FC DEN BOSCH DE CRISIS ALS KANS
23 december 2010
Geert Snijders Leo Markensteyn
INHOUD
1.
INLEIDING
2
1.1
CONTEXT
2
1.2
FC DEN BOSCH
2
1.3
VRAAGSTELLING EN INRICHTING VAN HET ONDERZOEK
3
2.
SCHETS VAN DE PROBLEMEN, HUIDIGE SITUATIE
5
2.1
DE BEDRIJFSTAK
5
2.2
DE PROBLEMEN BIJ FC DEN BOSCH
6
3.
PERSPECTIEF EN AMBITIE
8
3.1
BESTAANSRECHT EN PERSPECTIEF
8
3.2
AMBITIE
9
4.
OPLOSSINGEN EN MAATREGELEN
11
4.1
STRUCTURELE MAATREGELEN
11
4.2
DE URGENTE KORTE TERMIJNPROBLEMEN
16
BIJLAGE 1
DE ACTIEPUNTEN OP EEN RIJ
18
BIJLAGE 2
FUNCTIEPROFIEL ALGEMEEN MANAGER
20
1
1.
INLEIDING
1.1
CONTEXT
De bedrijfstak betaald voetbal kent nationaal en internationaal grote problemen. Vaak wordt daarbij de te snelle conclusie getrokken dat deze problemen voortkomen uit de financiële crisis. Naar ons inzicht is het veeleer zo dat veel van de problemen in de bedrijfstak jarenlang zijn gemaskeerd door de ruime beschikbaarheid van financiële middelen. Overheden en particulieren hebben steeds gezorgd voor een sluitende exploitatie. Daarmee is niet gezegd dat die exploitaties ook gezond waren. De financiële crisis heeft er wel toe geleid dat problemen niet meer door het snel schuiven met geld (tijdelijk) kunnen worden opgelost. De portemonnee is of raakt leeg en het is nu hoog tijd om andere, voor het betaald voetbal onorthodoxe, oplossingen te vinden. Gelukkig hoeft het wiel niet volledig opnieuw te worden uitgevonden, want het gaat op zijn minst voor een deel om oplossingen die in andere sectoren en bedrijfstakken al vaak met succes zijn toegepast. Belangrijk is dat daarbij afstand wordt genomen van de eenzijdige focus op geld. En net zo belangrijk is dat het daadwerkelijk realiseren van structurele en bestendige oplossingen en verbeteringen tijd vergt. Problemen die gedurende meerdere decennia niet zijn onderkend, laten zich niet in drie maanden oplossen. 1.2
FC DEN BOSCH
FC Den Bosch ziet zich geconfronteerd met ernstige financiële problemen. Over het boekjaar 2009-2010 werd een verlies geleden van circa € 610.000,--. Per 30 juni 2010 was het eigen vermogen ruim € 4.600.000,-- negatief. Ook over het huidige boekjaar (2010-2011) mag een stevig verlies worden verwacht. Om de club uit de gevarenzone te halen, moeten op korte termijn drastische oplossingen worden gevonden. De problemen die zich momenteel bij FC Den Bosch voordoen zijn niet nieuw. Ook in het meer en minder recente verleden waren er financiële problemen. En telkens weer waren er private en publieke geldschieters die hielpen om die problemen op te lossen. Het is niet vanzelfsprekend dat de financiële hulpverleners zich weer onmiddellijk zullen melden. Zowel bij de lokale overheid als in het bedrijfsleven liggen de middelen niet voor het oprapen. En als we richting lokale overheid kijken, dan komt daar nog bij dat, na het opheffen van de surcéance van betaling, bij de politiek het beeld is ontstaan van een Betaald Voetbal Organisatie (BVO) die de tering naar de nering zet en daardoor financiële problemen weet te voorkomen. Zonder een stevig en goed onderbouwd plan aankloppen om geld zal geen resultaat opleveren. Kortom, het is nodig om FC Den Bosch volledig tegen het
2
licht te houden en oplossingen aan te reiken die verder gaan dan het snel, maar niet structureel, wegwerken van de huidige financiële problemen. Daar komt bij dat door de jaren heen de problemen die zich aandienden meestal het etiket financieel kregen opgeplakt. Simpel geredeneerd: de exploitatie is verliesgevend, dus we hebben een financieel probleem, dat we met extra geld moeten oplossen. Maar als een bedrijf verlies lijdt, dan zijn er vaak dieper liggende, andere oorzaken, die soms met het bedrijf zelf van doen hebben en soms met de bedrijfstak. In het betaalde voetbal, ook bij FC Den Bosch, lijkt het een combinatie van beide te zijn. Tegen de achtergrond van deze zware problemen bij FC Den Bosch heeft de Raad van Toezicht aan ons, Geert Snijders en Leo Markensteyn, gevraagd om onderzoek te verrichten naar de heersende problemen en aanbevelingen te doen om die problemen structureel en duurzaam op te lossen. Wij hebben positief op dat verzoek gereageerd onder de voorwaarde van volstrekte onafhankelijkheid bij het onderzoek en bij de rapportage. Uit het feit dat er thans een rapport voorligt, mag de conclusie worden getrokken dat aan de voorwaarde van onafhankelijkheid in alle opzichten is voldaan. 1.3
VRAAGSTELLING EN INRICHTING VAN HET ONDERZOEK
FC Den Bosch wordt, zoals hiervoor onder 1.2 al is aangegeven, geconfronteerd met een acuut financieel probleem dat om een oplossing op korte termijn vraagt. Als dat niet lukt, dan belandt de club in de gevarenzone en is overleven niet vanzelfsprekend. Wij hebben de vraagstelling en daarmee onze taak ruimer opgevat dan het alleen maar aandragen van mogelijke (korte termijn) oplossingen voor de acute financiële problemen. Wij hebben ons ingespannen om die oplossingen aan te dragen in het perspectief van een in alle opzichten gezond voetbalbedrijf, dat in de toekomst in staat is volledig op eigen benen te staan. Of simpeler geformuleerd: straks in staat is de eigen boontjes te doppen, inclusief de financiële. Dat houdt in dat wij het gehele bedrijf tegen het licht hebben gehouden en aanbevelingen doen die (veel) verder gaan dan de financiële huishouding. Wij hebben op grond daarvan in ons onderzoek aandacht besteed aan: Schuldenproblematiek, Bedrijfsvoering, Doorontwikkeling Stadion De Vliert, Maatschappelijke verankering, Juridische structuur en bestuursstructuur, Effectiviteit en efficiency van de organisatie, Professionaliteit van de organisatie, Alsmede een aantal overige zaken die op ons pad kwamen.
