EVALUACE OPATŘENÍ 3.3 SROP

EVALUACE OPATŘENÍ 3.3 SROP

Dílčí analýzy k závěrečné zprávě SVAZEK 2

Listopad 2008

Tento projekt je spolufinancován Evropskou unií

Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o. Evasco, s. r. o. CpKP střední Morava, o. s.

Evaluace opatření 3.3 SROP

Realizace: Tima Liberec, s.r.o sídlo: Třešňová 612, 549 01 Nové Město nad Metují kancelář: Erbenova 2, 460 08 Liberec 8 tel.: +420 485 151 742 fax: +420 485 152 791 e-mail: [email protected] web: www.tima-liberec.cz EVASCO s.r.o. sídlo: Otická 369, 149 00 Praha 4 - Háje, kancelář: Rumunská 1, 120 00 Praha 2 tel.: +420 222 074 109 fax: +420 222 074 121 e-mail: [email protected] web: www.evasco.cz Centrum pro komunitní práci střední Morava, o. s. sídlo: Horní náměstí 12, 750 02 Přerov tel.: +420 581 210 502 fax: +420 581 210 502 e-mail: [email protected] web: www.cpkp.cz

Evaluační tým:

Hlavní experti: Oldřich Čepelka Stanislav Jäger Marie Kaufmann Pavla Oriniaková Roman Haken Jiří Pavlát Místní experti: Jan Radoš Milena Jelínková Michaela Putíková Jaroslav Štefek Jaroslava Žáková Kristýna Ježová Ondřej Marek Ján Polák Pavlína Netopilová Technický specialista: Ondřej SVAZEK 1: Závěrečná zpráva Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

Patka 2


SVAZEK 2 - OBSAH DÍLČÍ ANALÝZY D.1 D.2 D.3 D.4 D.5 D.6

Partnerství Školení a vzdělávání Analýzy a studie Zpracování strategických dokumentů Zásobník projektů Implementační systémy

SVAZEK 1: Závěrečná zpráva Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

3


PARTNERSTVÍ 1. dílčí analýza závěrečné zprávy

Listopad 2008




Obsah 1. 2. 2.1 2.2 3. 3.1 3.2 4. 5. 5.1 5.2 6. 6.1 6.2 7. 8. 8.1 8.2 8.3 9. 9.1 9.2 9.3 9.4 10. 11.

Vznik krajských partnerství..................................................................................4 K teorii partnerství a jejímu uplatnění v evaluaci SROP 3.3 ................................6 Pojem partnerství a jeho charakteristiky............................................................................6 Partnerství v rámci projektů SROP 3.3..............................................................................7 Počet členů a složení partnerských orgánů..........................................................8 Krajská partnerství................................................................................................................8 Poznatky z krajských partnerství ........................................................................................9 Postavení krajských orgánů v partnerství........................................................... 12 Fungování krajského partnerského orgánu a modely partnerství ..................... 14 Fungování krajského partnerství ......................................................................................14 Modely partnerství ..............................................................................................................15 Postavení neziskového sektoru v krajských projektech ..................................... 19 Funkce neziskového sektoru v partnerství......................................................................19 O reprezentativnosti a zastupování neziskového sektoru.............................................22 Zapojení partnerů do realizace plánovaných výstupů .......................................24 Uplatnění partnerů a dynamika partnerství.......................................................28 Podíl veřejnosti a partnerů na rozhodování ...................................................................28 Dynamika partnerství .........................................................................................................28 Hypotéza normality ............................................................................................................30 Pokračování partnerství a jeho udržitelnost....................................................... 31 Pokračování partnerství......................................................................................................31 Udržitelnost partnerství .....................................................................................................33 Partnerský model přípravy programů a rozhodování ....................................................34 Pokračování partnerství po skončení SROP 3.3.............................................................35 Dopady krajského partnerství na budování absorpční kapacity v krajích.........37 Dílčí shrnutí........................................................................................................39

Tabulky Tabulka 1: Porovnání partnerů v Pardubickém a Libereckém kraji.................................................9 Tabulka 2: Spokojenost s vybranými aktivitami nebo akcemi v rámci projektu..........................26

SVAZEK 2: 1. dílčí analýza - Partnerství Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

2


Příklady Příklad 1: Složení partnerských orgánů v Plzeňském kraji..............................................................10 Příklad 2: Manuál dobrých praktik o regionálním partnerství v Moravskoslezském kraji .........18 Příklad 3: Partneři za neziskový sektor v Jihočeském kraji .............................................................20 Příklad 4: Dopady SROP 3.3 na vnitřní rozvoj neziskového sektoru ...........................................21 Příklad 5: Projekt Společně! NNO v Pardubickém kraji.................................................................23 Příklad 6: Zapojení partnerů v Pardubickém a Libereckém kraji...................................................24 Příklad 7: Od partnerství k plánům v kraji Vysočina.......................................................................25 Příklad 8: Pokračování partnerství ve Středočeském kraji ..............................................................31 Příklad 9: Pokračování partnerství ve Zlínském kraji ......................................................................31 Příklad 10: Partnerská příprava Regionálních inovačních strategií.................................................32 Grafy Graf 1: Hodnocení užitečnosti krajských projektů ........................................................................27


3


Úvod Dílčí analýza odpovídá na pět evaluačních otázek: 2. Jak byla vytvářena partnerství v projektech opatření 3.3, jakou úlohu při realizaci projektu hrála a jak budou pokračovat v programovém období 2007 – 2013? 3. Jak docházelo k formování partnerství z hlediska zastoupení všech sektorů (veřejný, soukromý, neziskový)? 4. Jaký dopad mělo vytváření partnerství na budování absorpční kapacity v kraji? 5. Jak je zajištěna udržitelnost vybudovaného partnerství? 6. Jaké je zapojení partnerů do tvorby strategických dokumentů, školícího plánu, analýz, zásobníku projektů?

1. Vznik krajských partnerství Uplatnění principu partnerství je skutečným jádrem a současně klíčovým kritériem při hodnocení výsledků opatření SROP 3.3. Od počátku mělo jít o průběžnou a svým dosahem strategickou spolupráci veřejné správy a podnikatelského, akademického a neziskového sektoru. Východiskem byl předpoklad (dlouhodobě ověřený v řadě zemí EU i jinde ve světě), že zapojením všech hlavních subjektů ovlivňujících rozvoj území je možné zajistit udržitelný rozvoj kraje, se synergickými efekty plynoucími ze spolupráce, s potřebnou efektivností a se zachováním širokého konsensu zainteresované veřejnosti. V Olomouckém kraji, v kraji Vysočina a také jinde, byť v menší míře, zkušenosti s partnerstvím již byly. Šlo zejména o spolupráci či alespoň pravidelnou komunikaci kraje s neziskovým sektorem (např. Olomoucký), s Hospodářskou a Agrární komorou (Liberecký) a s univerzitami (Zlínský). Většinou se však v krajích téměř „začalo od nuly“. Tento stav souvisí s tím, že oficiální politická podpora participativní demokracie, která je jádrem partnerského přístupu, je v ČR stále nízká, plynoucí právě z nedostatku zkušeností s realizací partnerských strategií a projektů. Významným stimulem pro rozvoj partnerství byl samotný vstup ČR do EU a projekty podporované ze strukturálních fondů EU, což se potvrdilo i v projektech SROP. Na počátku zařazení opatření 3.3 do SROP se v řadě krajů i v některých útvarech MMR projevovala nedůvěra či nechuť k podobnému typu projektu – založenému na partnerství klíčových aktérů mimo veřejnou správu a na participativních formách přípravy na nové programovací období 1. Teprve postupně se spolupráce s partnery rozvíjela a 1

V pozadí tohoto stavu byly jak obavy pracovníků krajských úřadů z komplikací způsobovanými „lidmi zvenčí“, tak tradiční střet dvou politických konceptů – zásadních alternativ demokratických politických systémů - a jejich nesnadné symbiózy. Tedy nakolik či zda vůbec má demokraticky zvolený zastupitel rozhodovat plně a univerzálně ve všech věcech, k němuž jej váže získaný mandát, anebo zda či nakolik rozhodovat s přihlédnutím k cílům, potřebám a očekávání těch, kterých se důsledky rozhodnutí týkají, resp. těch, kteří mu zastupování na základě předvolebního příslibu svěřili a nyní se chtějí podílet na přípravě konkrétních rozhodnutí přímo.


4


souběžně s tím se zvětšoval okruh aktivit a akcí, na nichž partneři participovali. V této souvislosti je tedy třeba hodnotit působení krajských projektů a celého opatření SROP 3.3 jednoznačně pozitivně: Řada pracovníků krajských úřadů a členů krajských zastupitelstev si uvědomila, že příprava a operativní rozhodování o cílech a akcích se může dít participativně, se zapojením budoucích uživatelů systému (budoucích příjemců podpor), příp. dalších stakeholderů. Díky partnerským postupům vznikla řada myšlenek a záměrů pro budoucí období, byly provedeny a vyhodnoceny náročné analýzy, společně připravovány další postupy a rozvojové plány. Klíčovou okolností je však především to, že partnerství do krajských projektů výslovně a cílevědomě vneslo samo opatření SROP 3.3 a jeho Řídící orgán – Ministerstvo pro místní rozvoj. Je velmi nepravděpodobné, že by se ve většině krajů bez tohoto požadavku vyvinuly podobné struktury a způsoby práce, jaké se zde objevily v letech 2004-7. Přesto však mnoho pracovníků a politiků si princip partnerství neosvojilo anebo krajský projekt ignorovalo. Pravděpodobně to byli nejčastěji „tvrdí zastánci“ přenesené pravomoci rozhodovat, kterou umožňuje volební systém zastupitelské demokracie. Tito lidé si zásadně nepřejí, aby se museli podílet na přípravě rozhodování s někým, koho si sami nevyberou či nedohodnou v polozavřených strukturách a kdo sám nebyl zvolen s podobným mandátem jako oni. K odmítání či ignorování opatření SROP 3.3 docházelo také poté, co tito lidé zjistili, že přidělené prostředky kraj nemůže vynakládat libovolně, nýbrž je vázán jak účelem, tak podmínkami nastavenými řídícím orgánem. Rezignovali tedy na aktivní účast v projektu. Naproti tomu zejména v Karlovarském kraji měl projekt silnou politickou podporu a výrazně pomohl k růstu spolupráce a absorpční kapacity. Nyní, po ukončení projektů a při vyhodnocování zkušeností, je snadné poukázat na slabiny tehdejšího přístupu. Nejen pro kraje, ale i pro MMR šlo o zcela novou zkušenost. Obecně vzato, projekty typu „learning by doing“ jsou vždy citlivé na okolnosti, které je obklopují, na startovní pozici (např. dosavadní zkušenosti) a na kvalitu projektového řízení. Domníváme se, že projekty v rámci opatření 3.3 SROP patřily svou novostí k nejsložitějším projektům, s nimiž se kraje v minulém období setkaly. Zde je třeba podotknout, že přes svou unikátnost - v rámci všech tehdejších OP – se krajské projekty implementovaly ve stejném režimu jako jiné projekty konečných příjemců. Poskytnutá metodická a konzultační pomoc Řídícího orgánu se však neukázala jako zcela postačující. Pro práci s tak složitými strukturami, jakými byla krajská partnerství, s tak sofistikovanými postupy, jaké musely být použity, a s tak vysokou ambicí, jakou opatření 3.3 mělo, by bývalo vhodnější, aby režim financování, specifikace partnerství, celková koordinace, přenos zkušeností atd. byly propracovanější, v něčem velkorysejší (finanční řízení), v něčem naopak pod silnějším vedení ze strany MMR.


5


2. K teorii partnerství a jejímu uplatnění v evaluaci SROP 3.3 2.1 Pojem partnerství a jeho charakteristiky V průběhu této evaluace se ukázalo, že je užitečné vyslovit se obecně k problematice partnerství. Partnerství je nyní velmi frekventované slovo. Partnerstvím se často označuje i prostá spolupráce, dlouhodobý smluvní vztah, dlouhodobá konzultace, prostý dodavatelskoodběratelský vztah či vzájemné poskytování služeb. Partnerství v technickém smyslu, vyžadované v některých OP, formalizované smlouvou o partnerství a někdy bodově zvýhodněné při podávání projektových žádostí, je především partnerstvím mezi institucemi, méně mezi lidmi Je spoluprací institucí (organizací, právnických osob), které sice zastupují fyzické osoby, avšak ty se mohou průběžně měnit (na jednotlivá jednání například chodí zástupci). Kvalitu institucionálního partnerství je možné posuzovat z různých aspektů a v dalších částech analýzy se k nim vyjadřujeme: a) Do jaké míry může partnerství v daném složení splnit cíle projektu, resp. zda pro to mají jeho členové dostatečné kapacity (personální, informační, zkušenosti aj.). b) Nakolik jsou v partnerství zastoupeni představitelé cílových skupin, zejména potenciální žadatelé. c) Jak účinně a do jaké míry jsou rozděleny a jasně popsány role a odpovědnosti členů v rámci projektu. Institucionální partnerství je všeobecně vzato vítaným nástrojem realizace rozvojových příležitostí nebo řešení problémů. Avšak v hodnotovém smyslu ne každá spolupráce je partnerstvím. Spolupráce krátkodobá, pro jednu ze stran nápadně nevýhodná, nové podněty nepřinášející, málo užitečná, neujasněná nebo neúčinná není partnerstvím. Proto je institucionální partnerství (a taková vznikla v projektech SROP 3.3) někdy počátečním stádiem, přičemž některé vztahy z projektů přetrvají a dále se vyvíjejí do partnerství v druhém, hodnotovém smyslu. Partneři v různém stupni rozvinutosti vzájemného vztahu postupně sdílejí informace, kontakty, ideje a nápady, později celé projekty (společná práce), příp. i společný rozpočet. Ve skutečnosti, partnerství přináší hodnotu, kterou se odlišuje od ostatních forem spolupráce. K charakteristickým znakům partnerství patří: A. vzájemná výhodnost spolupráce, B. společné cíle partnerů (vyjádřené ve společném projektu nebo v plánu aktivit) a pocit spoluodpovědnosti, C. dlouhodobost vztahu, D. plné akceptování obsahu a forem spolupráce všemi partnery, E. potřebnost a vyváženost (každý partner přispívá něčím, co by jinak chybělo, bez čeho by se výsledek nedosáhl, sdílení informací, kontaktů, zkušeností, rozpočtu), F. rovnoprávnost postavení v rámci partnerství a společné rozhodování,


6


G. synergický efekt čili hodnota přidaná spoluprací: celkové pozitivní dopady pro dané území jsou větší než součet efektů, které svou aktivitou dokážou vyvolat jednotliví účastníci. K odlišení od partnerství typu mafií, klik a sebeprospěšných reciprocit je třeba přidat ještě veřejný prospěch partnerství.

2.2 Partnerství v rámci projektů SROP 3.3 Řídící orgán vymezil partnerství v opatření SROP 3.3 takto 2: „Pojem partnerství pro účely SROP je definován jako vzájemný vztah dvou či více subjektů, z nichž jeden vystupuje v roli předkladatele projektu“. To by byla minimalistická definice, neboť účelové spojení několika subjektů nenaplňuje pojem ani v technickém, ani v hodnotovém smyslu. V požadavcích na obsah smlouvy o partnerství se však již uvádějí některé z uvedených charakteristik hodnotového partnerství (svobodná spolupráce, ztotožnění s cíli, akceptování obsahu a forem spolupráce, přínos partnerů pro společný výsledek, synergie a otevřenost partnerství pro další zájemce). Krajská partnerství měla charakter mezisektorových partnerství subjektů veřejné správy z krajské a místní úrovně, podnikatelského sektoru a neziskového 3 sektoru, příp. regionálního a místního státního sektoru (úřady práce, státní agentury apod.) a vysokých škol. Lze říci, že krajská partnerství v rámci projektů SROP 3.3 měla potenciál partnerství v hodnotovém smyslu, neboť partneři formálně vzato sdíleli nejen informace a kontakty, ale také celý projekt a jeho rozpočet. Partnerstvím měli uspokojit své vlastní zájmy a přitom uplatnit své přednosti ve prospěch kraje – k jeho větší připravenosti na využívání SF EU v novém období. Mezisektorové krajské partnerství znamená nejen mnohem větší sílu (potenciál), ale současně i mnohem větší nároky na vnitřní řízení. Přesto je mezisektorové partnerství strategicky výhodné, protože umožňuje posilovat to, co všechny sektory spojuje, a překonávat odlišnosti. Proměnit společné zájmy a odlišnosti 4 sektorových partnerů ve strategickou výhodu byla příležitost, kterou kraje využily různou měrou – některé ji využily uspokojivě, některé kraje ji nenaplnily a některé si ji ani neuvědomily. Rozhodně však krajské mezisektorové partnerství umožňovalo, aby se všechny sektory něčím „obohatily“ a aby společně dosáhly cíle tak, jak by to žádný jeden nebo dva z nich nedokázaly.

Viz Metodické doporučení č. 2 pro zpracování projektu v opatření 3.3 z 8. července 2004, str. 4. Přesněji bychom tu měli hovořit o neziskovém občanském sektoru, abych odlišili NNO založené a vedené občany od organizací, které poskytují služby na neziskovém základě, avšak jsou založeny nebo vedeny subjekty z jiného sektoru. Pro NNO občanského typu se v Evropě vžívá označení „organizace občanské společnosti“ (CSO). 4 Zjednodušeně řečeno, podnikatelský a veřejný sektor spojují finanční zdroje v tom smyslu, že první vytváří zisk, druhý jeho část přerozděluje. Veřejný a neziskový sektor spojují zájmy a potřeby lidí (občanský sektor uplatňuje a z velké části také uspokojuje potřeby lidí, kdežto stát, kraje a obce je reflektují a financují). Společným znakem občanského a podnikatelského sektoru je pružnost, iniciativa a efektivnost (soukromý sektor jde za efektivností z hlediska rentability, občanský sektor za efektivností v uspokojování potřeb). Avšak neziskový (občanský) sektor většinou postrádá to, co mají ostatní dva – tedy finanční, příp. materiální, lidské a další zdroje. Také podnikatelský sektor většinou postrádá to, co mají ostatní dva – totiž veřejný zájem. A rovněž veřejný sektor většinou postrádá to, co mají ostatní dva – tedy podnikavost, odvahu začít a jednat, pružnost, efektivnost 2 3


7


3. Počet členů a složení partnerských orgánů 3.1 Krajská partnerství Názvy, postavení a složení krajských partnerských orgánů, jakož i počty členů byly velmi rozmanité. Krajské partnerské orgány si osvojily různé názvy, nejčastěji se nazývaly řídícím týmem. Celkově byly použity, avšak někde i průběžně měněny tyto názvy: 2x projektový tým, 5x řídící tým, 3x řídící výbor, 2x projektový/řídící tým a 1x krajská koordinační skupina. Složení partnerských týmů na úrovni řízení projektu zůstávalo až na výjimky neměnné. Vliv výsledků tehdejších voleb (2006), kdy došlo k výměnám některých osob, hodnotíme jako nepodstatný. Některé kraje vztáhly pojem partner na dvě rozdílné situace: Hlavním, klíčovým nebo projektovým partnerem byla organizace, která byla členem projektového týmu či řídícího týmu projektu, popř. „krajské koordinační skupiny“ po celou dobu projektu. Partnerem či partnerem pro realizaci byly další subjekty, které byly získány pro jednotlivé aktivity projektu. V některých krajích (Olomoucký, Moravskoslezský) tak byly sestaveny obě skupiny („řídící tým“ i „partneři pro realizaci“), jinde (Zlínský, Liberecký) se uvedené dvě pozice nerozlišovaly a existovala jediná skupina „partnerů“. S tím souvisí rozlišení partnerství na úrovni celého projektu a partnerství na úrovni jednotlivých aktivit a akcí v rámci projektu. Například pro benchmarking absorpční kapacity Libereckého kraje byla v r. 2006 ustavena pracovní skupina složená ze zástupců všech sektorů. Podobně tomu bylo při přípravě, resp. schvalování tzv. místních rozvojových plánů ve všech deseti ORP Libereckého kraje, kdy partneři v projektu oslovovali možné spolupracovníky ze svých sektorů. V souladu s doporučeními Řídícího orgánu kraje někdy uplatnily princip partnerství v různém kontextu. Například v projektu „Partnerství pro rozvoj Libereckého kraje“ se počítalo se třemi úrovněmi partnerství: a) partnerství subjektů uvnitř kraje, b) mezi kraji v rámci NUTS II, c) meziregionální partnerství s příhraničními regiony. V průběhu realizace projektů však byl dáván důraz na partnerství uvnitř kraje, což zahrnovalo i „subregionální“ partnerství na úrovní mikroregionů, ORP nebo měst. Mezikrajská spolupráce se objevila spíše výjimečně (např. v NUTS II Severovýchod a při benchmarkingu v moravských krajích) a monitorovací zprávy z krajů o nich téměř nereferovaly. Nejvíce partnerů zorganizoval Olomoucký kraj – 181. Zvolil široké pojetí partnerství v projektu, k němuž mohl přistoupit každý zájemce: „Potenciálními partnery projektu jsou všichni regionální aktéři, kteří projeví zájem podílet se na realizaci aktivit projektu.“ (Pracovní skupiny spolupracovaly už na přípravě projektu). Krajský projekt však jako v některých jiných krajích pracoval současně s pojmem klíčových partnerů, kterých v tomto případě bylo 25. Z nich však bylo 13 měst, 5 okresních a jedna krajská hospodářská komora, dvě poradenské agentury a čtyři NNO, z nichž tři mají spíše charakter neziskových poradenských agentur. Takto chápalo partnerství více krajů. SVAZEK 2: 1. dílčí analýza - Partnerství Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

8


Častým problémem krajů s velkým množstvím partnerů byla jejich nízká aktivita. Kolem dvaceti subjektů bylo začleněno do partnerství ve Středočeském kraji. Avšak pouze malá část byla aktivní a někteří z partnerství vystoupili. Aktivita však souvisela jednak s očekáváním, jakou úlohu vůbec mohou v projektu sehrát (někteří např. jen zajišťovali připomínkování analýz a rozvojových dokumentů), jednak s tím, nakolik účinně byli vedeni krajem, resp. řídícím týmem projektu. Jako dobré příklady z tohoto hlediska připomínáme koncepci a řízení regionálních poradenských středisek v Ústeckém kraji nebo pracovních skupin v Královéhradeckém. Nejméně – po pěti partnerech – měly kraje Pardubický a Liberecký. Zatímco však v Pardubickém kraji chyběl zástupce měst a obcí, v Libereckém byl zastoupen sdružením obcí i euroregionem: Tabulka 1: Porovnání partnerů v Pardubickém a Libereckém kraji Pardubický kraj Liberecký kraj Krajská hospodářská komora

Krajská hospodářská komora

Koalice nevládek Pardubicka

Asociace nestátních neziskových organizací Libereckého kraje

Regionální rozvojová agentura Pardubického kraje

Euroregion Nisa

Úřad práce v Pardubicích

Sdružení obcí Libereckého kraje (SOLK)

REDEA Žamberk, s.r.o.

Regionální agrární rada Libereckého kraje

Z hlediska sektorového zastoupení můžeme za velmi reprezentativní a přitom komunikačně úsporné považovat složení partnerského orgánu v Libereckém kraji. Pouze akademický sektor (místní univerzita) mezi hlavními partnery chyběl. Samotný řídící tým projektu byl v Libereckém kraji dvanáctičlenný a zahrnoval navíc zástupce Krajské rady zaměstnavatelských a podnikatelských svazů, čtyři pracovníky krajského úřadu a dva krajské radní. Řečeno politologicky, lidé z kraje vytvářeli spolu s některými dalšími členy „většinovou koalici“.

3.2 Poznatky z krajských partnerství Kraje ve snaze naplnit zadání vytvořily partnerství různých podob. V krajích, které dosud neměly žádné zkušenost s projekty na principu partnerství vznikly alespoň základy pro rozvojové partnerství (např. Karlovarský a Zlínský kraj). Zastoupení všech sektorů v krajském partnerství bylo běžné, jen někde (podnikatelský sektor v Moravskoslezském kraji) byla účast z některého sektoru slabší. Kraje přistupovaly k vytvoření partnerství zodpovědně, někde požadovali rovnoměrné územní pokrytí (Plzeňský), jinde profesionalitu partnerů (Moravskoslezský) nebo reprezentativní charakter partnera (Liberecký). Jinde však byl výběr zřejmě ovlivněn kalkulací, kdo může být pro projekt prospěšný (Jihočeský) a do partnerských struktur byl přizván ten, s kým se počítalo jako s dodavatelem. Pro povzbuzení zájmu o partnerství uplatnilo MMR podmínku, že 40 % aktivit musí být SVAZEK 2: 1. dílčí analýza - Partnerství Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

9


připraveno v partnerství. Ale kraje neměly zároveň metodiku, co to partnerství je. Partneři pak byli často v roli skrytých dodavatelů, což bylo často řešeno jednáním mezi kraji a CRR. Někde řešili dodávky ze strany partnerů opatřením, které vedlo k tomu, že partneři sice měli přibližně stejné šance nějaké finanční prostředky získat (např. v Moravskoslezském kraji byl stanovený maximální limit pro každého partnera 2 mil. Kč a jakmile partner finanční prostředky dočerpal, v partnerství skončil; noví partneři pak přicházeli, když bylo třeba realizovat další aktivity). Zapojení partnerů do projektu většinou nezpůsobovalo problémy, neboť potenciální partneři se tak jako tak angažovali v tom, co bylo předmětem krajského projektu, byli dostatečně obeznámeni s problematikou pomoci ze SF EU a navíc měli tak jako tak určité zájmy o trvalejší kontakt s krajem (s úřadem i s politickou reprezentací). V tomto smyslu opatření SROP 3.3 výborně vystihlo poptávku partnerů v krajích po spolupráci s krajskými institucemi. Obráceně to však nelze tvrdit: z úrovně krajů (jak z krajského úřadu, tak z rady nebo zastupitelstva) se většinou neobjevil počáteční zájem, aktivní cíle či dostatečné povědomí o užitečnosti partnerské spolupráce. Z tohoto hlediska se opatření SROP 3.3 stalo průkopnickým nástrojem mezisektorové spolupráce na úrovni krajů. Je samozřejmé, že do té doby existovala hustá síť vztahů a společných aktivit, např. kraje s hospodářskými komorami nebo s asociacemi NNO, ale nikdy to nebylo „pozvání k jednomu stolu“. Některé kraje uplatnily koncept klíčových partnerů (většinou členů řídícího týmu) a „ostatních partnerů“, kteří se na projektu podíleli parciálním způsobem a spolurozhodování na úrovni celého projektu se neúčastnili. Rozvinutou strukturu partnerství vytvořily například Ústecký, Olomoucký, Moravskoslezský, Plzeňský nebo Královéhradecký kraj. Příklad 1: Složení partnerských orgánů v Plzeňském kraji Složení partnerských orgánů v Plzeňském kraji Členy řídícího výboru byly Město Plzeň, Sdružení měst a obcí Plzeňského kraje, Krajská hospodářská komora, Agrární komora Plzeňského kraje, Západočeská Univerzita, Úřad práce v Plzni, Centrum zdravotně postižených Plzeňského kraje, Czech precision forge a.s., Plzeň (těžké strojírenství) a Lekov a.s., Blovice (výroba trakčních přístrojů pro lokomotivy aj.). Plzeňský kraj kromě partnerů v řídícím týmu projektu rozlišoval sektorové a územní partnery. V souladu s metodickými pokyny MMR bylo partnerství Plzeňském kraji budováno jako regionální a jako sektorové. Regionální znamenalo zejména zapojení obcí, mikroregionů a MAS. Sektorové se realizovalo zapojením střešních organizací, asociací nebo komor ze všech sektorů. Území kraje bylo rozděleno do menších území a každý z územních partnerů sem měl přenášet informace. Jako územní partneři byli vybráni poradenská firma (ta jako jediná odmítla náš evaluační rozhovor), NNO poradenského typu, pět mikroregionů (de facto svazků obcí), jedna vybraná obec (Plasy), jedna ZO Českého svazu ochránců přírody, přepravní firma, realitní a inženýrská společnost a příspěvková organizace Útvar koordinace evropských projektů města Plzně. Vzniklo tak různorodé společenství, u něhož nebylo vždy SVAZEK 2: 1. dílčí analýza - Partnerství Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

10

Evaluace opatření 3.3 SROP patrné, proč bylo takto sestaveno. Jako sektoroví partneři byli jmenováni Plzeňská krajská rada zdravotně postižených, Krajská hospodářská komora, Agentura venkova, o.p.s., (pro hospodářský sektor), Asociace nestátních neziskových organizací Plzeňského kraje, Městská charita Plzeň, stejná ZO ČSOP jako v předchozí skupině, Centrum dětí a rodičů a Regionální rozvojová agentura Plzeňského kraje (o.p.s., mezi jejímiž zakladateli jsou některé instituce z řídícího výboru partnerství). Šlo tedy o bohaté zastoupení partnerů ze všech sektorů. Není však vždy jasné, a) na jakém základě byly některé organizace nominovány jako sektoroví a jiné jako územní partneři, b) proč vedle „zastřešujících“ organizací typu hospodářské komory nebo krajské asociace NNO byli do projektu začleněny jednotlivé organizace podnikatelského sektoru nebo samosprávy. Jako celek však tato struktura vyhovuje myšlence o mezisektorovém partnerství.

Díky projektům v opatření SROP 3.3 se celkově podařilo do řady aktivit ve zcela zásadní míře rozšířit zapojení zainteresované veřejnosti. Šlo zejména o mechanismy připomínkování návrhů strategických dokumentů a sběr poznatků pro SWOT analýzy a projektové záměry. Velmi rozsáhlým procesem přípravy strategie rozvoje kraje prošel např. Královéhradecký kraj 5.

5

Podrobněji viz přílohy č. 3 a 4.


11


4. Postavení krajských orgánů v partnerství Je příznačné, že nejčastěji se kraj nepovažoval za jednoho z partnerů. Skutečně také kraje většinou hrály v partnerství úlohu dominantního subjektu – jistě s vědomím, že zajišťují financování a že mají mezi partnery nejsilnější mocenské postavení. Tato okolnost často přinesla devalvaci konceptu partnerství - nižší úroveň zapojení ostatních partnerů do společného rozhodování. To bylo zčásti dáno již v přípravě projektů, která mohla a měla probíhat v partnerské spolupráci 6. O to se sice většina krajů snažila, ale přistupovala k ní formálně. Tato tendence se v zásadě projevovala po celou dobu realizace projektů, takže bychom mohli hovořit spíše o partnerské asymetrii, zvláště když uzavřené partnerské smlouvy (podrobněji odd. 5) nerovnoprávnou pozici partnerů posilovaly. Partneři pak hodnotí takové partnerství jako vztah nadřízenosti a podřízenosti, a mají pocit, že hrají okrajovou úlohu: nejčastěji byli zatlačeni do pozice připomínkovačů plánů, které kraj připravil, a realizátorů dílčích aktivit a akcí 7. Je pak pochopitelné, že v situaci, kdy se partneři stávali především vykonavateli akcí, chápali svou účast spíše jako dodavatelsko-odběratelský vztah a nechtěli udělat navíc nic, co neměli zaplaceno 8. Jindy převládala „tichá aliance“, tedy to, že partneři brali záměry a rozhodnutí krajských orgánů (připravené většinou krajskými manažery) na vědomí, sice s připomínkami, ale často bez samostatné iniciativy, a tedy svou přítomností na jednáních umožňovali kraji realizovat jeho vlastní, nikoliv společnou vizi. A není to nic překvapivého, uvážíme-li, že většinou společná vize chyběla, neboť partneři se v krajích (možná až na výjimky) na přípravě krajského projektu řádně nepodíleli. Byli nejčastěji dodatečně přizváni. Nehodnotíme tuto okolnost jako „dluh“ ve fázi přípravy projektů, neboť k jinému řešení krajští zpracovatelé patrně ani nebyli dostatečně pobízeni. Zdá se, že čím dominantnější pozici krajský orgán na počátku měl, tím více hrozilo, že mezi klíčové partnery budou přizvány subjekty – ať už z neziskového nebo podnikatelského sektoru – které neměly dostatečný potenciál zastupovat zájmy daného sektoru. Zde se nejvíce střetával pojem partnera (v technickém smyslu) s pojmem dodavatele. Objevovaly se tak především komerční poradenské agentury, ale také velmi specializované a dosud s nikým nespolupracující NNO nebo obchodní společnosti. V některých případech však šlo (údajně) o delegování hospodářskou komorou apod. Problematikou partnerství v krajích se zabýval i Úřad vlády ČR. Návrh dokumentu „Zhodnocení koncepce podpory rozvoje neziskového sektoru“, který byl v říjnu 2008 zveřejněn Úřadem vlády 9, konstatuje na str. 38 neuspokojivý stav ve výkladu pojmu partnerství a neexistenci právního vymezení a metodik pro vytváření a rozvoj partnerství. Směrem ke krajům uvádí mimo jiné:

Pracovní skupiny působily při přípravě projektu v Olomouckém kraji. Z výsledků rozhovorů s partnery, kteří působili v řídících orgánech projektů. 8 Zástupci krajských orgánů tak vmanévrovali zejména NNO do postavení, na něž jsou zvyklé především jednotlivé komerční organizace, které také bezproblémově svou úlohu přijaly a většinou splnily. K možné otázce, zda např. v krajích Jihočeském, Plzeňském nebo Pardubickém se mezi partnery dostali komerční nebo i neziskoví dodavatelé služeb, které se kraj rozhodl neobjednávat normálním způsobem, se nemůžeme jednoznačně vyjádřit pro nedostatek věrohodných faktů. 9 Viz http://www.vlada.cz/scripts/detail.php?id=36109. 6 7


12


„V důsledku nejednotnosti definic a postupů se jednotlivé kraje liší v přístupu k NNO jako ke svému partnerovi. Některé kraje přistupují k NNO odlišně od ostatních subjektů (obce, příspěvkové organizace, podnikatelé), jiné kraje, jako např. Středočeský, nerozlišují mezi NNO a ostatními subjekty. V některých krajích existuje úspěšná spolupráce krajské samosprávy s existující a fungující krajskou asociací NNO. Mezi takové kraje patří např. Ústecký kraj, Plzeňský kraj a kraj Vysočina. V některých regionech krajská asociace NNO neexistuje, přesto lze označit spolupráci kraje s neziskovým sektorem za uspokojivou (Středočeský kraj, Královéhradecký kraj).“ Při realizaci projektů postupovaly kraje většinou samostatně, spolupráce mezi nimi byla buď ad-hoc (např. zástupci Karlovarského a Libereckého kraje) a neformální, zejména v rámci stejného NUTS II (především Severovýchod), anebo zprostředkovaná poradními, koordinačními a kontrolními aktivitami Řídícího orgánu.


13


5. Fungování krajského partnerského orgánu a modely partnerství 5.1 Fungování krajského partnerství Partnerství bylo v rozhovoru s jedním dotazovaným označeno jako „oči, uši a mozek projektu“. Jak tedy fungovalo na krajské úrovni? Z kolektivních orgánů měl faktickou hlavní roli řídící (jinde projektový) tým, který byl v některých krajích (např. v Královéhradeckém) složen z výkonných pracovníků krajského úřadu nebo jím zřízené organizace, zatímco „politickou“ či rozhodovací pravomoc měl partnersky složený orgán. V jiných krajích (např. v Libereckém) kolektivní výkonná složka chyběla, projekt vedl partnersky složený řídící tým, na jehož jednání docházeli projektoví manažeři z krajského úřadu. Tyto orgány měly své statuty a jednací řády, většinou i předem ohlašované programy jednání, připravované podklady apod. Scházely se minimálně jednou za čtvrt nebo půl roku, v řadě krajů 1x za 1-2 měsíce. Kraj Vysočina uspořádal celkem 53 jednání. Nejméně často se scházela Krajská koordinační skupina v Královéhradeckém kraji, která měla k dispozici silný realizační tým složený především z pracovníků Centra evropského projektování. Kromě řídícího týmu založeného zpravidla na širokém partnerství se ve většině krajů uplatnily i trvalé anebo dočasné pracovní skupiny. Například v Moravskoslezském kraji bylo zpočátku vytvořeno 13 tématických pracovních skupin, v Karlovarském vznikly pracovní skupiny pro přípravu ROP atd. Některé týmy byly vytvořeny mezikrajsky (např. skupina pro benchmarking na Moravě). O pravidelnější práci pracovních skupin můžeme hovořit cca v 5-9 krajích 10. Tyto skupiny se mnohem více než krajské orgány skládaly z „nevládních“ (mimokrajských) institucí a osob, zejména z NNO, zástupců podnikatelského sektoru, včetně agrárního, ze zástupců místních samospráv apod. Odpovídalo to úkolům, kterým se věnovaly – specifické analýze, tvorbě tématické strategie apod. Ne všude mělo jednání těchto pracovních skupin jasný řád, ne všude byly cílevědomě a profesionálně řízeny. Například v Karlovarském kraji, ale i jinde se pracovní skupiny scházely nepravidelně, bez jasných pravidel, neformálně. Z možných partnerů byly chronické potíže s podnikateli, kteří byli racionálně a krátkodobě zaměřeni a tvorbu dlouhodobějších vizí, nových záměrů a pravidel apod. považovali za ztrátu času. Nedostatek finančních a lidských zdrojů pro plné zapojení do krajského projektu byly typickým problémem pro zástupce jak podnikatelského, tak neziskového sektoru 11. Podle některých sdělení neustále vznikala řada potřeb, které nebyly kryty uznatelnými náklady rozpočtu, resp. těžko se prokazovaly.

Informace o jednání a výsledcích pracovních skupin nebyly vždy dobře dostupné. Nebývaly totiž součástí monitorovacích zpráv a nebyly zveřejňovány na www stránkách, takže potřebné informace jsme získávali přímými dotazy. Docházelo přitom někdy k rozporům ve výpovědích, zda příslušné skupiny existovaly a pracovaly, nebo ne. 11 Někteří z oslovených partnerů se údajně do projektu zapojili až poté, kdy jim byl přislíben podíl na čerpání rozpočtu. 10


14


Princip „Co za to?“ byl častou taktikou partnerů, kteří věděli o relativně vysokých rozpočtech pro celý projekt. Je možné, že některé aktivity a akce byly řídícím týmem naplánovaly jako odměna či v krajním případě jako „bolestné“ za zapojení některých partnerů do projektu. Řídícím orgánem SROP bylo preferováno krajské partnerství jako otevřené v tom smyslu, že k němu mohou přistupovat další zájemci i v průběhu realizace. K tomu skutečně docházelo, víceméně však na úrovni „partnerů pro realizaci“ a ve smyslu rozšiřování cílových skupin působení projektu. Naproti tomu v řídících týmech, které projekt vedly, ke změnám až na výjimky nedocházelo a zdá se, že možnost zkvalitňování partnerského složení týmu ani kraje nehledaly. V Královéhradeckém kraji došlo ke změně neaktivních partnerů zejména ze sféry NNO. Většinou však změny spočívaly v tom, že přibývali spíše ti, kteří chtěli realizovat některou část projektových aktivit a naopak přestali docházet ti, kteří již ze spolupráce nečerpali žádnou výhodu (ani informační). Jednalo se tedy o proces autoselekce podle užitku pro subjekt, který „používal“ projektové partnerství jako cestu k informacím nebo zakázkám. Je pravděpodobné, že kraje neřídily proces zdokonalování krajského partnerství povzbuzováním vhodných subjektů, aby se do práce zapojily 12. Zatímco hlavní, krajské partnerské orgány zůstávaly až na výjimky neměnné po celou dobu realizace projektů, na nižší úrovni změny probíhaly živelně a jednotliví účastníci do vztahů spolupráce vstupovali nebo vztah ukončovali podle toho, jak to pro ně bylo výhodné (přísun informací nebo zakázek).

5.2 Modely partnerství Jak orgány krajského partnerství pracovaly? Podle informací z krajů se většinou scházely pravidelně a jejich členové společně stanovovali další postup v projektu a průběžně řešili problémy. Zápisy z jednání těchto orgánů a také rozhovory TB ukázaly, že trvalou iniciativu zde měli zástupci krajského úřadu, příp. krajský radní jako člen řídícího týmu, a ostatní partneři nejčastěji diskutovali, podávali připomínky a také náměty na vlastní akce a činnosti. Schvalovaly se – zpravidla konsensuálně – další kroky, dílčí rozpočty, popř. vybraní dodavatelé. V průběhu evaluace jsme pracovali se dvěma koncepcemi modelů partnerství. A/ Jako modely partnerství se někdy označuje to, jakými právními, finančními či jinými prostředky je partnerství „ukotveno“. z tohoto hlediska se v rámci opatření SROP 3.3 vyvinuly dva základní modely: a) smluvně založené, formalizované partnerství subjektů, b) volné, neformální, většinou ad-hoc partnerství, do něhož bylo možné snadno vstupovat nebo vystupovat. První model se většinou uplatnil na celokrajské úrovni při řízení celého projektu, druhý model při práci na subregionální úrovni nebo na dílčích a většinou tématicky zaměřených analýzách a rozvojových dokumentech. Smluvně podložená krajská partnerství měla jednu podstatnou zvláštnost: místo aby vznikla společná, multilaterální smlouva mezi všemi partnery, byla jednotlivým partnerům nabízena a s nimi uzavírána bilaterální smlouva mezi krajem a partnerem. To hned od počátku poznamenalo vztahy v kolektivním krajském orgánu, posílilo dominantní roli kraje 12

Rozhovory TA a TB.


