Efficiënt Bedenkingen Niet alleen

Aan

:

Gemeenteraadsleden Ede

Van

:

Ondernemingsraad

uw kenmerk

uw brief van

registratienummer

doorkiesnummer

e-mailadres

(0318) 68 08 26

[email protected]

betreft

C.C.

Ede,

Reactie bezuinigingen

R. Wielinga

10 april 2014

OR 2014/04/10

behandeld door

Beste Raadsleden,

Op 11 en 12 maart jl. zijn de medewerkers van de gemeente Ede door de gemeentesecretaris geïnformeerd over plannen ten aanzien van de bezuinigingen op de bedrijfsvoering. In de ondernemingsraadvergadering van 27 maart en op 3 april in de vergadering met de bestuurder, hebben wij deze plannen uitvoerig besproken. Wij wenden ons, tegen onze gewoonte in, tot u als nieuwe gemeenteraad, respectievelijk (de formateur van) het nieuwe college van B en W. De ondernemingsraad is namelijk van mening dat de plannen in hoge mate van een politieke lading zijn voorzien en politiek zijn gemotiveerd. Velen van u gaven dat ook al aan gedurende de campagne voor de gemeenteraadsverkiezingen. Wij verzoeken u dan ook de voorgenomen besluiten te heroverwegen omdat de uitwerking ervan volgens ons zeer ernstige gevolgen heeft voor de dienstverlening van de gemeente aan burgers, bedrijven en organisaties en ook de ambtenaren van de gemeente onevenredig hard treft. Ombuigingsvoorstellen De gemeenteraad heeft bij de vaststelling van de Perspectiefnota 2014 (juni 2013) het college en de ambtelijke organisatie opdracht gegeven om met visiegedreven ombuigingsvoorstellen te komen voor de interne bedrijfsvoering tot een bedrag van € 5 mln. Hierbij is niet aangegeven hoe dat ingevuld moest worden. Niet zonder gevolgen Het vorige college heeft een voorgenomen bezuinigingspakket op de bedrijfsvoering aangekondigd ter grootte van ruim € 6 miljoen. Zonder onderscheid te maken wordt er op alle onderdelen van het primaire proces tenminste 10% bezuinigd en op de ondersteunende processen zelfs 20%. De medewerkers van de gemeente, vertegenwoordigd door de ondernemingsraad, spreken daarover naar u hun grote zorg uit. Deze zorg wordt niet alleen ingegeven door het feit dat deze bezuiniging leidt tot een groot verlies aan arbeidsplaatsen van meer dan 100 FTE. Ook voorziet de OR dat de dienstverlening aan burgers, bedrijven en organisaties zwaar te lijden krijgt als dit plan wordt uitgevoerd. De gemeentelijke organisatie staat voor ongelooflijk grote veranderopgaven onder andere op het gebied van de decentralisatie van overheidstaken

1

op het sociaal domein. De ondernemingsraad vindt het onverstandig om juist nu rigoureus te snijden in het medewerkersbestand. Medewerkers zijn geen kostenpost. Dienstverlening is in alle gevallen het werk van betrokken, gemotiveerde en goed opgeleide ambtenaren. Met een kaasschaaf 10% snijden op alle primaire processen en 20% op de ondersteunende functies kan niet zonder gevolgen blijven. Efficiënt Uit onafhankelijke onderzoeken blijkt dat onze gemeente al uitzonderlijk efficiënt werkt vergeleken met de andere grote gemeenten in Nederland. Ede krijgt het nu al voor elkaar haar dienstverlening te verzorgen met aanzienlijk minder ambtenaren per 1000 inwoners dan vrijwel elke andere grote stad. Ambtenaren in Ede doen dat dagelijks met grote inzet. Over de gehele linie fors snijden in de bezetting lijkt mogelijk op korte termijn aantrekkelijk, maar zal op lange termijn desastreus blijken te zijn. Ook nu al stijgt het ziekteverzuim en raken steeds meer medewerkers en leidinggevenden bekneld tussen stijgende werkdruk en voortdurende veranderingen en reorganisaties. Bedenkingen Inmiddels is de directie voortvarend van start gegaan met uitvoering van het bezuinigingsplan. Op onderdelen zet de ondernemingsraad vraagtekens bij de ingezette maatregelen. Hieronder een overzicht van onze bedenkingen waarvan wij u deelgenoot willen maken. •

Reorganisaties om de bezuinigingen mogelijk te maken zijn al begonnen, maar er is nog geen sociaal plan met de vakbonden overeengekomen. De OR vindt dit onverstandig en stelt dat dit niet volgens geldende afspraken is.

•

Het voornemen bestaat om medewerkers van wie de functie vervalt onder te brengen in een speciale afdeling. Wij hebben grote zorg dat deze maatregel onnodig stigmatiserend werkt voor betrokken medewerkers en zij nauwelijks kans meer hebben op een passende of geschikte functie binnen de Edese organisatie.

•

Het bedrag dat afgelopen jaar aan inhuur werd uitgegeven benadert de € 12 miljoen. Tegelijkertijd worden vele miljoenen uitgegeven om boventalligen te laten afvloeien. De ondernemingsraad vindt dat die twee niet met elkaar te rijmen zijn.

•

Maatregelen om medewerkers van werk naar werk te begeleiden, als een strategisch personeelsplan en een strategisch opleidingsplan worden al jaren aangekondigd, maar zijn er tot op dit moment nog steeds niet. Kortom: er wordt al gereorganiseerd voordat het noodzakelijk flankerend beleid gereed is.

•

Ook hebben wij tenslotte grote moeite met het accent in de plannen dat leidt tot stigmatisering en leeftijdsdiscriminatie van oudere werknemers. Het gekozen perspectief van een vitale organisatie en duurzaam inzetbare medewerkers impliceert dat er bijna per definitie geen plaats meer is voor oudere medewerkers als het aantal medewerkers fors omlaag moet.

•

Volgens de directie is er sprake van een visiegedreven bezuinigingsplan. De Ondernemingsraad kan geen visie ontdekken in een opdracht aan alle leidinggevenden om 10 of 20% te bezuinigen.

Niet alleen Volgens de directie kan er grootschalig op personeel bezuinigd worden en tegelijkertijd een betere dienstverlening aan burgers en bedrijven, administratieve lastenverlichting en betere samenwerking tussen overheden worden gerealiseerd. Wij geloven niet dat dit haalbaar is met de plannen zoals deze nu voorliggen. Bezuinigen doe je niet alleen, sterker nog je kunt het niet alleen. Zeker niet in een tijd waarin een enorme extra inzet van personele capaciteit nodig is. Via een strategische personeelsplanning, waar wij al

2

jaren op aandringen, zijn sturing op bestaande formatie en mobiliteit de sleutels om de transities in goede banen te leiden. Dit heeft voor ons de hoogste prioriteit omdat anders onze toch al sterk opgelopen inhuur van kostbare externen nog verder zal toenemen. Onze vaste medewerkers verdienen het niet opzij gezet te worden door dure passanten die nauwelijks verbinding hebben met de Edese samenleving. Oproep Wij vragen u als nieuwe gemeenteraad dringend het voorgenomen pakket aan bezuinigingsmaatregelen nog eens kritisch te analyseren om te voorkomen dat we op korte termijn de cijfers wellicht op orde hebben, maar op langere termijn onherstelbare schade hebben aangericht aan de Edese samenleving en gemeentelijke organisatie. De kerntakendiscussie die u nog te wachten staat is natuurlijk niet los te zien van de bezuinigingsopgave op de bedrijfsvoering. In feite is sprake van twee communicerende vaten. Wij verzoeken u daarom bij die takendiscussie goed te beseffen dat ook dan niet is uitgesloten dat de ambtelijke organisatie en haar medewerkers andermaal de klappen moeten opvangen. Uiteraard is de ondernemingsraad te allen tijde bereid om deze brief nader aan u toe te lichten. Wij sturen een afschrift van deze brief ter kennisname aan de gemeentesecretaris, Richard Wielinga.

Met vriendelijke groet, Ondernemingsraad Gemeente Ede

Arnold van der Ploeg

Antje de Ruiter

Voorzitter

Secretaris

3

1

Met andere ogen kijken: “Veranderen en Bezuinigen” Bezuinigingen op de bedrijfsvoering 11 maart 2014

Met andere ogen kijken: “Veranderen en Bezuinigen”

2

Samenvatting Inleiding/samenvatting/argumenten Onze gemeentelijke organisatie staat de komende jaren voor een dubbele opgave. Enerzijds moeten we inspelen op veranderende verhoudingen tussen gemeente, samenleving en markt en op nieuwe taken die op ons afkomen. Anderzijds zullen we de komende jaren onze manier van werken nog slimmer moeten organiseren en verder moeten professionaliseren om de bezuinigingen te realiseren zonder dat dit gevolgen heeft voor onze ambities en de kwaliteit voor de dienstverlening naar burgers. Veranderen en bezuinigen dus naast elkaar. In dit stuk geven we aan hoe we in korte tijd een versnelling kunnen maken om vervolgens te zorgen dat de veranderingen&bezuinigen vast onderdeel blijven van de werkwijze van afdelingen en medewerkers. Opgave Het College heeft bij de vaststelling van de Perspectiefnota 2014 (juni 2013) de ambtelijke organisatie opdracht gegeven om met visiegedreven ombuigingsvoorstellen te komen voor de interne bedrijfsvoering tot een bedrag van € 5 mln. Het gaat dan voornamelijk om het verminderen van het aantal medewerkers. Uit een vorige bezuinigingronde stond nog een taakstelling open van € 1.6 mln. Deze wordt nu toegevoegd aan de nieuwe taakstelling zodat we het hebben over een bedrag an € 6,6 mln. Proces Het project ‘Met andere ogen kijken’ is in mei 2013 gestart met een bestuurlijke opdracht. De opdracht is vertaald naar afdelingen: hoe ziet jouw afdeling er in 2017 uit, hoe zorg je ervoor dat je met minder kosten dezelfde prestaties levert en wat heb je daar voor nodig. Lijnafdelingen kregen een taakstelling van 10% mee, de middelenafdelingen 20%. In interactie met medewerkers en in interactie tussen afdelingen zijn de plannen opgesteld. Plannen zijn daarna besproken met de directie en daarna aangescherpt. Ondertussen is een plan ontwikkeld hoe de organisatie kan worden ondersteund met flankerend beleid bij deze veranderingen. Verandering De verhoudingen tussen overheid, samenleving en markt zijn voortdurend in ontwikkeling. In 2012 schreef de raad van het openbaar bestuur over deze ontwikkeling: ‘Uiteindelijk gaat het erom de vitaliteit en veerkracht van de samenleving aan te spreken. Dat vraagt om een andere overheid met een andere rolopvatting. Een overheid die de randvoorwaarden schept voor een ordentelijk maatschappelijk verkeer, waarbij de samenleving zelf vorm geeft aan de invulling en uitvoering van de eigen en gedeelde belangen.’ De rol als gemeente is minder bepalen en bedenken wat goed is en is steeds meer het stimuleren en faciliteren dat bewoners, instellingen en partners zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun leefomgeving en het ondersteunen en mogelijk maken van goede ideeen en initiatieven. Deze ontwikkeling betekent dat wij als gemeente na moeten denken over onze rolinvulling en over de wijze waarop wij sturen op het realiseren van onze ambities en inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen. Kern daarvan is dat ook wij als gemeente nog beter dienen aan te sluiten bij de energie, kracht, ideeen en vele initiatieven die er in de samenleving zijn door vertrouwen en ruimte te bieden en door los te laten. Daarnaast blijft de gemeente overigens ook gewoon haar traditionele rollen uitvoeren bijvoorbeeld op het gebied van handhaving en openbare veiligheid. Het nadenken over de verschuivingen in de rolinvulling van onze gemeente ten opzichte van de samenleving en de markt is onderdeel van de “kerntaken” discussie die de Raad gaat voeren om invulling te geven aan 5 miljoen bezuinigingen op het gebied van het beleid. Bezuiniging Alle afdelingen hebben invulling gegeven aan hun taakstellende opgave en allen hebben dat gedaan op basis van hoe hun afdeling er in 2017 uit zou moeten komen te zien. De maatregelen van de afdelingen zijn te clusteren en leven de volgende bijdrage aan de bezuinigingsopgave:


3

− Schrappen van nog bestaande vacatureruimte − Optimaliseren en digitaliseren van werkprocessen − Samenwerking in de regio − Opheffen/verminderen van formatie bij vertrek/pensionering van medewerker − Herinrichten van de afdeling (nieuw FFP) − Verminderen van de (interne) dienstverlening/taakuitvoering − Uitbesteden/outcourcen van werkzaamheden − Overig Totaal

6% 33 % 7% 5% 18 % 15 % 2% 14 % 100 %

Het totale pakket aan maatregelen dat aangedragen is door het afdelingsmanagement, bedraagt ca. € 7,1 mln. Dat is meer dan voor de totale taakstelling benodigd (€ 6,6 mln). Het gaat hierbij vooral om het verminderen van het aantal formatieplaatsen. In totaal gaat het om zo’n 100 formatieplaatsen, waarvan een deel door natuurlijk verloop wordt gerealiseerd. Opleidings- en frictiekosten Het maatregelenpakket leidt ertoe dat ca 100 fte. aan arbeidsplaatsen verdwijnen in de periode 20142018. Dit is aanvullend op de formatiereductie door wijziging van de managementstructuur en reductie managementassistentes. Het grootste deel van de beoogde formatiereductie in de gegeven periode kan niet via natuurlijk verloop. Om de bezuiniging toch te realiseren is een leeftijdsarrangement ontworpen dat beoogd om vertrek van medewerkers te stimuleren. Het gaat daarbij om medewerkers die in de periode van het arrangement de 62+ leeftijd hebben of bereiken. Om een beeld te krijgen van de benodigde kosten van dit arrangement is een businesscase opgesteld. De rekenexercitie concludeert dat voor de bekostiging van het leeftijdsarrangement eenmalig een bedrag nodig is van circa € 6,1 mln. Naast de kosten van dit arrangement zijn er ook frictiekosten doordat medewerkers, van wie de functie verdwijnt en die niet vallen in de doelgroep van het leeftijdsarrangement, de HPK-status krijgen. Hiermee is voor ca 20 fte ongeveer max. € 3 mln. gemoeid. Er zijn tenslotte ook nog kosten te maken in het kader van flankerend beleid om individuele en collectieve loopbaantrajecten te bekostigen om medewerkers geschikt te houden en/of te maken voor onze snel veranderende organisatie en om te investeren in processen en systemen. In dekking hiervan is voorzien. Investeren in duurzame inzetbaarheid medewerkers De gevraagde veranderingen vragen veel van de medewerkers. Deze bezuinigingen kunnen alleen worden gerealiseerd als medewerkers allemaal het beste uit zichzelf kunnen halen. Als ze worden gefaciliteerd om de nieuwe rol van de overheid zich eigen te maken en te kunnen vertalen naar hun eigen werk. Hiervoor is een pakket samengesteld dat mobiliteit stimuleert en faciliteert. Zo is er een vacaturestop, wordt gedwongen mobiliteit meer ingezet en wordt beleid gemaakt hoe we als organisatie omgaan met het principe van ‘in algemene dienst zijn’. Daarnaast gaan we onze personeelsplanning meer strategisch invullen en is er een leeftijdsarrangement ontwikkeld voor oudere medewerkers. Daarnaast worden herplaatsingskandidaten intensief begeleid. Naast deze maatregelen om mobiliteit te stimuleren, zijn ook instrumenten ontwikkeld om medewerkers met een mobiliteitswens goed te kunnen faciliteren.  Instrumenten waarmee je de richting van je ontwikkeling bepaalt Het loopbaancentrum heeft een scala aan instrumenten die medewerkers kunnen helpen bij het bepalen van de gewenste ontwikkeling  Instrumenten waarmee je je competenties, kennis of vaardigheden ontwikkelt Zowel intern als extern zijn er mogelijkheden om opleidingen, trainingen en cursussen te volgen zolang dit past bij de gewenste ontwikkeling  Instrumenten waarmee je in de praktijk kunt leren Detachering, stages, nu al maken meerdere collega’s van dit soort mogelijkheden gebruik  Instrumenten waarmee je vacatures kunt vinden Sollicitatietrainingen, hoe vind je vacatures, enz.  Instrumenten waarmee je je netwerk kunt vergroten


4

Hoe gebruik je social media voor je professionele netwerk, hoe maak je contact en houdt je contact, ook hiervoor zijn trainingen beschikbaar.


