FINANCE
&
CONTROL
Management accounting
Ni euw kader voor management accounting
FINANCIEEL VAKGEBIED OP DE SCHOP In dit artikel wordt een nieuw kader voor management accounting geïntroduceerd. Daarin wordt het volledige spectrum beschreven van vaardigheden die door leiders en docenten op het gebied van management accounting dienen te worden nagestreefd. Om voldoende nadruk te leggen op de managementgerichtheid van management accounting gaat het kader verder dan de op regels gebaseerde accountingtalen. Ook breidt het de traditionele definities van management accounting uit door een meer omvattende terminologie te introduceren dan de algemeen aanvaarde termen die voor planning, control en besluitvorming worden gebruikt. DOOR PETE R C. BREWE R
H
oewel traditionele concepten van vitaal belang zijn voor management accounting, geven ze in onvoldoende mate de breedte weer van de vaardigheden die nodig zijn om in ons beroep een succesvolle carrière op te bouwen. Zo gaan traditionele definities van management accounting grotendeels voorbij aan leiderschapsvaardigheden en partneringvaardigheden; twee uiterst belangrijke aspecten van het opbouwen van een succesvolle carrière in management accounting. We hebben behoefte aan een nieuwe definitie van management accounting die beter weergeeft waar management accountants voor staan en wat ze doen.
Traditionele definities van management accounting gaan grotendeels voorbij aan leiderschapsvaardigheden Een nieuw kader Figuur 1 is een samenvatting van dit nieuwe kader van management accounting. De uiteindelijke verantwoordelijkheid van management accountants is het toevoegen van waarde voor belanghebbenden. De definitie gaat verder dan beperkte termen als planning en control en breidt zich uit
JUNI 2008
tot een meer omvattende visie waarin management accountants een essentiële rol spelen bij de inspanningen van een organisatie om aan de verwachtingen van belanghebbenden te voldoen. Het kader laat ook zien hóé management accountants waarde voor belanghebbenden toevoegen: door leiderschap te verschaffen, inspanningen op het gebied van strategisch management te ondersteunen, operationele alignment in een hele organisatie te creëren en voortdurend leer- en verbeteringsprocessen te bevorderen. De rest van het artikel dient twee doeleinden. Ten eerste gaat het in op de betekenis van de vier zuilen van management accounting die in figuur 1 zijn weergegeven. Ten tweede moedigt het u aan om over de 25 vragen in de kaderteksten 1 t/m 4 na te denken. Deze vier reeksen vragen (elk gebaseerd op een zuil van het kader van management accounting) willen beoefenaren en docenten van management accounting inzicht laten verwerven in de mate waarin ze het volledig spectrum van competenties op het gebied van management accounting beheersen. Als u merkt dat u steeds weer onbevredigende antwoorden op deze vragen moet geven, kan dat op twee mogelijke problemen wijzen. Ten eerste besteedt u misschien te veel tijd aan het verrichten of doceren van financiële accounting. Ten tweede hebt u er misschien behoefte aan om uw definitie van management accounting uit te breiden, zodat deze naast traditionele plan|
29
FINANCE
&