3
Gelet op het feit dat wij ons in de afgelopen periode met een scala aan onderwerpen hebben beziggehouden, zal het niet verbazen dat wij veel gesprekken hebben gevoerd, zowel binnen FC Den Bosch, als in de directe omgeving van de club. Die gesprekken waren bedoeld om breed geïnformeerd te raken over aard, omvang en achtergrond van de problemen, alsmede om ideeën en opvattingen over mogelijke oplossingen te vernemen. Daarnaast was het voor ons belangrijk om een beeld te krijgen van de mate van commitment bij FC Den Bosch. Duidelijk mag zijn dat wij ons niet primair hebben gericht op snel geld vinden om vervolgens te concluderen dat de klus is gedaan. Het was noodzakelijk om ook en vooral op zoek te gaan naar mogelijk dieper liggende oorzaken van de zich steeds weer aandienende financiële problemen en ook daarvoor oplossingen aan te reiken. Als ook die oplossingen daadwerkelijk kunnen worden gerealiseerd, kan een bestendig en financieel gezond voetbalbedrijf ontstaan. In dit rapport komen achtereenvolgens aan de orde: Schets van de problemen, huidige situatie (2), Perspectief en ambitie (3), Oplossingen en maatregelen (4), Bijlagen.
4
2.
SCHETS VAN DE PROBLEMEN, HUIDIGE SITUATIE
2.1
DE BEDRIJFSTAK
In de inleiding gaven wij al aan dat de bedrijfstak betaald voetbal er nationaal en internationaal slecht voor staat. Naar onze mening is, uitgaande van in nagenoeg alle andere bedrijfstakken gehanteerde economische principes, de conclusie gewettigd dat de bedrijfstak nooit echt gezond is geweest. Een gunstig economisch klimaat (met daaraan verbonden gulle geldgevers) heeft dat decennialang gecamoufleerd. Het ongezonde karakter blijkt uit het feit dat stelselmatig exploitaties sluitend moesten worden gemaakt met bijzondere baten (verkoop spelers of eenmalige stortingen van geldgevers). En ieder weldenkend mens weet dat bijzondere baten daarvoor niet zijn bedoeld. Daarnaast verkeren alle BVO's in de situatie dat er twee conflicterende primaire processen zijn. Er moet met het best mogelijke team zo goed mogelijk worden gepresteerd en daarnaast geldt dat de beste spelers zo duur mogelijk moeten worden verkocht. Deze tweede activiteit vormt een belangrijke belemmering voor het opbouwen en in stand houden van een hecht en goed presterend team. Er bestaat een situatie dat zowel clubs als spelers voordurend met één oog naar buiten kijken, op zoek naar een aantrekkelijke transfer. Formeel zijn spelers in dienst van de club, maar feitelijk zijn veel spelers door makelaars gedetacheerde medewerkers. Het wordt hoog tijd dat hierin verandering komt. De besturing, organisatie en operationele aansturing van veel BVO's vertonen nog steeds trekken van de amateurvereniging. Er zijn geen heldere strategische uitgangspunten waarop het beleid is gebaseerd en de waan van de dag is nog steeds belangrijker dan de lange termijn. Het gesloten karakter van de bedrijfstak heeft er voor gezorgd dat deze ongezonde situatie decennialang heeft voortgeduurd. (Vrijwel) niemand was bereid om deze situatie van enige afstand kritisch onder ogen te zien. Door de economische crisis is het tweede primaire proces (verkopen van spelers) in belangrijke mate stil komen te liggen en in het verlengde daarvan blijkt nu, dat het echte primaire proces (zo goed mogelijk presteren in de competitie) niet op een sluitende manier is te exploiteren. Er moet nu iets, of liever veel, gebeuren en in die zin is de crisis een kans. Daarbij moeten alle facetten van het voetbalbedrijf aandacht krijgen: besturing, strategie, beleid, management, kwaliteit en professionaliteit van organisatie, scouting, opleiding en ondersteunende processen. Er moet een nooit vertoonde ingrijpende slag worden gemaakt. Door het gesloten karakter van de bedrijfstak zijn de elders gehanteerde principes van kwaliteit en professionaliteit altijd in belangrijke mate buiten beeld gebleven.
