Universiteit Antwerpen Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen Master Cultuurmanagement
Major: CCI
Academiejaar 2011-2012
Werkingsverbreding van Het Firmament
Een netwerkstrategie voor een expertisenetwerk van het podiumkunstenerfgoed Door: Stien Vantomme Tot het behalen van de graad Master in het Cultuurmanagement Creatieve en Culturele Industrieën Promotor: Drs. Ellen Loots Instellingsbegeleider: Veerle Wallebroeck
0
1
Abstract Titel: Een netwerkstrategie voor een expertisenetwerk van het podiumkunstenerfgoed Auteur: Stien Vantomme Promotor: Drs. Ellen Loots In deze masterproef wordt onderzoek gedaan naar een mogelijke netwerkstrategie die Het Firmament kan hanteren in de komende beleidsperiode. De aanleiding voor dit onderzoek vormt de uitbreiding van de werking van Het Firmament van figurentheatererfgoed naar het bredere podiumkunstenerfgoed. De belangrijkste methode die gebruikt wordt in deze masterproef is het diepte-interview. Deze worden telkens opgenomen, getranscribeerd en geanalyseerd. Vier theorieën betreffende netwerkstrategieën (Pullens (2002), Krebs en Holley (2006), Zorich (2008) en van Leeuwen en Vercauteren (2011)) vormen de basis waarop deze netwerkstrategie is opgebouwd. Het Vlaams Theater Instituut, Forum voor Amateurkunsten, OPENDOEK, Danspunt, FARO, Chris Van Goethem (Rits/individu), Het Firmament en de vier gezelschappen Rosas, Troubleyn/Jan Fabre, De Violieren en De Kegelaar zijn de partners die worden geïnterviewd. Dit onderzoek valt uiteen in twee onderzoeksvragen. Allereerst wordt onderzocht hoe dicht cultureel erfgoed bij de podiumkunsten staat. Uit dit onderzoek komt naar voren dat deze twee werelden objectief gezien dicht bij elkaar staan. Cultureel erfgoed is namelijk een gevolg van actieve beoefening van de podiumkunsten. Erfgoedwerking is echter nieuw, er wordt nog niet op een structurele manier rond gewerkt. Daarnaast zal deze erfgoedwerking nooit prioriteit zijn in de podiumkunstensector, de focus ligt steeds op het artistieke aspect. De tweede onderzoeksvraag luidt: Welke netwerkstrategie kan Het Firmament gebruiken voor een netwerk van het podiumkunstenerfgoed? Er wordt een netwerkstrategie uitgetekend op basis van dertien punten (partnerkeuze, behoeftes, doelstellingen, missie, business propositie, graad van formalisering, werkvormen, kennismanagement, verankering, mandaten, betrokkenheid van de leden, communicatie en inbreng van leden). Hieronder worden de belangrijkste bevindingen gegeven. De partners in dit netwerk kunnen gezocht worden in verschillende sectoren. De podiumkunstensector is de meest voor de hand liggende. Daarnaast kunnen ook in de erfgoedsector zelf, de onderwijssector, de socio-culturele sector… mogelijke partners worden gevonden. De behoeften en meningen van de verschillende netwerkpartners betreffende dit netwerk van podiumkunstenerfgoed zijn talrijk. Er is zeker behoefte aan een netwerk rond podiumkunstenerfgoed, een meer structurele omgang met erfgoed en aan duidelijkheid en structuur bij de archieffunctie en verschillende processen. Uit dit onderzoekt blijkt ook dat er nood is om het erfgoed bij te houden, het zichtbaar te maken en er actief mee om te gaan. Daarnaast is er een algemene behoefte aan depotruimte, aan praktische tools en aan methodieken om te registreren en te digitaliseren. De doelstellingen van het netwerk van het podiumkunstenerfgoed zijn sensibiliseren; expertise ontwikkelen en ten dienste stellen; duidelijk maken hoe de erfgoedrol kan worden opgenomen; zich als netwerkorganisatie profileren en een meerwaarde tonen; en kennis en ervaring delen. Als business propositie kan Het Firmament kennis en expertise over het cultureel erfgoed van de podiumkunsten en een portfolio van verschillende activiteiten aanbieden. Dit onderzoek brengt ook naar voren dat dit netwerk van podiumkunstenerfgoed niet formeler mag worden dan nodig. Het kan als een informeel netwerk worden gesitueerd rond uitwisseling en structureel delen. Werkvormen kunnen communities of practice zijn; een problematiek die samengenomen en opgelost wordt met alle geïnteresseerden uit het netwerk; of een kerngroep van pioniers. Kennismanagement binnen dit netwerk kan gebeuren aan de hand van een centraal beheer van gegevens in een centraal platform. In dit onderzoek komt ook duidelijk naar voren dat Het Firmament het ankerpunt in het netwerk is. Het is belangrijk dat men weet 2
dat Het Firmament het eerste aanspreekpunt is als het gaat om podiumkunstenerfgoed. Om de leden van dit netwerk te betrekken, kan worden gekozen voor een concrete en praktijkgerichte aanpak, waarbij de artistieke relevantie en meerwaarde blijkt. Daarnaast kunnen verschillende activiteiten ontwikkeld worden zodat de betrokkenheid hoog blijft. Wat de communicatie betreft, kunnen alle mogelijke middelen gebruikt worden, op maat van de specifieke doelgroepen. Resultaten van dit onderzoek kunnen door Het Firmament gebruikt worden als vertrekpunt om een expertisenetwerk rond het podiumkunstenerfgoed op te bouwen. Dit is echter een proces van lange adem, en er moet nog voldoende voorbereiding gebeuren.
Title: A network strategy for an expertise network of the heritage of the performing arts Author: Stien Vantomme Promotor: Drs. Ellen Loots This master thesis addresses the research to elaborate a contingent network strategy for Het Firmament to be implemented during the forthcoming policy period, whereby their responsibilities were enlarged from the heritage of puppetry theatre to the wider area of the performing arts. The main approach used for this research is the in-depth interview with Het Firmament and multiple potential key players. These interviews were recorded, transcribed and analyzed. For this master thesis, different viewpoints on network strategies have been used. A mixture of four studies is the foundation on which the proposed network strategy of this research has been built: Pullens (2002), Krebs and Holley (2006), Zorich (2008), and van Leeuwen and Vercauteren (2011). The partners who were interviewed are: Vlaams Theater Instituut, Forum voor Amateurkunsten, OPENDOEK, Danspunt, FARO, Het Firmament, Chris Van Goethem (Rits/individual) and four performers (2 theatre and 2 dance groups; one professional and one nonprofessional per activity; Rosas, Troubleyn/Jan Fabre, De Violieren and De Kegelaar). This research is built around two research questions. Primarily, we investigate how close cultural heritage and performing arts are to each other. The findings of this study suggest that these two ‘worlds’ are rather close to each other. Cultural heritage is something which results from the practice of performing arts. Nevertheless, the notion of heritage is quite new for number of the above mentioned partners, they are not always aware of the fact that they create heritage nor do they have a methodical approach to preserve their heritage. On top, cultural heritage will never take precedence in the performing arts, their focus remains their artistic activities (performances…). The second and main research question reads: Which network strategy could Het Firmament use to create a network of the heritage of the performing arts? The proposed network strategy is designed based on thirteen points (choice of partners, needs, objectives, mission statement, business propositions, degree of formalization, working methodology, knowledge management, anchoring, mandates, engagement of the members, communication and input of the members). Below, the most important findings are listed. The network partners or key persons of this network can be found in different sectors. The performing arts sector is the most obvious target group. Besides, network partners can be found in the heritage sector, education sector, socio-cultural sector… The needs and views of the various network partners are numerous. Most if not all agree that a network of the heritage of performing arts is required. Besides, the need of a more unified way to deal with heritage as well as more clarity and structure regarding archives and several other processes were raised. The research demonstrates a need to conserve heritage, to make it apparent and to incorporate heritage in the main activities. Besides, there is a need for storage, for practical tools and for methods to register and digitize heritage. The objectives of the network of heritage of performing arts, are to sensitize the sector of performing arts; 3
to develop and to provide expertise; to specify what the ‘heritage role’ can mean / bring to the partners; to present itself as the core network organization and demonstrate its added value; as well as to share knowledge and experiences. As a ‘business proposition’, Het Firmament can offer knowledge and expertise about the cultural heritage of the performing arts as well as a portfolio of other services. This study also shows that this network should in first instance be informal (initial key activities to exchange and share in a structured but informal manner around heritage); maybe to evolve to something more formal in future. Possible working approach is to establish communities of practice; bundled problems that are addressed by all concerned actors in the network; and a core group of pioneers. Knowledge management within this network can be realized on the basis of centralized data management on a common platform. This research demonstrates that Het Firmament should be the core or the anchorage of this network. It is important that organizations and people are aware that Het Firmament is the first point of contact with regard to heritage of the performing arts. To incorporate the network members, a specific and practice oriented approach is highly recommended, whereby the artistic relevance and added value is being proved. Besides, several activities can be developed, with the aim of higher involvement. Regarding communication, all possible means can be used, to the extent that those are adjusted to the specific target groups. Het Firmament can use the results of this study as a starting point for building an expertise network around the heritage of the performing arts. However, this will be a long term process whereby a thorough preparation will be a key success factor.
4
Inhoudsopgave Abstract ................................................................................................................................................... 2 Inhoudsopgave......................................................................................................................................... 5 Lijst van afkortingen ............................................................................................................................... 7 Lijst van figuren ...................................................................................................................................... 7 Voorwoord .............................................................................................................................................. 8 Inleiding .................................................................................................................................................. 9 HOOFDSTUK 1: ONDERZOEK EN METHODOLOGIE .................................................................. 11 1. Onderzoeksopzet ........................................................................................................................... 11 1.1 Aanleiding tot onderzoek ........................................................................................................ 11 1.2 Probleemstelling & Onderzoeksvragen ................................................................................... 11 1.3 Onderzoeksfases ...................................................................................................................... 12 1.4 Selectie interviews ................................................................................................................... 13 2. Onderzoeksmethode ...................................................................................................................... 14 2.1 Methode ................................................................................................................................... 14 2.2 Gegevensverzameling.............................................................................................................. 16 HOOFDSTUK 2: LITERATUURSTUDIE .......................................................................................... 18 I. Context en maatschappelijk kader ..................................................................................................... 18 1. Het Firmament ............................................................................................................................... 18 1.1 Geschiedenis en organisatie .................................................................................................... 18 1.2 Verbreding ............................................................................................................................... 19 2. Cultureel erfgoed ........................................................................................................................... 21 2.1 Algemeen................................................................................................................................. 21 2.2 Cultureel-erfgoeddecreet ......................................................................................................... 22 3. Podiumkunsten .............................................................................................................................. 23 3.1 Theater ..................................................................................................................................... 24 3.2 Dans ......................................................................................................................................... 24 3.3 Amateurkunsten....................................................................................................................... 25 II. Theoretisch kader: concepten ........................................................................................................... 26 1. Stakeholders, klanten, en partners ................................................................................................. 26 1.1 Stakeholders ............................................................................................................................ 26 1.2 Klanten .................................................................................................................................... 26 1.3 Partners .................................................................................................................................... 26 2. Netwerk ......................................................................................................................................... 27 2.1 Netwerken als concept ............................................................................................................. 27 5
2.2 Doelstellingen van een netwerk............................................................................................... 28 2.3 Succesfactoren in netwerking .................................................................................................. 30 2.4 Nadelen en risico’s bij netwerken ........................................................................................... 32 3. Visies op netwerkstrategieën ......................................................................................................... 33 3.1 Netwerkstrategie ...................................................................................................................... 33 3.2 Een netwerkstrategie volgens van Leeuwen en Vercauteren .................................................. 34 3.3 Een netwerkstrategie volgens Pullens ..................................................................................... 40 3.4 Een netwerktheorie volgens Diane Zorich .............................................................................. 42 3.5 Een netwerkstrategie volgens Krebs en Holley ....................................................................... 43 4. De SWOT-analyse ......................................................................................................................... 44 HOOFDSTUK 3: OPZET VAN EEN NETWERK VOOR PODIUMKUNSTENERFGOED ............ 47 Inleiding ................................................................................................................................................ 47 1. Cultureel erfgoed en de podiumkunstensector .................................................................................. 48 1.1 Vormen van cultureel erfgoed ..................................................................................................... 49 1.2 Stakeholders ................................................................................................................................ 52 1.3 Besluit.......................................................................................................................................... 66 2. Netwerkstrategie Het Firmament ...................................................................................................... 67 2.1 Partnerkeuze: doelgroepen van het netwerk ................................................................................ 67 2.2 Noden en behoeften ..................................................................................................................... 70 2.3 Doelstellingen.............................................................................................................................. 76 2.4 Missie .......................................................................................................................................... 80 2.5 Business propositie ...................................................................................................................... 81 2.6 Graad van formalisering .............................................................................................................. 86 2.7 Werkvormen ................................................................................................................................ 88 2.8 Kennismanagement ..................................................................................................................... 90 2.9 Verankering ................................................................................................................................. 90 2.10 Mandaten ................................................................................................................................... 92 2.11 Betrekken van de leden ............................................................................................................. 92 2.12 Communicatie ........................................................................................................................... 95 2.13 Inbreng van de leden ................................................................................................................. 98 2.14 Besluit........................................................................................................................................ 98 HOOFDSTUK 4: DISCUSSIE EN AANBEVELINGEN .................................................................... 99 CONCLUSIE....................................................................................................................................... 112 Literatuurlijst ....................................................................................................................................... 116 Bijlagen ............................................................................................................................................... 121
6
Lijst van afkortingen ABTT
Association of British Theatre Technicians
HF
Het Firmament
ICE
Immaterieel Cultureel Erfgoed
IVV
Instituut voor Vlaamse Volkskunst
LAM
Library, Archive, Museum
OISTAT
Organisation Internationale des Scénographes, Techniciens et Architectes de Théâtre
SIBMAS
International Association of Libraries and Museums of the Performing Arts
SWOT
Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats
VTi
Vlaams Theater Instituut
VVBAD
Vlaamse Vereniging voor Bibliotheek, Archief & Documentatie
VVP
Vereniging Voor Poppenspelers
Lijst van figuren Figuur 1: Hoofdcategorieën doel van netwerken (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b: 9) ................. 34 Figuur 2: Informeel vs. Formeel netwerk (Van Leeuwen & Vercauteren, 2011b). .............................. 35 Figuur 3: Realisatie van een netwerkstrategie (Pullens & Kerkhof, 2002, in Pullens, 2002) ............... 40 Figuur 4: Beoordelen van mogelijkheden van een netwerkstrategie (Pullens, 2002) ........................... 41 Figuur 5: Model van Zorich (2008: 11) ................................................................................................. 43 Figuur 6: Confrontatiematrix SWOT-analyse (Verbergt, 2011: 308) ................................................... 45
7
Voorwoord Het maken van mijn tweede en laatste thesis van mijn schoolcarrière was niet mogelijk geweest zonder de hulp van een aantal mensen. Dit woord van dank is gericht op iedereen die op de één of andere manier heeft bijgedragen tot het resultaat van dit eindwerk. Toch zijn er een aantal die ik in het bijzonder wil bedanken. Als eerste wil ik mijn promotor Ellen Loots bedanken voor haar begeleiding. Bedankt om me altijd snel bij te staan wanneer nodig. Bedankt voor de inzichten. Verder gaat mijn dank uit naar Veerle Wallebroeck en Margot Van den Bergh van Het Firmament voor de leuke stagetijd en ondersteuning. Jacqueline van Leeuwen van FARO wil ik hartelijk danken voor haar erg bruikbare artikels, voor haar advies en voor haar hulp en feedback wanneer het nodig was. Delphine Hesters, Floris Cavyn en Bart Magnus van VTi bedank ik voor hun inzichten en tijd. Verder gaat mijn dank uit naar Chris Van Goethem, Rob Belemans, Mark Geurden, Bart Magnus, Floris Cavyn, Inge Pieters, Anne Van Aerschot, Ton Schipper, Dirk D’Hoe, Elke Verhaeghe, Bernard Soenens en Nina Van Cauwenberge voor hun tijd en interessante bevindingen bij de interviews. Mijn ouders kunnen niet ontbreken in dit woord van dank, ik dank hen voor hun steun tijdens heel mijn schooltijd, en voor het voorlopig laatste naleeswerk dat ze opnieuw verricht hebben. Ik bedank als laatste mijn vrienden, in het bijzonder Hannes, Anneleen, Koentje, Niels, Pieter en Bram, als steun en toeverlaat, en voor de nodige ontspanning tijdens mijn studies en het realiseren van deze meesterproef. Hannes bedank ik extra, hij gaf me tips, moed, inzicht en structuur.
8
Inleiding Deze scriptie is gebaseerd op een stage bij Het Firmament. Het Firmament is het landelijk expertisecentrum voor het cultureel erfgoed van de podiumkunsten in Vlaanderen. De organisatie wil toewerken naar een duurzaam beleid voor het podiumkunstenerfgoed. In 2009 werd Het Firmament erkend als landelijk expertisecentrum voor het figurentheatererfgoed. Voor de volgende beleidsperiode (2012-2016) werd Het Firmament door de Vlaamse regering erkend als landelijk expertisecentrum voor het cultureel erfgoed van de podiumkunsten. De erkenning gebeurt binnen het Cultureel-erfgoeddecreet. Tijdens de komende beleidsperiode moet Het Firmament een platform ontwikkelen voor het erfgoed van de podiumkunsten in Vlaanderen. Het Firmament zal zich dus niet meer alleen concentreren op een niche (figurentheater), maar op een hele sector, namelijk de podiumkunsten theater en dans. Hierbij wordt gewerkt naar zowel de professionele podiumkunsten als de amateurkunsten. In dit veld zijn verschillende organisaties werkzaam. Het steunpunt voor de professionele podiumkunsten is het Vlaams Theater Instituut (VTi). Forum voor Amateurkunsten is het overlegcentrum en de belangenbehartiger van de amateurkunstensector. OPENDOEK is het Vlaamse steunpunt voor het amateurtheater en Danspunt is het steunpunt voor amateurdans. FARO ten slotte, is het Vlaamse steunpunt voor cultureel erfgoed en zal Het Firmament waar nodig bijstaan in haar opdracht. Deze partners zijn belangrijke sleutelfiguren in het netwerk en krijgen een belangrijke plaats in dit onderzoek. De verbreding van de werking van Het Firmament valt niet te onderschatten: figurentheater is slechts een onderdeel van het brede veld van de podiumkunsten. Is Het Firmament veelzijdig genoeg om in verschillende subsectoren tewerk te gaan? Cultureel erfgoed is namelijk een vrij nieuw begrip voor de podiumkunstensector. Er bestaat een reële lacune in die sector. Het Firmament wil daarom een netwerkorganisatie worden, die in dialoog staat met het veld van de podiumkunsten. Dit veld is erg breed en heeft zijn eigenheid. Hierbij is dus een specifieke netwerkstrategie noodzakelijk. Dit is de focus van dit onderzoek. Bij de opbouw van deze netwerkstrategie wordt gebruik gemaakt van vier theorieën: de netwerkstrategie van Jacqueline van Leeuwen en Gregory Vercauteren (2011a, 2011b); de strategie van Michael Pullens (2002), het model van Diane Zorich (2008) en de theorie van Krebs en Holley (2006). In deze scriptie wordt de focus gelegd op en kennis gemaakt met het podiumkunstenveld zelf. Het zou niet opportuun zijn om alle delen van het netwerk in de diepte te bevragen en te onderzoeken, ook omdat we pas in het beginstadium zitten van de netwerkstrategie. Wel wordt FARO (Vlaamse steunpunt voor cultureel erfgoed) betrokken, aangezien deze organisatie al aangaf dat indien Het Firmament hier begeleiding of ondersteuning in nodig heeft, het steeds bij hen terecht kan. Ook podiumtechnicus Chris Van Goethem wordt geïnterviewd, wat kan worden gezien als kennismaking
9
met het podiumkunstenveld, vanuit een technische insteek. Daarnaast is Chris Van Goethem docent aan het Rits, waardoor dit interview ook vanuit een insteek van het onderwijs kan worden bekeken. Het uiteindelijke doel van deze masterproef is te onderzoeken wat een gepaste netwerkstrategie kan zijn voor Het Firmament. Er wordt onderzocht hoe Het Firmament zich het best kan positioneren in een nieuw netwerk, hoe het best relaties en/of samenwerkingsverbanden kan aangaan met partners in dit netwerk, vaak met het doel tot kennis-, informatie- en expertisedeling. De term ‘positioneren’ waarvan hier sprake is, situeert zich niet in het perspectief van marketing, maar eerder in het netwerkperspectief. De sterkte van Het Firmament is dat de organisatie zich bevindt op verschillende snijpunten van sectoren, waardoor de organisatie al een netwerk heeft. Van belang in dit onderzoek is om even stil te staan bij de termen ‘samenwerking’ en ‘netwerk’, die vaak als synoniemen worden gebruikt. Het zijn echter complementaire, maar geen identieke begrippen. Deze termen betreffen niet dezelfde structuur. Een samenwerking is algemener, het gaat om gezamenlijke producten, trajecten of projecten. Binnen een netwerk zijn relaties eerder structureel, de partners willen een doel bereiken, maar de output ervan staat niet vast, men werkt dus niet volledig resultaatgericht. Netwerken kunnen ook gericht zijn op het verzamelen van informatie of het delen van expertise. Een samenwerking kan een belangrijk instrument zijn om een netwerk te vergroten of te versterken. In deze scriptie worden beide termen gebruikt. Het doel van deze scriptie is een netwerkstrategie uit te bouwen, dus de focus ligt op netwerken, en veel minder op samenwerken. In het eerste hoofdstuk van deze masterproef wordt het onderzoek en de methodologie toegelicht. In het tweede hoofdstuk, de literatuurstudie, wordt een context en een maatschappelijk kader geschetst, waarbij Het Firmament als organisatie aan bod komt en waarbij de verbreding kort wordt toegelicht. Het cultureel-erfgoedbegrip en de Vlaamse podiumkunstensector worden eveneens kort besproken. Dit maatschappelijk kader wordt gevolgd door een breder theoretisch kader, opgebouwd aan de hand van verschillende bronnen. Dit theoretisch kader focust op de begrippen netwerk en netwerkstrategie. Aan de hand van dit kader kijken we naar het specifieke geval van Het Firmament. We passen de theorie toe op de praktijk in hoofdstuk drie. Er wordt eerst gekeken naar welke ideeën en bevindingen in de podiumkunstensector circuleren rond cultureel erfgoed, en hoe dicht deze twee werelden bij elkaar liggen. Uiteindelijk wordt, verder gebouwd op de vorige stap, een netwerkstrategie voorgesteld op basis
van
literatuur,
gesprekken
met
sleutelfiguren,
diepte-interviews
met
koepelorganisaties/steunpunten en interviews met gezelschappen. In een vierde hoofdstuk wordt een discussie gestart, waarbij de bevindingen van dit onderzoek kort overlopen worden in het licht van de literatuur. Er zullen enkele beleidsaanbevelingen voor Het Firmament gegeven worden. In dit deel wordt ook een uitgebreide SWOT-analyse gemaakt met sterktes en zwaktes van Het Firmament, en externe kansen en bedreigingen rond de omgeving, waar de netwerkpartners deel van uitmaken. Ook worden enkele beperkingen van dit onderzoek geformuleerd, die evenwel stof voor volgend onderzoek kunnen opleveren. Deze masterproef wordt afgesloten met een conclusie, waarin de onderzoeksvragen bondig worden beantwoord. 10
HOOFDSTUK 1: ONDERZOEK EN METHODOLOGIE 1. Onderzoeksopzet In dit deel wordt allereerst de aanleiding tot dit onderzoek toegelicht. Daaropvolgend worden de verschillende onderzoeksvragen overlopen. Vervolgens wordt het onderzoek verdeeld in verschillende onderzoeksfases. Ten slotte wordt de selectie van interviews toegelicht.