5

1.

1.1

Bezuinigingen op de bedrijfsvoering

Bestuurlijke opdracht; veranderen en bezuinigen

Onze gemeentelijke organisatie staat de komende jaren voor een dubbele opgave. Enerzijds moeten we inspelen op veranderende verhoudingen tussen gemeente, samenleving en markt en op nieuwe taken die op ons afkomen. Anderzijds zullen we de komende jaren onze manier van werken nog slimmer moeten organiseren en verder moeten professionaliseren om bezuinigingen te realiseren zonder dat dit gevolgen heeft voor onze ambities en de kwaliteit voor de dienstverlening naar burgers. Veranderen en bezuinigen dus naast elkaar. Het College heeft bij de vaststelling van de Perspectiefnota 2014 (juni 2013) de ambtelijke organisatie opdracht gegeven om met visiegedreven ombuigingsvoorstellen te komen voor de interne bedrijfsvoering tot een bedrag van € 5 mln. Om met minder middelen de huidige kwaliteit van de taakuitvoering tenminste te kunnen garanderen en bij voorkeur verder te vergroten maar ook om in te spelen op ontwikkelingen in de (verhouding met de) samenleving en nieuwe taken is een verdere ontwikkeling van het functioneren van de ambtelijke organisatie noodzakelijk. In deze nota staan de opgaven beschreven die centraal staan in de ontwikkeling van het functioneren van de ambtelijke organisatie in de komende jaren en de wijze waarop wij de ambtelijke organisatie in 4 jaar tijd met ruim 100 fte willen laten krimpen om bezuinigingen te realiseren. Dit komt bovenop de bezuinigingen van € 7 mln. die in de afgelopen jaren al zijn gerealiseerd op de bedrijfsvoering. Tegelijkertijd met de opdracht om vijf miljoen op de bedrijfsvoering te besparen is er ook een opdracht gegeven om zeven miljoen te besparen op het beleid. De ambtelijke organisatie inventariseert de mogelijkheden om deze bezuinigingen in te vullen. Deze inventarisatie is bedoeld voor de nieuwe raad die aan de hand daarvan keuzes kan maken. Die keuzes hebben ook effect op de bedrijfsvoering. Op deze afhankelijkheid is bij het ontwikkelen van deze opdracht zoveel als mogelijk geanticipeerd. Achtereenvolgens worden in deze nota de volgende zaken beschreven: − Hoofdstuk 1 beschrijft de uitgangspunten en invalshoeken voor het realiseren van de bezuinigingen en het proces van totstandkoming van het pakket aan bezuinigingsmaatregelen. − Hoofdstuk 2 beschrijft de belangrijkste opgaven van de gemeentelijke organisatie in de komende jaren. − Hoofdstuk 3 beschrijft het pakket aan bezuinigingsmaatregelen en de personele consequenties daarvan. − Hoofdstuk 4 beschrijft de wijze waarop wij in de komende jaren door in te zetten op de inzetbaarheid van medewerkers zowel de veranderopgaven als de bezuinigingsmaatregelen willen realiseren. 1.2

Uitgangspunten en invalshoeken voor het realiseren van bezuinigingen op de bedrijfsvoering

Onder bezuinigingen op het gebied van de bedrijfsvoering verstaan wij maatregelen die leiden tot een effectiever en efficiënter functionerende organisatie. Het gaat daarbij om maatregelen die niet of nauwelijks gevolgen hebben voor het realiseren van de politiek-bestuurlijke ambities en voor de kwaliteit van de dienstverlening aan burgers.


6

De volgende uitgangspunten zijn geformuleerd bij het invullen van de bezuinigingen op de bedrijfsvoering: 1. Kosten van overhead omlaag brengen tot minimum: als management zijn we verantwoordelijk voor het effectief en efficiënt inrichten en professioneel functioneren van de organisatie zodanig dat schaarse publieke middelen zoveel mogelijk besteed worden aan de politiek bestuurlijk bepaalde doelen. Dat geldt altijd maar des te meer in relatie tot de huidige crisis en krapte aan financiële middelen. Voor de kosten van overhead betekent dit dat deze kosten op het noodzakelijke minimum gebracht moeten worden wat noodzakelijk is om als organisatie te blijven presteren. 2. Visiegedreven: net als bij de uitvoering van de beleidstaken geldt ook voor de bedrijfsvoering dat de kaasschaafmethode niet langer voldoende oplevert en ook niet de meest wenselijke methode is om te bezuinigen. Het realiseren van de noodzakelijke bezuinigingen vraagt om een meer visionaire en fundamentele bezinning op de toekomst en ontwikkeling van de organisatie en bedrijfsvoering. Het gaat dan om vragen als: Welke ontwikkeling is zichtbaar op de verschillende vakgebieden? Hoe ziet de afdeling er in 2018 uit? Wat is minimaal nodig aan ondersteuning op middelengebied om als organisatie in de toekomst voldoende te blijven presteren? 3. Ontwikkelingsgericht: de organisatie van de gemeente Ede is volop in ontwikkeling. Voorstellen die gedaan worden moeten de gewenste ontwikkeling van de manier van (samen-)werken binnen de organisatie zoveel mogelijk ondersteunen en stimuleren. Het gaat daarbij zowel om de keuze van de bezuinigingen als het proces van uitvoering van de bezuinigingen. Daarnaast betekent dit dat om de bezuinigingen mogelijk te maken er voldoende middelen beschikbaar moeten zijn om te investeren in de gewenste ontwikkeling en professionalisering van werkwijzen, systemen en mensen. Ook is het tempo van het realiseren van de bezuinigingen een belangrijk aandachtspunt. Voor het invullen van de bezuinigingen op de bedrijfsvoering zijn twee sporen geformuleerd te weten: 1. Spoor 1: het realiseren van drie miljoen bezuinigingen op de primaire afdelingen van de gemeentelijke organisatie. Drie miljoen bezuinigen betekent ongeveer 10% bezuinigen per afdeling. Maatregelen hebben betrekking op het slimmer organiseren van primaire werkprocessen en de uitvoering van primaire taken door bijvoorbeeld ontbureaucratiseren, standaardiseren, digitaliseren, herontwerpen van processen (lean), etc. en op het anders organiseren van de uitvoering van primaire werkprocessen en de uitvoering van primaire taken door bijvoorbeeld uitbesteden, outsourcing, samenwerken, privatiseren, overlaten aan maatschappelijke organisaties. −

Spoor 2: het realiseren van twee miljoen bezuinigingen op de middelenafdelingen oftewel op de kosten van overhead. Tot de kosten van overhead behoren:  Management  Secretariële ondersteuning  Personeel en organisatie  Informatievoorziening en documentmanagement  Juridische zaken  Financiële ondersteuning (financieel technische maatregelen vallen niet binnen deze definitie)  Automatisering  Communicatie  Huisvesting en inkoop (facilitaire zaken) Voor de middelenafdelingen geldt een uitgangspunt van 20%; dit omdat een besparing op de primaire afdeling ook effect heeft op de middelenafdelingen én dat de kerntakendiscussie naar


7

verwachting ook nog effect heeft op de primaire afdelingen, maar niet op de middelenafdelingen. Gegeven de omvang van deze taakstelling is vooraf niet uit te sluiten dat op middelengebied de kwaliteit van de dienstverlening wel zal afnemen en dat er grotere risico’s zullen ontstaan bijvoorbeeld op het gebied van financiën. 1.4

Gevolgde proces voor het opstellen van een pakket aan bezuinigingsmaatregelen

Voor het opstellen van de plannen voor het realiseren van bezuinigingen op de bedrijfsvoering zijn de volgende stappen doorlopen: Stap 1: Vaststelling opdracht door College Eind mei 2013 heeft het College een opdracht vastgesteld voor het opstellen van een plan voor het realiseren van € 5 mln. besparingen in de periode 2014-2017 op de bedrijfsvoering. Stap 2: Eerste inventarisatie van bezuinigingsmogelijkheden binnen afdelingen In de periode juni tot november is binnen afdelingen nagedacht over het realiseren van besparingen in de uitvoering van taken aan de hand van de volgende vragen: − Welke visie heb je op jouw afdeling en welke handvatten geeft dat voor bezuinigingen? − Waar zit inefficiency / ineffectiviteit in je afdeling? − Bij hoeveel medewerkers zit een functioneringsprobleem, wat is het verbeterpotentieel en op welke wijze denk je daar de komende vier jaar mee om te gaan ? − Met welke taken kan je afdeling stoppen, zonder dat dat veel kwaliteitsverlies voor de organisatie oplevert? − Welke processen kunnen slimmer worden ingericht (ook in relatie tot andere afdelingen) en wat levert dat aan besparingen op? − Zijn er mogelijkheden om te besparen via digitalisering? − Welke taken kunnen goedkoper uitbesteed worden? − Welke taken lenen zich voor een flexibele schil? − Welke mogelijkheden zie je voor samenwerking binnen of buiten de organisatie? Stap 3: Bespreken van eerste concept bezuinigingsplannen van afdelingen binnen clusters In september en oktober hebben alle afdelingsmanagers binnen hun eigen cluster de eerste plannen gepresenteerd en besproken voor het realiseren van besparingen binnen hun eigen afdeling. Stap 4: Bespreken van bezuinigingsplannen van afdelingen met de directie Na een eerste presentatie van alle voorstellen en maatregelen begin november heeft aanscherping, en financiële vertaling plaatsgevonden. Iedere afdeling heeft in november een visie op de ontwikkeling van de afdeling en een uitwerking in besparingsmaatregelen ingeleverd. In december en januari zijn verdiepingsgesprekken gevoerd van afdelingsmanagers met clustermanagement en directie. Stap 5: Uitwerken van overkoepelende bezuinigingsthema’s en HR (beleids-)kaders Visie en maatregelen zijn top-down (visie op de organisatie-ontwikkeling en Ede 2025) en bottom-up (afdelingsgewijze) opgebouwd. Het risico bestond dat te weinig zogenaamde ‘cross-overs’ werden ontdekt, verkend en ontwikkeld. Daarom zijn meerdere verbredingsthema’s gedurende het proces geïdentificeerd. Deze hadden zowel te maken met maatregelen als met samenloop van afdelingsontwikkelingen. Parallel aan dit proces is gestart met een verkenning vanuit de afdeling P&O welk flankerend beleid gewenst is. In de gesprekken met afdelingmanagers is steeds aan de orde geweest welke maatregelen zij wensten in het perspectief van een duurzame en vitale organisatie en duurzaam inzetbare medewerkers. Ook daarvoor zijn voorstellen opgenomen in deze nota.


8

In januari is vervolgens geïnventariseerd welke ontwikkelkosten (investering) en vermoedelijke frictiekosten (op hoofdlijnen) zijn te verwachten bij dit maatregelenpakket. Stap 6 Opstellen voorstel voor realiseren van besparingen op de bedrijfsvoering In de maand februari is gewerkt aan deze integrale nota met voorstellen voor het realiseren van de bezuinigingen op de bedrijfsvoering.


9

2.

2.1

Veranderen van de gemeentelijke organisatie

Ontwikkeling van de organisatie in jaren 2011-2013

Als organisatie zijn we in 2011 in de versnelling gegaan wat de ontwikkeling van de organisatie betreft onder de noemer “Samen Slagvaardig: ontwikkelen van A naar B volgens de principes van B”. Speerpunt in de ontwikkeling van de organisatie was het verbeteren van de slagvaardigheid van de organisatie. Centraal stond het ontwikkelen van een organisatie die burgers en bedrijven centraal stelt, die actief de dialoog aan gaat met de samenleving en waarin slagvaardig wordt samengewerkt binnen en met partners buiten de organisatie aan het realiseren van de afgesproken prestaties. Een organisatie waarin hard werken en plezier hand in hand gaan en medewerkers worden ondersteund, uitgedaagd en gestimuleerd om duurzaam het beste van zichzelf te geven ten behoeve van het realiseren van de afgesproken prestaties. In bijlage 1 van deze nota beschrijven we meer gedetailleerd over de ambities en ontwikkeling van de organisatie in de afgelopen jaren. 2.2

Veranderopgaven gemeentelijke organisatie als verhouding tussen gemeente, samenleving en markt

gevolg

van

de

veranderende

Onze gemeentelijke organisatie staat de komende jaren voor een dubbele opgave. Enerzijds moeten we inspelen op veranderende verhoudingen tussen gemeente, samenleving en markt en op nieuwe taken die op ons afkomen. Anderzijds zullen we de komende jaren onze manier van werken nog slimmer moeten organiseren en verder moeten professionaliseren om de bezuinigingen te realiseren zonder dat dit gevolgen heeft voor onze ambities en de kwaliteit voor de dienstverlening naar burgers. Veranderen en bezuinigen dus naast elkaar. De verhoudingen tussen overheid, samenleving en markt zijn voortdurend in ontwikkeling. In 2012 schreef de raad van het openbaar bestuur over deze ontwikkeling: ‘Uiteindelijk gaat het erom de vitaliteit en veerkracht van de samenleving aan te spreken. Dat vraagt om een andere overheid met een andere rolopvatting. Een overheid die de randvoorwaarden schept voor een ordentelijk maatschappelijk verkeer, waarbij de samenleving zelf vorm geeft aan de invulling en uitvoering van de eigen en gedeelde belangen.’ De rol als gemeente is minder bepalen en bedenken wat goed is en is steeds meer het stimuleren en faciliteren dat bewoners, instellingen en partners zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun leefomgeving en het ondersteunen en mogelijk maken van goede ideeen en initiatieven. Deze ontwikkeling betekent dat wij als gemeente na moeten denken over onze rolinvulling en over de wijze waarop wij sturen op het realiseren van onze ambities en inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen. Kern daarvan is dat ook wij als gemeente nog beter dienen aan te sluiten bij de energie, kracht, ideeen en vele initiatieven die er in de samenleving zijn door vertrouwen en ruimte te bieden en door los te laten. Daarnaast blijft de gemeente overigens ook gewoon haar traditionele rollen uitvoeren bijvoorbeeld op het gebied van handhaving en openbare veiligheid. Het nadenken over de verschuivingen in de rolinvulling van onze gemeente ten opzichte van de samenleving en de markt is onderdeel van de “kerntaken” discussie die de Raad gaat voeren om invulling te geven aan 5 miljoen bezuinigingen op het gebied van het beleid. In aansluiting op de keuzes die door de Raad gemaakt worden en op de verandering in verhouding tussen ons als gemeente en de samenleving en markt moeten wij onze manier van (samen-)werken verder ontwikkelen. Het betekent voor ons nog beter weten wat er in de samenleving speelt. Op zoek naar kansen, op zoek naar waar de energie zit, waar de kracht zit, waar al initiatieven zijn, op zoek


10

naar manieren en partners waardoor iets gerealiseerd kan worden en we initiatiefnemers verder kunnen helpen. Dat vraagt de ontwikkeling van nieuwe manieren van denken en werken door te experimenteren en te leren. Het vraagt om het ontwikkelen van het bewustzijn van welke manier van werken op welk moment werkt en het daarbij passende professionele gedrag. Het betekent ook kijken naar onze regels en procedures en ons de vraag stellen in hoeverre die regels en procedures maatschappelijke initiatieven en de eigen verantwoordelijkheid van burgers in de weg staan en aansluiten bij nieuwe vormen van sturing in netwerken en ketens. Het vraagt ook de ontwikkeling van een flexibele en wendbare organisatie die snel kan inspelen op ontwikkelingen en die als geheel optreedt en vraagstukken integraal oppakt. De komende maanden zullen we, mede in aansluiting op de keuzes die door de Raad gemaakt worden en het nieuwe coalitieconvenant, de gezamenlijke veranderopgave als organisatie meer concreet invulling gaan geven. Het gaat daarbij om vragen als: Wat hebben medewerkers nodig om zich nieuwe rollen eigen te maken? Welke beelden hebben zij bij de diverse rollen? Hoe goed kennen wij de Edese samenleving eigenlijk en hoe spelen we daarop in? Op dit soort vragen gaan we gezamenlijk antwoorden vinden om vervolgens aan de slag te gaan met die antwoorden. In de navolgende paragrafen van dit hoofdstuk beschrijven we per cluster enkele specifieke ontwikkelingen en opgaven. 2.3

Toegevoegde waarde cluster Beleid en Regie

De toegevoegde waarde van het cluster Beleid en Regie ontwikkelt zich de komende jaren vooral doordat: de samenwerking tussen burgers, maatschappelijke organisaties, ondernemers en de gemeente duurzaam wordt versterkt, door: − effectieve aanwezigheid in de Edese wijken, het opbouwen van netwerk en aanspreekpunten in de wijk en het stimuleren van representatieve vertegenwoordiging van wijken en buurten. − transparante processen en projecten samen met de maatschappij te doorlopen, nooit bevoogdend of betuttelend, maar wel vanuit een heldere rolneming. − nieuw of gewijzigd beleid te ontwikkelen samen met de maatschappij, waardoor draagvlak versterkt en de implementatie en uitvoering succesvol verloopt. − gebaande paden niet als vanzelfsprekend te beschouwen en volop open te staan voor creatieve, innovatieve en soms zelfs provocatieve werkwijzen. − in alles benaderbaar, aanspreekbaar en zichtbaar te zijn. het bestuur (zowel college als raad) betere besluiten kan nemen, door: − het verstrekken van relevante en actuele kwantitatieve en kwalitatieve data en trends met betrekking tot het inhoudelijke onderwerp. − kwalitatieve bestuursadviezen, gebaseerd op multidisciplinaire input die rekening houdt met de context (zoals aanpalende beleidsterreinen). − structureel en proactief de betrokkenheid van de maatschappij bij besluitvorming te organiseren. − ambitieus, verantwoord en vol visie vorm te geven aan de veranderende rol van de overheid. − Het monitoren van beleidsrelevante indicatoren (zoals maatschappelijke effecten). strategievorming en procesmanagement een kerncompetentie van de gemeente worden, door: − procesverantwoordelijkheid voor alle relevante onderwerpen helder te beleggen, waarbij hiërarchie en de lijnorganisatie ondergeschikt zijn aan een integrale aanpak. − het voortdurend versterken van de strategische en procesmanagement competenties van de organisatie. uitvoerende afdelingen van de gemeentelijke organisatie veel beter worden ondersteund, door:


11

− − −

ze volwaardig te betrekken bij beleidsvorming en door actuele inhoudelijke kennis beschikbaar te hebben. te werken met multidisciplinaire, extern gerichte beleidsmedewerkers en een flexibele schil, waardoor altijd noodzakelijke capaciteit beschikbaar is. voor relevante onderwerpen niet alleen robuust beleid te ontwikkelen, maar ook lange termijn ontwikkelingen te schetsen.