5
Maar gelukkig zijn die principes wel voorhanden en hoeft het wiel niet opnieuw te worden uitgevonden. 2.2
DE PROBLEMEN BIJ FC DEN BOSCH
In de inleiding gaven wij al aan dat FC Den Bosch met ernstige financiële problemen kampt. Met daarbij de kanttekening dat volstaan met snel geld vinden niet zal leiden tot een structurele en duurzame oplossing. Er moet veel meer gebeuren. Wij geven in het hiernavolgende een beknopte beschrijving van de door ons gesignaleerde problemen. In hoofdstuk 4 geven wij vervolgens onze visie met betrekking tot de mogelijke oplossingen en de te treffen maatregelen. Financiële positie De financiële positie van FC Den Bosch is uitermate zwak, een sluitende exploitatie is momenteel niet mogelijk. Dit probleem zit voornamelijk aan de inkomstenkant. Aan de uitgavenkant kunnen we constateren dat er buitengewoon zuinig met geld wordt omgegaan. Alleen de huisvestingskosten zijn, in vergelijking met de andere clubs in de Jupiler League, onevenredig hoog. Deze kosten liggen bijna 70% boven het gemiddelde van de League en daarmee is FC Den Bosch, met afstand, de duurst gehuisveste club. Juridische structuur en bestuursstructuur FC Den Bosch is nog steeds een vereniging en wordt ook echt als een vereniging en niet als een bedrijf bestuurd. Daarmee is niet gezegd dat er geen grote betrokkenheid is bij de bestuurders. Het tegendeel is het geval, bestuurders zijn zeer betrokken en steken veel (vrije) tijd in de club. Maar dat leidt niet tot de professionele besturing die een bedrijf (in moeilijke omstandigheden) nodig heeft. Er is te weinig bestuurlijke samenhang, met als gevolg dat de organisatie van het voetbalbedrijf te veel een los zand karakter heeft. Er is een geheel andere juridische structuur en bestuursstructuur nodig om tot een betere en meer directe besturing van het voetbalbedrijf te komen. Strategie en beleid Onder de huidige omstandigheden is het 'hier en nu' belangrijker dan de wat verder verwijderde toekomst. Dat is te begrijpen, maar dat neemt niet weg dat een bedrijf alleen maar gezond kan worden en blijven met een heldere strategie als basis voor een succesvol beleid. Zoals in vrijwel elk voetbalbedrijf is er door de jaren heen te weinig aandacht geweest voor de ontwikkeling van een heldere en duurzame toekomststrategie. In het verlengde daarvan is ook geen sprake van heldere meerjarenplannen en concrete operationele jaarplannen, waaruit de samenhang van de diverse bedrijfsonderdelen naar voren komt.
6
Sturing en management Mede door het ontbreken van een passende bestuurstructuur en een heldere strategie zijn ook sturing en management niet goed genoeg om het bedrijf goed op de rails te houden. Er wordt door management en medewerkers vreselijk hard en met een grote mate van betrokkenheid gewerkt, maar van onderlinge samenhang is eigenlijk geen sprake. Het is te veel 'ieder voor zich'. Commerciële activiteiten De afgelopen jaren zijn, mede onder invloed van de economische crisis, de sponsorinkomsten teruggelopen. Er wordt thans weliswaar gewerkt aan nieuw beleid om nieuwe sponsors te binden, maar er moeten nog wel wat stappen worden gezet voordat sprake is van een nieuw en helder operationeel commercieel beleid. Huisvesting Hiervoor gaven wij al aan dat FC Den Bosch verreweg de hoogste huisvestingslasten van de Jupiler League heeft. Niettemin is de huisvesting in meerdere opzichten een probleem. De Oosttribune is dringend aan vernieuwbouw toe en voor het binden van nieuwe sponsors werkt de huisvesting, zacht gezegd, niet direct bevorderlijk. Rapportering en verantwoording Om de vinger in een bedrijf goed aan de pols te kunnen houden en (onaangename) verrassingen te vermijden is een goede structuur van rapportering en verantwoording een absolute voorwaarde. Naar ons oordeel is daarvan onvoldoende sprake, met als gevolg dat het ook niet goed mogelijk is om in moeilijke tijden de problemen tijdig op het spoor te komen en snel en voortvarend in te grijpen. Slotopmerking bij deze probleemschets Duidelijk is dat de problemen aanzienlijk zijn. Tegen die achtergrond moet ons van het hart dat wij onder de indruk zijn van de inzet en het commitment waarmee binnen FC Den Bosch wordt gewerkt. Gelet op de beschikbare middelen, of liever gelet op het gebrek daaraan, kunnen we constateren dat er maximaal wordt gepresteerd. De club en de medewerkers verdienen daarvoor een groot compliment.
7
3.
PERSPECTIEF EN AMBITIE
In dit hoofdstuk geven wij aan wat in onze ogen het perspectief is voor FC Den Bosch en wat daarbij passende realistische ambities zijn. En in het volgende hoofdstuk (4) hebben wij die ambities uitgewerkt in te nemen maatregelen en acties. 3.1 BESTAANSRECHT EN PERSPECTIEF De eerste vraag die zich aandient is of een BVO als FC Den Bosch bestaansrecht en perspectief heeft. Daarop zijn twee antwoorden mogelijk. Om met het minst populaire antwoord te beginnen: Het is 'neen', als we kijken naar de huidige exploitatie. FC Den Bosch verschilt hierin niet van veel andere BVO's. De club is zwaar verliesgevend, maar wel anders dan bij veel andere BVO's. Het is bij FC Den Bosch namelijk niet zo dat het geld over de balk wordt gegooid, bijvoorbeeld door te hoge spelerssalarissen. Integendeel. De enige heel hoge kostenpost (in vergelijking met andere clubs uit de Jupiler League) is de huisvesting. De huisvestingslasten van FC Den Bosch liggen bijna 70% boven het gemiddelde van de Jupiler League. En dat geldt niet voor de kwaliteit en de omvang van de huisvesting. Hier is nog iets te verdienen, in de kwaliteit van de huisvesting, in de kosten van de huisvesting of in beide. Het antwoord is zonder twijfel 'ja', als we kijken naar de betekenis van FC Den Bosch voor de stad 's-Hertogenbosch en de directe omgeving. Per wedstrijd trekt de club gemiddeld een kleine 5000 toeschouwers, dat toont het draagvlak in grote delen van de Bossche samenleving. Voor velen in en in de omgeving van 's-Hertogenbosch is FC Den Bosch heel belangrijk in hun leven. Daarnaast heeft FC Den Bosch een niet te onderschatten maatschappelijke functie. Die maatschappelijke functie wordt ingevuld met tal van activiteiten in de Bossche samenleving. Een kleine greep hieruit: KiKa (Kinderen Kankervrij), FC Den Bosch draagt bij aan de werving van fondsen voor KiKa. Fred van der Hoorn liep in november 2009 de New York Marathon voor een goed doel, de Sanrise Foundation. Deze instelling steunt arme bevolkingsgroepen in Afrika door middel van projecten gericht op zelfredzaamheid. Stars in their Eyes, een Nederlands initiatief dat voetbal inzet om positieve sociale veranderingen te realiseren in Zuid-Afrika. VIC-project (Very Important Child) is er op gericht om elke thuiswedstrijd een ernstig ziek kind met familie bij FC Den Bosch te ontvangen. Scholenadoptieplan, gericht op groep 7 van de basisscholen, biedt een combinatie van educatie, beweging en ontspanning.