1.1 Aanleiding tot onderzoek Minister van Cultuur, Joke Schauvliege, maakte begin 2012 bekend dat Het Firmament wordt erkend als landelijk expertisecentrum voor het erfgoed van de podiumkunsten in Vlaanderen. Deze erkenning gebeurt binnen het Cultureel-erfgoeddecreet en gaat in vanaf de komende beleidsperiode (2012-2016). Het Firmament zal zo op het kruispunt staan van verschillende deelsectoren en hier een belangrijk aanspreekpunt en netwerkorganisatie vormen. De organisatie wil relaties of samenwerkingsverbanden aangaan met verschillende partners uit een expertisenetwerk van het podiumkunstenerfgoed. Dit onderzoek is een ondersteuning van dit proces. Daarnaast bestaat er ook een reële lacune in het erfgoed van de podiumkunsten theater en dans (Het Firmament, 2011). Rond het concept podiumkunstenerfgoed is nog identificerend en explorerend werk nodig, aangezien het een nieuw studiedomein is. Omwille van deze factoren kan de organisatie niet rond een nieuw netwerk en een nieuwe netwerkstrategie. Het veld moet opnieuw worden getekend. Wat zijn de behoeftes van het veld? Hoe kan een netwerk meerwaarde bieden? Dat zijn vragen die moeten worden beantwoord.
1.2 Probleemstelling & Onderzoeksvragen In deze masterproef wordt onderzoek gedaan naar een mogelijke netwerkstrategie die Het Firmament kan hanteren. Om dit netwerk uit te bouwen, wordt eerst onderzocht hoe de twee ‘werelden’ van cultureel erfgoed en podiumkunsten verweven kunnen worden. Hieruit komen volgende twee onderzoeksvragen: Onderzoeksvraag 1: Hoe kan cultureel erfgoed verweven worden met de podiumkunstensector? Hierbij wordt onderzocht wat interessante ideeën en bevindingen zijn in de podiumkunstensector over cultureel erfgoed. Er wordt gekeken hoe dicht deze twee ‘werelden’ bij elkaar staan en hoe ze kunnen worden verweven. Op deze vraag wordt een antwoord gegeven aan de hand van de verschillende interviews met sleutelfiguren en gezelschappen.
11
Onderzoeksvraag 2: Welke netwerkstrategie kan Het Firmament ontwikkelen voor een netwerk van het podiumkunstenerfgoed? In deze vraag staat de netwerkstrategie centraal. Aan de hand van een literatuurstudie wordt een netwerkstrategie opgesteld, die wordt getoetst, aangevuld en vervolledigd door middel van de interviews. De verschillende stakeholders van Het Firmament (uit het veld van de podiumkunsten theater en dans) met hun specifieke noden en behoeften hebben nood aan een verschillende aanpak. Er kunnen partners zijn waarmee Het Firmament al relaties heeft opgebouwd, maar ook partners die nieuw zijn in het netwerk, bijvoorbeeld uit de danssector. Daarbij wordt bekeken wat de meerwaarde is voor de verschillende partners, welke rol deze partners kunnen spelen, en hoe de betrokkenheid kan worden gemaximaliseerd.
1.3 Onderzoeksfases Er kunnen drie fases worden onderscheiden in dit onderzoek: een voorbereidingsfase, een onderzoeksfase en een eindanalyse. De eerste fase van het onderzoek is een voorbereidingsfase. In het eerste onderdeel van deze fase komt het maatschappelijk kader aan bod, waarbij drie zaken worden bekeken: Het Firmament als organisatie, het cultureel erfgoed en de podiumkunstensector. De eerste fase houdt ook een literatuurstudie in. Er wordt gekeken naar het concept netwerk; doelen van netwerken; succesfactoren, risico’s en nadelen van netwerken; netwerkstrategieën en verschillende theorieën hierover. In deze voorbereidingsfase worden verschillende boeken, wetenschappelijke artikels, beleidsdocumenten en websites geraadpleegd. In de tweede fase, de onderzoeksfase, wordt na een gesprek met Jacqueline van Leeuwen van het erfgoedsteunpunt FARO en met Het Firmament overwogen welke partners/organisaties in aanmerking komen voor een deelname in het netwerk en voor een interview. De gesprekken en interviews worden gepland, er worden e-mails opgesteld en verstuurd en er worden afspraken gemaakt over de telefoon. Er wordt een verkennend gesprek georganiseerd met sleutelfiguren in het netwerk, namelijk het Vlaams Theaterinstituut (VTi) en het Forum voor Amateurkunsten. Deze gesprekspartners worden bevraagd
als
experts.
Er
wordt
gepolst
of
podiumkunsten
en
cultureel
erfgoed
verbindingsmogelijkheden hebben. Dit alles kunnen we benoemen als de ‘verkenning’. Er wordt beschouwd hoe cultureel erfgoed en de podiumkunstensector twee werelden zijn die op een bepaalde afstand van elkaar staan. Uiteindelijk wordt een kader voor een mogelijke netwerkstrategie opgesteld op basis van de theorieën van van Leeuwen en Vercauteren (2011), Pullens (2002), Zorich (2008) en Krebs en Holley (2006). Aansluitend wordt opnieuw samengekomen met alle geselecteerde netwerkpartners om de vooropgestelde netwerkstrategie af te toetsen aan hun noden en behoeften. In deze ‘tweede ronde’ worden de sleutelfiguren geïnterviewd als belanghebbenden van het netwerk. Het gaat om VTi, Forum voor Amateurkunsten, OPENDOEK, Danspunt, FARO en Chris Van Goethem. Zowel bij de 12
professionele podiumkunsten als bij de amateurkunsten wordt ook telkens een interview georganiseerd met een aantal gezelschappen, die zich (al dan niet in weinige mate) bezighouden met archivering of erfgoed. Er wordt beschouwd op welke afstand de werelden van cultureel erfgoed en podiumkunsten van elkaar liggen. De derde en laatste fase is de eindanalyse, waar de interviews worden geanalyseerd. De netwerkstrategie wordt getoetst en aangevuld bij de verschillende geïnterviewden, om bij de eindanalyse tot een ‘definitieve’ netwerkstrategie te komen. De behoeften en doelstellingen van de verschillende partners worden in kaart gebracht. Op die manier kan een antwoord worden gegeven op de verschillende onderzoeksvragen en kan worden teruggekoppeld naar de literatuur in het discussiedeel, waar ook een SWOT-analyse opgesteld wordt. Het heeft nog geen zin om het netwerk reeds effectief uit te bouwen. Dit zou niet productief zijn, gezien de korte termijn van dit onderzoek. Het uitbouwen van het netwerk zal door Het Firmament gebeuren op (middel)lange termijn.
1.4 Selectie interviews 1.4.1 Sleutelinterviews Tijdens het gesprek met Jacqueline van Leeuwen (FARO), die expert is in erfgoed en netwerking, en Het Firmament zelf werd gekeken welke partners/organisaties in aanmerking komen voor deelname in het netwerk van podiumkunstenerfgoed. Hier wordt ook gebruik gemaakt van de eerste versie van een expertisenetwerk in het beleidsplan van Het Firmament (2012-2016) (zie bijlage 1). Er wordt gekozen om te focussen op de podiumkunstensector zelf. De socio-culturele sector, de internationale wereld, organisaties rond digitalisering en archivering enzovoort worden omwille van onderzoeksredenen buiten beschouwing gelaten. De sector van podiumkunsten kan worden opgesplitst in de professionele podiumkunstensector en de amateurkunstensector. In het veld van de professionele podiumkunsten wordt logischerwijze gekozen om het steunpunt voor podiumkunsten te interviewen: VTi. In de amateurkunstensector worden drie organisaties bevraagd, namelijk de overkoepelende organisatie Forum voor Amateurkunsten, en de twee steunpunten OPENDOEK (amateurtheater) en Danspunt (amateurdans). Naast de interviews in de podiumkunstensector wordt ook een interview georganiseerd met de stafmedewerker immaterieel erfgoed van FARO. FARO zou een begeleidende rol kunnen spelen in het netwerkverhaal van Het Firmament, en is daarom ook een relevante gesprekspartner. Ten slotte wordt Chris Van Goethem, podiumtechnicus en docent aan het Rits, geïnterviewd. Volgens Jacqueline van Leeuwen is deze laatste een zeer interessante gespreks- en netwerkpartner. Hij kan gesitueerd worden in de onderwijssector, maar ook als individu en expert rond het thema podiumtechniek. 1.4.2 Gezelschappen Naast
de
gekozen
netwerkpartners
worden
ook
interviews
met
gezelschappen
uit
de
podiumkunstensector afgenomen om te kijken wat er nu al gebeurt rond erfgoed, wat hun behoeften 13
hieromtrent zijn en ook om meer voeling te krijgen met het veld. De geïnterviewde gezelschappen zijn geselecteerd op basis van interesse in erfgoed en/of hun eigen verleden. De keuze voor deze gezelschappen werd ook bepaald na advies en in samenspraak met de betrokken steunpunten. De gezelschappen uit de professionele sector die geïnterviewd worden, zijn Rosas en Troubleyn/Jan Fabre. Er is hier bewust gekozen voor een gezelschap uit de danssector en een gezelschap uit de theatersector. Rosas, het dansgezelschap rond Anne Teresa De Keersmaeker, heeft al door verschillende activiteiten interesse getoond in het cultureel erfgoed. In 2003, toen Rosas twintig jaar bestond, werd een boek uitgebracht en een tentoonstelling (‘Rosas XX’) georganiseerd. Op 5 mei 2012 werd hun nieuw boek gepubliceerd, ‘A Choreographer’s Score’. Daarnaast was er ook de herneming van enkele stukken zoals Fase, Rosas danst Rosas, Elena’s Aria, Bartok/Aantekeningen en Drumming. Inge Pieters, dagelijkse leiding van Rosas, en Anne Van Aerschot, assistente van Anne Teresa De Keersmaeker, worden geïnterviewd. Bij het theatergezelschap Troubleyn/Jan Fabre wordt Mark Geurden bevraagd. Dit gezelschap hernam een aantal stukken met jongere generaties om zo expertise door te geven. Daarbij werd de interesse in erfgoed eveneens duidelijk. In de amateurtheatersector wordt Fons Schryvers geïnterviewd, de voorzitter van toneelvereniging De Violieren. Dit gezelschap heeft al een geschiedenis van meer dan honderd jaar, en is daarom een interessante gesprekspartner voor dit onderzoek. In het veld van amateurdans ten slotte, werd de voorzitter van volkskunstgroep De Kegelaar, Gonda Fevez, geïnterviewd. Deze dansgroep heeft een lange traditie sinds het ontstaan in 1965, de interesse voor ‘geschiedenis’ blijkt eveneens uit hun website.
2. Onderzoeksmethode 2.1 Methode Deze studie is een kwalitatief onderzoek naar een netwerkstrategie voor Het Firmament. De kwalitatieve methode wordt gekozen ten aanzien van de onderzoeksvragen. Dit onderzoek is een casestudy van Het Firmament. Er wordt een netwerkstrategie uitgebouwd op basis van een literatuurstudie, verkennende gesprekken met Het Firmament en andere sleutelfiguren, en semigestructureerde diepte-interviews met Het Firmament, sleutelfiguren en enkele gezelschappen. In totaal werden drie expertgesprekken en elf diepte-interviews afgenomen (zie gegevensverzameling). Het diepte-interview is de belangrijkste methode die wordt gehanteerd in dit onderzoek. Om praktische redenen en onderzoeksredenen, wordt ervoor gekozen om enkel de Vlaamse stakeholders te bevragen. Deze focus heeft geholpen om bij de interviews in de diepte te kunnen gaan, om zo een meer gefundeerde conclusie te formuleren. Er worden allereerst verschillende mogelijke partners geselecteerd in overleg met Jacqueline van Leeuwen van FARO, Veerle Wallebroeck van Het Firmament en op basis van de netwerkstructuur die Het Firmament opstelde in het beleidsplan 2012-2016 (zie bijlage 1). Er wordt een verkennend 14
gesprek aangegaan met de sleutelfiguren in het netwerk, die worden bevraagd als experts. In deze verkennende gesprekken wordt bekeken waar het podiumerfgoed zich situeert in het specifieke veld van de gesprekspartner en welke verschillende interpretaties gegeven worden aan cultureel erfgoed in de podiumkunsten (de ‘eerste ronde’). De verkennende gesprekken met de zogenoemde experts worden niet opgenomen, het hoofddoel hierbij is verkennen en kennismaken. Wel wordt informatie uit deze gesprekken verwerkt in dit onderzoek. Met de netwerkpartners (sleutelfiguren) die Het Firmament beoogt, wordt een afspraak gemaakt om het netwerkverband grondiger te bespreken. In deze tweede interviewronde worden de partners bevraagd als belanghebbenden bij een toekomstig expertisenetwerk van het podiumkunstenerfgoed. In deze tweede ronde worden meer sleutelfiguren betrokken. Hier worden de geïnterviewden niet meer benaderd als experts, maar als belanghebbenden/gebruikers, die deel uitmaken van het netwerk. Ook wordt een interview georganiseerd met vier gezelschappen, waarbij bewuste keuzes gemaakt worden:
een
professioneel
dansgezelschap,
een
professioneel
theatergezelschap,
een
amateurtheatergroep en een amateurdansgroep. De gezelschappen worden geïnterviewd als belanghebbenden van het netwerk. De interviews met de sleutelfiguren en gezelschappen gebeuren semigestructureerd, worden opgenomen en getranscribeerd (zie bijlagen 6-16). Er wordt een gegeneraliseerde vragenlijst opgesteld, aan de hand van de verschillende netwerktheorieën (Pullens (2002), Krebs & Holley (2006) Zorich (2008) en van Leeuwen & Vercauteren (2011b)) (zie bijlage 5). De vragenlijst wordt zo opgesteld dat gepeild kan worden naar de verschillende onderzoeksvragen. Deze vragenlijst wordt gecontroleerd door Jacqueline van Leeuwen van FARO en Ellen Loots, mijn promotor. De vragenlijst functioneert als een houvast gedurende het interview, en kan enigszins aangepast worden gedurende het interview, afhankelijk van de expertise en focus van de geïnterviewde. Volgende dertien punten worden zo onderzocht: -
Partnerkeuze: er wordt nagegaan of de werking van Het Firmament aansluit bij de werking van de partners (kerncompetenties van Pullens (2002)). Er wordt afgewogen welke doelgroepen het netwerk kan beogen, met een onderscheid tussen de kerndoelgroep en brede doelgroep.
-
Noden en behoeften: Er wordt nagedacht over de noden en behoeften van de partner en waar het netwerk een meerwaarde kan bieden.
-
Doelstelling: Er wordt nagegaan wat het doel is van het netwerk (iedereen moet deze onderschrijven). Het moet duidelijk zijn wat de voordelen of de meerwaarden zijn voor de verschillende partijen. Er moet een aantrekkelijk toekomstbeeld worden ontwikkeld, waarbij de partners erop vooruit kunnen gaan.
-
Missie: De missie van het netwerk kan in het kader gezien worden van de doelstellingen. Er wordt bekeken waarom het netwerk uniek is. 15
-
Business Propositie: Er wordt gekeken wat de kerncompetenties zijn van Het Firmament, om zo het portfolio van Het Firmament aan het licht te brengen en bijgevolg ook hun meerwaarde te achterhalen. Daarna wordt kort de rol van de netwerkpartners aangeraakt. Welke rol kunnen de geïnterviewden zelf spelen?
-
Formalisering: Er wordt gekeken waar de huidige relaties zich situeren en waar men wil geraken met welke groepen. Is er al contact met andere partners? Is de theorie van Zorich (2008) over geleidelijke formalisering een goede strategie?
-
Werkvormen: De structuur van het netwerk wordt bepaald. Welke werkvormen worden gehanteerd met welk doel?
-
Kennismanagement: Welke gegevens zijn er nodig om het netwerk goed te doen draaien? Op welke manier kan die informatie bijgehouden worden?
-
Verankering: Bij dit punt gaat het om personen, ruimten, ritme, linken met andere netwerken en organisaties. Herkenning is hier een sleutelwoord.
-
Mandaten: Moeten er mandaten van de leden worden geregeld?
-
Betrekking leden: Hoe betrek ik de deelnemers bij het netwerk? Is er een vaste taakverdeling? Kan er aandacht worden besteed aan veranderingsmanagement en change agents? Welke persoonlijke contactmomenten kunnen worden gehouden? Hoe kan de achterban worden meegetrokken?
-
Communicatie: Het gaat zowel om communicatie binnen als buiten het netwerk.
-
Inbreng: Er wordt gekeken wat de inbreng van de leden kan zijn en wat nodig is (middelen; financieel, logistiek, tijd). Zijn afsprakennota’s en protocollen noodzakelijk?
Het opzetten van een netwerkstrategie is een (middel)lange termijnopdracht. Het heeft bijvoorbeeld geen nut om bij het begin reeds te bepalen hoe vaak er overlegmomenten zullen plaatshebben. Wel wordt gekeken naar de mogelijkheden die een netwerk kan bieden en worden enkele aanbevelingen geformuleerd. Bepaalde onderwerpen zijn in deze fase dus minder relevant, de thema’s mandaten, inbreng en kennismanagement zijn in deze fase moeilijk te bepalen. Er worden nog geen officiële contacten gelegd om het netwerk reeds effectief uit te bouwen. Deze contacten zouden contraproductief werken, omdat dit onderzoek slechts op korte termijn loopt. De contacten zouden dan verloren kunnen gaan omdat deze op lange termijn moeten worden gezien. Het bouwen van het netwerk moet eveneens op lange termijn gebeuren, en zou in dit onderzoek niet kunnen worden gerealiseerd.
2.2 Gegevensverzameling De belangrijkste methode om gegevens te verzamelen in dit onderzoek is het diepte-interview, hiervoor werd gekozen om verschillende redenen. De hoeveelheid aan informatie die kan worden verkregen door een diepte-interview, kan moeilijk worden geëvenaard door een andere methode. De interviews laten toe om zaken te bestuderen welke moeilijk te observeren vallen, het gaat om 16
behoeften, noden, meningen enzovoort. Daarnaast is er rond het concept podiumkunstenerfgoed nog identificerend en explorerend werk nodig, aangezien het een nieuw concept is. Het studiedomein is dus vrij nieuw, en er moet nog achtergrondinformatie worden verzameld. Daarnaast is dit onderwerp ook voor vele gesprekspartners nog vrij nieuw, en er kan niet worden verondersteld dat zij de nodige informatie hebben om zonder toelichting op vragen te antwoorden. Daarenboven kan rond dit onderwerp geen exhaustieve vragenlijst worden opgesteld en zeker geen exhaustieve lijst van antwoordmogelijkheden. Omdat het om nieuwe informatie gaat, kan tijdens interviews altijd worden doorgevraagd en informatie worden gegeven waar nodig. Een deel van deze informatie zou waarschijnlijk niet naar boven zijn gekomen als er een andere methode van gegevensverzameling werd gebruikt. Bovendien kan op interessante aspecten verder worden ingegaan en kunnen onderliggende gevoelens of meningen worden achterhaald in een sociale omgeving waar vertrouwen is gecreëerd. Er zijn ook nadelen verbonden aan diepte-interviews, bijvoorbeeld de subjectiviteit en bijgevolg de mogelijkheid voor partijdigheid in de analyse. Om die reden werden interviews opgenomen en uitgetypt, zodat de bias wat kon worden verminderd. Verder is deze methode tijds- en arbeidsintensief. Er moeten vragen worden geformuleerd; mogelijke geïnterviewden moeten worden geïdentificeerd en gecontacteerd; de nodige logistiek moet in orde worden gebracht; de interviews moeten plaatshebben en duren vaak tussen de 40 en de 120 minuten (waar de reistijd nog moet worden bijgeteld) en ten slotte moeten de interviews worden getranscribeerd. De nadelen wegen echter niet op tegen de vele voordelen die de diepte-interviews aan dit onderzoek bieden. Naast deze diepte-interviews, werd in geringe mate gebruik gemaakt van observaties. Bij De Violieren werd een rondleiding gegeven op de bovenverdiepingen, waar de kostuums en rekwisieten waren gestockeerd. Ook de websites van de betreffende organisaties werden geobserveerd. Zo werd ook informatie bekomen, bijvoorbeeld het feit dat volkskunstgroep De Kegelaar affiches op de websites zet sinds 2005, net als foto’s van verschillende voorstellingen.
17
HOOFDSTUK 2: LITERATUURSTUDIE Deze literatuurstudie bestaat uit twee delen. In het eerste deel worden de context en het maatschappelijk kader geschetst. In het tweede deel komt het theoretisch kader aan bod.
