En… Actie! Jongeren aan boord
Nicis Adviescollege Maatschappelijk uitval jongeren
En… Actie! Jongeren aan boord
En ... Actie! Jongeren aan boord ISBN: 978-90-77389-88-1 NUR: 740
Uitgave Nicis Institute Laan van N.O. Indië 300 2593 CE Den Haag Postbus 90750 2509 LT Den Haag T +31(0)70 344 09 66 F +31(0)70 344 09 67
[email protected] www.nicis.nl
Dit advies is tot stand gekomen door input van het Nicis Adviescollege Maatschappelijke uitval jongeren, bestaande uit de volgende leden: De heer Nico van Mourik, gemeentesecretaris Breda tot 16 april 2010 (voorzitter) Mevrouw Annet Bertram, gemeentesecretaris Den Haag De heer Hans de Bruijn, hoogleraar Organisatie en Management Technische Universiteit Delft Mevrouw Andrée van Es, Directeur-generaal Ministerie van BZK, vanaf 19 mei 2010 wethouder in Amsterdam De heer Marcel van Gastel, Directeur-generaal Ministerie van VWS De heer Sander Gerritsen, gemeentesecretaris Arnhem De heer Henk Huitink, gemeentesecretaris Amersfoort De heer Hans Kamps, Voorzitter MOgroep Jeugdzorg en kroonlid van de SER De heer Jaap Noorda, directeur Noorda en Co Onderzoek en aanpak van jeugdzaken en maatschappelijke vragen De heer Maarten Schurink, gemeentesecretaris Dordrecht Mevrouw Irma Woestenberg, gemeentesecretaris Den Bosch De heer Daniël Giltay-Veth, onderzoeker en eigenaar DGV Holding
Projectteam Nicis Institute: Daphne Schelling Juletta Vruggink (secretaris) Anne van Uden (tot 1 februari 2010) Heleen Weening (projectleider) Judy Weterings De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Nicis Institute. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Publicatie en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming. Nicis Institute aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.
Ontwerp: www.kruit.nl
Druk: Senz Grafische Media, Woerden
Oplage: 500 © Nicis Institute, Den Haag
Nicis Adviescollege Maatschappelijke uitval jongeren
Inhoud
En… Actie! Jongeren aan boord Voorwoord
9
Door Nico van Mourik, voorzitter Nicis Adviescollege
1
Probleem
11
1.1 1.2
Maatschappelijke uitval van jongeren Voorbij stedelijke regie
2
Visie
2.1 2.2
Jongeren op korte termijn perspectief bieden Op langere termijn systeem optimaliseren
3
Aanpak
3.1 3.2 3.3
Duurzame verbinding stadsbestuurders en professionals Basisprincipes Concreet
4
Afsluitend
4.1 4.2
Naar actie Afspraken gemeentesecretarissen
11 11
13 13 13
17 17 17 19
23 23 24
Literatuurlijst
27
Bijlage 1 Leden Nicis Adviescollege
29
De achtergrond- en discussienotitie die de basis vormen voor dit advies (en waarin bijvoorbeeld ook de oorzaken van maatschappelijke uitval van jongeren aan de orde komen) zijn te downloaden op www.nicis.nl.
6
- Nicis Adviescollege Maatschappelijke | En ... Actie! Jongeren uitval aan jongeren boord
Nicis NicisAdviescollege Adviescollege |Maatschappelijke En ... Actie! Jongeren uitvalaan jongeren boord -
7
Voorwoord
En… Actie! Jongeren aan boord Maatschappelijke uitval van jongeren houdt velen bezig; ouders en verzorgers van jongeren, instellingen voor onderwijs en maatschappelijke zorg en ook overheden. Er gebeurt al heel veel. Toch is het zeer de moeite waard om nieuwe wegen te zoeken en te vinden om dit intense en ook weerbarstige probleem te blijven aanpakken. Niet met de moed der wanhoop, integendeel. Wel door kansen die er zijn nog beter te benutten. Zoals daar zijn: specifieke aanpak, koppeling tussen bestuurders en professionals, systeeminnovaties, het leren van succesvolle pilots die er zijn, het slechten van hinderlijke barrières. Steden spelen een belangrijke rol in het vorm geven van verandering en vernieuwing. Het gezag en de inzet van lokale bestuurders kan het verschil in de aanpak maken. Gemeentesecretarissen vervullen een spilfunctie als het gaat om het verbinden van het publieke en private alsmede het maatschappelijke domein. Evenzeer spelen zij een stimulerende rol in het verbinden van het politiek-bestuurlijke en ambtelijke domein. Juist op het snijvlak van die verbindingen ligt zowel de inspiratie als de uitdaging. Secretarissen kunnen binnen de aan hen gegeven kaders trekken en duwen. Ieder in zijn of haar eigen stad en vaak ook in regionaal verband. Ook zijn zij in staat beweging teweeg te brengen door zowel hun persoonlijke als functionele in- en opstelling. De maatschappelijke uitval van jongeren is een thema dat zich leent om cross overs te maken en verschillende werelden te verbinden. Als voorzitter van het Nicis Adviescollege ben ik verheugd aan te kondigen dat dit advies niet blijft bij inzichten en intenties, maar dat de leden van dit Adviescollege hier ook actie aan verbinden. Hoewel de inhoud van het advies de verantwoordelijkheid van Nicis Institute is, zijn verschillende betrokkenen bereid dit thema verder te brengen. De gemeentesecretarissen die betrokken waren bij dit Adviescollege gaan aan de slag om ervoor te zorgen dat het probleem van maatschappelijke uitval van jongeren in hun stad (in samenwerking met partijen die actief zijn in de regio) wordt opgepakt. Daarbij zetten zij in op een aanpak waarvan de basisprincipes zijn beschreven in dit advies. De wijze waarop de specifieke aanpak vorm krijgt zal lokaal verschillen om zoveel mogelijk te kunnen aansluiten bij bestaande successen in onze steden en deze te versterken. Na een jaar koppelen wij terug of en hoe wij er in geslaagd zijn om overbelaste jongeren weer aan boord te krijgen. Daarnaast zal een aantal betrokken steden uit dit Adviescollege op voorstel van het Ministerie van VWS hun opdrachtgeverschap naar de aanbieders van zorg aan de jongeren in hun stad onder de loep leggen om aanknopingspunten te vinden voor verbetering. Ik hoop van harte dat collega-gemeentesecretarissen maar ook gemeentebestuurders uit andere steden actief en gemotiveerd ons voorbeeld zullen volgen en dat dit advies partijen bindt om samen de over belaste jongeren in onze steden binnen boord te halen en een hoopvolle toekomst te geven.
