarium hiervoor zal- voor zover dat nu nog niet zo is - op alle onderdelen “SMART” (d.w.z. specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) en versterkt met nieuwe technologie (e-HRM) worden ingezet. In het kader van het Verbetertraject Concern/dienstenmodel hebben B&W reeds besloten tot het opstellen van een meerjarenplan personeelsbeleid en het inrichten van de Kwaliteitsagenda p&o voor de periode 2002 - 2006. Hoewel het meerjarenplan inhoudelijk van aard is en de kwaliteitsagenda hoofdzakelijk zich richt op de voorwaarden voor beleidsrealisatie, heeft het uit praktische overwegingen (overzichtelijkheid) de voorkeur alle activiteiten te integreren in de Kwaliteitsagenda p&o 2002 - 2006. De Kwaliteitsagenda zal het actieprogramma vormen waarmee het hierboven geschetste p&o-beleid ten aanzien van alle medewerkers en management zal worden gevoerd. De
5
agenda zal het karakter dragen van een kaderstellende nota waarop uw raad zijn controlerende taak kan uitvoeren. In de bijlage wordt u een eerste schets in trefwoorden van het actieprogramma gegeven. 4.
BUDGETTAIRE CONSEQUENTIES
Voor een beleidsimpuls als hierboven beschreven zullen in de huidige beleidsbudgetten keuzes noodzakelijk zijn. Ook zullen voor het gehele pakket aan activiteiten nieuwe investeringen noodzakelijk zijn. Het totaal aan nieuwe middelen zal daarom in de loop van de collegeperiode substantieel moeten toenemen. In 2002 worden het programma en de daarvoor benodigde organisatie voorbereid. Vanaf 2003 wordt het programma uitgevoerd. Door het ontwikkelen van afrekenbaar personeelsmanagement wordt, na een aanloopperiode tot aan 2004, de extra investering die in “jaar n” wordt gedaan in “jaar n+1" terugverdiend, bijv. door middel van productiviteitswinst in brede zin. Hiervoor zullen rekenregels worden ontwikkeld. Dit systeem moet in 2004 operationeel zijn, zodat het concern vanaf die tijd een belangrijk deel terugverdient. 5.
SLOT
Wij nodigen u uit deze visie in uw beraadslaging over het beleidsprogramma voor de nieuwe raadsperiode te betrekken. Burgemeester en wethouders van Den Haag, de secretaris, de burgemeester, D.M.F. Jongen
W.J. Deetman
7
BIJLAGE: RODE DRADEN IN DE KWALITEITSAGENDA P&O (schets in trefwoorden) ________________________________________________________________________
De Kwaliteitsagenda kan op hoofdlijnen langs vier “rode draden” (de vier “I’s”) van doelstellingen en acties worden voorzien: 1. Imago 2. Inzetbaarheid 3. Individualiteit 4. Integraliteit Op basis van het beleidsprogramma zullen de doelstellingen “SMART” worden geformuleerd. In onderstaand overzicht treft u in trefwoorden een eerste aanzet van mogelijke doelen en de te kiezen acties aan:
RODE DRADEN
RICHTING 2002-2006
ACTIES
IMAGO
— behoren tot de beste werkgevers van Nederland — meer als één gemeente naar buiten treden profiel Haagse ambtenaar: professioneel, klantgericht, integer, multicultureel sensitief en verantwoordelijk — managementaandacht personeel waarborgen
— gemeentelijk competentiebeleid door verhoging van het gemeentelijk v&o-budget — voldoende tijd vrijspelen in het primaire proces voor professionalisering van medewerkers en management — diversiteitsimpulsen — Investors in People — MD middenmanagement; expliciteren van de Haagse managementcultuur
— leiderschapskwaliteiten van het middenmanagement vergroten
8
RODE DRADEN
RICHTING 2002-2006
ACTIES
INZETBAARHEID
— beter binden door meer te boeien — mobiliteitsmogelijkheden verbeteren — gezondheidsbeleid invoeren — inzetbaarheidsbeleid
— algemene dienst doorontwikkelen
— vergroten flexibiliteit arbeidstijden — vergrijzingsproblematiek verminderen INDIVIDUALITEIT
— zelfmanagement vergroten — meer keuzemogelijkheden
— mobiliteitscaroussels “taylormade” implementeren — Arbo-offensief/reïntegratiebeleid — iedereen een “pop” (persoonlijk ontwikkelingplan) en een “por” (pers. ontwikkelingsrekening) — telewerkbeleid intensiveren — actieprogramma leeftijdsbeleid
— persoonlijke outputsturing invoeren — uitbouw cafetariaplan tot een personal benefit plan — vernieuwen beoordelings- en —beloningsbeleid
— eigen verantwoordelijkheid — bewust beloningsbeleid INTEGRATIE P&OBELEID
— communicatie versterken — kwaliteit managementsen bestuursinformatie verbeteren — samenhang in personeelsbeleid tussen concern en diensten — gezamenlijke sturing
— medezeggenschap: — e-HRM — personeelsinformatie verbeteren — introductie afrekenbaar personeelsmanagement — bundeling p-uitvoering — netwerkorganisatie, kwaliteitsbeleid.