I. Context en maatschappelijk kader In dit deel wordt eerst Het Firmament als organisatie onder de loep genomen, net als zijn werkingsverbreding. Daarnaast wordt het begrip cultureel erfgoed verduidelijkt, waarbij ook wordt ingezoomd op het Cultureel-erfgoeddecreet. Ten slotte worden ook de (professionele en amateur-) podiumkunsten in Vlaanderen bekeken, meer bepaald theater en dans. Cultureel erfgoed en podiumkunsten worden immers verenigd in het expertisenetwerk dat Het Firmament beoogt uit te werken.
1. Het Firmament 1.1 Geschiedenis en organisatie Het Firmament is een vzw gevestigd in de Brusselse Poort in Mechelen en is het landelijk expertisecentrum voor het cultureel erfgoed van de podiumkunsten. De huidige missie van Het Firmament luidt (Het Firmament, 2012): “Het Firmament is het landelijk expertisecentrum voor het cultureel erfgoed van de podiumkunsten. Het inspireert groepen, gemeenschappen en individuen om op een actuele, reflectieve en zorgzame manier om te gaan met dit erfgoed. De opgebouwde expertise inzake het cultureel erfgoed van het figurentheater geldt daarbij als een belangrijk vertrekpunt. In dialoog met het veld ontwikkelt Het Firmament nieuwe kennis en expertise over behoud en beheer, onderzoek, transmissie, ontsluiting en publiekswerking. Het doet dit vanuit een internationaal perspectief en speelt in op maatschappelijke tendensen en behoeften. Als expertisekern vervult Het Firmament een stimulerende makelaarsrol in het expertisenetwerk van het cultureel erfgoed van de podiumkunsten. Het bouwt aan een platform om relevante kennis en expertise verder te ontwikkelen en uit te wisselen inzake het koesteren en borgen van het roerend en immaterieel erfgoed van de podiumkunsten in Vlaanderen”. Het Firmament heeft een lange weg afgelegd. De organisatie is ontstaan uit ‘De Centrale voor Poppenspel’, opgericht in 1968 door pionier Jef Contryn. Deze organisatie wilde het poppen-, figurenen objectentheater bevorderen. De vereniging vormde een koepel voor ‘De School voor Poppenspel’. Deze school was erg actief en startte een stadsschool in Mechelen, die nog steeds actief is. De School
18
voor Poppenspel creëerde een platform waar verschillende spelers elkaar konden ontmoeten (Het Firmament, 2012). In 1993 werd figurentheater officieel erkend als een podiumkunst. In 2002 wijzigde de structuur van de Centrale voor Poppenspel: de naam veranderde in ‘Het Firmament vzw’. Paul Contryn, de kleinzoon van Jef Contryn, werd voorzitter van Het Firmament. De klemtoon werd steeds meer op het erfgoed van figurentheater gelegd (Het Firmament, 2012). In 2009 werd Het Firmament door de Vlaamse overheid erkend als landelijk expertisecentrum voor figurentheatererfgoed. Het Firmament organiseert in dit kader exposities, projecten, workshops en ontmoetingsdagen. Het Firmament werkt een steeds duidelijker erfgoedbeleid uit en er gaat meer aandacht uit naar het behoud en beheer van het figurentheatererfgoed in Vlaanderen. Hier wordt zowel gewerkt met materieel erfgoed (collecties poppen, figuren, decorstukken) als immaterieel erfgoed (verhalen, speelstijlen). In dit kader organiseert Het Firmament tentoonstellingen en workshops. Ook werkt de organisatie mee aan socio-artistieke projecten waar figurentheater een centrale rol speelt in de communicatie tussen mensen met verschillende achtergronden (Het Firmament, 2012). Het Firmament fungeert vanaf 1 januari 2012 als landelijk expertisecentrum voor het erfgoed van de podiumkunsten en dit binnen het Cultureel-erfgoeddecreet. Het Firmament is momenteel het (t)huis voor de brede erfgoedgemeenschap van de podiumkunsten. Dat wil zeggen dat de organisatie toewerkt naar een duurzaam beleid voor het podiumkunstenerfgoed. Het Firmament wordt gesteund door de Vlaamse overheid en de stad Mechelen. Momenteel zijn er drie werknemers in dienst: Veerle Wallebroeck (algemene leiding), Margot Van den Bergh (communicatie en publiekswerking) en Staf Vos (onderzoek en innovatie) (Het Firmament, 2012).
1.2 Verbreding De Vlaamse Gemeenschap ondersteunt expertisekernen of netwerken van expertise, die inzetten op kennisontwikkeling en het aanscherpen van de erfgoedreflex bij erfgoedgemeenschappen (Het Firmament, 2011). De UNESCO-conventie (2003) vraagt om hierop in te zetten rond elk van de vijf clusters: 1. Orale tradities en uitdrukkingen; inclusief taal als een vehikel van immaterieel cultureel erfgoed 2. Podiumkunsten 3. Sociale gewoonten, rituelen en feestelijke gebeurtenissen 4. Kennis en praktijken betreffende de natuur en het universum 5. Traditionele ambachtelijke vaardigheden In december 2010 presenteerde Vlaams Minister van Cultuur Joke Schauvliege haar visienota ‘Een beleid voor immaterieel cultureel erfgoed in Vlaanderen’. De vijf clusters uit de UNESCO-conventie (2003) worden hierin beschouwd. De meest relevante hier is de cluster van het erfgoed van de podiumkunsten, als ijkpunt waarrond expertise ontwikkeld en inzetbaar moet worden gemaakt (Het
19
Firmament, 2011). Hierin zag Het Firmament een kans om zijn traject te verbreden van figurentheatererfgoed naar het cultureel erfgoed van de podiumkunsten theater en dans. Deze verbreding wordt onderbouwd door verschillende argumenten (Het Firmament, 2011): -
Figurentheatermakers voelen zich theatermakers. Figuren, poppen en objecten zijn onderdeel van theater- en dansvoorstellingen die officieel niet bij het figurentheater horen.
-
Het Firmament heeft zich de afgelopen jaar ingespannen om het veld van de podiumkunsten in zijn werking te betrekken.
-
De opgebouwde expertise van Het Firmament
-
De reële lacune die de podiumkunsten nog steeds vormen in het erfgoedlandschap
-
Het nalatenschap van de podiumkunsten in Vlaanderen staat internationaal hoog aangeschreven. Het verdient de zorg van Het Firmament.
Er werd in de vorige beleidsperiode reeds een trajectwerkgroep samengesteld om na te denken over de verbreding. Volgende vraagstelling werd aan de werkgroep gegeven: “Reflecteren over een mogelijke verbreding/verruiming van het expertiseveld - thema of werking - van Het Firmament op basis van de UNESCO-conventie over immaterieel erfgoed, nadenken over een retorische en inhoudelijke versterking van het verhaal van Het Firmament, nagaan of er eventuele raakvlakken zijn of mogelijkheden tot samenwerking met andere organisaties en hoe Het Firmament een meerwaarde kan zijn voor de instelling/organisatie in kwestie” (Het Firmament, 2011: 35). Volgende aanbevelingen werden vervolgens door de trajectwerkgroep aan Het Firmament gegeven (Het Firmament, 2011: 35-36): -
“Vanuit de opgebouwde expertise m.b.t. ‘animatie’, inventariseren, registreren, scenografie… Oefent
Het
Firmament
als
netwerkorganisatie
een
brugfunctie
uit
tussen
de
figurentheatererfgoedgemeenschap en andere sectoren.” -
“Binnen de huidige werking onderscheidt Het Firmament op basis van de reeds opgebouwde expertise een aantal kerntaken en vertaalt deze naar best practices voor een verruimd of vernieuwd expertiseveld, dat ook internationaal onderbouwd kan worden.”
-
“Er dient overleg gepleegd te worden tussen de steunpunten en expertisecentra om mogelijke snijpunten en verschillende expertisegebieden duidelijk te definiëren.”
-
“Kies voor een lacune in het bestaande landschap, eerder dan een optelsom te maken van verschillende niches.”
-
“Onderzoek de toepasbaarheid van het denken rond ‘performance’ op het cultureelerfgoedveld en formuleer een goede omschrijving van het begrip en de problematiek.”
-
“Kies een toekomstpiste die duidelijk communiceerbaar is, ook naar het brede publiek.”
-
“Onderzoek wat er in Vlaanderen bestaat aan erfgoed in de podiumkunstensector, zowel in de professionele als de amateurkunsten.”
-
“Blijf het aspect dienstverlening benadrukken in de toekomst.”
20
Deze trajectwerkgroep is tussen 20 mei 2010 en 22 november 2010 vier maal samen gekomen. Het Firmament kreeg namelijk bij de erkenning voor figurentheater in 2009, de opdracht om te verbreden in de toekomst. Na de trajectwerkgroep kwam er nog een beleidsplanwerkgroep. Daarna konden ze het voorstel effectief beginnen te formuleren om het voorstel in te dienen, waarna ze dus in 2012 erkend werden als expertisecentrum voor podiumkunstenerfgoed. Het Firmament wil een duurzaam beleid voor het podiumkunstenerfgoed voeren, dit doet de organisatie samen met de erfgoedgemeenschap van de podiumkunsten: organisaties en individuen die op een actuele, reflectieve en zorgzame manier willen omgaan met dit erfgoed. “Het Firmament bouwt aan een ontmoetingsplek op het snijpunt van traditie en experiment, kunst en educatie, erfgoed en podiumkunsten, onderzoek en praktijk” (Het Firmament, 2012). Het Firmament zal hier een netwerkorganisatie vormen, een knoop- en ankerpunt in een breed vertakt en internationaal netwerk van erfgoed en podiumkunsten. Het Firmament zal de brug slaan naar andere sectoren, disciplines en domeinen en bijgevolg synergie creëren. In dialoog met het veld en in samenwerking met verschillende partnerorganisaties zal Het Firmament een erfgoedbeleid uitstippelen voor de podiumkunsten (Het Firmament, 2012).
2. Cultureel erfgoed 2.1 Algemeen UNESCO omschrijft cultureel erfgoed als volgt (memorie van toelichting bij het Cultureelerfgoeddecreet, 2008: 2): “Het cultureel erfgoed neemt verschillende vormen aan, zowel tastbare (monumenten, landschappen, objecten enzovoort), als niet-tastbare (talen, knowhow, podiumkunsten, muziek enzovoort) en is van onschatbare waarde voor de culturele verscheidenheid. Het is een bron van waaruit creativiteit en welvaart ontspringen. Volkeren ontlenen een gevoel van identiteit en samenhorigheid aan hun erfgoed. De oorsprong van het erfgoed is divers en de ontwikkeling ervan is gekleurd door een veelheid aan invloeden.” Erfgoed is een containerbegrip. Onder cultureel erfgoed verstaan we zowel roerend als immaterieel erfgoed. Monumenten, landschappen en archeologie zijn echter onroerend erfgoed (memorie van toelichting Cultureel-erfgoeddecreet, 2008). FARO is het Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed. Dit steunpunt is een fusie tussen het vroegere steunpunt voor roerend erfgoed en het steunpunt voor volkscultuur: een mooi voorbeeld van efficiëntie en synergie. De organisatie geeft advies, organiseert vormingen, functioneert als informatieknooppunt en heeft een ondersteunende en stimulerende rol in het cultureel-erfgoedveld (FARO, 2012).
21
2.2 Cultureel-erfgoeddecreet Op 23 mei 2008 werd het Cultureel-erfgoeddecreet bekrachtigd. Dit decreet bevat de regels op basis waarvan de Vlaamse Gemeenschap het cultureel-erfgoedveld in Vlaanderen ondersteunt en subsidieert. Deze regels vormen samen met het beschermen van erfgoed de twee belangrijke pijlers van het cultureel-erfgoedbeleid. Het Cultureel-erfgoeddecreet betreft enkel het roerend en immaterieel erfgoed, meer bepaald musea, archiefinstellingen, erfgoedbibliotheken, over heemkundige kringen en andere verenigingen die zich bezig houden met roerend en immaterieel erfgoed, over archieven, kunsten gebruiksvoorwerpen, over verhalen, rituelen, processies, tradities, gebruiken … De Vlaamse Gemeenschap zal initiatieven ondersteunen als deze aan de voorwaarden en de criteria van het decreet voldoen. Het onroerend-erfgoedbeleid (het beleid naar monumenten, landschappen en archeologische sites) behoort tot andere decreten. In het Cultureel-erfgoeddecreet van 2008 lezen we het volgende artikel, waaruit het belang van netwerken blijkt (artikel 18, p. 8): “In haar doelstellingen neemt de landelijke cultureelerfgoedorganisatie op hoe ze haar dienstverlening naar haar cultureel-erfgoedgemeenschap1 zal uitbouwen en hoe ze de expertise ter beschikking zal stellen van die cultureel-erfgoedgemeenschap. De landelijke cultureel-erfgoedorganisatie verankert die netwerkfunctie in de volledige werking”. Eén van de voorwaarden die de Vlaamse Regering dient te onderzoeken, is of de landelijke erfgoedorganisatie voldoet aan (memorie van toelichting, 2008, p. 29): 2° De geografische reikwijdte van de werking van de landelijke cultureel-erfgoedorganisatie en de omvang van de netwerkstructuur; In het cultureel-erfgoedbeleid zijn kennisdeling en netwerking sleutelbegrippen, dit binnen een netwerk van cultureel-erfgoedorganisaties en –actoren. Ook wordt gesproken van een geïntegreerde aanpak, door samenwerking met andere organisaties binnen andere beleidsdomeinen zoals toerisme, ruimtelijke ordening, onroerend erfgoed, onderwijs, vrije tijd (memorie van toelichting, 2008). Zoals eerder vermeld, is Het Firmament een landelijk expertisecentrum. In het decreet worden landelijke expertisecentra als volgt omschreven (memorie van toelichting, 2008: 13): “Landelijke expertisecentra zijn dienstverlenende organisaties die zich inzetten om rond een bepaalde erfgoedspecialisatie (bijv. digitalisering) of rond een bepaald thema (bijv. architecturaal archivalisch erfgoed) de actoren in het veld te begeleiden en internationale expertise binnen te brengen. De doorstroming van kennis en expertise staat er centraal. Ze staan ten dienste van cultureelerfgoedorganisaties maar ook van cultureel-erfgoedbeheerders die vaak eerder toevallig een collectie cultureel erfgoed bezitten en die de zorg voor het cultureel erfgoed niet als kerntaak hebben. (…) Het zijn knooppunten voor kennisdeling en expertise-uitwisseling, het zijn bemiddelaars tussen het cultureel erfgoed en de zorg ervoor en de ontsluiting ervan. Een landelijk expertisecentrum cultureel
1
Gemeenschappen van organisaties en personen die een bijzondere waarde hechten aan het cultureel erfgoed en die dit erfgoed willen doorgeven aan toekomstige generaties (Cultureel-erfgoeddecreet, 23 mei 2008, art. 2, 5°)
22
erfgoed zet in op de verdere ontwikkeling van de expertise enerzijds en het op een actieve manier ter beschikking stellen van deze expertise van het veld anderzijds. Ook hier komt het belang van netwerken naar boven, en het belang van verschillende partners: Hiervoor is een voldoende breed draagvlak belangrijk. Dit draagvlak strekt zich in twee richtingen uit: enerzijds een voldoende breed draagvlak voor het verder ontwikkelen van de expertise (bijdrage van anderen aan de expertise – netwerk van organisaties met deelexpertise of verwante kennis) en anderzijds een voldoende breed draagvlak voor het verspreiden van expertise (bijdrage aan de ontwikkeling in het veld – draagvlak bij organisaties die nood hebben aan die specifieke expertise). Alle organisaties die zorgen voor dit voldoende breed draagvlak vormen de cultureelerfgoedgemeenschap van het landelijke expertisecentrum. De kerntaak van deze netwerkorganisatie situeert zich altijd binnen een context van de zorg voor of het omgaan met het cultureel erfgoed. Naast landelijke expertisecentra, spelen ook cultureel-erfgoedgemeenschappen en steunpunten (zoals VTi en FARO) een belangrijke rol in dit decreet. Cultureel-erfgoedgemeenschappen bestaan uit organisaties/personen die het erfgoed ter harte nemen en het willen behouden voor toekomstige generaties. Daarnaast realiseert een steunpunt kerntaken in overleg met andere steunpunten en binnen een netwerk van cultureel-erfgoedactoren (memorie van toelichting, 2008). Met het decreet wil de Vlaamse overheid deze gemeenschappen ondersteunen. Het decreet ondersteunt zo cultureelerfgoedorganisaties met een ankerfunctie binnen een gemeenschap voor onder andere de ontwikkeling van die gemeenschap en het cultureel-erfgoedveld.
3. Podiumkunsten Er kan onderscheid worden gemaakt tussen de professionele podiumkunsten en de amateurkunsten. Allereerst worden de professionele podiumkunstensector van Vlaanderen besproken en vervolgens de amateurkunstensector. De (professionele) podiumkunstensector in Vlaanderen is erg groot. Janssens (2011: 9) stelt een toenemende vernetwerking en wederzijdse afhankelijkheid van deze organisaties vast. De sector van de professionele podiumkunsten is georganiseerd op een informele manier, wat binnen de sector als een belangrijke waarde wordt gekoesterd. Op basis van artistiek verwantschap werkt men in vertrouwen en met grote flexibiliteit samen. In de gesprekken die het Vlaams Theater Instituut (VTi) – het Vlaamse steunpunt voor de podiumkunsten - de afgelopen jaren met de sector voerde, bleek dat er in de podiumkunstensector veel wordt samengewerkt en op verschillende manieren (VTi, 2010). VTi onderscheidt vier deeldomeinen, namelijk theater, dans, muziektheater en kinder- en jongerenpodiumkunsten. Aangezien Het Firmament zich zal concentreren op theater en dans, worden deze twee verder toegelicht.
23
3.1 Theater Het Vlaamse theaterlandschap is erg groot en divers. De rijke geschiedenis van het theater in Vlaanderen kan hier aan de grondslag liggen. Er zijn drie stadstheaters, kleinere theatergroepen met een vaste zaal, groepen die vooral op tournee gaan en theatergroepen die geen eigen zaal hebben (VTi, 2010). De drie stadstheaters2 dateren uit de negentiende eeuw, andere gezelschappen zijn ook al vele decennia actief. Daarnaast wordt de theatersector gekenmerkt door een grote professionalisering. Dit professionalisme vloeit onder meer voort uit het kwalitatieve aanbod van theateropleidingen in Vlaanderen, die de studenten kansen geeft in het beroepsleven. De groei en professionalisering van het Vlaams theaterlandschap is mee bepaald door de steeds groeiende budgetten voor podiumkunsten de laatste tien jaar (VTi, 2010). In totaal worden 47 organisaties structureel gesubsidieerd (2010-2013) en deze vormen de grootste groep van het veld. Het gesubsidieerde teksttheater krijgt het grootste deel van de subsidies (gezamenlijk 26 miljoen en 86 miljoen euro in 2010). De schaduwzijde van de grote groei van gesubsidieerde organisaties is dat vraag en aanbod grondig moeten worden herzien. Er wordt veel geproduceerd, maar de vraag blijft min of meer dezelfde. Producties lopen hierdoor minder lang. Dit staat dan weer pal tegenover de internationale uitstraling van het Vlaamse theater en de weg die een aantal gezelschappen3 op internationaal vlak afleggen (VTi, 2010). Daarnaast bestaan er ook vele jonge gezelschappen, collectieven en individuele theatermakers, die niet of
eventueel
projectmatig
worden
gesteund
door
de
Vlaamse
overheid.
Dit
aantal
theatergezelschappen binnen het niet-gesubsidieerde circuit groeit verder. In bijlage 3 staat een lijst van de theatergezelschappen, zonder garantie op volledigheid (VTi, 12 mei 2012).
3.2 Dans In de internationale danswereld is ‘Dans uit Vlaanderen’ een begrip. Toch is dit begrip erg moeilijk te omschrijven. Iedereen vult ‘dans’ in op zijn manier. Er is dus sprake van een grote diversiteit. Ook ‘uit Vlaanderen’ wordt meer en meer relatief. Het werk van vele choreografen en dansers is maar moeilijk te situeren in één regio, omdat het wordt bedacht, gemaakt, ondersteund en verspreid in en door vele regio’s. Zonder die belangrijke internationale context zou er zelfs geen sprake zijn van ‘Dans uit Vlaanderen’ (VTi, 2006). De homogeniteit en identiteit van het dansveld in Vlaanderen wordt vooral bepaald door de organisatorische aspecten, eerder dan artistieke aspecten. De danssector wordt gekenmerkt door lichte en kleine organisatiestructuren, autonomie, netwerkvorming en samenwerking. Daarnaast is een sterke internationale gerichtheid ook niet weg te denken.
2 3
Het Toneelhuis (Antwerpen), Het Publiekstheater. (Gent) en de Koninklijke Vlaamse Schouwburg (Brussel) De drie stadstheaters, en ook Need company, Troubleyn, Abattoir Fermé, Berlin en Ontroerend Goed.
24
De danser is een uitvoerend kunstenaar. De meeste dansers leven een onzeker bestaan, aangezien vele gezelschappen zich geen vast gezelschap kunnen veroorloven. Enkel het Koninklijk Ballet van Vlaanderen (grootste gezelschap voor (hedendaagse) klassieke dans en ballet in België) heeft een groot gezelschap, en bij Rosas (dansgezelschap van Anne Teresa De Keersmaeker) is er een kleine kern van dansers vast in dienst. Bekende gezelschappen als Ultima Vez en Zoo proberen een lange termijnrelatie uit te bouwen met een aantal dansers, maar kunnen hen geen waterdichte zekerheid bieden. De meeste dansers zijn dus freelancers met een internationaal werkgebied. In vele gevallen is dat ook een bewuste keuze voor artistieke vrijheid en onafhankelijkheid (VTi, 2006). Een lijst van de dansgezelschappen staat in bijlage 4. Deze lijst biedt evenmin garantie op volledigheid (VTi, 21 mei 2012).
3.3 Amateurkunsten Naast professionele dans en theater bestaat er ook amateurdans en amateurtheater. 37 % van de Vlamingen van veertien jaar en ouder beoefent minstens één creatieve hobby. 2,5 % van de Vlamingen beoefent werelddans en 2,3 % van de Vlamingen beoefent hedendaagse dans. 1,4 % beoefent hiphop, streetdance of breakdance en 1,3 % doet volksdans of historische dans. Daarnaast doet 1,3 % van de Vlamingen jazzdans of moderne dans. 1,2 % doet stijldans en 0,3 % doet klassiek ballet (Forum voor Amateurkunsten, 2009). Wat theater betreft, beoefent 1,7 % van de Vlamingen toneel of theater. 0,4 % schrijft toneel/scenario. 0,3 % beoefent muziektheater of speelt musicals, 0,2 % van de Vlamingen beoefent mime of bewegingstheater. 0,2 % beoefent musical en 0,2 % speelt poppenspel of circus. Het Forum voor Amateurkunsten is het overlegcentrum en de belangenbehartiger van de amateurkunstensector. De negen steunpunten die tot het Forum voor Amateurkunsten behoren, zijn Koor & Stem, Poppunt, OPENDOEK, Muziekmozaïek, Kunstwerk(t), Danspunt, Centrum voor Beeldexpressie (foto, film, multimedia), Creatief Schrijven, en Vlamo (Forum voor Amateurkunsten, 2009). Hiervan worden in het kader van het vervolg van deze masterproef twee organisaties verder onder de loep genomen, Danspunt voor amateurdans, en OPENDOEK voor amateurtheater. Danspunt is het Vlaamse steunpunt voor amateurdans. Dit steunpunt ondersteunt al wie danst met vorming, promotie van activiteiten, artistieke en organisatorische ondersteuning en verzekering. Danspunt organiseert cursussen, wedstrijden en heeft een uitgebreid documentatiecentrum. OPENDOEK is het Vlaamse steunpunt voor amateurtheater. Als steunpunt ondersteunt de organisatie amateurtheater met evenementen, festivals, cursussen, artistieke en organisatorische coaching en een theaterbibliotheek (Forum voor Amateurkunsten, 2009).
25
II. Theoretisch kader: concepten In dit theoretisch kader worden aan de hand van een literatuurstudie enkele concepten die verband houden met netwerken verduidelijkt. Allereerst worden de algemene begrippen stakeholders, klanten en partners verhelderd. In het tweede onderdeel wordt het concept ‘netwerk’ besproken. Er worden enkele definities en omschrijvingen van het begrip gegeven. Daarnaast worden doelen van netwerken bekeken. Een volgend onderdeel bekijkt succesfactoren bij netwerken, en daar tegenover worden enkele nadelen en risico’s die netwerken met zich meebrengen, besproken. In het derde onderdeel worden vier verschillende netwerkstrategieën bekeken, die als grond voor dit onderzoek dienen. Ter beëindiging van deze literatuurstudie, wordt kort gekeken naar het concept SWOT-analyse (welke in de discussie aan bod komt).
1. Stakeholders, klanten, en partners 1.1 Stakeholders Het begrip ‘stakeholder’ is erg breed. Volgens Anita Caals (FARO, Stafmedewerker organisatieontwikkeling en kwaliteitzorg) (2010) zijn stakeholders iedereen die invloed uitoefent op of invloed ondervindt van een organisatie. Deze invloed kan groot of klein zijn. Klanten, leveranciers, partners, steunpunten, de subsidiërende overheid, de brede erfgoedgemeenschap zijn allemaal stakeholders. Personen of organisaties kunnen meerdere van deze functies uitoefenen.
1.2 Klanten Klanten zijn afnemers van het aanbod of de dienstverlening. Directe klanten zijn rechtstreekse afnemers. Indirecte klanten ondervinden invloed, maar zonder rechtstreeks met de organisatie in contact te staan. Potentiële klanten mogen ook niet worden vergeten, zij maken de link met de “brede erfgoedgemeenschap” (bijvoorbeeld organisaties die nog geen beroep doen op de expertise of nieterfgoedorganisaties die enige interesse hebben) (Caals, 2010).
1.3 Partners Partners zijn individuen of organisaties waarmee tijdelijk of permanent wordt samengewerkt. Samenwerking dient om de eigen doelen te bereiken (= meerwaarde voor alle partners) waarbij men beroep doet op elkaars complementaire eigenschappen en competenties. Belangrijk hierbij is dat samenwerking geen doel op zich is, maar een middel om het vooropgestelde doel te bereiken. Kaats en Opheij (2011) onderscheiden vier vormen van samenwerking: -
Transactioneel samenwerken: bij deze vorm worden mensen, producten of informatie uitgewisseld om een bepaald proces te verbeteren. Dit sluit andere (meerdere) partners niet uit.
26
-
Functioneel samenwerken: bij deze vorm zijn opdrachtgever en opdrachtnemer duidelijk te onderscheiden. Het gaat om een uitbesteding waarbij de scheidingslijn tussen leverancier en partner dun is, bijvoorbeeld een externe partner voor loonberekening.
-
Verkennend samenwerken: deze vorm is meer op vernieuwing gericht. Organisaties trachten op basis van gelijkwaardigheid een gezamenlijke of vergelijkbare opdracht te realiseren. Het gaat hier om het binnenhalen van expertise en kennisdeling.
-
Ondernemend samenwerken (ook het alliantiemodel genoemd): deze vorm is een intensievere vorm van samenwerking en is gericht op strategische innovatie. Volledige toewijding is hier van toepassing. De samenwerking is van strategisch belang en de vorm is op vernieuwing gericht.
2. Netwerk 2.1 Netwerken als concept Het concept netwerk is een modern begrip dat deze tijd erg veel wordt gebruikt. Zoals reeds gezegd, worden netwerken en samenwerken vaak als synoniemen gebruikt. Het zijn echter verwante, maar geen identieke begrippen. In dit onderzoek worden beide termen gebruikt, maar dit telkens in het kader van netwerken. Het concept ‘netwerk’ is heel divers en moeilijk te omschrijven aan de hand van een eenduidige definitie. Enkele kenmerken komen wel terug bij vele auteurs, namelijk dat netwerken steeds complex zijn en dat er sprake is van meervoudige facetten (Huxham & Vangen, 2006: 12; van Leeuwen & Vercauteren, 2011b: 42). Daarnaast definiëren de meeste auteurs een netwerk als een patroon van onderlinge relaties en interacties tussen personen en organisaties. Netwerken hebben geen vaste vorm, ze kunnen informeel tot formeel zijn. Een netwerk moet een duidelijke meerwaarde bieden voor al de verschillende partners (Hendrickx & Schramme, 2010). In het ideale netwerk verlopen relaties tussen de leden wederkerig (meerwaarde voor alle betrokkenen), gelijkwaardig (niet-hiërarchisch) en vrijwillig. Het ideale netwerk bestaat echter niet. In de cultureel-erfgoedsector gebeurt het namelijk dat organisaties zich verplicht voelen om tot een netwerk toe te treden, om subsidies te behouden (van Leeuwen & Vercauteren, 2011a: 88). Zowel netwerken als samenwerken zijn een veel voorkomende strategische keuze van organisaties uit verschillende sectoren. Het uitbouwen van netwerken moet een zekere relevantie hebben en nuttig zijn. Ook moet er sprake zijn van een gemeenschappelijke visie (van Leeuwen & Vercauteren, 2011a: 84). Ook Porter (1985) vatte netwerken op als strategische keuze: ‘wat kan de andere organisatie mij als meerwaarde bieden?’. Enkel als er sprake is van meerwaarde van en voor beide organisaties, kan er sprake zijn van synergie. De SWOT-analyse zal mee uitwijzen wat het concurrentievoordeel is van de organisatie. Wat ook erg belangrijk is om een netwerk en samenwerking aan te gaan, is het werken
27
met een volledig portfolio van de activiteiten van de organisatie. Dit is wat Porter de waardeketen noemt. Het concurrentievoordeel komt voort uit de verschillende activiteiten die een bedrijf uitvoert (Porter, 1985). Deze zaken komen later nog aan bod, bij de strategie van Pullens (2002). Een netwerk kan uitgetekend worden in een netwerkkaart. Zulke kaart kan ook helpen om de zwakkere of ontbrekende relaties in beeld te brengen. Hieruit komt voort dat men ook acties kan ondernemen om relaties te versterken of nieuwe relaties aan te gaan. Men kan zo een kaart op verschillende manieren uittekenen: intuïtief tot wetenschappelijk. Uit deze verschillende omschrijvingen kunnen een aantal aspecten worden samengenomen. Hieruit kan volgende definitie, die wordt gehanteerd in dit onderzoek, voortkomen: Een netwerk is een geheel van onderlinge relaties en interacties tussen personen en organisaties, waarbij informatie, kennis en expertise gedeeld of kan worden gecreëerd. Een netwerk moet een duidelijke meerwaarde bieden voor de verschillende partners. Relaties tussen de leden lopen wederkerig en gelijkwaardig. Ten slotte, een veel voorkomend begrip in de netwerkliteratuur is makelaardij. ‘Makelaardij’ is een attitude die kan helpen om de interactieprocessen binnen een netwerk te beheren en vlotter te laten verlopen (van Leeuwen & Vercauteren, 2011a: 83). Makelaardij wordt als volgt gedefinieerd: “Makelaardij stelt de ‘verbindende rol’ centraal. Makelaars zorgen voor connecties tussen betrokkenen allerlei, om zo mogelijke netwerken en gemeenschappen rond het erfgoed te creëren en het cultureel erfgoed van nieuwe betekenislagen te voorzien.” Een makelaar is een coördinator, een netwerkbouwer en publieksbemiddelaar. In de cultureel-erfgoedsector wordt de term echter (nog) niet algemeen gebruikt (Vantomme et al., 2011: 8-35). In ‘makelaardij in erfgoed, praktijkkennis voor bruggenbouwers’ wordt een makelaar verder omschreven als iemand die mensen met heel verschillende invalshoeken kan laten samenwerken aan een dynamisch erfgoed. Bij dynamisch erfgoed kunnen nieuwe betekenislagen, vormen van toe-eigening en actualisering erfgoed maken tot ‘iets wat we met elkaar delen en gezamenlijk de moeite waard vinden om naar de toekomst door te geven’ (W. Frijhoff in Vantomme et al., 2011: 17). Volgens de auteurs voelt ook het brede publiek rechtstreeks of onrechtstreeks een band met erfgoed.
2.2 Doelstellingen van een netwerk Het belang van netwerken in de culturele sector is de laatste jaren voortdurend toegenomen. In ‘Het Nieuwe Netwerken’ stellen Patrick Kenis, Bart Cambré en Eric Kenis (2011) dat netwerken vandaag belangrijker zijn dan ooit. Organisaties zijn niet meer in staat om producten/diensten alleen te creëren. Men is aangewezen op anderen om doelstellingen te bereiken. De globalisering, alsook technologische en wetenschappelijke ontwikkelingen, bieden kansen om op een nieuwe manier te netwerken. Deze netwerken dienen om te innoveren of zich anders te organiseren. Netwerken wordt hier gezien en erkend als een factor die waarde kan creëren. Netwerken kan gezien worden als een belangrijke succesfactor voor organisaties.
28
Er kunnen verschillende redenen zijn waarom wordt genetwerkt. Organisaties kunnen door samen te werken meer zaken bereiken dan wanneer ze alleen zouden werken. Huxham & Vangen (2006: 3-13) noemen die factoren collaborative advantages. Een netwerk is pas duurzaam als er een vorm van synergie plaatsheeft: het geheel is meer dan de som van de delen. Bij synergie is het effect van samenwerkende organisaties dus groter dan de som van de effecten die men alleen zou kunnen genereren (Wellens, N. in Schramme, 2009: 44). Synergie kan volgens Huxham & Vangen (2006: 15) op twee manieren bereikt worden. Bij de economy of scope worden middelen gemeenschappelijk gebruikt. Daarnaast kan synergie ook komen uit het samengaan van twee complementaire organisaties, waarbij kennis en ervaring kunnen worden gedeeld. In vele werken over samenwerking kunnen gelijkaardige opsommingen worden gevonden (onder andere Huxham & Vangen, 2006; Nooteboom, 2004). Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen interne en externe motieven. 1. Interne motieven: motieven vanuit de organisatie zelf. Er wordt genetwerkt om met de eigen organisatie doelen te bereiken die men zonder een netwerk niet zou kunnen bereiken: -
Toegang tot middelen: als een organisatie de doelen niet kan bereiken met de eigen middelen, kan een samenwerkingsverband toegang geven tot andere middelen (Huxham & Vangen, 2006: 5). o Financiële middelen:
netwerken omdat de overheid het vraagt
(cultureel
erfgoeddecreet; het dichtdraaien van de subsidiekraan)4, o Efficiëntie: netwerken om de reden van efficiëntievoordelen en de macht van het getal (dit speelt vooral bij geformaliseerde netwerken, maar ook bij informele netwerken kan meer publieksbekendheid worden verkregen). Hierdoor kunnen kosten en tijd worden bespaard, en kan dubbel werk worden vermeden. Inspanningen van verschillende organisaties kunnen worden gecoördineerd naar eenzelfde doel/geheel (Huxham, 1996: 3) o Kennis en expertise: netwerken ter bevordering van de deskundigheid en voor kennisdeling. Men kan kennis vergroten door te leren van partners en daardoor stelt men zich in staat om een achterstand in competenties weg te werken en nieuwe competenties te ontwikkelen (Doz & Hamel, 1998: 65). Een lerende organisatie zal een goede alliantiepartner zijn. o Sociale middelen: netwerken om in groep efficiënter te werken en de werklast van bepaalde medewerkers te verlichten. Ook kunnen partners eventueel samen nieuwe personeelskrachten aanwerven (Maitland & Roberts, 2006: 9-10).
4
De beperkte hoeveelheid subsidies is een reden waarom de overheid versnippering wil tegengaan; dit is ook het geval bij de verbreding van Het Firmament.
29
o Technologie: netwerken in functie van een website of databank. Leden alleen hebben hier vaak niet voldoende vaardigheden voor (dit motief kan ook extern zijn: de snel veranderende technologie). -
Risico’s delen: als de gevolgen van mislukking van een project te groot zijn om het risico alleen te dragen (Huxham & Vangen, 2006: 5)
2. Externe motieven: motieven vanuit de context: -
Continuïteit: netwerken om continuïteit te garanderen in een snelveranderende en complexe samenleving (Staines, 1996: 20). De dynamische omgeving (o.a. technologie) waarin organisaties verkeren is dus een belangrijk motief (Doz & Hamel, 1998).
-
Politiek: netwerken om politieke redenen. Dit extern motief hangt samen met ‘toegang tot financiële middelen’, bijvoorbeeld de toegang tot subsidies. De Vlaamse Gemeenschap vraagt het. In de memorie van toelichting van het Cultureel-erfgoeddecreet (2008) lezen we dat de ontwikkeling van een netwerk van expertise een noodzakelijke voorwaarde is voor de uitbouw van een erfgoedbeleid (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b:5)
3. Morele motieven: morele en ideologische motieven kunnen ook de basis vormen om te gaan samenwerken (Huxham & Vangen, 2006: 7). Sommige organisaties kiezen voor ‘kleine partners’ uit ideologisch oogpunt. Doel is dan om de kleinere partner te helpen om hun mogelijkheden te vergroten. Hier is het ook weer belangrijk dat elke partner op een volwaardige manier participeert aan het samenwerkingsproces.
2.3 Succesfactoren in netwerking Een aantal auteurs beschrijven verschillende succesfactoren in netwerking. We kunnen de succesfactoren uit de literatuur situeren rond eigenschappen van partners, rond het netwerkproces en rond duurzaam netwerken. Er bestaan echter geen vaste formules over hoe een netwerk- of samenwerkingsverband er zou moeten uitzien. Ieder samenwerkingsverband is uniek, met zijn eigen specifieke randvoorwaarden en kenmerken (Schramme, 2009: 14). 2.3.1 Eigenschappen van partners Onder andere Huxham en Vangen (2006: 146) en Sherer (2003) stellen dat een juiste partnerkeuze een belangrijke succesfactor is voor een goed netwerk. Netwerkpartners zijn best divers en complementair (Staines, 1996). Diversiteit brengt leerkansen voort. Een portfolio van medewerkers, kennis en expertise in kaart brengen, kan belangrijk zijn om waardevolle eigenschappen van de verschillende partners te kunnen benutten. Bij de partnerkeuze moet dus een balans worden gevonden tussen leden met een diverse achtergrond en complementaire eigenschappen enerzijds, en een vorm van stabiliteit anderzijds. Er moet voldoende expertise te vinden zijn in het netwerk. Toch is het niet optimaal om te strakke ledenprofielen te hanteren. Deze staan in contrast met de dynamische eigenschappen van een netwerk (Huxham & Vangen, 2006). Hoe meer partners er zijn, hoe meer divers het netwerk. In
30
nieuwe perspectieven zit vaak een grote mogelijkheid tot innovatie (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b: 30). De kans op succes vergroot als de organisatiecultuur- en structuur en de mentaliteit van de managers en/of werknemers compatibel zijn. Het is dus belangrijk dat organisaties op dezelfde golflengte zitten op het vlak van structuur, management, controle enzovoort. De organisatiecultuur moet met andere woorden ook compatibel zijn. Er zou een zekere verwantschap en herkenbaarheid tussen de organisaties moeten zijn zodat begrip en samenwerking vlotter kunnen verlopen. De strategische structuur van een organisatie is belangrijk omdat ze al dan niet dynamisch en flexibel is. Een creatieve innovatieve organisatie die gericht is op kerncompetenties, niet-lineaire doelen en sneller leren, is rijper voor allianties dan een beschermende organisatie. Flexibiliteit en engagement van de verschillende partners zijn noodzakelijk en dragen bij tot het succes van een netwerk (Doz & Hamel, 1998). Een lerende organisatie draagt bij aan het succes van een alliantie op langere termijn. Hierdoor kan expertise en informatie verzameld worden. Netwerkmanagers moeten de mogelijkheid creëren voor partners om te kunnen leren van elkaar (Sherer, 2003). 2.3.2 Netwerken als een proces Schramme & De Brabander (2009: 11-12) benadrukken het belang van een implementatieplan. Het is belangrijk om vooraf voorbereidende maatregelen te treffen. De doelstellingen moeten duidelijk zijn en het gevolg zijn van een consensus. Netwerken is een proces dat via verschillende stappen loopt. Bij een fusie (kan hier doorgetrokken worden naar netwerking/samenwerking) moeten verschillende stakeholders op de hoogte gehouden worden van de vorderingen. Ook kan er worden gepeild naar hun mening. Vanuit de procesmatige gedachte kan er gaandeweg en gefaseerd worden ingegrepen. Naarmate een samenwerking een concretere vorm krijgt, wordt dit ingrijpen doelgerichter. Tijdens het proces kan men bijsturen, omdat er zoveel interactie en dynamiek ontstaat (Gydé, C. in Schramme, 2009: 66-74). Voor het ontwikkelen van een duurzaam netwerk van meerdere organisaties is strategisch inzicht nodig. Er zou een coördinator kunnen worden aangesteld met een duidelijke visie en communicatievaardigheden. Het is wenselijk om een neutrale persoon aan te stellen voor deze taak. Ook is het noodzakelijk om te werken met sleutelfiguren. Zo kan er gemakkelijk gecommuniceerd worden en kunnen duidelijke afspraken worden gemaakt. Daarnaast moet de ‘top’ van de organisatie steeds betrokken zijn bij de ontwikkeling en implementatie van het netwerk. Dit zorgt op zijn beurt voor meer vertrouwen bij interne en externe stakeholders (Doz & Hamel, 1998). Effectieve en uniforme communicatie is tijdens het netwerkproces onmisbaar en is de basis van vele andere aspecten. Het zorgt ervoor dat de verschillende functies met elkaar overleggen en het versnelt het oplossen van problemen (Doz & Hamel, 1998).
31
Samenwerkingsverbanden
kunnen
beter
eerst
op
kleine
schaal
gebeuren.
Als
dit
samenwerkingsverband succesvol blijkt, kan ze verder uitgebouwd worden. Te grote doelstellingen en te hoge verwachtingen kunnen tot teleurstelling leiden (van Leeuwen & Vercauteren, 2011a). 2.3.3 Een duurzaam netwerk Een netwerk kan enkel blijven bestaan als er sprake is van een hoge mate van onderling vertrouwen bij de partners. Vertrouwen in elkaar, maar ook vertrouwen in de gezamenlijke visie en doelstellingen is erg belangrijk. Netwerken is een zaak van mensen. Het is belangrijk om hier op een consequente manier met de medewerkers om te gaan. Dit vertrouwen kan worden uitgebouwd door verschillende positieve resultaten (‘quick wins’) (Huxham & Vangen, 2006: 154). Om een vertrouwensbasis uit te bouwen moet veel aandacht aan communicatie (overlegmomenten) worden besteed. De doorstroom van informatie en ook feedback zijn hier cruciaal. Kennis- en informatiemanagement zijn erg belangrijk. De beste manier om een netwerk te behouden is meerdere banden te creëren, waarbij men elkaar bij projecten betrekt. De raden van bestuur en medewerkers moeten zo onder meer worden betrokken. Wederzijds vertrouwen is een sleutelbegrip, dat in de netwerkliteratuur steeds terugkomt (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b: 13). Netwerken zijn best niet formeler dan nodig. Er zou sprake moeten zijn van een ideale mix waarbij men het spontane maximaal behoudt maar tegelijk een richting geeft. Dit is een grote uitdaging (van Leeuwen & Vercauteren (2011b: 11). Daarnaast zijn een gemeenschappelijke visie en gemeenschappelijke doelstellingen belangrijke succesfactoren voor een duurzaam netwerk (van Leeuwen & Vercauteren, 2011a). Een groep is niet noodzakelijk een team. Betrokkenheid is vervolgens een van de belangrijkste succesfactoren
van
een
duurzaam
netwerk.
Naast
betrokkenheid
zijn
transparantie,
verantwoordelijkheid, goed teamwork, win-winattitude ook van belang voor het slagen van een alliantie of samenwerkingsverband. Men kan bekijken hoe dicht het netwerk is en of er meerdere linken bestaan tussen de actoren onderling. Als ze alleen maar met de eigen organisatie verbonden zijn, kunnen er meer onderlinge banden geweven worden. Hoe meer onderlinge banden, des te sterker het netwerk. Daarnaast is het interessant om te kijken hoeveel banden er vernietigd moeten worden voor het netwerk in elkaar stort. Als er meerdere banden tussen de actoren bestaan, is het netwerk minder kwetsbaar (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b: 30).
2.4 Nadelen en risico’s bij netwerken Aan netwerken zijn ook een aantal risico’s en nadelen verbonden. Uit het prismaonderzoek van FARO (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b: 6), kwamen zo verschillende nadelen naar boven: -
Verlies van eigenheid en autonomie: Wanneer organisaties netwerken, hebben ze elkaar nodig. Dit geldt ook voor de verschillende erfgoedorganisaties. De grote onderlinge afhankelijkheid 32
betekent ook dat er rekening moet gehouden worden met elkaars gevoeligheden en belangen5. Dit proactief rekening houden vraagt een investering. Daarom mag het artistieke niet worden verwaarloosd, want dit vinden de podiumkunstenorganisaties steeds het belangrijkste. -
Tijd en energie: Het engagement moet worden verantwoord. Er kunnen ook praktische drempels zijn, zoals dienstverplaatsingen.
In de literatuur worden eveneens verschillende risico’s bij netwerking aangehaald: -
Onvoldoende kennis van de partner en de bedrijfstak van de partner (Sudarsanam, 1995: 231)
-
Gebrek aan motivatie of overtuiging: als de samenwerking gedwongen is, tegen de visie van een of beide partners, staan de overtuiging en motivatie op het spel. Daarom moeten de belangrijkste opinieleiders worden overtuigd van het belang van de samenwerking.
-
Onevenredigheid tussen de partners: als bij een samenwerking een van de partners domineert, kan het gevoel bij de andere partij negatief worden en komt het verderzetten in het gedrang.
Tegenover collaborative advantages staan collaborative inertia, wat voorkomt wanneer er weinig vooruitgang wordt gemaakt of zelfs niets wordt bereikt. Volgens Huxham & Vangen (2006; 59-81) zijn risicofactoren in samenwerkingsverbanden: persoonlijke agenda’s, politisering, zwakke managementrelaties, geografische afstand, culturele verschillen, gebrek aan overtuiging of motivatie.
3. Visies op netwerkstrategieën 3.1 Netwerkstrategie Netwerkstrategie wordt als volgt gedefinieerd: “Het ontwikkelen en doorvoeren van een strategie gericht op het versnellen van de groei door het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere autonome organisaties”6. Deze definitie is echter zeer theoretisch. In de praktijk kan een netwerkstrategie er steeds anders uitzien. Een strategie is altijd gericht op een specifieke situatie en/of organisatie (J. van Leeuwen, gesprek, 16 april, 2012). Volgens Pullens (2002) is het ontwikkelen van een netwerkstrategie een iteratief proces, waarbij onderdelen van het proces stelselmatig worden herhaald, waardoor allerlei variaties en vertakkingen in het resulterende patroon kunnen optreden, zodat bijgevolg aan de vooropgestelde voorwaarden kan worden voldaan. Een netwerkstrategie kan worden gezien als een alternatief voor ontwikkeling op eigen kracht of een fusie of overname. Het is een marktstrategische vernieuwing met behoud van autonomie en flexibiliteit. Het is echter wel belangrijk om de netwerkstrategie te bekijken binnen het kader van de eigen strategie. Een ideale netwerkstrategie bestaat niet (Pullens, 2002).
5
van Leeuwen & Vercauteren (2011b: 6) schrijven in hun artikel dat het tot de ongeschreven regels van het cultureelerfgoedwerk hoort: wie een vorming of project wil organiseren of een nieuwe doelgroep wil aanboren, moet de reflex hebben om zich af te vragen wie daarbij moet worden betrokken. 6 Bron: http://www.encyclo.nl/begrip/netwerkstrategie
33
3.2 Een netwerkstrategie volgens van Leeuwen en Vercauteren Van Leeuwen & Vercauteren (2011b: 8-27) bouwen hun theorie op rond tien punten die moeten worden bepaald om tot een netwerkstrategie te komen. Dit moet niet in een bepaalde volgorde gebeuren. Deze netwerkstrategie moet opgesteld worden voor het hele netwerk. Wel kunnen er verschillen zijn binnen het netwerk, bijvoorbeeld de graad van formalisering bij verschillende relaties.
1. Doelgroep: wat is de meerwaarde van de samenwerking voor de doelgroep(en)? Wat zijn de noden en behoeften van die doelgroep(en)? Bij deze stap moet duidelijk worden geformuleerd voor wie het netwerk een meerwaarde zal bieden. “Voor wie doen we het?” is hier de belangrijke vraag. Men moet zich afvragen wie men vooral wil bereiken. Willen we bijvoorbeeld professionals in de sector bereiken, of vrijwilligers, of iedereen die een link heeft met het centrale thema? Daarnaast moet worden nagegaan welke meerwaarde voor die groep kan worden gerealiseerd. Mensen sluiten zich namelijk enkel bij een netwerk aan als ze er een meerwaarde in zien waar ze zich in kunnen herkennen. Het moet aansluiten bij de eigen kerndoelen. De noden en behoeften van de doelgroep moeten in kaart worden gebracht (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b: 8).
2. Wat is de missie en de meerwaarde (doelstelling) die we willen leveren? In dit onderdeel is het de bedoeling dat men helder formuleert welke meerwaarde het netwerk zal bieden en waarom het netwerk onmisbaar zal zijn. Het is hier belangrijk om de doelen te communiceren naar de leden van de organisatie. Van Leeuwen en Vercauteren (2011b) onderscheiden drie hoofddoelen: lobbyen en sensibiliseren, kennis verspreiden en kennis creëren (zie onderstaande figuur).
Figuur 1: Hoofdcategorieën doel van netwerken (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b: 9)
Bij lobbyen richt men zich vooral op het sensibiliseren en bewustmaken over het centrale topic van het netwerk ten aanzien van het beleid en/of de brede maatschappij. De tweede hoofdcategorie, kennis creëren, houdt in dat men samen werkt aan het verzamelen van kennis en expertise, hier kunnen 34
bijvoorbeeld gezamenlijke seminaries of publicaties worden georganiseerd. Bij kennis verspreiden ten slotte, gaat het om ondersteunen en promoten van het delen van good practices tussen de actoren, waaruit innovatie voortvloeit. Voorbeelden zijn databases met good practices en trainingsessies. Vaak worden bovenstaande types gecombineerd, maar het is wel noodzakelijk dat wordt bepaald welke invalshoek de basis vormt (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b). Naast een hoofddoel, moet er ook een missie worden opgesteld die duidelijk maakt waarom het netwerk uniek en onmisbaar is. Men vertrekt best vanuit een positieve insteek, eerder dan vanuit een probleem. De missie omvat de meerwaarde en vormt een gemeenschappelijke noemer waar alle deelnemers zich in kunnen vinden. Bij de formulering van een missie moeten volgende punten in acht genomen worden: -
Wat maakt ons uniek?
-
Wat is ons ideaalbeeld? Welke richting willen we uitgaan?
-
Wat is de bestaansreden van het netwerk in vergelijking met andere netwerken of organisaties?
3. Wat is de graad van formalisering (formeel vs. informeel)? Er kan een basisonderscheid worden gemaakt tussen formele en informele netwerken. Vooral de doelen of de geografische scoop van de netwerken maken hierbij een verschil. Het is belangrijk om de volgende vraag te stellen: met wie wordt er intensief en regelmatig samengewerkt, en met wie informeel en ad hoc? Welke netwerken moeten structureel en/of juridisch worden geregeld? Bij dit punt gaat het niet alleen over hoe formeel een netwerk zou moeten zijn, maar ook om welke graad van engagement er van de leden wordt gevraagd. Hieronder wordt een overzicht gegeven van de kenmerken van informele en formele netwerken:
Figuur 2: Informeel vs. Formeel netwerk (Van Leeuwen & Vercauteren, 2011b).
35
Soms wordt er van bij het begin gekozen voor een formele werking, bijvoorbeeld omdat de overheid dit heeft opgelegd. Vaak groeit een netwerk echter spontaan, en dan wordt de vraag gesteld of er meer gestructureerd moet worden gewerkt. Volgens de gesprekspartners bij het PRISMA-onderzoek van FARO (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b: 11) is het echter niet altijd nodig om te formaliseren, aangezien dit investeringen vraagt en het daarenboven niet zeker is of het meerwaarde zal bieden. Bij de start kan worden uitgemaakt welke graad van formalisering men wil bereiken en waar het netwerk nu staat op het continuüm (zie ook het model van Zorich, 2008: 11). Netwerkers maken vaak de fout dat ze te veel in één keer willen bereiken (van Leeuwen & Vercauteren, 2011a). Vertrouwen moet echter langzaam groeien, daarom is het belangrijk om stap voor stap vooruit te gaan. Verschillende groepen in het netwerk kunnen ook een andere snelheid hebben, het hangt soms van het thema af hoe snel men tot tastbare afspraken komt. Men hoeft dus niet met alle partners in het netwerk even ver te gaan. Door de stappen in het model van Zorich (2008) (zie verder) af te bakenen, kan uitgemaakt en verantwoord worden in welke organisatie energie en tijd wordt gestopt voor een meer intensieve samenwerking (van Leeuwen en Vercauteren, 2011b: 11). Netwerken zijn best niet formeler dan nodig. Het komt er op neer dat het een ideale mix zou moeten zijn waarbij men het spontane maximaal behoudt maar tegelijk een richting geeft. Dit is een grote uitdaging. Het overstappen van een informele werking naar een formele structuur is een grote stap. Financiële en juridische zaken komen hier vaak bij kijken.
4. Structuur van de samenwerking: welke werkvormen heeft men nodig? In dit onderdeel wordt de vraag gesteld hoe de netwerken moeten worden gestructureerd. Bij de keuze van een samenwerkingsstructuur zijn er veel factoren die belangrijk kunnen zijn: gewicht en inbreng van de partners, geplande duurtijd, intensiteit, snelheid van realisatie, gewenste eindstructuur en gebied van de samenwerking. Het uitkiezen van werkvormen kan op basis van de analyse van de plaats op het continuüm in de vorige fase. Als het de bedoeling is om vrijblijvend expertise uit te wisselen en inspiratie op te doen, kan worden gekozen voor een Community of Practice. Formele netwerken kunnen dan weer een stuuren werkgroep hanteren, of een commissie. Toch heerst er het idee dat een hiërarchische structuur in een netwerk niet optimaal is. Elke werkgroep heeft eigen doelen, en deze doelen mag men niet mixen. Ook al is een netwerk formeel georganiseerd, het is steeds belangrijk om informele contacten te houden. Deze zijn cruciaal voor het opbouwen van vertrouwen. Mensen moeten elkaar ook leren kennen, niet alleen de organisaties.
36
5. Welke kennis is er nodig? Welke informatie willen we bijhouden? Dat is de vraag die in deze fase wordt gesteld. Men gaat na welke gegevens het netwerk nodig heeft om vlot te kunnen werken, en daarnaast hoe men die informatie kan bewaren. Kennis- en informatiemanagement zijn dus van belang. Er moet worden gezorgd dat niet alle informatie verdwijnt wanneer een medewerker vertrekt. Informatie dient gestructureerd bewaard te worden. Een contactenlijst kan duidelijk maken wie welke adviezen aan het veld geeft. Ook de recente publicaties en de evenementen kunnen worden opgevolgd.
6. Welke verankering heeft het netwerk? Is er een trekker/coördinator? Het doel van dit onderdeel is voor herkenbaarheid en vaste aanspreekpunten te zorgen, zowel voor mensen binnen als buiten het netwerk. Alles wat een netwerk een gezicht geeft, kan zorgen voor een herkenbaarheid en continuïteit. Een coördinator blijkt belangrijk te zijn, een echte trekker met neutraliteit. Ook regelmaat en ruimten zorgen voor herkenbaarheid. Verder is een aanspreekpunt aangewezen. Een “vaste plek” kan nieuwe contacten faciliteren. De sociale rol mag dus niet onderschat worden. Als potentiële partners niet weten wie je bent, wordt netwerking moeilijk. Om het netwerk te onderhouden of uit te breiden, kunnen linken gelegd worden met koepel- en andere organisaties. Lid worden van hun raden, werkgroepen en andere overlegorganen kan ‘automatisch’ contact bieden. De drempel is dan lager. Wel moeten kosten en baten afgewogen worden (de verhouding tussen tijd en energie en het resultaat). Daarnaast moeten contacten goed gebalanceerd worden, want er is gevaar voor overkill. Men kan zich ook aansluiten bij netwerkactiviteiten van andere organisaties, men hoeft dus niet altijd zelf de mensen rond de tafel te brengen.
7. Mandaten: wie kan beslissingen nemen in verband met het netwerk? Hier wordt nagegaan of het netwerk zodanig formeel is dat er mandaten moeten worden vastgelegd. ‘Netwerken’ betekent ook engagement opnemen, er is altijd wederkerigheid nodig. Zolang het alleen gaat over het delen van kennis, is het vaak niet noodzakelijk om de mandaten vast te leggen. Als men echter kennis wil creëren, met inbegrip van budgetten, dient het duidelijk te zijn wie beslissingen mag nemen. Als er een gezamenlijk project wordt uitgewerkt, legt men de mandaten best schriftelijk vast. Ook mandaten binnen de organisatie moeten duidelijk zijn. Men moet oog hebben voor het belang van het netwerk zelf, niet enkel het belang van de eigen organisatie.
8. Hoe kunnen de leden worden betrokken? Bij de opbouw van een netwerk moeten meerdere linken worden gecreëerd, iedereen moet mee in de verandering. Het is van belang zoveel mogelijk mensen te betrekken bij het netwerk. Een netwerk groeit ‘bottom-up’ (Zorich, 2008). Men moet mensen de tijd geven om te groeien en te veranderen. 37
Met verschillende soorten organisaties werken in één netwerk is echter niet vanzelfsprekend, men heeft andere behoeften en vragen. Langzaamaan vertrouwen opbouwen, iedereen inspraak geven en iedereen gelijk behandelen, zijn de regels. Er kan een vaste taak worden gegeven aan de kernleden. Als elk lid een ‘trekker’ is van een bepaald thema of doelstelling, is het identificeren met het netwerk meer voor de hand liggend. Netwerken biedt veel nieuwe perspectieven en ideeën. Als elke organisatie voordelen heeft bij de deelname aan het netwerk, spreken we van een win-winsituatie. Kleine successen kunnen belangrijk zijn om de leden betrokken te houden. Bij belangrijke veranderingen moeten meerdere communicatielijnen worden gebouwd met de organisaties waarmee men samenwerkt. Persoonlijke contacten zijn nog altijd van cruciaal belang en worden geapprecieerd. Voorbeelden zijn ontmoetingsdagen, recepties, studiedagen, vormingen. Deze laatste zijn zeer goed om contacten te onderhouden en er kan informatie worden gewonnen, daartegenover staat dat ze zeer arbeidsintensief zijn. Ook mogen er niet te veel vormingen worden georganiseerd, opdat mensen niet het gevoel krijgen dat ze niet meer kunnen volgen. Noodzakelijk is ook de mensen uit je netwerk regelmatig te bedanken, te tonen dat je hun inzet apprecieert. Dat houdt de motivatie hoog om deel uit te maken van het netwerk. Een bijdrage mag dus nooit vanzelfsprekend worden gevonden (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b).
9. Hoe kan de communicatie in het netwerk gebeuren? In deze fase wordt nagegaan hoe het netwerk zal communiceren naar de verschillende groepen. Zoals reeds gezegd, moet er vertrouwen worden opgebouwd. Aangezien het vertrouwen ook snel weer kan verdwijnen, is het noodzakelijk om mensen op de hoogte te houden. Niet enkel interne (tussen leden van het netwerk), maar ook externe communicatie is belangrijk, omdat je hier toekomstige leden kan werven. In de praktijk is het aan te raden dat de communicatiestrategie een combinatie is van push (rechtstreeks naar de belanghebbenden, initiatief ligt bij de zender) en pull (opslagruimtes voor informatie waar men informatie kan opvragen, initiatief ligt bij de gebruiker). Ook een combinatie van ‘hot media’ (weinig interactie, bijvoorbeeld drukwerk) en ‘cool media’ (heel veel interactie, bijvoorbeeld een telefoongesprek) is aangewezen (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b: 23-24). Van Leeuwen & Vercauteren (2011b: 24-25) geven in hun theorie een opsomming van communicatietools, deze lijst is niet exhaustief: -
Adressenlijst: weergeven wie voor bepaalde domeinen de aanspreekpunten zijn en wie welke adviezen geeft.
-
Digitaal forum: hier kunnen leden van een netwerk met elkaar discussiëren over verschillende thema’s die in het netwerk circuleren.
-
E-mail: instrument voor het onderhouden van contacten. E-mail moet vooral worden gebruikt om mensen op de hoogte te houden. 38
-
Sociale netwerksites: een mogelijk instrument, dat echter wel gerelativeerd moet worden in de erfgoedsector: heel wat erfgoedzorgers zijn bijvoorbeeld niet op Facebook aanwezig.
-
Folders en flyers: deze kunnen een grote meerwaarde hebben. Via een folder kun je de basis van de eigen werking meegeven.
-
Intranet: belangrijke verslagen, contracten en tussentijdse rapporten kunnen op dit intranet beschikbaar worden gesteld, wat bijdraagt tot het vertrouwen in het netwerk.
-
Nieuwsbrieven: een gemakkelijke, goedkope manier om je netwerk op de hoogte te houden.
-
Papieren mailings: de kostprijs is hoog, maar komt sympathiek over.
-
Telefoon: een persoonlijke aanpak wordt gewaardeerd.
-
Website: dient als eerste portaal tot het netwerk, voor een breder publiek.
10. Middelen: Wat is de inbreng van de leden? In deze fase wordt nagegaan welke middelen er nodig zijn om een netwerk te laten functioneren, en wie voor die middelen zal zorgen. Op basis van de missie, de doelen en graad van formalisering wordt bepaald wat er nodig is aan personeel, budget en logistiek. De investering moet in verhouding staan tot de werkwijze en relaties van het netwerk. De overheid kan investeringen leveren, maar ook de leden kunnen een inbreng hebben. De bijdragen van de leden moeten niet altijd in geld worden afgemeten. Ook logistieke of administratieve steun kan belangrijk zijn. De inbreng vastleggen is een moeilijk proces, en er moet voldoende tijd voor worden uitgetrokken. Het is cruciaal dat de meerwaarde, het risico en de investeringen op een evenwaardige wijze worden verdeeld onder de deelnemers. Afspraken op papier zetten, geeft duidelijkheid en garanties. Maar daartegenover staat de zogenaamde ‘overkill’, alles op papier zetten is niet werkbaar. Men moet goed overwegen of het een meerwaarde oplevert. Afspraken zijn in bepaalde gevallen nuttig, maar kunnen ook de flexibiliteit van een netwerk ondermijnen.
Het uitbouwen van een netwerk is een erg complexe oefening. Van Leeuwen en Vercauteren (2011b: 42-43) stellen dat bij het uitbouwen van een netwerk rekening moet worden gehouden met de zogenaamde ‘tien geboden’: 1. Creëer een win-winsituatie: het netwerk moet zinvol zijn en er moet rekening gehouden worden met de noden en behoeften van de leden. 2. Haal niet meteen het onderste uit de kan: niet iedereen is meteen overtuigd van de meerwaarde van het netwerk. 3. Communiceer bewust: je kan nooit genoeg communiceren, maar het moet wel helder en duidelijk blijven. Men moet ook bewust omgaan met digitale media, aangezien er een overvloed aan informatie is in de mailbox.
39
4. Investeren in persoonlijke contacten: face-to-face contacten zijn beter om mensen in beweging te krijgen. 5. Werken met sleutelfiguren: personen met een uitgebreid netwerk. Deze kunnen je in contact brengen met nieuwe personen en organisaties. 6. Investeren in informatiemanagement: uitwisselen of creëren van kennis zijn inherent aan netwerking. 7. Goede afspraken maken en deze nakomen: er moet duidelijkheid zijn over het doel en de onderlinge verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Men moet zich houden aan de afspraken. 8. Diversifieer contacten, door contact te leggen met personen/organisaties die we goed kennen, maar ook met andere, minder evidente partners. 9. Meerdere banden creëren: hoe meer personen men kent binnen een organisatie, des te sterker is de band met die organisatie. Het is niet ideaal om maar één contactpersoon te hebben. 10. Het gezellig houden: een goede sfeer is belangrijk, en is van invloed op alle aspecten van de samenwerking.
3.3 Een netwerkstrategie volgens Pullens De tweede netwerkstrategie die bekeken wordt, is die van Michael Pullens (2002). De theorie van Pullens is opgebouwd rond ‘kerncompetenties’, een component die minder of bijna niet aan bod komt bij de theorie van van Leeuwen en Vercauteren (2011b). Pullens (2002) stelt dat kerncompetenties of ‘sterktes’ van verschillende organisaties naast elkaar kunnen worden gelegd, zodat men synergie kan bekomen. Deze sterktes kunnen ook worden gebruikt om mogelijke netwerkpartners te overtuigen van de meerwaarde van de organisatie en van het netwerk. Om tot een netwerkstrategie te komen, moet een heel proces worden doorlopen. Pullens onderscheidt zeven elementen bij de realisatie van een netwerkstrategie, die aan elkaar gelinkt zijn.
Figuur 3: Realisatie van een netwerkstrategie (Pullens & Kerkhof, 2002, in Pullens, 2002)
40
Starten bij de strategische analyse is een mogelijkheid. Pullens (2002) stelt dat het wenselijk is om te starten met het formuleren van de ‘business proposities’, waarin wordt bekeken wat de organisatie biedt aan de klant/participant, gegeven de wensen en behoeften van de participant. Volgende onderdelen worden duidelijk in een business propositie (Pullens, 2002): 1. Omschrijving van de wensen, problemen en/of behoeften van de klant; 2. De centrale oplossing van de aanbieder (de propositie); 3. De bewijsvoering van de propositie; 4. Een concretisering van datgene wat wordt geleverd; 5. Een concretisering van de wijze waarop de producten/diensten worden geleverd (de werkwijze). Er moeten ten minste twee business proposities worden ontwikkeld: gericht op de eindafnemer enerzijds en op de potentiële samenwerkingspartners anderzijds. Bij de strategische analyse van een organisatie wordt gekeken naar mogelijkheden voor positionering, competenties, producten en diensten en eventuele partners. Veel organisaties hanteren hiervoor de SWOT-analyse als vertrekpunt. Een alternatief is deze sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen in termen van mogelijkheden te beschrijven. Kerncompetenties van verschillende netwerkorganisaties worden naast elkaar gelegd. Onderstaande figuur toont dat deze kerncompetenties samenhangen met de positionering en de producten en diensten (‘portfolio’) van de organisatie.
Figuur 4: Beoordelen van mogelijkheden van een netwerkstrategie (Pullens, 2002)
Bij het bepalen van strategische opties moet de gewenste positionering aan de hand van kerncompetenties worden bepaald. Er zijn echter nieuwe producten, diensten of markten die niet direct aansluiten bij
de
kerncompetenties
podiumkunstenorganisaties).
Door
van
de onderneming
samenwerking
kunnen
(bijvoorbeeld deze
nieuwe
erfgoed
bij
de
product-markt-
41
distributiecombinaties versneld worden. Uiteindelijk moet nog een strategische keuze worden gemaakt. De
partnerkeuze
is
een
belangrijk
element
(zie
ook:
succesfactoren).
Bij
vele
samenwerkingsverbanden wordt deze stap impliciet genomen omdat de mogelijkheid van samenwerking zich aandient. Het gaat echter om belangrijke stappen in de verdere groei van de organisatie, dus is het van belang om het proces van partnerkeuze gestructureerd aan te pakken. Daarnaast moet ook worden nagedacht over de afspraken bij het uit elkaar gaan (exitstrategie). Een ander element is een samenwerkingsovereenkomst. Deze komt het best tot stand door het gezamenlijk formuleren van een businessplan. Concrete afspraken worden gemaakt. Bij de doorvoering van de netwerkorganisatie is het verstandig om een gezamenlijke projectorganisatie te installeren. Deze organisatie bestaat uit een stuurgroep die initiatieven opstart en beslissingen neemt over de voorstellen van werkgroepen.
3.4 Een netwerktheorie volgens Diane Zorich Het model van Diane Zorich (2008) vormt een interessante aanvulling op bovenstaande netwerktheorieën.
In
Silos
of
The
LAMs
(library,
archive,
museum)
onderzoekt
ze
samenwerkingsverbanden tussen bibliotheken, archieven en musea. Het model van Zorich vormt een continuüm rond de ontwikkeling van informele naar formele samenwerkingsvormen. De vijf stappen die de auteur onderscheidt, zijn: ontmoeting, uitwisseling, structureel delen, samenwerking en convergentie. Zij gaat er van uit dat netwerken best bottom-up groeien en dat er tijd nodig is om het vertrouwen tussen de deelnemers te laten groeien. De graden van samenwerking bevatten een stijgende meerwaarde, een toenemende investering, een steeds groter risico en grotere graad van formalisering. De eerste fase, de kennismaking, houdt een open ontmoeting en/of een eerste dialoog in. Hier wordt nagegaan waar mogelijke raakvlakken zijn. Deze fase is nog vrijblijvend, doch niet te onderschatten om een ‘veilige’ context te creëren. Bij de tweede fase, uitwisseling, wordt op ad-hocbasis kennis uitgewisseld om kleine, tastbare voordelen te realiseren. Structureel delen is de derde fase, hier is al genoeg vertrouwen opgebouwd om meer systematisch kennis te delen, door bijvoorbeeld het uitbouwen van communicatietools en het opzetten van werkgroepen en projecten. In de vierde fase, samenwerking, wordt nieuwe kennis gecreëerd en naar een grotere afstemming gezocht. Het doel is om samen innovatie te realiseren of samen een project op te zetten. De laatste fase, convergentie, heeft als onmisbaar kenmerk het expertisenetwerk, waarbij constant nieuwe kennis gecreëerd wordt. Alle stappen in bovenstaand plan zijn waardevol. Vaak komt men niet tot de laatste fase, en dit is ook niet altijd nodig of wenselijk. Niet elk netwerk heeft een sterke convergentie als doel. Wel moeten alle voorgaande fases doorlopen worden. De netwerkbouwer moet zich ook bewust zijn van een duidelijk breekpunt tussen “structureel delen” en “samenwerken”, wat de overgang is van de vrijwillige,
42
informele samenwerking naar een meer structurele samenwerking. Er is tijd nodig, en er moet aandacht besteed worden aan het groeiproces (Zorich, 2008; 10-12). De eerste stap van Zorich komt overeen met de strategische analyse van Pullens. De verschillende organisaties maken een ‘portfolio’ van producten en diensten, maken duidelijk waar en hoe hun positionering staat en wat hun kerncompetenties zijn. De bepaling van de business propositie loopt over in de eerste fase van het tweede model: kennismaking. Er wordt afgetast waar een gezamenlijke meerwaarde kan zitten. De laatste stap in de strategie van Pullens (doorvoering van de netwerkstrategie), overlapt met de laatste stap die bij Zorich wordt genomen.
Figuur 5: Model van Zorich (2008: 11)
Deze theorie kan gebruikt worden in de netwerkstrategie om het netwerk te kunnen situeren op het continuüm. Het gaat dieper in op het element ‘formalisering’ van van Leeuwen & Vercauteren (2011b).
3.5 Een netwerkstrategie volgens Krebs en Holley Naast de vorige drie visies op netwerkstrategieën, volgt nog een toelichting van het artikel van Krebs en Holley (2006): Building Smart Communities through Network Weaving. Het is een specifieke ‘handleiding’ om netwerken te bouwen in vier fasen aan de hand van netwerktekeningen. Elke fase bouwt een meer aangepast en veerkrachtiger netwerk dan de voorafgaande fase. De eerste fase heet ‘Scattered Fragments’. De meeste groepjes zijn in het begin klein en georganiseerd rond een gezamenlijke interesse of gezamenlijk doel. Deze clusters zijn geïsoleerd van elkaar en bestaan uit één tot vijf organisaties. De tweede fase is een kritische fase in het bouwen van een netwerk: Hub-and-Spoke Network. Zonder actieve leiders die verantwoordelijk zijn voor het bouwen van dit netwerk, zullen connecties slechts traag groeien of helemaal niet. Deze actieve leider noemen we een netwerkwever of verbindende factor. Ze creëren actief nieuwe connecties en verbinden de losse actoren. Deze wever is de centrale hub (knooppunten waar veel connecties samenkomen; sleutelknooppunten), met de juiste visie,
43
energie en sociale vaardigheden, die iedereen samenbrengt. Ze hebben externe links buiten het netwerk (bijvoorbeeld met een internationaal luik), welke dus nieuwe ideeën en informatie kunnen binnenbrengen. Ook al hebben enkele actoren onderling contact, in feite is iedereen afhankelijk van de hub in het centrum. De wever leert over elke individu of kleine cluster wat men weet en wat men nodig heeft (Krebs & Holley, 2006: 7). De tweede fase mag echter niet te lang duren. De enkele centrale actor is kwetsbaar, daarom laat hij clusters ontstaan met gelijke doelen of vergelijkbare competenties, die elkaar kunnen helpen of samen kunnen werken7. De wever wordt zo minder centraal en evolueert naar een ‘facilitator’ of coördinator, deze evolutie is cruciaal. De verschillende knooppunten hebben meer ruimte en autonomie, en worden aangespoord om zelf ook te beginnen weven aan het netwerk. Het sleutelknooppunt wordt ook een mentor voor andere wevers (zie ook: verankering, van Leeuwen & Vercauteren, 2011b). De derde fase is de multi-hub small World network. Een multi-hub community is een stevig ontwerp. De gemiddelde afstand tussen actoren van het netwerk wordt verkleind. Informatie verspreidt zich het gemakkelijkst als de sterkste knooppunten allemaal verbonden zijn met elkaar. De volgende stap is om de banden te versterken. Het einddoel voor duurzame netwerken is het core/periphery model. Dit model vloeit voort uit verschillende jaren netwerken door verschillende ‘hubs’. Het is een stabiele structuur die links kan maken met andere ontwikkelde netweken in andere regio’s. Op dit punt is de taak van de netwerkwevers zo goed als afgelopen. De aandacht moet nu gaan naar het behoud van het netwerk, en naar bruggen bouwen naar andere netwerken (Krebs & Holley, 2006: 17).
4. De SWOT-analyse SWOT staat voor Strengths (sterktes; brengen interne sterke punten van de organisatie naar voren); Weaknesses (zwaktes; brengen de te verbeteren punten van de organisatie in beeld); Opportunities (kansen; benoemen de interessante factoren uit de omgeving waarmee de organisatie te maken heeft en die mogelijkheden bieden om de doelstellingen op een efficiënte en effectieve manier uit te voeren); en Threats (bedreigingen; identificeren de externe factoren die de organisatie verzwakken of die bedreigend zijn voor het voortbestaan ervan) (Vermeylen, 2008: 17). Een SWOT-analyse is een wijdverspreid hulpmiddel voor het in kaart brengen van de omgevingsvariabelen en van de interne sterke en zwakke punten. Daarnaast kan de analyse bijdragen tot de discussie over de organisatiedoelstellingen. Op basis van gegevensverzameling/bevragingen wordt een interne analyse van de organisaties (sterktes en zwaktes) en externe analyse van de omgeving (kansen en bedreigingen) gemaakt. De SWOT-analyse is een onderdeel van een geheel. Het 7
Het kan hier gaan om communities of practice, werkgroepen, concrete projecten of regelmatig terugkerende ontmoetingsmomenten, waardoor de wever minder centraal komt te staan (van Leeuwen & Vercauteren, 2011)
44
uiteindelijke doel is om de verschillende sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen te combineren en zo tot beleidsopties te komen, om de doelstellingen te bepalen. Bij de externe omgevingsfactoren worden de relevante betrokken partijen (actoren/belanghebbenden) en de maatschappelijke tendensen (STEP: sociaal-culturele; technologische; economische; politieke en juridische omgeving) op een rij gezet. De niet-relevante trends, die niet in relatie staan met het probleem, komen beter niet in de SWOT. Bij de interne analyse worden de sterktes en zwaktes van de eigen organisatie geanalyseerd (structuren, werking, competenties en middelen). Naast de macroomgeving (STEP), is ook de ‘taakomgeving’ van belang, hier gaat het om dat deel van de omgeving dat relevant is voor de uitoefening van de taak of opdracht (Vermeylen, 2008: 33-39). Vooraleer een SWOT gemaakt wordt, moet vastgelegd worden waarop de SWOT betrekking zal hebben, waardoor de grenzen waarbinnen men zal werken, kunnen worden afgebakend. Hiermee kan ook de relevantie van de factoren worden beoordeeld. Het analyseniveau kan betrekking hebben op de hele organisatie, maar ook op een specifiek aanbod of specifieke doelgroep. In optimale omstandigheden zouden alle belanghebbenden bij een beleidsprobleem moeten worden betrokken bij het maken van een SWOT-analyse. (Vermeylen, 2008: 31-32). Als de SWOT gerealiseerd is, kan een confrontatie worden gehouden tussen externe en interne elementen. Hier kan men intuïtief en interactief te werk gaan. Deze confrontaties resulteren in een confrontatiematrix (Verbergt, 2011: 134). Als dit gebeurd is, kunnen mogelijke strategieën hieruit voortkomen:
verbeteringen,
actieplannen
of
stappen
(Vermeylen,
2008:
41).
Uit
deze
confrontatiematrix komt dus een set van bruikbare strategieën. Vervolgens kan men operationeel aan de slag (Verbergt, 2011: 134). De confrontatiemix wordt in onderstaande figuur weergegeven:
Figuur 6: Confrontatiematrix SWOT-analyse (Verbergt, 2011: 308)
Vermeylen (2008) geeft enkele voordelen mee van een SWOT-analyse. Een SWOT is overzichtelijk, gestructureerd, eenvoudig en laagdrempelig. Toch zijn er enkele ‘gevaren’ waarmee rekening zal moeten worden gehouden. Zo is het niet altijd eenvoudig om de vertaalslag te maken naar de confrontatiematrix: om van de vier cellen naar een strategische keuze en naar de actie over te gaan. 45
Daarnaast is de scheidingslijn tussen sterktes en zwaktes niet altijd helemaal duidelijk (Vermeylen, 2008: 23). Verder moet men opletten voor een te vaag taalgebruik. Elementen van de SWOT dienen zodanig verwoord te zijn dat ze gemakkelijk kunnen worden vertaald naar acties. Het risico voor onvolledigheid kan worden verholpen door een voorbereiding en een kritische evaluatie. Daarnaast moet men zorgen dat de informatie die in de SWOT wordt gezet, valide en betrouwbaar is, zo is objectieve informatie wenselijker dan meningen of standpunten. “Eerlijkheid en openheid omtrent de informatiebron is een eerste stap in de richting van een constructieve strategische discussie, die moet volgen op de SWOT,” schrijft Vermeylen (2008). Vervolgens zijn enkele concrete en relevante factoren te verkiezen boven vele vage en algemene punten. Alleen die SWOT-elementen die het meest van belang zijn binnen het vooraf gestelde discussiekader dienen te worden weerhouden. Concentratie op de essentie vergemakkelijkt het maken van keuzes. Ten slotte moet de SWOT mogelijke oplossingen genereren en nieuwe strategieën ontwerpen, daarom is het belangrijk dat er conclusies uit kunnen worden getrokken.
46
HOOFDSTUK 3: OPZET VAN EEN NETWERK VOOR PODIUMKUNSTENERFGOED Inleiding In de memorie van toelichting van het Cultureel-erfgoeddecreet (2008) staat dat de ontwikkeling van een netwerk van expertise een noodzakelijke voorwaarde is voor de uitbouw van een erfgoedbeleid. De expertisecentra, landelijke koepels, het steunpunt en collectiebeherende organisaties moeten zich actief engageren in een netwerk met erfgoedorganisaties. Daarnaast is er de tweede cluster van de UNESCO-conventie voor het immaterieel erfgoed ‘podiumkunsten’. Eén van de doelen van de conventie is om voor samenwerking te zorgen. (UNESCO, 2003: 9). De uitbouw van een netwerk voor Het Firmament is dus noodzakelijk, maar zeker niet vanzelfsprekend. In dit onderdeel wordt de link tussen cultureel erfgoed en de podiumkunsten onderzocht. Uit de gesprekken met de verschillende professionele en amateurgezelschappen (de ‘belanghebbenden’), maar ook met de steunpunten, wordt informatie verkregen rond hoe cultureel erfgoed in verband staat met de podiumkunsten. Daaropvolgend worden, als onderdeel van het antwoord op de tweede onderzoeksvraag, de verschillende stakeholders uit de verschillende delen van het netwerk opgelijst en besproken, alsook hun visie op netwerken en cultureel erfgoed. Als eindresultaat wordt een mogelijke netwerkstrategie uitgebouwd die Het Firmament kan gebruiken voor de ontwikkeling van een netwerk van het podiumkunstenerfgoed.
47
1. Cultureel erfgoed en de podiumkunstensector In dit onderdeel gaan we na hoe dicht de twee werelden van het cultureel erfgoed en van de podiumkunsten bij elkaar liggen. Zoals reeds beschreven in de methode, werden de steunpunten en enkele gezelschappen geïnterviewd over het specifieke thema ‘erfgoed in de podiumkunstensector’. In dit onderdeel wordt bekeken welke ideeën er circuleren in de podiumkunstensector over cultureel erfgoed (VTi, Forum voor Amateurkunsten, OPENDOEK, Danspunt, Troubleyn/Jan Fabre, Rosas, De Violieren, Chris Van Goethem) en wat er in de erfgoedsector circuleert rond podiumkunstenerfgoed (Het Firmament en FARO).Verschillende interpretaties en manieren om met dit erfgoed om te gaan, worden bekeken. Een ander doel van deze interviews is voeling te krijgen met het veld, om te bekijken wat er al gebeurt rond erfgoed. Zo wordt hier nagegaan hoe dicht deze twee verschillende sectoren in de praktijk tegen elkaar aan zitten. Het is een kwalitatieve verkenning. Objectief gezien liggen de twee werelden dicht bij elkaar: cultureel erfgoed gezien kan gezien worden als een rechtstreeks gevolg van de actieve beoefening van de podiumkunsten. Uit het beleidsplan van Het Firmament komt echter naar voor dat de twee vrij ver uit elkaar liggen: “Het Firmament is de enige organisatie in Vlaanderen die over de nodige kennis en expertise beschikt om de noodzakelijke rol als expertisekern in het expertisenetwerk van het cultureel erfgoed van de podiumkunsten op zich te nemen. ‘Noodzakelijk’ omdat er hier een reële lacune bestaat in het erfgoedlandschap. Met een erkend expertisecentrum kunnen de nodige stappen worden ondernomen voor
de
safeguarding
van
de
roerende
en
immateriële
aspecten
van
het
Vlaamse
podiumkunstenerfgoed, dat internationaal hoog aangeschreven staat maar waaraan binnen de sector van de podiumkunsten tot dusver te weinig aandacht is besteed. Het Firmament wil hierin verandering brengen.” Rob Belemans en Jacqueline van Leeuwen (FARO) stellen desgelijks dat er een reële lacune bestaat in het erfgoed van de podiumkunsten. Volgens gesprekpartners, onder andere Forum voor Amateurkunsten en OPENDOEK, zit de podiumkunstensector wel op een snijlijn. Er zijn veel raakvlakken en linken tussen cultureel erfgoed en de podiumkunsten. Erfgoed is een gevolg van het ‘product’, een gevolg van de actieve beoefening van de podiumkunsten. Toch is het niet het eerste waar gezelschappen mee bezig willen zijn, zij zijn vooral bezig met vernieuwing. Dit komt terug in alle gesprekken. Een erfgoedwerking is en zal geen prioriteit worden. In de podiumkunstensector heeft er niemand een officiële erfgoedopdracht. Dat wijst er dan weer op dat er nog veel werk is om de twee werelden helemaal samen te brengen, zodat erfgoed automatisch deel kan uitmaken van de cirkel. Toch blijkt dat er al wel aandacht bestaat voor erfgoed in de podiumkunsten. Alleen wordt het vaak niet als dusdanig benoemd. VTi stelt dat men werkt rond archivering, behoud, beheer, maar zonder deze ‘erfgoedbril’ op te zetten. Vaak gebeuren de zaken rond erfgoed spontaan, het is niet duidelijk hoeveel gezelschappen er precies mee bezig zijn. Ook bij het Forum voor Amateurkunsten is het niet
48
echt duidelijk hoeveel gezelschappen expliciet met erfgoed bezig zijn (B. Magnus en F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012). Volgens Bernard Soenens van OPENDOEK (interview, 10 mei, 2012) is erfgoedwerking een volledig nieuwe opdracht voor hen, het is dus nog zoeken, en ook afwachten. De intentie is er wel om de erfgoedwerking te verbreden. Volgens Chris Van Goethem (Rits; podiumtechnicus) is het erfgoedgebeuren binnen de podiumkunstensector tot een paar jaar geleden beperkt gebleven tot het bijhouden van papier. Tot dan is er nooit erg veel rond gedaan. Nu Het Firmament erkend is als expertisecentrum voor het podiumkunstenerfgoed, kan hier verandering in komen. Mensen beginnen stilaan in te zien dat er veel meer is. Voor veel zaken is het echter reeds te laat (zie verder). Vele gezelschappen hebben een hybride organisatiestructuur. Het is een dynamische sector, en dat maakt het erfgoedperspectief moeilijk. Toch is dit de opdracht van Het Firmament, om het hele veld te mobiliseren en te zorgen dat ze stappen vooruit willen zetten.
1.1 Vormen van cultureel erfgoed In dit onderdeel wordt een overzicht gemaakt van de ideeën over cultureel erfgoed die circuleren in de podiumkunstensector. Verschillende thema’s worden hierin onderscheiden.
1.1.1 Technieken Werkmateriaal is een belangrijk aspect van het podiumkunstenerfgoed. Het technische materiaal staat zeer dicht bij de voorstellingen. Het erfgoed van de podiumtechnieken is volgens Chris Van Goethem helemaal anders dan het klassiek erfgoed. Bij de podiumtechnieken heb je toestellen die in serie gemaakt zijn. Hierbij kan nog een onderscheid worden gemaakt tussen het voorwerp als voorbeeld van een reeks enerzijds, en als het unieke voorwerp dat specifiek voor iets gebruikt is anderzijds. Een aantal bedrijven zouden moeten worden betrokken bij het netwerk, zij hebben die toestellen geproduceerd, en hebben zo mee invloed gehad op bepaalde voorstellingen. Het technische erfgoed wordt interessant op het moment dat je gaat kijken hoe het gebruikt werd, hoe het deel uitmaakte van een bepaalde voorstelling (C. Van Goethem, interview 27 april, 2012).
1.1.2 Archief VTi heeft een onvolledige collectie van theaterteksten en naslagwerken opgebouwd die ook vanuit erfgoed waarde gaat krijgen. Er worden per organisatie/gezelschap teksten, video’s, brochures en flyers opgevraagd. Alle informatie bundelt VTi vervolgens in hun databank. Het gaat om beschrijvingen van wat fysiek in de collecties van de organisaties zit. VTi wil een aantal van die documenten, bijvoorbeeld de krantenartikels, op termijn gedigitaliseerd hebben om dat te kunnen ontsluiten (B. Magnus en F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012).
49
In het archief van Troubleyn/Jan Fabre bijvoorbeeld, zit voorbereidend werkmateriaal, dramaturgische voorbereidingen, teksten, correspondenties, werkfoto’s, opnames, krantenknipsels, moeilijk vindbare rekwisieten, technisch materiaal, dia’s en films die worden gebruikt in een voorstelling. Het hele archief van Troubleyn/Jan Fabre is gedigitaliseerd. Wel heerst soms de vraag: wat is een archief, wat houdt dat in? Bij Danspunt houdt het archief een bibliotheekwerking in, bestaande uit dansbeschrijvingen. Eigen activiteiten en evenementen worden bij Danspunt gedigitaliseerd. Aangezien dansen horen en zien is, zouden foto’s en video’s volgens Ton Schipper en Dirk D’Hoe van Danspunt zeker tot het archief moeten behoren. Volgens Inge Pieters en Anne Van Aerschot van Rosas, houdt erfgoed, met betrekking tot het archief veel in: kostuums, videocaptaties, productieprocessen, werkmethodes en –technieken, financiële regelingen, de communicatie, persberichten, krantenknipsels, affiches en programmaboekjes, persoonlijk archief zoals aantekeningen en notitieboekjes. Hernemingen zijn volgens hen ook deels onder te brengen bij erfgoed. De doelgroepen van hun erfgoed zijn de interne werking (raadpleging, historisch belang) en de educatie. Ook hun archief, vooral films en het videoarchief, wordt gedigitaliseerd. Het archief wordt bij amateurgezelschappen vaak bijgehouden door vrijwilligers, dit is bij De Violieren ook het geval. Hun archief bestaat uit een kast met allerlei documenten. Ze willen of kunnen het zelf echter niet meer bijhouden. Het archief dat afstamt van de tijd van Willem Schepmans (oprichter) (ongeveer 125 jaar geleden) willen ze stockeren in het FelixPakhuis. Het eigen archief, onder andere brochures, wil voorzitter Fons Schryvers weggooien omdat hij niet weet wat er mee te doen. Er is geen systematische klassering van teksten, foto’s en dergelijke. De kleding en objecten houdt men wel bij, dit gebeurt door vrijwilligers. Het voordeel is dat het geen of weinig geld kost om een vrijwilliger te betalen. Vaak zijn het ook personen die dit met plezier doen (C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012 en F. Schryvers, interview, 3 mei, 2012).
1.1.3 Gebouwen Het erfgoed van gebouwen verdient volgens Chris Van Goethem (Rits; podiumtechnicus) ook aandacht in de podiumkunstensector. ABTT, de Engelse beroepsvereniging, heeft in dit kader een procedure geschreven over hoe je ermee moet omgaan, welke dingen van een gebouw bewaard moeten blijven. Als een gebouw bijvoorbeeld wordt afgebroken, moeten technische tekeningen worden gemaakt, zodat het achteraf weer in elkaar kan worden gestoken. Het laboratorium van Troubleyn/Jan Fabre is als een tijdscapsule. Er zijn in dat gebouw verschillende kunstintegraties gedaan. Kunstenaars als Luc Tuymans hebben permanent hun werk gemaakt in dat gebouw. Deze werken zijn fysiek, mentaal en inhoudelijk verbonden aan het gebouw. De hoop is dat ze het gebouw zullen bewaren als zodanig, men kan die Luc Tuymans nu eenmaal niet van het plafond snijden, stelt Mark Geurden van Troubleyn/Jan Fabre. Men hoopt ook dat de sfeer die in het gebouw hangt, zo kan blijven. Het is 50
historisch een belangrijke plek geweest. Het is een stukje erfgoed waar terug leven in komt door er zelf te komen zitten (M. Geurden, interview, 25 april, 2012). Ook bij De Violieren wordt hun huis, het Violierenhuis, gezien als een soort van patrimonium.
1.1.4 Immaterieel erfgoed Immaterieel erfgoed is het tweede luik van cultureel erfgoed, naast het roerend erfgoed. Dit deel van cultureel erfgoed staat al verder van de voorstelling, omdat het niet tastbaar is. Volgens Rob Belemans van FARO (interview, 7 mei, 2012) is de bewustmaking rond immaterieel erfgoed het minst voor de hand liggend. Immaterieel erfgoed geeft namelijk geen directe problemen, in tegenstelling tot de fysieke problemen (zoals plaatsgebrek) die materieel erfgoed kan geven. Wat erg dringend is bij het erfgoed van de podiumkunsten, is de gesproken geschiedenis, op basis van interviews (C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012). Hierbij is het van belang dat specialisten dit interview afnemen, dan zal men dieper geraken. Daarvoor zal ook een samenwerking moeten worden bewerkstelligd van mensen uit verschillende disciplines. Naast interviews, kunnen video’s ook heel effectief zijn om precies te zien hoe iets werkt. Troubleyn/Jan Fabre is ook bezig met de ‘werkmethode’ als erfgoed. Jan Fabre heeft een specifieke methode ontwikkeld gedurende de dertig jaar dat hij actief is. Er is in die tijd een trainingsmethode ontwikkeld: guiding line voor de performer van de 21ste eeuw, waar bijvoorbeeld repetitieprocessen worden besproken. Men probeert nu die methode te beschrijven, met videofragmenten, interviews, foto’s, eigen beschrijvingen, enzovoort. Daarnaast wil het gezelschap die methode ook verbeteren, waarbij met wetenschappers wordt gewerkt om de praktijk gefundeerd te kunnen beschrijven. Er wordt gewerkt met een bewegingswetenschapper, een neurowetenschapper en een professor hart en ademhaling. Dit zijn technieken die volgens Mark Geurden van Troubleyn/Jan Fabre erfgoed zijn en die in de theaterwetenschappen slechts vaag worden omschreven. Als je die methode kan vastleggen, kan verbeteren en doorgeven, ben je met erfgoed bezig (M. Geurden, interview, 25 april, 2012). Werken kunnen wel worden gekopieerd, maar in het podiumkunstenerfgoed is het toch belangrijk om kennis op te stapelen door het te doen. Mark Geurden geeft hier een voorbeeld waarbij een schilderij gekopieerd werd door studenten. Men kwam tot de vaststelling dat heel het proces gekopieerd moet worden, omdat alles in een bepaalde volgorde moet gebeuren. Het proces achter het eindresultaat is hierbij minstens even belangrijk. Als de techniek van kantklossen (‘erfgoed’) volledig wordt beheerst, kan er pas interessant hedendaags kantkloswerk worden gemaakt. Hetzelfde geldt voor het fysiek acteren (van Jan Fabre). Bij de herneming van de oudere stukken waarbij het fysiek acteren een prominente plaats inneemt, wil het gezelschap bestuderen wat de stukken vandaag nog betekenen en hoe performers van vandaag ermee omgaan, hoe het publiek ermee omgaat: dat is ook een aanleiding om in het archief te duiken en om te gaan zoeken, lezen, dingen opnieuw vast te pakken… (M. Geurden, interview, 25 april, 2012).
51
1.1.5 Actief omgaan met cultureel erfgoed Voor vele gezelschappen is het belangrijk actief om te gaan met erfgoed. Aangezien het geen prioritaire werking vormt, is het een goede manier om het cultureel erfgoed toch in de hoofdwerking te betrekken. Dit komt terug in vele gesprekken, met onder andere Inge Pieters en Anne Van Aerschot (Rosas); en Mark Geurden (Troubleyn/Jan Fabre). Zowel Troubleyn/Jan Fabre als Rosas, hernemen enkele van hun ‘oude’ stukken. Dit is een manier om cultureel erfgoed terug levend te maken, op een manier waarop cultureel erfgoed betrokken kan worden in hun hoofdwerking, namelijk theater- en dansproducties maken.
1.2 Stakeholders Een netwerk is hybride. Het gaat verder dan louter de podiumkunstensector. Ook de amateurkunstensector, de erfgoedsector, het onderwijs, en eventueel nog andere sectoren kunnen worden betrokken (zie: netwerkstrategie, brede doelgroep). Er wordt gepolst of een netwerk zinvol is, vanuit verschillende invalshoeken; elke sector heeft namelijk een specifieke eigen cultuur. In dit onderdeel wordt onderzocht wat de relaties zijn met de verschillende stakeholders. Er wordt gewerkt met sleutelfiguren. Er wordt ook gekeken of de organisaties al contact hebben met Het Firmament of andere partners. Daarnaast wordt onderzocht wat er binnen de organisaties al gebeurt rond erfgoed en/of netwerken. Cross-overs tussen verschillende artistieke disciplines is een algemene tendens (Het Firmament, 2011: 42). Het Firmament werkte voor de verbreding al over verschillende sectoren heen: “De eigenheid van figurentheater: het tot leven wekken/dynamisch erfgoed, het ontstaan in een theatrale context, de mogelijkheden tot cross-overs/hybridisering, de unieke combinatie van roerend en immaterieel erfgoed, de toegankelijkheid van het medium, het opnieuw kunnen inzetten...” Een opmerking over het onderscheid tussen de professionele podiumkunstensector en de amateursector is hier op zijn plaats. Het onderscheid is volgens velen niet rechtlijnig te maken. De kwaliteit van amateurgezelschappen is vaak van hetzelfde niveau als de kwaliteit van het werk van professionele gezelschappen. Een punt waarop het verschil kan worden uitgeklaard, is het feit of men er al dan niet geld mee verdient, tussen ‘beroepshalve’ en ‘vrijetijdsbesteding/liefhebberij’. Er is dus geen link met de kwaliteit, maar wel met het feit of het een primaire inkomstenbron is of niet (E. Verhaeghe, gesprek, 24 april, 2012; C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012).
1.2.1 Erfgoedsector 1.2.1.1 Het Firmament Het Firmament is al lang en intensief bezig met netwerken. Dit is enerzijds een noodzaak, omdat het een kleine organisatie is met beperkte middelen, en anderzijds omdat het interessant is om met andere mensen en organisaties in contact te komen. Zo worden bij de jaarlijkse Forumdag voor figurentheater personen bij elkaar gebracht, die zelf ook een netwerk hebben, en die onderling ook beginnen 52
netwerken. Men kan ook nooit alle expertise zelf in huis halen (V. Wallebroeck, interview, 8 mei, 2012). Aan Het Firmament is reeds een hoofdstuk besteed in het maatschappelijk kader. 1.2.1.2 FARO FARO is het steunpunt voor erfgoed en dus een belangrijke partner in het netwerk van Het Firmament. Er werd een verkennend gesprek gevoerd met Jacqueline van Leeuwen, stafmedewerkster opleiding en organisatieontwikkeling van FARO. Uit het verkennend gesprek werd duidelijk dat FARO slechts weinig aandacht besteedt aan het erfgoed van de podiumkunsten. Net als het VTi, is FARO een steunpunt en knooppunt. De organisatie staat centraal in de erfgoedsector. Ze bezitten veel informatie, en weten tegelijk ook waar alle expertise en kennis zich bevindt. Het is dus niet noodzakelijk om alle expertise zelf te bezitten, wel om de nodige informatie te laten doorstromen. FARO is werkzaam op metaniveau en is een contact- en aanspreekpunt voor expertisecentra en de gehele erfgoedsector. FARO wil ook expertise uit het buitenland naar hier brengen. Uit het semigestructureerde interview met Rob Belemans - stafmedewerker immaterieel erfgoed en hoofdredacteur van het faro-tijdschrift – blijkt dat netwerken de enige manier is om ondersteuning te geven aan het hele erfgoedveld. Problemen die zich stellen bij één van de actoren, probeert men te analyseren en open te trekken, zodat een aantal actoren kunnen bijdragen en gebaat zijn bij het vinden van een oplossing. Rob Belemans bevestigt daarnaast dat er een reële lacune is bij het erfgoed van de podiumkunsten, deze twee sectoren kunnen dus nog dichter bij elkaar worden gebracht. 1.2.1.3 Brede erfgoedsector Digitalisering kan ook gezien worden als een onderdeel van de erfgoedsector. Archipel is een project dat de problematiek van digitale archivering structureel moet aanpakken8. In deze ontwikkeling spelen actoren in het domein van de kunsten, het cultureel en wetenschappelijk erfgoed en het onderwijs een belangrijke rol. Duurzaamheid staat in dit project centraal. Archipel wil modellen en handleidingen ontwikkelen voor duurzaam archiefbeheer maar ook toegang tot het gedistribueerde actief verzekeren. Er wordt onderzoek gevoerd, waarbij verder gegaan wordt op resultaten van BOM-vl (voorloper9), maar ook nieuwe onderzoeksproblemen dienen zich aan. Ook wordt nagegaan wat de beperkingen en voorwaarden zijn van het hergebruik van archiefmateriaal. De onderzoeksresultaten van dit project zullen publiek beschikbaar gesteld worden via workshops, seminaries, publicaties, rapporten enzovoort (Archipel, 2012). Ook PACKED, het expertisecentrum voor digitaal erfgoed, kan als een aangewezen partner gezien worden. De problematiek van het digitaliseren van erfgoed is herkenbaar voor alle gesprekspartners.
8
Parnters van het project Archipel zijn onder andere BAM, VTi, Boekentoren, FARO, Klascement en enkele universiteiten en bedrijven. 9 Het project BOM-vl (Bewaring & Ontsluiting van Multimediale data in Vlaanderen) liep in 2009 ten einde.
53
Het Firmament zou samen met PACKED, een structurele oplossing kunnen vinden voor deze problematiek van het omzetten van cultureel erfgoed naar een digitale vorm (B. Magnus & F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012). Ook expertisecentra en landelijke organisaties voor volkscultuur (vb. IVV) kunnen netwerkpartners zijn voor Het Firmament. Collectiebeherende instellingen, archiefinstellingen, bibliotheken, enzovoort; erfgoedcellen en lokale erfgoedverenigingen; Archiefbank Vlaanderen en cultureelerfgoedoverleg blijken belangrijke partners voor Het Firmament in het beleidsplan (Het Firmament, 2011: 30).
1.2.2 Professionele podiumkunstensector Zoals reeds vermeld, wordt er gefocust op de deelsectoren theater en dans. Muziek wordt buiten beschouwing gelaten (Intentienota VTi – Het Firmament). Verschillende sleutelfiguren in de professionele podiumkunstensector zijn: het VTi (Vlaams Theaterinstituut) en de gezelschappen: Rosas en Troubleyn/Jan Fabre. 1.2.2.1 VTi Er werd een gesprek gevoerd met enkele medewerkers van VTi, namelijk Delphine Hesters (onderzoek), Bart Magnus (coördinator documentatie) en Floris Cavyn (documentatie en kunstkritiek) (17 april, 2012). VTi is een belangrijke partner voor Het Firmament, zo blijkt reeds uit een eerste gesprek. Zowel Het Firmament als VTi geven aan dat ze belang hechten aan een samenwerking. De meerwaarde hiervan wordt ingezien. Uit het gesprek met de VTi-medewerkers blijkt dat samenwerking en netwerking al langer aandachtspunten zijn voor de organisatie. De organisatie is al langer betrokken bij Het Firmament. Ze zien zelf ook een belangrijke partner in Het Firmament. De organisaties kunnen elkaar aanvullen. Er is reeds een intentienota opgesteld tussen Het Firmament en VTi. Er bestaan daarnaast een aantal concrete afspraken. Als men bijvoorbeeld dingen organiseert die interessant zijn voor elkaars doelpubliek, kan dat ook worden opgenomen in elkaars communicatie. Via het project Archipel (zie eerder) is er contact met FARO. Ook als er bijvoorbeeld vragen zijn rond een i-depot, is FARO een interessante link, omdat ze met hen kunnen bekijken welke organisaties best samengenomen kunnen worden. Officieel heeft VTi geen erfgoedopdracht. Ze zijn het steunpunt voor de podiumkunstensector, met een onderzoekspoot en een documentatiepoot (B. Magnus, interview, 9 mei, 2012). Binnen VTi werken twee medewerkers (op een niet-exhaustieve wijze) aan erfgoed. Ze werken namelijk aan het project Toneelstof, een initiatief van Thersites (Vereniging van Vlaamse Podiumcritici). Toneelstof onderzoekt het beeldgeheugen per decennium (vanaf de jaren zestig), door te gaan zoeken in beeldarchieven zoals dat van de VRT. Ook belangrijke getuigen werden geïnterviewd10, over hun werk en tijdsherinnering. Daarnaast ontsluit Toneelstof een selectie van dat onderzoek naar een breed 10
Bijvoorbeeld Jan Decleir in de jaren zestig, Bert André in de jaren zeventig, Platel in de jaren tachtig, Sara De Bosschere in de jaren negentig.
54
publiek11. Het VTi heeft de fakkel overgenomen van Thersites, en nam alvast het decennium van de jaren 90 voor haar rekening. De recente theatergeschiedenis krijgt zo weer leven ingeblazen. VTi brengt met de vierde editie veertig jaar podiumkunstengeschiedenis in woord en beeld. Na deze vierde editie wordt nog op regelmatige basis beeldmateriaal ontsloten enzovoort. De organisatie is dus met erfgoed bezig, maar vanuit een documentatie-insteek. Ze hebben een onvolledige collectie opgebouwd die ook vanuit erfgoed waarde gaat krijgen. Doordat VTi met beide voeten in de sector staat, kunnen ze verscheidene gegevens, zoals theaterteksten en naslagwerken bemachtigen. Er worden teksten, video’s, brochures en flyers opgevraagd, die per organisatie worden bijgehouden. Alle informatie bundelen ze in hun databank. Het gaat om beschrijvingen van wat fysiek in de collecties van de organisaties zit. Digitalisering van een aantal van deze zaken wordt bekeken met de bedoeling om deze daarna te ontsluiten. Ze worden echter wel geconfronteerd met de drempel van de amateursrechten (B. Magnus en F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012). VTi digitaliseert de laatste jaren al haar krantenartikels. Maar omdat er zo weinig mee mag worden gedaan, omwille van de auteursrechten, is de tijd en energie die men er wil insteken, beperkt. Voor het digitaliseren van video’s geldt hetzelfde. Het is tijdrovend en kost veel geld. Ook is het niet de hoofdtaak, VTi wordt niet gezien als een organisatie binnen erfgoed, dus is een investering voor digitalisering moeilijk te verantwoorden. VTi werkt reeds rond netwerking, ze zijn een steunpunt en willen dus een aanspreekpunt zijn voor de verschillende actoren in het podiumkunstenlandschap. Ze hebben niet altijd een actieve rol, maar zijn een doorgeefluik en houden contacten levend. Ook werken ze samen met bibliotheken, rond digitalisering. Volgens hen is de diversiteit van de partners belangrijk in een netwerk. Er kan kennis en expertise worden gedeeld met OPENDOEK en Danspunt, maar de sectoren hebben andere noden, het is lastig om samen te werken of informatie uit te wisselen over hoe je met de sector omgaat. Het is eenvoudiger om informatie uit te wisselen over bijvoorbeeld collecties. De professionele podiumkunstensector is ook veel meer afgebakend dan de amateursector (B. Magnus en F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012). Er wordt, volgens VTi in de podiumkunsten wel aandacht besteed aan erfgoed, alleen wordt het vaak niet als dusdanig benoemd. Wel wordt gesproken over archivering van het repertoire en dergelijke meer. Er zijn bijvoorbeeld vele gezelschappen die “verjaren”, en die dan verzamelingen en boeken uitgeven als overzicht van hun werk. 1.2.2.2 Troubleyn/Jan Fabre Mark Geurden, de company manager van theatergezelschap Troubleyn/Jan Fabre ziet het erfgoed zeer breed. Het wordt als een gemis ervaren dat er geen richtlijnen bestaan over wat een archief is, ook al is de archieffunctie een verplichting. Er bestaat geen uniformiteit. 11
Door een dvd (documentaire) en een door Toneelstof verzorgd nummer van het theatertijdschrift Documenta. Op een honderdtal pagina’s belichten en verdiepen een zevental auteurs allerlei thema’s die tekenend zijn voor de jaren negentig (Toneelstof, 2012).
55
Het is soms moeilijk om in te schatten wat men moet bijhouden. Het gezelschap wil een groot archief opbouwen. Het archief is volledig gedigitaliseerd en staat op een aantal harde schrijven. De Universiteit van Antwerpen heeft bijvoorbeeld een harde schijf, maar zij vinden het moeilijk om dit te ontsluiten naar de studenten toe, dit vraagt een heel andere knowhow dan de klassieke bibliotheeknummering. Daarnaast zijn het ook heel hoge resolutiebestanden. Ze willen de methode, volgens welke Jan Fabre al dertig jaar werkt, vastleggen. Als Jan Fabre wegvalt, hoopt het gezelschap een soort archief te hebben. De kennis, kunde en het materiaal kan dan publiek worden gemaakt. Het voorbeeld van Jerzy Grotowski wordt gegeven. Zijn rechten zitten in Italië, waardoor archivarissen in Polen niet met het materiaal aan de slag kunnen gaan. Het werk van die man is niet publiek gemaakt, dat moet je in Italië gaan bekijken, wat jammer is. Het is een erg gesloten structuur waardoor het erfgoed niet universeel bereikbaar is. Dat is wat Troubleyn/Jan Fabre wil vermijden. Het is niet de bedoeling om nu al met dat oud materiaal naar buiten te komen, omdat er nog nieuw werk wordt gemaakt. Met de hernemingen van de stukken wordt de nieuwsgierigheid alvast aangewakkerd. Wel is het de bedoeling om er later een soort onderzoekscentrum van te maken, waar je het fysiek theater van die periode (jaren ’80) kan komen onderzoeken. Het fysiek theater heeft namelijk al veel mensen geïnspireerd. Het is belangrijk om een plek te hebben waar men het samenbrengt. Men is zich bewust van de historische waarde en belang van hun erfgoed. Verder is er heel wat belangstelling van buiten de theaterwereld. Daarom moet men dat ook bijhouden. Ze willen hierin investeren, want het is iets bijzonders (M. Geurden, interview, 25 april, 2012). 1.2.2.3 Rosas De tentoonstelling die Rosas, het dansgezelschap rond Anne Teresa De Keersmaeker, maakte rond het 20-jarig bestaan had, naast het te ‘vieren’, als doel een goed overzicht te geven van de geschiedenis, omdat men dit inderdaad belangrijk vindt. Dans is erg vluchtig, en ook heel persoonlijk. Als bepaalde mensen wegvallen, is het belangrijk dat er informatie en materiaal beschikbaar is. Er wordt van bijna alle voorstellingen een videocaptatie gemaakt, deze is voor interne en educatieve doeleinden. Enkele opnames werden omgezet in een publieke film, bijvoorbeeld ‘Rosas danst Rosas’. Wanneer deze opnames publiek worden gemaakt, moeten de rechten wel worden uitgeklaard. Bij zulke films moet de kwaliteit ook beter zijn dan bij ‘gewone’ videocaptaties, en daarom is het niet vanzelfsprekend om publieke films te maken. Dit is immers niet het primaire doel van het gezelschap en tv-zenders willen hieraan weinig of geen geld spenderen omdat het commercieel niet interessant is, dus wordt het slechts weinig gedaan. Eigen captaties gebeuren veel en worden gemaakt van repetities en voorstellingen. Het nieuwe boek dat op 5 mei 2012 werd gepubliceerd (‘A Choreographer’s Score’), bevat werkmethodes en werkmateriaal van het gezelschap. Het bevat de structuur van hoe alles werd gemaakt. Ook vier dvd’s met allerlei interviews maken hier deel van uit. Het boek rond twintig jaar
56
Rosas is meer een bundeling van verschillende reflecties over voorstellingen, maar niet zozeer over de structuur van deze voorstellingen. De hernemingen (van Fase, Rosas danst Rosas, Elena’s Aria, Bartok/Aantekeningen en Drumming en Rain) ten slotte, zijn voor het gezelschap heel waardevol. Rosas wil dit tonen aan een nieuw publiek, deze hernemingen laten zien aan nieuwe generaties. Daarnaast wil men ook knowhow doorgeven in een dansschool, door educatieve projecten. Men wil kennis doorgeven, dus in een zekere zin is het erfgoedwerk. Het materiaal wordt erg goed bijgehouden. De films en het videoarchief zijn allemaal gedigitaliseerd. Het persoonlijk archief bevat aantekeningen en notitieboekjes. Daarnaast is er ook dramaturgisch en technisch materiaal zoals kostuums, decors (waarvan de belangrijkste worden bijgehouden). Veel van deze zaken worden opnieuw gebruikt en geraadpleegd, men heeft altijd wel iets nodig uit het archief. Rosas houdt hun erfgoed dus levend, wat een erg goede zaak is. De organisatie is momenteel informeel aan het netwerken. Wanneer men met een moeilijke vraag of probleem wordt geconfronteerd, contacteert men een soortgelijk gezelschap om te kijken hoe men daar het probleem opgelost heeft. Met het VTi heeft Rosas weinig contact, VTi werkt vooral reflexief. Met FARO en Het Firmament zijn er nog geen contacten geweest.
1.2.3 Amateurkunstensector Eerst wordt het Forum voor Amateurkunsten als overkoepelende belangenbehartiger voor de negen steunpunten besproken. Daarna volgen de twee steunpunten die relevant zijn voor het netwerk van het podiumkunstenerfgoed, namelijk OPENDOEK als steunpunt voor amateurtheater, en Danspunt als steunpunt voor amateurdans. Vervolgens worden, net als bij de professionele podiumkunstensector, een toneelgezelschap en een dansgezelschap besproken, namelijk De Violieren en De Kegelaar. 1.2.3.1 Forum voor Amateurkunsten Het Forum voor Amateurkunsten is een preferentiële partner in het expertisenetwerk van het erfgoed van de podiumkunsten (Het Firmament, 2011: 38). Op hun website lezen we volgend opmerkelijke passage (Forum voor Amateurkunsten, 2012): “Erfgoed en amateurkunsten gaan dikwijls hand in hand. Slechts enkele voorbeelden om dit te illustreren: filmpjes uit de oude doos, oude volksliederen, historische dansen, de rederijkerskamers enz. Zo is er voor elke discipline minstens één link te bedenken ook al zijn de amateurkunstenaars zich daar meestal niet van bewust. Met de komst van vijf expertisecentra (najaar 2011) zal hier allicht verandering in komen. Hun taak bestaat er namelijk in de amateurkunstensector bij te staan in het benoemen, documenteren en ontsluiten van het immaterieel cultureel erfgoed.” Forum voor Amateurkunsten is een koepelorganisatie. Er vallen negen steunpunten onder, die elke maand samenkomen in een vergadering. Het Forum voor Amateurkunsten is dus een belangrijk ankerpunt in het netwerk van het podiumkunstenerfgoed. Bepaalde informatie/expertise kan langs het Forum voor Amateurkunsten doorgegeven worden aan de negen steunpunten, die deze expertise op 57
hun beurt weer kunnen laten doorstromen naar hun leden/contacten. Ook staan deze steunpuntorganisaties in contact met lokale cultuurcentra, onderwijs en het socio-culturele veld. Het Forum voor Amateurkunsten ziet zichzelf dus niet als een eiland, maar wil een brug maken tussen verschillende sectoren (E. Verhaeghe, gesprek, 24 april, 2012). Tot hiertoe was er nog niet veel contact tussen het Forum voor Amateurkunsten en Het Firmament. Veerle Wallebroeck is een maal een uiteenzetting komen geven over de verbreding op een vergadering waar de directeurs van de negen steunpunten samen zaten. Enkel OPENDOEK was een belangrijke speler voor Het Firmament, omdat zij ook met figurentheater bezig waren. Bij Forum voor Amateurkunsten bleek dat niet iedereen Het Firmament even goed kende. Elke Verhaeghe (stafmedewerker beleid en communicatie van Forum voor Amateurkunsten), had wel reeds contact gehad met Veerle Wallebroeck, algemene leiding van Het Firmament. Hier komt nogmaals het belang van meerdere contacten met de organisatie, alsook het belang van profilering naar boven. Als de sleutelfunctie namelijk wegvalt, vallen de contacten mee weg en moeten deze, alsmede het vertrouwen, opnieuw worden opgebouwd. In het verkennend gesprek met Elke Verhaeghe werd duidelijk dat er wel degelijk wordt gewerkt rond erfgoed. Zowel bij OPENDOEK als bij Danspunt krijgt erfgoed een plaats in het beleidsplan. Toch is er nog veel werk aan de winkel. Het blijft vaak bij theorie en men weet niet altijd goed hoe men deze theorie moet omzetten in de praktijk. Amateurkunsten bevinden zich volgens Elke Verhaeghe (interview, 9 mei, 2012) ook op een snijlijn. Er zijn zeker raakvlakken met het erfgoed. De amateurkunsten doen de effectieve uitvoering ervan, zoals volkdans of partituren van vroeger die worden omgezet/geactualiseerd en opnieuw worden gebracht. Er zijn gemeenschappelijke doelen, en het Forum voor Amateurkunsten zal daar sterker op inzetten. Het Forum voor Amateurkunsten wil in de toekomst zeker kijken wat er interessant kan zijn in functie van dat raakvlak, bijvoorbeeld constructief samenwerken met FARO of Het Firmament, zonder de eigen identiteit te verliezen. Het Forum voor Amateurkunsten zal een aantal goede voorbeelden (‘good practices’) verzamelen en deze bundelen in een publicatie; een soort inspiratieboekje. De voorbeelden van erfgoed en amateurkunsten kunnen zo worden verspreid. Deze publicatie gebeurt in samenwerking met FARO, waarmee het Forum voor Amateurkunsten reeds studiedagen organiseerde rond beheers- en beleidscyclus. Bedoeling is om een aantal voorbeelden uit de eigen organisatie en de steunpunten te combineren met voorbeelden van gezelschappen. Daarnaast zal FARO een oproep lanceren bij een werkgroep rond erfgoedcellen. Zodoende verzamelt men voordelen van beide kanten, die het dan ook weer kunnen meedragen en promoten. Dit is een eerste belangrijke stap om de aandacht op erfgoed te vestigen; de twee werelden zitten in elkaars buurt. Men vindt een netwerk zeer nuttig, aangezien de meer ‘theoretische’ kant van het podiumkunstenerfgoed kan worden gecombineerd met het actief beoefenen ervan, wat een complementaire werking betekent. Men kan elkaar versterken. Forum voor Amateurkunsten wil meer 58
inzetten op erfgoed, wil de hand reiken. De koepelorganisaties bepalen de visie en zullen de gezelschappen en kunstenaars moeten stimuleren en enthousiast maken. 1.2.3.2 Danspunt Danspunt is het Vlaams steunpunt voor amateurdans. Vele gezelschappen, theatermakers, choreografen zijn aangesloten. Danspunt organiseert workshops, cursussen, festivals en wedstrijden en ondersteunt activiteiten van groepen, scholen en individuele amateurdansers. Danspunt biedt verschillende diensten aan zoals artistieke coaching, verzekeringen en advies (Danspunt, 2012). Danspunt is zeker geïnteresseerd in erfgoed. Er worden aan de sector stimulansen gegeven voor vernieuwing en voor kwalitatieve verbetering. Daar zou er een soort weerslag of verslag van moeten worden gemaakt en bewaard zodat latere generaties er eventueel op kunnen terugvallen; er moet iets van terug te vinden zijn (T. Schipper, interview, 8 mei, 2012). Danspunt is actief met betrekking tot het bijhouden van erfgoed. Ze hebben een archief van hun activiteiten. Zo hebben ze een bibliotheek met dansbeschrijvingen en dergelijke, deels overgeërfd van vroegere federaties. Deze werken staan ter beschikking om geconsulteerd te worden, maar de interesse is niet erg groot. De laatste jaren worden de evenementen gedigitaliseerd. Ze kunnen wel andere organisaties of gezelschappen stimuleren om hetzelfde te doen, maar niet iedereen zal dit aannemen, er hangt tevens een prijskaartje aan. Dansen is horen en kijken, dus men zou foto’s en video’s moeten bewaren. Velen zijn echter alleen maar geïnteresseerd in het heden, met het dansen in de vrije tijd. En iedere organisatie vindt andere dingen belangrijk. In hun vrijetijdsbestedingen is het sociale aspect vaak belangrijker. Er zijn bijvoorbeeld wel enkele gezelschappen die een tijdschriftje maken, waar ook ‘verhalen’ in staan. Danspunt kan niemand verplichten, maar kan wel proberen om mensen bewust te maken. Dat doen ze met hun tijdschrift, waarbij gekeken wordt hoe het erfgoed structureel gezien verbeterd kan worden. De organisatie is al volop bezig met netwerken. Ze willen in contact komen met personen en organisaties die met amateurdans bezig zijn of die iets te bieden hebben aan de sector. Ook met de professionele sector is er contact, aangezien de amateurs vorming en kwalitatieve input nodig hebben. Men zit minstens maandelijks samen met het Forum voor Amateurkunsten en met OPENDOEK. Met VTi zijn er sporadisch contacten. De organisatie staat altijd open voor uitwisseling van ideeën of suggesties. Er moeten mensen binnen een organisatie zijn die daarvoor willen in staan, er moeten met andere woorden middelen voor zijn. Erfgoed is een ‘gevolg’ van een ‘product’ dat de dansers maken. Het is zeker niet het doel. Een netwerk kan zinvol zijn omdat Het Firmament een organisatie is waar cultureel erfgoed wel de core business is, dan kunnen er afspraken gemaakt worden over het structureren en over samenwerken. Afspraken en optimaal inzetten van middelen kunnen een meerwaarde betekenen voor het netwerk (T. Schipper, interview, 8 mei, 2012).
59
1.2.3.3 OPENDOEK OPENDOEK is een landelijke organisatie die het amateurtheater in Vlaanderen wil bevorderen. OPENDOEK probeert iedereen die in zijn vrije tijd bezig is met theater te bereiken. Individuen, theatergroepen, docenten en regisseurs actief in de amateurtheatersector kunnen bij OPENDOEK terecht. Er zijn vandaag meer dan 25.000 leden aangesloten (OPENDOEK, 2012). OPENDOEK staat naar eigen zeggen in dialoog met onderwijs, erfgoed, sociaal-artistieke werkingen, de professionele kunstensector, de overheid op alle niveaus en de media. Bij de operationele doelstellingen in het beleidsplan staat dat OPENDOEK “samenwerkingsverbanden zoekt met erfgoedorganisaties; erfgoed en actieve kunstbeoefening hebben een complementaire werking, en kunnen elkaar versterken”. Actie 1 bij deze doelstelling luidt: “OPENDOEK bouwt een samenwerkingsverband uit met Het Firmament dat eind 2011 erkend werd als expertisecentrum voor erfgoed van de podiumkunsten” (OPENDOEK, 2011). De interesse bij deze organisatie is dus duidelijk aanwezig. Volgens directeur Bernard Soenens is erfgoed voor hen een nieuwe opdracht, ook al wordt er al over geschreven in hun beleidsplan. Nu Het Firmament erkend is als expertisecentrum, ziet de organisatie een piste om de invalshoek te verbreden, ze willen onderzoeken waar ze kunnen bijdragen tot de erfgoedwerking. Er zijn verschillende verbanden met erfgoed. Over het algemeen heeft het amateurtheater er volgens Bernard Soenens te weinig oog voor, men is in eerste instantie bezig met vernieuwing. Ook voor OPENDOEK is het niet altijd duidelijk hoe ver erfgoed gaat. Hoort repertoiretoneel, waarbij belangrijke teksten uit het verleden terug gespeeld worden, ook bij erfgoed? De intentie om contacten te verstevigen is er, maar OPENDOEK stelt zich afwachtend op. De organisatie weet nog niet wat het erfgoedgebeuren voor hen zal betekenen. De middelen zijn daarenboven beperkt. Volgens Chris Van Goethem (Rits; podiumtechnicus) (interview, 27 april, 2012) is bij de amateurgezelschappen veel erfgoed te vinden, zonder dat ze het zelf beseffen. Bij de amateurkringen, waarvan er sommigen al honderd(en) jaar oud zijn, is er veel materiaal om op verder te bouwen. Het is ook dringend om de gesproken geschiedenis te verzamelen, via interviews. In veel van die amateurgezelschappen zijn er vaak vrijwilligers die het archief bijhouden. Het onderscheid met de professionele theatergezelschappen is dat dit bij de amateurgroepen werk “geen geld kost”. Als een professioneel gezelschap moet kiezen tussen een extra voorstelling of het archief op orde houden, dan kiest men voor het eerste. Deze gezelschappen willen vooruit, en worden vooral afgerekend op hoe goed hun voorstellingen zijn. Dit wordt bevestigd door Bernard Soenens (interview, 10 mei, 2012). OPENDOEK en Het Firmament hebben samen een Forum voor Figurentheater (9 april, 2012) georganiseerd. Dit kan financieel interessant zijn, maar ook omdat zij elk op hun beurt een ander netwerk hebben aangesproken. Het was voor beiden belangrijk om de respectievelijke leden van de andere te bereiken. 60
1.2.3.4 De Violieren Rederijkerskamer 'De Violieren' is een relatief kleine toneelvereniging die actief is met straat- en cafétheater. Ze brengen al 25 jaar hedendaags amateur- & kwaliteitstoneel. De Violieren hebben een rijk verleden, waarschijnlijk ontstaan in de 15e eeuw. De toneelvereniging heeft de titel van Rederijkerskamer12. De erkenning gebeurde door de hoofdrederijkerskamer. Er werd een interview gedaan met Fons Schryvers, de voorzitter van De Violieren. Het interview had plaats in het Violierenhuis, wat meteen voor gespreksstof zorgde: het huis wordt gezien als een soort patrimonium. Willem Schepmans heeft de Rederijkerskamer terug opgestart in 1887. Clem Dufour, een eerdere hoofdman, heeft alles wat er bestond van Schepmans, overgenomen. Dit archief bevat documenten vanaf het herontstaan van De Violieren. Daarnaast heeft Clem Dufour nog consequent een eigen archief bijgehouden. Na zijn overlijden, heeft zijn weduwe Fons Schryvers gecontacteerd om te vragen wat ermee moest gebeuren, ze kon het niet meer bijhouden. Daaropvolgend heeft Fons Schryvers contact opgenomen met het FelixPakhuis. De medewerkers van het FelixPakhuis13 hebben het hele archief bekeken. De delen waarin ze geïnteresseerd zijn, willen ze scannen en ter beschikking stellen. De Violieren zijn immers geïntegreerd in de geschiedenis van Antwerpen. Dat geeft de voorzitter ook zelf aan, als hij vertelt dat de intrede van De Violieren in de stad staat geschilderd in het stadhuis, net als het schild van De Violieren met de slagzinnen. De papieren documentatie zouden ze dus graag doorgeven aan het FelixPakhuis. De kleding houden De Violieren zelf bij. Het gaat om een grote hoeveelheid kostuums rond de Rederijkerij. Als we na het interview naar de zolder gaan kijken, blijken het twee verdiepingen vol kleding en attributen te zijn, allemaal gelabeld per voorstelling en per categorie. Deze zijn goed onderhouden. Enkele vrijwilligers zorgen hiervoor met veel plezier. Toch wordt niet bewust omgegaan met erfgoed. Foto’s en teksten worden niet systematisch bijgehouden. Er wordt op een nonchalante manier mee omgegaan volgens Fons Schryvers. Hij houdt teksten die hij geschreven heeft bij, maar er bestaat geen systematische klassering van. Het wordt dus bijgehouden, het bestaat, het is te vinden, maar als er een overzicht moet worden gemaakt, zal men wel moeten zoeken. Daarnaast vieren De Violieren dit jaar 125 jaar Schepmans. Dat is een goede aanleiding om die documentatie te gebruiken. Het gezelschap zal met een kleine werkgroep bekijken wat deze documentatie allemaal inhoudt, en beslissen wat er nog belangrijk is. Voor het vieren van het 125-jarig bestaan, zal een straattoneel worden georganiseerd, met telkens een fragment uit een voorstelling, afgewisseld met een gids die vertelt over De Violieren. Met de leden van De Violieren wordt een
12
Rederijkers waren amateur-dichters en voordrachtkunstenaars uit de late Middeleeuwen. Het FelixArchief zorgt voor de documenten van het Antwerpse stadsbestuur en de stedelijke administratie met al haar diensten. Daarnaast zorgt het FelixArchief ook voor vele andere archieven. Tal van instellingen, privépersonen, verenigingen en bedrijven die een band hebben met Antwerpen, hebben hun archief aan het Felix Pakhuis toevertrouwd. Alles wat een bijdrage kan leveren tot de geschiedenis van Antwerpen is het bewaren waard, volgens de organisatie (Felix Pakhuis, 2012). 13
61
wandeling georganiseerd rond locaties die verband houden met historische feiten rond hun toneelvereniging. Fons Schryvers heeft het ook over de evolutie van papier naar pc. Hij heeft nu kasten vol brochures en andere documentatie. Het is enorm veel en hij kan dat op deze manier niet bijhouden. Na het voorstel om te digitaliseren, geeft hij aan dat hier geen vraag naar is. Er worden straatstukken van vroeger gespeeld, maar deze worden dan in een moderne tijd geregisseerd, opnieuw om externe redenen, namelijk het publiek. 1.2.3.5 De Kegelaar De Kegelaar is een volkskunstgroep en werd opgericht in 1965. De focus ligt er vooral op volksdans/folkloredans, maar er wordt ook gevendeld en er worden volksspelen verhuurd. Er wordt een interview gevoerd met Gonda Fevez, de voorzitter van de volksdansgroep. Wat betreft cultureel erfgoed wordt er aandacht besteed aan de kostuums, die op een verantwoorde manier gemaakt zijn. Dat wil zeggen dat er wordt gekeken naar de traditionele natuurstoffen, kleuren, enzovoort. Deze kostuums worden echter niet op een bepaalde plaats bijgehouden. Iedereen houdt zijn of haar kostuum bij, en onderhoudt dit ook op een goede manier. Foto’s worden bijgehouden, maar niet op een systematische manier. Als we op de website van de organisatie kijken, zien we enkele voorstellingen waarvan een fotoreeks gemaakt is. Het aantal voorstellingen, locaties enzovoort, wordt evenmin systematisch bijgehouden. Volgens Gonda Fevez is het niet relevant om te weten welke voorstellingen er juist zijn gespeeld in 1967. Wat wel goed is om bij te houden, is een soort tijdslijn, waarop alle belangrijkste gebeurtenissen voor de dansgroep staan. De leden van De Kegelaar vinden het zelf interessant wat ze binnen de groep doen, maar ze betwijfelen of ‘de buurman’ zulke dingen ook interessant zou vinden. Nog op de website, vinden we de affiches van de dansgroep gerangschikt per jaartal, vanaf 2005. Daarnaast staan er ook enkele video’s op de website, van enkele optredens en vieringen. In het bijhouden van de video’s zit echter ook weinig structuur. Verder is er al nagedacht om een reportage te maken, om mooie stukken van alle danssuites te bundelen in een soort document. Het probleem hierbij is dat mensen zich hiervoor moeten engageren, en in hun geval is dat steeds op een vrijwillige basis. Dit alles is dus niet vanzelfsprekend. Voorlopig blijft de reportage een droom. Er wordt ook geen bepaalde werkmethode bijgehouden, aangezien het repertoire telkens afhangt van degene die dans geeft. Berichten die de pers over De Kegelaar schrijft, worden wel bijgehouden en worden steeds gescand. Dansbeschrijvingen bestaan op papier, maar deze verzameling is volgens de voorzitter te uitgebreid om in te scannen. Er gaan stemmen op om de zogenaamde ‘bundels’ niet meer af te drukken, maar digitaal op een website te plaatsen. Dit gebeurt nu, maar niet stelselmatig, het blijft vrijwilligerswerk.
62
De meeste digitale documenten worden wel bewaard op persoonlijke computers. Deze hebben de kattebelletjes vervangen. De voorzitter aarzelt of dit alles wel zo belangrijk is. De programma’s misschien wel, maar wie waar bij betrokken was, is dan weer minder belangrijk. Mensen worden vervangen door nieuwe mensen… Het is ook mogelijk dat de opvolgers van Gonda Fevez andere prioriteiten leggen, en dat zij andere dingen belangrijk vinden. Het Instituut voor Vlaamse Volksdans (IVV) heeft de Vlaamse volksdansen genoteerd en verspreid. Daarnaast worden er nog nieuwe dansen gecreëerd, op basis van summiere gegevens die gevonden worden op bijvoorbeeld schilderijen of via beschrijvingen. De Kegelaar zelf heeft enkele nieuwe dansen gemaakt, maar deze zijn nog niet genoteerd. De voorzitter geeft aan dat deze op een papier staan opgeschreven, in de vorm van ‘enkele krabbels’. Als men deze wil doorgeven, moet dit echter formeel worden genoteerd. Er zijn twee dansen uitgegeven, bijvoorbeeld de eierdans, die ze hebben geschreven op basis van gravures en beschrijvingen. Gonda Fevez geeft aan dat de minder goede stukken toch zullen verdwijnen. Ze staan dan wel beschreven, maar worden minder gebruikt. Voor Gonda Fevez zou een centraal bestand waar alle dansen op terug te vinden zijn, wel zeer interessant zijn. Ook voor de jongere dansleiders zou dit zeer handig zijn, omdat ze dit dan kunnen downloaden. De bundels zijn immers niet meer verkrijgbaar. Maar dit wil opnieuw zeggen dat iemand vrije tijd moet opofferen om deze dansbeschrijvingen op een bestand te zetten dat iedereen kan raadplegen. Men vindt netwerken op zich wel nuttig om bijvoorbeeld dansbeschrijvingen uit te wisselen. Ook hier komt naar boven dat mensen het dansen zelf het belangrijkste vinden. Dans is een deel van hun vrije tijd, en ze willen dan ook vooral dansen.
1.2.4 Onderwijs en onderzoek Allereerst is onderwijs een noodzakelijke partner in het netwerk, omdat docenten belangrijke aanspreekpunten zijn voor leerlingen. Kennis en expertise kunnen zo worden doorgegeven aan volgende generaties. Daarnaast is het onderwijs ook belangrijk omdat deze groep kan zorgen voor onderzoekers. Het Firmament wil meer aandacht genereren voor onderwijs en academisch onderzoek naar het podiumkunstenerfgoed. In het formeel onderwijs kan het Rits een belangrijke speler worden. Chris Van Goethem, docent podiumtechniek aan het Rits, wordt geïnterviewd. Naast lesgeven, voert hij onderzoek naar wat welke aspecten van podiumkunstenerfgoed zinvol zijn om bij te houden, hoe dat moet gebeuren en met welke methodiek. