Ga maar eens voor jezelf na thuis, de buurt, de vereniging, de cursus, het werk, de kerk, een politieke groepering. Ben je de 10 al gepasseerd?

Over vergaderen Inleiding 1 Nederlander

=

1 nota

2 Nederlanders

=

1 nota 1 studiegroep

3 Nederlanders

=

1 nota 1 studiegroep 1 werkgroep

8 Nederlanders

=

3 2 2 1

nota’s studiegroepen werkgroepen stuurgroep

26 Nederlanders

=

7 4 2 1 2

nota’s studiegroepen werkgroepen stuurgroep commissies

60 Nederlanders

=

12 nota’s 7 studiegroepen 4 werkgroepen 1 stuurgroep 3 commissies 1 bestuur

120 Nederlanders

=

21 nota’s 14 studiegroepen 9 werkgroepen 3 stuurgroepen 7 commissies 3 besturen 1 conferentie

600 Nederlanders

=

47 nota’s 24 studiegroepen 19 werkgroepen 7 stuurgroepen 12 commissies 11 besturen 5 conferenties 1 inspraak-meeting

Hebt u ook wel eens het idee dat er meer ‘groepen mensen” zijn dan “individuen”? Getalsmatig moet zowat 1 op de 2 Nederlanders voorzitter zijn van de één of andere vergadering en moet iedere Nederlander lid zijn van zo’n 6 groepen die met elkaar vergaderen. Ga maar eens voor jezelf na… thuis, de buurt, de vereniging, de cursus, het werk, de kerk, een politieke groepering. Ben je de 10 al gepasseerd?

2. Lastige zorgbesprekingen leiden

2.3-1 pag. 1

Klaver Coaching en Training

Waarom nu al dat vergaderen? · Om de laatste nieuwtjes uit te wisselen? · Om te laten zien dat jij ook belangrijk bent? · Om elkaar te inspireren? · Om elkaar te motiveren? · Om gewichtig te doen? · Om je samen sterk te maken? · Om de zaken naar je hand te zetten? Natuurlijk zal gewichtig doen de zaken naar iemand hand zetten nooit de bedoeling van een vergadering mogen zijn. Maar laatste nieuwtjes uitwisselen is wel een belangrijk aspect, mits het betrekking heeft op het onderwerp van de vergadering. Immers de gezamenlijke kennis van de deelnemers en zoveel mogelijk informatie, ook de meest actuele, is de basis om samenwerkend tot het doel te komen. Laten zien dat je belangrijk bent is minder voor de hand liggend. Dat je erbij hoort, deel uitmaakt van een groep, een belangrijke bijdrage levert, is wel degelijk een beweegreden voor een vergadering. Het geeft in grote mate de stimulans tot werken. Samenzijn betekent ook: uitwisselen van gedachten en ideeën. De gedachte van de een brengt jou op een idee, wat een ander inspireert tot een nieuwe mening, waardoor weer een ander al voortbouwend tot een plannetje komt, dat uitgebreid wordt door de eerste en bijgeschaafd… etc. Kortom: een inspirerend gebeuren. Het is vaak moeilijk een besluit te accepteren waarvan je niet weet hoe het tot stand is gekomen. Ben je hierbij betrokken, dan valt deze oorzaak weg. Bovendien vindt in een groep die naar een besluit toewerkt al wederzijdse beïnvloeding en een wederzijds motiveren plaats. Eendracht maakt macht is een oud gezegde dat natuurlijk ook voor een vergadering geldt. Samen weet je meer, wil je meer, kun je meer, doe je meer en bereik je veel meer. Nu zal het echter zelden voorkomen dat je wordt uitgenodigd voor een vergadering om “meer te bereiken”. Dat zou betekenen dat een vergadering doel op zich zou zijn. Mogelijk dat het er wel eens op lijkt, maar niets is minder waar. Een vergadering is een middel om iets te bereiken. Er zal altijd een reden moeten zijn, waarom een vergadering bijeen geroepen wordt. Die redenen kunnen van velerlei aard zijn, maar geven ieder voor zich voldoende aanleiding om vergadering als middel om iets te bereiken, te gebruiken. Om voor iedere reden apart een vergadering bijeen te roepen zou erg omslachtig zijn. Om de verschillende redenen gescheiden te kunnen bespreken, worden ze als aparte agendapunten behandeld. Ieder agendapunt heeft een eigen doel en afhankelijk van wat we met een bepaald agendapunt willen bereiken, kiezen we een daartoe geëigende werkwijze of methode om dit ook inderdaad te bereiken.

Agendapunten en methoden Uiterlijk mogen alle vergaderingen op elkaar lijken, in werkelijk is er wel degelijk een onderscheid. Een van de belangrijkste onderscheidingen die kan leiden tot verheldering van het inzicht in de vergadertechniek is het onderscheid naar het doel waarvoor de vergadering moet dienen: · het oplossen van problemen of het nemen van besluiten; · het discussiëren over plannen of voorstellen; · het geaccepteerd krijgen van reeds genomen beslissingen. Ook kan een vergadering meerledig zijn, waarbij verschillende van de bovengenoemde doelen (agendapunten) in één vergadering voorkomen. De vorm van de vergadering is afhankelijk van het doel.


2.3-1 pag. 2


We kunnen agendapunten in drie soorten onderverdelen: 1. Het open agendapunt Bij een open agendapunt hebben de deelnemers aan de vergadering alle ruimte voor inbreng. zij worden niet belemmerd door bepaalde reeds vaststaande factoren, zoals eisen waaraan een oplossing moet voldoen. Men probeert gezamenlijk het probleem op te lossen. Met andere woorden: er is nog geen plan. 2. Het halfopen agendapunt De deelnemers hebben beperkte ruimte om wijzigingen in het voorstel of besluit aan te brengen. Men kan dus invloed uitoefenen, zij het in beperkte mate. De contouren liggen vast en het besluit mag bijgeschaafd worden. Met andere woorden: er is een plan. 3. Het gesloten agendapunt Hierbij staat het besluit volledig vast. Het is meer het mededelen van een besluit dat uitgevoerd moet worden. Voor meedenken en/of meebeslissen is geen ruimte meer. Met andere woorden: er is een definitief plan. Voorbeeld Klachtenregeling open agendapunt: wat is het, hoe komt het, wat kunnen we er aan doen? halfopen agendapunt: concept klachtenregeling gesloten agendapunt: invoering klachtenregeling per 1 januari a.s. De soorten agendapunten behoeven een eigen behandelingswijze. Op basis van analyse van het soort agendapunt kunnen we een vergadermethode kiezen. Dit heeft dus alles te maken met het onderwerp zelf. Maar ook met vragen als: wat is haalbaar met deze groep deelnemers, hoeveel medezeggenschap krijgen de deelnemers, wat is de hiërarchische weg, etc.