Nico van Mourik Voorzitter Nicis Adviescollege Maatschappelijke uitval jongeren
8
- Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord
Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord -
9
1 Probleem 1.1 Maatschappelijke uitval van jongeren In Europa staat de problematiek van sociale uitsluiting en de manier waarop steden kunnen bevorderen dat hun inwoners op alle fronten aan de samenleving meedoen hoog op de agenda. Er is geen een duidige oplossing voor handen terwijl de risico’s groot zijn: het gevaar van tweedeling in de samenleving dreigt. Met het oog op toenemende demografische druk is vooral de uitsluiting van risicojongeren een probleem waarvan de urgentie steeds meer toeneemt (Groot en Maassen van den Brink, et al., 2010). Dit advies gaat over maatschappelijke uitval van jongeren en wat bestuurders in Nederlandse steden kunnen doen om maatschappelijke uitval van jongeren te verminderen. Onder maatschappelijke uitval verstaan we het verliezen van de binding met de samenleving en haar instituties, het in een sociaal isolement terechtkomen of de samenleving de rug toekeren. Het advies richt zich op jongeren tussen de 12 en 23 jaar die gebukt gaan onder een opeenstapeling van problemen en het risico lopen uit te vallen. Zij gaan niet meer naar school, kunnen geen stage- of werkplek vinden en hebben schulden, zijn verslaafd, hebben psychische problemen en/of geen vaste woon- of verblijf plaats. Velen van hen hebben al diverse vormen van hulp ontvangen, maar vaak met onvoldoende resultaat. Deze ‘overbelaste jongeren’ (WRR, 2009) kampen met meervoudige problematiek waardoor zij op meerdere loketten en instanties zijn aangewezen. Voor hen functioneert het bestaande systeem niet voldoende om maatschappelijke uitval te voorkomen en tegen te gaan. De omvang van het probleem van maatschappelijke uitval van jongeren is enorm: geschat wordt dat 10 procent van de jongeren tussen de 12 en 23 jaar kampt met meervoudige problematiek (Giltay Veth, 2009), dat zijn ongeveer 240.000 jongeren (ofwel de omvang van een middelgrote stad als Eindhoven en Parkstad Limburg). De maatschappelijke kosten die gepaard gaan met uitval van jongeren zijn torenhoog: het bestrijden van uitval kost honderden miljoenen euro’s per jaar. En dan spreken we nog niet over de morele kosten die volgens de WRR ook in ogenschouw moeten worden genomen: “kan een welvarend land met opgeheven hoofd staan wanneer de meest kwetsbare jongeren geen hoop en inspiratie wordt geboden?” (2009:33). Ondanks vele euro’s investeringen, aandacht en inspanning van alle kanten, lukt het niet om tot doorbraken te komen op dit terrein.
1.2 Voorbij stedelijke regie De oplossing van het probleem rond de uitval van overbelaste jongeren wordt veelal gezocht in regie en dan vooral in meer en betere stedelijke regie (Operatie Jong, 2006; Rutgers, 2006; Kruiter et al., 2007; Beemer et al., 2009, Commissie Zorg om Jeugd, 2009). Deze roep om regie is begrijpelijk: de zorg, het welzijnswerk en het onderwijs gericht op jongeren zijn gefragmenteerd georganiseerde domeinen zodat het kan voorkomen dat een jongere met 15 instanties te maken heeft die niet of nauwelijks van elkaar op de hoogte zijn. Maar de nadruk op regie wordt al een aantal jaren gelegd en hoewel dit in sommige gevallen tot positieve resultaten leidt, is het resultaat betrekkelijk mager. Dat heeft te maken met twee zaken. Allereerst is effectieve stedelijke regie lastig te organiseren in een veld dat zich kenmerkt door een grote
10
- Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord
Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord -
11
2 Visie mate van complexiteit. Gemeenten moeten met de vele spelers in het veld sluitende afspraken maken. Elke partij heeft eigen taken en verantwoordelijkheden die met elkaar kunnen botsen. Ook hangt er veel af van de welwillendheid van de partijen om samen te werken, een gedeelte valt immers niet onder het opdrachtgeverschap van een gemeente. Een andere factor is de schaalproblematiek. Maatschappelijke uitval houdt zich niet aan gemeentegrenzen. Kinderen komen uit verschillende kleinere gemeenten naar de middelbare school in de stad. Datzelfde geldt voor de cliënten van Centra voor Jeugd- en Gezin en Bureau Jeugdzorg. Een ander probleem vormen de diffuse informatiestromen. De grote hoeveelheid aan verwijsindexen, de verschillende manieren van registreren en verwerken van informatie werken vaak eerder belemmerend dan verhelderend. En als laatste is de tijdelijkheid van financiering een probleem. Middelen voor extra taken die voortkomen uit samenwerking moeten vaak steeds opnieuw georgani seerd worden, wat de continuïteit van stedelijke regie in gevaar brengt. Een tweede reden voor het magere resultaat na jaren van inzet op meer en betere regie om maatschappelijke uitval van jongeren aan te pakken is dat het probleemoplossend vermogen van regie wordt over schat. Regie lijkt een ‘feel good term’ geworden waar bestuurders sterk hun kaarten op inzetten. Maar kan regie wel de oplossing zijn voor problemen die zo complex zijn en zoveel gezichten hebben? Het Nicis Adviescollege stelt dat samenwerking belangrijk is en dat regie een instrument kan zijn om hulp beter te organiseren, maar acht het van belang om voorbij regie te kijken. Om maatschappelijke uitval van jongeren in de steden effectief aan te pakken is meer nodig: een specifieke aanpak waarbij bestuurders zich verbinden met professionals om jongeren met meervoudige problematiek binnen boord te halen én te houden.
2.1 Jongeren op korte termijn perspectief bieden Maatschappelijke uitval van jongeren is een urgent probleem, dat snel aandacht en doorbraken behoeft. Een groot deel van de hardnekkigheid van het probleem van maatschappelijke uitval ligt besloten in het systeem van zorg, welzijn, werk en onderwijs voor jongeren. Dat vraagt om systeeminnovaties. Maar systeeminnovaties zijn ingewikkeld en nemen vanwege de verstrengeling van beleidsterreinen en financieringsstromen vaak kostbare tijd in beslag. Tijd die de jongeren waarover dit advies gaat niet hebben. Zij hebben nu hulp nodig, en kunnen niet wachten tot het systeem zich heeft ontwikkeld en hun plaats kan bieden. Vanuit deze sense of urgency kiest het Nicis Advies College niet voor systeemoplossingen, maar voor het oplossen van het probleem waar het zich concreet voordoet in de steden, door middel van een specifieke aanpak. In deze aanpak verbinden bestuurders zich met professionals om de jongere die uitvalt zo snel mogelijk weer perspectief te bieden en binnenboord te trekken. Deze specifieke aanpak wordt in het volgende hoofdstuk nader beschreven. Deze specifieke aanpak maakt het bestuurders in steden mogelijk om gegeven de imperfecties van het systeem effectief te zijn en maatschappelijke uitval van jongeren tegen te gaan. De specifieke aanpak staat echter niet los van het systeem. Integendeel, de specifieke aanpak kan op lange termijn tot systeeminnovaties leiden. Elementen van de specifieke aanpak bieden namelijk aanknopingspunten om tot regulier beleid te komen. Zo kunnen verbeteringen ten aanzien van opdrachtgeverschap en doorzettingsmacht op langere termijn ook tot aanpassingen van het systeem leiden. Deze verduurzaming van de specifieke aanpak, waarbij het specifieke regulier wordt, is om twee redenen belangrijk. Allereerst omdat de jongeren die in de steden door middel van de specifieke aanpak worden bereikt na verloop van tijd weer een plek moeten kunnen vinden in het reguliere systeem. Ten tweede om te voorkomen dat jongeren onnodig instromen in de doelgroep van de specifieke aanpak. Hoewel dit advies zich in hoofdzaak richt op de specifieke aanpak om jongeren in de steden op korte termijn perspectief te bieden, ontkomen we er niet aan een aantal verbeterpunten voor het systeem te noemen. Deze punten komen ten goede aan een veel grotere groep, maar daarmee ook aan de specifieke groep jongeren waar dit advies om draait.