15


a oslabilo nezávislost a sebejistotu partnera. V případě neformálních partnerství zas nebylo vždy zřejmé, kdo je a kdo není partnerem a vlastně ani nebylo dost příležitostí, aby se partnerství ustálilo. Ovšem jestliže byly takové skupiny dobře řízeny, mohly být značně produktivní a například přidat hodnotu k návrhům, které původně zpracovala veřejná správa. V některých případech šlo naopak spíš o pasáž obchodního domu, kterým procházeli různí zájemci a občas se „někde zastavili“ – bez navázání osobních vztahů a vzájemné důvěry. Tito ostatní, „mimosmluvní“ partneři získávali zejména informační výhody. B/ Jak jsme uvedli výše, je jedním z hlavních příznaků rovnocenného partnerství fakt společného rozhodování a také to, že partneři samostatně propracovávají a naplňují svou úlohu (tj. nečekají, co jim navrhne celý orgán). Ačkoliv se dalo zjistit mnoho situací, v nichž ke společnému rozhodování docházelo, mnozí z námi oslovených členů těchto orgánů si „připadali spíše jako pozorovatelé“ než jako aktivní aktéři 13. V průběhu prací na evaluaci, při rozhovorech s účastníky krajských partnerství a ze studia některých dokumentů jsme proto zformulovali domněnku, kterou bohužel za daného stavu informovanosti nemůžeme dostatečně plně ověřit (proto také nemůžeme s potřebnou jistotou uvést konkrétní příklady): V krajích se vyskytly tři modely chování partnerů, které jsou založeny na stupních partnerského rozhodování: a) společné rozhodování partnerů, b) konsensuální rozhodování s výhradou respektování vlastního zájmu partnera (souhlasím se vším, co nepoškozuje moje zájmy a příležitosti), c) pasivní přijímání návrhu rozhodnutí (hlavně příliš nevyčnívat, ale bohudíky za každou korunu). Nejde o kategorizaci, která by založila pevné zatřídění krajů do některého modelu. Jde spíš o typické situace, které se v jednotlivých krajích vyskytovaly průběžně a v různém poměru. Rozhodně to tedy nebylo tak, že by například první varianta (společné rozhodování) byla v některém kraji výlučná či typická. Přesto je zajímavé, že žádný z účastníků projektů, kterých jsme se dotazovali (celkem více než 200 osob), sám nezdůraznil, že se v řídícím orgánu skutečně společně rozhodovalo. Partneři přicházeli s vlastními náměty, vznášeli připomínky k návrhům z kraje a brali na vědomí uskutečněné i plánované akce. Celková iniciativa, návrhy na hlavní akce, organizace a řízení projektu byly plně v rukou zástupců kraje. Partneři se většinou starali spíše o své úkoly a cíle než o komplexní cíle celého projektu. Řada partnerů přitom pracovala v partnerském orgánu v podmínkách těžké informační 13

To naznačily i rozhovory (technikami TB a TC) s krajskými manažery projektů: „Ze začátku v projektu nebylo jasné, co partnerství je a co by mohlo být.“ – „Projekt celkově řídil krajský úřad, avšak v týmu všichni diskutovali o tom, jak to bude, schvalovali to a pracovníci KÚ to jen realizovali.“ – „Partneři se také zapojovali, ale spíše tím, že přenášeli informace do svých cílových skupin.“ – „Zájem partnerů byl především v tom, že kraj měl na projekt X mil. Kč a partneři toho chtěli část získat.“ - „Očekávali jsme, že partneři více zapojí příslušníky svých sektorů (spolupráce, zpětná vazba, komunikace…).“


16


asymetrie, která vede k neoptimálním rozhodnutím. Nedostatek informací o úmyslech kraje, resp. pracovníků krajských úřadů, o uznatelnosti nákladů, o celkovém mechanismu finanční podpory, o jednáních kraje s MMR a CRR, prostě o tom, co všechno se smí a může, na co by se daly prostředky vynaložit, jaké role lze v projektu zastávat a jaké je pozadí řízení projektu od politické reprezentace kraje, to všechno vytvářelo masivní informační deficit. (Tím rozhodně netvrdíme, že byl z pozice krajů úmyslný.) Tato skutečnost pak mohla u většiny partnerů vést k volbě strategie (b) nebo (c), a to v závislosti na jejich ambicích, informovanosti, obeznámenosti s problematikou a lidmi atd. Takže od počátku realizace, a dokonce už přípravy projektů v opatření SROP 3.3 se objevilo nevyvážené postavení, v němž kraj jako instituce – ve srovnání s většinou partnerů - byl dominantní, měl peníze a informace, měl profesionální personál a samozřejmě politickou podporu 14. I když však objektivně byla založena situace s nevyváženým postavením všech členů partnerství, s dominantní pozicí kraje a s informačním deficitem mnoha jeho partnerů, neznamenalo to, že by neexistoval prostor pro plnější výkon partnerské role. A jestliže ne směrem do samotného projektového týmu, tak určitě směrem do vlastního sektoru – k jednotlivým NNO, firmám a obcím. Bohužel častým případem – podle dílčích hodnocení z krajů – bylo, že partneři z jednotlivých sektorů se sice účastnili práce řídícího týmu, sami realizovali řadu akcí a přinášeli připomínky k analýzám, strategickým dokumentům a dalším aktivitám kraje, avšak nedokázali jít ve svém sektoru do hloubky - zajistit si propojení a trvalý kontakt, sektor „zaktivizovat“ a opatření SROP 3.3 využít k posílení jeho úlohy v rozvoji kraje. To se především stávalo partnerům z neziskového a podnikatelského sektoru. Ukazatelem toho je, že se v hospodářských komorách a v krajských asociacích NNO v průběhu realizace projektu razantně nezvýšil počet nových členů – přestože právě k tomu měli sektoroví partneři mimořádnou příležitost. Jednalo by se o dobrý „vedlejší“ efekt jejich aktivit a opatření SROP 3.3 jako celku, místo toho však spíše musíme hovořit o promarněné příležitosti. Některé kraje však podpořily tvorbu metodik a postupů pro vznik a rozvoj místních partnerství. Byl to například „Metodický materiál ke školení Komunitní plánování“ v Moravskoslezském kraji, nebo „Metodika tvorby lokálních rozvojových strategií“ v Ústeckém kraji. Problematice se dále věnoval například seminář „Partnerství při tvorbě integrovaných projektů“ v Karlovarském kraji, „Perspektivy financování NNO a vytváření partnerství při projektové přípravě“ v Olomouckém a mezinárodní konference o partnerství v listopadu 2007 v kraji Jihočeském.

14

Snad s výjimkou Plzeňského kraje. A jak znovu zdůrazňujeme, rozhodně tuto situaci nelze přičítat cílevědomé snaze pracovníků kraje či jiného subjektu.


17

Evaluace opatření 3.3 SROP Příklad 2: Manuál dobrých praktik o regionálním partnerství v Moravskoslezském kraji Manuál dobrých praktik o regionálním partnerství v Moravskoslezském kraji Jedním z výstupů projektu „Partnerstvím k prosperitě“ je vytvoření Manuálu dobrých praktik o regionálním partnerství 15. Manuál slouží jako ukázka příkladu vytváření partnerství mezi představiteli územní samosprávy, soukromé sféry a neziskových organizací a navázání spolupráce mezi těmito subjekty. Poskytuje návod, jak toto partnerství vytvořit a jak partnerskou spolupráci úspěšně využívat.

15

Viz http://www.partnerstvi-msk.cz/rea_05.html.


18


6. Postavení neziskového sektoru v krajských projektech 6.1 Funkce neziskového sektoru v partnerství Významné postavení v koncepci krajských partnerství měly mít organizace neziskového sektoru (NNO). Ten však byl na počátku vnímán některými kraji s rozpaky a nedůvěrou. Jak konstatovala tehdejší pracovnice MMR „v některých krajích převládala neochota pracovat se strukturami, které jsou z pohledu krajské samosprávy amorfní: v kraji je až několik tisíc NNO, které však z 80 – 90% nevyvíjejí činnost. Někde neexistovala zastřešující organizace, někde se NNO nebyly s to dohodnout na jednom zástupci v řídícím týmu.“ Řada pracovníků krajských úřadů a volených krajských zastupitelů měla o místním neziskovém sektoru představu odvozenou převážně ze znalosti organizací, které žádají o příspěvky z krajských grantových programů. Profesionalita a nasazení zástupců neziskového sektoru v partnerských orgánech byla pro ně v některých případech příjemným překvapením. V každém kraji měla organizace zastupující neziskový sektor zprostředkovávat ostatním NNO informace o projektu, o jeho výstupech, informovat je o možnostech jejich aktivní účasti a řídícímu týmu zpětně zprostředkovávat jejich potřeby a očekávání. Zde je třeba zdůraznit, že podle právní formy se za NNO považují všechna občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti, nadace, nadační fondy a církevní organizace 16. Za NNO jsou v této souvislosti považovány i obecně prospěšné společnosti, které založily anebo převážně založily kraje, obce a jiné právnické osoby a ty se také – spolu s nadacemi a nadačními fondy – stávají účastníky při předkládání projektových žádostí stejně jako NNO občanského typu. Pro některé účely – a rozhodně pro evaluaci opatření SROP 3.3 - je však třeba rozlišovat mezi NNO občanského typu (v nichž jako členové nebo zakladatelé převažují občané) a NNO institucionálního typu (v nichž převažují instituce typu kraje, obce, firmy). Na pomezí mezi nimi jsou občanská sdružení, které mají od počátku jako hlavní účel prosazování profesních nebo komerčních zájmů producentů v určitém oboru nebo poskytovatelů určitého druhu služeb. Tak je tomu například s Agrární komorou nebo s poradenskými občanskými sdruženími, v nichž odborníci poskytují druhově stejné služby (a nezřídka za stejné ceny) jako komerčně pracující obchodní společnosti typu s.r.o. NNO občanského typu plní jako celek dvě funkce: a) b)

16

uspokojují a prosazují zájmy občanů, poskytují služby různým skupinám apod. – z hlediska čerpání veřejných zdrojů jsou v pozici žadatelů a příjemců pomoci, nezávisle na veřejné správě a médiích (avšak ve spolupráci s nimi) hodnotí kvalitu procedur používaných při rozdělování veřejných prostředků, např. rovnost přístupu všech subjektů k informacím, efektivnost administrativních postupů, transparentnost při výběru projektových žádostí k financování, zveřejňování výsledků apod. – tuto úlohu mohou plnit v monitorovacích výborech, samostatně a nezávisle (watchdogs) anebo systémově jako přímí účastníci relevantních procedur.

Jde o organizace podle zákona č. 83/1990 Sb. o sdružování občanů (občanská sdružení), zákona č.248/1995 Sb. o obecně prospěšných společnostech, zákona č. 227/1997 Sb. o nadacích a nadačních fondech, podle zákona č. 3/2002 Sb., o svobodě náboženského vyznání a postavení církví a náboženských společností (organizace církví).


19


Funkce a) souvisí s absorpční kapacitou, funkce b) nepřímo s administrativní kapacitou kraje, resp. ČR. Úmyslem tvůrce opatření SROP 3.3 bylo nepochybně posílit vliv NNO občanského typu, neboť šlo o zapojení organizované části veřejnosti do procesů přípravy a schvalování strategických rozvojových dokumentů a dalších výstupů z projektu. Šlo dále o participaci uživatelů systému (potenciálních žadatelů) a veřejnosti na procesech, které byly účelem projektů – na posílení administrativní a absorpční kapacity kraje 17. V řadě krajů se mezi NNO v krajském partnerství dostaly NNO, založené institucemi veřejné správy. To samo o sobě nevadí, jsou-li tyto organizace oprávněny a schopny zastupovat veřejný zájem či danou třídu potenciálních příjemců. Jestliže však byly vydávány za důkaz zastoupení NNO v projektech či dokonce tam převažovaly, došlo fakticky k účelovému vytlačení autentických NNO z projektu a ke ztrátě zastoupení občanské společnosti v procesech přípravy na nové programovací období. Příklad 3: Partneři za neziskový sektor v Jihočeském kraji V Jihočeském kraji mezi partnery za neziskový sektor patřily: Nadace Jihočeské cyklostezky, jejíž zřizovateli jsou Jihočeský kraj, Jihočeská centrála cestovního ruchu, ČSAD JIHOTRANS a.s a města Jihočeského kraje. Jihočeská společnost pro rozvoj lidských zdrojů, o.p.s. vznikla až v červnu 2005 z popudu Jihočeské hospodářské komory s předchůdcem v Radě pro rozvoj lidských zdrojů Jihočeského kraje, což je odborný tým, který se aktivně podílí na strategickém managementu rozvoje lidských zdrojů v region, s hejtmanem kraje jako předsedou správní rady. Jihočeská agentura pro podporu inovačního podnikání, o.p.s., vznikla rovněž v červnu 2005 přeměnou platformy Steering Committee pro podporu inovací v Jihočeském kraji do neziskové společnosti a jejím jediným zakladatelem je Jihočeská hospodářská komora. V těchto případech tedy nešlo o NNO občanského typu, které ve svých oblastech působení zastupují občanskou společnost, resp. veřejnost, nýbrž o organizace, které vznikly pro prosazování zájmu zakladatelských institucí. Na pomezí obou typů NNO (občanského a institucionálního) je jihočeský Spolek pro obnovu venkova, který sdružuje převážně obce (odhadem 34 obcí a 10 mikroregionů se 119 obcemi, aktuální počet není znám). Právní forma Spolku nebyla dlouhá léta jasná a ze stanov nevyplývala, nakonec se přiklonil k formě občanského sdružení (což ovšem založilo latentní rozpor se zákonem obcích, které nesmějí být členy občanských sdružení). Agora CZ patří mezi autentická občanská sdružení, ovšem jako řada dalších se stala poradenskou agenturou pro NNO, města a obce. MAS Hlubocko-Lišovsko je však obecně prospěšnou společností, jejímiž zakladateli jsou svazek obcí Budějovicko – sever, svazek obcí Lišovsko, Okresní agrární komora České Budějovice, BESI a.s., G-PROJECT, s.r.o., Lesy Hluboká nad Vltavou a.s., STEINBAUER LECHNER s.r.o. a občanské sdružení Jihočeská růže. Protože však významný vliv v MAS tohoto typu mívají obce, lze tyto o.p.s. považovat za reprezentanty veřejného zájmu. Dalšími NNO zastoupenými v partnerství byly Orbis Viridis, o.p.s. a PRO-ODPAD, o.s., jejichž charakter neznáme.

17

V této souvislosti se objevilo humorné stanovisko jednoho z účastníků, který argumentoval, že účelem SROP 3.3 bylo posílit kapacity pouze samotného krajského orgánu, nikoliv tedy kraje jako územního celku, tzn. se všemi subjekty – obcemi, podniky, občany atd. – které na území žijí anebo působí a v jejich prospěch. Programový dokument SROP však k tomu říká jednoznačně: „Opatření bude zaměřeno na vzdělávání všech skupin aktérů na místní a regionální úrovni, zapojených jak do přípravy a následné realizace programu, tak i do přípravy a následné realizace projektů…“


20

Evaluace opatření 3.3 SROP Závěr: Jihočeský kraj si pro účely vedení projektu převážně vybral zastřešující a věcně potřebné organizace, u nichž využil jejich právní formy NNO a prezentoval je jako partnery za neziskový sektor. Vidíme zde tři „partnery“, kteří zastupují zájmy kraje a podnikatelského sektoru, tři další mají charakter hraniční (ačkoliv veřejný zájem těchto institucí nezpochybňujeme, je Spolek převážně sdružením obcí, Agora je především dodavatelem služeb a MAS v tomto případě nemá občanský základ), jedna je typická, avšak „nezastřešující“ NNO a identitu poslední se nepodařilo zjistit 18. V této souvislosti je překvapivé, proč nebyly osloveny a zapojeny například takové NNO a jejich zástupci, jako je Krajská rada humanitárních organizací, z jednotlivých renomovaných NNO Rosa, o.p.s. (ekologické informace a aktivity), Fokus Tábor a další. Pouze Centrum pro komunitní práci jižní Čechy bylo partnerskou organizací zastřešující post manažera specialisty pro ESF.

Problém neautentičnosti občanských sdružení se bohužel týká i řady místních akčních skupin (MAS), které vznikaly ve venkovských regionech na základě místního partnerství a většinou sdružují podnikatele, malé podniky, obce, NNO a další právnické a fyzické osoby, které chtějí společně přispět k rozvoji regionu. Místní akční skupiny založené na principech metody Leader lze chápat jako součást demokracie na místní úrovni a výraz vůle aktivní části veřejnosti něco podnikat v zájmu své komunity a regionu. V řadě případů však MAS vznikly a rozvíjely se jako účelově zakládané polozavřené struktury s hlavním cílem stát se konečnými příjemci v některých opatřeních Programu rozvoje venkova ČR. Pokud jde o dopady krajských projektů na postavení a posílení kapacit neziskového sektoru (NS), je situace v různých krajích hodnocena odlišně. V některých (Vysočina) se udrželo či posílila pozice NS jako významného poskytovatele služeb a důvěryhodného partnera krajských orgánů a organizací podnikatelského a státního sektoru. Ve většině dalších se NS „zviditelnil“ jako životaschopný partner a jen v některých byl vnímán jako povinná a trpěná součást projektů. Avšak z hlediska užitků vyprodukovaných projektem pro samotný rozvoj neziskového sektoru pozorujeme řádově menší efekty. V červnu 2007 se konala schůzka zástupců NNO a jejich krajských asociací, na níž byly výsledky hodnoceny zhruba takto: Příklad 4: Dopady SROP 3.3 na vnitřní rozvoj neziskového sektoru V krajích bylo mnoho tzv. výstupů a výsledků. Konaly se kurzy a semináře, byly poznávací zájezdy a studijní cesty, pořizovaly se zásobníky projektových záměrů atd. Avšak co za vynaložené prostředky přetrvalo? Co se zajistilo, aby to mělo dlouhodobý dopad do situace neziskového sektoru (NS) v kraji? Jaké jsou dlouhodobé dopady opatření SROP 3.3 na postavení NS v kraji a na jeho rozvojový potenciál? Jaké jsou výstupy a výsledky s přesahem za datum ukončení projektu? Například: Kolik nových členů krajské asociace NNO díky projektu získaly? Kolik velkých společných projektů vytvořily? 18

Nelze vyloučit, že se jedná o případ občanských sdružení, která jsou zakládána za účelem získání veřejné podpory v případech, kdy jsou způsobilými žadateli pouze NNO. Ostatně jako další partneři zde vystupují organizace jako G-project nebo Legro Consult, které nereprezentují žádný segment potenciálních žadatelů apod., nýbrž jednotlivě a komerčně zajišťují poradenské a vzdělávací služby.


21

Evaluace opatření 3.3 SROP Kolik neziskových poradenských a školicích zařízení v průběhu projektu zřídily? Do kolika komisí a výborů s celokrajskou působností se jejich zástupci dostali? 1. Nové zkušenosti, kontakty, informace a možnost participovat na zajímavém projektu byly pro NS nejčastějšími efekty realizace krajských projektů. 2. NS ve většině krajů zůstal v pozici „obdarovaného“, nikoliv v pozici nepřehlédnutelného, silného a důvěryhodného partnera. Ve veřejné správě byl stále spíš trpěn než vítán. 3. Nevytvořilo se „strategické partnerství“ sektorů pro další programovací období (jako tomu bylo například v NUTS Západní Skotsko v partnerství SEP). 4. Dokonce ani krajské reprezentace NS se v rámci jednoho NUTS II nepropojily. 5. Nebyly dostatečně využity nabídnuté nástroje a metody jako např. benchmarking nebo komunitní plánování veřejných služeb. Neziskový sektor v některých krajích vnitřně posílil, obvykle tam, kde byl veden zastřešujícím subjektem (asociace nebo koalice NNO). V řadě krajů však nevyužil příležitost připravit se řádně na nové období. Několik školení a několik vytvořených projektových záměrů neznamenalo strategickou změnu postavení NS v těchto krajích a celkově ani v ČR.

6.2 O reprezentativnosti a zastupování neziskového sektoru V některých krajích zástupce s dostatečnou oporou mezi NNO neexistoval (např. kraje Královéhradecký, Středočeský, Zlínský) a byl nahrazen jednotlivými organizacemi. Ve Středočeském kraji, kde neexistovala krajská asociace NNO, zveřejnil kraj výzvu zájemcům o vstup do projektového partnerství. Jinde působil a jak členskou základnou, tak svými zkušenostmi budil dostatečnou důvěru a byl ostatními partnery akceptován. Šlo jednak jmenovitě o krajské asociace NNO (v krajích Karlovarském, Libereckém, Plzeňském, Ústeckém, Jihomoravském), jednak o koalice bez právní subjektivity, které však v neziskovém sektoru kraje plní zastřešující a reprezentační funkci. Tak tomu bylo v krajích Vysočina (Koordinační uskupení NNO - KOUS), Olomouckém (Unie neziskových organizací Olomouckého kraje – UNO) a Pardubickém (Koalice nevládek Pardubicka - KONEP). Všechny tyto jsou jak v neziskovém sektoru, tak na krajské úrovni veřejné správy převážně vnímané jako skuteční reprezentanti neziskového sektoru. Účast zástupců neziskového sektoru v projektových týmech, resp. mezi partnery však někde otevřela problém reprezentativnosti sektoru. Uvedeným subjektům bylo zejména namítáno a) že zastupují příliš malý počet NNO (mají malou členskou základnu), b) nemají „mandát“ pro zastupování všech NNO v kraji. V prvním případě je však zjevné, že ani jiné podobné instituce, např. hospodářské nebo agrární komory, nesdružují významný počet možných členů, nýbrž pouze jejich malý zlomek 19. Ve druhém případě je spor o chápání pojmu „zastupovat“. Nejde totiž o zastupování ve smyslu delegování pravomoci činit rozhodnutí anebo pověřit asociaci NNO, aby jednala za 19

Například v Hospodářské komoře je členy jen asi 0,6 % možných subjektů. Ostatně analogicky to platí o voličích vítězných politických stran, které ve volbách aktivně podpoří 10-25 % oprávněných voličů.


22


jednotlivé členy na základě nějakého dvoustranného aktu. Jde o zastupování ve smyslu „hájení zájmů“ neziskového sektoru jako celku 20. V jednání s některými představiteli krajů museli zástupci neziskového sektoru svou pozici zpočátku obhajovat. V některých krajích (Pardubickém, Libereckém a dalších) se mohly krajské orgány přesvědčit, že NNO mají přirozený a vysoký „partnerský a inovační potenciál“ – sklon spolupracovat, pružně reagovat, vyhledávat příležitosti, využít elán a motivaci k inovacím. Například v Pardubickém kraji to ukázal projekt Společně! 21. Příklad 5: Projekt Společně! NNO v Pardubickém kraji Všeobecným cílem projektu bylo pomocí iniciace a prohloubení partnerství neziskových organizací dosáhnout komparativní výhody neziskového sektoru v Pardubickém kraji při získávání dotací ze strukturálních fondů EU. Aktivity projektu zahrnuly sběr námětů na projekty, příprava pilotních partnerských projektů NNO, zpracování a ověření metodiky spolupráce zapojených organizací, budování partnerství v Pardubickém kraji, realizace pracovních seminářů a workshopů. Výstupy z projektu jsou: Metodika hodnocení stupně absorpční kapacity, Metodika zapojení partnerů, dvě nová pracovní místa. Projekt byl realizován v období 05/2007 – 04/2008, celkem v pěti etapách. Celkové náklady činily 1 572 220 Kč. Realizací projektu by měly NNO v Pardubickém kraji získat vlastní zkušenost s přípravou a realizací evropských projektů, mělo by dojít k rozvoji jejich kapacit díky absolvování seminářů a workshopů, rozvoji partnerství mezi organizacemi na české i mezinárodní úrovni a rozvoji lidských zdrojů zapojených organizací. Zástupci z NNO získali zkušenosti na stáži v Londýně - Islingtonu, kde se inspirovali postupem londýnských NNO (tvorbou společných projektů) a po návratu ze stáže začali připravovat tento projekt. Nositelem projektu byla Koalice nevládek Pardubicka (KONEP), která sdružuje NNO bez rozdílu zaměření. Dlouhodobým cílem koalice je podporovat vzájemnou spolupráci, výměnu zkušenosti a pomáhat v rozvoji neziskových organizací.

Podobně ani demokraticky zvolený zastupitel nejedná za jednotlivého občana, nýbrž všeobecně hájí či uplatňuje veřejný zájem (doufají voliči). Zástupce neziskového sektoru, ať už jako právnická osoba či jako jednotlivý občan, reprezentuje na základě uznané skutečnosti, že přiměřeně zná problematiku neziskového sektoru, jeho zájmy a potřeby, aktivně se jich zastává, v jednání nezklamal apod. 21 Viz www.spolecne.eu. 20


23


7. Zapojení partnerů do realizace plánovaných výstupů 22 K zapojování partnerů do tvorby strategických dokumentů, školícího plánu, analýz a zásobníku projektů prokazatelně docházelo. Protože zkušenosti z většiny krajů jsou v tomto ohledu podobné, uvádíme jen dva příklady: Příklad 6: Zapojení partnerů v Pardubickém a Libereckém kraji Typickým je z tohoto hlediska Pardubický kraj: Ve spolupráci s partnery se připravila dokumentace pro zadání školicích aktivit a analýz. Zásobník projektů vznikl na základě požadavků všech partnerů a rovněž konečná struktura formuláře pro vyplňování projektového záměru vznikla na základě připomínek partnerů. Protože v tomto kraji byli vyškoleni euromanažeři přímo v partnerských organizacích, plnili rovněž a plní roli poradců pro předkladatele projektových záměrů. Tato aktivita podle sdělení zástupce kraje přetrvává, neboť partneři si vybudovali síť poradenských služeb, tyto služby fungují osobně, telefonicky i elektronickou poštou. Při tvorbě Programu rozvoje Libereckého kraje pro období 2007-2013 byli partneři především informačním prostředníkem pro své sektory a pomáhali shromažďovat projektové záměry. Zapojili se rovněž do připomínkování pracovních verzí tohoto programu a iniciovali účast subjektů ze svých sektorů na seminářích k přípravě a připomínkování programu. Pokud jde o analýzy, partneři se přímo podíleli na zpracování benchmarkingových šetření v jednotlivých sektorech, resp. nechali je zpracovat. Partneři iniciovali sběr projektových záměrů do databáze a jejich zástupci se ve všech ORP zúčastňovali jednání pracovních skupin pro tvorbu Místních projektových plánů 23.

Převažující prací partnerů však bylo především pořádání seminářů, workshopů, individuální konzultace, zadávání menších analýz, organizace projednávání dokumentů apod. Aby mohly být akce partnerů podpořené, musely být v partnerském orgánu schválené. Někteří se tak snažili dodatečně nebo s umělým zdůvodněním „zuznatelnit“ náklady na své akce. Avšak také samotný kraj (jeho pracovníci nebo politici) měl někdy zájem zahrnout do projektu aktivity a akce, jejichž přínos pro projekt se nyní jeví jako pochybný či velmi odtažitý. Vznikaly tak analýzy či publikace, které neměly využití, měly nízkou odbornou úroveň nebo vznikly jen úpravou dříve zpracovaného materiálu. Častějším případem bylo, když v kraji vznikaly ad-hoc partnerské orgány, které ani neměly ambice přejít do trvalejší spolupráce. Například v Karlovarském kraji vznikly partnerské pracovní skupiny, které připravovaly jednotlivé oblasti ROP. Podávaly podněty, které byly odborně zpracovány. V Pardubickém kraji i jinde byla s partnery připravována dokumentace pro zadání školicích aktivit projektu, byly stanoveny cíle a průběh stáží, konferencí apod. Partneři byly též lektory v některých školicích aktivitách a konferencích. V některých krajích (Plzeňský, Středočeský) se v průběhu realizace nepodařilo iniciovat vznik 22 23

Viz dále též přílohy č. 2, 3, 4 a 5. O benchmarkingu neziskového sektoru v Libereckém kraji podrobněji v příloze č. 3, o místních projektových plánech v příloze č. 4.


24


nových partnerství fungujících na místní či subregionální úrovni. Projekt tak posílil již fungující struktury (hlavně DSO a MAS). Dotazovaní projektoví manažeři z krajů někdy hovořili o pokračování partnerství (partnerských orgánů) z projektu, avšak ve skutečnosti šlo jen o využití některých principů, podle nichž se v projektech pracovalo, nikoliv o navazujících aktivitách. Například při přípravě strategických dokumentů nelze prokázat využití krajského partnerství, nýbrž jen to, že dokumenty byly připravovány za účasti zainteresované veřejnosti – s jejími připomínkami, se sběrem námětů apod. – avšak to není partnerství 24. Zatímco podíl partnerů na vzdělávání a analýzách, a někde i při naplňování zásobníku projektových záměrů a místních a krajských rozvojových strategií byl vysoký, zapojení partnerů do přípravy ROP bylo velmi malé a spíše nepřímé anebo degradované na stupeň připomínkování návrhů, které byly nejčastěji předkládány odborným dodavatelem. Je však třeba říci, že i postavení krajů ve fázi přípravy ROP bylo obtížné, neboť ve většině NUTS II se implementační struktury brzy „odpojily“ od krajských struktur a tím i od vytvořených partnerských orgánů 25. Snad nejlépe dotáhli proces přípravy ROP zdola, od místních subjektů, v kraji Vysočina: Příklad 7: Od partnerství k plánům v kraji Vysočina Také v kraji Vysočina se uplatnily dva druhy partnerství: formální – podložené dohodou o partnerství a spolupráci, a neformální – k němuž se mohl přihlásit kdokoliv. Partnerství začínala v ORP: lidé z realizačního i řídícího týmu projektu společně objížděli ORP, seznamovali tamní subjekty s projektem, získávali projektové záměry do zásobníku, jednali u kulatých stolů. Na těchto jednáních také vznikaly tzv. místní operační plány, které se zaměřovaly na to, co chtějí aktéři uskutečnit ve své lokalitě. Vzniklo tak 15 operačních plánů, které byly provázány s oficiálními strategickými dokumenty, vytvořily jeden operačního plán, který pak byl využit při jednání o ROP NUTS II Jihovýchod 26.

Pozitivní užitky a pocity však většinou přetrvaly. Zejména ze strany partnerů kraje celkově převažují pozitivní postoje k samotné existenci partnerských struktur a k možnému pokračování. Zdá se, že pro partnery z jiných sektorů (včetně místní samosprávy) byl významným přínosem pocit, že se mohou podílet na přípravě budoucnosti kraje, že jsou akceptováni krajskými orgány a že se ze „sektorové izolace“ dostávají do nových vztahů a příležitostí. Pro lidi z krajských institucí, především z krajského úřadu, bylo pravděpodobně významné poznání, že partneři z jiných sektorů mohou být užitečnými společníky v aktivitách kraje, že nepřinášejí bezhlavě opoziční postoje a že společná práce může znamenat více výsledků, více peněz apod. Proto také v řadě případů pokračuje spolupráce neformálně, bohužel však ne na úrovni celého partnerství, nýbrž mezi jednotlivými (bývalými) partnery. Partnerský princip se patrně uplatňoval v přípravě Integrovaných plánů rozvoje měst (IPRM) pro projekty IOP a ROP, což bylo v jednom kraji prezentováno jako zdařilé přenesení zkušeností ze SROP 3.3. S pokračováním krajského partnerství to však nemělo nic společného. 25 Podle sdělení jednoho z dotazovaných, „manažer ROP se jako zástupce projektového partnerství účastnil „přípravy“ ROP v pracovní skupině. Proběhl rovněž workshop partnerů k přípravě ROP. Šlo však jen o formální postup, fakticky nemělo zapojení partnerů význam. Připomínky k ROP byly odevzdány, ale žádné nebyly přijaty…“ Podrobněji popisuje přípravu ROP v rámci implementace příloha č. 6. 26 O těchto místních operačních plánech viz dále příloha č. 4. 24


25


V dotazníkovém šetření, které jsme uskutečnili k rozšíření empirické základny o projektech a jehož se zúčastnilo 140 osob 27, jsme se rovněž dotázali, jak byli spokojeni s některými aktivitami nebo akcemi, kterých se účastnili. Hodnoceno na pětistupňové „školní“ stupnici, byla v průměru největší spokojenost dotazovaných s účastí na tvorbě školicího plánu, stážích a konzultacích: Tabulka 2: Spokojenost s vybranými aktivitami nebo akcemi v rámci projektu

1

2

3

4

5

průměrná známka

1. tvorba školicího plánu pro přípravu kurzů, připomínky k nim

58

37

5

0

0

1,47

2. tvorba analýz pro období 2007-13

14

49

31

3

3

2,32

3. tvorba návrhů strateg. dokumentů na období 2007-13, vč. jejich připomínkování

18

52

23

7

0

2,19

4. účast na jiných aktivitách (stáže, konzultace,…)

60

30

8

0

2

1,54

Ve sloupcích 1-5 jsou % z počtu účastníků příslušné aktivity. Například 58 % dalo při hodnocení svého zapojení do tvorby školicího plánu nejvyšší známku 1. Nejaktivnějšími partnery, zájemci, potenciálními žadateli apod. byly obce a NNO. Naproti tomu se zdá, že v řadě krajů nebyl dostatečně podchycen a zaktivizován podnikatelský sektor (i tam, kde působily hospodářská komora, se někdy informace a aktivity nedostávaly do firem) a také agrární sektor, jehož účast byla potlačena instrukcí o zákazu přesahu ze SF EU do oblasti EAFRD. Pravděpodobně ještě méně než výrobní firmy se zapojily podniky ze sektoru služeb (ovšemže kromě takových jako vzdělávání nebo poradenství); dostávaly informace, ale aktivní většinou nebyly. Pokud jde o hodnocení přínosu projektu pro řešení problémů subjektů z neziskového a podnikatelského sektoru městům a obcím, ukázalo se, že podle čtyř pětin dotazovaných (technika TD) projekty pomohly řešit problémy subjektů z neziskového a podnikatelského sektoru, městům a obcím.

27

Vit technika TD v popisu metodik. Připomínáme, že v souboru dotazovaných bylo nejvíce euromanažerů (53 %), předkladatelů projektových záměrů (36 %), účastníků další kurzů a školení (30 %) a zástupců partnerů (29 % - vždy z celkového počtu dotazovaných).


26

Evaluace opatření 3.3 SROP Graf 1: Hodnocení užitečnosti krajských projektů 28 4% 19%

17%

60%

28

rozhodně souhlasím, platí v plné míře

spíše souhlasím

spíše nesouhlasím

rozhodně nesouhlasím, vůbec neplatí

Otázka: „Pomohl projekt řešit problémy subjektů z neziskového a podnikatelského sektoru, městům a obcím?“


27


8. Uplatnění partnerů a dynamika partnerství 8.1 Podíl veřejnosti a partnerů na rozhodování Účelem opatření SROP 3.3 bylo praktickým a udržitelným způsobem řešit posílení administrativní a absorpční kapacity (při plánování i realizaci) pro využití strukturálních fondů. Vzhledem k tomu, že většina krajů se systematickým partnerstvím teprve začínala, zaměřila se spíše na to, co bylo v té době vnímáno jako největší problém a přitom nejnázornější výsledek – tedy na informování potenciálních příjemců v kraji a jejich proškolení pro přípravu projektů. V některých krajích je tento přístup považován za známku nejvhodnějšího využití poskytnutých finančních prostředků. Široké uplatnění principu partnerství a hloubka zapojení partnerů do rozhodovacích procesů přitom závisela především na míře politické podpory principu participativní demokracie. Kraje se však lišily právě v tom, jak velký prostor připravily pro subjekty mimo krajskou správu. Podle výsledků anonymního dotazování 29 se zdá, že zvlášť dobré podmínky byly v krajích Jihomoravském, Plzeňském, Ústeckém, z dalších zdrojů informací (techniky TB, TC) je však patrné, že to můžeme vztáhnout i na kraj Vysočina, Plzeňský nebo Moravskoslezský. Všechna partnerství v krajích pokročila v zapojení veřejnosti a partnerů do přípravy strategických dokumentů minimálně do stupně sběru reakcí a připomínek občanů a zástupců organizací. Některé kraje – určitě mezi ně patří Královéhradecký, Vysočina, Jihomoravský - zapojily své partnery také technikami, které umožňují oficiální konzultace (např. formou pracovních skupin). Některé kraje (např. Liberecký, Olomoucký kraj) zajistily široké seznamování veřejnosti s návrhy, uskutečňovaly v různých místech kraje kulaté stoly a veřejné diskuse. V žádném z případů se však projektoví partneři nepodíleli přímo na rozhodování a vytvořené partnerství nikdy nepřevzalo odpovědnost za celé (politické) rozhodnutí o rozvoji kraje či o plánovaném využití prostředků SF EU, a dokonce ani za přípravu tohoto rozhodnutí. Partneři se téměř vždy vyjadřovali k již navrženým dokumentům. Zřetelné výstupy z uplatnění partnerů na subregionální úrovni lze vidět na Vysočině, kde bylo vytvořeno partnerství na úrovni každé z 15 obcí s rozšířenou působností a jejich výsledkem jsou Místní operační plány a integrované projekty. Podobné plány na úrovni ORP se vytvářely například v Libereckém kraji (bohužel spíš jako výtahy z celokrajského zásobníku projektových záměrů) nebo Moravskoslezském (zde byly zpracovány programy rozvoje města, resp. strategické rozvojové plány pro 22 ORP). Avšak v těchto případech patrně převažovalo dodavatelské řešení nad participativním.

8.2 Dynamika partnerství Evaluační tým se zabýval průběhem vývoje partnerství v jednotlivých krajích s cílem popsat lépe dynamiku rozvoje partnerství. V kontextu zakázky na provedení evaluace však bohužel nebylo dost prostoru pro takto zaměřenou studii, byl by to spíš úkol v rámci vědeckovýzkumného programu. 29

Viz příloha č. 9, otázka Q18c. Poznatek je založen na porovnání významnosti aritmetických průměrů hodnocení mezi kraji. Počet dotazovaných v krajích byl však malý (v rozmezí 3-19), proto výsledky mají jen orientační hodnotu.


28


Přes neúplnost našich poznatků lze konstatovat, že výsledky v uplatňování principu partnerství v krajích závisely na třech faktorech: I. na výchozím stavu, zkušenostech a rozvinutosti partnerských procesů, II. na politické podpoře partnerství, resp. na míře akceptování prostoru pro uplatnění partnerství ze strany krajských politiků, III. na intenzitě a kvalitě vedení krajského partnerství ze strany zástupců kraje, příp. přenesení této role na „svépomocné síly“ partnerského orgánu, např. řídícího týmu projektu. Z těchto hledisek byly mezi kraji značné rozdíly: k jednomu konci kontinua, které by se dalo nazvat „hloubka a intenzita partnerství“, by mohly být řazeny například kraje Jihočeský a Plzeňský, k hornímu konci kraje Vysočina nebo Moravskoslezský. S využitím dalších našich zkušeností a poznatků lze říci 30: Partnerství jsou jak začínající, tak pokročilá. Začínající partnerství teprve získává vzájemné kontakty a pomalu buduje partnerskou síť. Chybí mu politická podpora pro zapojení partnerů do politických rozhodnutí a/nebo schopnost využít partnerství ve prospěch regionálního rozvoje. Partnerství je často formální nebo degradováno na dodavatelsko – odběratelské vztahy. Potřebuje zejména metodické vedení, ale také vzdělávání politiků, veřejné správy i samotných partnerů. Pomohl by i zvláštní trénink pro vytváření partnerských sítí a strategické plánování se zapojením veřejnosti. Potřebuje delší čas na nalezení partnerů a k uchopení problematiky regionálního rozvoje z jejich pohledu a finanční prostředky pro častější setkávání partnerů a vzdělávání V rozvíjejícím se partnerství partneři dobře navazují spolupráci, partnerství má dostatečnou politickou podporu a dobré metodické zázemí. Má svou vizi integrovaného rozvoje, takže ví, k čemu chce v území dospět a jak v tom má partnerská spolupráce pomoci. Potřebuje však čas pro získání stability v partnerství a finanční prostředky pro realizaci integrovaných strategií a projektů, pro vyhodnocování aktivit a pro spolupráci na dalším kole plánování regionálního rozvoje. Totéž platí pro krajskou úroveň a pro možné pokračování partnerství z opatření SROP 3.3: je třeba nalézt sílu a finanční prostředky pro pokračování a kultivovat krajské partnerské struktury podobně, jako tomu bylo nebo je na úrovni NUTS II a III v řadě členských zemích EU. Ostatně velký podíl na vzestupu irské ekonomiky a na oživení irských, skotských nebo italských regionů měla právě partnerství veřejné správy, podnikatelského a neziskového sektoru v regionech. Zřejmě i tyto zkušenosti vedly Evropskou komisi k tomu, aby dala podnět k zařazení opatření 3.3 do SROP. Do některých krajů byly přinášeny zkušenosti z partnerských řešení v jiných zemích. Například Královéhradecký, Pardubický a Liberecký kraj z Velké Británie (Londýn), Olomoucký kraj (Brusel), Středočeský kraj (Švédsko), Jihočeský (Itálie). Přenos těchto zkušeností zajišťovaly jak studijní cesty z krajů, tak naopak návštěvy zahraničních hostitelů na kulatých stolech pořádaných kraji nebo jednotlivými partnery. 30

I když všechny potřebné zkušenosti nemůžeme čerpat přímo z krajských partnerství ve SROP 3.3 (která víceméně zůstala v počátečním stádiu rozvoje), máme zkušenosti z desítek místních partnerství, vytvářených ve městech, obcích, venkovských mikroregionech apod. ke spolupráci na rozvoji územních celků. Čerpáme zde z bohaté praxe Centra pro komunitní práci, o.s., Národní observatoře venkova, o.p.s., a dalších poradenských subjektů, kteří pracovali na zakládání a rozvoji místních akčních skupin, při metodickém vedení procesů Místní agendy 21, v konzultacích místních programů a plánů s veřejností apod.


29


8.3 Hypotéza normality V průběhu samotné evaluace formuloval tým rovněž hypotézu normality rozvoje krajských partnerství. Opírá se o předpoklad, že i pro plně rozvinutá a fungující partnerství je logické, když první vrchol jejich aktivity přichází v době přípravy programů a projektů (což se z časového hlediska dělo především do r. 2007), následuje pokles společných aktivit v době realizace projektů a programů a druhý vrchol partnerských aktivit přichází v době ukončování programů, jejich evaluace a ukončování monitoringu. Kritici této hypotézy upozorňují zejména na fakt, že dobře vyvinutá partnerství by měla a mohla udržovat empiricky prokazatelnou míru aktivity i v průběhu implementace, neboť by iniciovala partnerské projekty a podílela se na průběžném monitoringu. Platí-li hypotéza normality, pak nelze hodnotit negativně, že krajská partnerství nejsou v současné implementační (realizační) fázi programového cyklu aktivní. Jejich doba přijde zase až v období monitoringu a „on going“ evaluací (2009 – 2010), kdy by bylo vhodné, aby kraje znovu vyzvaly své partnery ke spolupráci a tím zahájily efektivní spolupráci na přípravě plánů pro další programovací období. K tomu však budou potřebovat finanční prostředky, a zde by bylo vhodné využít OP Lidské zdroje a zaměstnanost (prioritní osa 4), příp. OP Technické pomoci.


30


9. Pokračování partnerství a jeho udržitelnost 9.1 Pokračování partnerství „Po skončení programovacího období 2004–6 by ve všech krajích měla vzniknout krajská rozvojová partnerství založená na partnerských sítích a strukturách. Tato partnerství by měla být udržitelná i po skončení projektu a měla by působit v regionech jako iniciátor změn a rozvoje. 31“ Tento cíl se nepodařilo dosáhnout. Přes řadu pozitivních případů (tvorba regionálních inovačních strategií, dílčí zkušenosti ze Středočeského, Zlínského, Karlovarského a dalších krajů) se v krajích založená partnerství nepodařilo udržet v akceschopném stavu. Příklad 8: Pokračování partnerství ve Středočeském kraji Pro přínosy projektu z hlediska vytvořeného partnerství a jeho současného stavu je typická situace ve Středočeském kraji: Partnerství bylo založeno v širokém spektru subjektů. Ovšem pouze malá část partnerů byla aktivní, někteří z partnerství vystoupili. Malou aktivitu projevovaly zejména obce s rozšířenou působností. S partnery byly uzavřeny rámcové smlouvy, následně se uzavíraly dílčí smlouvy na realizaci každé aktivity (což však bylo administrativně náročné). Po skončení projektu někteří partneři dále spolupracují, nalezli společné zájmy a cíle (např. Rakovnicko, o.p.s. a Posázaví, o.p.s.) a pokračují intenzivně na svém území, kde se jim daří zaktivizovat místní subjekty. Pokud jde o uchování pracovních míst po dobu 2 let, někteří partneři mají problémy s financováním pracovního úvazku. V době hodnocení se připravovala monitorovací zpráva k udržitelnosti výsledků a to byla dobrá příležitost k oživení kontaktů s partnery.

Partnerské principy spolupráce se však uplatňují v různých podobách. Příklad 9: Pokračování partnerství ve Zlínském kraji

Ve Zlínském kraji jsou partnerské aktivity rozvíjeny v projektu „Zvyšování absorpční kapacity Zlínského kraje 2007-2013 – I. etapa“ (4.2 ROP). Euromanažeři působí ve všech 13 obcích ORP a smluvně je zajištěno udržení jejich pracovního místa 3 roky po podpisu smlouvy. Zlínský kraj je aktivní i v jiných partnerských projektech a při vytváření a realizaci Regionální inovační strategie, spolu s výzkumnými a podnikatelskými subjekty v projektu „Zelená pro Zlínský kraj“ - environmentální vzdělávání jako cesta k udržitelnému rozvoji, nebo v projektu „Partnerství – bezpečné klima pro školy“. V kraji pracuje od roku 2002 Rada pro rozvoj lidských zdrojů Zlínského kraje, která je založena na partnerství mezi mnoha institucemi. Projekt SROP 3.3 se tedy nestal nosným projektem, od kterého se odvíjí další aktivity, ale jedním z těch, které napomáhají zvýšení absorpční kapacity kraje. Metodické doporučení MMR rovněž požadovalo, aby kraje podporovaly „vznik partnerství z důvodů efektivnosti minimálně na úrovni správních obvodů obcí III. typu“. To se ve většině krajů naplnilo jen zčásti: při příležitosti tvorby místních plánů rozvoje byly 31

Metodické doporučení č. 2 MMR pro zpracování projektu v opatření 3.3 z 8. července 2004.


31


partnerské struktury založeny, ale nebyly vedeny k trvalejší spolupráci a až na výjimky se po splnění úkolů rozpadly. Udržela se však „neřízená“ partnerská spolupráce, a to na mnoha místech a možná ve všech krajích. Členové řídících týmů ve většině krajů potvrdili, že sice nepokračuje činnost partnerského orgánu, avšak přetrvalo mnoho vazeb mezi jednotlivými členy, jejich příležitostná i trvalá spolupráce a často i propojení mezi příslušnými organizacemi (společné projekty a akce). Příklad 10: Partnerská příprava Regionálních inovačních strategií Typickým „partnerským“ produktem jsou Regionální inovační strategie (RIS), které v krajích začaly vznikat již po skončení projektů ve SROP 3.3 32. Vznik RIS byl obvykle iniciován spoluprací s Asociace inovačního podnikání ČR a je podporován krajem a dalšími regionálními subjekty. RIS má tvořit program s vymezením priorit a úkolů v oblasti inovací a inovačního podnikání, velký důraz se klade na rozvoj a kvalitu lidských zdrojů. Základním cílem dokumentu je zejména podpora inovačního procesu v kraji, rozvíjení inovační infrastruktury, podpora MSP, rozvoj informačních sítí a rozvoj vzdělávání v souladu s požadavky trhu práce. Jde ostatně o typický případ institucionálního partnerství. „Podporu rozvoje inovačního podnikání je třeba založit na principu vzájemného partnerství všech účastníků (státu, krajů, podniků, vysokých škol, dalších institucí a pracovišť v oblasti vývoje a výzkumu)…“ (Národní inovační strategie ČR, 2004). Například v Libereckém kraji připravuje RIS pracovní tým, který má rovněž k dispozici odborné pracovní skupiny. Ty jsou otevřené pro všechny zájemce. Krajské orgány nepřipravují návrhy, které by pracovní tým projednával a připomínkoval, nýbrž tento partnersky složený orgán sám vše vytváří a kraj tyto práce pouze facilituje 33. Zaměření pracovních skupin odpovídá prioritním oblastem uvedeným v koncepci RIS. Důraz se klade na to, aby výsledkem procesu nebyl pouze vznik koncepčního dokumentu, ale aby pro zlepšení rozvoje inovačního prostředí byly nastartovány konkrétní aktivity. Jednou z těchto aktivit by mohl být vznik nových partnerství a z nich vycházející společná příprava projektů veřejného a podnikatelského sektoru.

Aniž bychom chtěli zveličovat vliv projektů z opatření SROP 3.3, považujeme zvolený přístup za ovlivněný krajským projektem partnerství (několik osob se účastní obou projektů), za úspěšný přenos zkušeností z projektu SROP 3.3. Obvyklý způsob veřejné správy (ministerstev, krajů) je totiž ten, že příslušný úřad připraví plné znění, tzv. koncept, a pak ho poskytne zainteresované veřejnosti k připomínkám. V tom okamžiku je však již koncepce vytvořená a připomínkami se vlastně mění jen dílčí jednotlivosti, formulace, pořadí otázek v agendě apod. Kdežto v případě RIS byl na počátku „čistý stůl“ a účastníci postupně vytvářeli koncepci a naplňovali ji pomocí společných jednání a společného rozhodování. 32 33

Viz např. http://www.cep-rra.cz/?page=regionalni-inovacni-strategie. Koordinátoři regionální inovační strategie jsou Krajský úřad Libereckého kraje, Zastoupení LK v Bruselu, Krajská hospodářská komora Liberec, ARR - Agentura regionálního rozvoje, s. r. o., Regioinfo, s. r. o., Technická univerzita v Liberci, Výzkumný ústav textilních strojů Liberec, a. s., CzechInvest - Agentura pro podporu podnikání a investic. Podrobněji viz http://www.kraj-lbc.cz/index.php?page=3537.


32


9.2 Udržitelnost partnerství V desítkách rozhovorů s projektovými manažery a partnery 34 se přesvědčivě ukázalo, že partnerské orgány v krajích sice vznikly, ale někdy byly hodnoceny jako formální a po skončení financování (po ukončení projektu) většinou zanikly. V Karlovarském kraji práce řídící skupiny pokračuje a ovšem v nějaké míře pokračuje činnost euromanažerů – zaměstnanců partnerů. samostatně Pokračuje činnost Agentury projektového a dotačního managementu (APDM), která byla zřízena v rámci projektu. a jako téměř všude, „čeká se“ na to, zda partnerství získá další podporu z vnějších, mimokrajských zdrojů. Spolupráce s partnery pokračuje zčásti při tvorbě Regionální inovační strategie, při hodnocení projektů v rámci globálních grantů (neziskový sektor), v projektech v oblasti přeshraniční spolupráce (Euroregion Nisa). Není to však již partnerství smluvně podložené, nýbrž neformální, na bázi spolupráce a předávání informací (Liberecký kraj, podobně i jinde). V některých krajích (např. Moravskoslezský) se podporují nebo se plánuje podpora místních partnerství na úrovni mikroregionů (DSO, MAS), což však nelze považovat za specifický dopad opatření SROP 3.3, neboť tyto mikroregiony byly podporovány již dříve anebo souběžně zejména z grantových programů krajů. V Olomouckém kraji podporují udržitelnost a rozvoj projektu prostřednictvím doplňujících projektů partnerů: CpKP – vzdělávání NNO a projektových manažerů na podporu rozvoje venkova, Hospodářská komora – zahraniční studijní cesty na základě prvních cest pořádaných v SROP 3.3. Královéhradecký kraj chce na vzniklé partnerství navázat i v tomto období a připravuje projekty, v rámci kterých by využil zejména vytvořenou síť euromanažerů. V současnosti jsou projekty v přípravné fázi a čeká se na vyhlášení výzev. Síť je využívaná i k zajišťování toku informací mezi krajskou úrovní a regiony. Z autentických výpovědí několika desítek dotazovaných k pokračování práce krajského partnerství vyjímáme: Bohužel, ačkoli o to všichni měli zájem, nenašel se organizátor a finanční prostředky na pokračování. (Jihomoravský) Fungují partnerství mezi územními partnery a subjekty v území, byla navázána významná spolupráce. Přenos informací z kraje oficiálně nefunguje. Funguje zprostředkovaně, pokud subjekty požádají o přenos informací z kraje svého územního partnera. Tím se z územních partnerů stávají konzultanti, manažeři MAS, fundraiseři pro subjekty v území. (Plzeňský) Pokračování prostřednictvím projektu se neděje, není mi známo, že by pokračoval. Rozloučili jsme se tichou cestou, možná jsem nebyl přítomen. (Olomoucký) Partneři se nescházejí, ale naučili se spolu komunikovat, v budoucnu bude snazší spolupráce a využití kontaktů, které projekt nastolil, komunikace a spolupráce. (Vysočina) Jsou vytvořeny osobní vazby a na jejich základě se pokračuje dál, elektronická komunikace – spolupráce v rámci projektu není, v rámci sítě euromanažerů ano. (Zlínský) 34

Zejména 33 rozhovorů typu TB ve 12 krajích.


33


Partnerství pokračuje formálně i neformálně. S některými partnery trvá spolupráce na společných projektech, podle potřeby uzavřeny jsou smlouvy o partnerství. (Ústecký) Po zkušenostech s projektem SROP 3.3. si některé politické strany daly do svého programu spolupráci s ANNO Jihomoravského kraje. Finanční očekávání byla poněkud vyšší, než ANNO očekávala, ale společenské dopady byly mnohem vyšší. (Jihomoravský) Podobně se vyjadřovali i jiní. Souhrnně – partnerství ve smyslu opatření SROP 3.3 nepokračuje. Zůstaly kontakty a dílčí spolupráce partnerů. Je zájem na pokračování. Kraje se pro to snaží získat finanční prostředky. V této souvislosti je zdánlivě nepochopitelné, proč kraje nefinancují z vlastních prostředků alespoň část aktivit, které se jim osvědčily a které stojí za to udržet. Zřejmě je tomu tak jednoduše proto, že projekty v rámci SROP 3.3 nepřesvědčily krajskou politickou reprezentaci o užitečnosti či výhodnosti partnerského přístupu k rozvoji kraje, o užitečnosti či výhodnosti vzdělávacích a dalších aktivit, které by se organizovaly na bázi mezisektorové spolupráce. Tato skutečnost mohla nastat z několika příčin, které zde prezentujeme jen jako neověřené domněnky 35: 1. krajská partnerství a zejména projektoví manažeři na krajských úřadech nedokázali účinně komunikovat a přesvědčit politické vedení, 2. sami pracovníci krajských úřadů nebyli ochotni pokračovat ve strukturách, kdy do rozhodování a aktivity úřadu vstupuje další síla – mezisektorové partnerství, 3. partnerské projekty na úrovni kraje jsou odmítány s přesvědčením o univerzální účinnosti zastupitelského (stranického) modelu politického rozhodování, 4. jak kraje, tak partneři vnímali projekty sice jako vítaný finanční zdroj pro vlastní aktivity, nikoliv však jako příležitost k nastolení synergických efektů mezisektorové spolupráce.

9.3 Partnerský model přípravy programů a rozhodování Jak dále? Pouze v některých krajích se objevil spontánní náznak přenosu práce partnerského orgánu, který v kraji vznikl v rámci SROP 3.3, na vyhlašování výzev a možná i výběr projektových žádostí jak na stupni kraje, tak především ORP a měst 36. Podle našeho názoru k tomu není zapotřebí podpora ze strany Ministerstva vnitra či jiných orgánů (neboť jde o samostatnou veřejnoprávní působnost obcí), nýbrž „politická vůle“ zastupitelstev. Kraje i města samozřejmě mají tuto příležitost již od počátku a do jisté míry ji také využívají, když do různých pomocných komisí jmenují zástupce organizací, nikoliv pouze všeobecnými volbami zvolené zastupitele. V naprosté většině případů se však ve veřejné správě udržuje mínění, že rozhodovat o využití „grantových peněz“ krajů a měst mají pouze nebo především řádně zvolení zastupitelé, neboť právě k tomu byli povoláni svými voliči. Chybí výslovná vyjádření kompetentních orgánů a osob (např. od členů Rady kraje). Podle jednoho dotazovaného „kraje si partnerství nepřejí, nepotřebují ani neumí“. Ovšem ani tento soud nemůže platit obecně. 36 Jak sdělili představitelé Moravskoslezského kraje, pro tato města je partnerský model zajímavou nabídkou. Rovněž dotazovaní v kraji Vysočina a dalších vyjadřovali podporu partnerskému přístupu. 35


34


Partnerský model přípravy a rozhodování o využití veřejných zdrojů přináší ekonomicky řečeno několik užitků a několik druhů nákladů. Mezi užitky patří: větší informovanost rozhodovacího či poradního partnerského orgánu o potřebách cílových skupin (tj. potenciálních žadatelů a příjemců!) větší ochota cílových skupin vystupovat pozitivně vůči rozhodovacímu orgánu (méně kritiky a nespokojenosti) synergický efekt a sdílení dobrých i špatných zkušeností vyšší motivovanost účastníků a vyšší transparentnost rozhodování Mezi náklady patří zejména: ztráta suverenity (svrchovanosti) volených zastupitelů ve prospěch klientů systému větší komplikovanost jednání a rozhodování plynoucí z nezávislosti partnerů a rozmanitosti partnerského orgánu v některých případech negativní postoje organizací a skupin, které profitují ze spojení s politiky, kteří „výlučně“ rozhodují (ve skutečnosti je tato výlučnost zdánlivá, neboť v těchto případech rozhodují podle zájmových skupin) Partnerský model přípravy a rozhodování je široce použitelný na programové i projektové úrovni. Hodí se pro získání širšího konsensu zainteresované veřejnosti a pro zvýšení hodnoty programu, jehož beneficienty tvoří větší počet subjektů (např. NNO, firmy, obce, zdravotně postižení). Partnerství vytvořená na úrovni krajů by mohla docela dobře pokračovat například při aktualizaci krajských strategických dokumentů – bude-li o to ovšem politická reprezentace kraje stát, tzn. uzná-li hodnotu přidanou účastí množství subjektů ke kvalitě „společného“ plánu rozvoje kraje. Nejde o problém konkrétních politických stran, jde spíš o to, jak strany chápou politickou a odbornou potřebu zapojovat zainteresovanou veřejnost do přípravy strategických rozhodnutí. Na úrovni projektů znamená vstup partnera (ponecháme-li stranou fiktivní partnerství) prudký růst proveditelnosti projektů a zvýšení jejich hodnoty, neboť partner přichází s kapacitami a zdroji, které původnímu žadateli chybějí (např. lidské, finanční nebo know-how, jak to je známo z metod Leader nebo Public-Private Partnership). Proto se také některá doporučení věnují většímu uplatnění principu partnerství při využívání veřejných prostředků (viz kap. 8 závěrečné zprávy).

9.4 Pokračování partnerství po skončení SROP 3.3 Nejčastějším výsledkem tedy je, že původní projektový tým se již neschází, od ukončení projektu se žádné společné akce a aktivity nekonají. Téměř všichni zástupci z krajů se shodují v tom, že kdyby byly finanční prostředky, mohly by se některé aktivity obnovit, projektový tým by se začal scházet, zvýšil by se rozsah vzdělávacích a informačních akcí, obnovilo by se naplňování zásobníku projektů atd. V souvislosti s financováním však kraje zmiňují pouze dva zdroje – ROP a OP Technická pomoc. Zdá se proto, jako by lidé v krajích neměli dostatečnou politickou podporu (nebo snad dostatek vůle, odvahy, nápadů a sil), aby prosadili alespoň částečné financování aktivit z prostředků samotného kraje. Je tomu tak pravděpodobně proto, že oni sami anebo volené SVAZEK 2: 1. dílčí analýza - Partnerství Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

35


vedení kraje nejsou přesvědčeni o užitečnosti krajských partnerství. Že ho nepotřebují, že jim komplikuje činnost, že jim nepřináší potřebné užitky. Kraje značně spoléhaly na prostředky z ROP a OP Technická pomoc (TP). Asociace krajů jednala s MMR s cílem získat pro pokračování SROP 3.3 v krajích financování právě z OP TP. Ta však byla původně zamýšlena pro celostátní aktivity a akce, propagaci pomoci ze SF, konference apod. Obsahem krajských aktivit financovaných z OP TP by měla být práce s databázemi (“zásobníky“) projektů, práce s euromanažery, publicita a další. Je pravda, že kraje vesměs nenašly (pokud vůbec hledaly) vlastní prostředky pro financování přímého pokračování SROP 3.3 a proto jako hlavní příležitost vidí OP TP. A je těžko představitelné, jak by mohlo zásadnější pokračování projektu SROP 3.3 po delší dobu řádně probíhat, jestliže není financováno. Domníváme se proto, že rychlé jednání o využití jak vlastních krajských zdrojů, tak OP TP, je v současné době (listopad 2008) jednou z podmínek úspěšného obnovení pozitivních výsledků opatření SROP 3.3.


36


10. Dopady krajského partnerství na budování absorpční kapacity v krajích Velké množství a rozmanitost relevantních konkrétních výstupů – např. školicích materiálů, metodik, analýz, vzorových projektů, strategických rozvojových dokumentů – vedlo k zásadnímu růstu celkové absorpční kapacity ČR, především v oblasti menších investičních a neinvestičních projektů. Přílohy č. 2, 3, 4, 5, 7 a 8 ukazují, jak obrovská byla aktivita vyvolaná opatřením SROP 3.3 v krajích. V kontextu této evaluace bohužel není možné tyto dopady vyčíslit, a to zejména proto, že a) řada významných užitků se teprve realizuje (např. projekty podané s pomocí aktivit financovaných krajskými projekty), b) významné užitky jsou nekvantifikovatelné (např. růst povědomí o pomoci EU, postoje k využívání SF EU a zprostředkovaně k EU jako celku), c) mnohé lze vyčíslit jen parciálně (nová pracovní místa vzniklá a udržená mimo samotný projekt, ale přesto jako nepřímý důsledek projektu – např. v poradenských centrech). Situace v krajích je podobná: tam, kde zřizovali poradenská a podobná střediska na úrovni kraje (např. Karlovarský, Královéhradecký), územních celků (Jihočeský) nebo jinak decentralizovaně (Ústecký), může se počítat s přetrváním aktivit a tedy i přínosů pro absorpčních kapacitu v dalších letech. Nejkritičtější je tu jako obvykle otázka dostatku lidí a peněz. Například v Moravskoslezském kraji vzniklo v rámci projektu šest informačních center a partneři mají ve smlouvách stanoveno, že centrum musí provozovat po určitou dobu, kdy budou rovněž podávat zprávy. Přidaná hodnota z krajských projektů nemusela spočívat pouze v nových analýzách, strategických dokumentech a zvýšení informovanosti. V souladu s obvyklou logikou rozvoje partnerství jsme očekávali, že v krajích budou vznikat unikátní projektové záměry, z nichž budou mít prospěch partneři z různých sektorů a které by bez tohoto partnerství v krajích nevznikly. V dokumentaci z krajů, v dostupných výstupech, na www stránkách apod. jsme však nenacházeli celokrajsky významné projekty či projektové záměry, které by byly vytvořeny krajským partnerstvím. Samozřejmě, mnoho užitečných výstupů by nevzniklo, kdyby neexistovaly projekty samy, avšak důležité je, objeví-li se nová hodnota přidaná právě jen tímto partnerstvím. Zástupcům krajů jsme proto kladli otázky: „Které partnerské projekty vznikly? Které projekty by bez SROP 3.3 nevznikly?“ Mohlo jít např. o společný poradní orgán, který by fungoval jako pomoc Regionálním radám a krajským Radám (tedy zvoleným zastupitelům kraje) v mezisektorových a komplexních otázkách rozvoje kraje a záměrům, které potřebují podporu všech sektorů, veřejnosti, strukturálních fondů apod. Na úrovni krajů se však takové partnerské projekty téměř nepodařilo zjistit. V Karlovarském kraji vznikla studie k rozvoji cyklodopravy v regionu Mariánskolázeňsko. V Pardubickém kraji je známý projekt „Společně!“, v němž se partneři z neziskového sektoru spojili, aby společně lépe získávali prostředky ze SF EU. Ve Středočeském kraji vznikla díky opatření SROP 3.3 Regionální škola obnovy venkova, když se spojily čtyři školy a vznikl nový subjekt. Avšak všechno to jsou buď společné projekty uvnitř jednoho sektoru nebo jednoho územního celku, SVAZEK 2: 1. dílčí analýza - Partnerství Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

37


nikoliv mezisektorové projekty pro celý kraj. Zástupci projektových partnerství z jednotlivých krajů uváděli například tyto výstupy: Integrovaný plán rozvoje města Olomouc (byl projednán v řídícím výboru krajského projektu), propagace cestovního ruchu – destinační management ve Středočeském kraji, zpracování tří integrovaných plánů rozvoje měst a strategické plány pro svazky obcí v Ústeckém kraji aj. Většinou se tedy jedná o integrované projekty na subregionální a místní úrovni 37.

37

O integrovaných projektech tohoto druhu viz také příloha č. 5. Nejznámějším příkladem jsou integrované projekty v ORP kraje Vysočiny. Byly připravené, ale s ohledem na nekomplexnost OP se nemohou uskutečňovat jako celek. Jak to vyjádřila jedna z dotazovaných: „Vznikly integrované projekty – komplexní pohledy na oblasti jako je rozvoj cestovního ruchu. Ale došlo k Mnichovu – rozhodli bez nás.“


38


11. Dílčí shrnutí •

Působení krajských projektů a celého opatření SROP 3.3 bylo jednoznačně pozitivní. Klíčovou okolností bylo, že partnerství do krajských projektů výslovně a cílevědomě vneslo samo opatření SROP 3.3 a jeho Řídící orgán – Ministerstvo pro místní rozvoj.

•

Přesto mnoho pracovníků a krajských politiků si princip partnerství neosvojilo anebo krajský projekt ignorovalo.

•

Pojem partnera se nejvíce střetával s pojmem dodavatele.

•

Krajská partnerství v rámci projektů SROP 3.3 měla potenciál partnerství v hodnotovém smyslu, neboť partneři formálně vzato sdíleli nejen informace a kontakty, ale také celý projekt a jeho rozpočet. Zastoupení všech sektorů v krajském partnerství bylo běžné.

•

Proměnit společné zájmy a odlišnosti sektorových partnerů ve strategickou výhodu byla příležitost, kterou kraje využily různou měrou. Rozhodně však krajské mezisektorové partnerství umožňovalo, aby se všechny sektory něčím „obohatily“ a aby společně dosáhly cíle tak, jak by to žádný jeden nebo dva z nich nedokázaly.

•

Opatření SROP 3.3 se stalo průkopnickým nástrojem mezisektorové spolupráce na úrovni krajů.

•

Velké množství a rozmanitost relevantních konkrétních výstupů vedlo k zásadnímu růstu celkové absorpční kapacity ČR, především v oblasti menších investičních a neinvestičních projektů.

•

Díky projektům v opatření SROP 3.3 se celkově podařilo do řady aktivit ve zcela zásadní míře rozšířit zapojení zainteresované veřejnosti. Šlo zejména o mechanismy připomínkování návrhů strategických dokumentů a sběr poznatků pro SWOT analýzy a projektové záměry.

•

Zejména ze strany partnerů kraje celkově převažují pozitivní postoje k samotné existenci partnerských struktur a k možnému pokračování.

•

Cíle, který se týkal vzniku krajských rozvojových partnerství založených na partnerských sítích a strukturách, se nepodařilo dosáhnout. Přes řadu pozitivních případů (tvorba regionálních inovačních strategií, dílčí zkušenosti ze Středočeského, Karlovarského a dalších krajů) se v krajích založená partnerství nepodařilo udržet v akceschopném stavu.

•

Vznik partnerství minimálně na úrovni správních obvodů obcí III. typu se ve většině krajů naplnilo jen zčásti.

•

Partnerství ve smyslu opatření SROP 3.3 nepokračuje. Zůstaly kontakty a dílčí


39


spolupráce partnerů. Je zájem na pokračování. Kraje se pro to snaží získat finanční prostředky. •

Při realizaci projektů postupovaly kraje většinou samostatně, spolupráce mezi nimi byla buď ad-hoc (např. zástupci Karlovarského a Libereckého kraje) a neformální, zejména v rámci stejného NUTS II (především Severovýchod), anebo zprostředkovaná poradními, koordinačními a kontrolními aktivitami Řídícího orgánu.

•

Smluvně podložená krajská partnerství měla jednu podstatnou zvláštnost: místo aby vznikla společná, multilaterální smlouva mezi všemi partnery, byla jednotlivým partnerům nabízena a s nimi uzavírána bilaterální smlouva mezi krajem a partnerem. To hned od počátku poznamenalo vztahy v kolektivním krajském orgánu, posílilo dominantní roli kraje a oslabilo nezávislost pozice a sebejistotu partnera.

•

Celková iniciativa, návrhy na hlavní akce, organizace a řízení projektu byly převážně v rukou zástupců kraje.

•

Všechna partnerství v krajích pokročila v zapojení veřejnosti a partnerů do přípravy strategických dokumentů minimálně do stupně sběru reakcí a připomínek občanů a zástupců organizací.

•

Projektoví partneři se nepodíleli přímo na rozhodování a vytvořené partnerství nikdy nepřevzalo odpovědnost za celé (politické) rozhodnutí o rozvoji kraje či o plánovaném využití prostředků SF EU, a dokonce ani za přípravu tohoto rozhodnutí.

•

Partnerské orgány v krajích sice vznikly, ale někdy byly hodnoceny jako formální a po skončení financování (po ukončení projektu) většinou zanikly.

•

Pouze v některých krajích se objevil spontánní náznak přenosu práce partnerského orgánu, který v kraji vznikl v rámci SROP 3.3, na vyhlašování výzev a možná i výběr projektových žádostí jak na stupni kraje, tak především ORP a měst.

•

Významné postavení v koncepci krajských partnerství měly mít organizace neziskového sektoru. Avšak z hlediska užitků vyprodukovaných projektem pro samotný rozvoj neziskového sektoru pozorujeme řádově menší efekty.

•

Nejaktivnějšími partnery, zájemci, potenciálními žadateli apod. byly obce a NNO.

•

Zapojení partnerů do projektu většinou nezpůsobovalo problémy, neboť potenciální partneři se tak jako tak angažovali v tom, co bylo předmětem krajského projektu. V tomto smyslu opatření SROP 3.3 výborně vystihlo poptávku partnerů v krajích po spolupráci s krajskými institucemi.

•

Častým problémem krajů s velkým množstvím partnerů byla jejich nízká aktivita.

•

Nejčastěji se kraj nepovažoval za jednoho z partnerů. Kraje většinou hrály v partnerství úlohu dominantního subjektu. Tato okolnost často přinesla devalvaci


40


konceptu partnerství. •

Nedostatek finančních a lidských zdrojů pro plné zapojení do krajského projektu byly typickým problémem pro zástupce jak podnikatelského, tak neziskového sektoru.

•

Řada partnerů pracovala v partnerském orgánu v podmínkách informační asymetrie, která vede k neoptimálním rozhodnutím.

•

Častým případem bylo, že partneři z jednotlivých sektorů se sice účastnili práce řídícího týmu, sami realizovali řadu akcí a přinášeli připomínky k analýzám, strategickým dokumentům a dalším aktivitám kraje, avšak nedokázali jít ve svém sektoru do hloubky - zajistit si propojení a trvalý kontakt, sektor „zaktivizovat“ a opatření SROP 3.3 využít k posílení jeho úlohy v rozvoji kraje.

•

Zatímco podíl partnerů na vzdělávání a analýzách, a někde i při naplňování zásobníku projektových záměrů a místních a krajských rozvojových strategií byl vysoký, zapojení partnerů do přípravy ROP bylo velmi malé a spíše nepřímé anebo degradované na stupeň připomínkování návrhů, které byly nejčastěji předkládány odborným dodavatelem.

•

Původní projektový tým se většinou již neschází, od ukončení projektu se žádné společné akce a aktivity nekonají. Téměř všichni zástupci z krajů se shodují v tom, že kdyby byly finanční prostředky, mohly by se některé aktivity obnovit.

•

Situace v krajích je, že tam, kde zřizovali poradenská a podobná střediska na úrovni kraje (např. Karlovarský, Královéhradecký), územních celků (Jihočeský) nebo jinak decentralizovaně (Ústecký), se může počítat s přetrváním aktivit a tedy i přínosů pro absorpčních kapacitu v dalších letech. Nejkritičtější je tu jako obvykle otázka dostatku lidí a peněz.

•

V dokumentaci z krajů, v dostupných výstupech, na www stránkách apod. jsme nenacházeli celokrajsky významné projekty či projektové záměry, které by byly vytvořeny krajským partnerstvím.


41


ŠKOLENÍ A VZDĚLÁVÁNÍ 2. dílčí analýza závěrečné zprávy

Listopad 2008




Obsah Úvod............................................................................................................. 4 1. Zhodnocení vzdělávacích aktivit .................................................... 5 1.1 1.2 1.3

2.

Dosažení a překročení cílových hodnot ............................................................................5 Cíl a zaměření vzdělávacích aktivit .....................................................................................5 Analýza školících potřeb a školící plán ..............................................................................6

Typy a obsah vzdělávacích aktivit ................................................ 10 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

3.

Školení pro projektové manažery .....................................................................................10 Semináře pro potenciální žadatele ....................................................................................11 Školení speciální a školení v oblasti kvality veřejné správy ...........................................12 Zahraniční aktivity ..............................................................................................................14 Konference a informování široké veřejnosti...................................................................15 Informovanost o vzdělávacích aktivitách ........................................................................15

Výsledky a dopady vzdělávacích aktivit ....................................... 17 3.1

4.

Rozpočty vzdělávacích aktivit ...........................................................................................21

Euromanažeři ............................................................................... 23 4.1 4.2 4.3

5.

Definice a různé praktické aplikace funkce euromanažera ...........................................23 Zapojení euromanažerů a vyškolených poradců po ukončení projektu......................25 Dopady zapojení euromanažerů a vyškolených poradců ..............................................29

Dílčí shrnutí.................................................................................. 33

Tabulky Tabulka 1: Zpracování analýzy školících potřeb a školícího plánu v krajích..................................8 Tabulka 2: Počet zahraničních stáží....................................................................................................14 Tabulka 3: Monitorovací ukazatele ke vzdělávání ............................................................................18 Grafy Graf Graf Graf Graf Graf

1: Splnilo toto školení vaše očekávání a naplnilo vaše potřeby? ..........................................18 2: Co vám účast na školení přinesla?........................................................................................19 3: Jestliže vám nepomohlo, proč pro vás nebylo užitečné? ..................................................20 4: Počet úspěšně proškolených osob na 1000 obyvatel v jednotlivých krajích ..................21 5: Kolik vyškolených euromanažerů a poradců je podle vašeho názoru ve vašem kraji stále aktivních?........................................................................................................................26 Graf 6: Pracujete stále jako euromanažer, příp. poradce pro žadatele vyškolený v rámci projektu SROP 3.3? ..............................................................................................................27 Graf 7: Jestliže tak stále působíte jako euromanažer, pro kterou klientelu? ................................28 Graf 8: Setkali jste se od počátku letošního roku s některým euromanažerem?.........................29

SVAZEK 2: 2. dílčí analýza - Školení a vzdělávání Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

2


Příklady Příklad 1: Komplexní analýza neziskového sektoru kraje Vysočina................................................6 Příklad 2: Analýza vzdělávacích potřeb v Jihočeském kraji ..............................................................8 Příklad 3: Vzdělávací moduly v kraji Vysočina .................................................................................10 Příklad 4: Vzdělávací aktivity v Pardubickém kraji...........................................................................11 Příklad 5: Specializovaná školení v Moravskoslezském kraji ..........................................................13 Příklad 6: Praxe ze zahraničí v Středočeském kraji ..........................................................................15 Příklad 7: Euromanažeři v Jihočeském kraji .....................................................................................24 Příklad 8: Euromanažeři v Ústeckém kraji........................................................................................25 Příklad 9: Sdružení měst a obcí Rakovnicka (později také Rakovnicko o.p.s.).............................30


3


Úvod Analýza aktivity „Školení a vzdělávání potenciálních předkladatelů projektů“ je druhou dílčí analýzou evaluace opatření 3.3 programu SROP1 a je součástí závěrečné zprávy této evaluace. Cílem dílčí analýzy „Školení a vzdělávání“ je posoudit plánované a zrealizované školící a vzdělávací aktivity potenciálních předkladatelů projektů, a to především z hlediska zajištění kvality a relevance tohoto školení a vzdělávání, včetně vyhodnocení zahraničních aktivit krajů a posouzení cílových skupin projektu. Analýza pokrývá zjištění, zhodnocení a zodpovězení čtyř evaluačních otázek zadávací dokumentace projektu (EQ 7, EQ 8, EQ 9, EQ 202), což je hlavní strukturou a obsahem kapitoly 2 a 3. • • • •

Jak školení a vzdělávání aktérů přispělo ke zvýšení absorpční a administrativní kapacity pro programové období 2007-2013? (EQ 7) Došlo k vytvoření analýzy školících potřeb a jejímu rozvoji do školícího plánu? (EQ 8) Jaké efekty školení přineslo dle zapojených cílových skupin (potenciální předkladatelé projektů, euromanažeři, veřejnost atd.)? (EQ 9) Jaké je praktické zapojení euromanažerů a vyškolených poradců po ukončení projektů? (EQ 20)

Souhrnné odpovědi na uvedené evaluační otázky naleznete v závěrečné kapitole 5., spolu se zhodnocením přínosu vzdělávacích aktivit ke zvýšení absorpční a administrativní kapacity pro programové období 2007-2013, což je také jednou ze zadaných evaluačních otázek (EQ 7).

1

Další dílčí analýzy jsou zaměřeny na vytváření partnerství, tvorbu analýz, zpracování strategických dokumentů a zásobník projektů.

2

Formulace a číslování otázek viz metodická kapitola Závěrečné zprávy evaluace opatření 3.3 SROP


4


1. Zhodnocení vzdělávacích aktivit 1.1

Dosažení a překročení cílových hodnot

Na základě analýzy dat z informačního systému MONIT3 lze prohlásit, že všechny sledované ukazatele relevantní ke vzdělávání byly nejen naplněny, ale i několikanásobně překročeny. Na příklad ukazatel Počet osob, které se zúčastnily vzdělávacích kurzů zaměřených na posílení kapacity místních a regionálních orgánů v součtu za projekty z 1. kola výzvy vykazuje hodnotu 29 814 oproti 16 493 plánových proškolených osob, tzn. že plán byl překročen téměř dvakrát. Stejně tak tomu bylo u projektů ze 7.kola výzvy, 786 osob jako cílová hodnota a 1550 osob jako hodnota dosažená. Další ukazatel Počet přednášek, seminářů a workshopů4 se zastavil na hodnotě 14 540 osob oproti plánu 4800 a byl překročen více než třikrát. U projektů ze 7. kola výzvy bylo vykázáno 2278 osob oproti 895, tedy také byl ukazatel překročen více než dvojnásobně. Monitorovací ukazatel Vydané brožury a publikace není přesně v monitorovacím systému definován. To mělo za následek nepochopení a různé pojetí indikátoru ze strany příjemců. Některé kraje sčítaly počet titulů a některé počet výtisků5. Nelze tak validně využít tato data pro hodnocení. Několikanásobné překročení cílových hodnot ukazatelů je způsobeno jednak nízkým nastavením cílových hodnot ze strany příjemce z obavy nenaplnění ukazatele a nebo, pravděpodobněji, nastavením opatření 3.3 SROP (monitorovacích ukazatelů i alokací na vzdělávací aktivity), který svým specifickým charakterem byl jedinečný. Jak příjemci, tak řídící orgán neměly potřebné zkušenosti s nastavováním cílových hodnot sledovaných ukazatelů. Příjemcům také nebylo umožněno alokované prostředky přesouvat na jiné aktivity, ale bylo jim umožněno pokračovat v již realizovaných aktivitách i v případě, že monitorovací ukazatel byl naplněn nebo překročen6.

1.2 Cíl a zaměření vzdělávacích aktivit Jak je uvedeno v Programovém dodatku SROP opatření 3.3 podporuje školení a vzdělávání všech účastníků na místní a regionální úrovni zapojených do přípravy a realizace programu a do přípravy a realizace projektů. Programový dodatek dokonce specifikuje obsah vzdělávacích akcí v oblasti znalostí příslušných předpisů EU či ČR pro jednotlivé úseky spojené s přípravou a realizací programů a projektů (např. zadávání veřejných zakázek, ochrana životního prostředí, rovné příležitosti, financování a finanční kontrola, veřejné podpory podnikům, monitorování programů a projektů apod.). Jednotlivé kraje se musely při vyvíjení vzdělávacích programů potýkat s řadou problémů. Neměly žádné zkušenosti s projekty podobného zaměření, postrádaly ještě detailnější nastavení podmínek ze strany MMR a neznaly dobře potřeby žadatelů. S cílem vybavit klíčové 3

IS MONIT, sestava z 13.10.2008. Viz také příloha č.7

4

Ukazatel nebyl sledován u Moravskoslezského, Středočeského, Zlínského, Plzeňského a Jihomoravského kraje

5

Kraje Moravskoslezský, Vysočina, Středočeský, Liberecký, Plzeňský, Pardubický, Jihomoravský

6

Zápis pracovní skupiny opatření 3.3 SROP z 13.12.2006


5


aktéry potřebnými znalostmi a dovednostmi byla Metodickým doporučením MMR č.2 definovaná potřeba zpracovat vzdělávací plán pro všechny zúčastněné partnery projektu, který zohlední jejich jednotlivé potřeby. Potřeby různých skupin jsou odlišné. Jiné potřeby měli představitelé státní správy a samosprávy, jiné nestátní neziskové organizace či podnikatelské subjekty. Například neziskové organizace a obce trpěly zejména nedostatečnými kapacitami pro přípravu a řízení projektů, v mnohých případech jim nevyhovovaly podmínky zadání (což způsobovalo to, že organizace neměly kapacity pro realizaci projektů). U těchto typů organizací byla poptávka po seminářích i vícedenních školeních, na rozdíl od podnikatelského sektoru. Tam hrála roli řada faktorů jako je velikost podniku nebo zaměření podnikání. Kromě vzdělávání v oblasti možnosti čerpání z fondů EU bylo relevantní i vzdělávání v oblasti podnikání v podmínkách EU. Řada analýz školících potřeb a absorpční kapacity přinesla zjištění právě ohledně potřeb a nároků na vzdělávání pracovníků NNO, podnikatelů a krajů. Jmenujme analýzu provedenou v Moravskoslezském kraji, Středočeském a Jihočeském kraji. Vzdělávací aktivity byly ve všech krajích podstatnou částí projektových žádostí, rozpočtů a viditelnou činností krajských úřadů a mnohých partnerských organizací. Jejich hlavním cílem bylo zajistit, aby žadatelé byli schopni nejen projekty v požadované kvalitě připravit, ale také je efektivně řídit. Zaměření vzdělávacích akcí mělo společná témata a také specifika, lišící se podle jednotlivých typů potenciálních žadatelů. Důležitou roli hrálo nejen zaměření vzdělávacích aktivit, ale také forma, která je podstatným faktorem určující účinnost vzdělávání.

1.3 Analýza školících potřeb a školící plán Devět krajů zpracovalo analýzu školících potřeb, avšak pouze pět z nich pokračovalo v rozpracování školících plánů. Dva kraje zpracovaly pouze jeden z těchto dokumentů. Přestože se hodnotitelé dotayovali mnohých projektových manažerů i zástupců partnerů, ne všichni byli schopni udat jasnou odpověď, zda v rámci projektu partnerství byl zpracován školící plán a zda vycházel ze zpracované analýzy potřeb. Celková analýza vzdělávacích potřeb pro všechny cílové skupiny nebyla zpracována v několika krajích s odůvodnění, že existují jiné vhodné analýzy. Například, kraj Vysočina označil zpracovanou analýzu neziskového sektoru za použitelný dokument pro přípravu školícího plánu. Příklad 1: Komplexní analýza neziskového sektoru kraje Vysočina Kraj Vysočina se rozhodl zmapovat ekonomický potenciál, vzdělávací potřeby a postavení na trhu práce u všech nestátních neziskových organizací (NNO) v kraji. Oslovil tak více než 5200 organizací působících v oblasti sociálních služeb, kultury, sportu, volnočasových aktivit, ochrany přírody, ochrany lidských práv a v mnoha dalších oblastech. Při realizaci analýzy šlo vedle navázání komunikace mezi NNO a veřejnou správou o získání informací o současném stavu neziskového sektoru a o potřebách, které by přispěly k jeho dalšímu rozvoji. Tato analýza je svým rozsahem v rámci České republiky naprosto ojedinělá. Mapování sektoru SVAZEK 2: 2. dílčí analýza - Školení a vzdělávání Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

6

Evaluace opatření 3.3 SROP nestátních neziskových organizací (NN0) je obecně považováno za velmi potřebné. Je ale také velmi obtížné vzhledem k velkému množství organizací a absenci aktuálních kontaktů na ně. Proto se analýzy, které se na úrovni krajů dosud realizovaly, týkaly vždy pouze vybraného vzorku organizací. Realizační tým „Komplexní analýzy nestátního neziskového sektoru v kraji Vysočina“ se rozhodl kontaktovat všechny organizace působící v kraji. Vycházel přitom z dostupných údajů Českého statistického úřadu (ČSÚ) a dvou existujících databází NNO. Realizační tým analýzy vypracoval strukturovaný dotazník s několika desítkami otázek týkajících se ekonomické situace organizací, struktury financování, využívání fondů EU, počtu a vzdělání pracovníků i překážek rozvoje. Při tvorbě tohoto dotazníku bylo využito zkušeností ze zahraničí. Jedním z výstupů je databáze skutečně fungujících NNO v kraji. Velký význam má databáze i pro obce, které díky ní budou schopny zjistit, které organizace působí v jejich spádovém území, získají přehled o aktivitách NNO v místě a možnost navázat komunikaci a spolupráci. Sama analýza bude veřejně přístupná v podobě tištěné publikace, která byla distribuována neziskovým organizacím, obcím, knihovnám a dalším zájemcům. V této publikaci bude vedle komentovaných výsledků analýzy i katalog neziskových organizací s aktuálními kontakty. Zdroj: vlastní šetření a http://www.neziskovka.cz/cz/clanek.php?id=c_438eaf9e53dad

V Libereckém kraji byla zpracována pouze Analýza vzdělávacích potřeb místních akčních skupin a mikroregionů. Na základě této analýzy proběhl vzdělávací program Strukturální fondy pro venkovský prostor. V jednom kraji byl rozeslán jednoduchý dotazník, s otázkou, jaká témata jsou vyžadována, a kde je nedostatek informací. Dále byla hodnocena absorpční kapacita pomocí jednoduchého evaluačního dotazníku. Podněty dávali klíčoví partneři. Některé kraje uvádějí, že byla partnersky zpracovaná marketingová analýza potřeb a současných vzdělávacích programů. „Udělali jsme sociologické šetření pro všechny obce Moravskoslezskéhjo kraje a z těch byl hlavní zdroj informací.“ Moravskoslezský kraj provedl tedy dotazníkové šetření ze všech obcí. Tentýž kraj provedl současně i mapování vzdělávacích organizací a rozsahu jejich nabídky.


7

Evaluace opatření 3.3 SROP Tabulka 1: Zpracování analýzy školících potřeb a školícího plánu v krajích Analýza Kraj Školící plán školících potřeb Ústecký Ne Moravskoslezský Ano Vysočina Ne Královéhradecký Ano Olomoucký Ano Středočeský Ano Karlovarský Ne Liberecký Ano Zlínský Ne Plzeňský Ano Jihočeský Ano Pardubický Ano Jihomoravský Ano Zdroj: řízené rozhovory, www jednotlivých projektů

Ano Ano Ne Ano Ano Ne Ne Ne Ne Ne Ano Ne Ano

Výše uvedené údaje demonstrují různé přístupy krajů k tvorbě požadovaných analýz. V některých případech byla v rámci projektu zpracována jak analýza školících potřeb, tak školící plán (např. Olomoucký, Jihočeský). V některých případech nebyl vytvořen ani jeden dokument (např. Vysočina). Příklad 2: Analýza vzdělávacích potřeb v Jihočeském kraji Jihočeský kraj zpracoval jak analýzu vzdělávacích potřeb, tak i školící plány, které byly konkretizovány v harmonogramu akcí. Analýza vzdělávacích potřeb Jihočeského kraje vychází z výsledků dotazníkového šetření a řízených rozhovorů a přináší výsledky o tom, o co je největší zájem a co je největším problémem. Tím je stále nedostatečná znalost jednak v oblasti psaní projektů a dále v oblasti evropských fondů. Tyto dvě oblasti se také promítly do školícího plánu, spolu s informacemi o potřebě provádět školení mimo centrálně položená města a se zaměřením na informování široké veřejnosti. Některé akce (např. vzdělávací program Projektový management a Evropské zdroje) byly organizovány přímo v obcích s rozšířenou působností. Byly vytvořeny tři školící plány podle cílových skupin: 1)pro školitele – tedy manažery specialisty a manažery územní, 2) pro předkladatele projektů a 3) pro politickou reprezentaci. Jeden ze čtyř projektovým manažerů v Jihočeském kraji byl dokonce na školící plány zaměřen. Tato pozice vznikla na straně partnera (Jihočeská společnost pro rozvoj lidských zdrojů) jako nově vytvořené pracovní místo.7

Vzdělávací plán byl obvykle schvalován řídícím týmem projektu s přihlédnutím k výsledkům evaluačního hodnocení a tudíž zpětné vazby od účastníků. Dalším zdrojem designu vzdělávacích aktivit byli klíčoví partneři, kteří vznášeli do školícího plánu konkrétní požadavky. 7

Stojí za zmínku, že i zde došlo k fluktuaci manažerky, stejně jako v mnoha jiných případech a pozicích.


8


Někteří partneři vlastními silami realizovali vzdělávání v daném území či sektoru a oslovili představitele měst a obcí, zástupce NNO apod. Postupem času se stalo v mnoha krajích obvyklou praxí rozšíření partnerství o takové firmy, které samy mnohé vzdělávací aktivity realizovaly. To samozřejmě neodpovídá transparentnosti nakládání s veřejnými prostředky ani podstatě principu partnerství a mnozí respondenti označili tyto praktiky za skryté dodavatelské vztahy.

Důvody pro nezpracování vzdělávacího plánu

Zdaleka ne všechny kraje zpracovaly analýzu vzdělávacích potřeb a vzdělávací plán (Pardubický kraj, Liberecký kraj). Ze strany krajských úřadů existovala řada argumentů proč analýzu potřeb a vzdělávací plán nezpracovaly. Jedním z důvodů byla neznalost možností čerpání prostředků ze Strukturálních fondů a tím i neznalost konkrétních potřeb. Dalším argumentem proč některé kraje nezpracovaly vzdělávací plán byla obava se zavázat ke konkrétním vzdělávacím aktivitám a potlačit tak schopnost pružně reagovat na poptávku a vzdělávací potřeby. Podstatným zjištěním je skutečnost, že jsme neprokázali přímý vliv ve zpracování analýzy vzdělávacích potřeb a provázanost se školícím plánem a realizací smysluplných a úspěšných vzdělávacích akcí. Zaznamenali jsme kraje, které měly zpracovanou analýzu vzdělávacích potřeb (dodavatelsky), ale hodnocení provedených vzdělávacích akcí bylo velmi negativní. A to právě vzhledem k nevhodně stanoveným cílovým skupinám a příliš širokému a obecnému zaměření školení. Vzdělávání bylo podstatou projektu a probíhalo jak formou konkrétních vzdělávacích akcí, např. seminářů, tak i tím, že se realizátor i partneři museli během projektu řídit pravidly Příručky pro příjemce, komunikovat s MMR a mezi sebou. Podařilo se tím naučit partnery projektový management, a to včetně toho, že je třeba činnost dokladovat, mít pořádek ve věcech, dodržovat pravidla. To je v ČR nová dovednost, která byla projektovými manažery velmi oceňována. Tento přínos nebyl původně v žádném projektu zamýšlen, ale v konečném hodnocení se ukazuje jako velmi významný.


9


2. Typy a obsah vzdělávacích aktivit Na základě instrukcí MMR i dle jednotlivých vzdělávacích plánů a praxe s realizací vzdělávacích aktivit, specifikovaly kraje několik typů školení podle cílových skupin. Projekt nabídl především rozvoj profesního vzdělávání v těchto oblastech: Znalost příslušných zákonů (veřejné zakázky, ochrana duševního vlastnictví), Strukturální fondy EU, Strategické plánování, Projektový management, Moderní metody řízení ve veřejné správě, Budování partnerství (komunitní organizování, zakládání a vedení partnerství, facilitování, práce v pracovní skupině), Zjišťování potřeb cílových skupin (sociologie), Komunikační strategie, vyjednávání, lobbying, Audit a kontrolní funkce. V Karlovarském kraji například jako velmi úspěšnou aktivitu prezentovali dlouhodobé vzdělávání o problematice brownfields, které vychází z potřeb kraje. V prvním projektu opatření 3.3 SROP vznikly databáze možných míst, byla navázána spolupráce s CzechInvestem. Vznikl návrh financování. Ve 2. projektu proběhlo vzdělávání pro obce o problematice brownfields, a nyní již probíhají práce na tomto projektu.

2.1 Školení pro projektové manažery Nejrozsáhlejší aktivitou v oblasti vzdělávání byl obvykle kurz zaměřený na řízení projektového cyklu či podobné dlouhodobější vzdělávání projektových manažerů. Tímto intenzivním systematickým vzděláváním, zakončeným příslušným certifikátem (např. i euromanažeři) prošly často osoby z jednotlivých partnerských struktur, pracovníci krajských úřadů, členové řídícího týmu projektu. Jedná se o školení, která měla postavena kritéria absolvování a obdržení certifikátu a trvala obvykle po dobu půl roku. Realizace v krajích byla různá. Od praxe vlastního lektorování pracovníky odboru regionálního rozvoje (Vysočina), sérii menších projektů až po velký projekt realizovaný velkou konzultační společností (Středočeský kraj). Realizace se lišila v jednotlivých krajích tudíž v zabezpečení (dodavatelsky nebo vlastními silami), v odborném zaměření, počtu vyškolených manažerů (viz. Kapitola 2.7 a příloha s monitorovacími ukazateli), ale i v rozsahu, tedy délce programu. V některých krajích bylo cílem založit projektové centrum (např. agentury APDM v Karlovarském kraji, což byl cíl projektu), a vzdělávací aktivity měly menší rozsah. To se týká zvláště druhého projektu, na základě 7.kola výzvy programu SROP. Příklad 3: Vzdělávací moduly v kraji Vysočina Pro vzdělávací aktivity nebyla vytvořena analýza vzdělávacích potřeb ani vzdělávací plán. Místo toho byla zpracována komplexní analýza NNO v kraji Vysočina. Ta obsahuje i vzdělávací potřeby podle jednotlivých cílových skupin. Bylo vytvořeno 5 základních modulů akreditovaných Ministerstvem vnitra ČR: • základy strukturální a regionální politiky • projektové řízení • studie proveditelnosti a CBA • finanční kontrola a audit • veřejné zakázky a veřejná podpora SVAZEK 2: 2. dílčí analýza - Školení a vzdělávání Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

10

Evaluace opatření 3.3 SROP Školení jednotlivých modulů probíhalo na 5 místech kraje Vysočina. Cílovou skupinou byla široká veřejnost a školiteli byli pracovníci Krajského úřadu. Jednotliví účastníci byli povinni dodržet minimální 80% účast. Úspěšně prošlo vzděláváním 748 účastníků. Další školící aktivity probíhaly v 15 obcí s rozšířenou působností, kde bylo vytvořeno 15 místních partnerství. Tato partnerství vytvářela tzv. integrované projekty za území každé obce s rozšířenou působností. Pro nově vzniklé projektové týmy pracovníci Krajského úřadu vyvinuli speciální kurzy.

Kraj Vysočina zvolil i netradiční přístup k realizaci vzdělávacích aktivit - projektový tým si školil většinu školení sám, a to z důvodu, aby ušetřili finanční prostředky a použili hodně příkladů z praxe nashromážděných projektovými manažery v procesu interakce s 15 místními partnerstvími a sběrem projektových záměrů. Jelikož tento kraj má hodně malých obcí, semináře se zabývaly strategickým plánováním. O zpracovaná skripta je dodnes velký zájem z jiných krajů a institucí. Nevýhodou zvoleného postupu se ukázala velká únava týmu v průběhu 4 kol několika vzdělávacích modulů (školení i o víkendech). A stejně jako v mnoha jiných institucích, zkušení manažeři a lektoři změnili své pracovní působiště.

2.2 Semináře pro potenciální žadatele Ve většině krajů probíhaly souběžně vzdělávací aktivity potenciálních zpracovatelů projektů, tak školení pro veřejnost se zaměřením na všeobecné informace o programech SF cílené pro široký zásah v kraji. Počet proškolených osob se v jednotlivých krajích liší, nicméně pohybuje se kolem tisíce osob. Např. Karlovarský kraj proškolil 720 osob z široké veřejnosti. Tato školení byla rozdělena podle cílových skupin (obce, NNO, podnikatelé). Školení měla kladný ohlas a mnohem vyšší účast než se plánovalo s požadavkem na pokračování. Partneři a manažeři projektů hodnotí využití peněz na školení jako hospodárné. Na školitele proběhlo většinou výběrové řízení. Příklad 4: Vzdělávací aktivity v Pardubickém kraji Topmanažer Kurz se lišil od ostatních tím, že je založen na individuálním přístupu k účastníkům školení. Koncepce školení vycházela z aktuálních vzdělávacích potřeb jednotlivých účastníků, které byly ze strany garanta školícího cyklu ověřeny prostřednictvím analýzy vzdělávacích potřeb na první technicko-organizační schůzce mezi školiteli a účastníky vzdělávacího modulu. Hlavní obsahovou náplní bylo: Nová podoba politiky soudržnosti EU a příprava ČR na čerpání fondů EU Identifikace projektů a jejich příprava pro podporu ze strukturálních fondů EU Řízení, provoz a monitoring projektu Euromanažer SVAZEK 2: 2. dílčí analýza - Školení a vzdělávání Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

11

Evaluace opatření 3.3 SROP Desetidenní cyklus - od návrhu projektu, seznámení se s pravidly až po vyplnění žádosti a administrace při odevzdání projektu. Účastníci kurzu byli rozděleni do 3 skupin: Skupina 1: zástupci Pardubického kraje, podnikatelských subjektů Skupina 2: zástupci obcí, mikroregionů Skupina 3: zástupci NNO, Pardubické univerzity Potenciální žadatel Kurz byl rozdělen do tří tématických bloků: 1. Politika a fondy EU a jejich implementace v období 2007-2013, 2. Dokumentace žádosti o dotace, 3. Realizace projektu Třídenní školení, které bylo většinou plně obsazeno. Účastníci rozděleni do 10 skupin (samostatně podnikatelé, NNO, obce) Odborníci Podle obsahu by se dal kurz nazvat také „projektovým manažer“, tj. jak napsat projekt, jak zpracovat jeho přílohy (např. studie proveditelnosti, CBA analýza), jak vyplnit elektronickou žádost, kompletace a odevzdání projektu. Semináře pro obce Studijní materiály jsou na www projektu (http://www.rozvoj-pk.cz/vzdelavani.php) 2 typy seminářů: - poskytování informací o EU a o možnostech evropských fondů s důrazem na informace o přípravě projektů do evropských fondů (možnost zapojit se do školení pro potenciální žadatele) - vybraná témata o problematice EU jako celku, včetně její strukturální politiky

2.3 Školení speciální a školení v oblasti kvality veřejné správy Vzdělávacích programů zaměřených na audit a kontrolní funkce bylo nejvíce vytvořeno v Jihomoravském (6) a Karlovarském kraji (5). Celkem za všechny projekty bylo vytvořeno 248 vzdělávacích modulů. Některé kraje, např. Moravskoslezský kraj, provedl mezi vzdělávacími organizacemi mapování nabídky vzdělávacích kurzů. Další součástí vzdělávání v krajích bylo školení v oblasti kvality veřejné správy. Programy měření kvality byly určeny pro vedoucí pracovníky obcí (tajemník, vedoucí odborů a oddělení) a kladly si za cíl seznámení se základními nástroji, kterým lze měřit jakost ve veřejné správě Common Assessment Framework (dále jen CAF), Benchmarking nebo metoda Balanced Scorecard. Programy byly určeny nejen na teoretické vysvětlení metod, ale i na její praktické 8

ukazatel


12


zavádění v dané organizaci. Předpokladem byla tedy účast skupiny pracovníků, kteří se dále měli podílet na zavádění těchto metod (nejčastěji CAF). Jiné kurzy byly zaměřeny na komunitní plánování, Agendu 21 a s ní související Místní Agendu 21, která je stále více podporovanou oblastí strategického plánování za účasti veřejnosti při dodržování pravidel udržitelného rozvoje. Účastníci těchto vzdělávacích modulů získali nejen přehled o metodách zapojení veřejnosti, ale vyzkoušeli si je i prakticky. Jako příklad vzdělávání v oblasti kvality veřejné správy jsou níže uvedeny moduly z Moravskoslezského kraje, kde obce částečně metody implementovaly. Největší úspěch měla metoda CAF a stala se nejvíce skloňovanou mezi zástupci obcí v následujících krajích: Moravskoslezký, Vysočina, Olomoucký, Liberecký. V těchto krajích se školil i benchmarking. Kraj Jihočeský sice proškolil euromanažera na benchmarking, ale následně tato pozice u partnera zanikala. Žádná další školení ani analýzy CAF či benchmarkingu již v kraji prováděny nebyly. Navíc v kraji Vysočina byl v této souvislosti proveden benchmarking obcí s rozšířenou působností, ovšem v současné době nemá studie další návaznost. Na rozdíl od metody CAF, kde je v pracovní skupině zpracovávána analýza pracovníků kraje a chystá se její využití do OP LZZ. Příklad 5: Specializovaná školení v Moravskoslezském kraji Vzdělávací program CAF (Common Assessment Framework) V průběhu 4. etapy bylo zrealizováno 7 uzavřených kurzů a to pro městské úřady Vítkov, Nový Jičín, Příbor, Rýmařov, Vrbno pod Pradědem, Odry a Fulnek, a zaměstnance Krajského zařízení pro další vzdělávání pedagogických pracovníků a informačního centra, Nový Jičín, příspěvkovou organizaci. Všechny proškolené městské úřady vyjma Nového Jičína zavádí tento model v praxi. Krajské zařízení pro další vzdělávání pedagogických pracovníků a informační centrum tento model měření jakosti zavádí v omezeném rozsahu. Vzdělávací program Benchmarking V rámci 4. etapy přistoupil do projektu nový partner v podobě poradenské společnosti Neuron consulting, s.r.o., který začal organizovat školení benchmarkingu. Ve dnech 24. a 25. 5. 2007 se uskutečnilo školení pro Městský úřad Jablunkov. Školení se zúčastnilo 19 osob. Vzdělávací program BSC (Balanced Scorecard) V rámci této aktivity proběhlo uzavřené čtyřdenní školení pro Úřad regionální rady Ostrava a to ve dnech 15.12. 2006, 12.1., 12.6. a 13.6. 2007 v celkovém počtu dvaceti účastníků. Druhé školení proběhne v rámci 7. etapy pro Krajské zařízení pro další vzdělávání pedagogických pracovníků a informační centrum, Nový Jičín, příspěvkovou organizaci. Vzdělávací program Agenda 21 Pro malý zájem se školení Agenda 21 realizovalo v rámci školení Komunitní plánování. Vzdělávací program Komunitní plánování V průběhu čtvrté etapy byly uskutečněny 3 kurzy: Ostrava 23.11.2006 a 9.3.2007, počet účastníků: 6, Studénka, 30.11.2006, 8.12.2006 a 24.3.2007, počet účastníků: 20, Příbor, 12.6. a 19.6.2007, počet účastníků: 34 SVAZEK 2: 2. dílčí analýza - Školení a vzdělávání Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

13


2.4 Zahraniční aktivity Exkurze do zahraničí byly ve své době populární a dle odpovědí manažerů a parterů přínosné. Organizátoři se naučili připravit „malý mezinárodní projekt“. Účastníci byli povzbuzeni, viděli příklady z praxe a možnosti čerpání, což bylo hodnoceno za velké pozitivum. Ještě v současné době řada zástupců krajských projektů využívá zkušenosti nabyté v zahraniční. Za hlavní přínos považují příklady dobré praxe, způsoby řízení projektů, navázání kontaktů a přenos know how. Lze říci, že postupem realizace průběhu projektů partnerství v krajích se zahraniční stáže plánovaly a realizovaly stále ve větším počtu a oblibě, pro různé cílové skupiny i s různým tématickým zaměřením. V průměru kraj zrealizoval 8 stáží, ale tento údaj vypočtený z IS MONIT není přesný.9 Sami projektoví manažeři nám udali informace o zahraničních stážích uvedených v tabulce níže. Tabulka 2: Počet zahraničních stáží Kraj

zahraniční stáže počet stáží

počet účastníků

Jihočeský 3 Jihomoravský 7 Karlovarský 5 Královéhradecký 19 Liberecký 5 Moravskoslezský x Olomoucký 5 Pardubický 8 Plzeňský x Středočeský 8 Ústecký 50 Vysočina 3 Zlínský 4 Zdroj: řízené rozhovory, monitorovací zprávy projektů Pozn.: x – data nejsou k dispozici

96 85 115 x 117 293 190 76 x 160 4 44 82

Mimo několik vzácných výjimek jsme ovšem nezaznamenali účinky využití znalostního přínosu zahraničních stáží. Účastníci stáží nerozvíjeli možnosti spolupráce se zahraničními institucemi a pracovníky, které na stážích poznali, nezapojili se do možností připravit společný mezinárodní projekt. Pouze v některých případech se podařilo poznatky přímo aplikovat v praxi, a to zvláště v budování stálého zastoupení bruselské kanceláře kraje, v některých případech twinningové spolupráce krajů (např. kraj Středočeský, Vysočina, Moravskoslezský) a v přeshraniční spolupráci (kraj Jihočeský a Moravskoslezský).

9

IS MONIT zahrnuje i počty jazykových kurzů pro jednotlivce


14

Evaluace opatření 3.3 SROP Příklad 6: Praxe ze zahraničí v Středočeském kraji V některých případech (např. Středočeský kraj) se podařilo poznatky přímo aplikovat v praxi. Po návštěvě partnera v Burgundsku byl ku příkladu zaveden stejný rezervační systém pro využití v oblasti cestovního ruchu, inspirace pro projektové záměry na Rakovnicku a Vlašimsku, které byly úspěšné podány do ROP Střední Čechy.

I když ne všechna krajská partnerství přímo využívají zahraniční kontakty a spolupráce se zahraničními partnery, lze především pozitivně hodnotit efekty nepřímé jako je získané know how, příkladů dobré praxe a možnosti komunikace mezi účastníky stáže. Často se jich totiž zúčastnili jak vedoucí pracovníci krajských úřadů, tak zástupci partnerů, například z Hospodářské komory, zástupci měst a obcí nebo regionálních agentur. Tyto vedlejší efekty jsme zaznamenali i u zahraničních stáží pro cílovou skupinu regionálních politiků. Ovšem, dosažení předpokládaných efektů dle cílů jednotlivých projektů – zahraničních stáži – dosaženo nebylo.

2.5 Konference a informování široké veřejnosti V rámci školícího plánu byly pořádány v letech 2005 až 2008 mnohé konference. Ty většinou organizovali partneři projektu partnerství. Ve všech krajích nalezneme konference úvodní a konference závěrečné, s obvyklou účastní kolem 200 zástupců z řad obcí, neziskového, agrárního i podnikatelského sektoru z celého kraje a s účastí zástupců MMR, MŽP a MZe. Další konference přinášely příklady dobré praxe, informace o možnostech financování projektů apod. Podle respondentů a výsledných zjištění mnohých analýz můžeme konstatovat, že například role územního euromanažera pro rozvoj absorpční kapacity byla hodnocena mnohem více než dopady konferencí.

2.6 Informovanost o vzdělávacích aktivitách Informace o připravovaných vzdělávacích aktivitách byly rozšiřovány několika způsoby. Existovala pozvánka vyvěšená na internetu, kde subjekt měl možnost prostřednictvím rezervačního systému přihlásit se, existovala emailová komunikace, po linii řídícího týmu šly informace směrem dolů. V rámci publicity projektu se představovaly aktivity, které v rámci projektu proběhnou – zájemci tedy věděli, které vzdělávací kurzy se připravují a je možné se na ně přihlásit. Krajští projektoví manažeři, rozvojová centra (kraj Ústecký), Infocentra (kraj Moravskoslezský apod.) udržují databázi kontaktů, absolventů vzdělávacích akcí a tyto databáze i způsoby šíření informací jsou nadále využívány například pracovníky Odborů regionálního rozvoje KÚ. Například Jihočeský kraj prováděl na svých webových stránkách projektu partnerství anketu s otázkou, „Využíváte BEZPLATNÉHO poradenství manažerů území a manažerů specialistů?“. Z 322 účastníků hlasování téměř 67 % odpovědělo, že ano, nebo zatím ne, ale hodlá jej využít. Třetina však prohlásila, že nepoužívá, ani nehodlá využít poradenství manažerů. SVAZEK 2: 2. dílčí analýza - Školení a vzdělávání Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

15


Mnohé analýzy stavu informovanosti veřejnosti a potenciálních žadatelů, prováděné jak kraji (v rámci projektů partnerství), tak ÚRR (analýzy absorpční kapacity apod.) přináší následující zobecnitelné poznatky: • Internet je považován naprostou většinou osob za zdroj informovanosti nehledě na cílovou skupinu • Kraje jsou hned na dalším místě v poskytování a šíření informací, které jsou vyhledávány • Vzdělávací aktivity mají v šíření informací překvapivě malé procento V Moravskoslezském kraji současně vzniklo šest informačních center na pomoc žadatelům projektu.


16


3. Výsledky a dopady vzdělávacích aktivit Vzdělávání zaměřené na možnosti čerpání z fondů EU mělo nepochybně dopad na zvýšení administrativní a absorpční kapacity v jednotlivých krajích. O tom svědčí výsledky mnoha analýz absorpční kapacity provedených kraji i úřady RR. Výsledkem je převis projektů do regionálních operačních programů i převis projektů v prvních kolech vybraných sektorových operačních programů 2007-2013. Kraje si nyní zpracovávají nové analýzy absorpční kapacity ve vztahu k čerpání v jednotlivých operačních programech 2004 – 2006, kde sledují finanční objemy smluv v rámci každého operačního programu u žadatelů se sídlem v daném kraji či v některých případech se sídlem mimo, ale realizace projektu probíhá na území daného kraje. Níže uvedený obrázek 1 reflektuje počet osob, které prošly vzdělávacími kurzy zaměřenými na posílení administrativní a absorpční kapacity. Na základě dat z IS MONIT bylo proškoleno v rámci projektů 1. i 7. kola výzvy celkem 31 364 osob, přičemž průměrně vztaženo na jeden kraj to bylo 2416 osob. Poměrně odlišný počet proškolených osob v krajích poukazuje na různá pojetí a zaměření aktivit jednotlivých příjemců. Mezními hodnotami jsou 717 proškolených osob jako minimum v Ústeckém kraji a 5610 osob v kraji Jihočeském jako maximální hodnota. Obrázek 1: Počet osob, které se zúčastnily vzdělávacích kurzů zaměřených na posílení kapacity místních a regionálních orgánů Legenda 1 ‐ 1000 1001 ‐ 2000

Liberecký

2001 ‐ 3000

Ústecký Karlovarský

3001 ‐ 3500 3501 a více

Královéhradecký

Středočeský Pardubický

Plzeňský

Moravskoslezský Olomoucký Vysočina Jihočeský Zlínský Jihomoravský

Zdroj: vlastní zpracování pomocí geografického informačního systému a dat z IS MONIT


17

Evaluace opatření 3.3 SROP Tabulka 3: Monitorovací ukazatele ke vzdělávání

Ukazatel

jednotka

počet

Počet osob, které se zúčastnily vzdělávacích kurzů zaměřených na posílení kapacity místních a regionálních orgánů

počet osob

31 364

Počet přednášek, seminářů a workshopů

ks počet osob

1 860 16 818

ks

157

ks počet osob

195 1 680

Vzdělávací programy spojené s přípravou a realizací programů a projektů Stáže a kurzy (domácí a zahraniční) Zdroj: IS MONIT

V součtu za projekty z 1. i 7. kola výzvy bylo vytvořeno 1860 přednášek, seminářů nebo workshopů s celkovou kapacitou 16 818 osob. Vytvořeny byly také vzdělávací programy spojené s přípravou a realizací programů a projektů (celkem 157). Především navazující projekty 7. kola výzvy byly zaměřeny na stáže a kurzy realizované u nás i v zahraničí. Celkem za obě výzvy jich bylo vytvořeno 195 s kapacitou 1680 osob. Šetření různými metodami se také zabývalo otázkami na celkové přínosy, kvalitu a spokojenost účastníků se školením. Graf 1: Splnilo toto školení vaše očekávání a naplnilo vaše potřeby?

2% 2% 6% 33%

určitě ano spíše ano spíše ne rozhodně ne

57%

už si nevzpomínám

Zdroj: vlastní dotazníkové šetření

Z výsledků našeho šetření vyplývá, že 90 % námi oslovených respondentů, kteří prošli školením, prohlásilo, že vzdělávací aktivity splnily jejich očekávání. Nejčastějšími přínosy SVAZEK 2: 2. dílčí analýza - Školení a vzdělávání Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

18


školení respondenti uváděli, že získali více informací, naučili se nové dovednosti a navázali užitečné kontakty. Graf 2: Co vám účast na školení přinesla? 92%

64%

59%

37%

20%

více informací nové dovednosti novou motivaci pro vlastní práci

užitečné kontakty

podíl na zpracování dokumentů


Za značnou spokojenost se školením hovoří i odpověď 79 % respondentů, kterým podle jejich sdělení školení pomohlo k podání vlastního projektu a z toho pouze 19 % neuspělo. Tedy téměř dvě třetiny dotazovaných účastníků školení k přípravě projektů později podalo projekt, který uspěl! Pouhých 8 % bylo více či méně se školením nespokojených. Důvody byly různé a hlavní kritika byla směřována k pořadatelům a samotným lektorům. Dvě pětiny respondentů nejvíce vytýkalo absenci příkladů z praxe. Čtvrtina nespokojených uvedla, že se dozvěděla příliš málo nového. Zvláště kriticky byly hodnoceny kurzy, které byly zaměřeny obecně na téma strukturálních fondů pro účastníky s malým nebo vůbec žádným povědomím. Obsahem kurzů často byl popis jednotlivých operačních programů a jejich prioritních os, který nepřinášel žádnou přidanou hodnotu. Pro ilustraci citujme vybrané odpovědi respondentů: „Opakovaně se přednáší obecné věci, je třeba školit více do hloubky a na konkrétních případech (každé školení nezačínat formou pro začátečníky). – „Příliš obecné a základní informace pro účastníky, kteří již měli zkušenosti s projekty, málo praktických ukázek a řešení konkrétních ukázek“ – „Různá úroveň znalostí všech účastníků, nepřizpůsobení školení tomuto faktu.“ Křížově jsme tato zjištění ověřovali s obsahem mnohých vzdělávacích kurzů a skript získaných z webových stránek. Výpovědi účastníků můžeme potvrdit. Vzdělávací podklady, skripta i powerpointové prezentace opravdu přinášejí obecné informace, stejné grafické znázornění architektury operačních programů a NSRR, které známe ze všech přednášek a konferencí v daných letech.


19

Evaluace opatření 3.3 SROP Graf 3: Jestliže vám nepomohlo, proč pro vás nebylo užitečné? 61%

39%

25%

11%

11% 4%

chyběly praktické příklady

dozvěděl(a) lektoři nebyli nevhodná nechtěl(a) jiné důvody jsem se příliš na potřebné doba školení prozradit svůj málo úrovni proj. záměr prozradit


V hodnocení se také odrazila kvalita lektorů. Školící kurzy byly lektorovány samotnými pracovníky krajských úřadů (např. kraj Vysočina), partnerskými organizacemi, tak i externě najatými konzultanty nebo konzultačními firmami. Paradoxně se v několika případech nízká kvalita a neprofesionalita školitelů projevila nikoli u některých partnerských organizací nebo u pracovníků krajských úřadů, ale u renomovaných konzultačních firem. Také se objevilo negativní hodnocení načasování projektu partnerství. V době realizace školení bylo mnoho nejasností o finální podobě nových operačních programů, některé OP teprve procházely procesem schvalování.

Návaznost vzdělávacích aktivit

Například v Jihomoravském kraji probíhá příprava zahraničních studijních stáží, dále projekt s názvem „Implementace nových metod procesního řízení a posílení efektivního rozvoje a podpora vzdělávání lidských zdrojů“ na KÚ Jihomoravského kraje“ a „Moderní metody řízení a vzdělávání veřejné správy v obcích Jihomoravského kraje“ financované z opatření 4.2 z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Stejně tak Zlínský kraj chce navázat na vzdělávání opatření 3.3 SROP projektem „Zvyšování absorpční kapacity Zlínského kraje 2007-2013 I. etapa“– kde chce realizovat sérii kurzů, školení, seminářů a počítá i s uskutečněním zahraniční stáže. Podobný projekt zvyšování absorpční kapacity již začíná implementovat Olomoucký kraj. Finanční zdrojem je technická asistence ROP Střední Morava. Realizace projektu Posílení absorpční a administrativní kapacity v opatření 3.3 SROP skončila ve všech krajích ke konci června nebo prosince 2007. Některé administrativní práce projektových manažerů však stále pokračují. Dokončují se veškeré platební záležitosti a otázky SVAZEK 2: 2. dílčí analýza - Školení a vzdělávání Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

20


nezpůsobilých výdajů. V současné době sbírají manažeři podklady do monitorovací zprávy o udržitelnosti projektu (MZUP), která se podává do jednoho roku po skončení realizace projektu za období.

3.1 Rozpočty vzdělávacích aktivit Jednotlivé projekty v krajích se lišily finančním objemem i podílem, který byl věnován vzdělávacím aktivitám. Na příklad Moravskoslezský kraj s rozpočtem 77 mil. Kč podle projektové žádosti alokoval více než 90 % všech prostředků na vzdělávání (včetně zajištění sítě euromanažerů), zatímco kraj Zlínský pouze něco málo přes 60 %. Záleží na celkovém zaměření projektu, počtu a rozsahu vzdělávacích aktivit. Nejvíce bylo úspěšně proškoleno v přepočtu na počet obyvatel v Jihočeském (9) a Libereckém kraji (7), zatímco nejméně v krajích: Ústeckém, Moravskoslezském, Středočeském a Vysočině (po 1). Graf 4: Počet úspěšně proškolených osob na 1000 obyvatel v jednotlivých krajích 3,1

Celkem

8,9

Jihočeský 7,2

Liberecký 5,0

Olomoucký

4,7

Královéhradecký

4,6

Plzeňský 3,0

Jihomoravský Zlínský

2,8

Pardubický

2,8 2,3

Karlovarský 1,3

Vysočina Středočeský

1,3

Moravskoslezský

1,2 0,8

Ústecký 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Zdroj: vlastní zpracování na základě dat z ČSÚ a IS MONIT


21


Bohužel nelze přesněji na základě dat z projektových žádostí vysledovat efektivitu vynaložených prostředků na vzdělávání. To by bylo možné po zjištění skutečných výdajů na vzdělání v rámci každého projektu. Ovšem podle vyjádření Centra pro regionální rozvoj ČR není možné zjistit finanční alokaci na jednotlivé aktivity za všechny projekty, neboť u některých etap není známo přiřazení faktury k aktivitě projektu. Samotné zjišťování finanční alokace na jednotlivé aktivity projektu by bylo také časově velice náročné. Budeme formulovat doporučení týkající se monitorovacích systémů a na možnost sledování efektivity projektů.


22


4. Euromanažeři Specifická evaluační otázka zadávací dokumentace je zaměřena na zapojení a využití tzv. euromanažerů během a po skončení projektů SROP 3.310.

4.1 Definice a různé praktické aplikace funkce euromanažera V procesu sběru dat a rozhovorů jsme již nezaznamenali obtíže v definici a v porozumění poslání euromanažera. Nicméně, jak ukazují monitorovací zprávy, pojetí tohoto termínu si v průběhu realizace opatření 3.3 vyžadovalo jasný výklad. Společným jmenovatelem pro takto označené osoby byla schopnost orientovat se v problematice strukturálních fondů EU a projektové činnosti. Širší pojetí zahrnovalo všechny úspěšné absolventy kurzů projektového řízení, užší potom pouze nově vytvořená místa, částečně i hrazená z prostředků projektu. Toto pojetí bylo zvoleno např. v případě projektu Středočeského kraje. Jednotlivým partnerům byla nabídnuta možnost vytvoření místa euromanažera, zpočátku na částečný, a v případě osvědčení i celý pracovní úvazek. Oproti původnímu předpokladu vytvoření sítě 70 – 80 euromanažerů, pokrývajících celé území kraje, se podařilo vytvořit pouze 11 míst euromanažerů, z toho 7 územních a 4 sektorově zaměřené euromanažery (neziskový sektor, podnikatelský sektor, neziskový sektor v oblasti životního prostředí). Jedním z důvodů omezeného počtu euromanažerů byla u mnoha partnerů obava z udržitelnosti místa. Nejistoty finančních zdrojů pro financování místa. Tato obava se potvrdila být opodstatněnou i v rozhovorech s euromanažery. Absence konkretizace činnosti euromanažera byla často uváděna v závěrečném zhodnocení. Hlavní náplní práce euromanažera bylo: poskytování informací o možnostech získávání finančních prostředků z Fondů Evropské unie obcím, mikroregionům, NNO, podnikatelským subjektům, veřejnosti a dalším cílovým skupinám, poradenský servis pro předkladatele a realizátory projektů, vyhledávání cílových skupin, u kterých je potřeba zvýšit informovanost o možnostech čerpání finančních prostředků z Fondů Evropské unie, konzultace pro potenciální předkladatele projektů, mnohé kraje však specifikovaly hlavní náplň práce euromanažerů ještě podrobněji, často se zapojením školících aktivit, tvorby informačních materiálů a metodik včetně spolupráce na vytváření a uplatňování komunikační strategie, spolupráce s partnery projektu na posuzování strategií, záměrů projektů z hlediska udržitelnosti a ochrany životního prostředí, zapojování cílových skupin a přispívání k tvorbě krajského rozvojového partnerství, ale i sběru projektů.

10

Za tímto účelem jsme analyzovali projektové žádosti a monitorovací zprávy jednotlivých krajů, provedli strukturované řízené rozhovory s manažery projektů KÚ, s partnery projektu i s dalšími manažery zaměřenými na absorpční kapacitu kraje a regionu NUTS 2. Primární data jsou doplněna, studiem relevantních dokumentů z internetových stránek projektů partnerství. (analýza dat z IS MONIT nebyla příliš vhodná vzhledem k zadaným indikátorům orientujícím se na absolventy vzdělávacích kurzů. Esenční data přineslo provedené dotazníkové šetření u absolventů hlavních vzdělávacích programů a kurzů a dalších cílových skupin projektových aktivit.


23


Institucionální postavení euromanažera

Zaznamenali jsme značné rozdíly v institucionálním postavení euromanažera, v praktickém provádění dané funkce, udržitelnosti a návaznosti v novém programovém období 2007-2013. Jeden kraj např. funkci euromanažera vůbec neprofiloval (kraj Vysočina) a to vzhledem k nedobrým zkušenostem z programu Phare. Funkci euromanažera nahradil výkonem odborných pracovníků Oddělení regionálního rozvoje kraje a jimi koordinované sítě spolupracovníků z úřadů v obcích s rozšířenou působností. Tato síť byla velmi aktivní a spolupracovala na vytváření místních plánů rozvoje, zásobníku projektů a přípravě integrovaných projektů. Ústecký kraj místo sítě jednotlivců – euromanažerů preferoval vytvoření a posílení funkce 22 rozvojových center v kraji. Ostatní kraje většinou vybudovaly síť jednotlivců, odborníků na programy a fondy EU a přípravu projektů, kteří zájemcům předávali aktuální informace a žadatelům poskytovali konzultace v přípravě projektů. Je však podstatné zmínit, že tito euromanažeři byli svázáni s činností partnerské organizace, jejíž zodpovědností bylo jmenovat nového euromanažera v případě změny pracovního místa. A těchto změn bylo velmi mnoho, jak uvádíme dále (fluktuace vytvářely potřebu dalšího školení pro euromanažery). Zajímavou ukázkou jisté udržitelnost a návaznosti na poslání euromanažerů je budovaná síť euromanažerů Regionální radou regionu NUTS 2 Střední Čechy. Příklad 7: Euromanažeři v Jihočeském kraji Poslání manažerů území: Území Jihočeského kraje je pokryto v rámci projektu manažery území, kteří připravovali subjekty z řad cílových skupin na příští programovací období EU a to zejména v oblasti čerpání dotačních prostředků SF EU. Jedním ze základních úkolů manažerů území bylo aktivizovat místní aktéry na úrovni obcí s rozšířenou působností případně mikroregionů. Tento proces byl realizován formou vytváření tzv. místního partnerství tj. vytvoření místní platformy pro rozvoj absorpční kapacity daného území (podrobněji viz. Manuál euromanažera). Manažer území je spojovacím komunikačním článkem mezi realizátory projektu (projektový tým, projektový manažer, partneři projektu) a místními subjekty, které mají zájem na zlepšení využití rozvojového potenciálu daného území (klíčoví aktéři rozvoje). Manažer území byl přímo řízen manažerem projektu a dočasně může být v případech, kdy to manažer projektu považuje za účelné, podřízen pověřenému manažerovi specialistovi. Poslání manažerů specialistů: Zvyšovat formou školení a konzultací všeobecnou informovanost potenciálních žadatelů o možnostech získávání dotace v novém programovacím období, a to na základě školícího plánu a potřeb definovaných projektovým týmem, manažerem pro partnerství a manažery území. Komunikační role manažera specialisty je jednoznačně vymezena posláním. Jeho využití nebylo soustavné, ale jsou kontaktováni v případě konkrétních školení případně konzultací, které se týkají jeho odbornosti.


24


4.2 Zapojení euromanažerů a vyškolených poradců po ukončení projektu Téměř ve všech krajích byli vyškoleni euromanažeři, kteří po dobu trvání projektu poskytovali konzultace potenciálním žadatelům o finanční prostředky z EU. V současné době bývalí euromanažeři nadále poskytují své služby v limitované podobě vzhledem k požadavku na udržitelnost (partner musel vytvořit pracovní místo a 3 roky zaručit udržitelnost). Předpoklad dalšího financování zatím nebyl uspokojen. Pouze ve Středočeském kraji se podařilo vybudovanou síť euromanažerů „překlopit“ z opatření 3.3 SROP do ROP Střední Čechy. Ta je budována podle struktury MAS a pokrývá celé území regionu. Čítá 25 osob a je hrazena z technické asistence ROP a tudíž podporovaná činnost euromanažerů se týká pouze poradenství pro přípravu projektů do ROP NUTS 2 Střední Čechy. Příklad 8: Euromanažeři v Ústeckém kraji V Ústeckém kraji byla vybudována síť tzv. rozvojových center (RC). Oproti plánovanému počtu 16 RC jich bylo vytvořeno 22, a to jak na územním, tak na sektorovém základě – pro větší území byla některá RC zaměřena na konkrétní sektor (nevládní neziskové organizace, podnikatelský sektor nebo příspěvkové organizace kraje. Při územním rozdělení bylo zohledněno regionální rozdělení podle obcí s rozšířenou působností Ústeckého kraje. Tato centra jsou zřízena pro určitou lokalitu a slouží nejen obcím v dané lokalitě, ale i podnikatelům a neziskovým organizacím v místě. Přes tato centra byly informace předávány potenciálním žadatelům. Rozvojová centra přinášela kraji zpětné informace o připravenosti subjektů na využívání strukturálních fondů i další informace týkající se rozvojových záměrů ze spádového území centra. Od začátkku realizace projektu byly i dále vytipovávány další lokality pro založení nových RC na základě smluv o partnerství. Prostřednictvím RC bylo soustředěno cca 200-300 projektových záměrů, u kterých je snaha je uplatnit v dalších výzvách ROP. I přes poměrně vysoký počet shromážděných projektových záměrů se často pracovníci RC setkávali s velkou neochotou žadatelů poskytovat svoje záměry do zásobníku projektů. Kraj síť RC aktivně nepodporuje, nicméně kontakt mezi oběma stranami existuje a krajský úřad ji dále využívá k šíření informací. Část euromanažerů se zkušenostmi se SROP 3.3 působí nadále aktivně v rámci technické pomoci regionálního operačního programu nebo jako zástupci místních akčních skupin. V současné době tato RC poskytují služby podobného charakteru v oblasti vzdělávání a konzultační činnosti ve vztahu k dotační politice EU. V době realizace se některá RC také podílela na realizaci vzdělávacích aktivit. Na příklad Severočeské sdružení obcí, které působilo jako RC, pro zastupitele ve všech obcích s rozšířenou působností pořádalo vzdělávací semináře. Účastníky školení byla tedy i politická reprezentace obcí. Z pohledu udržitelnosti se jeví jako velké riziko odliv zkušených pracovníků RC na lépe placená místa a příchod nových, méně zkušených pracovníků.

Spoluprací během realizace projektu byly navázány dobré vazby a řada partnerů spolupracuje společně na různých aktivitách. Např. rozvojová centra uzavírají smlouvy o partnerství při realizaci společných aktivit – s obcemi, mikroregiony, ale i firmami. Spolupráce pokračuje spíše nekoordinovaně, ad hoc. Zjištění a pozorování nás vedou k přesvědčení, že současná aktivita euromanažerů závisí na vytvoření kontaktů a dosažených úspěchů během realizace projektu. Takoví euromanažeři většinou poskytují nadále konzultační služby v dané oblasti EU fondů a projektového řízení, a jsou vyhledávanými experty ze strany potenciálních žadatelů. SVAZEK 2: 2. dílčí analýza - Školení a vzdělávání Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

25

Evaluace opatření 3.3 SROP Graf 5: Kolik vyškolených euromanažerů a poradců je podle vašeho názoru ve vašem kraji stále aktivních? méně než 30 % 31-50 % 15%

16%

51-75 %

18%

75 % a více 22%

opravdu nevím

29%


Odpovědi na otázku v grafu 5 kolik vyškolených euromanažerů a poradců je podle vašeho názoru ve vašem kraji stále aktivních, jsme použili jak u řízených rozhovorů s manažery i partnery jednotlivých projektů (technika A, B), tak při dotazníkovém šetření mezi účastníky školení (technika D). Zajímavá je v obou případech názorová roztříštěnost dotazovaných. Nejvyšší četnost odpovědí (také v obou případech) odkazuje na rozmezí 51 – 75 %. Ovšem i ostatní kategorie mají poměrně vyrovnané skóre. Lze tedy konstatovat, že v současné době neexistuje o aktivitě euromanažerů přesný přehled jak na úrovni řídícího orgánu, tak na úrovni projektových manažerů, jejich partnerů ani účastníků školení.


26

Evaluace opatření 3.3 SROP Graf 6: Pracujete stále jako euromanažer, příp. poradce pro žadatele vyškolený v rámci projektu SROP 3.3?

ano, je to hlavní náplň mé současné práce

16%

32%

ano, částečně nebo na částečný pracovní úvazek ano, ale jen výjimečně, příležitostně

20% 32%

ne, již tak nepůsobím


Z relevantních odpovědí z našeho dotazníkového šetření (technika D) vyplývá, že 84 % euromanažerů je stále aktivních. V absolutním porovnání to je 66 ze 79 náhodně vybraných dotazovaných, kteří se účastnili školení k přípravě projektů. Ovšem pouze jedna třetina se této činnosti věnuje jako hlavní náplni své práce a více než jedna polovina jen na částečný pracovní úvazek nebo příležitostně. Podle grafu 7 polovina respondentů působící jako euromanažer pracuje pouze pro svého zaměstnavatele. Přesněji 46 % pro krajský nebo městský úřad a 4 % pro nestátní neziskovou organizaci nebo firmu. Celých 36 % dotázaných pracuje pro každého, s kým se dohodne na spolupráci.


27

Evaluace opatření 3.3 SROP Graf 7: Jestliže tak stále působíte jako euromanažer, pro kterou klientelu?

pouze pro mého zaměstnavatele – krajský nebo městský úřad

14% 46%

pouze pro mého zaměstnavatele – nestátní neziskovou organizaci nebo firmu pro každého, s kým se dohodnu o spolupráci

36% 4%

jiná možnost


Otázka zda se dotazovaný setkal od počátku letošního roku s některým euromanažerem, poukazuje na aktivitu euromanažerů po skončení projektu. Jedna třetina uvedla, že pravidelně s euromanažerem spolupracují, 25 % dotázaných příležitostně využívá konzultace a 9 % se s euromanažerem setkalo, ale žádná spolupráce nevznikla. Dále 5 % upozornilo na jejich neprofesionalitu a 28 % respondentů se vůbec od počátku roku s euromanažerem nesetkalo.


28

Evaluace opatření 3.3 SROP Graf 8: Setkali jste se od počátku letošního roku s některým euromanažerem?

ano, pravidelně s ním spolupracujeme ano, příležitostně využíváme jeho konzultace 28%

33% ano, setkali jsme se jednou, ale žádná spolupráce nevznikla

5% 9%

25%

ano, setkali jsme se, ale spolupráce s ním nebyla na profesionální úrovni ne, nesetkal(a) jsem se s ním


4.3 Dopady zapojení euromanažerů a vyškolených poradců V rámci krajských partnerství fungovala síť proškolených poradců, euromanažerů velice různě. Ne každý partner měl euromanažera a také se lišily počty proškolených i aktivních euromanažerů. v krajích. Odlišný byl způsob i kvalita školení a formy poskytovaných služeb. Přičemž nejčastěji svoje služby euromanažeři poskytovali osobně. Bohužel však není ze strany krajských úřadů jejich činnost systematicky sledována a je velmi obtížné mapovat jejich aktivitu. Jihočeský kraj prováděl na svých webovských stránkách projektu partnerství anketu s otázkou, „Využíváte BEZPLATNÉHO poradenství manažerů území a manažerů specialistů?“. Z 322 účastníků hlasování téměř 67 % odpovědělo, že ano, nebo zatím ne, ale hodlá jej využít. Třetina však prohlásila, že nepoužívá, ani nehodlá využít poradenství manažerů. V závěru realizace projektu partnerství jsme zaznamenali v některých krajích provedení dotazníkového šetření mezi partnery projektu, zaměřeném na zpětnou vazbu partnerů a monitorování jejich zkušeností. Uvedeme pro ilustraci Středočeský kraj a informace porovnáváme s daty z jiných krajů (Příklad č.8). Partneři projektů hodnotí systém sítě euromanažerů kladně a kladou důraz především na jejich udržení a poskytování konzultací po vyhlášení výzev na předkládání projektů. Cení si organizace, která byla na vysoké úrovni. Příspěvek euromanažerů ke zvýšení absorpční kapacity v regionu hodnotí zvláště Olomoucký kraj, a to v činnosti na venkově a spolupráci s MAS. Funkce euromanažera je však náročná na administrativu, zejména pak při vykazování činnosti. Někde postrádali konkretizaci činnosti euromanažera a chyběla informovanost o práci jednotlivých euromanažerů a jejich výstupech. SVAZEK 2: 2. dílčí analýza - Školení a vzdělávání Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

29


Na otázku, jak by se síť euromanažerů měla profilovat po ukončení projektu, partneři projektů doporučovali udržet systém podpory a poskytování informací a pravidelných setkávání euromanažerů včetně vzdělávání euromanažerů. Objevují se doporučení, aby euromanažeři byli financování z technické pomoci kraje, neboť není reálné počítat s tím, že se pozice euromanažera zaplatí z vlastních zakázek. Ani se nedoporučovalo zakládat další subjekty, neboť je veřejnost citlivá na další tvorbu institucí a současné fungování v rámci existujících organizací bylo považováno partnery za efektivní. Hlavním problémem bylo financování – partner nechtěl doplácet z vlastních zdrojů na tyto aktivity. Tyto informace je třeba považovat za subjektivní do jisté míry, neboť mnozí partneři projektu byli právě nositeli místa a pozice euromanažera. Pozitivním příkladem může být činnost euromanažera ve Středočeském kraji. Příklad 9: Sdružení měst a obcí Rakovnicka (později také Rakovnicko o.p.s.) Rakovnicko bylo jedním z nejaktivnějších partnerů projektu SROP 3.3 ve Středočeském kraji. V rámci přípravy na ROP Středočeského kraje bylo vytvořeno místo euromanažera. V tomto regionu byly realizovány 2 vzdělávací moduly I a II, jejichž účastníci byli zapojeni do přípravy a zpracování projektů. Většinou se jednalo o starosty, místostarosty a také zástupce neziskových organizací. V průběhu projektu byly také organizovány informační akce k možnostem čerpání z ROP Střední Čechy a Programu rozvoje venkova. Po celou dobu programu byly šířeny informace o možnostech čerpání osobními konzultacemi, telefonicky i médii (web, tisk, zpravodaj) a směřovaly ke všem potenciálním žadatelům. Euromanažer zpracoval do prvních výzev ROP a PRV několik projektů. - 5 projektů do PRV, pouze 1 neuspěl – klienty byli 2 mikroregiony, obec a podnikatel v oblasti cestovního ruchu - úspěšný projekt do ROP 2.3 – vlastní projekt- nejlepší hodnocení z výzvy - úspěšný projekt do ROP 2.2 – pro obec Velká Buková - 2 neúspěšné projekty předloženy do ROP 2.1 a 3.3 nebyly vybrány i přes vysoké hodnocení jen díky nízké alokaci na výzvy. Díky úspěchům v projektovém řízení se zvýšil zájem o spolupráci s celým regionem. Byla navázána úzká spolupráce s Posázavím o.p.s. se kterým budou podány 2 projekty do PRV osa IV. 2.1 LEADER. V rámci PRV osy III. 3.1 je připravován projekt do PRV na vzdělávání obcí, neziskových organizací a podnikatelů, kteří mají zájem o předkládání projektů do PRV. Také je zvýšený zájem o zpracování projektů (zejména do ROP 2.1) i ze sousedních regionů, kterým jsou poskytovány vzorové podklady a konzultace. Je dosahováno úspěchů také v předkládání do národních a krajských grantů. V současné době je vyvíjen produkt „Dotační audit“, jehož prostřednictvím budou SMOR a Rakovnicko o.p.s. informovány o možnostech financování konkrétních projektových záměrů. Žadatel SVAZEK 2: 2. dílčí analýza - Školení a vzdělávání Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

30

Evaluace opatření 3.3 SROP zadá projektový záměr do systému a bude mu vyhledána možnost financování a dále mu bude poskytován kontinuální servis během jednotlivých fází projektu-příprava, realizace, udržitelnost. Předpokládá se zapojení více než třetiny obcí okresu Rakovník.

Činnost euromanažerů není po skončení projektu nijak systematicky monitorována. Nemají povinnost předkládat zprávy o své činnosti krajskému úřadu. Pouze 1x ročně euromanažeři podávají zprávu, jak je naplňována zásada udržitelnosti. Někteří postrádají metodiku a strukturu pro vypracování zprávy. Pro ilustraci uvádíme z pěti krajů zmapované informace o činnosti euromanažerů nebo pracovníků projektových týmů, kteří byli zodpovědní za zvyšování administrativní a absorpční kapacity v krajích. Jihomoravský kraj V Jihomoravském kraji neexistovala síť euromanažerů. Zjištěna tak byla udržitelnost projektových manažerů, kteří rozvíjeli administrativní a absorpční kapacitu v kraji. Z 12 pracovníků 6 odešlo za prací do soukromé sféry a 6 stále pracuje na odboru regionálního rozvoje krajského úřadu. Olomoucký kraj V Olomouckém kraji působilo celkem 25 euromanažerů. V současnosti sektoroví euromanažeři působící v neziskových organizacích zůstali na původní pozici, vykonávají stejnou činnost, jen se jim snížil úvazek právě o práci euromanažera. Hlavně neziskové organizace dělají to, co dříve, ale snížil se jim úvazek o výkon euromanažera. V rámci udržitelnosti ale poradí, odpoví nebo vyhledají informace zájemcům. Stejné je to u euromanažerů působících v hospodářských komorách. Euromanažeři působící v obcích, zůstali ve struktuře úřadu, kde si je která obec zařadila, a dále zpracovávají projekty pro obec. Liberecký kraj Z 11 euromanažerů 5 zůstalo beze změny v různých sektorech, avšak dělají především pro tento sektor, příp. mikroregion nebo město; 3 odešly na mateřskou dovolenou; 1 změnila působiště, nikoliv činnost euromanažerky; 1 euromanažerka přešla z veřejného do neziskového sektoru a činnost zůstala a 1 přešel z neziskového sektoru do veřejné správy, stal se místostarostou a jako euromanažer již nepracuje. Královéhradecký kraj V kraji působilo celkem 12 proškolených euromanažerů. Z toho 4 pracují beze změny, 7 z nich pracuje pouze pro svoji organizaci v přípravě grantů a projektů a 1 euromanažer změnil svoji úplně svoji činnost a strukturálními fondy se nezabývá. Středočeský kraj V tomto kraji je síť partnerů z SROP 3.3 se změnami využívána jako síť euromanažerů financovaná z technické asistence ROP Střední Čechy. Partnerské organizace zůstaly stejné, avšak jednotliví euromanažeři se z velké části změnily (zůstaly pouze 3 z 11). Je však pravděpodobné, že know how získané během realizace projektu zůstalo zachováno v jednotlivých organizacích, které slouží v současnosti jako síť euromanažerů pro ROP SČ. SVAZEK 2: 2. dílčí analýza - Školení a vzdělávání Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

31


Např. Svazek měst a obcí, Krajská hospodářská komora Střední Čechy, MAS Říčansko o.s. nebo Posázaví o.p.s. byly jako partnerské organizace využívány jako euromanažeři. Ve všech těchto případech se změnili jednotliví zástupci partnerů, ale organizace zůstaly. Jihočeský kraj Jihočeský kraj prováděl na svých webovských stránkách projektu partnerství anketu s otázkou, „Využíváte BEZPLATNÉHO poradenství manažerů území a manažerů specialistů?“ Z 322 účastníků hlasování téměř 67 % odpovědělo, že ano, nebo zatím ne, ale hodlá jej využít. Třetina však prohlásila, že nepoužívá, ani nehodlá využít poradenství manažerů.


32



Analýza školících potřeb měla různé podoby a byla zpracována různými subjekty. Některé analýzy byly zpracovány v rámci řídícího týmu projektu, samotnými partnery nebo externí firmou. V několika případech byla využita již existující analýza absorpční kapacity, analýza vzdělávacích potřeb nebo byla vytvořena analýza pouze pro specifickou cílovou skupinu (NNO, MAS).

•

Provedená zjištění neprokázala přímý vliv ve zpracování analýzy vzdělávacích potřeb a provázanost se školícím plánem a realizací smysluplných a úspěšných vzdělávacích akcí. Zaznamenali jsme kraje, které měly zpracovanou analýzu vzdělávacích potřeb (dodavatelsky), ale hodnocení provedených vzdělávacích akcí bylo velmi negativní. A to právě vzhledem k nedobře stanoveným cílovým skupinám a příliš širokému a obecnému zaměření školení.

•

Vzdělávání bylo podstatou projektu a probíhalo jak formou konkrétních vzdělávacích akci, např. seminářů, tak i tím, že se realizátor i partneři museli během projektu řídit pravidly Příručky pro příjemce, komunikovat s MMR a mezi sebou. Podařilo se tím naučit partnery projektový management, a to včetně toho, že je třeba činnost dokladovat, mít pořádek ve věcech, dodržovat pravidla. To je v ČR nová dovednost, která byla projektovými manažery velmi oceňována. Tento přínos nebyl původně v žádném projektu zamýšlen, ale v konečném hodnocení se ukazuje jako velmi významný.

•

Projekt nabídl především rozvoj profesního vzdělávání v těchto oblastech: Znalost příslušných zákonů (veřejné zakázky, ochrana duševního vlastnictví), Strukturální fondy EU, Strategické plánování, Projektový management, Moderní metody řízení ve veřejné správě, Budování partnerství (komunitní organizování, zakládání a vedení partnerství, facilitování, práce v pracovní skupině), Zjišťování potřeb cílových skupin (sociologie), Komunikační strategie, vyjednávání, lobbying, Audit a kontrolní funkce.

•

V průběhu projektu partnerství se ve 13 krajích celkem 31 364 osob zúčastnilo kurzů zaměřených na posílení kapacity místních a regionálních orgánů. Bylo realizováno 1860 přednášek, seminářů nebo workshopů, kterých se účastnilo 16 818 lidí. Vyvinuto bylo dále 157 vzdělávacích programů s přípravou a realizací projektů.

•

Vzdělávací aktivity byly v jednotlivých krajích pojímány různě. Přestože školiteli byli jak členové řídícího týmu projektu, tak zástupci partnerů nebo externě najatá konzultační firma, na kvalitě obsahu vzdělávání a udržitelnosti odborníků v orgánech KÚ a partnerských organizacích se to neprojevilo.

•

90 % dotazovaných bylo se školením spokojeno a naplnilo jejich očekávání. Nejvíce bylo ceněno získání nových informací, nových kontaktů a dovedností.

•

Školení výrazně napomohlo zvýšit administrativní a absorpční kapacitu ve všech


33


krajích.. 79 % respondentů, kterým podle jejich sdělení školení pomohlo k podání vlastního projektu, z toho pouze 19 % s projektem neuspělo. Tedy téměř dvě třetiny dotazovaných účastníků školení, kterým školení pomohlo k přípravě projektů, později podalo projekt, a ten uspěl.

11

•

Pouze jedna třetina proškolených má činnost euromanažera za hlavní náplň své práce, jedna třetina tak působí na částečný úvazek. Jedna pětina příležitostně a zhruba 15 % již tak nepůsobí. Přibližně polovina aktivních euromanažerů pracuje v současnosti pouze pro svého zaměstnavatele, z drtivé většiny pro krajské nebo městské úřady a více než jedna třetina pro každého, s kým se dohodne na spolupráci.

•

Velkou slabinou projektu nacházíme v nemožnosti informovat klienty euromanažerů o dalších dotačních možnostech mimo strukturální fondy EU. Euromanažer nemohl v rámci projektu oficiálně poskytovat informace o nadačních titulech, Programu rozvoje venkova, EHP Norsko a dalších. Klienta tato omezení pochopitelně vůbec nezajímala a očekával komplexní výklad všech dotačních titulů bez ohledu na jejich původ. Euromanažer obvykle žadateli tyto informace poskytl, ale při vyplňování výkazů práce některé aktivity nebyly uznatelné.11

•

Proškolení poradci a euromanažeři se často měnili. Nezanedbatelná část využila nabyté znalosti a dovednosti pro vlastní podnikání, zvláště získané kontakty.

•

V současné době neexistuje přehled o aktivitě euromanažerů. Nemají žádnou povinnost vykazovat svoji činnost, nikdo je nemonitoruje a vytvořená síť euromanažerů se znalostmi není plně využita ze strany kraje. Toto je i samotnými projektovými manažery považováno za velkou ztrátu

•

Síť euromanažerů měla poskytovat poradenství a konzultace v oblasti přípravy a realizace projektů financovaných ze SF EU. Tato myšlenka však nejde kvalitně naplňovat, pokud tito pracovníci nemohou sami projekty připravovat a tím získávat zkušenosti.

•

V zájmu udržitelnosti pracovních míst obvykle dva zaměstnanci KÚ v rámci své nové pracovní náplně udržují internetové stránky projektu, databázi zpracovatelů projektů a databázi pro vyhledávání projektových partnerů. Jejich úkolem je nadále iniciovat, rozvíjet a realizovat aktivity pro posílení absorpční kapacity kraje. Poskytují metodickou, poradenskou a konzultační činnost v této oblasti a sledují a vyhodnocují absorpční kapacitu kraje v programovacím období 2007-2013. V závěru roku 2008 připravují podle projektových pravidel opatření 3.3 SROP „Monitorovací zprávu o zajištění udržitelnosti projektu“.

Podobná situace je nyní i v práci euromanažerů RR Střední Čechy, kteří mohou poskytovat projektovou podporu pouze v případě programu ROP.


34


ANALÝZY A STUDIE 3. dílčí analýza závěrečné zprávy

Listopad 2008




Obsah 1. 2. 3. 4. 5.

Počty analýz a studií a jejich zpracovatelé........................................................ 3 Zaměření analýz a studií................................................................................... 7 Charakter a informační hodnota analýz ..........................................................11 Využití analýz a studií a vazba na zásobníky projektů ................................... 15 Dílčí shrnutí .................................................................................................... 16

Tabulky Tabulka 1: Počet vytvořených analýz a studií...................................................................................... 3 Tabulka 2: Analýzy provedené v Jihočeském kraji............................................................................. 6 Grafy Graf 1: Počet uskutečněných analýz.................................................................................................... 5 Příklady Příklad 1: SWOT analýza Královéhradeckého kraje.......................................................................... 7 Příklad 2: Analýza absorpční kapacity podnikatelského sektoru Pardubického kraje .................. 7 Příklad 3: Analýza stavu neziskového sektoru v kraji Vysočina....................................................... 7 Příklad 4: Zrcadlo místní udržitelnosti v Ústeckém kraji.................................................................. 8 Příklad 5: Příklad z dotazování ........................................................................................................... 10 Příklad 6: Analýza klientely cestovního ruchu v Pardubickém kraji.............................................. 11 Příklad 7: Benchmarking neziskového sektoru v Libereckém kraji.............................................. 11 Příklad 8: Analýza absorpční kapacity na Vysočině ......................................................................... 13 Příklad 9: Analýzy ve Středočeském a Karlovarském kraji ............................................................. 14

SVAZEK 2: 3. dílčí analýza - Analýzy a studie Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

2


Úvod Dokument „Analýzy a studie“ je třetí dílčí analýzou evaluace opatření 3.3 programu SROP1 a je součástí závěrečné zprávy této evaluace. Cílem dílčí analýzy je posoudit tvorbu analýz především z hlediska účelnosti těchto analýz a jejich využití pro budoucí projekty a programy v programovém období 2004-2013. Analýza pokrývá zjištění, zhodnocení a zodpovězení dvou evaluačních otázek zadávací dokumentace projektu: • (EQ 10): Jak mohou být vytvořené analýzy využity v období 2007 – 2013? • (EQ 11): Existuje vazba mezi vytvořenými analýzami a projektovými náměty v zásobníku projektů?

1. Počty analýz a studií a jejich zpracovatelé Analýzy byly charakteristickým výstupem většiny krajských projektů a bylo na ně vynaloženo velké množství prostředků. Zvlášť vysoké počty analýz byly provedeny v Moravskoslezském a Plzeňském kraji a v kraji Vysočina. Počet vypracovaných analýz a studií v obou kolech výzvy 2,8 krát přesáhl plánované počty: 13 krajů plánovalo uskutečnit 157 analýz a studií, avšak ve skutečnosti jich bylo zpracováno 435 2. Přičítáme to třem okolnostem: a) v průběhu realizace se krajům ukázalo, že mají k dispozici dostatek prostředků, aby zadaly nebo provedly mnoho analýz a studií (jejich potřebnost někdy nelze v kontextu naší úlohy dostatečně posoudit), b) partneři, především však různí zájemci o dodání služeb tohoto druhu se – diplomaticky řečeno – „živě zajímali“ o možnost zpracovávat pro kraj různé analýzy. c) Moravskoslezský kraj započítal nad rámec původně plánovaného počtu i sérii 192 dílčích analýz, Tabulka 1: Počet vytvořených analýz a studií cílová (plánovaná) hodnota

dosažená (skutečná) hodnota

Jihočeský kraj

8

12

Jihomoravský kraj

5

5

10

12

Královéhradecký kraj

6

11

Liberecký kraj

6

28

Moravskoslezský kraj

5

199

Karlovarský kraj

pozn.

a)

Další dílčí analýzy jsou zaměřeny na vytváření partnerství, tvorbu analýz, zpracování strategických dokumentů a zásobník projektů. 2 IS MONIT, ukazatel III.III.IX, stav k 13. 10. 2008 a vlastní zjištění. 1


3

Evaluace opatření 3.3 SROP Olomoucký kraj

8

14

Pardubický kraj

3

3

b)

Plzeňský kraj

20

42

c)

Středočeský kraj

26

26

Ústecký kraj

20

26

Vysočina

38

53

2

4

157

435

Zlínský kraj Celkem

Poznámky: a) Moravskoslezský kraj dodatečně přidal aktivitu „Nalezení a podpora strategických projektů v Moravskoslezském kraji“ (bez navýšení cílové hodnoty monitorovacího ukazatele). V rámci této aktivity bylo zpracováno 48 projektů a pro každý projekt zpracovány čtyři analýzy (Analýza souladu se strategiemi, Analýza nákladů a užitků, Analýza rizik, Marketingová analýza). Šlo pouze o dílčí analýzy ke studiím proveditelnosti, které běžně bývají součástí studií. (Z účetních důvodů bylo třeba uvádět jednotlivé analýzy zvlášť, aby se studie nestaly tzv. dlouhodobým nehmotným majetkem). Těchto 192 analýz zpracovávali externí dodavatelé. Analýzy bohužel dosud nebyly zveřejněné. b) Ukazatel pro Pardubický kraj není v IS MONIT uveden, ačkoliv kraj od počátku počítal s vytvořením tří analýz (studie absorpční kapacity samospráv kraje, absorpční kapacity nestátních neziskových organizací na území kraje a absorpční kapacity podnikatelského sektoru na území kraje). Monitorovací ukazatel tak byl naplněn, IS MONIT je omylem nesledoval. c) IS MONIT udává v Plzeňském kraji, že mělo být provedeno o 14 analýz více. Jednalo se však o plánovaný počet analýz pro 7. kolo výzvy. Projekt kraje však tehdy nebyl výběrovou komisí doporučen a neuskutečnil se.


4

Evaluace opatření 3.3 SROP Graf 1: Počet uskutečněných analýz Moravskoslezský kraj

Olomoucký kraj

Pardubický kraj

Plzeňský kraj

Středočeský kraj

Ústecký kraj Liberecký kraj

Vysočina Královéhradecký kraj Karlovarský kraj Jihomoravský kraj Jihočeský kraj

Zlínský kraj

Kraje tu uplatnily tři přístupy: a) některé nechávaly větší část analýz zpracovat externími dodavateli na základě smluv, přičemž část nákladů byla jako nezpůsobilé ke spolufinancování z rozpočtu projektu (podobně jako později přípravu strategických rozvojových dokumentů), b) jiné se přednostně orientovaly na své partnery, kterým na základě společného rozpočtu svěřily provedení analýz s možností objednat je u externích dodavatelů, c) jen výjimečně zůstalo zpracování analýz přímo na odboru rozvoje kraje. V některých krajích (Plzeňském, Karlovarském a dalších) analýzy zpracovávali především samotní partneři, z nichž někteří přinesli jako svůj vklad do výsledků celého partnerského projektu v kraji pouze tyto analýzy a působili tak v typické roli dodavatelů (např. v Jihočeském kraji obchodní společnost G-project poskytla 5 analýz a studií proveditelnosti, Legro Consult jednu a KP projekt dvě – viz níže). Řada z analýz (např. Studie absorpční kapacity samospráv na území Pardubického kraje) je rozsáhlá, kvalitně zpracovaná a dobře využitelná pro tehdejší i současné plánování rozvoje území. Další (např. Benchmarking absorpční kapacity subjektů neziskového sektoru v Libereckém kraji) jsou sice rozsáhlé, avšak jedná se z velké části o kompilace, opírají se o velmi malý vzorek hodnocených subjektů a jejich závěry a doporučení nejsou vždy relevantní účelu analýzy ani dobře použitelné v praxi příslušných institucí. A konečně jiné (např. Analýza klientely cestovního ruchu v Pardubickém kraji) jsou rozsahem většinou stručné a obsah tvoří pouze shromážděné, nevyhodnocené soupisy informací. Pod souhrnným označením „analýzy“ se označují práce a výsledné dokumenty rozmanitého druhu. Některé jsou a) prostou deskripcí primárních dat, sekundární analýzou anebo kompilací, jiné mají b) charakter komplexnějších studií buď jednotlivých případů, anebo komentovaných přehledů, a další mají charakter c) studie proveditelnosti. Dobrým příkladem


5


této rozmanitosti jsou analýzy provedené v Jihočeském kraji 3: Tabulka 2: Analýzy provedené v Jihočeském kraji název dokumentu

zpracovatel

Analýza absorpční kapacity Jihočeského kraje Analýza školících potřeb

partner G-PROJECT partner JSRLZ

Analýza transparentnosti rozdělování veřejných prostředků

partner G-PROJECT

Vytvoření systému tvorby a naplňování databáze projektů Analýza rizik Program pro zvýšení absorpční kapacity malých a středních podniků v Jihočeském kraji (analýza)

partner KP Projekt JčK

Názorové šetření mezi potenciálními partnery Socio-ekonomický profil Jihočeského kraje (studie)

partner Agora CE dodavatel RERA

Evropské projekty v Jihočeském kraji (označená jako studie) Dům na půl cesty (vzorová studie proveditelnosti) Propagace šetrné turistiky (zjednodušená studie proveditelnosti)

partner G-PROJECT dodavatel G-PROJECT dodavatel G-PROJECT

partner Legro Consult

Zpracovateli těchto analýz a studií byli externí dodavatelé, resp. partneři a jen výjimečně samotný kraj (v tomto případě se však jednalo pouze o jednostránkovou tabulku 5 identifikovaných rizik realizace krajského projektu).

3

Převzato ze stránek projektu http://partnerstvi.kraj-jihocesky.cz.


6


2. Zaměření analýz a studií Málokdy byly zpracovány analýzy pokrývající komplexně problematiku kraje, které by tak tvořily hlavní podklad pro strategii nebo program rozvoje kraje. Patří k nim Analýza absorpční kapacity Jihočeského kraje nebo SWOT analýza Královéhradeckého kraje. Příklad 1: SWOT analýza Královéhradeckého kraje „SWOT analýza Královéhradeckého kraje“ jako součást přípravy strategie rozvoje kraje byla zpracována již v prosinci 2005 s účastí tématických pracovních skupin. Jde o prodiskutovaný a kvalitně zpracovaný seznam S, W, O, T. Jak tomu bývá, k jejímu plnému užitku jí chybí zhodnocení výsledků a tvorba scénářů. Místo toho se – také typicky - mísí vnitřní a vnější faktory dalšího rozvoje kraje, zaměňují se hrozby se slabými stránkami a příležitosti se silnými. Přesto je právě v tomto dokumentu patrné velké množství uložené práce a kolektivního úsilí.

Provedené analýzy můžeme dělit na sektorové (analýzy absorpční kapacity obcí, neziskového sektoru a podnikatelského sektoru), subregionální (pro nižší územní celky než kraj) a tématické (např. pro oblast cestovního ruchu), příp. smíšené. A/ Sektorové analýzy V Pardubickém a Libereckém kraji, v kraji Vysočina, ale i jinde byla zpracována série analýz na podporu růstu absorpční kapacity dvou anebo všech tří sektorů. Příklad 2: Analýza absorpční kapacity podnikatelského sektoru Pardubického kraje „Analýzu absorpční kapacity podnikatelského sektoru Pardubického kraje“ zpracovala Krajská hospodářská komora na 112 stranách. Přináší informace z „terénu“ (včetně výsledků dotazování 245 podniků a podnikatelů) a některé úvahy a doporučení. Informace z terénu byly nejdůležitějším výstupem analýzy. Bohužel však velká část analýzy obsahuje přepisy relevantních oblastí podpory z nových operačních programů a není tedy originálním vkladem k problematice. V analýze se navrhuje zřídit Rozcestník informací o dotacích, na www stránkách samotné komory (www.khkpce.cz) jej však nelze nalézt.

Populárním příkladem se již v době realizace opatření SROP 3.3 stala analýza neziskového sektoru v kraji Vysočina. Příklad 3: Analýza stavu neziskového sektoru v kraji Vysočina V roce 2005 během přípravy Strategie rozvoje nestátního neziskového sektoru v kraji Vysočina jeho zpracovatelé zjistili, že jim chybí relevantní vstupní data – od počtu aktivních organizací až po jejich ekonomickou situaci a kvalifikační potřeby. Podobný problém se objevil v počátcích i v celém projektu Partnerství pro Vysočinu, kdy nebylo prakticky možné zjistit, které organizace lze přizvat k partnerství v projektu a získat na ně kontakty. Z těchto důvodů byla od podzimu 2005 do dubna 2006 zpracována Komplexní analýza nestátního neziskového sektoru v kraji Vysočina. Cílem bylo zjistit u NNO v kraji Vysočina stav jejich činnosti, jejich zkušenosti ze spolupráce s různými institucemi, ekonomickou situaci a rozvojové potřeby. Vzhledem k přípravě Strategie rozvoje NS v kraji se analýza soustředila na zkoumání kvalifikačních SVAZEK 2: 3. dílčí analýza - Analýzy a studie Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

7

Evaluace opatření 3.3 SROP potřeb a absorpční kapacity NS. Byl vypracován strukturovaný dotazník s několika desítkami otázek, týkajících se ekonomické situace dotazované NNO, využívání fondů EU, překážek rozvoje nebo počtu a vzdělání zaměstnanců. Další otázky se zaměřily na způsoby financování, management, fundraising, využívání lidských zdrojů, potřeby pro rozvoj NS v kraji. Každá z obou částí dotazníku byla zpracována odlišným způsobem. Z 1. části dotazníků byla vytvořena aktuální databáze s několika typy vyhledávání. Tato databáze je k dispozici na webových stránkách kraje Vysočina. Ostatní data byla zpracována jako anonymní pomocí softwaru SPSS a externím expertem byla provedena interpretace statistických dat 1. a 2. řádu. Zpracovatelé se pokusili získat data ne pouze od vybraného vzorku organizací, ale od všech NNO, které jsou v kraji registrovány. Nejprve byly dotazníky rozesílány poštou. Celkem bylo odesláno 5 200 dotazníků, společně s předplacenou odpovědní obálkou, aby se zvýšila návratnost dotazníků. Celkem se podařilo shromáždit 1 048 vyplněných dotazníků a kontakty na 1 080 organizací. Podle zpracovatelů se jedná o reprezentativní vzorek NNO působících v kraji. Co se týče návratností dotazníků, nejmenší odezva byla od organizací, které svou působností mají nejmenší vliv na aspekty zkoumaného sektoru, jednalo se tedy spíše o menší NNO. Výsledky analýzy byl publikován v brožuře a na Konferenci NNO v Třebíči v květnu 2006. Podrobné výsledky jsou dostupné na adresách www.partnerstvi-vysocina.cz nebo www.neziskovka.cz.

B/ Subregionální analýzy Ve Středočeském kraji (a rovněž jinde) zpracovali partneři řadu subregionálních analýz, které jsou veřejně dostupné, ale podobně jako v jiných případech, jejich další využití není známo. V Královéhradeckém kraji do analýz partneři vstupovali buď jako jedna z cílových skupin, anebo analýzy kompletně zpracovávali. Příklad 4: Zrcadlo místní udržitelnosti v Ústeckém kraji Zvláštností mezi regionálními analýzami je „Manuál zpracování a využití sady indikátorů rozvoje pro malé obce (Zrcadlo místní udržitelnosti)“, zpracovaný v roce 2007 společností EnviConsult pro Ústecký kraj. Manuál je kromě svého základního poslání cenným příspěvkem k benchmarkingu obcí, neboť srovnává vybrané „výkonové“ ukazatele 10 menších měst a obcí pomocí sady 15 indikátorů pro ekonomickou, sociální a environmentální oblast a pro veřejnou správu. Indikátory lze využít pro žádosti o čerpání finančních prostředků i pro stanovení rozvojových cílů města.

C/ Tématické analýzy Tématické analýzy byly často zpracovávány partnery pro velmi specifické účely. Příkladem je studie „Podpora chovu a užití koní v Karlovarském kraji“, „Analýza agroturistických farem“ v Olomouckém kraji nebo 192 „analýz“ pro vybrané projekty v Moravskoslezském kraji. V kraji Vysočina byl proveden procesně-personální audit na všech odborech krajského úřadu a jeho výsledkem byla reorganizace KÚ Vysočina. SVAZEK 2: 3. dílčí analýza - Analýzy a studie Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

8


V Ústeckém kraji přinesla Analýza poskytovatelů sociálních služeb na území kraje důraz na problematiku související s absorpční kapacitou prostředků EU a byla součástí přípravy střednědobého plánu rozvoje sociálních služeb Ústeckého kraje. V Jihomoravském kraji zpracoval externí dodavatel průzkum mezi občany zaměřený na názory veřejnosti na rozvoj regionu. Mezi výsledky průzkumu patřilo zjištění, jakou komunikaci si veřejnost přeje a jakou mají občané možnost ovlivnit přípravu strategických dokumentů. V Pardubickém kraji REDEA Žamberk (jeden z projektových partnerů) spolu s poradenskou agenturou OHGS Ústí n. O. (zvanou partnerský konzultant) zpracovala „Analýzu atraktivit a infrastruktury cestovního ruchu“ v oblastech Orlických hor a Podorlicka. K výstupům projektu v Olomouckém kraji patřila „Analýza agroturistiky v Olomouckém kraji“ a „Vyhodnocení aktuálně platných strategických dokumentů mikroregionů v rámci obce s rozšířenou působností Olomouc“. K tématickým analýzám patří studie ke zjištění kvality a výkonnosti veřejné správy v kraji Vysočina – nástroj pro sebehodnocení veřejné správy CAF (common assessment framework), benchmarking k měření a porovnání výkonu v obcích s rozšířenou působností a měření účinnosti uplatňovaných strategií Balanced Scorecard. V dalších případech šlo o instruktážní, vzorové a metodické analýzy, jako je vzorová studie proveditelnosti „Dům na půli cesty“ v Jihočeském kraji. Samostatným problémem opatření 3.3 SROP byl vztah k problematice venkova a venkovských subjektů (viz dále také příloha č. 4). Potřeby krajů věnovat se v letech 2004-6 rovněž problematice venkova se střetly s názorem Řídícího orgánu SROP, že pro problematiku venkova nejsou určeny strukturální fondy, nýbrž Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova (EAFRD), který bude hlavním finančním zdrojem pro Program rozvoje venkova ČR v gesci Ministerstva zemědělství 4. Byly tak pozastaveny aktivity a akce, které se zaměřovaly na problematiku venkova a jejímiž beneficienty by mohly být místní akční skupiny, zemědělští producenti apod. Ještě většímu dosažení hlavních cílů opatření SROP 3.3 – tj. zvýšení administrativní a absorpční kapacity kraje pro nové období – by však bezesporu prospělo, kdyby problematiku venkova bylo možné do projektů plně zahrnout. Dalšími důvody bylo, že území všech krajů je z největší části (cca 95 %) venkovským územím a tedy velká část budoucích aktivit, oblastí podpory, konečných příjemců atd. se týká venkova, a konečně i to, že subjekty z venkova, třebaže celkově informačně diskriminované, měly zájem o spoluúčast v projektu. Šlo zejména o venkovské obce a místní akční skupiny 5. 4 5

Přitom uvedené ministerstvo nemělo opatření typu SROP 3.3, mělo pouze opatření na podporu přípravy jednotlivých MAS. A tak v jednom z krajů vznikaly strategie pro metodu Leader místních akčních skupin neoficiálně. Aby byly uznatelným nákladem, říkalo se jim „Integrované strategie“ a neuvedlo se, že jde o přípravu na čerpání EAFRD. V Karlovarském kraji se dva manažeři podíleli rovněž na vzniku MAS. Ostatně, obce do 500 obyvatel, tedy typičtí příjemci v Programu rozvoje venkova, byly v krajích běžnými účastníky aktivit v rámci opatření 3.3 SROP. Avšak další připravené akce se nakonec neuskutečnily, neboť neměly jiné finanční krytí, anebo byly financovány odjinud (seminář k Programu rozvoje venkova v kraji Vysočina).


9

Evaluace opatření 3.3 SROP Příklad 5: Příklad z dotazování

Jeden z dotazovaných vystihl problém takto:

„Potřeby budoucích žadatelů jsou nedělitelné a nelze mezi nimi vytvářet umělé bariéry např. tím, že z projektu „Partnerství“ se podpoří jen aktivity směřující k žádostem ze strukturálních fondů. Mnozí žadatelé totiž budou kombinovat nejrůznější zdroje. Např. do poslední chvíle nebyly vyjasněny všechny „překryvy“ operačních programů – třeba žadatelé z obcí do 500 obyvatel mohou žádat z Programu rozvoje venkova a žadatelé z obcí nad 500 obyvatel z ROP. K posílení „absorpční kapacity“ kraje i nižších územních celků pomůže neomezené poradenství a nikoliv „resortní“ přístup, že z jednoho zdroje lze podpořit jen „to“ a z jiného „ono“. Zmiňuji to i při vědomí faktu, že každý dotační program a následné projekty mají svá specifická pravidla.“

Přesto v některých krajích věnovali venkovu velkou pozornost ať už přímo (školení pro subjekty z venkova v Libereckém kraji) nebo nepřímo (Analýza cestovního ruchu na Rakovnicku, což je svým charakterem především venkovské území). Jen v oblasti analýz jmenujme jako další příklady Průzkum a zhodnocení reálné absorpční kapacity obcí, svazku obcí a mikroregionů v souvislosti s moderními metodami rozvoje venkova v Karlovarském kraji, Analýzu vzdělávacích potřeb místních akčních skupina a mikroregionů v Libereckém kraji, poměrně zdařilý Benchmarking absorpční kapacity subjektů agrárního sektoru v Libereckém kraji od ARR Liberec, studii Partnerství na území Moravskoslezského kraje a Analýzu agroturistických farem v Olomouckém kraji. Nedostatečná podpora venkovských témat pak ještě posilovala nedostatky, které se vyskytovaly v oblasti informování a koordinace, a snižovala tak celkový efekt přípravy na nové období. Např. manažeři jedné MAS na venkovském Šluknovsku (Ústecký kraj) soudí 6: „1. Zcela schází informovanost soukromých subjektů, především o možnostech čerpání finančních prostředků z vnějších zdrojů na realizaci rozvojových záměrů. 2. Citelně chybí poradenský servis v souvislosti s přípravou projektů. 3. Rozvojové aktivity místních samospráv (obcí, měst a mikroregionů) probíhají izolovaně, bez vazby na rozvoj soukromé sféry. 4. Zcela schází důsledná koordinace jednotlivých rozvojových kroků z časového i organizačního hlediska.“ Všimněme si, že všechny tyto problémy měly řešit a odstranit právě krajské projekty SROP 3.3. Není to ovšem tak docela vina řídících orgánů krajského projektu BROÚK. Kraje dostávaly instrukce, aby to, co věcně souvisí a Programem rozvoje venkova, v krajských projektech opominuly, resp. považovaly za nezpůsobilý výdaj. Obava z věcných „překryvů“ ve financování, zveličení „implementačních“ rozdílů v poslání ESF a EAFRD anebo možná jen trvající resortismus zapříčinily, že cíle opatření SROP 3.3 z tohoto hlediska nebyly pojaty komplexně, tj. včetně „venkovských“ („nezemědělských“, mimoprodukčních) témat, specifických venkovských cílových skupin a venkovských subjektů, kteří fakticky hrají roli konečných příjemců anebo zčásti i zprostředkujících subjektů (MAS).

6

Strategický plán Leader, MAS Šluknovsko, říjen 2008, pracovní verze.


10


3. Charakter a informační hodnota analýz Analýzy a studie mají rozmanitý charakter a informační hodnotu. Některé vznikly „prací v terénu“ a opírají se o dotazování v obcích, diskusní setkání a primárně shromažďované údaje, jiné jsou zdá se rychlým pokusem o dodání údajů z jiných analýz a studií. Efektivnost takto vynaložených prostředků je v řadě případů problematická. Příklad 6: Analýza klientely cestovního ruchu v Pardubickém kraji Například „Analýza klientely cestovního ruchu“ je součástí „Studie absorpční kapacity samospráv Pardubického kraje“. Východiskem byl monitoring návštěvníků v turistických regionech ČR zadaný celostátně vládní agenturou CzechTourism a zpracovaný GfK Praha. Z celkové analýzy za ČR byly vybrány informace za turistický region „Východní Čechy“ a Pardubický kraj, nebyly však komentovány, dále analyzovány, doprovázeny doporučením apod. Šlo tedy o prostý výtah z již zpracovaného dokumentu (prvotní podklad pro sekundární analýzu) 7.

Některé analýzy jsou sice rozsáhlé, avšak neodborně zpracované, jejich závěry jsou postaveny na nevelkém počtu případů, chybí potřebná „metodická skepse“, místo střízlivého hodnocení získaných poznatků je v materiálu mnoho „vaty“, která zakrývá malý informační přínos atd. Příklad 7: Benchmarking neziskového sektoru v Libereckém kraji Zpráva má název „Vyhodnoení. Benchmarking absorpční kapacity subjektů neziskového sektoru v Libereckém kraji“ a zpracovala ji společnost e-fact 15. června 2007. Jako hlavní metodu shromáždění dat „z terénu“ volil zpracovatel e-mailovou zprávu, která NNO z databáze žádala o vyplnění on-line dotazníku na adrese http://survey.easyresearch.cz. Na tomto serveru s prefabrikovanými a svépomocně (laicky) vytvářenými dotazníky je snadné vytvořit dotazník, avšak nezaručuje to profesionálně standardní postupy a výsledky. Tak například data sbíraná tímto způsobem bývají vždy vychýlená a tedy špatně zobecnitelná (odpoví, kdo chtěl, kdo má čas, rychlý přístup na internet atd.), výzkumník nemá kontrolu nad okolnostmi pořízení dat (na rozdíl od práce vyškolených tazatelů přímo v dotazovaných organizacích), nabídka generovaných výsledků a prezentací svádí k přecenění kvality dat. Jen v malém počtu byla využita tištěná verze dotazníku a osobní návštěvy v NNO. Výsledky autor vyčísluje s přesností na desetiny (ačkoliv vzhledem k počtu dotazovaných by měl zaokrouhlovat na desítky procent, resp. vyjádření v procentech ani nepoužívat). Není jasný rozsah dotazování. Údajně bylo nabídkou on-line dotazníkového formuláře z www osloveno 436 NNO (str. 12), jinde (str. 41) se uvádí 209 rozeslaných dotazníků. A citujeme-li ze str. 12, „dále bylo osloveno xx (?!) subjektů osobně či telefonicky“. Podle autora průzkumu bylo 345 NNO oslovenou pouze emailem a dalších 209 pouze dopisem, celkově tak bylo osloveno 554 NNO. Toto řešení ovšem samo o sobě vedlo rovněž k nízkému zájmu o odpovědi dotazovaných NNO. Zpracovatel proto nakonec ani nesplnil kvantitativní podmínky (minim. počet dotazovaných, resp. zpracovatelných odpovědí) stanovené v zadání zakázky. O nevhodném způsobu sběru dat svědčí i fakt, že na 65 odpovědí připadlo 162 neukončených odpovědí, kdy představitel NNO začal dotazník vyplňovat, ale činnost opustil. To se většinou stává Bohužel ani na www stránkách projektu není prezentována ucelená analýza, nýbrž jen převzaté tabulky a mapy z celostátního šetření GfK. Studii na 21 stranách zpracovala OHGS Ústí n. O., která byla do projektu zahrnuta jako „partnerský konzultant“. Viz http://www.rozvoj-pk.cz/kraj/soubory/studie_obce1/aktivita_3_3/Analyza_klientely_cest_ruch.pdf. 7


11

Evaluace opatření 3.3 SROP pro nedostatečnou motivaci k vyplnění (jiný způsob kontaktu by vedl k lepší návratnosti), pro zakrytí celého rozsahu dotazníku rozdělením do stránek (únava a nechuť – není jisté, „kolik toho ještě bude“) a také pro malou přívětivost výzkumné situace. K výhodám zvolené formy dotazování naopak patří automatické filtrování otázek. Tento způsob „komunikace“ prostřednictvím internetu neumožnil využít příležitost k osobnímu kontaktu, který by posloužil např. k rozšíření povědomí dotazované NNO o projektu Partnerství, o členství v krajské Asociaci NNO, k seznámení s vyškolenými euromanažery, k základní poradenské akci „na místě“ apod. Je pravděpodobné, že jednou z významných okolností pro celkový výsledek bylo zpoždění zadání a realizace benchmarkingu. Z tohoto důvodu také byla aktivita prodloužena až za termín 30. června 2007, který byl původně dohodnutý v rámci zakázky i celého projektu Partnerství. Výslednou hodnotu díla snižuje i velký podíl nepůvodních textů. Studie „Benchmarking absorpční kapacity subjektu neziskového sektoru v Libereckém kraji“ je sice rozsáhlá (110 stran grafů, tabulek a textu), avšak jedná se z velké části o kompilaci jiných textů a opírá se o velmi malý, pro tyto účely zcela nedostatečný vzorek. Ve studii se uvádí, že „závěry se budou opírat o průzkum (dotazování) v cca 150 NNO kraje“ (str. 12), ale ve skutečnosti byly získány odpovědi jen od 62 NNO. (To ovšem bylo způsobeno zcela nevhodnou metodou sběru dat, kdy dotazník neměl být pouze „vyvěšen“ na webu, ale především nabízen aktivně a osobně spolupracovníka zpracovatele.) Tento limit si zpracovatel ještě sám „zjemnil“ na str. 38, kde uvedl „minimální počet oslovených subjektů 150, úspěšnost získání dat na základě zpracovaného dotazníku byla stanovena (?!) na 80, tj. návratnost v počtu 80 dotazníků = subjektů“), což nehraje ani aritmeticky, ani vzhledem k zadání studie). Závěry a doporučení zčásti nejsou relevantní k účelu analýzy. Studie upozorňuje, že jejím „cílem je zjištění dobrých postupů při získávání evropských zdrojů k financování projektu v agrárním sektoru“ (str. 11), což je omyl, neboť celá studie je o neziskovém sektoru a agrární sektor se sem dostal zřejmě kopírováním textů. Avšak ani podobného cíle – zjištění dobrých postupů v neziskovém sektoru – se nepodařilo dosáhnout. Z textu je viditelný spěch a povrchnost, což se projevilo jak v závěrech (zpracovatel pouze uvádí, co z dotazníků prostě sečetl a v % vyjádřil, a to ještě opakovaně vždy totéž pomocí textu, tabulky i grafu – viz např. str. 46 aj.), tak ve formulacích (např. „Taky veškerá získaná data byly ukládány…“). Silný je vliv kompilace (převzetí) u cizích textů, které jsou ve studii někdy neorganicky zařazené a nedostatečně aplikované. Například do str. 38 se studie zabývá celkovou situací neziskového sektoru a vhodností různých operačních programů (bohužel právě těmi, jejichž působnost v té době končila a výzvy k předkládání projektových žádostí ustávaly). Rovněž jednotlivé informace a doporučení jsou často nerelevantní – například uváděné příklady z grantového kalendáře (str. 90) jsou v Libereckém kraji nevyužitelné: „Kraj Vysočina - Dotace na krajská centra talentované mládeže“ . Zpráva postrádá některé právem očekávané náležitosti jako seznam informačních zdrojů, které v ní byly použity a které tvoří značnou část výsledného textu (informace o přípravě a řízení projektů aj.). Obsahuje však také pasáže věnované benchmarkingu v podnikatelské sféře (např. str. 40) a protože zpracovatelem obou zakázek byla tatáž osoba, vzniká dojem, že část výdajů byla díky přidělení zakázky „ušetřena“ zhotovitelem (nikoliv však objednatelem). Nedostatek profesionality vedl zpracovatele k tomu, že nebyly dodrženy základní zásady odborné práce. Zůstává otázka, jakou hodnotu vlastně zpracovatel za dohodnutou cenu zadavateli přinesl a jak ten může výsledky využít a – kromě ověřených kontaktů na NNO - nyní skutečně využívá. SVAZEK 2: 3. dílčí analýza - Analýzy a studie Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

12

Evaluace opatření 3.3 SROP Benchmarking se měl realizovat osobním kontaktem s NNO nad dotazníkem, který byl příležitostí ke komunikaci. Přitom by se doplňoval krajský zásobník projektů o nové záměry a získávali noví členové pro krajskou asociaci NNO. I když se tyto další efekty výslovně nepožadovaly, mohly znamenat výraznou přidanou hodnotu, která však zůstala promarněna. Otázkou je, nakolik byl dosažen původní cíl, totiž „zjištění dobrých postupů při získávání evropských zdrojů k financování projektů v neziskovém sektoru“. Benchmarking neziskového sektoru v Libereckém kraji je ztracenou příležitostí, jak v kraji celý sektor posílit, jak rozšířit členskou základnu krajské a celostátní asociace, jak propojit NNO působící v různých městech a obcích nad společnými projekty.

Analýzy nejsou „dotažené“. Častým případem je, že analýzy jsou převážně nakupením a utříděním prvotních informací (např. o území, o projektech, o organizacích), které však nejsou dále zpracované anebo zpracované nejsou dále vyhodnocené. Chybí vyhodnocení užitečnosti, závažnosti atd. informací, chybí závěry, doporučení apod. Příklad 8: Analýza absorpční kapacity na Vysočině V letech 2005 a 2006 byly na Vysočině vytvořeny tři analýzy absorpční kapacity kraje. V pravém slova smyslu se však o analýzy nejedná. Ve vytvořených dokumentech jsou uvedeny projekty, které byly schváleny k financování v různých operačních programech, není však uveden budoucí potenciál kraje, odhad, jak se absorpční kapacita bude zvyšovat a co bylo učiněno pro to, aby se zvýšila. Tzv. „Analýza absorpční kapacity“ je tak jakýmsi statistickým souhrnem přislíbených finančních prostředků jednotlivým subjektům v kraji. Koncem června 2008 byla manažery projektu vytvořena celková analýza absorpční kapacity (na webových stránkách projektu ale není k dispozici).

Skutečnými analýzami jsou nakonec (paradoxně?) především studie proveditelnosti, neboť ty jsou už svou podstatou analýzami podmínek realizovatelnosti určitého záměru a musí tedy dospět ke zhodnocení, k závěrům, k doporučením. V analytických pracích realizovaných v rámci projektů se projevila značná nekoncepčnost (možná až bezradnost nad tím, na co vše využít přidělené finanční prostředky). Tato nekoncepčnost se odrazila v podpoře vzájemně nesouvisejících analýz, porůznu nabízených partnery a dodavateli podle okamžitých zájmů a možností. Analýzy na sebe většinou nenavazují hierarchicky ani věcně, jsou jakoby nahodile rozmístěny do různých lokalit a témat.


13

Evaluace opatření 3.3 SROP Příklad 9: Analýzy ve Středočeském a Karlovarském kraji Drobné analýzy ve Středočeském kraji Středočeský kraj má např. tyto analýzy: Sociodemografická analýza území MAS Podlipansko, Socioekonomická a demografická analýza města Poděbrady, Analýza cestovního ruchu Rakovnicko 1.etapa, Průzkum potřeb obyvatelstva města Rakovník v oblasti sociálních služeb, Výzkum turistů na území MAS Vyhlídky, Tvorba analytické části Strategie udržitelného rozvoje města Kladna a další. V Karlovarském kraji byly zpracovány: Analýza nestátního neziskového sektoru Studie na obnovu Krušné hory západ Řešení sociální problematiky Analýza vzdělávacích potřeb k integrovanému projektu „Vzdělávání střed. a vyššího zdravotnického personálu“ Analýza brownfields pro rozvoj turistického ruchu v rámci Karlovarského kraje Analýza potřeb v oblasti posílení administrativní kapacity Karlovarského kraje Analytický dokument pro projekt „ Bečov- příroda, památky a lidé“ Studie „ Podpora chovu a užití koní v Karlovarském kraji“ Průzkum a zhodnocení reálné absorpční kapacity obcí, svazku obcí a mikroregionů v souvislosti s moderními metodami rozvoje venkova v Karlovarském kraji

Jen v některých krajích došlo např. k systematickému pokrytí a) území kraje sérií analýz ORP či mikroregionů (např. Olomoucký kraj), b) hlavních sektorů (např. Pardubický a Liberecký kraj), c) obligátních prioritních tématických oblastí pro rozvojové strategie (podnikání, cestovní ruch, infrastruktura, životní prostředí atd. - např. Olomoucký nebo Karlovarský kraj). Je třeba říci, že kraje vydávaly za analýzu téměř cokoli. Pod názvem analýza absorpční kapacity se objevil například a) soupis poskytnutých dotací z OP bez jakéhokoli zhodnocení, prognózy, návrhů na další postup apod., b) prostý výtah z celostátního průzkumu, téměř bez komentáře, c) dosti obecný text o významu strukturálních fondů. Ovšem velká pečlivost byla vždy věnována obálkám a titulním listům, které jsou pěkně barevné a plně odpovídají pravidlům publicity. Tyto „analýzy“ často dělali tzv. partneři, ve skutečnosti běžní dodavatelé většinou komerčního charakteru. Většina z analýz však přinesla informace, které byly v té době (a některé ještě jsou) využitelné zejména při úvahách o prioritách v zaměření vybraných tématických oblastí (např. cestovního ruchu), o nových projektech, o síťování subjektů a jejich spolupráci, o potřebách sektorů nebo specifických cílových skupin apod. Jako vedlejší efekt analytických prací můžeme vyzdvihnout to, že analýza určité problematiky, území nebo segmentu byla také příležitostí k navázání spolupráce mezi různými subjekty, kterých se předmět a cíle analýzy týkají. Tato spolupráce se pak může přenášet do nového období. Pokud byli zpracovateli analýz partneři, získali tvorbou analýz nové dovednosti a například ve Středočeském kraji díky tomu zpracovávají analýzy i v současnosti pro komerční účely (Rakovnicko, o.p.s.). Některé analýzy jsou nadále využívány k přípravě projektových žádostí (např. Analýza cestovního ruchu na Rakovnicku). SVAZEK 2: 3. dílčí analýza - Analýzy a studie Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

14


4. Využití analýz a studií a vazba na zásobníky projektů Jak už bylo řečeno, mnoho z analýz nemělo žádné výslovné vyústění do závěrů, návrhů apod., a o jejich skutečném využití se nepodařilo nic zjistit. Mnohé další se naopak uplatnily jak v činnosti kraje, tak v práci jednotlivých partnerů, územních celků apod. Analýzy se často uplatnily při tvorbě krajských rozvojových dokumentů (strategie a program rozvoje kraje). V některých krajích (Moravskoslezský, Středočeský, Královéhradecký) využili analýzy zpracovatelé ROP. Na analýzy měly nebo mohly navazovat strategické rozvojové dokumenty jednotlivých měst, dobrovolných svazků obcí, místních akčních skupin, reprezentantů sektorů (krajských asociací NNO, hospodářských komor) a dalších. To se vždy nepodařilo. Například v Olomouckém kraji měl „Analýzu neziskového sektoru“ na starosti Nadační ústav regionální spolupráce. Krajská Unie neziskových organizací (UNO) však již nedokázala prosadit navazující zpracování Strategie rozvoje neziskového sektoru jako výstup krajského projektu. V jiných případech byly analýzy součástí přípravy konkrétních projektů. Vazba mezi analýzami a projektovými náměty je zřejmá v Moravskoslezském kraji, kde výstupy z analýzy byly spojeny s vyhledáváním strategických projektů v šesti tematických oblastech ve všech okresech. Celkem tak s podporou Úřadu regionální rady vzniklo 48 tzv. strategických projektů. Vazba mezi analýzami a projektovými náměty v zásobnících projektů se objevila jen někde: Analýzy byly využity pro projektové náměty v zásobníku projektů a při jednání s obcemi v Pardubickém kraji. V Ústeckém kraji provedli speciální analýzu zásobníků projektů a jejich porovnání s prioritami kraje. I v dalších krajích (Vysočina, Plzeňský aj.) využili analýzy k podpoře konkrétních projektových záměrů uvedených v zásobníku projektů. Jednotliví konzultanti také jednali s předkladateli projektových záměrů o použití výstupů z analýz. Celkový závěr k uplatnění analýz při tvorbě zásobníků projektových záměrů však je, že ve většině krajů tato provázanost chybí. Nepochybujeme o tom, že v řadě jednotlivých případů se při příležitosti zpracování analýzy sám zpracovatel anebo hodnocený subjekt rozhodli zformulovat pro zásobník určitý záměr, nešlo však o systematickou, řízenou činnost z úrovně krajských partnerství.


15



V rámci opatření SROP 3.3 bylo ve 13 krajích zpracováno 435 analýz a studií, zatímco původně se v projektech plánovalo celkem 157.

•

Analýzy a studie mají rozmanitý charakter a informační hodnotu. Většinou obsahují velké množství shromážděných dat. Následná syntéza získaných dat, závěry, návrhy řešení situace a doporučení pro další dokumenty a práci s daty často chybí.

•

Analýzy se často uplatnily při tvorbě krajských rozvojových dokumentů (strategie a program rozvoje kraje), zčásti posloužily pro tvorbu strategických dokumentů a pro potřeby samotných zpracovatelů, resp. sektorů, ale opakovaně se na úrovni krajů neuplatňují. Nelze však vyloučit, že jsou ad-hoc využívány jinými subjekty. V některých případech byly analýzy součástí přípravy konkrétních projektů.

•

Vzniklé analýzy používají v programovacím období 2007 - 2013 většinou ty subjekty, které samotné analýzy zpracovávaly nebo pro ně dodávaly podklady. Drobní žadatelé (předkladatelé projektů), malé obce nebo organizace je pravděpodobně nevyužívají.

•

Většina z analýz přinesla informace, které byly v té době (a některé ještě jsou) využitelné zejména při úvahách o prioritách v zaměření vybraných tématických oblastí (např. cestovního ruchu), o nových projektech, o síťování subjektů a jejich spolupráci, o potřebách sektorů nebo specifických cílových skupin apod.

•

Celkově je významné to, že ve většině analýz nyní zastarávají nejen tehdejší zpracovaná data, ale v důsledku toho i závěry a doporučení. V krajích se s analýzami málo pracuje, a to patrně i na subregionální úrovni (ORP, města).

•

Jako vedlejší efekt analytických prací lze vyzdvihnout to, že analýza určité problematiky, území nebo segmentu byla také příležitostí k navázání spolupráce mezi různými subjekty, kterých se předmět a cíle analýzy týkají. Tato spolupráce se pak může přenášet do nového období.

•

Vazba mezi analýzami a projektovými náměty v zásobnících projektů se objevila jen v některých krajích. Ve většině krajů chybí provázanost analýz na zásobníky projektových záměrů.


16


STRATEGICKÉ DOKUMENTY 4. dílčí analýza závěrečné zprávy

Listopad 2008




Obsah 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Strategické dokumenty a vliv opatření SROP 3.3 na jejich přípravu................ 3 Strategické dokumenty na úrovni krajů............................................................ 4 Strategické dokumenty na místní a subregionální úrovni................................ 7 Místní akční skupiny – nevyužitá příležitost pro kraje....................................11 Využití strategických dokumentů v období 2007 - 2013.................................. 13 Dílčí závěry ..................................................................................................... 14

Tabulky Tabulka 1: Místní a subregionální strategické dokumenty ................................................................ 7

Příklady Příklad 1: Příprava strategického rozvoje Královehradeckého kraje ............................................... 4 Příklad 2: Místní projektové plány v Libereckém kraji...................................................................... 8 Příklad 3: Místní rozvojové strategie v Ústeckém kraji ..................................................................... 9 Příklad 4: Plán města Nýrska................................................................................................................. 9 Příklad 5: Příprava metodických materiálů pro zpracování strategických dokumentů ............... 10

Obrázky Obrázek 1: MAS a mikroregiony v ČR.............................................................................................. 11

SVAZEK 2: 4. dílčí analýza - Strategické dokumenty Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

2


Úvod Analýza aktivity „Strategické dokumenty“ je čtvrtou dílčí analýzou evaluace opatření 3.3 programu SROP a je součástí závěrečné zprávy této evaluace. Cílem dílčí analýzy „Strategické dokumenty“ je posoudit zpracování strategických dokumentů“ především z hlediska jejich zaměření a možnosti využití v programovém období 2007 – 2013. Analýza pokrývá zjištění, zhodnocení a zodpovězení evaluační otázky zadávací dokumentace projektu (EQ 12): Pro které oblasti byly strategické dokumenty zpracovány a jaká je jejich využitelnost v období 2007 –2013?

1. Strategické dokumenty a vliv opatření SROP 3.3 na jejich přípravu Celkově lze hodnotit vliv projektů SROP 3.3 na tvorbu strategických dokumentů jako velmi výrazný: Opatření SROP 3.3 povzbudilo komplexnější přípravu strategií, významně ovlivnilo ochotu k participativním metodám přípravy a umožnilo rozvinout celou řadu postupů, které rozšířily zkušenosti a know-how pracovníků krajských úřadů i sektorových partnerů. V řadě případů umožnila alespoň financovat aktivity jako publicitu a připomínkování ze strany veřejnosti, na něž by jinak buď nebyly finanční prostředky, anebo které by v případě čistě dodavatelského řešení nebyly shledány potřebnými. Využitelnost takto vzniklých strategických dokumentů je obecně řečeno vysoká, neboť byly připravovány podle tehdejších znalostí o zaměření operačních programů a pomoci EU vůbec. Podle sdělení zástupců krajských úřadů pomohly tyto dokumenty při přípravě regionálních OP. Přímé přenesení jednotlivých krajských priorit nebo opatření do opatření a aktivit ROP sice nebylo doloženo, avšak poznatky získané z přípravy dokumentů v řadě případů pomohly specifikovat některé části ROP. Příkladem může být důraz na řešení brownfields. I samotná příprava ROP často probíhala za široké konzultace se zainteresovanou veřejností, s rozsáhlým sběrem připomínek apod. (např. Liberecký kraj, Vysočina, Jihomoravský kraj, Karlovarský a další). V rámci krajských projektů se zpracovávaly strategické rozvojové dokumenty na úrovni kraje, v menší míře na úrovni nižší - ORP, mikroregiony a jednotlivá města (například kraje Liberecký, Ústecký a Vysočina). Někdy se celé zpracování Strategie nebo Programu rozvoje kraje (např. Moravskoslezský nebo Liberecký) uskutečnilo mimo projekt, protože byly zajišťovány dodavatelsky. Tyto kraje tedy v rámci projektu poskytovaly k tvorbě těchto strategií pouze konzultace.


3


2. Strategické dokumenty na úrovni krajů Přípravu strategických rozvojových dokumentů v rámci projektu ovlivnila právě skutečnost, že ŘO požadoval, aby se dokumenty připravovaly participativně, tj. za účasti zástupců všech sektorů a oborů, příp. za účasti euromanažerů, s projednáváním na veřejných slyšeních apod. Tam, kde se kraj rozhodl jít převážně cestou externí dodávky (např. Moravskoslezský nebo Liberecký), nemohl si náklady na přípravu započítat do uznatelné části rozpočtu. Řídící orgán totiž stanovil pro kraje tento závazný postup 1: „Předkladatel zpracuje strategické dokumenty na základě jednoznačně formulovaných podkladů (analýz), a to metodou otevřeného dialogu s veřejností.“ Hodnotíme tuto direktivu ŘO jako velmi prospěšnou, i když vedla ke zdánlivému nebo skutečnému zmenšení dosažených výstupů. Avšak účelem opatření SROP 3.3 bylo vyvíjet právě participativní mechanismy, otevřené k zainteresované veřejnosti, a kraje měly dost příležitostí, aby je i v rámci přípravy těchto dokumentů použily. Strategické dokumenty byly tedy vesměs zpracovány a předcházely jim analýzy, většinou však nevznikaly plně metodou otevřeného dialogu s veřejností. Ten byl využit spíše až před zpracováním konečné verze, tedy v etapě připomínkování, kdy byla veřejnost nebo alespoň přímo oslovené osoby vyzvány k podávání připomínek. Strategické dokumenty často nezpracovávaly samy instituce veřejné správy (krajský úřad a MÚ s rozšířenou působností), nýbrž externí dodavatel, a kraje tyto práce financovaly, koordinovaly, připomínkovaly a schvalovaly. Věcná komplexnost těchto strategických dokumentů je dostatečná; zahrnovala obvykle oblast technické infrastruktury, ekonomiky, lidských zdrojů (včetně zdravotní péče, zájmové činnosti obyvatel apod.) a životního prostředí, s řadou specifik v jednotlivých krajích. Předjímalo se tak budoucí zaměření operačních programů. Je v této souvislosti příznačné, že kraje věnovaly málo samostatné pozornosti sektoru venkova a zemědělství, který se z různých hledisek (financování, resortního zakotvení, tvorby strategických dokumentů ČR apod.) „vymyká“ z převládajícího režimu plánování a veřejných intervencí. Příklad 1: Příprava strategického rozvoje Královehradeckého kraje Dobrým příkladem tvorby strategie rozvoje kraje je postup Královéhradeckého kraje viz http://ceprra.cz/strategie/index.htm). V období leden – květen 2005 se začaly připravovat a shromažďovat podklady pro stanovení krajských rozvojových priorit, zpracovávaly se odborné analytické části (např. návrh SWOT analýzy dle oblastí). V regionu začali aktivně pracovat euromanažeři reprezentující jednotlivé sektory. Jedním z výstupů aktivní práce jsou SWOT analýzy a Priority rozvoje. Proces tvorby Strategie rozvoje Královéhradeckého kraje vychází z moderních obecně uznávaných a podporovaných metodik tvorby strategických plánů, založených na principech participace místní Agendy 21 s cílem respektovat zásady trvale udržitelného rozvoje. Tyto zásady jsou vyjádřeny v dohodnuté misi (preambuli) strategie Královéhradeckého kraje: „Usilovat o soulad všech přírodních, kulturních a civilizačních hodnot na území kraje.“

1

Metodické doporučení č. 2 MMR pro zpracování projektu v opatření 3.3 z 8. července 2004.


4

Evaluace opatření 3.3 SROP Při přípravě strategie docházelo k mnoha pracovním setkáním a kolektivnímu projednávání. Postup přípravy a schvalování strategie byl tento: • Květen 2005 - setkání euromanažerů a Krajské koordinační skupiny (KKS – řídící tým projektu SROP 3.3), složené ze zástupců veřejné správy, neziskového i podnikatelského sektoru v kraji; byly dohodnuty prioritní oblasti rozvoje kraje: - Podnikání a zaměstnanost, včetně cestovního ruchu, celoživotní vzdělávání - Rozvoj venkova a zemědělství - Sociální oblast a zdravotnictví a další veřejné služby zabezpečující kvalitu života - Technická infrastruktura a doprava, sítě, podmínky pro výstavbu bytů • Září 2005 - schválen postup tvorby Strategie rozvoje kraje • Září - prosinec 2005 - zpracována Analytická část Strategie rozvoje kraje • Listopad 2005 - na 5. jednání KKS byla společně definována vize, globální cíl a prioritní osy rozvoje do roku 2020, dosavadním výstupem prací je shoda na formulaci globálního cíle kraje, který stanovuje základní vývojové tendence, vedoucí k naplnění celkové vize kraje, následně byly ustanoveny 4 odborné pracovní skupiny (PS), které řeší prioritní oblasti rozvoje: 1. podnikání a zaměstnanost, 2. venkov a zemědělství, 3. lidské zdroje, 4. infrastruktura • Prosinec 2005 - proběhlo první jednání PS, na které byly diskutovány SWOT analýzy. • Leden 2006 – uskutečnilo se setkání 19 euromanažerů, cílem setkání bylo zapojit a motivovat euromanažery pro aktivní participaci na celém procesu tvorby SRK, setkání zástupců nevládních neziskových organizací Královéhradeckého kraje k tvorbě SRK, druhé setkání euromanažerů k tvorbě SRK, cílem bylo stanovení návrhů specifických cílů ve 4 prioritách SRKu • Únor 2006 – 1. VI. jednání KKS - členové byli seznámeni s aktuálním děním v rámci procesu tvorby SRK, 2. o aktuálním průběhu zpracování SRK byly také informovány Výbor pro kulturu a památkovou péči, Rada pro rozvoj lidských zdrojů, Spolek pro obnovu venkova, 3. byl uspořádán tématický seminář pro krajské zastupitele, kde byli informování o průběhu příprav SRK, 4. proběhlo další jednání pracovních skupin (členové PS diskutovali především nad prioritním cílem, zvolili generickou strategii dané priority a učinili první návrh specifických cílů rozvojového dokumentu kraje na roky 2006-2015 • Březen 2006 – 1. proběhlo třetí setkání euromanažerů, kteří diskutovali nad návrhem specifických cílů z PS a navrhli možná opatření k těmto specifickým cílům, 2. proběhla schůzka vedoucích PS, na které byly koordinovány dosavadní výstupy pracovních skupin • Duben 2006 – 1. proběhlo setkání zpracovatelů SRK se zástupci environmentálních nevládních neziskových organizací, účastníci diskutovali nad návrhy specifických cílů a navrhli možná opatření k těmto specifickým cílům jako podklad pro třetí jednání pracovních skupin, 2. za účasti zpracovatelů se uskutečnila na stanici ČRo Hradec Králové rozhlasová diskuse Kulatý stůl nad tvorbou SRK, 3. proběhlo druhé jednání Pracovního realizačního týmu SRK (VIII. KKS), členové Krajské koordinační skupiny byli seznámeni s dosavadním postupem prací na tvorbě SRK, 4. uskutečnilo se 3. kolo jednání pracovních skupin pro tvorbu Strategie rozvoje kraje, diskutovalo se především nad návrhy opatření k jednotlivým specifickým cílům • Květen 2006 – proběhlo 5 veřejných setkání občanů se zástupci samosprávy a zpracovatelů krajské strategie, na kterých občané diskutovali nad návrhem SRK • Červen 2006 - na konci měsíce byl předložen návrh Strategie rozvoje Královéhradeckého kraje, k tomu proběhl druhý seminář pro krajské zastupitele věnovaný procesu tvorby SRK, zastupitelé byli seznámeni s návrhem dokumentu SRK • Červenec - září 2006 - návrh Strategie rozvoje Královéhradeckého kraje byl předložen k 30.6.2006 zadavateli - Krajskému úřadu Královéhradeckého kraje, v průběhu července probíhalo připomínkování návrhu SRK, současně probíhalo také vyhodnocení dokumentu z hlediska SVAZEK 2: 4. dílčí analýza - Strategické dokumenty Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

5

Evaluace opatření 3.3 SROP SEA a Ex-ante. Strategie rozvoje Královéhradeckého kraje 2006 - 2015 pak byla v březnu 2007 schválena zastupitelstvem kraje.

Kromě přípravy komplexních rozvojových strategií se v některých krajích uskutečňovaly práce na tématických koncepcích a rozvojových strategiích. V Olomouckém kraji to byly „Studie venkovského turismu v Olomouckém kraji“, „Územní energetická koncepce Mikroregionu Zábřežsko“, v Ústeckém kraji - „Koncepce k řešení těžebně ekologických škod pro Litoměřicko“, v Karlovarském kraji - „Podpora chovu a užití koní v Karlovarském kraji“ a další. V Ústeckém kraji se pro Strategii rozvoje kraje konaly pouze přípravné práce a diskuse.


6


3. Strategické dokumenty na místní a subregionální úrovni Ve většině krajů byly zpracovány strategické dokumenty na místní a subregionální úrovni, nejvíce pak v Ústeckém kraji a v kraji Vysočina. Jedná se o dokumenty různého druhu a účelu - především o rozvojové plány pro ORP a jiné subregionální územní celky (jen v některých krajích jako Libereckém nebo Vysočině). Další rozvojové dokumenty vznikaly pro města. Kraje mezi rozvojové dokumenty řadí rovněž metodické materiály, které byly zpracovány pro tvorbu rozvojových plánů a programů. Tabulka 1: Místní a subregionální strategické dokumenty kraj

dokumenty (počet - charakteristika) vzniklé v rámci projektu

Jihočeský

6 - metodické dokumenty - pravidla pro komunikaci, fungování databáze projektů, propagace šetrné turistiky; dokumenty pro zaměřené na zvýšení absorpční kapacity kraje, malých a středních podniků

Jihomoravský

3 - metodické dokumenty

Karlovarský

2 - zaměření na podnikatele a obce

Královehradecký

1 - Strategie rozvoje Královéhradeckého kraje

Liberecký

10 - místní projektové plány ORP

Moravskoslezský

--

Olomoucký

9 - strategické a rozvojové plány obcí nebo mikroregionů 4 - dokumenty zaměřené především pro rozvoj cestovního ruchu

Pardubický

--

Plzeňský

--

Středočeský

4 - strategické dokumenty zaměřené na území Českého krasu, tématické koncepce zaměřené na cestovní ruch a ochranu vodních a mokřadních biotopů

Ústecký

21 - rozvojové dokumenty pro města a obce

Vysočina

15 - místní operační plány ORP

Zlínský

--

Zdroj: zvláštní sdělení krajů

V tabulce jsou uvedena data, která nám sdělily jednotlivé kraje. V Moravskoslezském, Pardubickém a Zlínském zástupci krajů uvedli, že v rámci projektu nebyly přímo vytvářeny rozvojové dokumenty. Z našich šetření však vyplynulo, že v Moravskoslezském kraji vznikly strategické plány rozvoje v rámci konzultací. Bylo vytvořeno 15 strategických plánů, což pokrývá 1/3 obcí kraje. Kraj zveřejnil výzvu, přihlášené subjekty, které splnily dané podmínky byly podpořeny (7 sdružení a 8 obcí). Strategické rozvojové plány byly také zpracovány pro všech 22 ORP v kraji. V Moravskoslezském kraji tak s podobným efektem použili oproti jiným krajům odlišný přístup. V Pardubickém kraji byly vytvořeny „pouze“ studie absorpční kapacity pro tři sektory (více viz dílčí analýza „Analýzy a studie“). Zlínský kraj spolupracoval s SVAZEK 2: 4. dílčí analýza - Strategické dokumenty Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

7


Olomouckým krajem na programové a implementační přípravě regionu NUTS II Střední Morava. Jihočeský kraj např. uvádí mezi dokumenty i „Analýzu školících potřeb a školící plán“ a „Studii proveditelnosti Domu na půl cesty“ (v monitorovacích ukazatelích jsou analýzy a dokumenty sloučené). V kraji Vysočina 15 ORP vytvořilo 15 místních operačních plánů a přispělo tak ke vzniku regionálního operačního plánu, který se stal výchozím dokumentem pro tvorbu ROP Jihovýchod 2007-2013. Dále se místní operační plány staly zdrojem pro zásobník projektů (vznik databáze DataPlán), který je na webových stránkách projektu Partnerství pro Vysočinu (http://www.partnerstvi-vysocina.cz/). Tvůrci a hlavními aktéry byli pracovníci KÚ v Jihlavě, v roli facilitátora při jednáních mezi obcemi vystupovala Národní síť zdravých měst. Ve Středočeském kraji byly zpracovány: 1. Strategický plán udržitelného rozvoje širšího území Českého krasu, 2. Strategie udržitelného rozvoje CR Českého krasu, 3. Strategický plán mikroregionu (metodická příručka pro zájemce o strategické plánování ve venkovských mikroregionech a obcích), 4. Akční plán „voda“ (Ochrana vodních a mokřadních biotopů Českého krasu). Příklad 2: Místní projektové plány v Libereckém kraji V Libereckém kraji vznikly ve všech deseti ORP Místní projektové plány. Obsahují soustavu cílů, aktivit a k nim náležejících projektů v šesti rozvojových oblastech: technická a dopravní infrastruktura, cestovní ruch,životní prostředí, hospodářský rozvoj, rozvoj lidských zdrojů a veřejná správa. Jejich zpracování probíhalo od května do září 2006 s jednotnou osnovou a s jedním dodavatelem s pomocí pracovních skupin, které byly v každém ORP vytvořeny. Tyto skupiny diskutovaly nad problémy regionu a podílely se na jeho konečné verzi. Jejich složení odpovídalo jak principu partnerství, tak obsahovému pokrytí problematiky. Např. pro ORP Jablonecka měla pracovní skupina 14 členů, ovšem až na výjimku z Jablonce n. N. Ve skupině byli 3-4 členové za město Jablonec, 3 členové z převážně sportovních organizací, 3-4 z NNO „nesportovního“ charakteru a po jednom zástupci ze ZŠ, agrární komory, s.r.o. a jeden podnikatel. Všechny subjekty ve všech obvodech ORP byly vyzvány k dobrovolnému předkládání svých projektových záměrů do databáze projektových záměrů, na jehož základě byly vytvořeny jednotlivé místní projektové plány pro každou oblast ORP. Sběr projektových záměrů byl také informačně iniciován prostřednictvím partnerů projektu. Lze však říci, že vůdčí roli zde měl dodavatel MPP v Libereckém kraji - Trojzemí, o. p. s. Základem MPP byly projektové záměry shromážděné krajem v průběhu realizace této aktivity projektu. Celkem šlo v té době o cca 1600 záměrů. I když byl k dispozici zásobník projektů z dřívějších aktivit kraje, databáze projektů byla v rámci této aktivity znovu sestavena. Podle o. p. s. Trojzemí, která se nejvíce podílela na získávání jednotlivých záměrů, nedošlo zde k pouhému využití dřívější databáze na období 2004 – 2006. Příznačné je, že v MPP chybí jak SWOT analýza, která by měla orientovat MPP na rozhodující přednosti, příležitosti, nedostatky a ohrožení, tak propracování, resp. specifikace cílů. V MPP všech 10 ORP jsou uvedeny cíle jako „zlepšení vzhledu obcí“ nebo „zajištění bytové výstavby“, což jsou univerzálně platné, obecné potřeby, k nimž nebylo třeba vytvářet a svolávat pracovní skupiny nebo SVAZEK 2: 4. dílčí analýza - Strategické dokumenty Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

8

Evaluace opatření 3.3 SROP vypracovávat nové dokumenty. MPP tedy obsahovaly prvek partnerské přípravy a opíraly se o konkrétní záměry, ale neřešily problematiku ORP komplexně, chybělo jim zdůvodněné zacílení a propracovanost. MPP nejsou plnohodnotným programem pro další aktivity v území, jsou především shrnutím záměrů poskytnutých do zásobníku projektů. MPP lze využít při přípravě dalších záměrů v území, tedy jako informační zdroj2. Jak zdůrazňují zpracovatelé, MPP jsou zdrojem námětů pro možné partnerské projekty a pro vytváření větších integrovaných projektů.

Místní projektové plány většinou využívají pouze obce s rozšířenou působností. Odvolávají se na ně ve vlastních žádostech o dotace. Obce nižšího typu tyto dokumenty většinou patrně nevyužívají, nebo o nich dokonce ani nevědí. Příklad 3: Místní rozvojové strategie v Ústeckém kraji V Ústeckém kraji vznikly místní rozvojové strategie pro České Středohoří a Chomutovsko, pro mikroregiony Milada, Úštěcko, Žatecko a Západní Krušnohoří, pro města Postoloprty, Bílina, Jirkov. Velká města mohla zpracovat vlastní rozvojové dokumenty. Kromě tématicky komplexních územních plánů vznikaly monotématické (segmentové) jako např. Střednědobý plán rozvoje sociálních služeb v Ústeckém kraji, anebo kombinované (Koncepce k řešení těžebně ekologických škod pro Litoměřicko).

V rámci opatření SROP 3.3 byly financovány i malé „rozvojové dokumenty“. Zdá se, že někde byly zpracovávány pečlivě, participativně a kompletně (Ústecký kraj), jinde „z čistou hlavou a lehkou rukou“ (Plzeňský). Příklad 4: Plán města Nýrska Jako příklad uveďme Plán města Nýrska, který bez jakéhokoli úvodu, SWOT analýzy, časového vymezení, zdůvodnění, kvantifikace a vyhledání vhodných finančních zdrojů ihned přímo vyjmenovává jednotlivé záměry takto: Vzhled a životní prostředí města • Veřejná prostranství a městská zeleň o Rekonstrukce náměstí o Rekonstrukce horního náměstí včetně obnovy kašny o Rozšíření hřbitova, zpřístupnění židovského hřbitova o Oprava smuteční síně o Koncepční řešení městské zeleně o Vzhled objektů v ul. Praporčíka Veitla A tak dále až do konce jen výčet potřebných akcí.

2

Podrobnější dotazování jsme uskutečnili v obvodu MÚ Frýdlant. Ten se snaží MPP využívat, v souladu s ním podává projekty do ROP, do OP Přeshraniční spolupráce a dalších OP. Využití MPP nejvíce závisí na starostech obcí. Ti jsou nejvíce informovanými o existenci MPP. Dotazem dalších tří zástupců obcí na Frýdlantsku jsme zjistili, že uvedené plány nevyužívají.


9


Metodické materiály pro tvorbu strategií pomáhaly zpracovatelům v ORP, mikroregionech a městech. Příklad 5: Metodika tvorby lokálních rozvojových strategií v Ústeckém kraji V Ústeckém kraji byla v březnu 2006 zveřejněna Metodika tvorby lokálních rozvojových strategií. Zpracovala ji Regionální rozvojová agentura Ústeckého kraje, a.s. pro využití v územních celcích kraje. Obsahuje návody na přípravu a organizační zajištění, na zpracování profilu regionu a na návrh strategie a její implementace. Jde o obecně platný materiál, který by mohl vzniknout a uplatnit se mimo opatření SROP 3.3, neboť v něm chybí informace o tom, kdo a kde jej může v kontextu přípravy na nové programové období využít. Lze říci, že metodika není aplikovaná na konkrétní příležitost, potřeby a situaci, zato je však využitelná univerzálně. Největším přínosem metodiky je návod na pořízení dokumentů zapojováním místních institucí, podnikatelů a NNO a veřejnosti přímo do procesu vzniku dokumentu, nikoli zadání zpracovateli na klíč. Metodické podklady pro strategických plánů měst, obcí a regionů v Moravskoslezském kraji Jde o soubor 4 příruček, které byly použity pro vzdělávací moduly Konzultace a STROM (Strategické plánování obcí a mikroregionů). Tyto vzdělávací moduly byly realizovány v rámci Komponenty 2 projektu Partnerstvím k prosperitě. Jedná se o následující tituly, které jsou zveřejněny na webových stánkách projektu (na http://www.partnerstvi-msk.cz/): • • • •

Strategický plán obce a mikroregionu (metodická příručka) Příprava, tvorba a realizace strategického plánu obcí (studijní opora) Příprava, tvorba a realizace strategických plánů obcí a mikroregionů (pracovní pomůcka) Průvodce vzdělávacím programem Strategické řízení obcí a specifických územních celků


10


4. Místní akční skupiny – nevyužitá příležitost pro kraje Kraje nevyužily již dříve zdola vytvářená místní mezisektorová partnerství v podobě místních akčních skupin (MAS). MAS působí ve venkovských regionech, venkov ovšem zahrnuje naprostou většinu území ČR (v závislosti na definici venkova (v současném období mohou MAS působit v obcích do 25 tisíc obyvatel). Podíl obyvatelstva z území působnosti MAS na celkové populaci v ČR činil v březnu 2008 zhruba 63,9 %. MAS přitom již v době realizace projektů pokrývaly více než polovinu území ČR. Průměrná velikost území MAS je 367 km2 s 27824 obyvateli (listopad 2007), jsou tedy mnohem menší než ORP (které v průměru zahrnují 43900 obyv.). Vznikají však spontánně, místní iniciativou v přirozených hranicích, resp. živelnou expanzí („nabalováním“ sousedních obcí). Dnes se počet fungujících MAS v ČR odhaduje na více než 120 a obsáhly již zhruba 3/4 území ČR. Obrázek 1: MAS a mikroregiony v ČR

S místními akčními skupinami se spolupracovalo v řadě krajů (Plzeňský, Středočeský, Liberecký aj.), většinou však jako z beneficienty krajských aktivit. Členem projektových týmů se zástupci MAS stali jen výjimečně (v Jihočeském kraji), ale ani v tom by nespočíval jejich hlavní přínos pro krajské projekty. Důležitější je právě základní fakt, že samy MAS jsou většinou řádně založeny a vedeny jako partnerství; jsou tedy partnerským subjektem pro subregionální úroveň a mohou plnit některé funkce připisované jak úrovni ORP, tak SVAZEK 2: 4. dílčí analýza - Strategické dokumenty Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

11


jednotlivých obcí. Z technického hlediska však bylo prvořadé to, že většina MAS v té době již měla nebo právě zpracovávala vlastní strategii rozvoje území, na němž působí. Desítky těchto strategií by byly skvělým příspěvkem pro přípravu strategických dokumentů pro období 200713; měly totiž stejný účel a často i potřebný komplexní záběr (zejména v tvorbě tzv. integrovaných strategií území). V každém případě zkušeností desítek MAS představovaly užitečný potenciál pro tvorbu analýz a strategií participativnímu metodami. Pro přípravu programů rozvoje krajů a ROP tedy mohly a měly být využity konkrétní výstupy práce MAS, které vznikaly jak dodavatelsky, tak svépomocně. Byly to analýzy problematiky a potřeb daného území (včetně charakteristik SWOT) a hlavně - byly to plány na řešení problémů, na využití evropských fondů atd. v podobě ucelených strategických dokumentů rozvoje území. Jejich struktura byla přitom velmi podobná struktuře operačních programů. Byly sice většinou tématicky zaměřené, avšak samy vycházely z tématicky komplexních integrovaných strategií rozvoje venkovských mikroregionů, jejichž vznik byl mohutně podporován Ministerstvem pro místní rozvoj (a později kraji) v rámci Programu obnovy venkova. Podle našeho názoru, většímu využití MAS v projektech bránily především tyto okolnosti: - obava krajů, že zapojení MAS „z venkova“ by bylo řídícím orgánem paušálně odmítáno s tím, že problematika MAS je v gesci Ministerstva zemědělství – “odmítání“ MAS ze strany MMR se však týkalo MAS jako přímých beneficientů školicích akcí, nikoliv jako potenciálních partnerů v projektových aktivitách 3; - ignorance MAS ze strany krajů, která byla v letech 2004 - 2006 poměrně silná; bylo tomu tak např. v krajích Libereckém nebo Středočeském, zatímco v některých jiných krajích již MAS začaly být systematicky podporovány z krajských rozpočtů; - malá vyzrálost a připravenost MAS podílet se aktivně na pracech, jakými je analýza problematiky kraje a příprava strategií rozvoje; MAS obvykle disponovaly (a stále disponují) jen velmi omezenými zdroji lidskými, finančními a informačními a zejména nedostatek odměňovaných odborníků (manažerů MAS) bránil přirozenému rozšíření zájmů. Prakticky ve všech krajích tak došlo v podstatě k paradoxní situaci, že téměř pro celé území kraje existovaly dostatečně kvalitní a komplexní analýzy současného stavu území a dostatečně kvalitní a komplexní strategie rozvoje, včetně návrhů na využití veřejných prostředků pro jeho financování – avšak kraje je při přípravě vlastních programů nevyužily.

3

Ve skutečnosti činnost MAS nikdy nebyla ani v plné působnosti tehdejšího OP Rozvoj venkova a multifunkční zemědělství, protože ten sice umožňoval podporu MAS, ale nemohl regulovat vznik nových. Navíc při řízení krajských rozpočtů ve SROP 3.3 šlo o to, zda budou uznatelné výdaje, které by byly ve prospěch subjektů z venkova, avšak nikdo neomezoval kraje, aby plně a zdarma využily výsledky práce MAS, neboť jejich analýzy a strategie již byly zpracované a někým jiným zaplacené. Místním akčním skupinám se v rámci opatření SROP 3.3 možná nemělo dávat, ale určitě se od nich mohlo a mělo brát.


12


5. Využití strategických dokumentů v období po roce 2007 Kraje většinou uvádějí, že využitelnost strategických dokumentů je velká či úplná… Je však třeba upřesnit, že využití je především v uvádění souladu projektových záměrů v žádostech o financování. Místní projektové plány bývají mnohdy pouhým souhrnem projektových záměrů, shromážděných již v krajském zásobníku. Využívají se jen sporadicky, hlavně tak, že se obce vracejí k tehdejším projektovým záměrům a nyní je dotvářejí a podávají žádosti do operačních programů. Avšak obce by tak činily, i kdyby své záměry předtím do zásobníku nezaslaly. V řadě případů však lze hovořit o přímém využití pro další období: V kraji Vysočina byly zpracovány místní operační plány, které ovlivnily přípravu ROP. Jedna část místního operačního plánu je to, co by si veřejnost přála, zároveň jsou tam strategické dokumenty a projektové záměry, které chtělo realizovat vedení obce. Místní operační plány se prolínají se strategiemi, tj. je uvedeno, zda s nimi korespondují nebo ne. Projektové záměry, které korespondovaly se strategií kraje, se uplatnily v ROP. V Moravskoslezském kraji využívají především koncepční střednědobé programy rozvoje obcí. Pro jejich zpracování vycházeli z ROP. Část dokumentů byla využita pro Program rozvoje kraje. V Pardubickém kraji rovněž použili strategie rozvoje regionu při formulaci ROP. Jihomoravský kraj zacílil aktivity nejen na nejbližší období. Dokumenty, do kterých se aktivity promítly, sahají až do roku 2016. Cílem bylo, aby nebyly zpracovávány projekty tzv. „do šuplíku“. Každý dokument má svůj akční plán, kde je sledována provázanost na hlavní dokument, a pokud dojde ke změnám, navrhují se opatření k tomu, aby se změnily i související dokumenty. Všichni partneři mají právo se k dokumentům vyjádřit. Při tvorbě strategických dokumentů se kontrolovala provázanost s analýzami. Jihomoravský kraj dokumenty využívá. Realizace projektů v některých krajích se neomezila pouze na tvorbu komplexních strategických dokumentů pro úroveň územního celku kraje, ORP, mikroregionu nebo města. V průběhu rozsáhlých prací na analýzách a rozvojových dokumentech vznikaly také projektové záměry realizované v programovém období 2007 - 2013, a to buď přímo, anebo jako „vedlejší produkt“ prací (dílčí analýza posloužila jako vstup do studie proveditelnosti konkrétního záměru). Například v kraji Vysočina to jsou plány na rozvoj vědeckotechnického parku a kongresového centra. Pardubický kraj rovněž pracoval na integrovaných projektech, zejména v oblasti cestovního ruchu. Zdá se však, že kraje v projektové přípravě sledovaly výrazně častěji vlastní zájmy (připravovaly velké celokrajské projekty a politicky podporované projekty), než aby aktivně podporovaly integrované, mezisektorové, „partnerské“ projekty, třebaže s celokrajským a komplexním dopadem. Tuto skutečnost nelze hodnotit jako neplnění záměrů opatření SROP 3.3, v zadání pro kraje nebyl výslovný požadavek na charakter připravovaných projektů.


13



Opatření SROP 3.3 povzbudilo komplexnější přípravu strategií, významně ovlivnilo ochotu k participativním metodám přípravy a umožnilo rozvinout celou řadu postupů, které rozšířily zkušenosti a know-how pracovníků krajských úřadů i sektorových partnerů.

•

Strategické dokumenty byly převážně v krajích zpracovány a předcházely jim analýzy, většinou však nevznikaly plně metodou otevřeného dialogu s veřejností. Ten byl využit spíše až před zpracováním konečné verze, tedy v etapě připomínkování, nikoliv ve fázi návrhů dokumentů.

•

Strategické dokumenty často nezpracovávaly samy instituce veřejné správy, ale externí dodavatel.

•

Ve většině krajů byly zpracovány strategické dokumenty na místní a subregionální úrovni

•

Zpracování strategií nebylo ze strany MMR považováno za uznatelný náklad, proto byly v některých krajích zpracovávány jen jejich analytické části.

•

Věcná komplexnost strategických dokumentů je dostatečná.

•

Kraje věnovaly málo samostatné pozornosti sektoru venkova a zemědělství.

•

Zdá se však, že kraje v projektové přípravě sledovaly výrazně častěji vlastní zájmy, než aby aktivně podporovaly integrované, mezisektorové, „partnerské“ projekty, třebaže s celokrajským a komplexním dopadem.

•

Kraje nevyužily již dříve zdola vytvářená místní mezisektorová partnerství v podobě místních akčních skupin.

•

Téměř pro celé území každého kraje existovaly dostatečně kvalitní a komplexní analýzy současného stavu území a dostatečně kvalitní a komplexní návrhy na využití veřejných prostředků pro jejich řešení v podobě strategií rozvoje MAS – avšak kraje je nevyužily.

•

Místní projektové plány většinou využívají obce s rozšířenou působností. Plány bývají mnohdy pouhým souhrnem projektových záměrů, shromážděných již v krajském zásobníku.

•

Využitelnost nově vzniklých strategických dokumentů je obecně řečeno vysoká. Využití je především v uvádění souladu projektových záměrů v žádostech o financování.

•

Ve vybraných krajích je prokazatelné využití v programovacím období 2007 - 2013 (např. využití místních operačních plánů pro ROP).

•

Strategické rozvojové dokumenty se staly východiskem pro tvorbu komplexních projektů většího rozsahu.


14


ZÁSOBNÍK PROJEKTŮ 5. dílčí analýza závěrečné zprávy

Listopad 2008




Obsah 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Příprava a využití zásobníku projektů ..................................................................3 Zapojení partnerů do tvorby zásobníku projektů ................................................6 Získání konsensuální veřejné podpory a otevřený dialog s veřejností.................8 Struktura projektových námětů v zásobníku projektu....................................... 10 Zásobník projektů a vliv na zvýšení absorpční kapacity.................................... 13 Vazba mezi vytvořenými analýzami a projektovými náměty v zásobníku projektů............................................................................................................... 14 Dílčí shrnutí........................................................................................................ 15

7. Grafy Graf Graf Graf Graf

1: Databáze projektů.....................................................................................................................4 2: Rozložení předkládaných projektů dle jednotlivých předkladatelů .................................10 3: Rozložení předkládaných projektů dle cíle a zaměření .....................................................11 4: Dotační audity zásobníku projektů Plzeňský kraj..............................................................12

Příklady Příklad 1: Případová studie – Plzeňský kraj ........................................................................................6 Příklad 2: Případová studie – Královéhradecký kraj ..........................................................................7 Příklad 3: Případová studie – 2 úrovně otevřeného dialogu při přípravě projektů - kraj Vysočina .................................................................................................................................9 Příklad 4: Případová studie: Olomoucký kraj....................................................................................13

SVAZEK 2: 6. dílčí analýza - Zásobník projektů Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

2


Úvod Analýza aktivity Zásobník projektů je pátou dílčí analýzou (D5) evaluace opatření 3.3 programu SROP1 a je součástí závěrečné zprávy této evaluace. Je zaměřena především na posouzení zásobníků projektů v krajích z hlediska způsobu jeho tvorby a využitelnosti jeho obsahu (projektových námětů) v programovém období 2007-2013.

1. Příprava a využití zásobníku projektů Zpracování zásobníku projektů proběhlo ve všech krajích, v souladu s cíli projektů. Zásobníky projektů jsou členěné softwarové databáze naplňované projektovými záměry , kvalita databáze se poněkud v krajích liší a kraje se snaží databázi vylepšit a nebo propojit s jinými databázovými systémy, popř. automatizovat zasílání informací o vložených projektech odpovědným pracovníkům kraje k možností konzultací. K naplňování a správě databází sloužil v každém kraji internet. 11 krajů má tyto zásobníky projektů jako skryté databáze, kam mají přístup uživatelé přes webový formulář, do kterého zadávají údaje o svém projektu, ale celková databáze je přístupná je pracovníkům Krajského úřadu. Uživateli databáze jsou u většiny krajů pouze partneři – resp. jejich euromanažeři proto, aby byla zajištěna kvalita a relevance vkládaných projektových námětů s ohledem na čerpání ze strukturálních fondů. Pro toto řešení se kraje rozhodly proto, že mezi potenciálními předkladateli projektů panuje obava, že jejich projektové náměty mohou být „ukradeny“ a využity například konkurenční firmou. Tyto obavy nejsilněji sdílejí podnikatelské subjekty. Otevřenost databáze je vnímána jako omezující co do počtu i kvality (přílišná obecnost) předkládaných projektových záměrů. Průměrný počet projektů uložený do zásobníku v jednom kraji je asi 1000 projektů, a kolísá od 300 do 2200 projektů.

1

Další dílčí analýzy jsou zaměřeny na vytváření partnerství, tvorbu analýz, zpracování strategických dokumentů a zásobník projektů.


3

Evaluace opatření 3.3 SROP Graf 1: Databáze projektů

Databáze projektů Moravskoslezský

Počet proškolených osob

7 000 6 000

Středočeský Jihomoravský

Jihočeský

5 000 4 000

Ústecký Plzeňský

Olomoucký

Liberecký

Jihomoravský

3 000 2 000 1 000 0 -1 000 0

Zlínský

Královéhradecký Pardubický Karlovarský

Zlínský Vysočina

500000

Středočeský

Olomoucký Jihočeský

Moravskoslezský

Ústecký

Plzeňský Královéhradecký Vysočina

1000000

1500000

Počet obyvatel v kraji

Pardubický Liberecký Karlovarský

V grafu je znázorněno, jak velkou databázi projektů kraje vytvořily (znázorněno graficky velikostí bublin) a souvislost s počtem obyvatel v kraji (poloha bublin vzhledem k ose x) a souvislost s počtem proškolených osob (poloha bublin vzhledem k ose y). Z grafu je zřejmé, že počet předložených projektových záměrů nesouvisí jen s počtem obyvatel v kraji a s počtem proškolených osob. Kraje s nízkým počtem obyvatel a průměrným počtem školení mohly dosáhnout vysokého počtu projektů v databázi (Královéhradecký kraj, Liberecký kraj). Na druhou stranu kraje s vysokým počtem obyvatel mají vytvořené průměrné databáze projektů, ačkoli se školení věnovaly intenzivně (Jihomoravský kraj). Na počtu projektů v databázi se významně odrážejí také tyto faktory : – stupeň rozvoje a míra strukturálních problémů kraje, která souvisí s demografickou strukturou obyvatel a potenciálních předkladatelů – partnerství v kraji o informování - výzvy k cílovým skupinám a k široké veřejnosti k účasti na školení a naplňování databáze o aktivní zapojení partnerů do tvorby zásobníku projektů ‐ aktivní poradenství (alespoň některým vybraným) projektům ze zásobníku jako motivační složka, zároveň vedoucí k dopracování nejlepších projektových záměrů v kraji. Využití zásobníků projektů Kraje měly různou strategii, jak databázi využít a jak dál pracovat s projektovými náměty z databáze, a to se také projevilo na velikosti databáze. Většina krajů zaujala strategii širokého sběru projektových námětů. Vzniklá databáze byla a SVAZEK 2: 6. dílčí analýza - Zásobník projektů Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

4


je pro ně dále například zdrojem informací pro vytváření strategických dokumentů (např. ROP), jako zdroj informací o nejočekávanějších oblastech zásahu podpory. Některé z krajů se ale naopak soustředily více na kvalitu zanášených projektových námětů, na to, aby projekty byly integrované, a nebo na další intenzivní podporu vybraných významných projektů kraje. Z těchto důvodů se nedají databáze porovnávat mezi kraji s cílem vyhodnotit jejich rozsah a kvalitu mezi sebou, protože záměry s jakým byly databáze zakládány, způsob sběru, a intenzita podpory vznikajících projektů se liší.


5


2. Zapojení partnerů do tvorby zásobníku projektů Zapojení partnerů do tvorby zásobníku projektů bylo významným faktorem, který ovlivňoval počet a kvalitu projektových námětů v zásobníku. Kraje zapojovaly obvykle partnery do tvorby zásobníku projektů těmito způsoby: 1. sběr projektových námětů probíhal v rámci vytváření místních partnerství a budování místních operačních/projektových plánů se vztahem k obcím s rozšířenou působností (Vysočina, Liberecký) 2. pracovníci regionálních center – partnerů kraje - sbírali, vyhodnocovali a ukládali projektové záměry (Ústecký) 3. aktivní „sběrači projektů“ pracující v rámci partnerství v terénu aktivně vyhledávali náměty a euromanažeři z nich připravili projektové záměry, které ukládali do databáze (Olomoucký) 4. územní a sektoroví euromanažeři aktivně vyhledávali projektové náměty a projekty v kraji a ukládali je do databáze (Plzeňský) Příklad 1: Případová studie – Plzeňský kraj Partneři, kteří prováděli informování o přípravě evropských projektů, zjišťovali zájem, pomáhali s přípravou projektových záměrů, hodnotili přijatelnost projektů pro evropské fondy a po této validaci je umísťovali do zásobníku projektů. Zásobník byl pro vkládání otevřen jen partnerům projektu, tak aby byly po jejich ohodnocení vkládány jen smysluplné projekty, které mohou dostat podporu z evropských programů. Tím byla zajištěna vysoká kvalita projektových záměrů. Bez partnerství by toto nebylo možné.

Velmi motivačně působila na potenciální předkladatele projektů možnost konzultovat svůj projektový záměr a dostat podporu k jeho dopracování ve formě školení, nebo pomoci dopracování projektu, což byla cesta, kterou kraje využívaly pro výběr a přípravu nejlepších projektů. Byly využity tyto systémy podpory: ‐ rychlá odezva na projektový záměr v databázi do sedmii dnů ze strany projektového manažera (Středočeský kraj, Jihomoravský kraj) ‐ výběr a následná podpora nejlepších projektů, případně odstupňované možnosti podpory (trénink, poradenství při zpracování projektu, dopracování projektové žádosti), tzv. mobilní projektový inkubátor (kraje Jihomoravský, Olomoucký, Moravskoslezský) ‐ soutěž pro potenciální předkladatele projektových záměrů, kde výhrou bylo zpracování projektu zdarma (Královéhradecký) ‐ spolupráce předkladatele projektového záměru a poradenského týmu kraje (Vysočina) ‐ možné konzultace předkladatele záměru s euromanažerem – databáze projektů a databáze euromanažerů může uživatel nalézt na stejném místě (Moravskoslezský) ‐ expertní zpracování integrovaných nebo individuálních projektů kraje (Zlínský)


6


‐

zařazení předkladatelů projektových námětů do e-mailové rozesílky informací z národní, dotační politiky a informací/výzev ze strukturálních fondů 2007 – 13 a ostatních zdrojů financování projektů (Vysočina)

Příklad 2: Případová studie – Královéhradecký kraj SRPEM – Soutěž regionálních projektů euromanažerů Každý z vyškolených euromanažerů vyhledal ve svém území či oblasti působení pět projektových záměrů, které by mohly být realizovány s přispěním fondů Evropské unie. Ve spolupráci s potenciálními předkladateli projektů zpracoval projektové listy, na jejichž základě byly Krajskou koordinační skupinou Královéhradeckého kraje vybrány 3 možné záměry projektů, které mohl euromanažer zpracovat dle metodiky do podoby projektové žádosti. Pro úspěšnou přípravu a zpracování projektových žádostí proběhla pro euromanažery, týmové pracovníky a regionální partnery doprovodná školení a pracovní setkání zaměřená na zdokonalení praktických dovedností a znalostí v oblasti projektového řízení a práce na PC. Po prvním kole soutěže bylo hodnoceno 103 předložených projektových záměrů v celkové hodnotě 3,460 mld. Kč. Většina projektových záměrů (cca 80 %) byly projekty, kde konečným příjemcem jsou obce nebo svazky obcí, dále jsou zastoupeny projekty neziskových organizací, hospodářské komory, škol, charit a církví. Královéhradecký kraj prostřednictvím zapojení účastníků do soutěže SRPEM získal přehled o připravovaných akcích v regionu. Nejkvalitnější projektové záměry euromanažeři dopracovali. Aby uměli euromanažeři prosadit své záměry před možnými sponzory – což často rozhoduje o tom, zda se projekt bude či nebude realizovat, zúčastnili se školení „Co prezentovat z projektu, abych zaujal sponzora!“. Lektoři poskytli účastníkům zpětnou vazbu na příkladu konkrétních projektových listů, které euromanažeři aktuálně zpracovávají pro soutěž SRPEM. Dozvěděli se zde, jak správně projekt nazvat, jak zdůraznit milníky a odpovědnosti, klíčové faktory úspěchu a měli prostor i pro konzultaci o nejčastějších chybách v projektových listech. Doporučení a rady pro působivou a přesvědčivou prezentaci získali euromanažeři i na druhém podobně tématicky zaměřeném školení „Prezentace v programu PowerPoint“, připraveném ve spolupráci s Fakultou informatiky a managementu Univerzity Hradec Králové. Finále soutěže, včetně vyhlášení vítězů jednotlivých kategorií, proběhlo v červnu 2006. Za velký úspěch lze považovat například vítězství projektu „Chalupění v Krakonošově zahradě“ v kategorii nestátní neziskový sektor (spolky a občanská sdružení). Tvůrci projektu převzali z rukou organizátorů ocenění a příslib významné finanční injekce.


7


3. Získání konsensuální veřejné podpory a otevřený dialog s veřejností Metodické doporučení č. 2 MMR pro dopracování projektu v opatření 3.3 z .6.2004 stanovilo závazný postup, že projekty zpracovávané pro příští programovací období vzniknou na základě otevřeného dialogu s veřejností. Účelem otevřeného dialogu s veřejností je projednání projektových námětů ještě před jejich zpracováním a realizací tak, aby bylo zabráněno budoucím střetům s názorem veřejnosti, které by mohly ohrozit podporu, nebo realizaci již podpořeného projektu. Tuto metodu použil výborně pouze kraj Vysočina. V ostatních krajích byla metoda otevřené komunikace využita alespoň při přípravě integrovaných projektů rozvoje na úrovni obcí ORP III. stupně, při práci pracovních skupin během vytváření místních plánů na úrovni obcí ORP III. stupně a nebo na úrovni MAS (zejm. Liberecký, Plzeňský kraj). Na druhou stranu, Moravskoslezský kraj posupoval spíše expertním způsobem, kdy nejdříve provedl inventarizaci aktuální poptávky po přípravě projektů a kapacit pro realizaci. Byla provedena analýza projektů, které mohou být realizovány napříč celým regionem včetně potenciálu přeshraničního propojení. Euromanažeři identifikovali velké strategické projekty, které zpracovali v souladu s rozvojovými strategiemi na všech úrovních v kraji. Tyto vybrané projektové náměty získaly další podporu ve formě školení a zjišťování poptávky po výsledcích projektu. Tento přístup se pak také odrazil v malém počtu projektů v databázi, viz graf. Ve všech krajích probíhala alespoň komunikace s veřejností, a to tak, jak je popsána výše, na úrovni informování, motivace a podpory při zpracování projektových záměrů a projektů. Kraj si následně z předložených projektových námětů vybíral ty, které bude dále podporovat k dopracování, a to na základě potřebnosti takových projektů.


8

Evaluace opatření 3.3 SROP Příklad 3: Případová studie – 2 úrovně otevřeného dialogu při přípravě projektů - kraj Vysočina 1. Místní úroveň: Jedním ze zdrojů zásobníku projektů (DataPlán) jsou místní operační plány. 15 obcí s rozšířenou působností vytvořilo 15 místních operačních plánů. V rámci budování místních partnerství byly sesbírány projektové záměry. Vznikly integrované projekty rozvoje na úrovni obcí – integrované projekty rozvoje jsou komplexní rozvojový nástroj tvořený souborem vzájemně provázaných projektů více partnerů, které mohou být financovány z různých operačních programů, případně fondů. Příprava jednotlivých integrovaných projektů, vznikajících v rámci Partnerství pro Vysočinu, je schválena usneseními zastupitelstev obcí. Jedná se o projekty pilotní, směřující k zásadnímu zvýšení prosperity v regionu. Integrovaný projekt je zájmem široké skupiny obyvatel v daném území a má dopad na větší území. Integrované projekty byly projednávány v rámci třetích a dalších setkání místních partnerství ORP III. stupně v průběhu projektu Partnerství pro Vysočinu. Celkem bylo v rámci projektu Partnerství pro Vysočinu vytvořeno 16 Integrovaných projektů. 2. Krajská úroveň: Kraj Vysočina uspořádal veřejné fórum – projednání projektů ve formě Dataplánu (porovnání expertního a komunitního plánu) s cílem vzniku akčního plánu pro realizaci a přípravu projektů na nové programovací období.


9


4. Struktura projektových námětů v zásobníku projektu Vzhledem k tomu, že jsou databáze projektů uzavřené, provedli jsme analýzu tří z nich, které reprezentují celou skupinu, na základě sekundární analýzy dat (provedeného dotačního auditu – Plzeńský kraj a zveřejněné analýzy rozložení projektů do jednotlivých pilířů Strategie rozvoje kraje – Liberecký kraj) a na základě analýz otevřeného zásobníků projektů za využití filtrování podle hlavního zaměření projektu a podle předkladatele – Karlovarský kraj. Zjistili jsme, že největší množství projektů (82%) předkládala veřejná správa (obce, sdružení obcí), přičemž krajské projekty nejsou v databázích uvedeny. Dále se na předkládaní projektových záměrů podíleli podnikatelé (7%) a neziskové organizace (9%). Podpora podnikatelských subjektů a neziskových organizací v krajích má tedy svůj jasný smysl, protože tyto skupiny tvoří asi 20% potenciálních předkladatelů projektů. Graf 2: Rozložení předkládaných projektů dle jednotlivých předkladatelů

9%

2%

7%

veřejná správa podnikatel NNO ostatní

82%

S ohledem na to, že majoritní skupinou předkladatelů projektů byla veřejná správa, také rozložení projektů odpovídá tomuto stavu – největší podíl – 40% - tvořily projektové záměry na obnovu / výstavbu technické infrastruktury v obcích a regenerace obcí. Nemalou měrou (17%) se podílely záměry na podporu cestovního ruchu. Je zajímavé, že 12% záměrů bylo zacíleno na podporu kultury a jen 7% na ochranu životního prostředí. Jen 5% záměrů se věnovalo podpoře zdravotnictví a sociálních služeb (přitom zde nerozlišujeme infrastrukturní a „měkké“ projekty) a 5% podpoře vzdělávání a zaměstnání. V databázích byla jen 2% projektových záměrů určena na podporu podnikání, z toho většinou byly záměry na podporu podnikatelské infrastruktury. Obecně se tedy dá říci, že převažují infrastrukturní projekty nad projekty rozvoje lidských zdrojů.


10

Evaluace opatření 3.3 SROP Graf 3: Rozložení předkládaných projektů dle cíle a zaměření

7% 1% 1% 1% Investiční projekty obcí a měst

2%

Cestovní ruch

2%

Kultura

5%

Ochrana životního prostředí

40%

5%

Zdravotnictví a sociální služby Vzdělání a zaměstnání Podnikání

7%

Sport Bezpečnost

12%

Zemědělství

17%

Věda a výzkum Ostatní

Provést dotační audit z hlediska možností rozdělení projektů ze zásobníku do jednotlivých operačních programů je nad možnosti této evaluace, protože se jedná o více než 14.000 projektů, které jsou z větší části v databázích přístupných jen vybraným pracovníkům krajů. V krajích také nebyl dotační audit proveden – až na Plzeňský kraj – viz níže. Na základě rozhovorů s projektovými manažery však je zřejmé, že kraje své databáze vyhodnocují s ohledem na aktuální potřeby „ad hoc“, a softwarové systémy takovéto pružné vyhodnocování dovolují. Pro 2 kraje byl zásobník projektů cenným zdrojem informací i pro přípravu ROP, kdy kraj na základě podaných projektových námětů vysledoval potřebné oblasti podpory. Liberecký kraj zpracoval analýzu rozložení projektů do jednotlivých pilířů Strategie rozvoje kraje. Ve Středočeské kraji prováděl euromanažer dotační audit každého projektu vloženého do databáze a do 7-mi dnů kontaktoval předkladatele, aby mu poradil možnosti podpory projektu. I pracovníci Úřadu Regionální rady nám sdělili, že používali tento krajský zásobník projektů pro svou přípravu před nadcházejícím jednáním s klientem o projektovém záměru. Uvedený postup byl používána zvláště v začátcích působnosti ÚRR. V současné době má Řídící orgán již svůj zásobník projektů. Uvádíme jako příklad dotační audity, který pro Plzeńský kraj provedly firmy RAVEN Consulting a partner projektu 3.3 SROP, Úhlava, o.p.s. (zdroj informací: Závěrečná SVAZEK 2: 6. dílčí analýza - Zásobník projektů Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

11


zpráva projektu 3.3 SROP, Plzeňský kraj.) Dotační audit běžně využívají poradenské agentury při sestavování nabídky na dopracování projektového záměru do formy konkrétního projektu potenciálnímu žadateli. Dotační audit obou firem se rozchází, a to z těchto důvodů: strategické dokumenty jednotlivých operačních programů v době dotačního auditu (leden - březen 2007) nebyly definitivní. Existovalo mnoho překryvů a nejasností mezi jednotlivými programy, nebyla vyjasněna přesná kritéria za kterých se bude žádat, a míra obecnosti jednotlivých projektových záměrů neumožnila přesnou specifikaci možnosti podpory. Zároveň posuzování každého projektového záměru v rámci dotačního auditu vždy skýtá více možností podpory z operačních programů. Graf 4: Dotační audity zásobníku projektů Plzeňský kraj

Dotační audity zásobníku projektů Plzeňský kraj Raven Consulting

50

Úhlava , o.p.s.

40 30 20 10

VZ D ĚL Á

VÁ N ÍP

0

IO ŽI D P O VO PR TN A PO ÍP VA R D O R N O K I KÁ S O TŘ N KU NÍ E A D R Í IN E N O C R V ES O AC PR P C E O N H G U O R TS PN A M II O R JI O H PŘ ZV O L ZÁ ID E O SH SK JE P AD R É VE AN ZD N IČ R K N O O ÍS JE V R A YB P A O ZA ÁŘ LU ST P M R ÁC ĚST VÍ N E AN Č R O – ST B AV N ÁR O R O S D N ÍZ DR N O EL JE ZE ŽÁ D AT

% projektových záměrů

60

Operační programy

Z provedených dotačních auditů je zřejmé, že většina projektových záměrů by mohla být podpořena z ROP NUTS II Jihozápad (cca 40 – 50%), z Programu rozvoje venkova (cca 1530%) a z Operačního programu Životní prostředí (cca 5 – 15%). Dále se ukazuje, že je zasažena celá škála operačních programů alespoň jedním projektem. Téměř 10% bylo vyhodnoceno tak, že nemohou být podpořeny ze strukturálních fondů a dalších 10% tak, že nemohou být podpořeny vůbec. To znamená, že z předložených projektových záměrů bylo 20% předloženo bez přímé souvislosti se znalostmi strukturálních fondů, operačních programů a jejich zaměření. Plzeňský kraj jako jediný publikoval výsledky vyhodnocení databáze projektů v závěrečné zprávě. SVAZEK 2: 6. dílčí analýza - Zásobník projektů Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

12


5. Zásobník projektů a vliv na zvýšení absorpční kapacity Podle odhadu dotazovaných projektových manažerů bylo podáno, nebo se intenzivně připravuje k podání 30– 60% projektů, které byly již vybrány z databáze projektů a získaly nějakou formu podpory. Celkový počet však není možné přesně zjistit. Příklad 4: Případová studie: Olomoucký kraj Sběr projektových námětů byl zahájen v roce 2006. Informace o konkrétních projektových námětech nejprve získávali tzv. sběrači projektových námětů, následné doplňování informací uskutečňovali euromanažeři. Sesbíraná data byla vyhodnocena a vybrané projektové náměty získaly podporu při dopracování v rámci projektu „Partnerství pro rozvoj Olomouckého kraje“. Celkem bylo podpořeno 101 projektových námětů. Nositelé projektových námětů získali tyto možnosti podpory v rámci tzv. mobilního inkubátoru projektů: školení, dopracování ucelené části projektové dokumentace, a nebo dopracování projektu týmem zpracovatelů. Podpora předkladatelům projektových záměrů byla poskytnuta na základě Smlouvy o partnerství a spolupráci, ze které plyne závazek předložit dopracovanou projektovou žádost do některé výzvy v rámci strukturálních fondů EU. V polovině roku 2008 z výše uvedeného seznamu projektových námětů bylo do prvních výzev v rámci programovacího období 2007 - 2013 předloženo již 44 projektových žádostí. Ostatní nositelé projektových námětů připravují projekty k předložení v příštích výzvách. (Zdroj informací: www stránky Olomouckého kraje).

Jedním z důkazů nedostatečně implementovaného partnerství je však absence integrovaných, komplexních, především pak mezisektorových projektů. Jen v některých případech (Jihočeský kraj a Vysočina) byly připraveny 2, avšak v původní podobě se neuskutečňují. Za hlavní příčiny považujeme to, že a) v souladu s Národním strategickým referenčním rámcem vzniklo v ČR velké množství sektorově příliš uzavřených programů, a b) navíc tendence k resortismu (nedostatek vůle ke spolupráci) a obavy z překryvů a duplicit ve financování znemožnil realizaci projektů, které by řešily určitý problém v jeho komplexnosti, plně. Pro partnerské projekty obvykle nebyly podkladem ani zásobníky projektů. Zásobníky jsou prostým soupisem požadavků a záměrů izolovaných žadatelů (obcí, firem, NNO), kteří nebyli vedeni ke spolupráci a k přípravě společných projektů. Neexistence partnerských projektů, zejména celokrajských, pak vede k snížení udržitelnosti výsledků celého opatření SROP 3.3. Jde o nevyužitou příležitost, která mohla pomoci ke zvýšení efektivnosti pomoci EU v jednotlivých krajích a v celé ČR.

2

V kraji Vysočina byl takto podpořen vznik věcně a místně vzájemně provázaných projektů pro ORP.


13


6. Vazba mezi vytvořenými analýzami a projektovými náměty v zásobníku projektů Vazba mezi vytvořenými analýzami a projektovými záměry je v krajích, které podpořily v rámci projektu 3.3 SROP vytváření analýz u partnerů projektu. Partneři projektu pak využili připravené analýzy k přípravě projektů. Žádná přímá souvislost mezi analýzami a projektovými náměty nevznikla tehdy, když kraj zpracoval analýzy na úrovni kraje jako podklad pro přípravu strategických dokumentů na úrovni kraje, zatímco do zásobníku projektů byly ukládány projektové náměty jednotlivých subjektů na místní úrovni.


14



Díky zásobníku projektů se podařilo zvýšit absorpční a administrativní kapacitu krajů. Je zřejmé, že počet předložených projektových záměrů nesouvisí jen s počtem obyvatel v kraji a s počtem proškolených osob.

•

11 krajů má o zásobníky projektů jako skryté databáze, kam mají přístup uživatelé přes webový formulář, do kterého zadávají údaje o svém projektu, ale celková databáze je přístupná jen pracovníkům Krajského úřadu.

•

Otevřenost databáze je vnímána jako omezující co do počtu i kvality (přílišná obecnost) předkládaných projektových záměrů.

•

Průměrný počet projektů uložený do zásobníku v jednom kraji je asi 1 000 projektů, a kolísá od 300 do 2 200 projektů.

•

Největší množství projektů (82 %) předkládala veřejná správa (obce, sdružení obcí), přičemž krajské projekty nejsou v databázích uvedeny. Dále se na předkládaní projektových záměrů podíleli podnikatelé (7 %) a neziskové organizace (9 %).


15


IMPLEMENTAČNÍ STRUKTURY 6. dílčí analýza závěrečné zprávy

Listopad 2008




Obsah 1.

Příprava regionálních operačních programů (ROP) pro NUTS II......................3 1.1 Okolnosti vzniku ROP.........................................................................................................3 1.2 Nástroje otevřeného dialogu při přípravě ROP v krajích – příklady dobré praxe.......5 1.2.1 1.2.2 1.2.3

1.3 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.

ROP NUTS II Střední Čechy.................................................................................................................5 ROP NUTS II Jihovýchod ......................................................................................................................6 ROP NUTS II Moravskoslezsko............................................................................................................7

Efektivita zapojení partnerů ................................................................................................7 Příprava implementační struktury ROP ..............................................................8 Příprava lidských zdrojů pro období 2007 – 2013 ...........................................................8 Úřad Regionální rady ............................................................................................................8 Regionální Rada ROP NUTS II..........................................................................................9 Monitorovací výbor ROP ....................................................................................................9 Další implementační struktury .......................................................................... 10 Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost a Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost............................................................................................10 Samostatné odbory na krajských úřadech na podporu implementace........................10 Agentury na podporu implementace ...............................................................................11 Regionální rozvojová centra ..............................................................................................11 Síť euromanažerů................................................................................................................13 Závěr ................................................................................................................... 14

Tabulky Tabulka 1: Časový harmonogram projektů 3.3 SROP ......................................................................4 Tabulka 2: Příprava implementační struktury na úrovni řízení ........................................................8 Tabulka 3: Rozvojová centra v Ústeckém kraji.................................................................................12 Tabulka 4: Informační centra v Moravskoelezském kraji ...............................................................13 Tabulka 5: Přehled změn v pracovních pozicích manažerů............................................................13 Příklady Příklad 1: Liberecký kraj.........................................................................................................................5

SVAZEK 2: 6. dílčí analýza - Implementační struktury Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

2


Úvod Dílčí analýza číslo šest „Implementační struktury“ odpovídá na následující dvě zadané evaluační otázky: • Jsou dostatečně nastaveny implementační struktury v regionech pro období 2007 – 2013? (EQ 15) • Jak byla vytvořena struktura v souvislosti s přípravou na implementaci: a) Regionálního operačního programu b) grantových schémat OP Lidské zdroje a zaměstnanost c) zapojení krajů do sektorových operačních programů? (EQ 16) Dílčí analýza současně pokrývá i zjištění a zhodnocení následujících dvou otázek, které jsou zodpovídány i dalšími dílčími analýzami: • Jaké je zapojení partnerů do tvorby strategických dokumentů, školícího plánu, analýz, zásobníku projektů? (EQ 6) • Pro které oblasti byly strategické dokumenty zpracovány a jaká je jejich využitelnost v období 2007 – 2013? (EQ 12)

1. Příprava regionálních operačních programů (ROP) pro NUTS II 1.1

Okolnosti vzniku ROP

Regionální operační programy (ROP) jsou základní strategické rozvojové dokumenty pro úroveň NUTS II, na základě kterých kraje budou čerpat pomoc ze strukturálních fondů (zejména ERDF) během období 2007 – 2013. Pro toto období bylo zpracováno sedm programů ROP pro regiony NUTS II. Na rozdíl od období 2004 - 2006 vznikly tyto dokumenty jako decentralizované, maximálně zohledňující potřeby a možnosti krajů. Decentralizovaný systém regionálních operačních programů vznikl, protože z pohledu krajů měl centralizovaný SROP probíhající v období 2004 – 2006 mnoho slabých stránek: Jmenujme • posílení role centra (budování institucí a vzdělávání); • omezení funkce a snížení prestiže krajů (regionů); • zpomalení rozvoje a omezení informací v regionech; • nekoordinovaný postup regionů (lokální zájmy); • nedostatečná politická podpora regionů; • nedostatek financí v rozpočtech (přenesení zodpovědnosti na kraj). Proto Rada Asociace krajů ČR přijala usnesení zpracovávat decentralizované Regionální operační programy (ROP) pro NUTSII. Na tom se dále dohodla s MMR. Záměr vytvořit samostatné ROP v krajích byl realizován na základě rozhodnutí Asociace krajů ČR a usnesení vlády č. 245/2005. Kraje se aktivně zapojily do procesu přípravy programových dokumentů, zejména do přípravy výchozího materiálu, kterým je Národní rozvojový plán ČR, který byl projednán ve vládě ČR v prosinci 2005. Součástí Národního rozvojového plánu jsou i stručné popisy jednotlivých operačních programů včetně ROP. Po dojednání překryvů, vyváženosti a finančních alokací pro jednotlivé programy byl materiál dopracován do podoby tzv. Národního strategického referenčního rámce a předložen Evropské komisi ke schválení.


3


V celém procesu tvorby regionálních operačních programů (ROP) na úrovni NUTS II, dodržovaly všechny kraje princip partnerství – tj. rozvíjely „otevřený dialog“ tak, aby kraj vytvořil „kvalitní koncepční dokument“, který by mu usnadnil vyjednávací podmínky při rozdělování prostředků z fondů EU v rámci programovacího období 2007 - 20131. Časový harmonogram projektů opatření 3.3 SROP a zpracování ROP jsou vyznačeny v tabulce. Procesy otevřeného dialogu jsou vyznačeny oranžově. Tabulka 1: Časový harmonogram projektů 3.3 SROP Rok 2005 Měsíc

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2006

2007

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Realizace projektu 3.3 SROP Příprava ROP v krajích ČR celkově Příprava ROP v krajích ČR detailně: Metodika pro zpracování ROP Asociace krajů ČR Ustanovení pracovních skupin v regionech NUTSII - garant Regionální rada Zpracování analytické části včetně SWOT Schváleno zpracování Výběr zpracovatelů Zahájení zpracování Zpracování návrhu regionálních priorit - práce pracovních skupin První pracovní verze Veřejná projednání ROP Konsolidovaná verze Schválení ROP Předložení EK, připomínkování ze strany EK Zapracování připomínek Předložení finální verze SEA Veřejné projednání SEA hodnocení

1 Viz např. Písemná informace pro 5. zasedání Zastupitelstva Libereckého kraje dne 24. 5. 2005


4


V krajích byl postup přípravy ROP a zapojení veřejnosti pečlivě naplánován. Příklad 1: Liberecký kraj Dne 25.4. 2005 proběhla pracovní schůzka Programu rozvoje Libereckého kraje – týmu, účelově vytvořené pracovní skupiny regionálního plánování, která je vytvořená napříč resorty Libereckého kraje. Na jednání byli členové seznámeni s dostupnými informacemi k ROP. Byla dohodnuta spolupráce na tvorbě ROP za Liberecký kraj. Členové pracovní skupiny byli seznámeni s návrhem systému přípravy Regionálního operačního programu ROP NUTS II Severovýchod. V celém procesu tvorby ROP NUTS II byly navrženy postupové kroky, mimo jiné s provázáním na aktivity projektu „Partnerství pro Liberecký kraj“ a podtržen byl právě význam otevřeného dialogu. Do postupových kroků byly zapracována 2 veřejná projednání, sběr připomínek a vypořádání připomínek.

Ve většině krajů byl model partnerství zahrnut jako významný prostředek tvorby programu. Zástupci obcí, mikroregionů, podnikatelského, akademického i neziskového sektoru mohli uplatňovat své připomínky k chystanému regionálnímu programu. Obvyklými nástroji “otevřeného dialogu” byly: • pracovní skupiny složené ze zástupců všech sektorů • možnost podávání připomínek • konzultace prostřednictvím konzultačních partnerů • veřejná projednání – ve všech krajích minimálně k závěrům SEA (Strategic Environment Assessment – hodnocení dopadu na životní prostředí).

1.2 Nástroje otevřeného dialogu při přípravě ROP v krajích – příklady dobré praxe 1.2.1 ROP NUTS II Střední Čechy Příprava ROP NUTS II Střední Čechy probíhala na bázi partnerské spolupráce všech klíčových aktérů. Zpracování programu koordinovala a jednotlivé výstupy schvalovala Řídící skupina ROP NUTS 2 Střední Čechy, v níž byli zastoupeni reprezentanti kraje, měst a obcí. Své připomínky k analytické i návrhové části programu mohli aktivně při veřejných projednáváních a veřejném připomínkování uplatnit zástupci obcí, mikroregionů, podnikatelské a neziskové sféry. V rámci konzultačního procesu byli osloveni zástupci cca 40 měst a obcí, 70 mikroregionů a zástupci cca 170 neziskových organizací. Konzultační proces byl rovněž podpořen v rámci projektu „Posílení kapacity místních a regionálních orgánů při plánování a realizaci programů“ podpořeného z opatření 3.3 SROP, do kterého bylo zapojeno 25 partnerů kraje. Zaměření intervencí bylo rovněž diskutováno s reprezentanty resortů tak, aby se eliminovaly potenciální překryvy mezi regionálními a sektorovými operačními programy. Souběžně s přípravou ROP NUTS II Střední Čechy probíhalo v souladu s legislativou EU a ČR Strategické hodnocení dopadu na životní prostředí (SEA) a ex – ante hodnocení připravovaného programového dokumentu. Součástí přípravy SEA bylo také veřejné připomínkování tohoto dokumentu. Od prosince 2006 probíhala příprava Prováděcího dokumentu k Regionálnímu operačnímu programu pro NUTS II Střední Čechy (PD ROP), který detailněji rozvádí programový dokument


5


ROP NUTS II Střední Čechy. PD ROP popisuje oblasti podpory, a to zejména z hlediska věcného zaměření, formy podpory a její výše, cílových skupin, veřejné podpory a způsobilých výdajů. PD ROP dále obsahuje podrobný finanční rámec programu (jak na úrovni prioritních os, tak na úrovni oblastí podpory), základní pravidla pro způsobilé výdaje a rámcovou analýzu programu ve vztahu k veřejné podpoře. PD ROP také podrobněji rozvádí implementaci programu, včetně vymezení úloh subjektů, které jsou do implementace zapojeny. Na konci května 2007 proběhlo veřejné připomínkování první verze PD ROP, která byla následně schválena Výborem Regionální rady dne 19. 6. 2007. Tato verze mohla být ještě upravena, a to na základě výsledků jednání s Evropskou Komisí, vyjasnění zaměření dalších operačních programů majících synergii k ROP SČ (taktéž na základě jednání s EK) a po dopracování metodiky k integrovanému plánu rozvoji měst (IPRM). 1.2.2 ROP NUTS II Jihovýchod Za účelem koordinace postupu prací na ROP vytvořily oba kraje Řídící skupiny ROP a Pracovní skupiny ROP. Tyto skupiny tvořily užší okruh subjektů zapojených do tvorby ROP, a to zejména formou připomínek k jednotlivým pracovním verzím dokumentu. Širší okruh partnerů, se kterými kraje spolupracovaly a kooperovaly během celého procesu přípravy ROP, tvořili partneři z řad obcí a jejich sdružení, neziskových organizací, hospodářských a agrárních komor, škol, úřadů práce a dalších subjektů z regionu. Postupně schvalované a připomínkované verze ROP byly zveřejňovány na webových stránkách, včetně aktualizací na základě hodnocení SEA a ex-ante hodnocení operačního programu. Kraj Vysočina Regionální operační plán kraje Vysočina je dokument, který vzešel z práce 15-ti místních partnerství v kraji Vysočina. V rámci práce místních partnerství byly komunitním způsobem formulovány rozvojové priority jednotlivých částí území a definovány plánované projekty pro období 2007-13. V Regionálním operačním plánu kraje Vysočina byly výsledky komunitního plánování srovnány s prioritami expertních plánů v území a takto ověřeným prioritám byly přiřazeny plánované projekty. Integrované projekty, na jejichž přípravě místní partnerství pracovala, byly připravovány jako příloha Regionálního operačního plánu. Jihomoravský kraj Součástí projektu opatření 3.3 SROP bylo vytvoření metodiky pro zpracování strategie rozvoje kraje a rozvoje lidských zdrojů a její praktické naplnění. Rozvojový dokument byl zveřejněn, partneři měli možnost se k němu vyjádřit. Zapojení partnerů probíhalo v základní formě prostřednictvím webové stránky, která byla vytvořena v rámci projektu a kde měli partneři možnost zapojovat se do otevřené diskuze. Dále proběhla pravidelná regionální sympozia, konaná v půlročních intervalech s účastí 100 – 150 osob (ve Znojmě, Lednici, Mikulově, Hodoníně, Brně). Fungovaly také pracovní skupiny – zastoupení z partnerů a odborníků na danou oblast a připomínkování dokumentů prostřednictvím připomínkových listů. Všechny připomínky byly řádně vypořádány.


6


Zacílení aktivit v rozvojových dokumentech bylo nastaveno nejenom na nejbližší období. Dokumenty, do kterých se promítly, sahají až do roku 2016. „Nechceme, aby se jednalo o projekty do šuplíku“. Každý dokument má svůj akční plán, který sleduje provázanost na hlavní dokument. Pokud nastanou změny, navrhují se nová opatření. Všichni partneři mají právo se k dokumentům vyjádřit. 1.2.3 ROP NUTS II Moravskoslezsko V Moravskoslezském kraji zpracovali metodiku pro komunikaci s veřejností a to jak v průběhu přípravy ROP, tak v rámci následujících aktivit. Cílem této komunikace bylo zainteresovat co největší část veřejnosti na nových rozvojových prioritách/opatřeních na úrovni kraje i na místní úrovni. Téma regionálního operačního programu a přípravy kraje na příští plánovací období bylo náplní konference, která byla uspořádána v roce 2006 pro odbornou veřejnost. Dílčí problematika byla s odbornou veřejností a partnery konzultována rovněž formou seminářů, workshopů a kulatých stolů. Podporováno bylo rovněž projednávání ROP na všech úrovních.Vytvořené strategie byly vytištěny v dostatečném počtu pro jejich uživatele. Pro informování široké veřejnosti byly zpracovány a vytištěny zkrácené verze strategií. Při tvorbě ROP byl jako zdroj námětů využit zásobník projektů Jihočeský kraj – konzultační partneři: Spolek pro obnovu venkova Jihočeského kraje vystupoval jako jeden z konzultačních partnerů Jihočeského kraje pro přípravu ROP. Spolek pro obnovu venkova aktivně informoval své členy i širokou veřejnost o přípravě ROP na svých webových stránkách. Uvedl kontakty na osoby, které připomínky shromažďovaly a předávaly. Zveřejňoval nejen finální, ale i pracovní verze dokumentu, informoval a vyzýval k připomínkování. Zveřejněné dokumenty byly např.: • ROP NUTS II J Z verze 2. ( k 6. 3. 06) • Návrh situační analýzy ROP za NUTS II Jihozápad • Analýza zkušeností s realizací předchozích programů • SWOT analýza ROP NUTS II Jihozápad

1.3 Efektivita zapojení partnerů Efektivita zapojení partnerů je poněkud diskutabilní záležitost. Efektivitu zapojení hodnotíme podle toho, do jaké míry má dotčená veřejnost reálnou možnost ovlivnit budoucí podobu dokumentu. O efektivitu zapojení veřejnosti se zajímala také Evropská komise, například ve druhém kole připomínek k ROP Vysočina. Z hlediska efektivity zapojení byli v rozhovorech spíše skeptičtí jak dotazovaní projektoví manažeři projektu 3.3 SROP, tak partneři, kteří měli pocit, že jejich připomínky vůbec nebyly zohledněny, ani vypořádány (TA, TB rozhovory). Tento pocit nesdílejí účastníci procesu, kde šlo o vytváření ROP podle principu partnerství a zároveň subsidiarity – viz výše příklad vytváření ROP v kraji Vysočina. K vypořádání připomínek je třeba připojit poznámku, že jsme v rámci metody TF (průzkum zveřejněných dokumentů) nezjistili žádné zveřejněné postupy, které by uváděly, jak budou připomínky k ROP vypořádány. Ovšem tento stav trvá proto, že se jedná o dokumenty využívané před 2 lety, a mohly být z internetových stránek již odstraněny.


7


2. Příprava implementační struktury ROP Příprava implementační struktury na úrovni řízení zahrnuje několik kroků. V průběhu projektů 3.3 SROP se kraje na vznik implementačních struktur nezaměřovaly: Tabulka 2: Příprava implementační struktury na úrovni řízení Příprava lidských zdrojů pro implementační Realizace v projektech 3.3 SROP struktury přípravu lidských zdrojů

Ano, ale nebyla cílena přímo pro budoucí pracovníky

rozvoj řízení lidských zdrojů v impl. strukturách

Ne

řízení procesů sdílení znalostí

Ne

Příprava interních procesů pro implementační struktury vznik a vybavení oddělení, nebo jiných struktur pro implementaci

Ne

zlepšování provázanosti a rozdělení odpovědnosti pro implementaci mezi těmito strukturami

Ne

zlepšování procesů pro zajištění transparentnosti hodnocení a výběru projektů

Ne

vznik/zlepšení systémů monitoringu a kontroly

Ne

Finanční zdroje pro implementační struktury zajištění financování implementačních struktur a motivačních platů pro pracovníky implementačních struktur

Ne

2.1 Příprava lidských zdrojů pro období 2007 – 2013 V podstatě všech školení, workshopů a stáží v projektu 3.3 SROP se účastnili i pracovníci krajských úřadů, čímž došlo k zvýšení jejich dovedností především v oblasti využívání strukturálních fondů EU. Došlo k navýšení předpokladu partnerství při realizaci projektů v tomto období. Z údajů o 85 proškolených euromanažerech vyplývá, že 69% z nich vykonává stejnou, nebo podobnou činnost.

2.2 Úřad Regionální rady Úřady regionálních rad jako řídící orgány ROP se po svém vzniku v roce 2006 často staly přímo partnery projektů realizovaných v rámci opatření 3.3 a mnozí pracovníci úřadů se zúčastnili školicích aktivit i zahraničních stáží. Často však tyto struktury vznikaly paralelně s realizací projektů 3.3 SROP, bez konkrétního propojení. Bohužel vzhledem k časovým souvislostem se implementaci ROPU se nepovedlo ovlivnit – úřady regionální rady vznikaly až na konci projektu (nebyl čas ovlivnit personál tohoto orgánu). Implementační struktura pro ROP (úřad regionální rady) vznikala na základě zakázky, kterou zadávaly kraje v NUTSII. V některých krajích se při vzniku se projevila velká roztříštěnost, nedostatečné kompetence klíčových osob, nezkušenost


8


osob (lidé po škole), neměli čas být proškoleni. 2 Přechod pracovníků z projektu 3.3 SROP přímo do úřadu regionální rady, jako do implementační struktury, byl však spíše nezamýšleným dopadem. Z dosavadních dotazování členů řídících orgánů i partnerů v kraji vyplývá, že kraje cíleně nevyužívaly opatření 3.3 SROP pro rozvoj implementační struktury ve smyslu zlepšení řízení implementace v období 2007 – 2013. Ze sledovaných 85 euromanažerů pouze 3 pracují v úřadu regionální rady. Na nově vzniklé úřady Regionálních rad přešli ke dni účinnosti zákona zaměstnanci dosavadních sekretariátů Regionálních rad krajských úřadů

2.3 Regionální Rada ROP NUTS II Vznik regionálních rad regionů soudržnosti byl politickou záležitostí. V souvislosti s novelou zákona č. 248/2000 Sb., o podpoře regionálního rozvoje a s přípravou České republiky na nové programové období 2007-2013 vznikly v regionech soudržnosti NUTS II Regionální rady jako samostatné právnické osoby ke dni účinnosti novely zákona, tj. 1.7.2006. Zastupitelstva krajů zvolila výbor Regionální rady z řad zastupitelů kraje. V Regionálních radách, které jsou řídícím orgánem ROP, se od počátku počítalo s výhradní účastí krajských zastupitelů. Doprovázely to však obavy, aby se díky tomu ROP nezaměřily přednostně na projekty, které jsou v zájmu politických stran, které v RR mají své členy. To by mělo za následek nestabilitu, zejména v případě výrazné obměny složení zastupitelstev po krajských volbách v říjnu 2008. Jako příklad uveďme složení části Regionální rady NUTS II Severovýchod. Z Libereckého kraje zde jsou pouze politici ze dvou spolupracujících stran (ODS a ČSSD), ostatní strany (SOS a KSČM) tam nebyly připuštěny (strategie „vítěz bere všechno“). Rozhodně to je plně legitimní řešení, ale bylo by zajímavé zhodnotit, jak se do složení podobných orgánů a rovněž monitorovacích výborů promítají existence různých politických stran, sektorů, směrů či „zájmových součástí společnosti“.

2.4 Monitorovací výbor ROP Monitorovací výbor má nejčastěji 30 členů a je složen ze zástupců veřejné správy, neziskového sektoru, podnikatelů, agrárního sektoru a škol. Ve všech NUTS II je naprosté většině zastoupena v monitorovacích výborech veřejná správa (zástupci regionální rady, úřadu regionální rady, krajů, ministerstev, obcí nebo jejich sdružení). Například neziskové organizace nejsou zastoupeny více než 10%. Vznik monitorovacích výbor neměl žádnou souvislost s projekty 3.3 SROP.

2

viz Olomoucký kraj


9


3. Další implementační struktury 3.1 Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost a Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost V období 200 – 2013 jsou kraje zprostředkujícími subjekty v OP VK a OP LZZ a jejich úkolem je vyhlašovat a spravovat globální granty v krajích. Ale na žádném kraji nevznikala implementační struktura s projektem 3.3 SROP. Do odborů pro implementaci OP VK přešli zkušení pracovníci z grantových schémat SROP z období 2004 – 2006. Zaznamenali jsme přechod zkušené projektové manažerky projektu Partnerství v kraji Vysočina z odboru regionálního rozvoje do odboru implementace OP VK.

3.2 Samostatné odbory na krajských úřadech na podporu implementace Ve Zlínském kraji vznikl v rámci projektu 3.3 SROP odbor řízení dotačních programů, který spolupracuje se stávajícím odborem strategického plánování a investičním odborem. Náplň činnosti odboru k 1.10.2008 (Zdroj: www stránky Zlínského kraje): Oddělení dotačních programů - Samostatná působnost • Připravuje ve spolupráci s věcně příslušnými odbory programové zadání grantových schémat (dále jen „GS“) nebo globálních grantů (dále jen „GG“), financovaných z fondů EU. • Zpracovává podklady pro rozhodnutí orgánů kraje o GS nebo GG. • Zpracovává žádosti o GS nebo GG. • Zajišťuje kompletní administraci GG nebo GS (připravuje a zajišťuje vyhlašování výzev pro předkládání projektů, provádí příjem žádostí, posuzování jejich administrativní shody, zajišťuje hodnocení předložených projektů, zajišťuje přípravu dokumentace a podpis smlouvy s konečným uživatelem, monitoruje a kontroluje průběh realizace projektů včetně provádění kontrol u konečných uživatelů, připravuje podklady a zajišťuje realizaci plateb konečným uživatelům na základě předložených povinných dokladů k vyúčtování, vypracovává hodnotící zprávy o průběhu a ukončení projektů a o výsledcích GS nebo GG. • Zajišťuje metodickou pomoc pro žadatele o dotace a příjemce dotace. • Zajišťuje publicitu GS nebo GG, připravuje prezentace GS nebo GG včetně organizování souvisejících seminářů a konferencí. • Odpovídá za komplexní zajištění realizace podprogramů bez finančního omezení vyhlašovaných krajem včetně jejich vyhodnocení a kontroly realizace projektů. • Zajišťuje administraci Cíle 3 ve vazbě na příslušný operačním program pro přeshraniční spolupráci ČR – SR. • Zabezpečuje činnosti kontaktního místa Finanční mechanismy EHP/Norsko. • Odpovídá za uplatňování legislativního rámce EU u poskytování podpor z veřejných zdrojů. Oddělení přípravy a realizace projektů • Provádí monitorování a vyhledávání dotačních programů ve vztahu k jejich využití pro naplňování rozvojových koncepcí kraje a jeho organizací v oblasti neinvestičních SVAZEK 2: 6. dílčí analýza - Implementační struktury Zpracovatelé: Tima Liberec, s. r. o., EVASCO s. r. o., CpKP střední Morava, o. s.

10


projektů. •

Předává informace a iniciuje vznik neinvestičních projektových záměrů a projektů u věcně příslušných odborů.

•

Zajišťuje, zpracovává a koordinuje ve spolupráci s příslušnými odbory přípravu projektových záměrů a projektových žádostí/plánů v oblasti neinvestičních projektů a podkladů pro rozhodnutí orgánů kraje.

•

Stanovuje postupy, zásady a koordinuje komunikaci v rámci kraje a jeho organizací při přípravě a realizaci neinvestičních záměrů.

•

Ve spolupráci s příslušnými odbory zpracovává koncepci využití dotačních programů ve vztahu k neinvestičním projektům kraje a jeho organizacím.

•

Poskytuje metodickou podporu organizacím kraje při přípravě a realizaci neinvestičních projektů.

•

Zajišťuje realizaci neinvestičních projektů financovaných z dotačních programů.

•

Provádí monitorování a hodnocení realizovaných neinvestičních projektů a navrhuje doporučení k dalšímu postupu.

3.3 Agentury na podporu implementace V Karlovarském kraji vznikla jako výstup projektu 7. kola výzvy příspěvková organizace kraje Agentura projektového a dotačního managementu (APDM), která spolupracuje se sítí euromanagerů a převzala výstupy z projektu 3.3 SROP a aktivně s nimi pracuje. Řídící tým vyhodnocuje čtvrtletní monitorovací zprávy. Jsou udržena všechna vzniklá pracovní místa. Připravují se další projekty pro strukturální fondy. APDM připravuje zprávu o udržitelnosti pro CRR. APDM bude zprávu připravovat ve spolupráci s řídícím týmem, zřejmě formou dotazníků, a je možné spolupracovat při dotazování. APDM připravuje krajské projekty – doprava, cyklostezky, investice – školy, OPLZZ – sociální služby). APDM také aktualizuje informace v RIS.

3.4 Regionální rozvojová centra V Ústeckém kraji vznikla síť regionálních rozvojových center. Spolupracovala na informační kampani projektu 3.3 SROP, sbírala informace pro zpětnou vazbu s krajem a předávaní aktuálních informací z kraje partnerským subjektům, podílela se na zpracování analýz pro rozhodovací procesy v rámci projektu 3.3. SROP – BROÚK. Spolupracovala na přípravě a pořádání seminářů, workshopů a školení a na vytváření lokálních strategií. Motivovala předkladatele k naplňování zásobníku projektů, vyhledávala projektové záměry. Regionální rozvojová centra dodnes pro cílové skupiny poskytují aktuální informace (výzvy, novinky) základní a obecné konzultace a poradenství pro přípravu zpracování projektů a vyhledávají finanční zdroje ze strukturálních fondů pro financování aktivit potencionálních žadatelů. Centra také vytvářejí vlastní rozvojové projekty.


11

Evaluace opatření 3.3 SROP Tabulka 3: Rozvojová centra v Ústeckém kraji OKRES DĚČÍN Rozvojové centrum při městě Česká Kamenice

Rozvojové centrum při Okresní hospodářské

Rozvojové centrum Českého Švýcarska

Rozvojové centrum při SŠ služeb a cestovního ruchu

OKRES ÚSTÍ NAD LABEM Rozvojové centrum při Severočeském sdružení Rozvojové centrum při Regionální rozvojové obcí agentuře Ústeckého kraje, a.s Rozvojové centrum při Sociální agentuře, o.s.

Rozvojové centrum při Asociaci neziskových organizací Ústeckého kraje

Rozvojové centrum při mikroregionu Milada

Rozvojové centrum při Okresní hospodářské komoře v Ústí nad Labem

Rozvojové centrum při Krajské hospodářské komoře Ústeckého kraje OKRES LITOMĚŘICE Rozvojové centrum při Okresní hospodářské Rozvojové centrum Euroregion Labe komoře v Litoměřicích Rozvojové centrum při SERVISO, o.p.s. OKRES MOST Rozvojové centrum při Okresní hospodářské Rozvojové centrum při Asistenčním centru, a.s. komoře Most OKRES CHOMUTOV Rozvojové centrum při Okresní hospodářské Regionální rozvojové centrum „ALVA“ komoře v Chomutově Regionální rozvojové centrum vzdělávací společnosti Edost

„Výzva“

při

OKRES LOUNY Rozvojové centrum při Okresní hospodářské Rozvojové centrum Podbořany komoře Louny Rozvojové centrum Mikroregion Žatecko

Také v Moravskoslezském kraji vznikla síť šesti informačních středisek, kde návštěvníkům speciálně vyškolení konzultanti zdarma poradí, jak čerpat prostředky ze zdrojů Evropské unie. Pracovníci také upozorní na veškerá rizika a šance, které mohou ovlivňovat úspěch projektu. Služby infocenter nejsou určeny pouze obyvatelům měst, v kterých sídlí. Míří ke všem lidem a organizacím Moravskoslezského kraje, případně také k osobám odjinud, které zvažují v našem kraji realizovat projektové záměry. Infocentra jsou provozována partnery projektu Partnerstvím k prosperitě (z opatření 3.3 SROP).


12

Evaluace opatření 3.3 SROP Tabulka 4: Informační centra v Moravskoelezském kraji IC Kopřivnice - Centrum podnikání a rozvoje s.r.o. IC Havířov - RPIC – ViP s.r.o. IC Opava - EKOTOXA s.r.o. IC Ostrava - HM partners s.r.o. IC Ostrava - AHOL – Vyšší odborná škola o.p.s. IC Třinec - HRAT s.r.o.

3.5 Síť euromanažerů Této problematice se věnuje samostatná kapitola evaluace a dílčí analýza 2. Co se týče udržitelnosti sítě euromanažerů jako implementační struktury, vytvořili jsme přehled změn v pracovních pozicích manažerů, resp. osob, které byly na krajských úřadech přímo zapojeny do projektu – zda tyto zůstaly, případně kam odešly a zda i na novém místě vykonávají obsahově podobnou činnost. Výsledky jsou shrnuté v tabulce: Tabulka 5: Přehled změn v pracovních pozicích manažerů kraj

počet manažerů celkem

nyní na stejném místě

nyní pracuje jinde

Zlínský

8 13 24 3 5 4 6 2 . . 11 12 4

4 5 13 1 1 1 2 2 . . 9 4 3

4 7 3 0 1 1 1 0 . . 2 5 1

celkem

92

45

25

Jihočeský Jihomoravský Karlovarský Královehradecký Liberecký Moravskoslezský Olomoucký Pardubický Plzeňský Středočeský Ústecký Vysočina

mateřská dovolená

jiné

0 1 0 8(a) 2 0 1(a), 2(b) 0 2(a) 2 1(a) 0 . . . . 0 3 0 12(a), 8 2(b)

obsah práce je stejný

obsah práce se změnil

7 8 16 1 1 2 3 2 . . 11 6 4

1 4 8 0 4 0 1 0 . . 0 3 0

61

21

mateřská dovolená

jiné

0 1 0 2 0 0 2 (a) 2 0 . . . . 0 3 0 8

(a) údaj není k dispozici (b) nástup v době udržitelnosti projektu Zdroj: údaje z dotazníků vyplňovaných kraji. Od Plzeňského a Středočeského kraje jsme do 11. 11. 2008 informace neobdrželi.

Ze 78 pracovníků, kteří byli na podporovaných pracovních místech v době realizace projektů, zůstalo na stejné pozici zhruba 60 % (45 osob), 30 % nyní pracuje jinde a 10 % odešlo na mateřskou dovolenou. Současně tři čtvrtiny dělají tutéž nebo obsahově podobnou práci, čtvrtina jinou práci, než pro kterou se v průběhu projektu kvalifikovali, a 10 % je na mateřské dovolené.


13

-


4. Závěr Kraje se velice aktivně a zodpovědně postavily k zapojení partnerů a veřejnosti do přípravy ROP. Přesto je patrno, že ve většině krajů neměla příprava ROP přímou souvislost s projektem 3.3 SROP. Při přípravě ROP kraje většinou využily metodiky pro komunikaci s partnery, nástroje zapojování veřejnosti, které se jim již osvědčily, nebo partnerské struktury a zájmu partnerů o ROP, dále vycházely z analýz nebo ze zásobníku projektů, které vznikaly v projektu 3.3 SROP. Kraje využily projekt 3.3 SROP jako zdroj lidských zdrojů a informací pro tvorbu ROP, ale v naprosté většině případů ROP není přímým výsledkem projektů 3.3 SROP. Je to dáno zejména tím, že odpovědnost za tvorbu ROP nesly jiné struktury (regionální rady NUTSII) než za projekt 3.3 SROP (krajské řídící orgány projektu). K tomu, aby kraje mohly plně využít potenciál partnerství projektu 3.3 SROP pro přípravu ROP by bylo nutné posílit a více personálně provázat oba řídící orgány. Nejvýznamnějším přínosem procesu tvorby ROP je to, že kraje • osvojily si princip decentralizace, subsidiarity a partnerství při plánování strategických dokumentů • naučily se využívat nástroje pro otevřený dialog a zapojení veřejnosti • naučily se vyhodnocovat strategické rozvojové dokumenty z hlediska jejich vlivu na životní prostředí (SEA) se projednáním veřejností. Kraje získaly regionální operační programy jako strategické rozvojové dokumenty, projednané v krajích (více či méně) s veřejností a vycházející z potřeb krajů. ROP upevnily postavení krajů vůči centrálním orgánům a posílily proces decentralizace v ČR. Ve srovnání s ostatními operačními programy je možné přípravu ROP považovat za nejvíce otevřenou, na rozdíl od tématických operačních programů, kde v žádném z nich nebyl princip partnerství a subsidiarity uplatněn v takové míře. Na druhou stranu, vytváření implementačních struktur ROP nebyly přímým objektem projektů 3.3 SROP, protože kompetence měly jiné krajské odbory a politická reprezentace. Z ostatních implementačních struktur jsou významná regionální rozvojová centra, která však vznikla jen ve dvou krajích, a sítě euromanažerů v krajích.


14

EVALUACE OPATŘENÍ 3.3 SROP

Recommend Documents