Ad 1. Het open agendapunt Van een agendapunt is geconstateerd dat het een open agendapunt is. Dat kan betekenen dat ter vergadering een vraagstuk of een probleem wordt opgevoerd, dat door de deelnemers moet worden opgelost, uitmondend in een plan of een voorstel waarover een besluit moet komen. Dit besluit kan betekenen dat het in de vergadering het tot stand gekomen plan of voorstel goedkeurt en besluit tot uitvoering daarvan. Het kan echter ook betekenen dat het gaat om een besluit tot advisering van het in de vergadering het tot stand gekomen en goedgekeurde plan aan een hiërarchisch hogere vergadering of functionaris. Voor het goed behandelen van een open agendapunt wordt de zogenaamde “fuikmethode” toegepast. Deze methode · fase 1 · fase 2 · fase 3

kent 3 fasen, te weten: B eeldvorming O ordeelvorming B esluitvorming


2.3-1 pag. 3


Fase 1 Beeldvorming Het agendapunt is aan de orde gesteld en de vergadering moet een probleem of vraagstuk oplossen. In veel gevallen zien we dan dat de voorstellen ter oplossing over en weer vliegen, dat er fanatieke discussies ontstaan en dat zo hier en daar iemand nadrukkelijk probeert de vergadering een besluit te laten nemen over zijn voorstel. Logisch, want iedereen denkt dat hij een afgerond beeld heeft van de situatie en dat hij voldoende informatie en kennis heeft om tot een oplossing te komen. Echter, vaak blijkt dat dit niet het geval is. Natuurlijk is er een heleboel kennis en informatie bij iedere deelnemer aanwezig. Maar daarnaast heeft iedere deelnemer ook een hoeveelheid informatie, kennis, ervaringen, nieuwtjes en wetenswaardigheden die de andere deelnemers niet hebben. De ‘gezamenlijke’ gegevens én deze ‘unieke’ gegevens die in een vergadering aanwezig zijn, maken de vergadering nu juist tot dat geweldige middel om tot een zo goed mogelijk resultaat te komen. In de eerste fase zal het accent dan ook moeten liggen op het verzamelen van alle gegevens (gezamenlijk zowel als uniek) die meer licht kunnen werpen of het vraagstuk of probleem (agendapunt) dat aan de orde is. Alle deelnemers zullen de hun bekende gegevens die betrekking hebben op het agendapunt moeten spuien. Iedere deelnemer zal de ander hiertoe in de gelegenheid moeten stellen en hem hiertoe moeten stimuleren. Dat betekent: actief luisteren en discussie vermijden. In deze fase ligt het accent op creatief samenwerken om zoveel mogelijk relevante informatie op tafel te krijgen. Het kan niet genoeg worden benadrukt dat het voor deze fase uiterst zinvol is om er veel tijd aan te besteden. In veel gevallen vergt het 70% van de tijd, nodig voor het behandelen van het agendapunt. Hoe meer gegevens, des te gemakkelijker het is om een duidelijk beeld te vormen van het probleem of vraagstuk en des te beter kunnen doordachte besluiten worden genomen. Omdat in deze fase veel materiaal (gegevens, feiten, meningen) op tafel komt, is het zeer praktisch om een flip-over te gebruiken. Dat heeft als voordeel dat… · iedereen kan zien wat er gaande is; · een duidelijk overzicht ontstaat van al het materiaal waarmee het probleem aangepakt kan worden; · voorkomen wordt dat voortdurend dezelfde gegevens ingebracht worden. Als alle gegevens, feiten en meningen die betrekking hebben op het agendapunt ingebracht zijn, en zo mogelijk genoteerd, volgt een samenvatting. In deze samenvatting wordt uitgedrukt wat het probleem of het vraagstuk is waarvoor de vergadering een oplossing moet vinden en welke andere factoren en feiten er mee samenhangen. Dit kan het oorspronkelijke agendapunt zijn met de geïnventariseerde gegevens. Het is echter ook goed denkbaar dat op grond van het ge:inventariseerde materiaal het oorspronkelijke agendapunt opnieuw wordt geformuleerd. Fase 2 Oordeelsvorming Als de beeldvormingsfase is afgesloten met een duidelijke en volledige probleemstelling, dient vervolgens aan de orde te komen wat kan worden gedaan om het probleem tot een oplossing te brengen. Met andere woorden: er dienen alternatieve oplossingsmogelijkheden te worden ontwikkeld. In deze fase wordt een beroep gedaan op de creativiteit van de deelnemers. Wil creativiteit tot ontwikkeling komen, is een eerste vereiste dat een “open sfeer” bestaat waarin vrije uitwisseling van gedachten mogelijk is. Een techniek om het creatief vermogen optimaal te benutten is ‘brainstormen’. Deze techniek is gebaseerd op een aantal uitgangspunten. Een eerste uitgangspunt is dat evaluatie van ideeën wordt uitgesteld tot later. Het gaat in eerste instantie om de hoeveelheid ideeën. Een ander uitgangspunt is dat kritiek tijdens het brainstormen taboe is. Immers, kritiek werkt remmend op het produceren van nieuwe gedachten.