2.2 Op langere termijn systeem optimaliseren Voor 90 procent van de jongeren werkt het bestaande systeem van hulpverlening voldoende, constateren wij. Maar het kan altijd beter. Om uitval te voorkomen en om ervoor te zorgen dat jongeren (de 10 procent potentiële uitvallers) uit de specifieke aanpak uitstromen in een zo goed mogelijk werkend systeem van hulpverlening noemen we een aantal punten om de effectiviteit van het systeem te optimaliseren. We noemen deze verbeterpunten niet met de illusie dat stadsbestuurders het systeem kunnen veranderen. Het zijn punten waar een rol is weggelegd voor het rijk om barrières weg te nemen en (financierings)structuren aan te passen. Het zijn punten waarop het rijk ook al actief is om bestaande structuren te verbeteren. Maar ook gemeentebestuurders zijn op een aantal van deze punten al actief, zoals in
12
- Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord
Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord -
13
het kader van het 100.000+ project dat is gericht op systeemdoorbraken voor jeugd en de rol van het onderwijs. Bovenal noemen we deze punten voor stadsbestuurders om alert op te zijn en te werken aan de verbetering daarvan, waar nodig via druk op het rijk.
Verbeter de overgang tussen onderwijsniveaus De overgang van lagere naar middelbare school, en van middelbare school naar vervolgonderwijs, zijn bepalende momenten in het leven van jongeren. Vooral voor jongeren met meerdere problemen zijn dit de momenten waarop zij het meest kwetsbaar zijn. Zo verliet in het schooljaar 2005/2006 38 procent van leerlingen op MBO niveau 1 een jaar later het onderwijs zonder startkwalificatie (CBS, 2009). Advies: 1. Maak de overdracht van dossierkennis tussen scholen expliciet en persoonlijk, zodat problemen en behoeften bekend zijn bij de nieuwe school. 2. Creëer een ‘schoolcarrièrebestendige rugzak’ (à la het Persoonsgebonden Budget) van waaruit alle hulp gedurende het schoolleven van een jongere gefinancierd kan worden – ongeacht op welke school de jongere zit. 3. Begeleid leerlingen gedurende de gehele schoolperiode bij het maken van de juiste keuze voor een vervolgopleiding. 4. Committeer het bedrijfsleven aan het onderwijs: zij hebben deze jongeren in de toekomst nodig. Geef toekomstige werkgevers invloed op het lespakket dat leerlingen krijgen aangeboden en breng werkgever en toekomstig werknemer tijdens de opleiding al samen.
Verbeter de overgang tussen jeugdzorg en volwassenenhulpverlening Jongeren vallen tot hun 18e levensjaar binnen de jeugdzorg. Na hun 18e jaar komen zij terecht in de volwassenenzorg. Het is onduidelijk wie verantwoordelijk is voor de zorg voor de doelgroep van jongeren die net 18 zijn geworden en er is een tekort aan expertise en aan passend hulpverleningsaanbod. Daarnaast is de aansluiting tussen beide systemen slecht en vormt het vrijwillige karakter van de volwas senenzorg een belemmering (Steketee et al., 2009). Een ander negatief effect van de bestaande knip tussen jeugd- en volwassenenhulpverlening is dat jongeren van 17 niet altijd hulp krijgen in het vooruitzicht dat zij zodra zij 18 worden toch naar een andere instantie moeten verhuizen. Het gevolg hiervan is dat jongeren met gesignaleerde problemen niet tijdig worden geholpen. Er zijn mogelijkheden om de zorg aan 18-jarigen binnen de Jeugdzorg te verlengen. In de Wet op de Jeugdzorg is geregeld dat het recht op jeugdzorg kan doorlopen tot het 23e jaar indien de zorg voor het 18e jaar is gestart en er bij de jeugdige nog sprake is van ernstige opvoed- en opgroeiproblemen (Kamerstuk d.d. 30 oktober 2009). Echter, wanneer deze regeling wordt toegepast is er vaak sprake van lange wachtlijsten zodat de jongere niet direct geholpen kan worden. Bovendien is er veel behoefte aan lichte hulp zoals coaching bij het op kamers gaan, waardoor uitval kan worden voorkomen, maar de jeugdzorg en volwassenenzorg bieden deze lichte hulp niet of onvoldoende aan (Kamerstuk d.d. 30 oktober 2009).
Advies: 1. Zorg ervoor dat de betrokken Jeugdzorginstantie ruim voor het bereiken van de volwassen leeftijd een overgangsplan maakt waarin staat beschreven welke instanties in de toekomst nodig zijn. Zorg ervoor dat de eerste contacten met deze instanties worden gelegd voor de 18e verjaardag van de jongere. 2. Investeer in een passend aanbod voor 18 tot 23 jarigen, ook voor jongeren met lichtere problematiek; investeer in het aanbod van lichte hulp zoals coaching en kamertrainingen. 3. Bied jongeren die uit instellingen komen kansen op werk en/of scholing. Jeugdzorg legt daartoe contacten met scholen of met het UWV en uitzendbureaus om deze jongeren toe te leiden naar de arbeidsmarkt.1 Geef vorm aan een ‘positieve reclassering’ om te voorkomen dat jongeren na hun ontslag uit een instelling in een zwart gat vallen.
Ontkoker de financieringsstromen Over de verkokering van financieringsstromen en hoe die de effectiviteit van zorg kan belemmeren is een heleboel te zeggen, wij beperken ons tot de volgende hoofdlijn. Er zijn veel verschillende financieringsstromen voor hulp aan jongeren met meervoudige problematiek, zoals die voor de GGD, eerstelijnszorg, Jeugdzorg, Justitie en LVG-jongeren (Licht Verstandelijk Gehandicapten). Voor elk probleem zijn er aparte budgetten en bij nieuwe problemen wordt extra geld ingezet, in plaats van geld uit reguliere middelen vrij te maken. Professionals op uitvoeringsniveau hebben te maken met een complex aan financieringsstromen. Zeker wanneer er sprake is van meervoudige problematiek, waarbij elk deelprobleem zijn eigen financieringsbron en -systematiek kent, kan het aantal financieringsstromen per jongere aanzienlijk zijn. Deze gescheiden financieringsstromen beperken professionals in hun werk. Een budget kan meestal voor slechts één probleem worden ingezet, waardoor andere problematiek van dezelfde jongere niet of onvoldoende kan worden aangepakt. Veel financieringsstromen kennen aparte voorwaarden met aparte intakes. Daarbij geldt dat organisaties dikwijls gefinancierd worden op basis van het aantal intakes, cliënten of gesprekken. Daardoor wordt het voeren van gesprekken en het registreren van cliënten een doel op zich en concurreren deze activiteiten in de tijd met activiteiten van professionals die erop gericht zijn de jongere weer aan boord te krijgen. Ook voor de jongeren zelf is het nadelig dat veel financieringsstromen aparte voorwaarden met aparte intakes kennen. Jongeren die tot de doelgroep van verschillende regelingen horen krijgen te maken met steeds nieuwe, tijdrovende intakes – terwijl zij meestal al vele malen hun verhaal hebben gedaan. Advies: 1. Besteed niet te veel geld, tijd en menskracht aan indicatiestellingen. Zie bij eenvoudige gevallen af van uitgebreide indicatie en bied direct hulp. Kies bij complexe gevallen niet voor uitgebreide indicatie, maar bied een behandelplan aan waarin wordt bepaald welke hulp noodzakelijk is. Professionals zien vaak snel wat nodig is, maar moeten vervolgens wachten op de indicatiestelling. Geloof in professionals door hen meteen hulp te laten verlenen, en hen pas achteraf te controleren. Schaf indicatiestellingen af: geef een budget uit op basis van een inschatting van het aantal hulpvragen, 1 Op dit moment stimuleert het Ministerie voor Jeugd en Gezin pilots tussen MKB Nederland en MOgroep om te bezien hoe zorgaanbieders ook focus kunnen krijgen op perspectief richting arbeidsmarkt.
14
- Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord
Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord -
15
3 Aanpak zoals ook bij Jeugdzorg gebeurt. Een bijna onvermijdbaar risico is wel dat er wachtlijsten komen wanneer de hulpvraag groter is dan verwacht. 2. Zoek meer samenwerking en bundel financieringsstromen op regionaal niveau, zeker in het onderwijs, dat vaak per stad is georganiseerd en niet binnen de regio is afgestemd. Maak afspraken rond het principe dat schoolgrenzen leidend zijn als bedieningsgebied in plaats van gemeentegrenzen. En breng uniformiteit aan in de geldstromen en wetgeving voor onderwijs, vroegschoolse educatie en kinderopvang. 3. Kom tot één financieel kader dat organisaties prikkelt tot samenwerking (in plaats van concurrentie en het ontlopen van integrale verantwoordelijkheid zoals nu het geval is omdat organisaties betaald worden om één probleem op te lossen, waarvoor zij zich uitsluitend verantwoordelijk voelen) waardoor de jongere meer centraal komt te staan. 4. Ondersteun gemeenteambtenaren om de mogelijkheden voor het samenvoegen van financieringsstromen optimaal te kunnen benutten, bied hen hiervoor trainingen aan.
3.1 Duurzame verbinding stadsbestuurders en professionals Ongeveer 240.000 jongeren in Nederland kampen met meervoudige problematiek en hebben nu hulp nodig om niet maatschappelijk uit te vallen. Op langere termijn zullen zij geholpen zijn met verbeter ingen van het systeem. Op korte termijn zijn zij gebaat bij stadsbestuurders die gegeven de imperfecties van het systeem het probleem van maatschappelijke uitval willen aanpakken in hun stad. Deze jongeren zijn gebaat bij stadsbestuurders die zich bij hen betrokken voelen en uitval niet langer tolereren, die zich persoonlijk verbinden met professionals om het probleem van maatschappelijke uitval aan te pakken waar het zich concreet voordoet in hun stad, op de scholen. Die duurzame verbinding tussen bestuurders en professionals is de essentie van de specifieke aanpak die het Nicis Adviescollege bepleit. Overigens, deze specifieke aanpak is niet de zaligmakende oplossing voor het probleem van maatschappelijke uitval van jongeren. Wij zien het als één van de oplossingen die kan leiden tot verbetering van de situatie van overbelaste jongeren (zoals daar verder zijn meer focus op maatschappelijke outcome, het organiseren van nabijheid van zorg en het versterken van de relatie tussen onderwijs en bedrijfsleven). Het voordeel van deze aanpak is dat het gebruik maakt van bestaande structuren en dat bestuurders, gemeentesecretarissen en wethouders, er in hun stad direct een begin mee kunnen maken.
3.2 Basisprincipes De specifieke aanpak kent drie principes: bestuurlijke aandacht, een netwerk van professionals dat rond de jongere wordt gevormd en de school als dé plek waar de zorg omheen wordt georganiseerd.
Bestuurlijke aandacht Persoonlijke aandacht van een bestuurder leidt tot krachtige verbindingen en daadkracht. Wanneer de problemen van een jongere escaleren, kan een bestuurder door in te grijpen snel en daadkrachtig tot een oplossing komen. Maar persoonlijke aandacht van een bestuurder is niet alleen incidenteel nood zakelijk in uitzonderlijke gevallen. Door een tijd lang publiekelijk en persoonlijk commitment te tonen aan het aanpakken van maatschappelijke uitval en daarop persoonlijk benaderbaar te zijn, focus en leiderschap te bieden en belemmeringen weg te nemen kunnen bestuurders voor structurele verbeteringen zorgen. Voor individuele jongeren in hun stad, maar op langere termijn ook voor het systeem.
Netwerk van professionals Van den Brink et al. (2009) signaleren dat oplossingen voor maatschappelijke problemen vaak worden gezocht in bestuurlijke of systeemoplossingen terwijl de rol van professionals buiten beschouwing wordt gelaten. Ideaal gezien zouden systeem en het individu elkaar moeten versterken. Dat kan door vertrouwen en ruimte te geven aan professionals. En in het bijzonder aan uitzonderlijke professionals die bekend staan als best persons. Door een best person vertrouwen van stadsbestuurders en ruimte te geven kan hij de mogelijkheden die het systeem biedt optimaal benutten en jongeren gericht aan boord halen. Best persons, ook wel exemplary persons of sociale leiders genoemd, zijn mensen die verschil maken in de
16
- Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord
Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord -
17
context van hun werk. Zij die resultaten boeken daar waar dat anderen niet lukt (Van den Brink et al, 2009). Het zijn de witte raven die wars zijn van bureaucratie en die beschermheren in de bovenwereld hebben. Met power, drive en enthousiasme gaan zij door de instituties heen. Zij kennen de weg, weten aan welke touwtjes zij kunnen trekken en zoeken de grenzen van de regelgeving op. Zij stappen in de leefwereld van de jongeren en gaan een band met hen aan. Een goed voorbeeld uit de praktijk is het project in Enschede waar het potentieel van best persons, in dit geval de wijkcoaches, wordt erkend en waar deze uitzonderlijke professionals de ruimte krijgen om hun werk te doen en jongeren die uitvallen weer bij de samenleving te betrekken. Box 4.1 Wijkcoaches Enschede Sinds september 2008 zijn in de Enschedese wijk Velve-Lindenhof 4 wijkcoaches actief. Deze wijkcoaches komen in de plaats van alle
School als locatie Het derde principe van de specifieke aanpak is dat zorg wordt georganiseerd in en rond school. De school is bij uitstek de plaats waar de jongeren ‘gevonden’ worden. Daar moet de professional naartoe. In plaats van dat de jongere die maatschappelijk dreigt uit te vallen naar instanties op andere locaties in de stad moet. Bestuurders kunnen afspraken maken met scholen over het beschikbaar stellen van ruimte op scholen en met professionals om enkele uren per week op deze locaties werkzaam te zijn. Deze ‘nabijheid van zorg’ garandeert korte lijnen, hulp en veiligheid daar waar nodig. Het levert grote winst op voor jongeren die door meervoudige problematiek dreigen vast te lopen, maar ook voor jongeren waar het net even niet lekker mee gaat profiteren van de nabijheid van zorg op school. Op termijn kan de zorg structureel op of rond scholen worden georganiseerd. Door relevante instanties als Jeugdzorg en de GGD een plek op school te geven wordt Jeugdzorg een eerstelijnsorganisatie. Ook dit is weer een systeeminnovatie die op langere termijn kan voortvloeien uit de specifieke aanpak.