ning, control en besluitvorming ook leiderschap, partneringvaardigheden en andere competenties omvat. Leiderschap Hoewel effectief leiderschap ongetwijfeld voortkomt uit de top van de organisatie, hebben grote en kleine gedecentraliseerde organisaties behoefte aan extra leiderschapsstemmen om essentiële boodschappen te versterken. Zoals in figuur 1 te zien is, vormen management accountants leiderschapsstemmen die bijdragen aan de totstandkoming van gezamenlijke overtuigingen, gezamenlijke grenzen, effectieve besluitvormingsprocessen en effectieve processen voor veranderingsmanagement. (Het concept van geloofssystemen en grenssystemen is door Robert Simons gecreëerd in zijn boek Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal uit 1994. Om een organisatie tot gezamenlijke overtuigingen te brengen, zullen de missie van de organisatie, de ethische toon en de houding ten opzichte van werknemers moeten worden versterkt. Houdt de missie van de onderneming louter in dat de aandeelhoudersrijkdom wordt gemaximaliseerd of moet ook rekening worden gehouden met andere belanghebben-
CONTROL
den? Wat zijn de ethische waarden waardoor de organisatie zich laat leiden? Worden die waarden niet alleen met de mond beleden, maar ook met daden nageleefd, of zijn het niet meer dan oppervlakkige soundbites? Worden werknemers beschouwd als intellectuele assets die gecultiveerd moeten worden of als een onkostenpost die geminimaliseerd moet worden? Leiders op het gebied van management accounting moeten een bijdrage leveren aan het beantwoorden van dergelijke vragen en het uitdragen van de antwoorden daarop. Ze moeten ook communiceren en zich strikt aan gezamenlijke grenssystemen houden, zoals een klokkenluidersbeleid en gedragscodes die duidelijk aangeven wat onaanvaardbaar gedrag is. Twee andere essentiële elementen van de leiderschapszuil zijn inzicht in het tot stand brengen van effectieve besluitvormingsprocessen en het mogelijk maken van verandering en innovatie van de organisatie. Leiders op het gebied van management accounting moeten zich niet alleen op cijferwerk richten, maar ook effectief leidinggeven aan de interacties van cultureel verschillende mensen die uiteindelijk de besluiten nemen. Ook moeten ze effectief omgaan met het verzet dat vaak de kop opsteekt wanneer veranderingen
WAARDE VOOR BELANGHEBBENDEN TOEVOEGEN
Leiderschap
Strategisch management
Operationele alignment
Voortdurend leren en verbeteren
• gezamenlijke overtuigingen creëren en inboezemen • gezamenlijke grenzen creëren en inboezemen • effectieve besluitvorming bevorderen • verandering/innovatie in de organisatie mogelijk maken
• strategie formuleren en uitdragen • risico's identificeren en managen • prestatie beoordelen • alternatieve besluiten analyseren
• planning voor de toekomst • verticaal communiceren • horizontaal coördineren • werknemers beoordelen en belonen
• leren van individu en organisatie mogelijk maken • vaardigheid voor procesverbetering verwerven • complianceverplichtingen stroomlijnen • partnering om operaties te verbeteren
Figuur 1 Een kader voor management accounting
30
|
JUNI 2008
FINANCE
&
over de volle breedte van de organisatie worden ingevoerd, bijvoorbeeld invoering van een enterprise system, systemen van activity-based costing (ABC), balanced scorecards, of lean accounting. Kortom: kwantitatieve analyse is nog niet het halve werk als we ons ten doel stellen de houding van medewerkers ten opzichte van verandering te beïnvloeden of nieuwe initiatieven die in het belang van de onderneming zijn effectief in te voeren.
Management accounting is een carrièrepad dat op leiderschap is georiënteerd De vragnlijst 'Leiderschap' bevat zes vragen die docenten en managers uit de praktijk kunnen helpen bepalen in hoeverre ze de leiderschapsaspecten van een carrière in management accounting nastreven. Management accounting is een carrièrepad dat op leiderschap is georiënteerd. Dat moeten we allereerst inzien als we ons beroep willen definiëren en promoten.