2.3-1 pag. 4


Bij hantering van deze techniek wordt er van uitgegaan dat interactie tussen de deelnemers de groep stimuleert en zo op elkaars gedachten inhakend, meer oplossingsmogelijkheden opkomen. Nadat alle denkbare alternatieve oplossingen zijn geïnventariseerd, is het noodzakelijk na te gaan welke gevolgen aan elk van de alternatieven zijn verbonden. Ook dit moet zo volledig mogelijk in kaart worden gebracht. In tegenstelling tot voorheen zal dit gebeuren vanuit een discussie. Immers, ieder heeft zo zijn eigen ideeën over de verschillende oplossingsmogelijkheden. Deze discussie is bijzonder nuttig om tot inventarisatie van mogelijkheden te komen, mits: · alle argumenten serieus genomen worden; · alle argumenten genoteerd worden op een flip-over. Als alle argumenten geïnventariseerd zijn, hebben we de volgende situatie: · het agendapunt is ingebracht; · alle denkbare daarmee verbonden materiaal is geïnventariseerd; · de probleemstelling is kernachtig samengevat of geherformuleerd; · alle alternatieve oplossingsmogelijkheden zijn geïnventariseerd; · alle mogelijke gevolgen daarvan zijn geïnventariseerd. Nu zal er overeenstemming bereikt dienen te worden over de voorwaarden waaraan een eventuele oplossing dient te voldoen. Dit kunnen voorwaarden zijn die: · al ingebracht zijn · vastliggen vanuit beleid, voorschriften of anderszins; · voortkomen uit nadere inventarisatie. Als de vergadering zo ver is gevorderd, is er voldoende materiaal om tot uiteindelijke beoordeling van al het aanwezige materiaal te komen, en kan gekeken worden naar de oplossingsmogelijkheid die het meest in aanmerking komt. De oordeelvormende fase wordt afgesloten met een samenvatting. Deze samenvatting dient er voor om te toetsen of al datgene wat tijdens de vergadering naar voren is gekomen, op de juiste manier op een rijtje is gezet. Nadat de samenvatting instemming heeft verkregen van de vergadering, wordt het voorstel of meerdere voorstellen geformuleerd waarover een besluit dient te worden genomen. Fase 3 Besluitvorming Het probleem is nu: hoe wordt een besluit genomen waarmee de vergadering zich kan verenigen? We onderscheiden drie principes van besluitvorming: · unanimiteit: alle deelnemers vóór; · consensus: alle deelnemers vinden (een deel van) hun eigen ideeën terug in de oplossing en staan er achter; · meerderheid: óf de helft vóór, óf de helft plus 1 vóór, óf 2/3 óf 3/4of vóór. Voordat een besluit wordt genomen, zal duidelijk moeten zijn welk principe wordt gebruik. Bovendien al de procedure moeten worden bepaald en zal iedereen het daarmee eens moeten zijn. Unanimiteit:

de voorzitter stelt het voorstel aan de orde en vraagt de vergadering zich hierover uit te spreken. Is niet iedereen vóór (1 of meer tegen of blanco) dan is het voorstel verworpen.

Consensus:

de voorzitter stelt het voorstel aan de orde en vraagt de vergadering zich hierover uit te spreken. Is iemand tegen dan is het voorstel verworpen.

Meerderheid:

de voorzitter stelt het voorstel aan de orde en vraagt de vergadering zich hierover uit te spreken door middel van stemming. We maken een onderscheid tussen openbare stemming (voor of tegen zeggen) en geheime stemming (stembiljet).


2.3-1 pag. 5


Blanco stemmen worden beschouwd als uitgebrachte stemmen. Zij tellen mee bij het berekenen of de meerderheid is gehaald. Is een blanco stem uitgebracht, dan kan een besluit nooit unaniem zijn. Onthouden van stem wordt beschouwd als een niet uitgebrachte stem en worden niet meegeteld bij het berekenen van een meerderheid. Het onthouden van stem door een deelnemer kan besluitvorming op basis van unanimiteit of consensus. Nadat de voorzitter de procedure heeft voorgesteld, vindt stemming plaats, worden de stemmen geteld en deelt hij de uitslag mee. Nadat het besluit is genomen, blijft nog een zeer belangrijk punt over, namelijk de regeling van de uitvoering. Deze uitvoering (of actieplanning) is de afronding van de taak waaraan de vergadering in zijn geheel heeft meegewerkt. Actieplanning houdt het maken van afspraken in: · wie doet · wat voor · wanneer en · hoe vindt verslaggevingplaats? Met de opstelling van het actieplan wordt de behandeling van het agendapunt afgesloten. Schematisch kan de methode die wordt gebruikt bij het open agendapunt als volgt worden weergegeven.

Fuikmodel

inbreng agendapunt

Beeldvorming

inventarisatie van het materiaal dat verband houdt met het agendapunt

samenvatting inventarisatie § oplossingsmogelijkheden § gevolgen daarvan § voorwaarden oplossing

Oordeelvorming

Besluitvorming

toetsen

uitspreken actieplanning


2.3-1 pag. 6


Ad 2. Het halfopen agendapunt Van een agendapunt is geconstateerd dat het een halfopen agendapunt is. Dat kan betekenen dat ter vergadering een vraagstuk of een probleem wordt opgevoerd en waarover een plan of een voorstel is ingediend. Rekening houdend met allerlei factoren, eisen, voorwaarden is een dergelijk voorstel door één of meer mensen ingediend. Als iedereen het met dit voorstel eens is, dan is er verder niets aan de hand. Moeilijker wordt het, als de meningen over (onderdelen van) het plan tegengesteld zijn. Er gaat een discussie ontstaan; een debat waarin deelnemers elkaar van de juistheid van hun argumenten trachten te overtuigen. Een voor de hand liggende manier om dit te doen is te proberen de argumenten van degene met wie men het oneens is de grond in te boren en het eigen standpunt meer kracht bij te zetten door ondersteunende beweringen. Omdat in zo’n geval iedereen geneigd is zijn zinnen te beginnen met “ja, maar”, wordt een dergelijk debat een “ja-maar-gesprek” genoemd. Kenmerken van dit gesprek zijn: · er wordt minder naar elkaar geluisterd; · eer treedt een sterke selectiviteit op ten aanzien van de geboden informatie; · de meningen verharden en verstarren (polariseren); · het wantrouwen neemt toe; · de relatie verslechtert. Oplossing brengen door het voorstel terug te sturen naar de ontwerper met de opdracht tot een voorstel tot komen dat wel ieders steun heeft, is weinig zinvol. Welk voorstel er ook op tafel komt, er zullen altijd tegengestelde meningen blijven over (onderdelen van) het plan. Kortom: de vergadering moet tot zodanige wijzigingen van het voorstel komen dat iedereen, inclusief de indiener van het voorstel, zich hierin toch kan vinden. Om dit te bewerkstelligen zal een “ja-maar-gesprek” dienen te worden voorkomen of doorbroken. In dit soort situaties kan de twee-kolommen-methode worden gehanteerd. Deze methode gaat als volgt: 1. stel het probleem aan de orde en formuleer dat; 2. presenteer het plan of voorstel; 3. inventariseer de contra-argumenten en inventariseer de pro-argumenten; 4. inventariseer de wijzigingsmogelijkheden; 5. neem een besluit. 1. Stel het probleem aan de orde en formuleer dat Geef een korte schets van het probleem, waarop het voorstel een oplossing wil bieden. Belangrijk daarbij is om aan te geven wat als oorzaak en gevolgen gezien werd ten aanzien van het probleem. Immers, het voorstel is hierop gebaseerd. Daarnaast is het goed om in korte lijnen de ontstaansgeschiedenis van het voorstel te schetsen (aanleiding, wie gaf wanneer de opdracht, hoe werd gewerkt, etc.). Hierdoor hebben de deelnemers in ieder geval niet het idee dat ze worden geconfronteerd met een wild plan dat zo maar uit de lucht komen vallen. 2. Presenteer het plan of voorstel Nu de geschiedenis en het doel van het voorstel op tafel ligt, wordt het voorstel of plan uiteengezet. Dit kan het beste op een zakelijke en waardevrije manier plaatsvinden. Zo gauw een waardeoordeel als “dit is de beste oplossing” over tafel rolt, is een start gemaakt met het polariseren van meningen en is de kans op een “ja-maar-gesprek” levensgroot. Tijdens het presenteren mag nog geen discussie ontstaan en mogen geen vragen gesteld worden die niet het doel hebben verduidelijking van het voorstel te verkrijgen.