8
FC Den Bosch is als BVO in Nederland bekend onder een groot publiek en draagt daarmee bij aan de naamsbekendheid van de stad. Een eenvoudiger, gemakkelijker en goedkoper manier van stadspromotie is nauwelijks te bedenken. Voor ondernemers en bestuurders van maatschappelijke organisaties is Stadion De Vliert een prima plek om elkaar rondom wedstrijden en ook op andere momenten te treffen. Heel goed voor de business to business contacten. En in het verlengde daarvan ook heel goed voor de club. Op grond van het voorgaande is er alle reden om er alles aan te doen de exploitatie van FC Den Bosch weer structureel gezond te maken en daarmee de sportieve en maatschappelijke functie veilig te stellen. Naar ons oordeel is dat zonder meer haalbaar, waarmee niet is gezegd dat het een fluitje van een cent is. Er zal in relatief korte tijd veel moeten gebeuren. Wij hebben in en om de club bij de betrokkenen met wie wij spraken (supporters, toezichthouders, bestuurders, medewerkers, sponsors) een hoog commitment aangetroffen. Aan de inzet van al die betrokkenen hoeft niet te worden getwijfeld. Dit vormt op zich een goede basis om verder te gaan. Maar het is niet voldoende. De vraag is namelijk of men steeds met de goede dingen bezig was en of er heldere strategisch plannen aan ten grondslag lagen. Wij hebben niet de indruk dat wij deze vraag met een volmondig ja kunnen beantwoorden. In die zin verschilt de FC niet van andere BVO's. Maar dat mag geen excuus zijn. 3.2
AMBITIE
Sportief Voor het betaald voetbal geldt dat emotie en opportunisme vaak bepalend zijn voor het formuleren van sportieve ambities. Op grond daarvan wordt 'het linkerrijtje van de eredivisie' vaak als ambitie aangegeven. Wij denken dat dit voor FC Den Bosch niet zou moeten gelden. Het is beter om de ambitie te formuleren op basis van nuchter realisme en de lengte van de polsstok. Voor FC Den Bosch geldt dan naar ons oordeel, dat het verstandig is om vooralsnog de topvijf van de Jupiler League als sportieve ambitie aan te houden. In die situatie kan de club meedoen om de eerste plaats en kan op enig moment wellicht promotie worden gerealiseerd. Dat moet dan niet onmiddellijk aanleiding zijn om de lat stukken hoger te leggen. Promotie naar de eredivisie houdt niet in dat dan meteen sprake is van een structurele situatie. In een dergelijke situatie moeten de meeropbrengsten van het eredivisieschap als bijzondere baten worden gezien en niet als structurele inkomsten voor de lange termijn. Op die wijze handelend worden nieuwe financiële problemen voorkomen.
9
Een andere sportieve ambitie zou naar onze mening moeten zijn dat er straks een aansprekend team staat met spelers die binding hebben met onze regio. Scouting en opleiding moeten daarop worden afgestemd. Financieel De financiële ambitie kan heel eenvoudig worden geformuleerd, te weten een structureel sluitende exploitatie. En dat houdt in dat er een gat van circa € 650.000,-- moet worden gedicht, niet eenmalig maar structureel. Als dat is gelukt, dan kan de lat mogelijk een beetje hoger worden gelegd. Het financiële management moet naar een hoger niveau worden getild. Het moet veel meer zijn dan boekhouden. Echte financiële sturing is een harde noodzaak. Commercieel Er moeten meer bedrijven worden gebonden aan FC Den Bosch. En dat kan als er aantrekkelijke proposities worden ontwikkeld. De aandacht zou daarbij in eerste instantie naar het middenbedrijf moeten uitgaan. Dat is in 's-Hertogenbosch en omgeving goed vertegenwoordigd. De ambitie moet zijn om nog 50 tot 70 bedrijven aan FC Den Bosch te binden. Als die inspanning succes heeft dan ontstaat daarmee de structurele financiële basis die nodig is. En vervolgens is dan niet uit te sluiten dat op basis van business to business overwegingen ook nog één of twee grote sponsors aansluiten. Bestuurlijk en organisatorisch Hiervoor hebben wij de noodzaak van meer bestuurskracht en meer directe bestuurlijke aansturing al onder de aandacht gebracht. De ambitie moet zijn om dat op een zo kort mogelijke termijn te realiseren. Maatschappelijk Duidelijk is dat er voor de maatschappelijke activiteiten al een stevige basis is. Die moet verder worden ontwikkeld en nadrukkelijker onder de aandacht van zowel de beslissers als van het grote publiek worden gebracht. Daarmee wordt ook het draagvlak van FC Den Bosch vergroot. Onder het thema maatschappelijk valt naar onze mening ook het beleid van FC Den Bosch, gericht op de supporters en de vrijwilligers. Zij zijn belangrijk voor de club en het is zaak op dit punt het bestaande beleid verder te ontwikkelen. Communicatief Ook bij de communicatie met de (directe) omgeving mag de lat wat hoger. Een betere website met meer clubnieuws en die meer interactiviteit biedt kan daartoe een eerste stap zijn.
10
4.