Afdelings- en clustergrenzen zijn niet relevant bij het realiseren van deze toegevoegde waarde, maar dit is wel waar het management en de medewerkers uit het cluster zich aan willen verbinden. De ontwikkelen veranderopgaven zijn onlosmakelijk verbonden aan deze ambities en vertalen door in veranderingen in de manier waarop we georganiseerd zijn, maar vooral in cultuur, mentaliteit, proactiviteit en extern gerichtheid. Daarnaast geldt voor bovenstaande ambities dat we een aantal vaardigheden moeten ontwikkelen als strategievorming, procesmanagement en regievoering. De veranderende rol van van de Edese overheid naar de maatschappij resulteert ook in een aantal concrete ontwikkelpunten, zoals: het versterken van de procesgevoeligheid, visie- en strategievorming, regiefunctie en programmamanagement. Dit vindt zijn weerslag in het doorontwikkelen van een aantal functies binnen het cluster Beleid en Regie, zoals de adviseur bestuur en de beleidsregisseur. De veranderplannen van de individuele afdelingen zijn ook volledig geënt op deze ontwikkelingen. 2.4

Toegevoegde waarde cluster Werk, Participatie en Inkomen

De toegevoegde waarde van het cluster Werk, Participatie en Inkomen ontwikkelt zich de komende jaren vooral door: −

− −

−

Per 1 jan 2015 3D-proof te zijn en daarmee ook invulling te hebben gegeven aan de nieuwe verhouding tussen de gemeente en de samenleving. En de jaren daarna in staat te zijn om de steeds wisselende budgetten, wetgeving en voortschrijdend inzicht in het sociale domein te kunnen vertalen naar een effectieve aanpak en efficiente bedrijfsvoering. Het professioneel kunnen hanteren van nieuwe klantstromen, zoals Wajong, Sociale werkvoorziening klanten, WMO nieuwe functionaliteiten. Het ontwikkelen van een nieuwe werkwijze. Een werkwijze die past binnen de Edese aanpak van meer maatwerk, dicht bij de klant, gericht op eigen kracht van de klant, vangnet voor mensen die dat (tijdelijk) niet kunnen. Van verzorgingsstaat naar participatie staat. Van uitvoerder van voorzieningen naar dienstverlener van oplossingen. Permanente interactie met andere partijen (sociaal team, maatschappelijke- en zorgorganisaties, werkbedrijf, enz.) Met fors minder geld goede dienstverlening op peil houden.

Is WPI hier klaar voor? Operationeel is het goed op orde. Tijdigheid, rechtmatigheid, financieel beheer zijn goed. Maar doelmatigheid en efficiency kunnen/moeten beter. Ook de nieuwe klantgroepen en nieuwe werkwijze zullen een flinke inspanning vragen op terrein van kennis en kunde. Met name het goed doorvoeren van de nieuwe werkwijze is een cultuur verandering die tijd nodig heeft. Hoe daar te komen? Er wordt planmatig gewerkt langs 5 ontwikkelingsprogramma lijnen. 1. Ontwikkelen visie, hoofdproces, visie op afstemming met omgeving. 2. Aanpassen processen, efficienter inrichten van de organisatie, digitalisering verder doorvoeren, afstemming met beleid effectiever maken, taken samenvoegen, functies aanpassen. 3. Methodieken aanpassen aan nieuwe werkwijze. ICT hierop aanpassen. Regionalisering van werkzaamheden inpassen. 4. Vakmanschap. Leidinggevenden en medewerkers trainen in de nieuwe werkwijze. Professionaliserings traject voor alle medewerkers met daarin de basis principes, per afdeling ook


12

meer vakgerichte opleidingen inzetten, inrichten permanente deskundigheidsbevordering, lerende organisatie principes doorvoeren. 5. Organisatie, formatie en functies aanpassen. 10% bezuinigen door digitalisering, efficiëntere processen, handhaving naar voren in proces. Voor nieuwe taken: nieuwe functies benoemen, plaatsing en selectie, kwantitatieve en kwalitatieve aanpassing. Verwachting is dat ook na 1 jan 2015 er regelmatig aanpassingen nodig zijn. 2.5

Toegevoegde waarde cluster Ruimtelijke Ontwikkeling en Grondzaken

De toegevoegde waarde van het cluster ROG ontwikkelt zich de komende jaren vooral door invulling te geven aan de andere rollen die van de overheid wordt gevraagd in het ruimtelijke domein: −

Faciliteren In een nieuwe aanpak schept de gemeente uitnodigende kaders en creëert zij ruimte. Beleid is niet ontoegankelijk en belemmerend, maar leesbaar, uitnodigind en dynamisch. Omdat de nieuwe setting zich niet meer leent voor het stellen van veel eisen, zullen gemeentelijke ambities herijkt worden. En dat betekent dat een rolverschuiving naar een meer faciliterende en kaderstellende modus.

−

Actieve partner De gemeente is in toenemende mate bewust in haar rolneming. Waar echt nodig neemt zij het voortouw en doet zij investeringen in infrastructuur, openbare ruimte of maatschappelijk vastgoed. Waar mogelijk laat zij ruimte en schept ze mogelijkheden, zodat anderen kunnen investeren en exploiteren. Soms is de gmeente co-creator (actieve partner), soms gids door het ambtelijke apparaat of adviseur bij vergunningen, soms is zij bruggenbouwer tussen partijen of bewaker van de langetermijnvisie. Deze rol betekent ook een groter beroep op ons adviseurschap. Met creatief en vernieuwend adviseurschap moet het in de toekomst gaan lukken om beter te reageren specifieke verzoeken. Met betrouwbare dienstverlening, verbeterde efficiëntie en creatieve oplossingen moet het cluster mondige en goedgeïnformeerde partners beter bedienen.

−

Proces gericht werken De gemeente heeft een verscherpt oog voor het proces. De vrijheid om te werken aan een zelfgeschetst eindbeeld wordt kleiner. Ontwikkelingen worden meer organisch aangepakt. Dit vergt processturing waarbij de balans gevonden moet worden tussen kaderstelling en doelgerichtheid enerzijds en ruimte laten voor geleidelijke en ongeplande ontwikkeling anderzijds. Daarbij wordt transparant gestuurd op draagvlak, kosten en risico’s.

−

Innovatieve samenwerkingsvormen Dit alles doet de gemeente in toenemende mate samen met ondernemers, bewoners, belangengroepen en investeerders. Dit vergt een meer vloeiende samenwerking met andere partijen en collega’s. Voor het cluster ROG is het daarom des te belangrijker om - analoog aan wat eerder is aangegeven in het document Doorontwikkeling Huidige Structuur 2013 - een meer vraaggestuurde en innovatieve benadering van de markt te ontwikkelen en op zoek te gaan naar nieuwe samenwerkingsvormen met die markt. Dat betekent dat de werkwijze van het cluster meer creativiteit, flexibiliteit en ondernemend vermogen ten toon moet gaan spreiden.


13

−

2.6

Ontwikkelingen cluster breed Op veel vlakken is het cluster ROG bezig met het toekomstbestendig maken van de organisatie. Er wordt gewerkt aan de opdracht uit de voorgaande organisatie om de dubbelingen tussen BOR, REA en BGBV op te lossen. Middels de lean- en ontslakkingstrajecten maakt het cluster ROG processen slimmer, effectiever, sneller en minder arbeidsintensief. De beleidsdocumenten binnen het ruimtelijk domein worden gebundeld met als doel meer samenhang, minder tegenstrijdigheden en meer aansluiting bij de veranderende (markt)vraag. En de beleids- en adviesdiscipline zal zich verder ontwikkelen in de richting van interactie met de buitenwereld, relevantie van beleid en het vermogen om maatwerkoplossingen te ontwikkelen voor complexe vraagstukken. Vanwege de behoefte aan scherpere beheersing van de financiën wordt met de concerncontrollers gewerkt aan de evaluatie en mogelijke herijking van de verantwoordelijkheden over budgetten en de beheersing ervan. Toegevoegde waarde cluster Leefomgeving en Veiligheid

De toegevoegde waarde van het cluster Leefomgeving en Veiligheid ontwikkelt zich de komende jaren vooral door: −

Vraaggericht te werken De gemeentebrede kerntakendiscussie gaat over een andere rolneming. We zullen als gemeente steeds meer samenwerken met- en overlaten aan instanties, partners, burgers en ondernemers. Dit vraagt een andere manier van werken, meer vraaggericht en meer maatwerk per wijk/gebied. Door regionale samenwerking profiteren we van elkaars kennis en proberen we nog efficiënter met mensen en middelen om te gaan. Daarnaast is het goed mogelijk dat de politiek kiest voor een lager onderhoudsniveau van de openbare ruimte en kunnen we waarschijnlijk niet meer op alle fronten de service bieden zoals mensen dat van ons gewend zijn. Het bestuur mag van ons verwachten dat we hier op een heldere en klantgerichte manier over communiceren.

−

Wijkgericht te werken. Wijkwerk met de nieuwe wijkregisseurs en de afdeling toezicht werken gebiedsgericht. De beheerafdelingen binnen de gemeente zijn hier nogniet. Door het sociale domein en het fysieke domein te verbinden gaan we slagvaardiger wijkgericht werken.

−

Volgens de principes van Social return on investment te werken Samenwerking in het domein van Afval, Beheer Openbare Ruimte en de Participatiewet is een actueel thema. De uitdaging in de samenwerking is om de individuele doelen te koppelen en samen succesvol te co-creëren. Dit jaar is in opdracht van ACV, Permar en de gemeente Ede een onderzoek gestart naar mogelijkheden voor samenwerking. De uitkomst van dit onderzoek en de politieke keuze hierin zullen zeer bepalend zijn voor de manier waarop we als Ede het beheer van de Openbare Ruimte hebben georganiseerd.

−

Integraal te beheren De beheerorganisatie is op dit moment erg versnipperd ingericht per vakgebied. Hierdoor wordt er onvoldoende naar de openbare ruimte als geheel gekeken. Daarnaast is de focus gericht op de korte termijn. Door ons ook op de lange termijn te gaan richten kan er op een meer planmatige manier aan de openbare ruimte gewerkt worden waardoor een betere sturing op samenloop mogelijk is. Dit is efficiënter en zal tot betere planvorming leiden omdat er werk met werk gemaakt kan worden. Dit vraagt naast een aantal kaders en instrumenten, zoals een gemeenschappelijke integrale visie en handboek openbare ruimte, om een andere efficiëntere inrichting van de beheerorganisatie. Wij willen het proces Beheer Openbare Ruimte omhoog tillen naar een meer programmatisch niveau dat integraal, toekomstbestendig en duurzaam is. Daarvoor is een gemeenschappelijke en gedeelde visie nodig op alle niveaus. Op basis van die visie kan een


14

integraal en meerjarig beheerplan worden gemaakt. Het bestuur kan met behulp van deze plannen gedifferentieerde keuzes maken voor het kwaliteitsniveau van de openbare ruimte. Enkele specifieke ontwikkelingen per afdeling: −

Ontwikkeling van een compact ingenieursbureau Het ingenieursbureau van Ede krijgt veel extra werk de komende jaren. Vooral vanuit het project Veluwse Poort. Deze extra taken worden opgevangen door inhuur en uitbesteding. Hiermee wordt een kwaliteitsimpuls gegeven waardoor we doorgroeien naar een compacter ingenieursbureau dat meer op de regievoering zit en daardoor flexibeler kan inspelen op de veranderende vraag.

−

Versterken Toezicht Toezicht werkt toe naar 4 gebiedsgebonden teams die context gedreven werken en die veel gebruik maken van sociale media. Dit maakt een “24/7” communicatie met de burger mogelijk. Streven is naar een verregaande integratie van toezicht in de veiligheidsketen. Daarnaast willen we de expertise over cameratoezicht regionaal gaan inzetten. Door blijvend te investeren in kennis van medewerkers kan de afdeling goed inspelen op de actualiteit. Deze professionaliseringsslag zorgt voor een efficiënter en effectiever toezicht.

−

Intensivering van samenwerking op gebied van Veiligheid De gemeente is regievoerder op het domein van Openbare orde en Veiligheid en werkt hierin intensief samen met partners als justitie en politie. Deze samenwerking wordt intensiever door de ingestelde veiligheidsregio’s. De veiligheidsregio Oost, waar Ede onder valt, gaat een gezamenlijke veiligheidsstrategie ontwikkelen. Door het benoemen van een gezamenlijke ketenmanager is de samenwerking van de veiligheidshuizen Ede en Arnhem geïntensiveerd. Inrichting sociale interventieteams. Een belangrijk project binnen veiligheid is Project Q. Binnen dit project, dat twee jaar loopt, wordt samen met onze partners met externe geldstromen een nieuwe aanpak ontwikkeld voor multiproblem gezinnen.

2.7

Toegevoegde waarde cluster Klantcontacten

De toegevoegde waarde van het cluster Klantcontacten ontwikkelt zich de komende jaren vooral door −

Digitalisering dienstverlening De ontwikkeling van de afdeling burgerzaken richting 2017 zal vooral een ontwikkeling van krimp in formatie zijn. Het kabinetsbeleid is er op gericht om te sturen op digitale dienstverlening, hierin ligt de landelijke ambitie om in 2017 alle processen digitaal beschikbaar te hebben. Het gevolg van deze ambitie is dat we minder klanten zullen krijgen. Ook het op een andere manier aanbieden van onze dienstverlening zal hier impact op hebben. De formatie van de afdeling zal ingericht zijn op de periode september tot april, waarbij we de tussenliggende drukke periode met behulp van een flex-schil de dienstverlening op niveau houden, hierin zal nadrukkelijk samengewerkt gaan worden met het KCC. Een sterke afhankelijkheid voor het aantal klanten aan de balie ligt in de wijze waarop wij onze diensten op het gebied van paspoorten en rijbewijzen moeten aanbieden. Meer dan de helft van onze klanten komt voor deze producten. De klanten zijn nu nog verplicht minimaal twee keer aan de balie te verschijnen, we kunnen ervoor kiezen om dit naar één keer terug te brengen door de documenten thuis te bezorgen. Op dit moment kiezen we daar vanwege de hiermee samenhangende kosten nog niet voor. Daarnaast zijn er de volgende ontwikkelingen die hieraan gaan bijdragen.


15

−

Kanaalsturing We gaan de burger sturen richting het digitale kanaal, met het idee “de burger is de goedkoopste ambtenaar”. Om dit te bereiken gaan we onze digitale kanaal verbeteren en uitbreiden met meer producten, onder meer de digitalisering van de burgerlijke stand gaat dit mogelijk maken. Om de burger zover te krijgen zullen we waar mogelijk het balie kanaal sluiten en/of prijsdifferentiatie toepassen. Onderdeel van deze kanaalsturing is ook het op een lean wijze naar de processen kijken en daar waar mogelijk gebruik gaan maken van het zaaksysteem.

−

Fase 4 van Atwoord te bereiken Het de ambitie is om de publieke dienstverlening verder te optimaliseren en de communicatie met burgers te verbeteren. Het huidige Klantcontactcentrum (KCC) wordt daartoe stapsgewijs omgevormd tot een volwaardig KCC, waarbij de gemeente streeft naar fase 4 van Antwoord©. Concreet betekent dit dat burgers voor nagenoeg alle vragen en transacties terecht kunnen via één loket/balie, één telefoonnummer (14 318), één website, en één emailadres.

−

Met belastingwerkzaamheden samen te werken in de regio We staan aan de vooravond van het organiseren van de belastingwerkzaamheden op een andere schaal dan de schaal van de gemeente Ede. We gaan ofwel samenwerken met Renswoude, Rhenen en Veenendaal vanuit het gemeentehuis van Veenendaal of Ede ofwel laten we het belastingwerk verrichten door GBLT in Zwolle.

2.8

Toegevoegde waarde middelenafdelingen

De toegevoegde waarde van de middelenafdelingen ontwikkelt zich in de komende jaren vooral door: −

− −

Het scheppen van randvoorwaarden om de gemeente Ede (bestuur, management en medewerkers) te ondersteunen bij het realiseren van de steeds veranderende maatschappelijk opgaven. Het geven van hoogwaardig advies vanuit onze professionaliteit en het bevorderen van de innovatie in de bedrijfsvoering. Het leveren van diensten op maat waar dat kan en werken met (digitale) standaardproducten wanneer dat duidelijk efficiënter is.

De afdelingen hebben zich ten doel gesteld zodanig te functioneren dat: − er sprake is van optimale efficiëntie. Kijkrichting is vermindering van de formatieomvang van tenminste 20% (2017 versus 2012). Hiervoor worden de digitale middelen maximaal ingezet; − klanten ervaren dat naast gevraagd, ook ongevraagd –proactief- maar wel passend geadviseerd wordt; − waarneembaar is dat het belang van maatschappelijke opgaven van gemeentelijke organisatie bij middelenafdelingen bekend is en primair leidraad is bij advisering/ondersteuning lijnafdelingen; − bij advisering het uitgangspunt is dat lijnmanagers berekend zijn op hun taak en integraal management beheersen. Hiervoor wordt passende managementinformatie verstrekt; − binnen disciplines adviseurs vergelijkbaar opereren en lijnafdelingen op een integrale wijze ondersteund worden; − moderne en eigentijdse werkwijzen worden gehanteerd die vakinhoudelijk toonaangevend zijn. De wijze waarop de afdelingen dit realiseren is door: − Het luisteren naar de maatschappij te versterken. − Het verder digitaliseren van de dienstverlening aan de samenleving. − Samenwerken met externe partijen waar dat de efficiëntie optimaliseert. − De afdelingen, functies en medewerkers zijn flexibel en passen zich aan aan de veranderende maatschappelijk opgaven. − Hoogwaardig gevraagd en ongevraagd strategisch advies verstrekken.


16

− − − −

Het bevorderen van innovatie op de bedrijfsvoering in brede zin. Optimale werkomstandigheden creëren (goed werkgeverschap: de mensen in de organisatie kunnen onder optimale omstandigheden hun werk uitvoeren). Zelfbediening lijnafdelingen ondersteunen met (digitale) tools en handvatten voor management en medewerkers. (Laten) uitvoeren van diensten die ofwel specialistische kennis behoeven ofwel door bundeling efficiëntievoordelen opleveren.

Effect voor lijnafdelingen ten opzichte van huidige situatie: De interne dienstverleners maken het lijnafdelingen zo makkelijk mogelijk en creëren optimale werkomstandigheden (bijvoorbeeld inzicht verschaffen in budget en formatie). Lijnafdelingen zijn hierdoor beter in staat hun integraal management invulling te geven. Voor specialistische kennis vallen zij terug op de afdelingen interne dienstverlening waar zij een meer integraal bedrijfsvoeringsadvies mogen verwachten. Waar het op concernniveau slimmer is werkzaamheden gebundeld uit te voeren, doen dat in toenemende mate de afdelingen interne dienstverlening. Het advies en de innovatie vanuit de interne dienstverleners, brengt lijnafdelingen nieuwe ideeën en meer innovatie. Lijnafdelingen ervaren interne dienstverleners niet alleen als deskundigen op hun vakgebied, maar vooral ook als kenners van Ede en van het werk van de lijnafdelingen. Uitgangspunten dienstenpakket: − Keuze voor uitbesteden, slimmer zelf doen, (regionale) samenwerking voor standaardproducten en –dienstverlening op basis van efficiency; dit kan dus per product of dienst anders uitpakken. − Voor specialistische taken waarvoor onze schaal te klein is, zoeken we actief naar schaalvergroting. − De generieke adviesrollen richten zich op bedrijfsrisico's en deskundigheidsbevordering van het management. Bij de vorming van de huidige clusters is al het besluit genomen dat uiterlijk op 1 januari 2015 de huidige middelenafdelingen zullen worden samengevoegd in een cluster waarbij tevens de leidinggevende structuur wordt aangepast aan de rest van de organisatie. Op enig moment zullen aan dit cluster ook de afdelingen uit het huidige cluster Klantcontacten worden toegevoegd.


17

3.

3.1

Bezuiningsmaatregelen op de bedrijfsvoering

Omvang van de bezuinigingen

Niet alleen de verandering van de verhouding tussen overheid en samenleving maakt veranderen noodzakelijk. Ook de financiële positie is daarbij een belangrijke drijfveer. In hoofdstuk 1 werd al geconstateerd dat de kaasschaaf niet meer voldoende soelaas biedt. Anders werken, slimmer werken zijn nodig om de gemeentelijke begroting gezond te houden. In deze paragraaf gaan we in op de omvang van de bezuinigingen. Hoeveel moet de gemeente bezuinigen om financieel gezond te blijven? De economische crisis manifesteert zich in onze begroting vooral doordat de rijksbijdrage (algemene uitkering uit gemeentefonds) over de periode 2010-2017 met ongeveer € 30 mln afneemt. In een drietal ombuigingsoperaties heeft Ede deze daling van inkomsten omgebogen om de gemeentelijke begroting financieel gezond te houden: Besluitvorming Programmabegroting 2011-2014 Programmabegroting 2013-2016 Programmabegroting 2014-2017 Totale ombuigingstaakstelling

Totale ombuiging € 13,5 mln € 6 mln € 12 mln € 31,5 mln

Waarvan bedrijfsvoering € 4 mln € 3 mln € 5 mln € 12 mln

Totaal betreft de omvang van de bezuinigingen op de bedrijfsvoering € 12 mln. over de periode 20112017. De taakstellingen uit de Programmabegroting 2011-2014 op het gebied van de bedrijfsvoering zijn volledig geïmplementeerd. Van de taakstellingen uit de programmabegroting 2013-2016 resteert nog een bedrag van € 1,0 mln. Het gaat daarbij om de volgende taakstellingen: − Taakstelling lean- en procesmanagement − Taakstelling regionalisering belastingen − Taakstelling P&O Taakstellingen die hierbuiten zijn gehouden, zijn de taakstellingen als gevolg van de reductie managementstructuur, managementondersteuning en inkoop. Deze taakstellingen zijnnagenoeg geimplementeerd. Door taakverschuivingen binnen de organisatie naar de afdeling klantcontactcentrum en de afdeling communicatie staat er nog een taakstelling van € 0,583 mln. Deze taakverschuivingen leiden elders binnen de organisatie tot minder werk. Het gaat daarbij om de volgende taakstellingen: − Een inverdientaakstelling binnen de ambtelijke organisatie voor het verschuiven van taken van de back-office naar het klantcontactcentrum op het gebied van de afhandeling van producten en diensten naar burgers. − Een inverdientaakstelling binnen de ambtelijke organisatie voor het verschuiven van taken op het gebied van content management van de back-office naar de afdeling bestuur en communicatie. De taakstelling op de bedrijfsvoering in de programmabegroting 2014-2017 bedraagt € 5 mln. In dit voorstel voor de ombuigingen op de bedrijfsvoering worden enkele maatregelen uit de taakstelling 2013-2016 meegenomen en de taakstellingen als gevolg van taakverschuivingen binnen de organisatie. Daarmee wordt nu gezorgd voor één integraal samenhangend voorstel voor het realiseren van bezuinigingen op de bedrijfsvoering; het gaat dan om een taakstelling van totaal 6,6 mln. Dit is weergegeven in onderstaande tabel: Financiële samenvatting

2014

2015


2016

2017

18

Taakstelling PB 2014-2017

1.250 N

2.500 N

3.750 N

5.000 N

250 N

500 N

750 N

750 N

50 N

100 N

150 N

Taakstellingen PB 2013-2016 - Lean- en procesmanagement - Regionalisering Belastingen - P&O

50 N

100 N

100 N

100 N

KCC financiering bestaande formatie

373 N

373 N

373 N

373 N

Communicatie (CMO/inverdientaakstelling)

210 N

210 N

210 N

210 N

Totale resterende taakstelling

2.133 N

3.733 N

5.283 N

6.583 N

3.2

Bezuinigen op basis van visie

Als de kaasschaaf niet meer werkt en er door anders en slimmer te werken kosten moeten worden gereduceerd, moet er basis van een visie worden bezuinigd. Per afdeling is dan ook een voorstel aangeleverd voor het realiseren van bezuinigingen op de bedrijfsvoering bestaande uit de volgende onderdelen: 1. Een analyse van de huidige efficiency en effectiviteit van de uitvoering van het takenpakket van de afdeling. 2. Een visie op de organisatie van de afdeling eind 2017. Hierin wordt beschreven welke ontwikkeling de afdeling in de komende jaren moet maken om in te spelen op veranderende taken, eisen en ontwikkelingen en wat dit betekent voor de taken, werkwijze, functies en formatie van de afdeling. 3. Een spreadsheet waarin zo concreet en specifiek mogelijk de bezuinigingsmaatregelen zijn ingevuld verdeeld over de jaren 2014-2017. De afzonderlijke spreadsheets per afdeling zijn vervolgens verwerkt tot een totaaloverzicht met bezuinigingsmaatregelen verdeeld over de jaren 2014-2017. Globaal kunnen de door afdelingen voorgestelde bezuinigingsmaatregelen als volgt worden ingedeeld (situatie 2017): − Schrappen van nog bestaande vacatureruimte − Optimaliseren en digitaliseren van werkprocessen − Samenwerking in de regio − Opheffen/verminderen van formatie bij vertrek/pensionering van medewerker − Herinrichten van de afdeling (nieuw FFP) − Verminderen van de (interne) dienstverlening/taakuitvoering − Uitbesteden/outcourcen van werkzaamheden − Overig Totaal

6% 33 % 7% 5% 18 % 15 % 2% 14 % 100 %

In bijlage 2 van deze nota hebben we een gedetailleerde overzicht toegevoegd van de voorgestelde bezuinigingsmaatregelen. Het totale pakket aan maatregelen dat aangedragen is door het afdelingsmanagement, bedraagt ca. € 7,1 mln. Dat is meer dan voor de totale taakstelling benodigd (€ 6,6 mln). Dit leidt tot het volgende overzicht:


19

Financiële samenvatting

2014

2015

2016

2017

Taakstelling PB 2014-2017

1.250 N

2.500 N

3.750 N

5.000 N

250 N

500 N

750 N

750 N

50 N

100 N

150 N

Taakstellingen PB 2013-2016 - Lean- en procesmanagement - Regionalisering Belastingen - P&O

50 N

100 N

100 N

100 N

KCC financiering bestaande formatie

373 N

373 N

373 N

373 N

Communicatie (CMO/inverdientaakstelling)

210 N

210 N

210 N

210 N

Totale resterende taakstelling

2.133 N

3.733 N

5.283 N

6.583 N

Invulling maatregelenpakket

1.064 V

3.194 V

5.096 V

7.057 V

Resultaat

1.069 N

539 N

187 N

474 V

Onderdeel van dit pakket aan maatregelen zijn bezuinigingsmaatregelen in het ruimtelijk domein die worden gefinancierd uit zelffinancierende onderdelen, zoals grondexploitaties, werken voor derden, riolering en activa. Een besparing op deze formatie heeft daarmee geen rechtstreeks effect op de exploitatie van de gemeente als geheel (algemene dienst). De structurele besparing op de zelffinancierende onderdelen van de gemeente bedraagt ca. € 0,9 mln (als onderdeel van de € 5 miljoen bezuiniging bedrijfsvoering). Besparingen op dit gebied leiden op termijn bijvoorbeeld tot lagere plankosten van grondexploitatieprojecten. Om bezuinigingsmaatregelen op zelffinancierende onderdelen van de begroting toch in te kunnen boeken als besparing voor de algemene dienst wordt het volgende voorgesteld. Vanaf 2013 worden op grond van de BBV alle overheadkosten toegerekend aan de programma’s dus ook aan de zelffinancierende onderdelen. Daarbij is binnen de algemene dienst een voordeel ontstaan van ca. € 1,3 mln. structureel. In feite zijn de besparingen op de plankosten (ombuigingenpakket ter grootte van ca. € 0,9 mln) en de extra toegerekende overheadkosten aan de grondexploitaties communicerende vaten in de effectuering binnen de grexen. Om de bezuinigingsmaatregelen op de zelffinancierende onderdelen van de gemeente in te kunnen zetten voor het dekking van de bezuinigingstaakstelling op de bedrijfsvoering wordt voorgesteld om dit voordeel daarvoor aan te wenden. Daarmee ontstaat per saldo een structureel voordeel in het financieel perspectief van € 0,5 miljoen (ingeboekt in de PB 2014-2017), naast het structureel effectueren van de taakstelling op de bedrijfsvoering ad. € 5 miljoen. In de jaren 2014 en 2015 ontstaat een incidenteel nadeel van € 1,6 mln, omdat de taakstelling in deze jaren nog niet gerealiseerd kan worden. Deze zogenaamde aanloop/faseringskosten kunnen in deze jaren nog bekostigd worden uit de stelpost zelffinanciering. Deze stelpost wordt immers pas vanaf 2016/2017 voor het volledige bedrag ( € 0,9 mln) aangewend voor effectuering van de bezuinigingen, maar is al wel direct beschikbaar. 3.3

Personele consequenties van de bezuinigingsmaatregelen

Met het realiseren van de voorgestelde bezuinigingsmaatregelen op de bedrijfsvoering verminderd de formatie van de organisatie in de jaren 2014-2017 met 102 fte oftewel plusminus 117 medewerkers. Dit is 14 procent van de totale formatie op dit moment (691 fte). Verdeeld over de jaren 2014 – 2017 is dit als volgt: − 2014 vermindering van ca. 23 fte − 2015 vermindering van ca. 36 fte