2.3-1 pag. 7


3. Inventariseer de pro- en contra-argumenten Het voorstel ligt nu op tafel een de eerste reacties worden gegeven. Deze reacties kunnen aanleiding zijn te veronderstellen dat een “ja-maar-gesprek” begint. Belangrijk nu is dat te voorkomen. Daarnaast is te merken dat de vergadering een wanordelijk verloop dreigt te krijgen door alle argumenten die in eerste instantie over tafel vliegen. Vaak de contra-argumenten het eerst; daar zitten de deelnemers het meest mee. Op dat moment kan de voorzitter (of een deelnemer) voorstellen de flip-over te gebruiken om een inventarisatie van alle argumenten te maken. De vergadering wordt verzocht argumenten aan te dragen die in de kolom pro dan wel de kolom contra thuishoren. Deze argumenten worden niet uitvoerig toegelicht, overpeinsd of bediscussieerd. Ze worden gedeponeerd en terstond in een kolom op de flip-over genoteerd. Alle argumenten, ook die welke bijna gelijk zijn aan een ander. De voorzitter is het laatst aan bod om argumenten aan te dragen en vraagt vervolgens nadrukkelijk of er nog meer argumenten zijn. Nadat deze genoteerd zijn ligt het voorstel met de pro- en contra-argumenten op tafel. Iedereen heeft zijn argumenten kunnen uiten, zonder dat er gepolariseerd is of andere kenmerken van een “ja-maar-gesprek” zijn opgetreden. Het gemeenschappelijke in de vergadering is: het komen tot een oplossing van het probleem waar ieder zich in kan vinden (mogelijk de een meer dan de ander). Thans dient voorkomen te worden dat meningen alsnog dreigen te polariseren, door te wijzen op de flip-over en te stellen dat alle argumenten van toepassing zijn bij de gemeenschappelijke taak. De vraagstelling daarbij luidt: “Welke oplossingen zijn te bedenken die zo min mogelijk last hebben van de nadelen (contra-argumenten) en die zoveel mogelijk profijt hebben van de voordelen (pro-argumenten)”. 4. Inventariseer de wijzigingsmogelijkheden en beoordeel ze Het plan staat nu ter discussie. Getracht moet worden zodanige wijzigingen in dit plan aan te brengen dat de nadelen zoveel mogelijk verdwijnen en de voordelen zoveel mogelijk behouden blijven. Daartoe wordt eerst suggesties gevraagd die zonder verdere discussie op de flip-over worden genoteerd. De vergadering moet creatief bezig zijn; discussie belemmert creativiteit. Nadat alle suggesties voor wijzigingen zijn geïnventariseerd, worden deze getoetst aan de voordelen en nadelen van het voorstel. Zo komt men uiteindelijk terecht bij de suggestie(s) die kwalitatief goed is (zijn) en bovendien voor de meeste deelnemers acceptabel. 5. Neem een besluit De besluitvorming is overeenkomstig die van het fuikmodel welke wordt toegepast bij het open agendapunt.

Ad 3. Het gesloten agendapunt Van een agendapunt is geconstateerd dat het een gesloten agendapunt is. Er is een probleem of vraagstuk en hierover ligt een plan op tafel. Dit is een plan waarop geen veranderingen mogelijk zijn. De vergadering wordt alleen op de hoogte gebracht van alle aspecten van het plan en wordt in de gelegenheid gesteld door middel van vragen verduidelijking te krijgen. In zo’n situatie zou het mogelijk kunnen zijn dat de vergadering al vanaf de presentatie van het plan instemmend reageert. Vaker echter merken we dat, wanneer een vergadering wordt geconfronteerd met een plan waarop geen beïnvloeding mogelijk is, er weerstand ontstaat. Toch zal het plan geaccepteerd moeten worden. De acceptatie is namelijk een belangrijke factor in de mate waarin het plan effect zal hebben.