CONTROL
Strategisch management De tweede zuil van het kader heeft betrekking op de bijdrage die management accountants aan het strategisch management van een organisatie kunnen leveren. Zoals in figuur 1 te zien is, heeft dit deel van het kader vier aspecten: strategie formuleren en uitdragen, risico's voor de onderneming identificeren en managen, meetsystemen ontwikkelen om de prestatie van de organisatie te beoordelen en alternatieve beslissingen analyseren. Om het strategisch management van een onderneming effectief te ondersteunen moeten management accountants in staat zijn om strategieën te creëren die duurzame bronnen van concurrentievoordeel opleveren en om ondernemingsrisico's te managen die het verwezenlijken van strategische doelstellingen bedreigen. Te vaak gaan we er ten onrechte vanuit dat het managen van ondernemingsrisico's en risicomanagement met betrekking tot financiële verslaglegging synoniemen zijn. Dit is maar een van de vele voorbeelden van onze gewoonte om ons kunstmatig aan de financiële verslaglegging te binden. Wij management accountants moeten inzicht hebben in de dynamiek van onze bedrijfstak en de activiteiten van onze organisatie, want alleen dan kunnen we tot een intelligente beoordeling komen van de bijbehorende risico's ten aanzien van strategie, operaties, interne rapportage en compliance. Management accountants moeten ook gebruikmaken van stra-
Vragenlijst leiderschap Beoefenaren van management accounting
Docenten management accounting
1. Hoeveel gedachten besteedt u aan het definiëren van al uw
1. Doceert u theorie over belanghebbenden? Wat doet u om
essentiële belanghebbenden en het identificeren van manieren
studenten te helpen over het doel van een onderneming na te
om de communicatie met hen te verbeteren en daardoor beter in
denken? (Iemands standpunt over deze concepten kan van dra-
hun behoeften te voorzien?
matische betekenis zijn voor het besluitvormingsproces.)
2. Hoeveel tijd besteedt u aan het opbouwen van uw communica-
2. Leert u uw studenten hoe ze productief met anderen op de
tieve vaardigheden, opdat u effectief kunt functioneren wanneer
werkplek kunnen werken en communiceren om effectieve
u met diverse zakelijke partners samenwerkt? Maakt u modellen
beslissingen te nemen, deze beslissingen uit te voeren en verzet
van effectieve communicatie voor uw ondergeschikten?
tegen deze beslissingen te managen?
3. Hoeveel gedachten hebt u besteed aan het verbeteren van uw lei-
3. Hoe vaak gebruikt u het woord `leiderschap' in uw lessen? Wat
derschapsstijl om ervoor te zorgen dat u uw ondergeschikten opti-
doet u om studenten te helpen begrijpen dat accounting een op
maal motiveert tot het verwezenlijken van al hun mogelijkheden? 4. Hoeveel tijd besteedt u aan de vorming van de integriteit van uw
leiderschap georiënteerd carrièrepad is? 4. Doceert u de invloed van stressverwekkende situaties op het
onderneming als organisatie? Traint u uw werknemers om te wer-
nemen van ethische beslissingen? Helpt u uw studenten te
ken met stressverwekkende situaties die ethische mensen ertoe
begrijpen waarom ethische mensen vaak onethische beslissin-
kunnen brengen onethische beslissingen te nemen?
gen nemen?
5. Hoeveel gedachten besteedt u aan opvolgingsplanning? Hoe zou
5. Doceert u over organisatorische grenssystemen, zoals gedrags-
u essentiële mensen in uw afdeling vervangen als ze de onderneming verlieten?
codes of beleid ten aanzien van klokkenluiders? 6. Hoeveel tijd besteedt u aan het verbeteren van de capaciteiten
6. Hebt u er moeite mee te communiceren met medewerkers in een
van uw studenten om productief met geografisch verspreide en
ander land? Hebt u een leiderschapsrol op u genomen door te
cultureel uiteenlopende medewerkers te communiceren?
streven naar meer inzicht in mogelijkheden om de oorzaken van interculturele communicatiestoornissen beter te elimineren?