OPLOSSINGEN EN MAATREGELEN
In dit hoofdstuk maken wij onderscheid tussen structurele maatregelen en maatregelen die bedoeld zijn om de urgente financiële problemen op te lossen. Voor beide categorieën maatregelen geldt dat ze zo snel als mogelijk in gang moeten worden gezet. Voor de eerste categorie (structureel) geldt dat ze pas na verloop van tijd effect zullen hebben en voor de tweede categorie (urgent) is van belang dat de effecten er op de kortst mogelijke termijn zijn. Bij alle maatregelen hebben wij concrete actiepunten genoemd. Die actiepunten hebben wij ook op een rij gezet in bijlage 1. 4.1
STRUCTURELE MAATREGELEN
Juridische en bestuursstructuur De huidige verenigingsstructuur achten wij niet meer passend voor de besturing en inrichting van een voetbalonderneming. Wij stellen voor dat FC Den Bosch wordt omgevormd tot een besloten vennootschap, met een daarbij behorende bestuursstructuur. Dat maakt een meer directe en beleidsmatige aansturing van het bedrijf mogelijk. Aan het hoofd van de onderneming staat een Raad van Commissarissen. Deze Raad van Commissarissen is klein van omvang (3 tot 4 personen), heeft bestuurlijke kwaliteiten en de leden hebben een positieve reputatie in de Bossche samenleving. Voor de verdere bestuurlijke invulling zien wij twee mogelijkheden: 1. Er wordt een algemeen directeur/manager aangetrokken die tevens statutair bestuurder is. De Raad van Commissarissen houdt toezicht op deze statutaire bestuurder. 2. Als tijdelijk model kan er ook voor worden gekozen dat één van de commissarissen gaat fungeren als gedelegeerd bestuurder (met de statutaire bestuurlijke bevoegdheden) en dat de algemeen directeur/manager (nog) geen statutaire bevoegdheden krijgt. In deze situatie dient de gedelegeerde bestuurder wel ruim beschikbaar te zijn (30 uur per week). Dit tweede model zien wij als overbruggingsmodel. Een profielschets voor deze algemeen managementfunctie is opgenomen in bijlage 2. Er moet nog nader worden bezien of de vereniging moet blijven bestaan. Dat is afhankelijk van de eventuele meerwaarde die er is voor instandhouding van de vereniging. Duidelijk is dat de licentie overgaat naar de BV. Het is van belang om bij de omvorming van de vereniging tot een B.V. in de statuten de mogelijkheid te creëren dat ook vrijwilligers en supporters (certificaten van) aandelen kunnen verwerven. Dat geeft extra mogelijkheden van binding aan de club. Dat zou kunnen door oprichting van een Stichting Beheer Aandelen FC Den Bosch, die certificaten van aandelen gaat uitgeven.
11
Actie: Op zo kort mogelijke termijn een notaris opdracht geven om de vereniging om te vormen tot een BV. Daarbij ook de eventuele instandhouding van de vereniging bezien. Actie: Lijst van kandidaten voor Raad van Commissarissen samenstellen. Actie: Werving en selectie algemeen directeur/manager voorbereiden. Technisch beleid en uitvoering Hiervoor hebben wij al aangegeven dat wij, gelet op de beperkte middelen, waardering hebben voor de wijze waarop het technisch beleid wordt gevoerd. Dat neemt niet weg dat, als er weer meer lucht is, er nog structurele stappen gezet kunnen worden. Misschien wel op een manier die een voorsprong zal geven op veel andere clubs. Er is in onze ogen nog een wereld te winnen als afstand wordt genomen van zaken die gemeengoed zijn in de voetbalwereld. Bijvoorbeeld dat de trainer een voorbijganger of een passant is. Dat is nu in veel situaties het geval. Het is zelfs min of meer normaal dat een trainer zijn contract niet uitdient. En eigenlijk is dat weinig anders dan de bijl aan de wortel. De trainer-coach hoort in onze ogen de constante en stabiele factor in de uitvoering van het primaire proces te zijn. Voor het feit dat hij dit nu niet is, zijn naar onze mening twee verklaringen. In de eerste plaats denken clubs vaak onvoldoende na over het profiel van de trainer-coach die het best past bij de ambitie van de club, de samenstelling van de spelersgroep en de gewenst spelstijl. Een goed functieprofiel met de noodzakelijke competenties ontbreekt over het algemeen. Daarnaast geldt dat de trainer meestal onvoldoende is toegerust om die constante en stabiele factor te zijn. En dat heeft alles te maken met de opleiding. Eenvoudig gesteld: de opleiding moet beter, ondanks het feit dat de KNVB ons stelselmatig laat weten dat het de beste opleiding van de wereld is. In tien driedaagse bijeenkomsten leer je niet wat coachen is. Het is een miskenning van het feit dat coachen een vak is. Dat moet betekenen dat FC Den Bosch zelf nog een aantal elementen en eisen toevoegt aan het competentieprofiel van de trainer-coach. Zoals kennis van didactiek, pedagogiek en coaching (zowel van teams als van individuen). Een onderwijsachtergrond (bijvoorbeeld academie voor lichamelijke opvoeding) is in dit verband niet verkeerd. Met een breed en goed toegeruste trainer-coach is het mogelijk die zo noodzakelijke stabiele en constante factor in het primaire operationele proces op te nemen. En ligt het ook in de rede deze functionaris bij indiensttreding een meerjarig contract aan te bieden. De jeugdopleiding van FC Den Bosch kan de toets der kritiek ruimschoots doorstaan. In onze ogen is deze opleiding één van de levensaders van de club. Wel is de vraag aan de orde of het zinvol is om te blijven investeren in de jongste
12