2.3-1 pag. 8


Elk plan, advies, besluit of voorstel heeft twee kanten: · kwaliteit (hoe goed wordt hierdoor het probleem opgelost); · acceptatie (wat vindt de groep ervan die met deze oplossing moet gaan werken). Het effect van het plan ligt in het product van deze twee factoren (wet van Maier). In formule: E (ffect) = K (waliteit) x A (cceptatie). Een plan dat het probleem goed oplost (K = hoog) maar dat niet geaccepteerd wordt (A = 0) zal geen enkel effect hebben; een waardeloos plan dat door iedereen geaccepteerd wordt evenmin. Daarmee is het belang van beide factoren evident. Centraal staat dan ook niet het probleem dat aanleiding gaf tot het opstellen van het voorstel of het plan en de mogelijke alternatieven zelf, maar de problemen en de weerstand die dit plan oproepen. Als bij het presenteren van een plan weerstand is ontstaan, is helder en logisch nadenken niet de sterkste kant van de vergadering. Werken aan acceptatie is dan een moeilijke zaak. Voordat acceptatie bewerkstelligd kan worden, zal eerst alle gram en ongenoegens geuit moeten worden. Het hart gelucht, voordat er constructief kan worden gewerkt. Daarom wordt een methode toegepast waarbij het opvangen van weerstand centraal staat. 1. Presenteer het plan Zet kort en krachtig het plan uiteen. Geef geen uitvoerige uiteenzetting van de beweegredenen of toelichting op de details. Als er weerstand is, wordt hier toch niet naar geluisterd of wordt de weerstand hierdoor nog verhoogd. 2. Laat stoom afblazen Degenen die het meeste weerstand hebben en dus het meest emotioneel zijn, krijgen het woord. Alle vormen van tegenspreken of van tegenagressie moeten achterwege blijven. De heetgebakerde deelnemers krijgen zo aandacht voor hun reactie, waardoor zij hun gevoelens kunnen ontladen. 3. Ordenen van de gevolgen van het plan Als de emoties weer gedaald zijn en de vergadering er weer wat meer ontspannen bij zit, kan overgegaan worden naar het ordenen. De kritiek, de meningen en de geuite gevoelens worden kort, krachtig en zakelijk samengevat door de voorzitter in termen van gevolgen van het plan. Hierbij kan de flip-over worden gebruikt. Het plan moet uitgevoerd worden en de deelnemers staan ervoor om een oplossing te vinden voor het probleem dat de gevolgen van het plan hen biedt. 4. Probleemoplossing Centraal staat nu de vraag: “Welke oplossing is mogelijk voor de gevolgen die dit plan heeft en waarvoor de vergadering gesteld is?”. Daartoe zal eerst geïnventariseerd moeten worden welke oplossingsmogelijkheden er zijn (brainstormen). Vervolgens een inventarisatie van voorwaarden waaraan de oplossing dient te voldoen. Daarna kunnen deze aan elkaar getoetst worden om tot een of meer voorstellen te komen waarover een besluit dient te worden genomen.


2.3-1 pag. 9


Functionele rollen Wanneer we kijken naar groepen mensen die in vergadering bijeen zijn die elk eenzelfde agendapunt behandelt, dan zie we dat vergaderingen toch heel verschillend verlopen. Dat is eigenlijk vanzelfsprekend, immers het agendapunt mag dan wel hetzelfde zijn en de gebruikte vergadermethode gelijk, echter er zijn verschillende mensen. En geen mens is gelijk aan de ander, gedraagt zich precies als een ander of reageert zoals een ander dat doet. Anders gezegd: de wijze waarop een vergadering verloopt is dus ook afhankelijk van de interactie tussen de deelnemers. Deze interactie is niet alleen afhankelijk van de persoonlijkheden van de deelnemers. Ook het te behandelen agendapunt en de gebruikte vergadermethode beïnvloeden de interactie. De interactie in een vergadering met het agendapunt “bestemming personeelsreisje” verloopt heel anders dan met het agendapunt “personeelsinkrimping”. Deelnemers aan een vergadering die actief bezig zijn met het oplossen van een vraagstuk (fuikmodel) zijn op een andere wijze in interactie met elkaar dan wanneer ze zich bezighouden met een reeds genomen besluit (opvangen van weerstand). In de interactie onderkennen we een aantal gedragsvormen: · gedragingen die de vergadering verder brengen in de richting van het doel (taakrollen); · gedragingen die de vergadering helpen het proces van samenwerken te bevorderen (procesrollen); · gedragingen die zowel de vergadering verder brengen in de richting van het doel als de vergadering helpen het proces van samenwerken te bevorderen (taak/procesrollen); · gedragingen die een storende invloed hebben op het verloop van de vergadering (disfunctionele rollen). De “functionele rollen” (taakrollen, procesrollen, taak/procesrollen) zijn van belang voor het goed doen verlopen van een vergadering. Elk moment van de vergadering zal elke deelnemer zich bewust moeten zijn welke rol hij op dat moment moet vervullen: · is het op dit moment van belang dat het werken aan het doel prioriteit heeft (taakrol)? · eist de situatie op dat moment dat gewerkt wordt aan de bevordering van de samenwerking (procesrol)? · of is gelijktijdig werken aan doel en samenwerking nodig (taak/procesrol)? Elke deelnemer zal die rol moeten vervullen die de situatie van dat moment van hem eist. Hij zal dan ook op dat moment die actie moeten ondernemen die past binnen de op dat moment vereiste rol. Vaak worden de functionele rollen toegedacht aan de voorzitter en houden de deelnemers geen rekening met de noodzaak dat van hen ook functionele rollen verlangd worden. Naarmate echter de groep professioneler functioneert, zullen de functionele rollen verdeeld zijn over alle deelnemers aan de vergadering. Bovendien zullen de rollen wisselen en wel zodanig dat in ieder geval elk moment die rol vervuld wordt die op dat moment nodig is. Het is van belang dat de juiste functionele rol op elk moment van de vergadering vervuld wordt. Het maakt niet uit wie de op dat moment noodzakelijke rol vervult. Het gaat erom dát de rol wordt vervuld. Taakrollen 1.

Initiatief nemen · een vraagstuk onder woorden brengen · taken of doelen voorstellen · een methode voorstellen · voorstellen doen voor een oplossing · het probleem opnieuw definiëren · alternatieven aandragen


2.3-1 pag. 10


2.

Informatie of meningen zoeken/vragen · vragen om verheldering van suggesties · vragen om verdere informatie of feiten · proberen van deelnemers los te krijgen wat ze denken of voelen · zoeken van verheldering van waarden, voorstellen of ideeën

3.

Informatie of meningen geven · bieden van feitenmateriaal · suggesties of ideeën aan de hand doen · het verbinden van eigen ervaringen met het onderwerp · uitspreken van mening of overtuiging

4.

Uitwerken · verhelderen wat naar voren gebracht wordt · ideeën of suggesties ontrafelen · opheldering verschaffen bij verwarring · voorbeelden geven · begrippen en termen definiëren

5.

Samenvatten · overeenkomende ideeën bundelen · suggesties opnieuw formuleren nadat ze bediscussieerd zijn · een conclusie of besluit aan de groep aanbieden

Procesrollen 1.

Aanmoedigen · vriendelijk en hartelijk zijn · openstaan voor anderen · bijdragen van anderen accepteren · waardering uitspreken voor anderen en hun ideeën

2.