JUNI 2008
|
31
FINANCE
&
CONTROL
tegische meetsystemen om organisaties te helpen de prestatie op drie niveaus te beoordelen: prestatie van de onderneming, interorganisatorische prestatie en benchmarkprestatie. Voor het beoordelen van prestatie werkt ons beroep van oudsher met op de korte termijn gerichte financiële gegevens. We moeten deze maatstaven, die inderdaad belangrijk zijn, aanvullen met nietfinanciële, procesgerichte prestatiemaatstaven, met maatstaven die in de sfeer van belanghebbenden liggen, zoals de prestatie ten opzichte van het milieu en de samenleving, met interorganisatorische prestatiemaatstaven die partners in de bevoorradingsketen motiveren om in harmonie met elkaar samen te werken, en met benchmarkmaatstaven die de prestatie beoordelen in het licht van essentiële concurrenten of wereldklassestandaarden. Ten slotte maken management accountants, zoals figuur 1 laat zien, gebruik van strategische meetsystemen om alternatieve beslissingen te analyseren. Deze alternatieven nemen drie vormen aan: beslissingen die respectievelijk aan klanten, aan producten en diensten en aan processen gerelateerd zijn. Beslis-
analyse is ook een terrein waarop management accountants te vaak op gegevens vertrouwen die door het financiële rapportagesysteem zijn voortgebracht. Het is bijvoorbeeld onverdedigbaar om productwinstgevendheid te meten aan de hand van ordercalculatie op grond van een standaardkostprijssysteem. Niet alleen zal de op volume gebaseerde overheadstoerekening waarschijnlijk vertekend zijn, maar ook het onderscheid tussen productkosten en marginale kosten dat in de ordercalculatie is vervat om de externe rapportage te vergemakkelijken heeft geen enkele betekenis voor interne besluitvorming. Te vaak verliezen we het fundamentele management accountingconcept 'verschillende kosten voor verschillende doeleinden' uit het oog. Bovendien besteden we te veel tijd aan kostenbeperking en niet genoeg tijd aan inkomstengroei. Als management accountants de stem van de helderheid willen zijn, dus degenen die gegevens omzetten in waardevolle inzichten achter de besluitvorming, moeten we inzien dat analyse voor strategische beslissingen meer dient te omvatten dan alleen kostenanalyse.
Vragenlijst strategisch management Beoefenaren van management accounting
Docenten management accounting
1. Moedigt u het aan dat de resultaten van het traditionele systeem
1. Als u kostprijscalculatie bij productie op order doceert, legt u er
van kostprijsberekening van uw onderneming worden gebruikt
dan de nadruk op dat het onderscheid tussen productkostprijs-
om productkosten voor doeleinden van interne besluitvorming
berekening en marginale kostprijsberekening, dat vereist is voor
te kwantificeren? Hoe vaak preekt u `verschillende kosten voor
doeleinden van financiële verslaglegging, geen enkele betekenis
verschillende doeleinden' tegen uw medewerkers?
heeft voor de interne besluitvorming?
2. Hoe vaak beoordeelt u beslissingen vanuit een perspectief van
2. Hoeveel tijd besteedt u aan bespreking van factoren die inkom-
winstgroei en niet vanuit een perspectief van kostenbeperking?
sten beïnvloeden in tegenstelling tot factoren die kosten beïn-
3. Hoe bekwaam bent u in het verwerken van onzekerheden en
vloeden? Als u prijsstelling doceert, behandelt u dan alleen
waarschijnlijkheden in uw kwantitatieve analyses?
kostprijs-plus-methoden terwijl u voorbijgaat aan op waarde
4. Hoeveel tijd besteedt u aan het kweken van vaardigheden bij uw
gebaseerde prijsstellingsstrategieën als `economische waarde
werknemers op de terreinen van strategie en risicomanagement?
voor de klant'?
Benadrukt u dat risicomanagement meer behelst dan het beheersen van het risico met betrekking tot financiële verslaglegging?
3. Hoeveel tijd besteedt u eraan om studenten te leren kwantitatieve analyses te maken waarin de onzekerheden rond kosten- en
5. Hebt u een dashboard voor prestatiemeting dat de nadruk legt op niet-financiële procesprestatie, of zijn uw essentiële prestatiemetingen vooral financieel en departementaal van aard?
inkomstenprojecties zijn vervat? 4. Hoeveel tijd besteedt u eraan om studenten te helpen inzien hoe belangrijk het is om op strategie en risico gebaseerde prestatie-
6. In hoeverre beoordeelt u prestatie vanuit het perspectief van de
metingen te ontwikkelen en de risico's en reacties te beoordelen
interorganisatorische waardeketen?
die aan verschillende beslisscenario's zijn verbonden?
7. Vergelijkt u de prestatie van uw onderneming formeel met exter-
5. Hoeveel tijd besteedt u aan het doceren van kwalitatieve onder-
ne wereldklassebenchmarks? Besteedt u tijd aan het verzamelen
werpen als de balanced scorecard in tegenstelling tot kwantitatie-
van informatie over concurrenten?
ve onderwerpen als rendement en winst na aftrek van rentekosten?
8. Hoeveel tijd besteedt u aan het kweken van de analytische vaar-
6. Hoeveel tijd besteedt u aan het doceren van interorganisatorische
digheden bij uw werknemers, opdat ze nuttig inzicht aan diverse
prestatiemeting en -optimalisering?
gegevensbronnen kunnen onttrekken?
7. Hoeveel aandacht besteedt u als docent aan prestatiebenchmarking en het verzamelen van informatie over concurrenten? 8. Hoeveel tijd besteedt u aan het doceren van de prestatiemeting ten aanzien van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van uw onderneming?
32
|
JUNI 2008
FINANCE
&
De vragenlijst 'Strategisch management' bevat voor zowel docenten management accounting als praktijkbeoefenaren acht vragen waarmee wordt nagegaan in hoeverre ze oog hebben voor de strategisch-managementaspecten van hun carrière in de management accounting. Deze vragen laten zien dat er tal van manieren zijn waarop we onze inspanningen kunnen uitbreiden om als strategisch managers waarde toe te voegen. Operationele alignment De derde zuil van het kader bestaat uit de systemen van operationele alignment die gedecentraliseerde organisaties gebruiken om kortetermijnplannen (bijvoorbeeld voor een jaar, een kwartaal, een maand, een week, een dag) te creëren en uit te voeren die strategische doelstellingen dichterbij brengen. Zoals in figuur 1 te zien is, maken management accountants gebruik van operationele alignmentsystemen voor vier hoofddoeleinden: toekomstplanning, verticale communicatie, horizontale coördinatie, en beoordeling en beloning van medewerkers. Wat planning betreft, zijn management accountants geneigd te veel aandacht te besteden aan het op een rijtje zetten van de budgetcijfers, in plaats van kennis van zakelijke strategie
CONTROL
in combinatie met rigoureuze data-analyse te gebruiken om een accurate voorspelling van toekomstige omzetten en kosten te doen en middelen op een zodanige manier aan bedrijfseenheden toe te wijzen, dat een optimale prestatie kan worden gerealiseerd. We besteden vaak ook niet veel aandacht aan managementtactieken, bijvoorbeeld uitstel van gerede producten, die organisaties gebruiken om op de onvermijdelijke prognosefouten te reageren. We moeten deze concepten begrijpen om met niet-financiële mensen samen te werken teneinde de financiële gevolgen van stockouts, prijsverlagingen, voorraadkosten en kosten van uitval en veroudering van voorraad te minimaliseren. We moeten ook een kritische blik werpen op het budgetteringsproces in het algemeen in plaats van de onvermijdelijke 'budgetklus' als een gegeven te accepteren. Zo zijn er ondernemingen die budgetten hebben vervangen door verschuivende prognoses van financiële en niet-financiële gegevens. Operationele alignmentsystemen worden ook gebruikt om verticale communicatiekanalen tussen bedrijfseenheden en hoofdkantoor te formaliseren en operaties horizontaal in een organisatie te coördineren. Management accountants vertrou-
Vragenlijst operationele alignment Beoefenaren van management accounting
Docenten management accounting
1. Hoeveel tijd besteden uw mensen aan het jaarlijkse budgette-
1. Is uw aandacht voor operationele budgettering gericht op het in
ringsproces? Welk percentage van die tijd is waardetoevoegend
kaart brengen van inkomsten en uitgaven terwijl u voorbijgaat
in tegenstelling tot niet-waardetoevoegend? Hoe kunt u het
aan de ruggengraat van de budgettering, namelijk het projecteren
budgetteringsproces verbeteren door het efficiënter en effectiever te maken?
van omzet en kosten met behulp van tools als regressieanalyse? 2. Hoeveel tijd besteedt u aan het behandelen van variantieanaly-
2. Berekent u varianties periodiek? Vinden uw partners buiten de
se? Omgekeerd: hoeveel tijd besteedt u aan concepten van lean
financiële functie deze informatie tijdig en nuttig of lastig?
thinking en lean accounting, zoals het machtigen van medewer-
3. Bent u geneigd prestatie te volgen of tot prestatie te machtigen?
kers door hun een begrijpelijke, tijdige en werkbare toegang te
4. In hoeverre zijn de rapporten die uit uw afdeling voortkomen afgestemd op de processen die producten en diensten aan klan-
geven tot gegevens? 3. Hoeveel tijd besteedt u aan een op agency theory gebaseerde
ten leveren? Hoeveel moeite doet u om metingen te creëren die
visie op werknemers en extrinsieke motivatoren? Omgekeerd:
aan alle medewerkers laten zien in hoeverre hun inspanningen
hoeveel tijd besteedt u aan besprekingen van de rol die manage-
de verwezenlijking van strategische doelstellingen dichterbij
ment accountants kunnen spelen bij het opbouwen van intrin-
brengen?
sieke commitment met medewerkers buiten de financiële functie?
5. In hoeverre werkt u met niet-accounting-medewerkers samen
4. Hoeveel aandacht besteedt u in uw lessen aan verbetering van
om prognosefouten en hun negatieve gevolgen te beperken?
verticale communicatie en strategische alignment door in de
Met andere woorden: werkt u niet alleen met cijfers maar streeft u er ook naar deel te nemen aan het managen van de onderne-
hele organisatie een balanced scorecard in te voeren? 5. Hoeveel tijd besteedt u aan het bespreken van methoden, zoals
ming?
uitstel van gerede producten, om de risico's die aan prognose-
6. Houdt u zich bezig met het overwegen en managen van risico's die voortkomen uit het prestatiebeoordelings- en belonings-
fouten verbonden zijn zo klein mogelijk te maken? 6. Hoeveel tijd besteedt u aan het behandelen van de speltactie-
systeem dat in uw organisatie wordt gebruikt? Met andere
ken die onvermijdelijk worden toegepast wanneer budgetten
woorden: managet u proactief de disfunctionele gedragingen
voor meerdere doeleinden worden gebruikt? Hoeveel aandacht
die uit het beloningssysteem kunnen voortkomen?
besteedt u aan nieuwe alternatieven voor traditionele budgettering?
JUNI 2008
|
33
FINANCE
&
CONTROL
goed is voor de organisatie. Omdat we zo denken, proberen we medewerkers vooral extrinsiek met financiële beloningen te motiveren en leveren we de eeuwige budgetgevechten. Maar we moeten tegenwicht aan die neigingen bieden. We moeten oog hebben voor intrinsieke motivatie, niet-financiële beloningen, beloningssystemen die op teams gebaseerd zijn en het idee dat budgetten losgekoppeld moeten worden van beloningssystemen voor werknemers.
We zijn van nature geneigd te denken dat medewerkers 'een schop tegen hun achterste' moeten krijgen wen vaak te veel op functioneel georganiseerde verantwoordingssystemen die verslag doen van financiële metingen (zoals rendement en varianties in de productiekosten) als bijproducten van het maandelijkse afsluitproces. Deze oriëntatie op financiële accounting heeft tot gevolg dat we het zicht verliezen op twee manieren waarop wij management accountants aan alignment in de organisatie kunnen bijdragen. Ten eerste moeten we ons erop richten een uitgebalanceerd stel financiële en niet-financiële procesgerichte metingen in de hele organisatie in te voeren. Het is belangrijk dat die metingen functionele grenzen overschrijden. Ten tweede moeten we een andere rol gaan spelen: meer machtigend dan volgend. Het zou ons doel moeten zijn om teams van werknemers in de hele organisatie te machtigen om verantwoordelijkheid voor hun resultaten te nemen. Dat kunnen we doen door hen van transparante (bijvoorbeeld begrijpelijke, tijdige, bondige en gemakkelijk analyseerbare) feedback te voorzien. Ten slotte worden operationele alignmentsystemen gebruikt om medewerkers te beoordelen en te belonen. Op dit terrein zijn we van nature geneigd te denken dat medewerkers 'een schop tegen hun achterste' moeten krijgen om te doen wat
De vragenlijst 'Operationele alignment' (zie blz. 33) geeft zes vragen die docenten management accounting en praktijkbeoefenaren helpen vast te stellen in hoeverre ze werkelijk de rol nastreven die management accountants kunnen spelen bij het creëren van klantgerichte operationele alignment. Deze vragen laten de beperkingen zien van pogingen om door middel van een financieel verslagleggingssysteem en een functioneel organogram tot alignment te komen van de middelen rond de processen die klantwaarde creëren. Voortdurend leren en verbeteren De laatste zuil van het kader van management accounting laat zien dat management accountants voortdurende leer- en verbeterprocessen moeten faciliteren aan de hand van een proces van vier stappen. Ten eerste moeten we bevorderen en bepleiten dat individu en organisatie voortdurend leren. Ten tweede moeten we vaardigheden verwerven die op de verbetering van processen zijn gericht, zoals die van de Six Sigma-methodologie. Ten derde moeten we een kritische blik werpen op de financiële functie en op zoek gaan naar mogelijkheden om verspilling te beperken en beter in de behoeften van interne klanten te voorzien. We streven
Vragenlijst voortdurend leren en verbeteren Beoefenaren van management accounting
Docenten management accounting
1. Heeft uw afdeling een trainingsprogramma dat ervoor zorgt
1. Hoeveel tijd besteedt u aan het bespreken van effectieve leer-
dat medewerkers voortdurend essentiële competenties op het
strategieën voor individu en organisatie, en van de belemmerin-
gebied van management accounting leren? Begrijpt u hoe u in
gen waaraan deze leerprocessen onderhevig zijn?
een zakelijke context effectief kunt leren?
2. Hoeveel tijd besteedt u aan het doceren van methodologieën
2. Hoeveel werknemers in uw afdeling zijn gecertificeerd voor
voor procesverbetering, zoals Six Sigma? Bespreekt u de toe-
Six Sigma?
passing van deze methodologieën op de financiële functie?
3. Hoeveel tijd hebt u eraan besteed om compliance-gerichte
3. Hoeveel tijd besteedt u eraan om uw studenten te leren een
accountingprocessen met behulp van value stream mapping te
zakelijk proces zodanig te analyseren dat ze bottlenecks kunnen
stroomlijnen?
signaleren, voorstellen kunnen doen om belemmeringen op te
4. Hoeveel tijd brengen uw werknemers buiten de fysieke ruimte
heffen en aanlooptijden en cyclustijden te kwantificeren?
van de accountingafdeling door om over zakelijke operaties te
4. Hoe vaak gebruikt u de term 'partnering' in uw lessen om te
leren? Aan hoeveel teams voor interfunctionele procesverbete-
benadrukken hoe belangrijk het is dat financiële mensen met
ring hebt u de laatste tijd deelgenomen?
niet-financiële mensen samenwerken om tot verbetering te
5. Welke percentages van uw tijd besteedt u aan respectievelijk
komen?
financiële verslaglegging en het ondersteunen van intern zake-
5. Hoeveel tijd besteedt u eraan om te laten zien hoe tools van
lijk management?
procesanalyse toepasbaar zijn op een niet-productiecontext?
34
|
JUNI 2008
FINANCE
&
daarbij naar automatisering en (zo mogelijk) eliminering van transacties en stroomlijning van compliance-verplichtingen. Eliminering van verspilling in de financiële functie geeft management accountants meer tijd om aan groei van de onderneming en vergroting van de waarde voor belanghebbenden te werken. De vierde stap in dit proces is partnering om operaties te verbeteren. Management accountants moeten het nut ervan inzien dat ze de veilige fysieke ruimte van de financiële afdeling en de veilige linguïstieke ruimte van debet, credit, varianties en dergelijke verlaten om inzicht te krijgen in de operationele processtromen waar de onderneming op draait en de terminologie daarvan te leren kennen. Als we proceskennis verwerven, zijn we beter in staat om ons samen met onze niet-financiële partners voortdurend in te zetten voor verbetering van de operaties. Dit vierstappenproces van voortdurend leren en verbeteren helpt management accountants een organisatie vanuit een dynamisch, procesgericht standpunt te bezien, en dus niet vanuit een stilstaand, functioneel gericht standpunt. De vragenlijst "Voortdurend leren en verbeteren' bevat vijf vragen voor zowel docenten management accounting als praktijkbeoefenaren. Aan de hand daarvan kunnen ze vaststellen in hoeverre ze inzicht hebben in de rol van management accountants bij het bevorderen van de voortdurende leer- en
CONTROL
verbeteringsprocessen in de organisatie. Deze vragen laten zien dat management accountants probleemoplossers moeten zijn die inzicht hebben in zakelijke operaties en die met nietfinanciële mensen kunnen communiceren en op productieve wijze met hen kunnen samenwerken. Voorvechter van de goede zaak Ik hoop dat ik u heb gemotiveerd om voorvechter van management accounting te worden. Om voorvechter te worden dient u twee principes te accepteren. Ten eerste is management accounting niet primair een beroep dat op compliance gericht is. Het is een beroep dat zich in de allereerste plaats op intern management en optimalisering van de organisatie richt. Ten tweede zijn de traditionele definities van management accounting te beperkt. Het merk 'management accounting' dient expliciet de concepten van leiderschap, partnering en voortdurend leren en verbeteren te bevatten. Peter C. Brewer is hoogleraar aan de faculteit Accountancy van Miami University in Oxford, Ohio (Verenigde Staten). Dit artikel is een vertaling van het artikel ‘Redefining Management Accounting’, verschenen in Strategic Finance, maart 2008. Vertaling: Hugo Kuipers.
Okh_ )) :ZcgVhZX]iZ6bhiZgYVbbZgkZgaddX]Zcio^_c V[`dbhic^Zi#>ciZg^bÒcVcX^VaNjg^]ZZ[iVai^_Y bdd^ZkZg]VaZcdkZgo^_cdjYZVgWZ^YZghWjjgi# LVVgdehigVViVVcVjidÉhlZgY\ZhaZjiZaY!^c YZij^cik\Z`Z`ZcZcYZWjjgbVcZZc]ZccZe" eaVciV\Z]VY#BVVglVVgdd`YZhaV\Zg_Z kddgcVVbl^hiZc_ZYZWjjgkgdjlÈiVciZÉcdZbYZ###
Online shoppen zonder verzendkosten? Alles voor de financiële professional! Tijdschriften, boeken, software, bases, opleidingen én actuele aanbiedingen. Surf snel naar:
KluwerFinancieelManagement.nl/shop
JUNI 2008
|
35
