1
'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING'
29 mei 2012
EFP CONGRES
WOUTER TEN HAVE
7 JUNI 2012
TEN HAVE Change Management
MANAGEMENT IN PROGRESS
TEN HAVE Change Management
29 mei 2012
2
3
37%
Gemiddelde prestatie verliezen
7.5%
29 mei 2012
DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) Ontoereikende of onbeschikbare middelen
63% Gemiddeld gerealiseerde prestaties
4.5%
Acties die worden vereist niet duidelijk vastgesteld
4.1%
Onduidelijke verantwoordingslijnen voor de uitvoering
3.7%
Organisatorische zuilen en cultuur blokkeren de uitvoering
3.0%
Onvoldoende monitoring van prestaties
3.0%
Onvoldoende consequenties of beloningen bij mislukking of succes
2.6%
Slechte leiding van bovenaf
1.9%
Geen gecommitteerde leiding
0.7%
Geen vastgestelde strategie
0.7%
Andere hindernissen (inclusief ontoereikende vaardigheden en capaciteiten)
TEN HAVE Change Management
5.2% Slecht gecommuniceerde strategie
4
³,GHDOLWHU]RXGHQXOK\SRWKHVHELMHHQYHUDQGHUWUDMHFWPRHWHQ luiden dat veranderen niet nodig is. Daarmee wordt de bewijslast gelegd bij degenen die moeten veranderen. Dat vereist automatisch een gedegen analyse over het waarom YDQGHYHUDQGHULQJ´
29 mei 2012
TE WEINIG DENKWERK, TE WEINIG ONDERBOUWING
TEN HAVE Change Management
(Van Witteloostuijn, 2002)
TEN HAVE Change Management
29 mei 2012
5
6
Onderzoek naar strategie-implementatie in Nederland wijst uit:
29 mei 2012
IMPLEMENTATIE IN DE PRAKTIJK
de aard en de inhoud van de gekozen strategie is niet van invloed op de wijze waarop deze wordt geïmplementeerd
de mate van participatie van medewerkers bij strategievorming en ±vertaling hangt niet direct samen met de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd
TEN HAVE Change Management
managers weten onvoldoende of de strategie daadwerkelijk wordt of is geïmplementeerd binnen hun organisatie
7 29 mei 2012
MANAGEMENTAANDACHTPARABOOL Hoog
Strategie = richting Aandacht
Laag
Implementatie = inrichting Tijd
TEN HAVE Change Management
Resultaten = verrichting (m.n. financieel)
17 maart 2011
8
9 TEN HAVE Change Management
Welke managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profit organisaties die wel en niet systematisch besturen; wat zijn de noodzakelijke en voorwaardelijke PDQDJHPHQWSURFHVVHQµwinners¶HQ µqualifiers¶GLHPDNHQGDWHHQ organisatie de stap maakt van proces- naar systeemgericht?
29 mei 2012
DE BASIS: PROMOTIEONDERZOEK WOUTER TEN HAVE ² CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG
Vier bepalende praktijken of coördinaten voor het systematisch aanpassen of besturen van de organisatie (Ten Have, 2002)
10 29 mei 2012
ONDERZOEKSHISTORIE
-Richting -Consistentie
-Feedback
TEN HAVE Change Management
-Samenhang
11
IN CONTROL ALS PRODUCT VAN
29 mei 2012
SYSTEMATISCH BESTUREN
(R)
Consistentie (C)
?
Richting
In control
Samenhang (S) Feedback
(F)
Consistentie
Feedback
Samenhang
TEN HAVE Change Management
Richting
Richting: door het formuleren en communiceren van een eigen visie en managementfilosofie kan een eensgezind topmanagement richting aan de verandering;
12 29 mei 2012
¶,1&21752/·
Samenhang: door bedrijfsprocessen en functionele werkgebieden (disciplines) in samenhang te organiseren, kan men alle facetten van de onderneming op elkaar aansluiten; Feedback: door het opzetten van een infrastructuur voor feedback, kan een onderneming voortdurend prestaties toetsen aan de doelstellingen en de noodzakelijke verbeteringen lokaliseren en verwezenlijken.