Ruimte geven · het een ander mogelijk maken een bijdrage te leveren · vergemakkelijken van de deelname van anderen

3.

Groepsgevoel vertolken · samenvatten van het gevoel dat in de groep te bespeuren is · stemming in de groep peilen en uitspreken

4.

Overeenstemming teweegbrengen · uiteenlopende meningen proberen te verzoenen · spanning verminderen · deelnemers ertoe brengen hun onderlinge verschillen te onderzoeken

5.

Matigen en volgen · mogelijkheid openhouden om het eigen standpunt te wijzigen · meegaan met groepsbesluiten · bedachtzaam accepteren van andermans ideeën · als luisterpubliek dienen tijdens de groepsdiscussie

6.

Expliciteren en volgen · het uitdrukkelijk formuleren van groepsnormen of regels · de groep eraan herinneren om besluiten te vermijden, die in tegenspraak zijn met de groepsregels


2.3-1 pag. 11


Taak/procesrollen 1.

Evalueren · de groepsbesluiten toetsen aan de procedures en regels · vergelijken van hetgeen de groep bereikt heeft met het groepsdoel

2.

Diagnosticeren · vaststellen van bronnen van moeilijkheden · vaststellen van wat de geschiktste volgende stap is · analyseren van wat de groep in zijn voortgang blokkeert

3.

Toetsen · proefballonnetjes oplaten om de groepsmening te testen · onderzoeken in hoeverre de groepsleden het met elkaar eens zijn

4.

Spanning verminderen · uitlaat vinden voor overheersende negatieve gevoelens (bijvoorbeeld humor) · kalmeren · tot rust brengen · een gespannen situatie in een bredere context plaatsen

Disfunctionele rollen 1.

Agressief gedrag · eigen status vergroten door bekritiseren of beschuldigen van anderen · vijandigheid tonen tegen groep of groepslid · pogen eigenwaarde of status van anderen te kleineren · poging tot voortdurend domineren

2.

Blokkeren · uitwijken naar randproblemen · uitweiden over privé-ervaringen · hardnekkig argumenteren op slechts één punt · afwijzen ideeën zonder erover te hebben nagedacht

3.

Zelfbelijdenissen · de groep als klankbord gebruiken voor zuiver persoonlijke gevoelens of gezichtspunten die niets met groepsdoel of –proces te maken hebben

4.

Rivaliteit · met anderen wedijveren om de productiefste of beste ideeën · vliegen afvangen · overtroeven · “punten scoren” · het meest aan het woord willen zijn · in een goed blaadje willen komen bij de voorzitter

5.

Sympathie zoeken · klagen over de eigen situatie · de eigen ideeën kleineren om zo ondersteuning van anderen te verkrijgen

6.

Stokpaardjes berijden · steeds terugkomen op de eigen favoriete punten · alleen ingaan oppunten die betrekking hebben op de eigen opvattingen


2.3-1 pag. 12


7.

De clown uithangen · geintjes blijven maken · zaken belachelijk maken · na-apen

8.

Aandacht zoeken · de aandacht trekken door luid of buitensporig praten · extreme ideeën · extreem gedrag

9.

Demonstratief terugtrekken · ongeïnteresseerd/passief gedrag · dagdromen · met anderen over andere zaken fluisteren

Voorwaarden voor effectief vergaderen Binnen de vergadering is een zekere verdeling van activiteiten en verantwoordelijkheden te herkennen. Deze verschilt per vergadergroep, al naar gelang dit zo is gegroeid of nadrukkelijk is afgesproken. Om een beeld te geven van taken en verantwoordelijkheden, wordt een verdeling gemaakt ten aanzien van het leiden van of het deelnemen aan een vergadering. Deze verdeling vindt plaat op basis van wat globaal gezien gebruikelijk is, maar kan en mag nooit als bindend worden gezien. Verdeling van activiteiten en verantwoordelijkheden dient altijd te geschieden op basis van wat geaccepteerd en/of nadrukkelijk afgesproken is. Dát de navolgende taken en verantwoordelijkheden gestalte krijgen, is voorwaarde om effectief te vergaderen.

Deelnemen De activiteiten en verantwoordelijkheden waaraan als deelnemer moet worden voldaan om een succesvolle bijdrage te leveren aan een succesvolle vergadering zijn onder te verdelen ten aanzien van: · de voorbereiding op de vergadering; · de uitvoering van de vergadering; · de nazorg van de vergadering. De voorbereiding op de vergadering Agenda van de vergadering doornemen en de agendapunten in u opnemen, evenals de namen van de deelnemers, de voorzitter, plaats en tijd. Vergaderstukken bestuderen. Om effectief te vergaderen wordt de benodigde informatie vooraf toegezonden. Als deze informatie vooraf niet is bestudeerd, doet dat in sterke mate afbreuk aan de effectiviteit van de vergadering. Feiten en informatie die nodig zijn om de agendapunten te behandelen, dienen vooraf verzameld te worden. Informatie die achter is gebleven, kan invloed hebben op de kwaliteit van een te nemen besluit. Echt vrijmaken voor een vergadering is noodzaak. Veelal wordt vergaderd, terwijl men eigenlijk met de gedachten bij andere dringende zaken is. Voorbereiden op een vergadering wil dus ook zeggen: ruim op tijd de dringende zaken afhandelen, zodat ze de aandacht tijdens een vergadering niet afleiden.


2.3-1 pag. 13


De uitvoering van de vergadering Op tijd komen lijkt vanzelfsprekend. Zelden echter zien we dat een vergadering precies op tijd begint. De bekende speling van 10 minuten komt veel voor. Dit gaat echter niet alleen ten koste van de vergadertijd, maar ook van de vergadersfeer. Laat komen wekt irritatie op. Een coöperatieve instelling ten opzichte van de groep en het doel van de vergadering is de juist vergadermentaliteit. Evenals een kritisch onderzoekende en objectieve benadering van de formule die het beste het belang van allen dient. Het democratische vergaderproces geeft iedereen hetzelfde recht zich te laten horen. Dat betekent niet dat van iedereen ook een kwantitatief gelijke bijdrage wordt verwacht. Als dat nagestreefd zou worden, zou dit waarschijnlijk leiden tot een belachelijk aandoend mechanisch verlopen proces. Het controleren van de spreektijd zou dan belangrijker zijn dan het resultaat van de vergadering. Elke deelnemer dient zich bewust te zijn welke functionele rol hij op welk moment moet toepassen en de hieruit voortvloeiende activiteit op zich te nemen. Door het maken van aantekeningen kunnen gedachten worden geordend en inbreng worden voorbereid. Hiermee wordt ook voorkomen dat veelvuldig in herhaling wordt getreden. Blijf zakelijk en dwaal niet af. Het doel waar het om gaat in het oog te worden gehouden. Het heeft geen zin om persoonlijk tegen andere deelnemers te worden. Het gaat om een taak, opdracht of doelstelling en niet om de persoon van een deelnemer. Anders gezegd: speel de bal en niet de man. Ieder dient de kans te hebben zijn mening of standpunt naar voren te brengen. Ook de minder praatgrage moet bij de vergadering worden betrokken. Elke kritiek is welkom, behalve kritiek die niet het bereiken van het doel beoogt. Het luisteren naar wat anderen te vertellen hebben is belangrijk, ook al is men het er niet mee eens. Ook die informatie kan nut hebben om het bestelde doel te bereiken. Actief luisteren wil zeggen: · de ander aandacht geven, door oogcontact en door een actieve luisterhouding aan te nemen; · de ander volgen in zijn verhaal en dit ook laten blijken door knikken of hummen; · de ander willen begrijpen door af en toe samen te vatten wat de ander zegt en/of door te vragen bij onduidelijkheden. Een mening dient op de juiste wijze vanuit een goede voorbereiding te worden gebracht. Gebruik hierbij spreektaal met korte zinnen en duidelijke bewoordingen. Vermijdt vage uitdrukkingen en moeilijke woorden. Voorkom haastig spreken. Houdt het brengen van een mening eenvoudig. De nazorg van een vergadering De behandeling van een agendapunt wordt besloten met een actieplanning. De taken die hieruit voortvloeien, zullen moeten worden uitgevoerd. Mogelijk door deelnemers, al naar gelang is afgesproken. Van elke vergadering valt iets te leren. Zowel van de dingen die goed gingen als van de zaken die minder goed of fout gingen. Van dit gegeven kan nuttig gebruik worden gemaakt door in een verloren uurtje de vergadering nog eens in gedachten te doorlopen en hieruit consequenties te trekken voor verbeteringen in de toekomst.


2.3-1 pag. 14


Leiden Naast activiteiten en verantwoordelijkheden die zowel de voorzitter als de deelnemer heeft, zijn nog enkele andere te onderscheiden ten aanzien van: · de voorbereiding op de vergadering; · de uitvoering van de vergadering; · de nazorg van de vergadering. De voorbereiding op de vergadering Het voorzitterschap van een vergadering in arbeidsituaties wordt veelal uitgeoefend door een leidinggevende. Het is echter ook erg goed mogelijk voor een leidinggevende om als deelnemer te fungeren en een van de medewerkers als voorzitter te laten optreden. Aan het voorzitterschap van een leidinggevende is een aantal mogelijk voor- en nadelen te onderkennen. Mogelijke voordelen: · het onderlinge contact wordt bevorderd; · de leidinggevende vindt de vergadering belangrijk, hetgeen blijkt uit de bereidheid om als voorzitter op te treden. Een uitdaging voor medewerkers om de vergadering ook serieus te nemen; · naar aanleiding van de conclusies uit de vergadering kan de leidinggevende, vanwege zijn functie, ter plaatse besluitvorming begeleiden. Mogelijke nadelen: · de medewerkers kunnen zich geremd voelen om vrijuit te spreken; · beslissingen kunnen een geforceerd karakter krijgen. Het is van belang dat voor een vergadering een vaste tijdsduur is vastgesteld. Een van de grootste bezwaren tegen een vergadering kan zijn dat ze te lang duren. De ervaring leert dat de duur van een effectieve vergadering ligt tussen een uur en anderhalf uur. Indien de behandeling van een bepaald onderwerp niet is afgerond, hoeft het niet altijd een bezwaar te zijn hiermee een volgende keer verder te gaan. Wanneer de vergadering wordt vastgesteld, is het tijdstip een belangrijke keuze. Het eerste uur van de ochtend- en de middagwerktijd en het laatste uur zijn vaak minder geschikt. Dat zijn vaak de uren waarop aanwezigheid is gewenst en/of dringende werkzaamheden verricht moeten worden. In verband met de vermoeidheid van de deelnemers heeft een vergadering in de ochtend vaak de voorkeur. Wanneer eenmaal is bepaald hoe vaak, wanneer en hoe lang vergaderd wordt, moet ervoor worden gezorgd dat de vergaderingen consequent volgens deze afspraken plaatsvinden. De uitnodiging en de agenda van een vergadering zijn veelal de zorg van de voorzitter of de secretaris. In de uitnodiging worden gegevens over de vergadering gemeld, zoals: · datum; · plaats; · aanwezigen; · doel van de vergadering met verwijzing naar de agenda of bijlagen; · de begin- en eindtijd. De uitnodiging wordt doorgaans ongeveer 2 weken van tevoren aan alle deelnemers gezonden. Bij het werken aan de realisering van de doelstellingen van de vergadering is de agenda het belangrijkste hulpmiddel. De voorzitter verzamelt de agendapunten en stelt de agenda op.


2.3-1 pag. 15


Er is veel voor te zeggen om ook andere deelnemers bij de voorbereiding te betrekken. Hierdoor kan bevorderd worden dat ook de deelnemers de agendapunten als relevant ervaren en zich meer betrokken voelen. Er dient voor te worden gewaakt dat de agenda niet meer punten bevat dan in het geplande tijdsbestek kunnen worden behandeld. Agendapunten moeten zodanig omschreven zijn dat daaruit is af te leiden wat ermee bedoeld wordt en hoe deze behandeld gaan worden. Hierdoor zijn deelnemers in staat om zich voor te bereiden. In het algemeen staan de belangrijkste agendapunten bovenaan, zodat deze niet te dupe worden van vergadermoeheid of tijdgebrek. Per agendapunt kan een tijdplanning worden gemaakt. Kennis omtrent de beschikbare tijdspanne, stimuleert tot optimaal gebruik daarvan. Daarnaast kan worden aangegeven in welke hoedanigheid heen punt op de agenda is vermeld: · ter beslissing; · ter discussie; · ter informatie. Voorbeeld van een agenda Aan: Van: Datum:

mevrouw A de heren B, C, D, E, F, G (notulist) E (voorzitter), telefoon: 888888, email: [email protected] 14 mei 2006

Agenda voor de MT-vergadering op 28 mei 2006, te houden in zaal 15 in het hoofdkantoor. 14.00 uur:

1. 2. 3. 4.