case managers van de diverse instanties als de woningcorporaties, het CWI (werk en inkomen), leerplicht, het zorgloket, jeugdzorg, het maatschappelijk werk en de verslavingszorg. Zij zijn een soort sociale huisarts, mét mandaat (formeel: zwaarwegend deskundigenadvies). De betrokken organisaties beschouwen de wijkcoach namelijk als hun eigen medewerker, met bijbehorende bevoegdheden en competenties die anders bij de afzonderlijke hulpverleners liggen. De coaches kunnen beslissingen nemen over zaken als uitkering, woning, schuldhulpverlening, zorg of leerplicht. Alleen bij geconstateerde complexiteit of onvoldoende specifieke kennis verwijst de
Overigens benadrukken wij dat onderwijzers niet met taken belast moeten worden die niet tot hun werkveld behoren, het gaat ons om de school als locatie.
3.3 Concreet
coach door naar de tweede lijn (bijvoorbeeld voor een traject bij de GGZ). De instellingen blijven hun geoormerkte budget voor de wijk beschikbaar stellen, maar dan aan de wijkcoaches. De wijkcoaches beschikken daarmee over een investeringsbudget, dat naar eigen inzicht kan worden ingezet voor allerhande bijzondere maatregelen of aanschaffen die nodig zijn. Het tot dan toe bestaande model van intensieve samenwerking en ketenregie is dus ingeruild voor een verregaande ruimte voor de professional. Cliënten worden besproken in een overleg, waar alle betrokken instanties in vertegenwoordigd zijn. Er wordt een op maat gesneden plan van aanpak per cliënt
Om de voortdurende verbinding van stadsbestuurders en professionals optimaal te laten renderen is het van belang dat bestuurders de hulpbronnen waarover zij vanuit hun functie beschikken optimaal inzetten. Het gaat dan om hun positie als opdrachtgever, de financiële middelen waarover zij kunnen beschikken en hun netwerk.
gemaakt.
Opdrachtgeverschap vernieuwen Best persons zijn bijzonder waardevol voor het aanpakken van maatschappelijke uitval van jongeren. Maar zij staan niet alleen. Zij maken vaak onderdeel uit van een netwerk van professionals. Professionals die elk hun eigen expertise en competenties hebben, die samen onderdeel uitmaken van de oplossing. Niet elke professional kan, wil of hoeft een best person te zijn. Het is de taak van best persons om jongeren met de juiste hulpverleners in contact te brengen. Het gaat er daarom om een klimaat te scheppen waarin best persons en andere professionals samen rondom een jongere zo effectief mogelijk hulp kunnen bieden. En een klimaat te scheppen waarin professionals en best persons van elkaars kennis gebruik kunnen maken en van elkaar kunnen leren. Zo ontstaat een lerend netwerk van professionals met kansen voor het verder professionaliseren van professionals. Daar worden individuele jongeren beter van en op langere termijn ook het systeem. Uit onderzoek van Giltay Veth (2009; 51) blijkt dat veel best persons zich gefrustreerd voelen in hun werk zaamheden en zich voelen of zij tegen de stroom in werken. Zij voelen zich gehinderd en niet erkend door de overheid en grote institutionele spelers. Hier ligt een opgave voor stadsbestuurders. Als bestuurders zich (via best persons) verbinden met het netwerk van professionals groeien zij. Best persons krijgen de ruimte om met rugdekking van bestuurders doorbraken realiseren, potentiële best persons krijgen de mogelijkheid om de extra stap te zetten en zich te ontpoppen en “reguliere” professionals professio naliseren verder zodat zij hun werk optimaal kunnen uitvoeren. Samen kunnen zij een verschil maken voor de jongeren in de steden.
18
- Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord
Goed opdrachtgeverschap van gemeenten is één van de voorwaarden voor een effectieve aanpak van maatschappelijke uitval van jongeren, en bij uitstek één van de punten waar stadsbestuurders hun stempel op kunnen drukken. Opdrachtgeverschap laat in de huidige praktijk vaak te wensen over. Bestuurders verstrekken opdrachten die volgens professionals vaak niet aansluiten bij de praktijk en onrealistische doelstellingen bevatten. Professionals ervaren dat zij steeds minder ruimte en tijd hebben om hun werk te doen omdat er steeds meer vastgelegde afspraken liggen en er meer verantwoording gevraagd wordt. Bestuurders geven tegelijkertijd aan weinig zicht te hebben op de effectiviteit van projecten en voelen (politieke) druk om te kunnen verantwoorden waar zij hun budgetten aan uitgeven. Goed opdrachtgeverschap gaat allereerst over ruimte geven aan professionals om hun werk te doen door meer bevoegdheden en minder hinder van verantwoordingsverplichtingen. De rol van de bestuurder als opdrachtgever bestaat hierbij vooral uit besluiten nemen, niet in de weg zitten, belemmeringen wegnemen en het bieden van goed instrumentarium aan professionals die eindverantwoordelijk zijn. Dat vraagt om erkenning dat niet alles beheersbaar en stuurbaar is. Het is ironisch dat juist door de sterke verantwoordingscultuur niemand verantwoordelijkheid op zich kan (durft) te nemen voor jongeren die het hardst hulp nodig hebben. Meurs (2008) ziet de drang tot verantwoording als een probleem op zich. “Verantwoording lijkt een doel op zich te zijn geworden (…). Het houdt de illusie in stand dat we dezaken in de greep hebben maar [dat] leidt niet of nauwelijks tot betere kwaliteit.” Door standaard
Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord -
19
isering, sturen op de algemeen aanvaarde norm ligt het gevaar op de loer dat creativiteit en innovatievermogen van professionals de kop worden ingedrukt. Goed opdrachtgeverschap gaat daarnaast om richting geven aan professionals door middel van realistische doelstellingen. Op dit moment sluit gemeentelijk beleid niet altijd even goed aan bij de dagelijkse uitvoeringspraktijk en kan er sprake zijn van onrealistische doelstellingen. Het resultaat is dat profes sionals zich voor een onmogelijke taak gesteld voelen terwijl de overheid denkt met ineffectieve en onwillige instanties te maken te hebben (Van Montfoort, 2008). Door beleid en daarmee samenhangende doelen in samenspraak met het maatschappelijk middenveld te ontwikkelen kunnen er realistische kaders worden neergezet die ruimte maar ook richting bieden aan de professional. Advies: 1. Bepaal de doelen en de aanpak ten aanzien van de aanpak van maatschappelijke uitval van jongeren vanuit het perspectief van de professional (baseer beleid op de uitvoering en niet de uitvoering op het beleid). 2. Geef best persons een belangrijke rol bij het bepalen van doelstellingen: zij kennen de jongeren en hun omgeving en kunnen waardevolle informatie geven waarop het beleid kan worden gebaseerd. 