TEN HAVE Change Management
Consistentie: door de ondernemingsstrategie en veranderdoelstellingen voor de gehele organisatie te formuleren, kan men deze vervolgens op consistente wijze in concrete doelen en activiteiten vertalen;
R + C = policy deployment
13 29 mei 2012
TWEEVOUDIGE MANAGEMENTPROCESSEN
R + S = key process management R + F = strategic monitoring
C + F = operational control
S + F = process improvement
TEN HAVE Change Management
C + S = interface management
R + C + F = strategic learning
14 29 mei 2012
DRIEVOUDIGE MANAGEMENTPROCESSEN
R + S + F = organisational learning R + C + S = strategic goal setting
TEN HAVE Change Management
C + S + F = management control
15 29 mei 2012
Drievoudige managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profit organisaties die wel en die (net) niet systematisch bestuurd (in control) zijn Tweevoudige managementprocessen zijn noodzakelijke maar niet voldoende voorwaarden voor een grotere non-profit organisatie die systematisch bestuurd is Enkelvoudige managementprocessen (en het tweevoudige proces policy deployment) maken niet het verschil tussen organisaties die wel en die niet systematisch bestuurd zijn
TEN HAVE Change Management
CONCLUSIES (1)
In control heeft veel meer met leren dan met controleren te maken
16 29 mei 2012
CONCLUSIES (2)
Managers die in termen van organisatieonderdelen of afdelingen blijven denken en handelen suboptimaliseren het resultaat van de organisatie
Zolang feedbackloops niet gesloten zijn blijven managers rijden in de mist en schade veroorzaken Systematisch besturen is noodzakelijk om organisatorisch in control te komen en te blijven
TEN HAVE Change Management
In control wordt nog teveel financieel ingestoken en is daarmee teveel gericht op verantwoording in plaats van op het effectief managen van organisaties
17 29 mei 2012
- Organisatie XX is organisatorisch (nog net) niet in control. - De organisatie is heel ambitieus en heeft veel ideeën waarbij een hoog energieniveau JHFRPELQHHUGZRUGWPHWWHZHLQLJIRFXV ³distracted´ - De organisatie is sterk in haar verantwoording naar buiten - De onderlinge afstemming binnen het primaire proces en tussen ondersteunend en primair proces is niet optimaal - Opvallend is de variatie in de in control-scores binnen de organisatie: - directie en ketenmanagers kijken gemiddeld positiever naar de organisatie dan de andere onderdelen - er is sprake van een gedifferentieerd beeld tussen de verschillende onderdelen, met opvallende scores voor twee ketens en de ondersteunende diensten - Organisatie XX is sterk in rapporteren en evalueren, maar kent als belangrijke uitdagingen: - keuzes maken - tot gerichte en afgestemde actie komen - zorgen voor betekenisgeving en afstemming - opbrengst van evaluatie vertalen naar plan en actie
TEN HAVE Change Management
EERSTE CONCLUSIES OP BASIS VAN DESKRESEARCH EN IN CONTROL-METING
18
= score lager dan 6
In control-score** 6,4
= score tussen 6 en 7
RCSF*
RCS RCF
RC
R
RS
RF
C
Drievoudige managementprocessen 6,1
RSF CSF
CS
CF
S
Tweevoudige managementprocessen 6,7
SF
F
Enkelvoudige managementprocessen 7,5
TEN HAVE Change Management
= score hoger dan 7
29 mei 2012
OVERALL SCORE ORGANISATIE XX
19
CONCLUSIE OBV OVERALL SCORE (1) voldoende, met relatief en absoluut een te lage score voor CS Dit heeft vervolgens met name invloed op het managementprocessen strategic goal setting (RCS) en op het management proces management control (CSF)
Strategic goal setting (RCS) Binnen het managementproces strategic goal setting geldt dat allocatie van mensen en middelen naar afdelingen, processen en projecten plaatsvindt op basis van de integrale beoordeling van de toegevoegde waarde van de betreffende afdeling, het betreffende proces of het project voor de realisatie van de organisatiestrategie De prioriteiten van alle organisatieonderdelen zijn afgestemd en in lijn met de bovenliggende strategische prioriteiten Management control (CSF) Binnen het managementproces management control wordt de realisatie van de operationele doelstellingen op de verschillende niveaus en de bijdrage van processen in samenhang beoordeeld De feedbackloop tussen resultaten, operationele doelstellingen en processen is gesloten Informatiestromen helpen managers in hun sturing door feedback en feedforward Per organisatieniveau is er relevante managementinformatie aanwezig om gericht bij te sturen
TEN HAVE Change Management
Interface management (CS) Binnen het managementproces interface management worden alle organisatorische niveaus, systemen en processen op elkaar afgestemd. De organisatie is ingericht op het effectief uitvoeren van processen en activiteiten. Relevante informatie wordt gedeeld tussen groepen en individuen die moeten samenwerken De belangrijkste interfaces binnen de organisatie zijn geëxpliciteerd en bekend. 0HWGHLQWHUIDFHVYHUERQGHQULVLFR¶VHQ succesfactoren worden actief gemanaged.
29 mei 2012
De enkelvoudige processen zijn op orde. De tweevoudige processen scoren absoluut ruim
20
AANGRIJPINGSPUNTEN VOOR INTERVENTIES (CS) Afstemming over bijdrage ondersteunende dienst aan realisatie van de doelen van het primaire proces moet verbeterd worden. Dit geldt met name voor keten C en D 2.
3.
(CS + RCS) Maak, met name voor de afdelings- / procesoverstijgende doelstellingen, duidelijk : -
wie waarvoor verantwoordelijk is
-
met welke bevoegdheid
-
welke acties gerealiseerd moeten worden
-
waarop daadwerkelijk gestuurd wordt
29 mei 2012
1.
(RCF + CSF) Zowel strategisch als operationeel moet het proces van evalueren, leren en gericht
aanpassen volledig doorlopen worden (RCS) Vanuit de doelstelling van de organisatie moeten heldere keuzes worden gemaakt in de strategische doelen. Deze doelen moeten in een interactief proces tot stand (blijven) komen. Uitkomst moet zijn: meer focus die cognitief begrepen en emotioneel doorvoeld wordt (het is helder welke toegevoegde waarde gerealiseerd moet worden en waarom dit zo is) 5.
(RCS) De strategische doelen moeten in afstemming met de verschillende afdelingen en processen vertaald worden in concrete doelstellingen en activiteiten voor de afdelingen of processen, zodat
helder is waar welke toegevoegde waarde moet worden gerealiseerd
TEN HAVE Change Management
4.