jeugd. Bij een jongen die acht of negen jaar oud is valt slechts te constateren of hij over enige balvaardigheid beschikt. En er is veel meer nodig om op latere leeftijd beroepsvoetballer te kunnen zijn. Die kwaliteiten worden over het algemeen pas duidelijk tijdens of na de puberteitsjaren. Wij zijn daarom van mening dat de vraag of het zin heeft de jongste jeugd te scouten nadrukkelijk aan de orde moet zijn. Voor het overige vinden wij dat er straks verder moet worden geïnvesteerd in de jeugdactiviteiten. Dat kan bijvoorbeeld door verdere professionalisering en verbreding van de scouting. De aandacht van de BVO's, ook FC Den Bosch, gaat uit naar het mogelijke talent dat bij amateurvoetbalclubs actief is. Daarbij wordt veronachtzaamd dat heel veel jongens buiten verenigingsverband aan sport doen en dat ook bij andere balsporten toptalenten rondlopen. Een technisch bekwame, balvaardige hockeyer is vrijwel altijd ook een goede voetballer. De stelling is gewettigd dat met de huidige wijze van scouten niet meer dan de helft van het talent wordt ontdekt. Er zijn twee manieren om dat te ondervangen: 1. Bij ander balsporten gaan kijken, 2. Allianties aangaan met scholen in het voortgezet onderwijs. Een leraar lichamelijke opvoeding heeft heel veel zicht op de aanleg en het talent van zijn leerlingen. Actie: Opstellen van een zodanig competentieprofiel van de trainer-coach, dat hij niet langer de passant in het voetbalbedrijf hoeft te zijn, maar zich kan ontwikkelen tot de stabiele en constante factor in het primaire proces. Actie: Kritisch bezien of ook de jongste jeugd deel moet blijven uitmaken van de BVO FC Den Bosch. Actie: Verdere professionalisering en verbreding van de scouting. Actie: Allianties ontwikkelen met scholen voor voortgezet onderwijs. Financieel beleid Het financiële beleid moet verder worden ontwikkeld. Op basis van een heldere financiële strategie moet dat beleid zodanig worden ingericht, dat er betrouwbare financiële lange termijn prognoses komen. Daarnaast moet er voortdurend in financieel opzicht de vinger aan de pols worden gehouden. Dat vereist maandelijkse rapportages waarin: 1. per maand de financiële situatie in beeld wordt gebracht, 2. die situatie vergeleken wordt met de begroting en 3. een prognose wordt gedaan voor de rest van het boekjaar, zodat een vergelijking van begroting en prognose mogelijk wordt. Daarnaast is het, met het oog op een goede financiële sturing, van belang dat na de sanering een meerjarige liquiditeitsbegroting wordt opgesteld. Daaruit moet
13
een helder beeld naar voren komen over de aangegane verplichtingen, die niet per definitie in de balans hoeven te staan. Het voorgaande betekent dat de aan te trekken algemeen manager, naast algemene managementkwaliteiten ook moet beschikken over financiële deskundigheid. Actie: Opstellen financieel beleidsplan, zodra de daarvoor noodzakelijke deskundigheid beschikbaar is Commercieel beleid Er zijn al aanzetten voor een nieuw commercieel beleid, maar om dat echt duurzaam en structureel te maken is verdere ontwikkeling noodzakelijk. Dat moet op korte termijn plaatsvinden, zodat er ook snel actie kan worden ondernomen in de richting van het bedrijfsleven. Wij onderschrijven dat het accent gelegd moet worden op het in 's-Hertogenbosch en omgeving ruim vertegenwoordigde middenbedrijf. In het beleidsplan moet in de richting van die categorie bedrijven duidelijk worden gemaakt wat FC Den Bosch allemaal te bieden heeft. Dat moet meer zijn dan het bezoeken van wedstrijden. Er moeten naar onze mening ook mogelijkheden ontstaan om elkaar op andere momenten te treffen. Dat kan bijvoorbeeld door het organiseren van bijeenkomsten met aansprekende en boeiende inleiders. Er moet worden nagedacht over de te bieden pakketten en over de kosten van die pakketten. Een keuze kan zijn één pakket van bijvoorbeeld € 10.000,-- per sponsor, maar het is ook mogelijk om verschillende pakketten in de aanbieding te doen, bijvoorbeeld variërend van € 7.000,-- tot € 15.000,--. De commerciële deskundigen moeten daarvoor een beargumenteerde afweging maken. Uiteindelijk moet in het commerciële plan aannemelijk worden gemaakt dat het structurele gat van circa € 650.000,-- kan worden gedicht. In het commerciële beleidsplan moet ook duidelijk worden gemaakt aan welke ruimtelijke eisen moet worden voldaan om het beleid succesvol te kunnen uitvoeren. Actie: Op korte termijn opstellen van een commercieel beleidsplan, waarin alle hiervoor beschreven elementen zijn verwerkt. Maatschappelijke activiteiten Ook voor de maatschappelijke activiteiten is al een stevige basis gelegd. Het is in onze ogen zaak om die verder uit te bouwen en te professionaliseren. Wij denken daarbij aan onderbrenging in een aparte stichting (werktitel: 'FC in de samenleving'). Het bestuur van die stichting zou moeten bestaan uit enkele voor het grote publiek bekende gezichten van FC Den Bosch en enkele prominenten met grote maatschappelijke verdiensten uit de Bossche samenleving. In het vorige hoofdstuk hebben wij een indruk gegeven van wat momenteel al gebeurt. Daar
14
kan, gebaseerd op de gedachte dat topsporters ook rolmodel zijn, bij wijze van voorbeeld nog het volgende aan worden toegevoegd: 1. Scoren voor gezondheid, in samenwerking met basisscholen. 2. Kicks United, voetballers van FC Den Bosch leveren een bijdrage aan afkickprojecten. 3. Hart van Den Bosch week, aan het einde van het seizoen een week lang activiteiten in De Vliert. 4. Wijkvoetbalprojecten. 5. Etc. Deze en andere maatschappelijke activiteiten leveren een bijdrage aan een goede en gezonde samenleving. Dat betekent ook dat er minder problemen ontstaan en uit die problemen voortvloeiende kosten worden vermeden. Het is daarom niet meer dan reëel dat lokale overheid en andere maatschappelijke organisaties een financiële tegenprestatie leveren voor de maatschappelijke inzet van de nieuwe stichting. En omdat deze stichting gebruik maakt van spelers en staf van FC Den Bosch komen de middelen die deze activiteiten opleveren uiteindelijk ten goede aan de FC. Daarnaast kan het onderbrengen van de maatschappelijke activiteiten in een aparte stichting extra sponsoring opleveren. Bijvoorbeeld van (maatschappelijke) ondernemingen die niet een profclub willen sponsoren, maar wel een maatschappelijke organisatie. Actie: Op zo kort mogelijke termijn een notaris opdracht geven om de statuten voor deze stichting op te stellen. Actie: Lijst van kandidaten voor het bestuur van de 'Stichting FC in de samenleving' samenstellen. Actie: Beleidsplan en actieplan voor de stichting opstellen, inclusief de zakelijke kant van deze activiteiten (tarieven). Huisvesting De oostkant van stadion De Vliert wordt overeenkomstig de bestaande plannen vervangen. Van de gemeente 's-Hertogenbosch en BIM mag worden verwacht dat zij zich inspannen om de bouwwerkzaamheden direct na afloop van het seizoen 2010-2011 te starten. De nieuwe tribune aan de oostkant wordt een gezinstribune. Naar verwachting zal dat een positieve invloed hebben op het aantal bezoekers. De harde kern van de FC wordt dan verplaatst naar de kopse kant aan de zuidkant van het stadion. Om sponsors te faciliteren en de bij de verschillende categorieën sponsors passende huisvesting te realiseren is een verbetering van de westkant van het stadion noodzakelijk. Vanwege de thans niet te calculeren risico's is een grootscheepse doorontwikkeling van de westkant in onze ogen nu niet aan de
15
orde. Voorstelbaar is zeker wel een doorontwikkeling met collectieve functies. Net als aan de oostkant van het stadion achten wij een combinatie met een onderwijsvoorziening goed mogelijk. Wij denken daarbij aan de voorgenomen nieuwbouw van de VMBO-scholen en geven in overweging deze optie nader te onderzoeken. Voor de korte termijn is het noodzakelijk om in overleg met de BIM 1.100 m² aan de ruimte van FC Den Bosch toe te voegen. FC Den Bosch herstructureert en verbouwt die ruimte dan tot de gewenste accommodatie. Actie: Overleg op korte termijn met gemeente en BIM over snelle aanpak van de Oosttribune. Actie: Overleg op korte termijn met BIM over 'kleine variant' westzijde. 4.2
DE URGENTE KORTE TERMIJNPROBLEMEN
Schulden aan particulieren Als de vereniging in een besloten vennootschap wordt omgezet, kan met de particuliere schuldeisers worden overlegd over de vraag of zij bereid zijn om de schuld van FC Den Bosch (geheel of gedeeltelijk) om te zetten in aandelen in de BV. Daarmee zou een aanzienlijk deel van de schuldenlast wegvallen. Actie: Na omzetting in BV overleg met particuliere schuldeisers over de mogelijkheid schuld om te zetten in aandelen. Schuld aan de gemeente Als de maatschappelijke activiteiten in een aparte stichting worden ondergebracht en verder worden geprofessionaliseerd, dan is het niet meer dan reëel als (ook) de gemeente hiervoor een financiële tegenprestatie levert. Dat zou naar onze mening kunnen door een contract op te stellen waarin wordt vastgelegd dat: 1. de stichting jaarlijks 1000 tot 1200 uur aan maatschappelijke activiteiten ontplooit, 2. daarvoor gedurende vijf jaar spelers en stafleden van FC Den Bosch inzet, 3. de gemeente direct bij afsluiting van het contract overgaat tot kwijtschelding van de schuld die FC Den Bosch heeft. Actie: Overleg tussen gemeentebestuur 's-Hertogenbosch en Stichting 'FC in de Samenleving' over een te sluiten contract voor de maatschappelijke inspanningen, waarbij in het contract wordt opgenomen dat de gemeente direct bij afsluiting overgaat tot kwijtschelding van de schuld van FC Den Bosch.
16
Huisvesting De nieuwbouw van de Oosttribune is volgens onze informatie kostenneutraal. Ondanks deze nieuwbouw blijft dan de huur nog steeds te hoog. Daarom zou het goed zijn om voor de door ons voorgestelde 1.100 m² extra ruimte aan de westzijde geen kosten in rekening te brengen. Vervolgens moet een goed in de benchmark passende redelijke huur worden vastgesteld. Hierover dienen naar onze mening op korte termijn heldere afspraken te worden gemaakt. Actie: Overleg op korte termijn met BIM over extra ruimte (1.100 m²) aan de westzijde en over een goed in de benchmark passende huur. Jeugdcomplex Jan Sluytersstraat Vanuit de binding met en de organisatie van FC Den Bosch stellen wij voor de jeugdopleiding te verplaatsen van de Jan Sluytersstraat naar stadion De Vliert en de velden van BVV. Het complex aan de Jan Sluytersstraat kan ontwikkeld worden tot woningbouwlocatie. Gelet op het maatschappelijk en volkshuisvestelijk belang van woningbouw op deze locatie, de waarde van de opstallen van FC Den Bosch en de afkoop van het recht op erfpacht door de gemeente, achten wij het alleszins gerechtvaardigd om de opbrengsten van deze woningbouwontwikkeling, geraamd op € 1,5 tot € 2 miljoen, ten goede te laten komen van FC Den Bosch. Op deze manier krijgt FC Den Bosch de mogelijkheid om het acute liquiditeitsprobleem op te lossen. Zonder deze middelen komt de continuïteit van de club in gevaar. Bovendien ontstaat er dan ook financiële ruimte om op De Vliert het kunstgrasveld aan te leggen dat na afstoting van het jeugdcomplex nodig is. Wij achten het noodzakelijk dat een juridische en financiële constructie wordt ontwikkeld, die het mogelijk maakt dat FC Den Bosch snel over de hiervoor genoemde middelen beschikt. Dit is ook nodig, omdat niet mag worden verwacht dat het structurele gat van circa € 650.000,-- al met ingang van het komende seizoen zal zijn gedicht. Een financiële buffer is dus ook nodig om de te verwachten tekorten in het komende seizoen af te dekken. Actie: Op heel korte termijn overleg starten tussen het gemeentebestuur van 's-Hertogenbosch en het bestuur van FC Den Bosch over de door ons voorgestelde nieuwe bestemming van het complex Jan Sluytersstraat. Afspraken maken over het bedrag dat FC Den Bosch daarvoor gaat ontvangen en over de constructie die het mogelijk maakt dat FC Den Bosch snel over dit bedrag kan beschikken.
17
BIJLAGE 1
-
DE ACTIEPUNTEN OP EEN RIJ
STRUCTURELE MAATREGELEN 1.
Op zo kort mogelijke termijn een notaris opdracht geven om de vereniging om te vormen tot een BV. Daarbij ook de eventuele instandhouding van de vereniging bezien.
2.
Lijst van kandidaten voor Raad van Commissarissen samenstellen.
3.
Werving en selectie algemeen directeur/manager voorbereiden.
4.
Opstellen van een zodanig competentieprofiel van de trainer-coach, dat hij niet langer de passant in het voetbalbedrijf hoeft te zijn, maar zich kan ontwikkelen tot de stabiele en constante factor in het primaire proces.
5.
Kritisch bezien of ook de jongste jeugd deel moet blijven uitmaken van de BVO FC Den Bosch.
6.
Verdere professionalisering en verbreding van de scouting.
7.
Allianties ontwikkelen met scholen voor voortgezet onderwijs.
8.
Opstellen financieel beleidsplan, zodra de daarvoor noodzakelijke deskundigheid beschikbaar is
9.
Op korte termijn opstellen van een commercieel beleidsplan, waarin alle hiervoor beschreven elementen zijn verwerkt.
10.
Op zo kort mogelijke termijn een notaris opdracht geven om de statuten voor deze stichting op te stellen.
11.
Lijst van kandidaten voor het bestuur van de 'Stichting FC in de samenleving' samenstellen.
12.
Beleidsplan en actieplan voor de stichting opstellen, inclusief de zakelijke kant van deze activiteiten (tarieven).
13.
Overleg op korte termijn met gemeente en BIM over snelle aanpak van de Oosttribune.
14.
Overleg op korte termijn met BIM over 'kleine variant' westzijde.
18
DE URGENTE KORTE TERMIJNPROBLEMEN 15.
Na omzetting in BV overleg met particuliere schuldeisers over de mogelijkheid schuld om te zetten in aandelen.
16.
Overleg tussen gemeentebestuur 's-Hertogenbosch en Stichting 'FC in de Samenleving' over een te sluiten contract voor de maatschappelijke inspanningen, waarbij in het contract wordt opgenomen dat de gemeente direct bij afsluiting overgaat tot kwijtschelding van de schuld van FC Den Bosch.
17.
Overleg op korte termijn met BIM over extra ruimte (1.100 m²) aan de westzijde en over een goed in de benchmark passende huur.
18.
Op heel korte termijn overleg starten tussen het gemeentebestuur van 's-Hertogenbosch en het bestuur van FC Den Bosch over de door ons voorgestelde nieuwe bestemming van het complex Jan Sluytersstraat. Afspraken maken over het bedrag dat FC Den Bosch daarvoor gaat ontvangen en over de constructie die het mogelijk maakt dat FC Den Bosch snel over dit bedrag kan beschikken.
19
BIJLAGE 2
-
FUNCTIEPROFIEL ALGEMEEN MANAGER
1.
AARD VAN DE FUNCTIE
General manager die leiding geeft aan ambitieuze betaald voetbal organisatie. Is voorzitter van driehoofdige managementteam en heeft daarin eindverantwoordelijkheid. Moet acteren in een wijd vertakt netwerk van relaties en in een veeleisende omgeving. Functie doet groot beroep op communicatieve vaardigheden. Context van de functie is dynamisch en opportunistisch. Functie kent hoog afbreukrisico. Primaire (= voetbal) activiteiten staan onder directe verantwoordelijkheid van de technisch manager. Beheer en bedrijfsvoering berusten in belangrijke mate bij de manager algemene zaken. Bij de algemeen manager liggen de accenten op financiën, commercie, sponsoring, marketing, publiciteit, veiligheid en externe representatie (overheid, KNVB, bedrijfsleven, justitie/politie, supporters, sponsors, Business Club). Functie kent permanente spanning tussen 'korte termijn scoren' en 'lange termijn continuïteit'. Door de aard van het bedrijf is werken en aanwezig zijn op onregelmatige tijden, waaronder ’s avonds en in weekends, een normaal bestanddeel van de functie.
2.
PERSOONSKENMERKEN
Stevige, krachtige persoonlijkheid. Sociaal vaardig en communicatief. Bindend, teamplayer, bruggenbouwer. Stressbestendig. Representatief, vermogen om bij te dragen aan de positieve uitstraling van FC Den Bosch. Heeft grote affiniteit met sport in het algemeen en met voetbal in het bijzonder. Overtuigingskracht, zakelijke en heldere presentatie. Goede onderhandelaar. Groot gevoel voor verantwoordelijkheid.
20
Vermogen om aandacht te verdelen over veel verschillende zaken. Gevoel voor en vaardigheid in commerciële aangelegenheden. Gevoel voor verhoudingen (bestuurlijke en politieke sensitiviteit). Daadkracht en resultaatgerichtheid. Flexibiliteit, vermogen om onder snel en sterk wisselende omstandigheden adequaat, doelgericht en doeltreffend te acteren. Straalt vertrouwen uit en geeft vertrouwen.
3.
ERVARINGSACHTERGROND
Aantoonbare ervaring in algemeen managementfunctie met eindverantwoordelijkheid. Aantoonbare deskundigheid en ervaring op financieel terrein. Heeft bewezen onder druk goed te kunnen functioneren, het hoofd koel te houden, het overzicht te bewaren en afgewogen beslissingen te kunnen nemen. Heeft bewezen goed te kunnen omgaan met de spanning tussen korte termijn doelen en lange termijn doelen. Heeft ervaring met het functioneren in een dynamische en veeleisende context, zowel intern als extern. Ervaring in een organisatie met vaste professionele krachten als kern en daaromheen een groot aantal goed bedoelende, betrokken, maar niet altijd even competente vrijwilligers. Ervaring in een organisatie die veel publieke aandacht krijgt, vaak in de schijnwerpers staat.
21