3. Sluit met elk van deze best persons een contract op maat, gebaseerd op vertrouwen dat de uitvoerende professional goed werk levert zonder dat dit tot in detail beschreven wordt. Neem daarbij als gemeente de verantwoordelijkheid om de professional optimaal zijn werk te kunnen laten doen door de juiste randvoorwaarden te creëren en belemmeringen weg te nemen. 4. Vereenvoudig en verminder de huidige vormen van verantwoording waar mogelijk: organiseer een vorm van verantwoording waarbij voldoende informatie wordt gegeven aan de juiste personen, en waarbij de professional voldoende tijd kan besteden aan zijn eigenlijke taak: het aan boord helpen van jongeren. 5. Organiseer de verantwoordingslast weg bij de best persons. Richt een “Gemeentelijk Administratie Kantoor Maatschappelijke Uitval” (GAK) dat de middelen die beschikbaar zijn voor het aan boord helpen van de jongere beheert, zorgt voor de rapportage en verdere administratieve zaken af handelt. De best person rapporteert op hoofdlijnen aan zijn contactpersoon bij dit GAK op basis van zijn opdracht zoals is weergegeven in zijn contract op maat.
Middelen organiseren Om de voortdurende verbinding van stadsbestuurders en professionals te laten renderen zijn er mid delen nodig. Middelen die de professional in staat stellen de jongere (met al zijn verschillende pro blemen) centraal te stellen en hem vooruit te helpen. Met het oog op de huidige bezuinigingsopgave voor de steden is het belangrijk dat geld wordt uit gegeven aan activiteiten en organisaties die bewezen effectief zijn. Niet zelden echter worden projecten waarvan het effect niet duidelijk is gecontinueerd. Tegelijkertijd worden succesvolle projecten vaak beëindigd omdat zij bestaan van tijdelijke financiering. Daarbij komt dat echt succesvolle projecten vaak domeinoverstijgend zijn wat betekent dat zij niet binnen één financieel beleidskader passen en daardoor in hun voortbestaan worden bedreigd.
20
- Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord
Het Nicis Adviescollege is van mening dat een krachtige bestuurder invloed kan uitoefenen door projecten die bewezen effectief zijn te laten verduurzamen. Concreet betekent dat geslaagde initiatieven uit de pilot sfeer halen, er structurele middelen voor beschikbaar stellen en ze onderdeel maken van het reguliere aanbod. Bestuurders kunnen bijvoorbeeld een effectief project of initiatief bestuurlijk adopteren, ruimte geven om verder te verbeteren en monitoren om te voorkomen dat het wegvalt. Bestuurders moeten daarnaast de keuze durven te maken om projecten die niet effectief zijn te schrappen (“dood hout kappen”) en zo middelen vrij te maken om projecten die wel succesvol zijn te continueren. Maar ook structurele producten en subsidies aan instellingen die niet bewezen effectief zijn moet worden heroverwogen. Daarnaast is er een ander probleem dat bestuurders voor een deel kunnen aanpakken. De hulpverlening en de financiering ervan zijn vaak gefragmenteerd: voor elk probleem is er een aparte vorm van hulpverlening met een aparte geldstroom. Wanneer een jongere meerdere problemen heeft is het niet mogelijk om deze stromen te bundelen. Dat staat adequate hulpverlening aan deze jongeren in de weg. Het Nicis Adviescollege adviseert daarom om zoveel mogelijk het budget voor deze jongeren te ontschotten. Maak een deel van het reguliere budget vrij voor deze specifieke groep. En zorg dat de best persons met wie de bestuurder een directe relatie onderhoudt beschikking kunnen hebben over dit budget zodat hulp en zorg geregeld kunnen worden. In het ideale geval maken bestuurders 10% van de reguliere middelen vrij om die specifiek in te zetten voor de overbelaste jongeren in hun stad. Tot besluit is het van belang om te investeren in de professionaliteit van professionals. Om de specifieke aanpak te laten werken is het van groot belang dat professionals voldoende expertise, kennis van ontwikkelingen in het vakgebied en competenties hebben om jongeren zo goed mogelijk te kunnen helpen. Professionalisering van professionals is een belangrijk aandachtspunt bij de aanpak van maatschap pelijke uitval van jongeren. Binnen de eigen organisatie en de organisaties waarmee afspraken zijn gemaakt (via convenanten en subsidierelaties) kunnen bestuurders druk uitoefenen om professionali sering hoog op de agenda te laten zetten. Advies: 1. Kap dood hout, beëindig de financiering van projecten, instellingen en initiatieven waarvan de effectiviteit niet aangetoond is, zodat er ruimte ontstaat voor nieuwe loten aan de boom en er zicht ontstaat op het financieren van de specifieke aanpak. 2. Maak structurele middelen vrij voor projecten die zich bewezen hebben. 3. Organiseer per jongere een ‘persoonlijke kluis’ met ontkokerd geld, van waaruit de zorg voor elke specifieke jongere gefinancierd kan worden. Financier dit niet met nieuwe subsidies, maar put uit de bestaande reguliere middelen (maak idealiter 10% van de reguliere budgetten voor jeugdhulp verlening vrij voor de doelgroep van overbelaste jongeren: 10% voor de 10%). 4. Investeer in professionalisering van de professional.
Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord -
21
4 Afsluitend Verschillende werelden verbinden Stadsbestuurders kunnen hun directe verbinding met professionals optimaal laten renderen door hun netwerk in te zetten en een verbindende rol te spelen tussen bestuur, beleid en praktijk. Intern kunnen de stadsbestuurders zorgen voor ontkokering van de eigen organisatie. Wethouders binnen de eigen dienst en gemeentesecretarissen als verbindende figuur tussen het college en het ambtelijke apparaat zijn in de positie om interne verkokering tegen te gaan. Daarnaast zijn enkele wethouders en gemeentesecretarissen verantwoordelijk voor het gemeentelijke personeelsbeleid en kunnen zij door het stimuleren van multidisciplinaire teams cross overs maken en werelden verbinden. Naar buiten toe kunnen bestuurders verbinding leggen met managers van instellingen waarin professionals actief zijn. Daardoor kunnen stimuleren dat best persons optimaal de ruimte krijgen, interveniëren als professionals tegen een muur aanlopen, en verdere professionalisering bevorderen. Ook hun relaties met het rijk en andere overheden kunnen bestuurders benutten. Om belemmeringen voor de specifieke aanpak van maatschappelijke uitval van jongeren in hun stad weg te nemen en op de langere termijn het systeem te verbeteren.
4.1 Naar actie Het klinkt zo simpel, bestuurders verbinden zich met professionals die goed geoutilleerd het probleem van maatschappelijke uitval van jongeren aanpakken waar het zich voordoet in de steden, op de scholen.2 Maar het is zo lastig. Om verschillende redenen. In de gangbare systematiek van doel-middel effectiviteit is deze aanpak lastig te verantwoorden en te controleren. De aanpak zal stuiten op institutionele weerstand, immers als de bestuurder zich direct verbindt met professionals die direct middelen ter beschikking krijgen om jongeren aan boord te helpen concurreert dat met de (financiële) positie van instellingen. Bestuurders kunnen huiverig zijn om terecht te komen in operationele toestanden. De aanpak heeft een open einde waarbij de gevraagde inzet van bestuurders niet op voorhand duidelijk is en vaststaat. De aandacht voor deze aanpak vervliegt gemakkelijk omdat het geen formele verantwoordelijkheid is voor bestuurder om zich te verbinden met professionals. Onmiskenbaar heeft de specifieke aanpak die we in dit advies voorstellen een enorme potentie. Bestuurders die zich verbinden met professionals krijgen inzicht in de haarvaten van het systeem van organisaties en initiatieven gericht op het tegengaan van maatschappelijke uitval van jongeren in hun stad en zijn niet meer afhankelijk van tussenlagen die vaak gekleurde informatie geven. Wat aandacht krijgt groeit: professionals die een directe verbinding hebben met een bestuurder en ruimte en vertrouwen krijgen zullen beter in staat zijn jongeren aan boord te halen. Het is mogelijk bureaucratie te door breken. Er zullen veel bijvangsten zijn, in het directe contact tussen professional en bestuurder kunnen allerlei belemmeringen waarmee zij worden geconfronteerd worden weggenomen, de bestuurder krijgt informatie waarmee hij in andere kaders zijn voordeel kan doen. De aanpak maakt het mogelijk tot echte oplossingen te komen in de echte werkelijkheid in plaats van alleen in de beleidswerkelijkheid op papier. En vanuit de specifieke aanpak biedt op langere termijn ruimte voor het professionaliseren van professionals en systeeminnovatie. Wat nodig is om deze potentie optimaal te benutten zijn stadsbestuurders die hun morele verantwoordelijkheid willen nemen en met alles wat hun ter beschikking staat jongeren binnen afzienbare termijn weer een toekomstperspectief bieden. Daar roept het Nicis Adviescollege toe op. De gemeentesecretarissen uit het Nicis Adviescollege tonen die verantwoordelijkheid en hebben met elkaar een aantal afspraken gemaakt om het thema van maatschappelijke uitval van jongeren in hun eigen stad te agenderen en om – met inachtneming van de couleur locale – in hun eigen stad beleid en activiteiten aan te sturen aan de hand van de visie en de aanpak zoals verwoord in dit advies.
2 Waar stad staat, wordt ook inbegrepen de regio (voor zover aan de orde). Overbelaste jongeren aan boord helpen doen bestuurders en professionals immers zelden met instellingen die alleen in de eigen stad actief zijn, maar vaak juist met regionale spelers.
22
- Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord
Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord -
23
4.2 Afspraken gemeentesecretarissen Honderdduizenden jongeren in ons land kampen met meervoudige problemen. Deze jongeren, ook wel overbelaste jongeren genoemd, staan buiten onze samenleving; zij bezitten geen eindkwalificatie, hebben geen werk maar vaak wel torenhoge schulden. Het zijn kinderen, tieners en jongvolwassenen die te maken hebben met een instabiele thuissituatie of die in sommige gevallen zelfs geen thuis meer hebben. Overlast, criminaliteit, mishandeling of misbruik zijn thema’s die, hoewel niet alle jongeren al deze problemen kennen, het leven van deze jongeren kenmerken. Het zijn oorzaken en gevolgen van de neerwaartse spiraal waarin deze jongeren terecht komen. De begeleiding van overbelaste jongeren en hun gezinnen kost de maatschappij jaarlijks honderden miljoenen euro’s. En dan hebben we het nog niet eens over de morele kosten voor de samenleving. Maatschappelijke uitval van overbelaste jongeren is een prangend, actueel probleem dat vooral in de grote steden van Nederland om extra aandacht, concrete acties en doorbraken vraagt. Ondanks alle inspanningen lukt het tot nu toe niet goed om maatschappelijke uitval van overbelaste jongeren tegen t e gaan. Als gemeentesecretarissen voelen we ons verantwoordelijk voor de overbelaste jongeren in onze stad. Wij zijn bereid om met onze kennis en mogelijkheden de jongeren zelf en professionals te stimuleren om de overbelaste jongeren een plek te laten vinden in onze maatschappij en gaan daarom over tot gerichte actie om hun op afzienbare termijn een toekomstperspectief te bieden.
maatschappelijke partners aanspreken op hun verantwoordelijkheden en door korte lijnen de randvoorwaarden creëren die best persons nodig hebben om buiten de gebaande paden successen te boeken. Met deze specifieke aandacht geven wij het vertrouwen (terug) aan de voorlopers in onze stad en geven wij hun ruimte om te excelleren. Door het directe contact met de professionals hebben wij als secretarissen kennis over de haarvaten van het systeem in onze stad. Het biedt ons inzicht in de bestaande knelpunten en wij kunnen vervolgens barrières doorbreken daar waar dat voor professionals en overbelaste jongeren in onze stad nodig is. Deze aanpak kan alleen slagen als er een wisselwerking is tussen de best persons en reguliere professionals. Door onze specifieke aandacht duurzaam te combineren met een lerend netwerk van professionals wordt een stevig fundament gelegd waarop verder gebouwd kan worden. Doordat wij ons persoonlijk verbinden aan deze aanpak ontvangen de professionals in onze stad de waardering en erkenning die zij nodig hebben om professioneel te groeien. Tot slot biedt deze aanpak ons zicht op de kwaliteit en effectiviteit van bestaande initiatieven en instellingen. Wij willen onze collega’s van andere steden vragen op dezelfde wijze een duurzaam verbond te sluiten met best persons en professionals in hun stad. De wijze waarop de aanpak vormgegeven moet worden kan lokaal verschillen. Wij willen zoveel mogelijk aansluiten bij bestaande successen in onze steden en deze versterken. Na een jaar koppelen wij terug of en hoe wij er in geslaagd zijn om overbelaste jongeren weer aan boord te krijgen.
Het advies richt zich op een aanpak die snel vruchten afwerpt; een specifieke aanpak voor overbelaste jongeren. Dat betekent dat wij ons in eerste instantie niet richten op systeeminnovaties, hoe belangrijk deze ook zijn. Wij sluiten graag aan bij de ontwikkelingen die landelijk al gaande zijn, zoals de visie op Welzijn Nieuwe Stijl of de 100.000+ gemeenten die zich gezamenlijk buigen over systeeminnovaties. We zien hier ook een belangrijke rol weggelegd voor het Rijk. Voor de jongeren met meervoudige problemen in onze stad stellen wij een specifieke aanpak voor. Het uitgangspunt is ‘aandacht en toewijding’: wij zetten ons persoonlijk en voor langere tijd gericht in voor deze jongeren met multiproblematiek. Dit kunnen wij alleen in samenwerking met de professionals in het veld die zich bezig houden met het tegengaan van uitval van jongeren. Vooral de best persons spelen een belangrijke rol. Deze best persons zijn professionals die, buiten de gebaande paden om, verandering weten te bewerkstelligen. Zij vormen de krachtige trekkers van onze aanpak, waarbij hun energie en inzet zich als een olievlek verspreiden onder de andere professionals. Dit netwerk van professionals dat zich rondom een jongere heen vormt is de tweede steunpilaar van onze aanpak. Daarnaast pleiten wij voor nabijheid van zorg: scholen zijn de vindplaats van jongeren met multiproblematiek, daar moeten de professionals werkzaam zijn. Wij willen als gemeentesecretarissen de mogelijkheden waarover wij beschikken optimaal benutten om verschil te maken in onze stad: wij fungeren zowel intern- als extern als opdrachtgever, beschikken over managementinstrumenten en een breed netwerk. Wij zien voor onszelf een nieuwe rol als opdrachtgever weggelegd, waarin mandaat, professionalisering van de professional en een eenvoudigere financierings methodiek centraal staan. Vanuit onze rol als managers kunnen wij onze collega’s van private en
24
- Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord
Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord -
25
Literatuurlijst Beemer, F., P. Krauss, M. Schultz en G. van Velzen (2009), Regieboek Jeugd. Een handreiking voor gemeenten, Utrecht: Berenschot. Brink, G. van den, L. de Graaf en M. van Hulst (2009), “Where is Winston Wolf? Looking for actors who make a difference in governance. Workingpaper i.k.v. onderzoek ‘De beste krachten zoeken, vinden en … ook inzetten!”, Den Haag: Nicis Institute. Centraal Bureau voor de Statistiek (2009), Jaarboek Onderwijs in cijfers 2009, Den Haag: Centraal Bureau voor de Statistiek. Commissie Zorg om Jeugd (2009), Van klein naar groot, Den Haag: Vereniging Nederlandse Gemeenten. Giltay Veth, D. (2009), Het rendement van zalmgedrag. De projectencarrousel ontleed, Den Haag: Nicis Institute. Groot, W. en H. Maassen van den Brink, et al. (2010), European Metropolitan Institute, Strategic Research Agenda on Urban Dynamics and Social Mobility in Europe, Den Haag: Nicis Institute. Kamerstuk (30 oktober 2009), Aanpak knelpunten in de hulpverlening van jongeren van 18 jaar en ouder, Ministerie van Jeugd en Gezin, uit naam van Minister Rouvoet. Kruiter, A.J., J. de Jong, J. van Niel en C. Hijzen (2007), De rotonde van Hamed. Maatwerk voor mensen met meerdere problemen, Den Haag: Nicis Institute. Meurs, P. (2008), “Ruimte voor professionals in jeugdzorg en jeugdbeleid”, lezing ter gelegenheid van de installatie van de lector Jeugdzorg op 23 januari 2008, Hogeschool Leiden. Montfoort, A. van (2008), “Professionaliteit en nuchterheid in jeugdzorg en jeugdbeleid”, lectorale rede ter gelegenheid van de installatie als lector Jeugdzorg op 23 januari 2008, Hogeschool Leiden. Operatie Jong (2006), Het kind als rode draad, Den Haag: Projectbureau Operatie Jong. Rutgers, E.P. (red.) (2006), Vormgeven aan maatschappelijke ondersteuning van jeugdigen. Onderzoek naar regie en samenwerking: over vertrouwen, wederkerigheid en zingeving, Den Haag: Sdu Uitgevers. Steketee, M., M. Vandenbroucke en R. Rijkschroeff (2009), (Jeugd)zorg houdt niet op bij 18 jaar, Utrecht: Verwey-Jonker Instituut. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2009), Vertrouwen in de school. Over de uitval van ‘over belaste’ jongeren, Amsterdam: Amsterdam University Press.
26
- Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord
Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord -
27
Bijlage 1 - Leden
Nicis Adviescollege
Leden Nicis Adviescollege Maatschappelijke Uitval jongeren:
De heer Nico van Mourik, gemeentesecretaris Breda tot 16 april 2010 (voorzitter) Mevrouw Annet Bertram, gemeentesecretaris Den Haag De heer Hans de Bruijn, hoogleraar Organisatie en Management Technische Universiteit Delft M evrouw Andrée van Es, Directeur-generaal Ministerie van BZK, vanaf 19 mei 2010 wethouder in Amsterdam De heer Marcel van Gastel, Directeur-generaal Ministerie van VWS De heer Sander Gerritsen, gemeentesecretaris Arnhem De heer Henk Huitink, gemeentesecretaris Amersfoort De heer Hans Kamps, Voorzitter MOgroep Jeugdzorg en kroonlid van de SER D e heer Jaap Noorda, directeur Noorda en Co Onderzoek en aanpak van jeugdzaken en maatschappelijke vragen De heer Maarten Schurink, gemeentesecretaris Dordrecht Mevrouw Irma Woestenberg, gemeentesecretaris Den Bosch De heer Daniël Giltay-Veth, onderzoeker en eigenaar DGV Holding
Waarnemers:
Mevrouw Annemiek Beukman, namens de gemeente Breda De heer Kees van der Burg, namens het Ministerie van VWS en Jeugd en Gezin De heer Martijn Dahmeijer, namens de gemeente Den Haag Mevrouw Marjan Havekes, namens de gemeente Dordrecht De heer Bob Kooij, namens de gemeente Arnhem Mevouw Lia Kroon, namens de gemeente Den Haag Mevrouw Grada Lautenbach, namens het Ministerie van BZK Mevrouw Bertine Steenbergen, namens het Ministerie van BZK De heer Ludo Steenmetser, namens de gemeente Den Haag
Overige geraadpleegde personen:
28
- Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord
De heer Roel Sluiter, voormalig wethouder Gemeente Leeuwarden De heer Fred Voncken, Directeur Voortijdig Schoolverlaten, Ministerie van OCW
Nicis Adviescollege | En ... Actie! Jongeren aan boord -
29
En… Actie! Jongeren aan boord
Nicis Institute Laan van N.O. Indië 300
T +31 (0)70 344 09 66
2593 CE Den Haag
F +31 (0)70 344 09 67
Postbus 90750
[email protected]
2509 LT Den Haag
www.nicis.nl