Empowering (projecten) organisaties. Versterk uw organisatie: haal méér uit uw projecten

Empowering (projecten) organisaties Versterk uw organisatie: haal méér uit uw projecten

Empowering (projecten) organisaties Organisaties willen meer waarde uit projecten halen. Geen afzonderlijke business cases meer – die elkaar soms zelfs in de wielen rijden – maar goed op elkaar afgestemde projecten die elkaar juist versterken. Een professionele projectenorganisatie dus die waarde creëert voor de organisatie. Met deze paper geven we inzicht in hoe organisaties tot een succesvolle (empowering) projectenorganisatie kunnen komen en wat hen dat oplevert. We zien bij veel organisaties een groeiende behoefte aan een professionaliseringsslag in projectmatig werken. Het ontbreekt ze vaak aan een integrale en centrale besturing van programma’s en projecten. Gevolg is dat projecten niet aansluiten bij de strategische doelen van de organisatie, meer kosten dan afgesproken, vertraging oplopen of niet de resultaten opleveren die ze beloofden. Organisaties willen een krachtige projectorganisatie die waarde creëert voor de gehele organisatie. Geen losse projecten meer die elkaar beconcurreren, maar projecten die juist iets toevoegen en zo de organisatie als geheel versterken. Dat betekent niet alleen dat ze grip moeten krijgen op projecten en programma’s. Maar ook: duidelijke keuzes maken in welke projecten ze wél en niet doen.

2

De worsteling: geen grip op projecten Herkent u dit? Een paar omvangrijke projecten zijn vaak al complex genoeg voor een organisatie. Er komt veel bij kijken: budget regelen, geschikte resources beschikbaar stellen, de scope bewaken, kwaliteit van het resultaat regelen, risico’s beheersen en kansen benutten, rapporteren over de voortgang en ga zo maar door.

Oorzaak van deze problemen ligt vaak in het ontbreken van een integrale en centrale besturing over het geheel aan programma’s en projecten of clusters daarvan (in de wandelgangen dan vaak programma’s of portfolio’s genoemd).

Doorgaans blijft het binnen organisaties niet bij enkele projecten, maar lopen er tientallen naast elkaar. Meer dan een organisatie redelijkerwijs nog kan overzien. Regelmatig valt alleen al het ontstaan van projecten buiten de scope van de integrale besluitvorming, omdat ze autonoom binnen een afdeling worden opgestart. Als lievelingsproject van een enthousiaste medewerker of als prestigeobject voor een manager.

‘Wéér een project dat meer gaat kosten dan afgesproken. En nog vertraagd ook. Het project loopt al enkele maanden en het verband met de strategische doelstellingen is me nog steeds niet duidelijk. Over de voortgang van projecten is wel informatie, maar die is gebaseerd op steeds verschillende en afdelingseigen templates. Dat geeft te weinig grip. Nog erger is dat de informatie uit het project zelf aanzienlijk afwijkt van wat de financiële afdeling erover rapporteert. En ondertussen stapelen de onvermoede risico’s zich op en zijn er klachten over dubbel toegezegde experts.’

Samenhang en afstemming Het ‘managen’ van alle projecten naast elkaar, vraagt om een goede samenwerking tussen de projectverantwoordelijken en de lijnorganisatie. Alle afzonderlijke projecten krijgen immers te maken met richtlijnen vanuit bijvoorbeeld Financiën, HR en Compliance. Maar omdat projectmanagers meestal naast de lijnorganisatie staan, voelen ze zich niet altijd gebonden aan de regels vanuit de lijn. En zijn er projectmanagers van buitenaf betrokken, dan weten zij niet altijd de weg te vinden in die lijnorganisatie óf ze hebben (of krijgen) geen toegang tot goede documentatie om ze daarbij te helpen. Het gevolg is dat elk project zijn eigen werkwijze gaandeweg ontwikkelt. Meer afgestemd op de behoefte van het project dan op die van de organisatie waarvoor het wordt uitgevoerd.

'Help! Ik verlies grip op projecten'

Waan van de dag In de uitvoering lopen projecten vaak op tegen de waan de dag: er is onvoldoende tijd om rustig de risico’s op een rij te zetten, om echt goed met alle belanghebbenden te communiceren of de projectdossiers op orde te houden. Dat kan grote gevolgen hebben: projecten pakken duurder uit, duren langer, leveren resultaten die niet tot tevredenheid stemmen en leveren maar zelden de beloofde baten op.