Opening Eventuele wijzigingen van de agenda Notulen vergadering d.d. 12 april jl. (aan u gezonden op 19 april) Mededelingen

14.30 uur:

5. Nieuwe leesmethode (ter oriëntering) - wat is er goed en niet goed aan de huidige methode - waar moet de nieuwe methode aan voldoen - zijn er al wensen en ideeën - ideeën over hoe we ons op nieuwe methoden gaan oriënteren? - hoeveel tijd willen we dat dit kost - wanneer mee verder - de eerste afspraken

15.15 uur:

6. Het beleidsplan voor de komende vijf jaar (ter beslissing) Zie bijlage 1. - kritische kanttekeningen vorige keer goed verwerkt? - akkoord? - afspraken

15.30 uur:

7. Klachtenprocedure ouders (meningsvorming op basis van het plan) Zie bijlage 2. - vragen en opmerkingen - waar kun je in vinden en wat ontbreekt nog? - afspraken wat nog moet gebeuren voordat we over dit stuk kunnen beslissen.

15.45 uur:

8. Rondvraag 9. Vaststellen volgende vergadering

16.00 uur:

10. Sluiting


2.3-1 pag. 16


Bij verhindering gaarne bericht.


2.3-1 pag. 17


De uitvoering van een vergadering Met een goede voorbereiding is de basis gelegd voor een goede vergadering. Aan een goed verloop van de vergadering zelf (de uitvoering van de vergadering), draagt een aantal aspecten bij. Van groot belang is dat de vergadering op tijd begint en de voorzitter het doel van de vergadering in grote lijnen aan de hand van de agenda aangeeft. Bij · · · · · ·

de behandeling van de afzonderlijke agendapunten worden de volgende stappen doorlopen: onderwerp noemen; kort inleiden (door voorzitter of deelnemer); doel bespreking agendapunt verwoorden; methode van behandelen aangeven; startvraag stellen; vergadering leiden overeenkomstig de gekozen methode.

Het opwerpen van vragen is een belangrijk hulpmiddel van de voorzitter om de vergadering te stimuleren. Er zijn twee hoofdtypen: · de algemene vraag, waarop ieder antwoord mag geven. Zo’n vraag stimuleert het groepsdenken. Mogelijk nadeel is dat iedereen wacht op een ander en er dus geen antwoord komt of dat enkelen steeds aan het woord zijn; · de rechtstreekse vraag (gericht aan een bepaalde deelnemer). Nadeel hierbij dat deze in verlegenheid kan worden gebracht. Afhankelijk van de fase van behandeling kunnen dan nog twee soorten vragen worden gesteld: · op verkrijging van feiten en gegevens gerichte vragen. Waar ontstond het probleem? Hoe is het probleem ontstaan? Wanneer is het probleem ontstaan? Wie is/zijn verantwoordelijk? Wat zijn de gevolgen? Wat zijn de onkosten? · op opinie gerichte vragen. Wat is uw oordeel over deze mogelijkheid? Hoe schat u de kans op succes in? Om een vergadering geordend te doen verlopen, wordt gebruik gemaakt van overgangen en samenvattingen. Een goede voorzitter herkent het moment waarop de vergadergroep van het ene punt moet afstappen en moet overgaan naar het volgende. Regelmatig een samenvatting geven van datgene wat tot dat moment aan informatie op tafel ligt of van wat tot dan toe is bereikt, bevordert een ordelijk verloop en biedt de vergadergroep de mogelijkheid om gericht verder te gaan. Tenslotte zal het duidelijk zijn dat de voorzitter het tot zijn taak moet rekenen om aan het eind van een vergadering een totale samenvatting te geven. De nazorg van de vergadering Met de laatste hamerslag is het doel van de vergadering bereikt en gaan de deelnemers opgelucht ieder huns weegs. Het is echter allerminst het einde van de activiteiten. De inspiratie en transpiratie mag niet op de tafel achterblijven. Er zijn besluiten genomen die uitgevoerd moeten worden. Er zijn acties gepland die ondernomen moeten worden. Er zijn ideeën geopperd die uitgewerkt moeten worden. Het is veelal de taak van de voorzitter om er op toe te zien dat datgene wat met een vergadering is bereikt ook daadwerkelijk uitgevoerd wordt. Een belangrijk hulpmiddel hierbij is het verslag van de vergadering. Deze zal te allen tijde een betrouwbare weergave moeten zijn van het besprokene. Aan het verslag van een vergadering zijn de volgende functies toe te kennen: · geeft een overzicht van het besprokene aan de deelnemers en andere belanghebbenden; · is een geheugensteun voor de te ondernemen acties (actieplanning); · geeft informatie aan afwezigen; · voorkomt dat iedereen zit te schrijven en zich niet kan toeleggen op de vergadering.


2.3-1 pag. 18


Gezien het belang van het verslag zal duidelijk zijn dat hieraan een aantal eisen gesteld kunnen worden: · het moet overzichtelijk zijn; te bewerkstelligen door duidelijke onderverdelingen; · formuleringen moeten eenduidig zijn; duidelijkheid en heldere en concrete taal is geboden; · korte bondige zinnen nodigen eerder uit tot lezen dan in elkaar gevlochten hoofd- en bijzinnen; · een persoonlijke mening van de notulist in een verslag doet afbreuk aan de eis van een betrouwbare weergave; · de te ondernemen acties kunnen in het verslag of apart in een actie- of besluitenlijst worden vermeld; met vermelding van: wie doet welke actie wanneer, en waar ter bespreking; · in het verslag hoort voorts vermeld te zijn: · tijd, plaats, datum en soort vergadering · namen van aan- en afwezigen; · naam notulist en voorzitter; · tijd, plaats en datum volgende vergadering; · personen die de notulen ook ontvangen. Opdat het verslag ook gelezen wordt, dient het er verzorgd uit te zien. Een keurig verslag is op zich al een uitnodiging voor een volgende vergadering.


2.3-1 pag. 19


Ga maar eens voor jezelf na thuis, de buurt, de vereniging, de cursus, het werk, de kerk, een politieke groepering. Ben je de 10 al gepasseerd?

Recommend Documents