20

− 2016 vermindering van ca. 20 fte − 2017 vermindering van ca. 33 fte (noot: bovenstaande formatie wijkt iets af van 102 fte omdat er in het bezuinigingspakket ook enkele voorstellen zitten voor formatieuitbreiding.) Van deze vermindering van de formatie met 102 fte wordt ca. 8 fte verminderd als gevolg van het niet invullen van vacatureruimte en ca 6 fte. door het schrappen of verminderen van formatie bij vertrek of pensionering van medewerkers. Deze bezuinigingsmaatregelen hebben geen directe personele consequenties. Totaal blijft dan 88 fte (102-14) over oftewel plusminus 100 medewerkers van wie de functie in de periode 2014-2017 op enig moment komt te vervallen door een kwantitatieve vermindering van de formatie van afdelingen. Deze medewerkers zullen dan herplaatsingskandidaat worden in het kader van het Sociaal Statuut. Daarnaast zullen mogelijk medewerkers als gevolg van veranderingen in de kwalitatieve formatie van afdelingen de status van herplaatsingskandidaat krijgen. Op dit moment zijn voor (onderdelen van) de volgende afdelingen reorganisaties voorzien: − Afdeling KlantContactCentrum (loopt al) − Afdeling Communicatie (loopt al) − Afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling, Wonen, Economische Zaken en Subsidiebureau − Afdeling Strategie en Onderzoek − Als onderdeel van het 3D proof maken van het cluster Werk, Participatie en Inkomen: afdeling Bedrijfsvoering, afdeling Handhaving en Financien, afdeling Schuldhulpverlening en Budgetadvies, afdeling WMO, afdeling Participatie en Werk. − Als onderdeel van de herinrichting van het proces beheer openbare ruimte: de afdeling Beheer Openbare Ruimte, de afdeling Ondersteuning en Binnendienst en de afdeling Bodem, Geluid, Verkeer en Beleid en Advies − Afdeling Realisatie − Afdeling Financien Het is niet mogelijk om op dit moment een inschatting te geven van het aantal herplaatsingskandidaten dat het gevolg zal zijn van veranderingen in de kwalitatieve formatie. In de periode 2014-2019 verwachten wij ca 100 fte natuurlijke uitstroom als gevolg van pensionering van medewerkers (naast de formatievermindering als gevolg van pensionering die is opgenomen in het bezuinigingspakket). We veronderstellen hier dat tenminste 50 procent (dus 50 fte) van de functies die vrijkomen als gevolg van natuurlijke uitstroom door pensionering kunnen worden benut voor het plaatsen van herplaatsingskandidaten (eventueel indirect als gevolg van interne doorstroming). Op grond van ervaringscijfers van de laatste jaren bedraagt de vrijwillige uitstroom ca 10 medewerkers per jaar. Dat betekent dat er de komende 4 jaar (2014-2017) minimaal 40 fte vrijkomen. Met een goede strategische personeelsplanning en het stimuleren van horizontale mobiliteit verwachten wij 50 procent (dus 20 fte.) van deze vrijkomende functies (in)direct te kunnen toerekenen aan het ombuigingenpakket. Als de economie aantrekt, zal dit aantal naar verwachting sterk toenemen. De boeggolf van medewerkers die toe is aan een nieuwe carrièrestap wordt door de economische crisis groter en zal op termijn kunnen leiden tot een forse toename van de mobiliteit. Daarnaast verwachten wij dat de komende jaren formatieuitbreiding noodzakelijk is voor het uitvoeren van nieuwe taken op in ieder geval het sociaal domein. Onduidelijk is op dit moment welke omvang deze formatieuitbreiding zal hebben en welke functies het betreft. Op basis van bovenstaande ontwikkelingen gaan wij er vanuit dat in de periode 2014-2019, weliswaar tegen aanzienlijke frictiekosten en met de nodige inspanning, het overgrote deel van de


21

herplaatsingskandidaten op korte of langere termijn begeleid kan worden van werk naar werk binnen of buiten de organisatie. Daarnaast verwachten we ook dat een vermindering van de formatie met 102 fte leidt tot maximaal 15-20 fte langduriger herplaatsingskandidaten die intensieve begeleiding en ondersteuning vragen. 3.4

Implementatie van de gewenste veranderingen en de bezuinigingsmaatregelen

Centraal staat het realiseren van de noodzakelijke veranderingen in de manier van werken en in de professionaliteit van werken om in te spelen op veranderende eisen en ontwikkelingen in de samenleving, op nieuwe taken en om de bezuinigingen te kunnen realiseren zonder merkbare gevolgen voor de ambities en de dienstverlening aan burgers. De komende maanden zal, mede naar aanleiding van de besluitvorming door de Raad over de “kerntaken”, een veranderprogramma worden opgezet gericht op het realiseren van de gewenste ontwikkeling in manieren van werken. Voor zover mogelijk zullen de vastgestelde bezuinigingsmaatregelen worden verwerkt in de halfjaarrapportage 2014 en in de programmabegroting 2015-2018. Het is vervolgens aan de afdelingmanager om er op toe te zien dat de bezuinigingen ook daadwerkelijk worden gerealiseerd in het afgesproken tempo. Dat betekent dus ook sturen op de noodzakelijke professionalisering in de manier van (samen-)werken en onderwerpen als digitalisering van werkprocessen. Jaarlijks wordt in het resultaat- en ontwikkelplan van de afdeling over de voortgang van de realisatie van de gewenste professionalisering van de manier van (samen-)werken en de realisatie van de bezuinigingen gerapporteerd. College en Raad worden over de voortgang van de realisatie van de bezuinigingsmaatregelen gerapporteerd bij de jaarrekening. Voor een aantal afdelingen geldt dat het realiseren van de bezuinigingen onderdeel is van het doorvoeren van een reorganisatie. In dat geval moet een inrichtings- en ontwikkelplan met een functieen formatieplan voor de afdeling worden opgesteld. Uitgangspunt is dat afdelingen één keer gereorganiseerd worden en dat het plaatsingsproces eenmaal doorlopen wordt. Dit gebeurt zoveel als mogelijk in de tweede helft van 2014. Dit betekent dat eind 2014 inzichtelijk duidelijk is: − Welke medewerkers structureel geplaatst kunnen worden − Welke medewerkers tijdelijk geplaatst kunnen worden en op termijn herplaatsingskandidaat worden − Welke medewerkers van meet af aan niet meer geplaatst kunnen worden. (Noot: hierbij is er vanuit gegaan dat in de loop van 2014 ook voldoende inzicht ontstaat in de personele consequenties van de € 5 mln. bezuinigingen op beleid.) Er komen dus maximaal 4 groepen/cohorten herplaatsingskandidaten (per 1/1/2015, per 1/1/2016, per 1/1/2017 en per 1/1/2018). Degenen die per 1/1/2015 herplaatsingskandidaat worden hebben een VanWerkNaarWerk-termijn van 2 jaar (formele fase). De anderen hebben voorafgaand aan de formele termijn al 1-3 jaar de tijd (informele fase) om zich te richten op toekomst. In die informele fase ligt de nadruk nog op inzet in de functie. In de formele fase ligt de nadruk op het vinden van ander werk. De voorgestelde, organisatiebrede en gelijktijdige aanpak brengt met zich mee dat onderlinge afstemming kan plaatsvinden. In de inrichtingsfase heeft dit als voordeel dat de plannen op een eenduidige wijze beschreven kunnen worden en op elkaar aansluiten. Ook de functieprofielen kunnen eenduidig organisatiebreed en generiek opgesteld worden. Hiervoor zal in de eerste helft van 2014 een nieuwe functiewaarderingsmethode HR 21 worden ingevoerd. In de plaatsingsfase heeft dat als voordeel dat ook dwarsverbanden kunnen worden gelegd; dit kan een positieve impuls geven aan de noodzakelijke mobiliteit; het biedt meer kansen om zoveel mogelijk medewerkers te plaatsen op functies die passen bij hun kwaliteiten/competenties. 3.5

Frictiekosten, opleidings- en ontwikkelkosten


22

Frictiekosten Het pakket aan bezuinigingsmaatregelen leidt ertoe dat er 102 fte aan arbeidsplaatsen verdwijnt in een tijdsbestek van 4 jaar (2014-2018). Dit is aanvullend op de nog lopende taakstelling als gevolg van wijziging van de managementstructuur en de managementassistentes en andere verminderingen in de formatie in de afgelopen jaren. Eerder in deze nota hebben we aangegeven dat we verwachten dat een vermindering van de formatie met 102 fte leidt tot maximaal 15-20 fte langdurige herplaatsingskandidaten. Wanneer we er van uitgaan dat deze medewerkers gemiddeld drie jaar salariskosten met zich meebrengen bedragen deze kosten € 3 mln. de kosten van scholing inbegrepen. In hoofdstuk 4 van deze nota is een voorstel opgenomen voor het invoeren van een leeftijdsvertrekarrangement. Voor het invoeren van een leeftijdsarrangement is naar schatting € 6,1 mln. aan frictiebudget noodzakelijk. Voor een uitgebreidere toelichting en onderbouwing daarvan wordt hier verwezen naar bijlage 3 van deze nota. Opleidings- en ontwikkelkosten Naast frictiekosten vraagt het realiseren van de bezuinigingen ook om extra budget voor vorming en opleiding. De gemeente Ede biedt (vooralsnog eenmalig) iedere medewerker daarvoor een individueel loopbaanbudget aan van € 3.000 (nu via de CAO € 1.500) om zich duurzaam te kunnen blijven inzetten voor Ede. Zo mogelijk wordt dit verbonden aan collectieve arrangementen voor functies, afdelingen, thema’s etc. De totale kosten hiervan kunnen deels worden opgevangen binnen het budget voor vorming en opleiding, het budget lokale arbeidsvoorwaarden (sociaal convenant) en uit de personeelsreserve. Naast het investeren in de loopbaan en ontwikkeling van medewerkers is het ook noodzakelijk om de komende jaren extra te investeren in de ontwikkeling van processen en systemen. Dat vergt een concrete en heldere veranderagenda voor de ontwikkeling van de organisatie in komende jaren. Wij gaan er vooralsnog vanuit dat de ontwikkelkosten worden financierd uit de bedrijfsvoeringsreserves.


23

4.

4.1

Investeren in de duurzame inzetbaarheid van medewerkers

Investeren in medewerkers

In hoofdstuk 2 van deze nota hebben we de veranderopgaven beschreven die de komende jaren centraal staan in de ontwikkeling van de organisatie. In hoofdstuk 3 hebben we de bezuinigingsmaatregelen beschreven die de komende vier jaar moeten worden gerealiseerd. Zowel het realiseren van de veranderopgaven als de bezuinigingen vraagt veel van de ontwikkeling van de organisatie en medewerkers in de komende jaren. Het tempo en de veelheid van terreinen waarop verandering aan de orde is leggen tezamen met de financiele situatie een grote druk op de organisatie om verder te professionaliseren in manieren van (samen-)werken en om besparingen te realiseren. De organisatieveranderingen en bezuinigingsoperaties tot nu toe hebben we kunnen realiseren zonder veel herplaatsingskandidaten. Met de nieuwe bezuinigingen zal het aantal arbeidsplaatsen fors afnemen en dat blijft niet zonder personele gevolgen. Er dreigt een substantiële toename van het aantal herplaatsingskandidaten en een verminderde kans op een passende of geschikte andere functie binnen redelijke termijn. Daarbij hebben we ook te maken met een groter aantal medewerkers dat moeite heeft om te kunnen voldoen aan de (gestegen) eisen die aan het functioneren worden gesteld. Tegelijk willen we het elan en de energie in de organisatie behouden en ook ruimte houden voor nieuwe instroom van (jonge) medewerkers en ruimte voor doorstroom van talentvolle medewerkers naar sleutelposities binnen onze organisatie. Dit besef vraagt om het balanceren tussen enerzijds het belang van het verder professionaliseren en ontwikkelen van manieren van (samen-)werken binnen de organisatie en anderzijds het belang van het op een zo goed mogelijke manier reduceren van de vermindering van het aantal arbeidsplaatsen. Om dit te realiseren willen we de komende jaren krachtig inzetten en investeren in duurzame inzetbaarheid van medewerkers binnen en buiten de organisatie. Een belangrijke katalysator van duurzame inzetbaarheid is het bevorderen van arbeidsmobiliteit van medewerkers in het bijzonder van herplaatsingskandidaten. In dit verband hebben we gemeentebreed de volgende uitgangspunten geformuleerd: − Vanuit een werkgevers verantwoordelijkheid stimuleren we de eigen regie functie van medewerkers. Het zelf nadenken over de toekomst en open staan voor andere werkzaamheden (bijvoorbeeld bezoek aan de portal loopbaankansenplein) zal een belangrijke katalysator vormen voor mobiliteit. − Een ander facet van de eigen regie functie van medewerkers is het sturen op aanwezigheid. In het geval van ziekte zal het reintegratietraject nadrukkelijk vanuit een werkgevers- en werknemersverantwoordelijkheid worden ingevuld om uitval te voorkomen en verzuim adequaat te kunnen begeleiden. − Met meer arbeidsmobiliteit zijn zowel organisatorische als personele belangen gediend. Bevorderen van arbeidsmobiliteit is een speerpunt van beleid voor bestuur, directie, management en medewerkers. − Om een robuuste beweging te realiseren, zijn zowel op instroom, doorstroom en uitstroom van personeel concrete maatregelen noodzakelijk. − Daar waar de belangen conflicteren gaat doorgaans het gemeentebrede belang voor het afdelingsbelang. We houden daarbij rekening met de eventuele effecten voor de desbetreffende afdeling. − Voor het accepteren van een tijdelijke klus (binnen de eigen organisatie) die passend is voor een medewerker mag het hebben van een ‘vaste’ functie geen belemmering zijn. Afspraken over de organisatorische en personele effecten passen hierbij. − Voor plaatsing van een herplaatsingskandidaat in een passende of geschikte functie mogen op voorhand financiële aspecten (bv. schaalverschil, verschil omvang weektaak vs. beschikbare


24

−

− −

−

−

formatie) en bepaalde (negatieve) beelden over een medewerker geen belemmering vormen. Bij plaatsing van een herplaatsingskandidaat kijken we ook of deze (binnen afzienbare tijd) geschikt is te maken voor de functie en/of de functie geschikt is te maken voor de herplaatsingskandidaat. Vacatures worden voor een nader vast te stellen periode niet meer extern opengesteld anders dan met instemming van de directie. Klussen en projecten (waarvoor tot nu toe extern werd ingehuurd) worden bij voorkeur ingevuld met interne kandidaten. Uiteraard bij ‘bewezen kwaliteit’. Daarmee vergroten we de interne flexibele schil. Medewerkers die hun functie niet meer op een volwaardige wijze kunnen invullen, hebben recht op duidelijkheid hierover. Maar ook op een respectvolle en professionele aanpak gericht op een passende oplossing. De waarderingscyclus wordt expliciet ingezet voor het resultaatgericht bespreekbaar maken van inzetbaarheid en ontwikkeling van medewerkers.

We willen dus de komende jaren krachtig inzetten en investeren in duurzame inzetbaarheid van medewerkers binnen en buiten de organisatie gericht op de gewenste verdere professionalisering en ontwikkeling van onze organisatie en het realiseren van de bezuinigingen. Daarbij zullen we gebruik maken van mix van maatregelen die wij hieronder beschrijven. 4.2

Algemene maatregelen om mobiliteit te stimuleren

Sociaal Statuut en flankerend beleid De basis voor de personele consequenties is het vastgestelde Sociaal Statuut. Uitgangspunten daarbij zijn: - De CAR/UWR en het bestaande sociaal statuut, inclusief de in 2012 aanvullend gemaakte afspraken in het GO zijn ons juridisch kader. - Pragmatisch waar het kan, c.q. niet meer formele stappen dan echt nodig. - Plaatsingsplannen waar mogelijk als katalysator gebruiken voor meer arbeidsmobiliteit. - Bij plaatsingen is kwaliteit een belangrijk criterium; competenties spelen bij selectie en plaatsing een meer dominante rol. Met de toepassing van het Sociaal Statuut is de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan bij verschillende reorganisaties. Er heeft zich inmiddels een gedragen en bestendigende (toepassings-) praktijk ontwikkeld. De plaatsingscommissie adviseert over de juiste toepassing van het Sociaal Statuut en heeft daarover tot dusverre bij reorganisaties steeds zeer positief geadviseerd. Het Sociaal Statuut biedt de mogelijkheid tot het inzetten van flankerend beleid. Het flankerend beleid geeft een (niet limitatieve) opsomming van maatregelen die direct of indirect een oplossing bieden voor personele problematiek a.g.v. organisatiewijzigingen, bezuinigingen, e.d. Hiervoor kunnen in aanmerking komen medewerkers die volgens het Sociaal Statuut als herplaatsingskandidaat zijn aangemerkt. Maar dit beleid kan ook gelden voor medewerkers die buiten deze doelgroep vallen, maar waarbij toepassing van een of meer flankerende maatregelen zou resulteren in een oplossing voor een herplaatsingskandidaat. Flankerend beleid is primair maatwerk. Medewerkers kunnen hieraan geen rechten ontlenen. In alle gevallen beslist de werkgever. De maatregelen zijn zowel van materiële als van immateriële aard en gaan over het stimuleren van doorstroom en uitstroom.


25

Vacaturestop Vacatures worden voor een nader vast te stellen periode niet meer extern opengesteld anders dan met instemming van de directie. Doelstelling is nadrukkelijk om vacatures binnen de organisatie te benutten om oplossingen te vinden voor medewerkers die als gevolg van reorganisaties en bezuinigingen herplaatsingskandidaat zijn geworden en om binnen de organisatie mobiliteit te creeeren. Dwingende mobiliteit De insteek is primair om medewerkers te faciliteren om zelf meer in beweging te komen. De omvang van de personele problematiek, zoals eerder aangegeven, dwingt ons wellicht in sommige situaties ook tot een meer dwingende aanpak. We kunnen het ons namelijk niet veroorloven om reële kansen op een oplossing voor een herplaatsingskandidaat, cs. te laten lopen (denk bijvoorbeeld aan zogenoemde driehoeks-ruilen). Het algemeen belang om voor deze doelgroep te komen tot passende oplossingen weegt zwaar. Onze CAR/UWR biedt formeel de mogelijkheid om medewerkers op te dragen een andere (passende) functie te accepteren. Daarbij wegen we uiteraard ook alle belangen goed tegen elkaar af. Periodiek evalueren we of onze aanpak voldoende effect sorteert. Mocht dit niet het geval zijn dan valt een verdergaande forcering van de arbeidsmobiliteit te overwegen. Aanstelling in algemene dienst Met ingang van 1 januari 2013 zijn alle medewerkers van de gemeente Ede benoemd in algemene dienst. De ratio achter deze CAO-afspraak is dat hierdoor functiebezit wordt tegengegaan en medewerkers worden gestimuleerd om periodiek hun grenzen te verleggen, c.q. de inzetbaarheid te verbreden. Medewerkers die meer openstaan voor mobiliteit zijn minder kwetsbaar (zeker ook in onzekere tijden), halen meer uit zichzelf en zijn daarmee ook voor de organisatie waardevoller. De benoemingsperiode van alle directie- en managementfuncties is in eerste aanleg drie jaar. Periodiek wordt beoordeeld (persoonlijke ontwikkeling en ontwikkeling organisatieonderdeel) of, en zo ja, voor hoe lang deze periode wordt verlengd. Ook voor andere sleutelposities binnen de organisatie zou een dergelijke aanstelling in de functie voor een afgebakende periode aan de orde kunnen zijn. Begeleiden van herplaatsingskandidaten MOVE, een groepje P&O specialisten, vervult een actieve rol als het gaat om het bevorderen van arbeidsmobiliteit in zijn algemeenheid en het matchen van herplaatsingskandidaten in het bijzonder. MOVE dient de komende tijd als kraamkamer voor het creëren van zo veel mogelijk mobiliteitsbewegingen. Zij functioneert ook als het ‘geweten’ van de organisatie. Gelet op de verwachte aantallen herplaatsingskandidaten worden enkele P&O-adviseurs deels vrij gemaakt om als casemanager te kunnen optreden voor deze collega’s. Zo nodig worden hiertoe aanvullende vaardigheden aangeleerd. Om de effectiviteit van MOVE te vergroten, stellen we voor om voor een bepaalde periode binnen de organisatie een mobiliteitsmanager, te weten een van de clustermanagers, aan te wijzen die met een zeker mandaat, binnen de gegeven kaders, beslissingen kan nemen in de lijn van de opdracht. Met name daar waar afdelings- en algemene belangen dreigen te conflicteren. Het is denkbaar dat de rol van mobiliteitsmanager bij toerbeurt wordt ingevuld. MOVE faciliteert de mobiliteitsmanager waar nodig om deze rol goed te kunnen vervullen. Het hoofd P&O kan waar nodig en onafhankelijk adviesrol vervullen. Ook is het van belang te bezien voor welke (specialistische) diensten we ons netwerk van externe bureaus/relaties moeten uitbreiden of verstevigen. Een nauwe samenwerking met ons


26

Loopbaancentrum is uiteraard onontbeerlijk. De loopbaanadviseurs begeleiden momenteel al de huidige herplaatsingskandidaten mede op basis van een door hen ontwikkelde menukaart. Verder bezien we of het zinvol is externe partijen een (tijdelijke) aanvullende rol te geven bij VanWerkNaarWerk-trajecten en het inrichten van een effectieve mobiliteitsorganisatie. Bijvoorbeeld om de (regionale) arbeidsmarkt verdergaand te ontsluiten. Zij kunnen bijvoorbeeld ook in het kader van train-de-trainer-formule de benodigde deskundigheid overdragen. Ook is het denkbaar dat de reintegratiedeskundigheid binnen het cluster WPI wordt gemobiliseerd en overwegen we nauwer te gaan samenwerken met omliggende gemeenten (w.o. Arnhem en Apeldoorn) bijvoorbeeld op het terrein van workshops ter bevordering van arbeidsmobiliteit in het algemeen en re-integratie in het bijzonder. Hiertoe zijn inmiddels al toenaderingsacties uitgezet. De totale aanpak wordt een combinatie van maatregelen en diensten zowel standaard als maatwerk. We kiezen er vooralsnog voor om medewerkers die op enig moment herplaatsingskandidaat worden in een aparte afdeling onder te brengen. Onder meer omdat we op deze wijze meer professionaliteit kunnen organiseren in de begeleiding van herplaatsingskandidaten en meer focus kunnen aanbrengen in het begeleiden van herplaatsingskandidaten van WerkNaarWerk. Bovendien blijft deze herplaatsingsgroep als collectief beter zichtbaar voor de organisatie. Dit model heeft zich o.a. bij de gemeente Apeldoorn bewezen. Van belang is dat we waken voor stigmatisering en de desbetreffende medewerkers het gevoel geven dat we er ook voor hen zijn. Ook van belang is dat de betrokkenheid van de lijnorganisatie goed geregeld wordt. Over de verdere inrichting en aansturing van zo'n tijdelijk nieuwe organisatie-eenheid wordt besloten nadat duidelijk is om hoeveel medewerkers het gaat. Voor wat betreft de aansturing gaan we uit van betrokkenheid vanuit de staande organisatie. Leeftijdsarrangement De omvang van de verwachte personele consequenties in relatie tot het forse aantal babyboomers dat de komende jaren met pensioen gaat, is aanleiding om stil te staan bij de mogelijkheden om de (natuurlijke) uitstroom van deze groep medewerkers te versnellen. Een versnelde uitstroom biedt een interessante mogelijkheid om de bezuinigingen op de formatie (eerder) in te boeken, c.q. het aantal herplaatsingskandidaten te beperken, inclusief het aantal hiermee gepaard gaande soms lastige VanWerkNaarWerk-trajecten. Niet onbelangrijk ook geeft zo’n arrangement een impuls aan de gewenste interne doorstroom en instroom van nieuwe talentvolle medewerkers en kan het in een aantal gevallen een uitkomst zijn voor een aantal (oudere) medewerkers die ‘gebukt gaan’ onder de dynamiek van deze tijd en de druk die dat voor hen meebrengt. Een eenmalig leeftijdsarrangement biedt - naast andere initiatieven op het terrein van arbeidsmobiliteit - een uitgelezen mogelijkheid om de vitaliteit binnen onze organisatie te verhogen. Daarmee scheppen we een belangrijke voorwaarde om de ambities en doelstellingen van het bestuur samen met de partners in onze stad op een eigentijdse wijze het hoofd te bieden. Het College heeft besloten om een leeftijdsarrangement aan te bieden. In bijlage 3 bij deze nota is dit leeftijdsarrangement beschreven inclusief de gevolgen die dit heeft voor de personele consequenties van de bezuinigingsmaatregelen. De inschatting is dat ook door de inzet van een leeftijdsarrangement een vermindering van de formatie met 102 fte leidt tot maximaal 15-20 fte langduriger herplaatsingskandidaten maar tegen totaal lagere kosten, minder personele functioneringsproblematiek, minder belasting van (het management van) de organisatie en met meer ruimte voor instroom van nieuwe medewerkers en doorstroom. Uiteraard onder de voorwaarde dat de veronderstellingen over bijvoorbeeld het aantal medewerkers dat gebruik maakt van de regeling ook in de praktijk uitkomt.


27

Strategische personeelsplanning Indien besloten wordt tot het invoeren van een leeftijdsarrangement is uiterlijk op 1 juli 2014 duidelijk welke medewerkers daarvan de komende jaren gebruik maken. Daarnaast kan ook de nog resterende natuurlijke uitstroom in beeld worden gebracht. Uiterlijk aan het einde van 2014 is duidelijk wat de personele consequenties zijn van de doorgevoerde reorganisaties binnen een aantal afdelingen en van de vorming van het nieuwe cluster Bedrijfsvoering en Dienstverlening. Op basis hiervan kan voor de komende jaren gekeken worden welke kwaliteiten we in de toekomst nodig hebben, welk potentieel we in huis hebben, hoe we dit het beste kunnen inzetten en op welke posities het noodzakelijk is kwaliteiten van buiten de organisatie aan te trekken. Redenen voor instroom kunnen bijvoorbeeld zijn het binnenhalen van specifieke expertise, zorgen voor meer evenwicht in kwaliteiten/competenties of voor een andere dynamiek binnen een team/afdeling. Gezien onze leeftijdsopbouw mag daarbij het accent liggen op de instroom van talentvolle (jonge) medewerkers. Aandacht voor loopbaanontwikkeling en inzetbaarheid in de waarderingscyclus Binnen de waarderingscyclus worden met medewerkers resultaatgerichte afspraken gemaakt over de wijze waarop zij werk maken van hun inzetbaarheid en (loopbaan) ontwikkeling. De organisatie geeft medewerkers inzicht in relevante loopbaanpaden en zorgt ervoor dat medewerkers gericht op hun loopbaanprofiel rechtstreeks op de hoogte worden gehouden van aanstaande vacatures, klussen en stagemogelijkheden binnen de organisatie en in de regio. Investeren in opleiding en ontwikkeling De organisatie wil nadrukkelijk investeren in de ontwikkeling van medewerkers. De organisatie biedt (vooralsnog eenmalig) medewerkers een individueel loopbaanbudget aan ter grootte van € 3.000,-(nu via CAO € 1.500,--) dat kan worden benut voor studieactiviteiten en/of diensten van ons Loopbaancentrum gericht op een volgende loopbaanstap. Onder voorwaarde dat een deel van de dekking van de extra te maken kosten in overleg met het GO wordt gerealiseerd via het budget lokale arbeidsvoorwaarden (sociaal convenant). Op korte termijn zal een strategisch opleidingsplan worden opgesteld gericht op het ontwikkelen van de gewenste kennis en vaardigheden binnen de organisatie en het versterken van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Tijdelijke klussen, stages, uitwisselingsprogramma’s in de regio Voor het accepteren van een tijdelijke klus (binnen de eigen organisatie) die passend is voor een medewerker mag het hebben van een ‘vaste’ functie geen belemmering zijn. Afspraken over de organisatorische en personele effecten passen hierbij. Klussen en projecten (waarvoor tot nu toe extern werd ingehuurd) worden bij voorkeur ingevuld met interne kandidaten. Uiteraard bij ‘bewezen kwaliteit’. Daarmee vergroten we de interne flexibele schil. De organisatie biedt medewerkers (snuffel)stagemogelijkheden en uitwisselingsprogramma’s in de regio aan om zich beter te oriënteren op een vervolgstap in de loopbaan. Medewerkers hebben elk jaar het recht om drie tot vijf dagen stage te lopen bij een andere afdeling of organisatie indien dit past binnen de gemaakte afspraken over inzetbaarheid en (loopbaan)ontwikkeling. We organiseren dat vraag en aanbod bij elkaar worden gebracht.


28

Instrumenten voor individuele mobiliteitswensen De hierboven beschreven maatregelen zijn bedoeld om beweging te creëren in de organisatie als geheel en om goed om te gaan met wat meer geforceerdere mobiliteit. Daarnaast heeft de gemeente natuurlijk heel veel medewerkers in dienst die graag stappen maken in hun carrière of die om de paar jaar graag veranderen van functie of taken. Die medewerkers willen we maximaal faciliteren om duurzaam het beste uit zichzelf te halen. Daarvoor hebben we ook instrumenten beschikbaar. Medewerkers zijn zelf aan zet! Met andere woorden: medewerkers dragen er zelf zorg voor dat hun mobiliteitswens besproken wordt. Samen met de leidinggevende bespreekt de medewerkers welke ontwikkelingsmogelijkheden er zijn en hoe dit benut kan worden in de interne- of externe organisatie. Tijdens een gesprek in de HR-cyclus, dit kan een plannings- een voortgangs- of een waarderingsgesprek zijn, geeft een medewerker aan geïnteresseerd te zijn in een verandering van taak of functie. Samen met de leidinggevende wordt gekeken welke behoefte er is. Ook geeft de leidinggevende aan wat hij/zij ziet in mogelijkheden in ontwikkeling en/of opleiding. Het kan ook zijn dat medewerkers wel iets willen, maar niet precies weten waar hun kernkwaliteiten en aandachtspunten liggen. Hieronder worden de diverse mogelijkheden in het kader van ontwikkeling, opleiding, loopbaan en mobiliteit aangegeven. Er zijn verschillende soorten instrumenten:  Instrumenten waarmee je de richting van je ontwikkeling bepaalt Het loopbaancentrum heeft een scala aan instrumenten die medewerkers kunnen helpen bij het bepalen van de gewenste ontwikkeling  Instrumenten waarmee je je competenties, kennis of vaardigheden ontwikkelt Zowel intern als extern zijn er mogelijkheden om opleidingen, trainingen en cursussen te volgen zolang dit past bij de gewenste ontwikkeling  Instrumenten waarmee je in de praktijk kunt leren Detachering, stages, nu al maken meerdere collega’s van dit soort mogelijkheden gebruik  Instrumenten waarmee je vacatures kunt vinden Sollicitatietrainingen, hoe vind je vacatures, enz  Instrumenten waarmee je je netwerk kunt vergroten Hoe gebruik je social media voor je professionele netwerk, hoe maak je contact en houdt je contact, ook hiervoor zijn trainingen beschikbaar.


29

Bijlage 1: Organisatieontwikkeling 2011-2013 Als organisatie zijn we in 2011 in de versnelling gegaan wat de ontwikkeling van de organisatie betreft onder de noemer “Samen Slagvaardig: ontwikkelen van A naar B volgens de principes van B”. Redenen hiervoor waren: − Omdat wij geconfronteerd worden met omvangrijke nieuwe taken die op ons afkomen met name op het sociaal gebied die nieuwe en hogere eisen stellen aan onze organisatie. − Omdat wij een ambitieuze agenda hebben in het kader van Ede 2025 die veel vraagt van de organisatie. − Omdat de samenleving een andere gemeente wil die samen met hen vorm geeft aan die samenleving, een gemeente die zich ontwikkelt van bepalende speler naar een van de spelers in een netwerk en naar het faciliteren van ontmoeten en verbinden. Dit betekent open staan voor en gericht zijn op onder meer co-creatie, het stimuleren van bestaande en nieuwe initiatieven in de samenleving en overheidsparticipatie. − Omdat we geconfronteerd worden met meer bezuinigingen in de komende jaren waardoor we tenminste hetzelfde maar eerder nog meer met minder moeten doen. Dat kan alleen maar wanneer we met zijn allen het nog beter gaan doen. Niet omdat het nu overal slecht gaat maar omdat het gezien de ontwikkelingen die op ons afkomen en de eisen die ook door het bestuur aan ons gesteld worden naar de toekomst toe niet goed genoeg is. − Omdat wij als organisatie een aantrekkelijk werkgever willen blijven ook voor jonge ambitieuze medewerkers. Speerpunt in de ontwikkeling van de organisatie was het verbeteren van de slagvaardigheid van de organisatie. Centraal stond het ontwikkelen van een organisatie die burgers en bedrijven centraal stelt, die actief de dialoog aan gaat met de samenleving en waarin slagvaardig wordt samengewerkt binnen en met partners buiten de organisatie aan het realiseren van de afgesproken prestaties. Een organisatie waarin hard werken en plezier hand in hand gaan en medewerkers worden ondersteund, uitgedaagd en gestimuleerd om duurzaam het beste van zichzelf te geven ten behoeve van het realiseren van de afgesproken prestaties. De visie op de gewenste ontwikkeling van de organisatie is in 2011 in kernwoorden als volgt omschreven van A naar (meer) B volgens de principes van B: −

Sectorgericht denken en werken Sector, vak en functiegericht denken en werken Hierarchisch, gelaagd, bureaucratisch

naar (meer)

−

naar (meer)

−

naar (meer)

−

Leiding die sterk stuurt op inhoud en op basis van hierarchie Gemoedelijk, vriendelijk, vrijblijvend Gewone prestaties (of soms middelmatig)

naar (meer)

−

naar (meer)

−

naar (meer)

−

naar (meer)

−

−

Bescheiden, “doe maar gewoon” Risicomijdend en behoudend

naar (meer)

−

−

Overleggen,

naar (meer)

−

− −

−

− −

−

consensus,


Gemeente als geheel staat in denken en werken voorop Vraag, probleem, proces, keten, burger en wijkgericht Open, plat, VVT, maatwerk, “lean” Sturen op basis van gezag, resultaat, ontwikkeling en kernwaarden Warme zakelijkheid, kritisch, uitdagend, veeleisend Excellente prestaties en mensen die het verschil maken Jezelf onderscheiden, “be proud and tell it!” Ondernemend, dynamisch, elan, continu ontwikkelen Meningen naast elkaar

30

− −

compromissen Ad hoc werken, onvoldoende kiezen Analoog werken

−

Als gemeente doen

dingen

zelf

−

Huidige omvang organisatie

naar (meer)

−

naar (meer)

−

naar (meer)

−

naar (meer)

−

zetten, besluit laten nemen Focus, planmatig, resultaatgericht werken Digitaal werken, ambtenaar 2.0, E participatie Gebruik kracht van de samenleving en samenwerking in regio, regie voeren Hoogwaardige, platte, slanke, flexibele organisatie.

We zijn de afgelopen jaren op heel veel manieren bezig geweest om de organisatie van A naar B te ontwikkelen enkele voorbeelden zijn: − We hebben de sectoren opgeheven en een concerndirectie ingevoerd. − We hebben met elkaar onze kernwaarden geformuleerd: toegewijd, echt, open, ondernemend en levendig. − We hebben de waarderingscyclus ingevoerd. − We hebben het opstellen van resultaat- en ontwikkelplannen voor afdelingen ingevoerd. − Met de uitvoering van het programma Ede Beter hebben we gewerkt aan het verbeteren van de dienstverlening. − We zijn bezig met het invoeren van het nieuwe werken over de hele organisatie waaronder het innoveren en vernieuwen van onze ICT systemen en instrumentarium zoals plaats en tijd onafhankelijk werken. − We hebben de middelenfuncties op het gebied van personeel en organisatie, financiën en informatievoorziening geconcentreerd en zijn bezig met de uitvoering van opgestelde professionaliseringsplannen. − We hebben een aanzienlijke versnelling en verlichting doorgevoerd van de uitvoering van de planning en control cyclus en in de uitvoering van risicomanagement. − We hebben de inkoopfunctie geprofessionaliseerd. − We hebben actief ingezet op het versterken van de participatie van burgers in beleidsprocessen. − We hebben de vastgoedfunctie gereorganiseerd. − We zijn binnen een groot aantal afdelingen professionaliseringstrajecten gestart. − We hebben op 1 mei 2013 een nieuwe leidinggevende structuur ingevoerd en tevens een aanzienlijke besparing gerealiseerd in het aantal leidinggevende functies. − We hebben de uitvoering van de WABO taken ondergebracht bij de Omgevingsdienst de Vallei. − We hebben het wijkgericht werken doorontwikkeld. − We zijn volop bezig met het optimaliseren en digitaliseren van werkprocessen (lean-management) en de invoering daarbij van zaakgericht werken. − Er lopen verschillende initiatieven voor samenwerking met gemeenten in de regio waaronder op het gebied van de belastingen.


31

Bijlage 2: Samenvatting bezuinigingsmaatregelen per cluster Afdelingen per Cluster BO VP

Cluster Beleid en Regie SO

Communicatie

MOWES Cluster Klantcontacten Archief

KCC Belastingen

Maatregel Verminderen vacatureruimte Optimalle inzet bedrijfsvoeringsfuncties afgestemd op cluster Interne Dienstverlening

Nadere toelichting Schrappen functie Op de functies van communicatie en financiën vindt een optimale afstemming plaats tussen focus op project en bredere effectieve en efficiënte inzet binnen de clusters Beleid en Regie en Interne Dienstverlening

Onderzoek beperken

Focus op bepaalde onderwerpen (of juist niet), schrappen of goedkoper inzetten programma’s. Efficiencywinst. Schrappen

Inzet junior functie Vacatureruimte Nieuw FFP Personeelsblad digitaliseren Minder pagina’s gemeentenieuws. Herinrichting afdeling Samenwerking Barneveld en Scherpenzeel intensiveren Dienstverlening studiezaal Ondersteuning musea Erfgoededucatie Reorganisatie KCC Efficiënter proces tussen back- en frontoffice. Regionaal samenwerken Hogere vervolgingsopbrengsten Controle hondenbezit en leegstand anders inrichten Minder uren gegevensbeheer Benadering belastingplichten anders (informele wijze van bezwaarafhandeling en meer account management bij groot zakelijk gerechtigden). Formatie inleveren Proces kwijtschelding anders inrichten

Burgerzaken

Sluiten receptie Doelen Aanpassen openingstijden balie Kanaalsturing Stembureaus Inhuur beveiliging laten vervallen Paspoortpiek intern opvangen

Cluster Ruimtelijke Ontwikkeling & Grondzaken BGVBA RO

RP VG GZ

Intensiveren samenwerkingsverbanden met omliggende gemeenten Formatie in diverse vakgroepen terugbrengen Doorontwikkeling naar een ruimtelijk plan- en adviesbureau Leantrajecten en ontslakken Formatie in diverse vakgroepen terugbrengen Doorontwikkeling naar een gemeentelijk projectmanagementbureau Formatie in diverse vakgroepen terugbrengen Eigenaarsonderhoud panden versoberen Herdefiniëren functies en schrappen functies in diverse vakgroepen

Cluster Leefomgeving &


Nieuw FFP

Beperken Vervallen ondersteuning Verminderen educatie

Geen betalingsherinnering verzenden, direct aanmanen Verlaging huis-aan-huis controle met 50% In 2014 uittesten diverse methodieken; in 2015 minder bezwaren . minder fte juridische capaciteit nodig. Seizoenspiek met interne medewerkers opvullen Terugvalfunctie telefonie oplossen, keuze dienstverlening bij Hoofdingang. minder dienstverlening aan de balie, daarentegen wel "slimmer" open, bijv verlengde avond, seizoensgebonden tijden) digitaal kanaal stimuleren waardoor minder "dure" baliecontacten. Mogelijk kanaal balie sluiten en niet verplichte taken afstoten. Ambtenaren zonder extra vergoeding op iets minder stembureaus. Tijdens vakantie bode, interne oplossing zoeken. collega's andere afdelingen helpen mee tijdens paspoortpiek.

Uitwisseling van vakspecialisten andere gemeenten.

De efficiency voordelen ontstaan elders in de organisatie Schrappen

32

Afdelingen per Cluster Veiligheid Veiligheid

BOR

Ondersteuning & Binnendienst REA

Toezicht

GEO/landmeten

Cluster Werk, Participatie en Inkomen WPI

Cluster Interne Ondersteuning (vanaf 2015) FC

H&S

Maatregel Regionale samenwerking veiligheidshuis en uitvoering leerplicht intensiveren Werkprocessen (controles kinderopvang, evenementen) efficiënter Subsidies stoppen of verlagen. Gebiedgericht gaan werken, efficiënter werken, taken herschikken/bundelen of uitbesteden (bijv. tijdelijk stoppen met omvormingen groen, saneren verkeersborden, vervangingstermijnen verlengen, maaien gazons anders organiseren, beheer rioolbeheer, andere contractvormen) Bosonderhoud uitbesteden Samenvoegen van verantwoordelijkheden nutsvoorzieningen bij 1 beheerder Taken landschapsonderhoud in het agrarisch buitengebied onderzoeken Benutten synergievoordelen Wijkservice en BOR Wagenpark verkleinen en werkprocessen efficiënter maken Formatie terugbrengen Processen lean maken en Innovatieve aanbesteding en contractvormen toepassen Meerwerk tijdens uitvoering beperken. Professionalisering REA naar efficiënt en slagvaardig ingenieursbureau. Samenwerken met andere gemeenten. Synergie met engineeringstaken BOR, Binnendienst en BGVBA uitnutten Formatie nachtuitkijk camera's opheffen. Taak door eigen personeel buitendienst overnemen Werkprocessen efficiënter en effectiever organiseren. Regionale samenwerking Barneveld. Cameratoezicht naar Ede halen Onderzoek overnemen en uitzetten van de MOR meldingen Vacatures inleveren. Hosting Geo-functionaliteiten OddV. Onderzoek efficiency gebruik locatie gebonden informatie i.r.t. interne data

Nadere toelichting

Nachtdiensten voor eigen personeel.

Verbinden en ontsluiten van locatiegebonden informatie onderzoeken.

Werkprocessen digitaliseren, verbeteren en – herinrichten. Samenbrengen en professionaliseren functies (synergie voordeel ) Nieuwe functie en organisatie opbouw via FFP

Maatregelen gericht op functie en organisatieopbouw zullen bij het nieuwe FFP worden meegenomen

Bezwaarschriftencommissie, Verzekeringen en Kabinetzaken meer digitaliseren, leanmaken en onderzoek naar in/outsourcen . Administraties digitaliseren, lean maken, grofmaziger taken uitvoeren Formatie terugbrengen

Lean, digitaal

Afschaffen eigen repro, postrondes.


Meer focus op risicomanagement bij uitvoering van control, meer geautomatiseerde processen P&C, dashboards ontwikkelen, grofmaziger werken, meer gemeentebrede helikopterview, incidentele vragen ontzorgen, minder structureel analyseren, werkprocessen meer lean maken en doelmatiger Door digitalisering is huidige omvang formatie postverkeer niet meer nodig. Op termijn kan postronde vervallen. Huismeester

33

Afdelingen per Cluster

Maatregel Beveiliging uitbesteden Functies B&O keten herzien en minder ondersteunende formatie Samenvoegen I&A werkplekbeheer en H&S; serviceplein en KCC en onderzoek facilitair en Inkoop Huisvesting sluiten op rustige dagen en tijdens zomerreces Minder Multi Functionele Printers, drankautomaten, Onderhoudsniveau panden verlagen HNW-light t.b.v. De Doelen

I&A P&O

Formatie terugbrengen bij DIV, systeembeheer, werkplekbeheer en gegevensmanagement Minderen formatie als gevolg van herschikking, veranderende focus/rol P&O, versterken rol EHRM etc.

Nadere toelichting neemt transport van pakketjes en andere zaken over. Inkoopvoordeel door lagere inschaling externe medewerkers. Als gevolg van minder huisvesting,herzien van het kwaliteitsniveau en procesverbetering Efficiency in aansturing en procesmatig werken. Op rustige dagen (bijv. vrijdag) kan huisvesting worden gesloten. Hierdoor besparing op energie, schoonmaak enz. In plaats van 1 per bouwlaag en 42 in totaal; 1 MFP per 2 bouwlagen geplaatst (19 in totaal); minder drankautomaten door minder werkplekken niveau verlagen van niveau 2 naar 3 Het inrichtingsniveau terugbrengen. Meubilair waar mogelijk hergebruiken. Werkplekconcept gelijk aan Raadhuis. Werkzaamheden overbodig door zaaksysteem, efficiency, organisatiekrimp, sanering applicatielandschap

Beelden bedrijfsvoering Ede Op basis van de Vensters voor Bedrijfsvoering (Samenwerkingsverband van VGS, ICTU, KING en FAMO) een paar kengetallen over de bedrijfsvoering. Onderwerp: stand per 31-12-2012 Omvang formatie per 1.000 inw. Omvang overhead

Gemeenten gemiddeld 8,7 31,8

Omvang bedrijfsvoering Budget voor persoonlijke ontwikkeling Werkelijke apparaatskosten

23,2 € 1.044 € 685


Ede 7 30,3 (excl reductie management 2013) 20,2 € 684 € 565

34

Bijlage 3: Leeftijdsarrangement 2014 Samenvatting inhoud leeftijdsarrangement 1. het arrangement heeft een looptijd van 1 juli 2014 t/m 31 december 2016 2. ontslag i.v.m. gebruikmaking van dit arrangement gaat in binnen de looptijd 3. doelgroep zijn de medewerkers in vaste dienst, geboren in de periode 1 januari 1950 t/m 31 december 1954 4. de doelgroep heeft eenmalig, tot 1 juli 2014 de mogelijkheid om van het arrangement gebruik te maken en aan te geven met ingang van welke datum 5. op de gemaakte keuze kan niet worden teruggekomen 6. de financiële compensatie bedraagt maximaal (bij gebruikmaking op leeftijd 62 jaar 0 maanden) 1,5 keer het bedrag van de brutosalariskosten op jaarbasis, peildatum 1 juli 2014; voor zover deelnemers nog een periodieke verhoging ontvangen vóór datum vertrek, wordt daarmee rekening gehouden 7. voor elke maand dat de leeftijd meer bedraagt dan 62 jaar 0 maanden, wordt een korting van 2,5 % toegepast op de compensatie als bedoeld bij 6. 8. eerste ontslagleeftijd is 62 jaar en 0 maanden 9. medewerkers uit de doelgroep (ad 3.) kunnen, met instemming van het management, eerder vertrekken dan 62 jaar en 0 maanden 10. deelname wordt in principe altijd toegestaan; in zeer bijzondere gevallen kan het management in overleg met de betrokken medewerker een andere ingangsdatum afspreken; de compensatie wordt dan berekend op basis van die andere ingangsdatum 11. in uitzonderlijke situaties en alleen op grond van zeer zwaarwegende organisatiebelangen kan de directie de deelname van een medewerker weigeren 12. de compensatie wordt in één keer uitbetaald, bij ontslag 13. ontslag i.v.m. gebruikmaking van dit arrangement gaat in op de eerste van de maand; dat is ook de peildatum voor berekening van de compensatie. Inleiding De omvang van de verwachte personele consequenties in relatie tot het forse aantal babyboomers dat de komende jaren met pensioen gaat, is aanleiding om stil te staan bij de mogelijkheden om de (natuurlijke) uitstroom van deze groep medewerkers te versnellen. Een versnelde uitstroom biedt een interessante mogelijkheid om de bezuinigingen op de formatie (eerder) in te boeken, c.q. het aantal boventallige/hpk-medewerkers te beperken, inclusief het aantal hiermee gepaard gaande soms lastige VWNW-trajecten. Niet onbelangrijk is ook dat een dergelijk arrangement een impuls geeft aan de gewenste interne doorstroom en instroom van nieuwe talentvolle medewerkers en het in een aantal gevallen een uitkomst kan zijn voor een oudere medewerkers die ‘gebukt gaan’ onder de dynamiek van deze tijd en de druk die dat voor hen meebrengt. Een eenmalig leeftijdsarrangement biedt - naast andere initiatieven op het terrein van arbeidsmobiliteit - een uitgelezen mogelijkheid om de vitaliteit binnen onze organisatie te verhogen. Daarmee scheppen we een belangrijke voorwaarde om de ambities en doelstellingen van het bestuur samen met de partners in onze stad op een eigentijdse wijze het hoofd te bieden. Hieronder werken we die mogelijkheid nader uit. Uitgangspunten leeftijdsarrangement Het voorgestelde leeftijdsarrangement is gebaseerd op de volgende uitgangspunten. Het arrangement  moet voor de werkgever een substantiële bijdrage leveren aan het (eerder) realiseren van de bezuinigingstaakstelling en het verminderen van de omvang van de personele consequenties voor de zittende medewerkers  gaat ervan uit dat 75% van de vrijkomende formatie toegerekend kan worden aan de formatiereductie  moet voor de meeste doelgroepmedewerkers een aantrekkelijke financiële compensatie bieden voor de loon-/pensioenderving  gaat ervan uit dat 50% van de doelgroep daadwerkelijk gebruik maakt van het arrangement  geldt voor alle medewerkers die geboren zijn in de periode 1 januari 1950 t/m 31 december 1954  biedt de mogelijkheid voor medewerkers die tot de doelgroep behoren om, met instemming van het management eerder te vertrekken dan op 62 jaar; voor hen geldt een financiële compensatie die hoort bij 62 jaar en 0 maanden


35

              

geldt niet voor medewerkers die nog van de FPU-regeling gebruik kunnen maken geldt niet voor medewerkers met wie op individuele basis al sluitende afspraken zijn gemaakt over een vertrekregeling is niet onderhandelbaar met betrekking tot de hoogte van de compensatie biedt de ruimte om in zeer bijzondere gevallen en in samenspraak met de betrokken medewerker af te spreken om het verzoek op een later moment dan de gewenste datum te laten ingaan geeft de directie in uitzonderlijke situaties en alleen op grond van zeer zwaarwegende organisatiebelangen de mogelijkheid de deelname van een medewerker weigeren houdt rekening met de leeftijd in jaren en maanden waarop er gebruik van wordt gemaakt houdt geen rekening met de uitkomsten van de individuele pensioenopbouw van medewerkers houdt geen rekening met het eventuele verschillen per medewerker in het bereiken van de AOWleeftijd gaat ervan uit dat de zogenoemde RVU-heffing van 52 procent moet worden betaald gaat ervan uit dat – gezien de omvang van de inkomstenderving – medewerkers er normaliter voor kiezen om pas met ontslag te gaan bij het bereiken van de AOW-leeftijd en niet met 65 jaar gaat in per 1 juli 2014; het laatste moment waarop hiervan gebruik kan worden gemaakt is 31 december 2016 biedt geen mogelijkheid van deeltijdpensioen laat niet toe dat medewerkers die hiervan gebruik maken na ontslag opnieuw betaalde werkzaamheden gaan verrichten voor onze organisatie in welke vorm dan ook regelt dat het opgebouwde vakantieverlof voorafgaande aan de ontslagdatum wordt opgenomen kent als voorwaarde dat de medewerkers een zogenoemde vaststellingsovereenkomst ondertekenen.

Er zijn 130 medewerkers die tot de doelgroep behoren. Zij vertegenwoordigen een totale loonwaarde van € 7,1 miljoen per jaar (peiljaar 2013). De gemiddelde loonsom van deze groep komt daarmee uit op € 54.000,-- per jaar (afgerond). De medewerkers die tot de doelgroep behoren, moeten voor 1 juli 2014 formeel hebben aangegeven van het arrangement gebruik te willen maken en per wanneer. Dit stelt ons in staat snel zicht te krijgen op de personele effecten en deze te vertalen naar de consequenties voor de personeelsplannen en het aanwijzen van hpk-kandidaten. Hoogte financiële compensatie De hoogte van de financiële compensatie is afhankelijk van de duur van het arrangement en bedraagt maximaal 1,5 jaarsalaris. Voor de berekening van de kosten en baten voor de werkgever zijn we er van uitgegaan dat medewerkers normaal gesproken doorwerken tot 66 jaar en 3 maanden (gemiddelde AOW-leeftijd) en dat de vacante functie niet meer wordt ingevuld of (direct of indirect) wel wordt ingevuld door een (potentiële) hpk-kandidaat. In dat geval zijn de kosten en baten voor de werkgever als volgt: Vertrek 62 jaar (volledig keuzepensioen) Compensatie loon-/pensioenderving Incl. RVU heffing Baten 1,5 x jaarsalaris 2,25 x jaarsalaris 4,25 x jaarsalaris*

Positief verschil 2 x jaarsalaris

Op basis van bovenstaande cijfers gaan we uit van een maximale compensatie van 1,5 jaarsalaris bij vertrek op de leeftijd van 62 jaar en 0 maanden. Start het arrangement tussen 2 leeftijdsjaren in dan geldt het aanbod naar rato. Voor elke volledige maand langer doorwerken na de maand waarin de medewerker 62 jaar is geworden, wordt de financiële compensatie met 2,5 procent verlaagd. Leeftijd start arrangement 62 jaar (en 0 maanden) 63 jaar (en 0 maanden) 64 jaar (en 0 maanden) 64 jaar (en 6 maanden)

Compensatie in percentage bruto jaarsalaris (x 1,5) 100 70 40 25

De maximale compensatie bedraagt 1,5 bruto jaarsalaris van de desbetreffende medewerker inclusief werkgeverslasten (= bruto salaris incl. vakantiegeld, eindejaarsuitkering, levensloopuitkering en eventuele andere structurele toelagen zoals persoonlijke toelagen, vermeerderd met de sociale Met andere ogen kijken: “Veranderen en Bezuinigen”

36

premies werkgever). Peildatum voor de berekening van de compensatie is 1 juli 2014. Het eerste formele startmoment is de eerste van de maand volgende op de maand waarin met de leeftijd van 62 jaar bereikt. In deze businesscase gaan we uit van een compensatie van 1,5 jaarsalaris, omdat hiermee een reële financiële compensatie ontstaat incl. compensatie gemiste pensioenopbouw. Businesscase De investering in dit arrangement moet ook voor de gemeente Ede lonend zijn. In deze paragraaf geven we een indicatie van de kosten en de baten. Met nadruk geven we aan dat er sprake is van een indicatie omdat er een aantal onzekerheden is te duiden. We weten niet  hoeveel medewerkers (fulltime en parttime en met welke schaalniveaus) er gebruik van maken  met welke leeftijd de medewerkers er gebruik van maken  of de kabinetsplannen over de versnelde verhoging van de AOW-leeftijd daadwerkelijk worden gerealiseerd  welke vacantkomende functies geheel of gedeeltelijk weer worden ingevuld. De mate waarin een leeftijdsarrangement ‘lonend’ is voor zowel de medewerkers als de gemeente Ede hangt af van de weging van een aantal factoren. Factoren die niet alleen in financiële termen zijn uit te drukken, maar ook in de vorm dat andere medewerkers kansen krijgen om zich duurzaam te kunnen blijven inzetten voor de gemeente Ede. Hieronder nemen we een aantal uitgangspunten waarmee we in de businesscase hebben gerekend: 1. Indien medewerkers gebruikmaken van een leeftijdsarrangement leidt dat tot een voordeel voor de gemeente dat groter is naarmate iemand jonger vertrekt: voordeel voor vertrek van een 62jarige is groter dan van een 63-jarige, mits de persoon niet vervangen wordt. 2. Vervroegd vertrek d.m.v. een leeftijdsarrangement leidt tot een incidenteel voordeel. Gezien de samenstelling van deze groep is de verwachting dat de meesten in 2016 uittreden op 62-jarige leeftijd (en een deel in 2014 en 2015). Er ontstaat dan een besparing in de jaren 2017 t/m 2020 (omdat de jongsten in deze groep dan de AOW-leeftijd bereiken en dan met pensioen zouden gaan). N.B. Bij een eventuele versneld opschuiven van de AOW-leeftijd kan er nog een jaar bijkomen. 3. Naarmate het vertrek van medewerkers beter gematcht kan worden met de bezuinigingsmaatregelen danwel met interne mobiliteit van andere medewerkers, zal de besparing groter zijn, omdat dan geen vervangende capaciteit aangetrokken behoeft te worden. Aangezien de deelnemers naar verwachting gefaseerd vertrekken, heeft de organisatie de tijd om de bezuinigingsmaatregelen te effectueren en horizontale mobiliteit te creëren. Dat heeft dan tot gevolg dat (tijdelijk) vervangende capaciteit minder vaak nodig is. We hebben het in deze businesscase alleen over tijdelijk vervangende capaciteit, omdat structureel vervangende capaciteit altijd beschikbaar is vanuit de functie die de medewerker achterlaat. En indien een functie bezuinigd is, maar de medewerker vertrekt eerder, is ook hooguit tijdelijk nog vervangende capaciteit nodig. 4. Indien er geen leeftijdsarrangement ontstaat, worden meer medewerkers hpk-kandidaat, om de bezuinigingsmaatregelen uiterlijk in 2017 te effectueren. In principe geldt deze boventalligheid dan voor de periode 2017 t/m 2020, omdat er daarna toch voldoende medewerkers uitstromen. Boventalligheid leidt tot omvangrijke frictiekosten als gevolg van hpk-kandidaten. Medewerkers hebben vanuit het sociaal statuut recht op maximaal 2 jaar hun huidige salaris en bij een eventueel ontslag geldt het WW-eigen risico voor de gemeente. De herplaatsingskansen zijn geringer als er geen externe mobiliteit ontstaat. We moeten rekening houden met 1-2 jaar hpkstatus. Waarbij nog moet worden opgemerkt dat medewerkers die tot de doelgroep van dit leeftijdsarrangement behoren, verhoudingsgewijs minder kansrijk herplaatst kunnen worden. 5. Een veronderstelling dat 50 procent van de medewerkers (fulltime en parttime) uit de doelgroep er bij het bereiken van de 62-jarige leeftijd gebruik van zullen maken, achten wij reëel op grond van gesprekken die we hebben gevoerd met afdelingmanagers, de afdeling P&O en in vergelijking met andere vergelijkbare arrangementen. 6. Wij verwachten op grond van een eerste globale match op afdelingsniveau dat 75 procent van de medewerkers die van het leeftijdsarrangement gebruik zullen maken, rechtstreeks danwel via interne mobiliteitstrajecten toegerekend kan worden aan het bezuinigingspakket. Bij deze groep is de financiële compensatie te beschouwen als frictiekosten in het kader van het realiseren van de bezuinigingen. Het voordeel is dat de bezuinigingen dan wel geëffectueerd kunnen worden conform de afgesproken fasering van de maatregelen.


37

7. Aangezien het management ruim de tijd heeft om te anticiperen op het vertrek van deze medewerkers verwachten wij daarom dat slechts maximaal 25 procent van deze medewerkers vervangen moeten worden. Deze vervangende kosten zijn per definitie tijdelijk, omdat deze medewerkers op termijn toch weg zouden gaan. In feite staan bij deze 25 procent van de medewerkers tegenover de financiële compensatie slechts beperkte ‘opbrengsten’. De opbrengst bij deze groep is dat de vervangende capaciteit veelal lager in de schaal aantreedt, waardoor financiële voordelen ontstaan. Deze zijn echter max. 15 procent van de betreffende loonsom. 8. In onze berekeningen gaan wij er gemakshalve van uit dat de medewerkers geboren tussen 1 januari en 1 juli 1950 per 1 juli 2014 vertrekken, de medewerkers geboren tussen 1 juli 1950 en 1 juli 1951 bij het bereiken van de 64-jarige leeftijd vertrekken, de medewerkers geboren tussen 1 juli 1951 en 1 juli 1952 bij het bereiken van de 63-jarige leeftijd vertrekken en de medewerkers geboren vanaf 1 juli 1952 (tot 31 december 1954) bij het bereiken van de 62-jarige leeftijd vertrekken. 9. Behalve de mogelijke besparing zoals hierboven aangegeven, bespaart de organisatie ook op frictiekosten als het gaat om aanvullende studie voor om-/bijscholing, coaching e.d. (hpkkandidaten hebben minimaal recht op een bedrag van € 7.500,--). Ook bespaart de organisatie op de personeelskosten van de begeleiding VWNW-trajecten. Uitgaande van gemiddeld 2 uur begeleiding per week dan kost dat per jaar ongeveer € 3.500,-- per hpk-kandidaat. Indien 50 procent gebruik maakt van deze regeling (65 mensen) bespaart dit de gemeente Ede circa € 700.000,--. Indien het Van Werk Naar Werk traject (VWNW) langer duurt dan een jaar worden deze kosten hoger. 10. Daar staat tegenover dat de hpk-kandidaat tijdens de periode van re-integratie werk kan verrichten waarvoor anders medewerkers zouden moeten worden ingehuurd. Aantal medewerkers (130)

Boekjaar kosten, c.q. besparing vanaf

Kosten financiële compensatie 1,5 jaarsalaris, incl. RVUheffing

Bruto besparing aan frictiekosten Periode vervroegd vertrek

Besparing kosten coaching, omscholing en begeleiding P&O

Kosten vervangende capaciteit (25%) met gemiddeld 15% lagere inschaling Periode vervroegd vertrek

11 x 64,5 jaar (x 50%) 2014 € 170.000 * € 550.000 22 x 64 jaar (x 50%) 2014/2015 € 550.000** € 1.350.000 *** 31 x 63 jaar (x 50%) 2014/2015 € 1.350.000 € 2.750.000 66 x 62 jaar (x 50%) 2014/2016 € 4.100.000 € 7.600.000 Totaal € 6.170.000 € 12.250.000 € 700.000 * Bedragen boven € 200.000,-- (besparing en compensatie) zijn afgerond op € 50.000,-Bedragen onder € 200.000,-- (besparing en compensatie) zijn afgerond op € 10.000,--

€ 2.600.000

** verantwoording totstandkoming berekening: Aantal medewerkers dat deelneemt 50% van 22 = 11; gemiddelde loonsom € 54.000; afkoop bij vertrek op 64-jarige leeftijd 40% (korting van 2,5% per maand ouder dan 62 jaar) van 1,5 jaarsalaris; RVU-heffing 52% over compensatie; Kosten: (1,5 x 54.000 x 11 x 40%) x 1,52 = €541.728, afgerond 550.000. *** Aantal medewerkers dat deelneemt 50% van 22 = 11; gemiddelde loonsom € 54.000; bezuiniging 2,25 jaar; Besparing: 11 x 54.000 x 2.25 = 1.336.500, afgerond 1.350.000.

In deze businesscase gaan wij uit van de inschatting dat 36 voltijders en 29 deeltijders (65 medewerkers, zijnde 50% van de doelgroep) gebruikmaken van deze regeling (dat is ca. 56 fte). Op grond van het uitgangspunt om 1,5 jaarsalaris (zie hierboven) te compenseren bedragen de kosten voor de gemeente Ede € 6.170.000,--. Dit beschouwen we als invulling geven aan de frictiekosten samenhangende met het maatregelenpakket ombuigingen op de bedrijfsvoering om ruim 100 fte aanvullend te besparen (aanvullend t.o.v. eerdere ombuigingsoperaties). Indien deze medewerkers gebruik maken van deze regeling bespaart de gemeente frictiekosten als gevolg van boventalligheid. Deze brutobesparing bedraagt ruim € 12 mln (incidenteel). Daarbovenop bespaart de gemeente bij deze medewerkers de kosten van omscholing, begeleiding etc. Deze besparing loopt fors op tot tenminste € 0,7 mln. Zoals bij de uitgangspunten opgenomen zullen er ook medewerkers vertrekken die direct vervangen zullen moeten worden, zij het tegen lagere salariskosten (totale kosten geschat op € 2,6 mln). Deze kosten worden dan in feite ‘dubbel’ gemaakt en moeten dus feitelijk van de besparing van € 12,9 mln worden afgetrokken. De nettobesparing bedraagt dan 4,2 mlj. (10,3 mlj minus de kosten van het


38

leeftijdsarrangement ad € 6,1 mlj) Dit leidt er toe dat de gemeente de bezuinigingsmaatregelen in het afgesproken tempo realiseert (deze begrote loonsommen worden ingezet voor de bezuinigingen). In een businesscase maak je een vergelijking. Een vergelijking tussen wel/geen leeftijdsarrangement. Uitgangspunt is dat de gemeente in het afgesproken tempo de bezuinigingsmaatregelen moet realiseren. Indien de gemeente niet tot een leeftijdsarrangement besluit, zal het realiseren van bezuinigingsmaatregelen waarschijnlijk veel geld en tijd kost (factor 2-3 van het jaarsalaris - via de route van HPK en WW). Er is dan immers een grote groep medewerkers waarvoor nieuw werk gezocht moet worden, wat de kansen op herplaatsing verkleind. Dit speelt te meer in een tijdsspanne waarin de arbeidsmarkt sector overheid nog stevig op slot zit. Hiertegenover staat dat het werken met een leeftijdsarrangement voor 56 fte een enorme interne mobiliteit op gang brengt en naar verwachting meer positief dan negatief de toon zet. Onder meer in de gemeente Nijmegen is dit nadrukkelijk het geval geweest. In de situatie dat meer dan 50 procent van de medewerkers gebruikmaakt van deze regeling, leidt dat uiteraard tot meer kosten. Daar staat tegenover dat wij verwachten dat dan de kosten van VWNWtrajecten daarmee nog meer beperkt kunnen worden door interne medewerkers kansen te geven voor mobiliteit (evt. via omscholing). De kosten van langdurige VWNW-trajecten zijn financieel en maatschappelijk gezien hoger dan het leeftijdsarrangement.


Efficiënt Bedenkingen Niet alleen

Recommend Documents