3

De wens: een empowering projectenorganisatie Wat u wilt is dit: controle over het geheel van projecten en programma’s, zodat ze minder risicovol zijn, sneller resultaat leveren en samen positief bijdragen aan de organisatiestrategie. Dat is de wens van zo’n beetje iedere organisatie. Een centraal aangestuurde projectenorganisatie dus die waarde creëert voor de gehele organisatie. We noemen dat een empowering projectenorganisatie. Hoe ziet zo’n organisatie eruit? Processen op orde De organisatie beschikt over goed beschreven processen voor Portfolio-, Programma-, Project- en Risico Management (P3RM), inclusief een zogeheten ‘handboek soldaat’. Daarmee kunnen stuurgroepleden, projectmanagers, ondersteuners en andere betrokkenen uit de voeten om projecten effectief uit te voeren. Ook beschrijft het handboek de samenwerking met de staande organisatie. Duidelijke organisatiestructuur en besluitvorming Het opdrachtgeverschap, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn helder voor alle betrokkenen. De besluitvorming is objectief onderbouwd. Er is een herkenbare projectmanagement community waarbinnen de ondersteuning voor portfoliomanagement en programma’s en projecten goed op elkaar zijn afgestemd. In- en externe netwerken zijn actief betrokken en zorgen voor uitwisseling van geleerde lessen en opgedane ervaringen. Goede ondersteunende (management)techniek Tools en templates zijn op orde. Denk daarbij aan checklists voor risicobeheersing en stakeholder management, een benefit tracker om bij te houden welke baten al zijn gerealiseerd en welke nog verwacht mogen worden. Grote, complexere organisaties maken naast standaard hulpmiddelen als Word en Excel ook gebruik van specifieke portfolio-ondersteunende applicaties die aansluiten op de administraties van de lijnorganisatie. Informatievoorziening op orde Een portfoliobureau dat onderdeel is van de lijnorganisatie, verzamelt alle informatie en stelt deze beschikbaar in verschillende vormen, voor verschillende doelgroepen, maar altijd gebaseerd op dezelfde startinformatie. Deze startinformatie vormt een duidelijke en gedocumenteerde strategie voor de onderneming en dient als kader voor alle besluitvorming. Zo heeft iedereen toegang tot volledige en juiste informatie over wat er aan het veranderen is in de organisatie en waarom. De informatie is transparant vastgelegd in bijvoorbeeld een portfoliomap, een benefitsmap en prioriteringscriteria. Het geeft de organisatie handvatten om te besluiten welke projecten wel of geen voorrang krijgen of helemaal niet doorgaan. En het geeft inzicht in lessons learned voor nieuwe projecten.

4

Duidelijk beschreven prestaties De empowering projectenorganisatie werkt met heldere en haalbare KPI’s over onderwerpen als risicobeheer, realistische budgetten, levertijd en kwaliteit van projectresultaten. Maar ook over het kostenniveau van die projectenorganisatie. ‘We hebben de projectorganisatie goed ingericht’ ‘We hebben een model voor het inrichten van de PMO. Daarmee kan iedereen nu op een standaard manier werken aan projecten. In een systeem is eenvoudig in te voeren wie de projectverantwoordelijke is, wat de deliverables en deadlines zijn en wat de eventuele relatie is met een ander project. Vroeger lag een project nog wel eens lange tijd stil omdat er een resultaat van een ander project nodig was, maar niemand wist dit dan. Ook is het gemakkelijk een project goed af te sluiten. In het verleden gebeurde het vaak dat projecten geen einddatum kregen en niet werden afgesloten. Als onderdeel van de PMO hebben we een Enterprise Project Management (EPM) ingericht. Via dit EPM kan iedereen uitvoerings- en beheertaken snel en gemakkelijke plannen.‘

In 9 stappen naar een empowering projectenorganisatie Duidelijk is nu wat een empowering projectenorganisatie is: een krachtige, centrale projectenorganisatie die zijn processen en informatievoorziening op orde heeft, een duidelijke organisatiestructuur en besluitvorming kent en beschikt over goede ondersteunende techniek en duidelijk beschreven KPI’s. Maar hoe krijg je zo’n organisatie? De volgende 9 stappen helpen om tot een goed geoliede projectenorganisatie te komen.

Stap 8: Kijk aan het eind terug naar wat goed ging en wat beter kan. Zijn de beloofde baten gerealiseerd? Is er vanuit de nieuw bereikte situatie al behoefte aan opvolgende verbeteringen? Stap 9: Vier de behaalde successen en geef de betrokkenen de eer die hen toekomt. Zo kan de vernieuwde organisatie de toekomst met vertrouwen tegemoet treden.

Stap 1: Ga in gesprek over het onderwerp. Pak signalen uit de organisatie op, zet het onderwerp op de kaart en kijk naar de lessons learned van ontspoorde projecten die weer op de rails werden gezet. Laat het onderwerp leven in de organisatie! Stap 2: Leg doelen en uitgangspunten voor een professionaliseringsslag vast. Dat voorkomt vervelende verrassingen onderweg. Zorg voor draagvlak en voldoende mandaat in de top van de organisatie. Zonder dat draagvlak komt een gedragen, centrale en integrale aanpak moeilijk van de grond. Stap 3: Doe een nulmeting en stel de diagnose: breng in kaart wat goed gaat en wat beter kan bij het besturen, uitvoeren en ondersteunen van projecten. Betrek daarbij ook de organisatiecultuur, de sfeer en de competenties die er in de organisatie zijn. Hoe en door wie wordt bijvoorbeeld het leiderschap ingevuld? Dat is immers noodzakelijk voor een succesvolle en beklijvende verandering van de organisatie. Stap 4: Schets een goed beeld van de situatie die bereikt moet worden. De maximale ambitie is daarbij lang niet altijd de optimale. Maak dus een strategisch plan met ambitieuze, maar wél haalbare doelen. Daaruit volgt een strategisch plan met een overzicht van de te behalen baten. Stap 5: Maak een roadmap met daarin de interventies en hulpmiddelen waarmee de gewenste situatie bereikt moet worden. Dat levert inzicht in de te behalen quick wins en de meest geschikte aanpak (bijvoorbeeld Scrum of Agile). Stap 6: Voer afgeleid van de roadmap, een tactisch plan (projectplan) uit en zorg met verschillende interventies voor een blijvende organisatieverbetering. Denk aan workshops, business simulations, trainingen voor PMO-medewerkers en projectmanagers, het begeleiden van kick-offs voor projecten of inrichten van een portfolio office. Belangrijk is om hierbij ook de cultuur en werkwijze van de organisatie mee te nemen. Zorg steeds voor tussentijdse rapportages om de voortgang en de successen in beeld te brengen. Stap 7: Update de nulmeting. Dat geeft inzicht in de mate waarin de gewenste situatie daadwerkelijk wordt bereikt. Leg de inzichten goed vast om de nieuw bereikte situatie in de organisatie te borgen.

5

Wat levert het op? En dan bent u zover: u hebt de professionaliseringsslag gemaakt naar een empowering projectenorganisatie. Projecten en programma’s worden centraal en integraal aangestuurd. Processen, informatievoorziening en organisatiestructuur zijn op orde en u beschikt over goede ondersteunende (management)techniek en helder beschreven KPI’s. Maar welke vruchten plukt u van een empowering projectenorganisatie? Helder inzicht in projectenportfolio. Geen verrassingen meer achteraf en geen ‘losse’ business cases die elkaar in de wielen rijden. Er is één helder en compleet overzicht van alle projecten en programma’s die er al dan niet tegelijkertijd in de organisatie lopen. Betere scores op beloofde baten. Een empowering projectenorganisatie zorgt ervoor dat de kloof tussen wat aan het begin afgesproken is en wat de uiteindelijke resultaten zijn, steeds kleiner wordt. Minder ‘ruzies’ over schaarse expertise. Geen verwijten meer over ingepikte experts. Een professionele, centraal aangestuurde projectenorganisatie weet precies welke expert waar en wanneer ingezet kan worden. Dat voorkomt ‘ruzies’ tussen afdelingen of projectgroepen over schaarse expertise of andere gedeelde (of juist niet gedeelde!) belangen. Betere voorspelling van kosten en doorlooptijd van elk project. Geen teleurstelling meer over niet gehaalde deadlines of uit de hand gelopen kosten. Vanuit één centraal punt is er controle op het geheel van projecten en programma’s. Zo kan een realistische voorspelling gegeven worden van de kosten en doorlooptijden per project. Uniforme informatie over alle lopende projecten. Nooit meer onsamenhangende informatie over tig losse projecten. Het portfoliobureau (als onderdeel van de lijnorganisatie), verzamelt alle informatie en stelt deze op uniforme en transparante wijze beschikbaar aan alle betrokkenen. Het geeft de organisatie handvatten om te besluiten welke projecten wel of geen voorrang krijgen en geeft inzicht in lessons learned. Objectieve keuzes over wat we wel/niet aan projecten gaan doen. Geen ‘lievelingsprojecten’ meer of projecten die een individuele afdeling als proefballonnetjes oplaat. Een empowering projectenorganisatie maakt objectieve keuzes die in lijn zijn met de organisatiestrategie, waardoor de projecten effectief bijdragen aan de organisatiedoelen.

6

Een betere sfeer in de projectencommunity. Geen wijzende vingertjes of zwartepieten meer, met een negatieve sfeer tot gevolg. Alleen al door duidelijkheid te scheppen in rollen en verantwoordelijkheden, informatie goed te delen en duidelijke keuzes te maken, raken mensen meer gemotiveerd. Voeg daaraan toe: successen vieren en waardering tonen voor de mensen die eraan hebben bijgedragen. Dan wordt de sfeer alleen maar beter. Minder wrijving tussen projecten en de staande organisatie. Geen verwijten meer over en weer tussen de lijn- en de projectorganisatie. Projecten/programma’s en de lijnorganisatie weten van elkaar wat er verwacht mag worden en opgeleverd moet worden, ook administratief. Zo is er minder kans op wrijving tussen projecten en de staande organisatie. Projectproducten die beter passen bij wat nodig was. Geen losse projecten meer die elkaar in de weg zitten, maar goed op elkaar afgestemde projecten die elkaar juist versterken. De resultaten van alle afzonderlijke projecten voldoen aan de voorafgestelde eisen en zijn in lijn met de organisatiestrategie. Projecten blijven binnen budget, binnen de planning en voegen waarde toe aan de organisatie.

Conclusie: organisaties halen méér uit hun projecten en projectorganisatie als die empowered worden aangestuurd.

‘Projecten mislukken niet meer’ ‘We hebben een compleet overzicht van welke projecten er zijn en wat de status van elk project is. Het is bijvoorbeeld eenvoudig te zien of een project binnen planning en budget blijft. Die transparantie is erg prettig, voor alle partijen. We hebben inzicht in hoe druk de ICT-afdeling is. Dat helpt bij het aanbrengen van prioriteiten als er te veel werk is of bij het aanvragen van extra capaciteit. En als het rustiger is, zien we dat ook snel en kunnen we daarop de capaciteit aanpassen of achterstallig onderhoud oppakken. Iedereen wordt minder ‘geleefd’ nu de projecten beter gestructureerd en gepland zijn.’

KPN Consulting en projectorganisaties Dankzij onze jarenlange ervaring met grote ICT-gerelateerde veranderingstrajecten en kennis van de juiste inzet van medewerkers en management, weten we hoe we projecten goed moeten aanpakken. Onze aanpak is gebaseerd op leidende standaarden voor project- en programmamanagement. Zo introduceerden wij PRINCE2 in Nederland en waren wij bij de ontwikkeling van Management of Risk (M_o_R) betrokken. Best practices van vergelijkbare standaarden, zoals MSP voor programmabesturing en Management of Portfolios (MoP), volgen wij op de voet. Met ons eigen framework voor het maken van een Empowering Projects Organisation (EPO) brengen we al deze en andere best practices onder in een samenhangend geheel. Daarmee helpen wij organisaties hun projectmanagement te professionaliseren. En alles wat daar bij komt kijken. Aan de slag? Benefits Management: sturen op realistische organisatievoordelen Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft van de behaalde resultaten? Deze cruciale vraag blijft vaak onbeantwoord. Benefits Management is een middel om de focus op prestatieverbetering te houden door de vooraf beoogde voordelen voortdurend te toetsen. En daar vervolgens actief op te blijven sturen.

KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN. Als gids in de nieuwe wereld verbinden wij de mogelijkheden van ICT met de mensen, doelen en drijfveren van organisaties. Zodat zij vandaag én morgen succesvol zijn. Wij helpen bedrijven, instellingen en overheden het maximale uit ICT te halen. Zo functioneren zij soepel, veilig en zeker en kunnen ze blijven vernieuwen. ICT gaat niet alleen over bits en bytes, maar vooral om mensen. Onze ruim 1000 professionals weten dat. Soms een tikje eigenwijs, met de nieuwste inzichten en altijd mensgericht. Wij zorgen dat organisaties klaar zijn voor de toekomst.

Meer informatie Bram de Vuyst Programmamanager, principal consultant 06-29 52 57 34 [email protected] Mertine Middelkoop Project management & PMO consultant 06-29 52 57 79 [email protected]

Benefit tracker De benefit tracker is een hulpmiddel om te monitoren welke voortgang er tijdens én na een project wordt geboekt met het realiseren van een bepaalde benefit. Door deze tussentijdse monitoring weet je als organisatie of je op koers ligt en kun je tussentijds bijsturen als dat nodig blijkt. Tijdens en na afloop van het project maakt de benefit tracker inzichtelijk in hoeverre de projecten bijdragen aan het realiseren van de benefits. Project Support Office: grip op uw projecten Met een succesvol opgezet en uitgevoerd project kunt u veel kosten én frustraties voorkomen. Maar al te vaak stranden projecten op factoren als projectmanagement en projectbewakingsproblemen, tijds- en budgetoverschrijdingen en onvoldoende betrokkenheid van medewerkers. Met een Project Support Office (PSO) krijgt u grip op uw projecten. Najaar 2013

7

kpnconsulting.nl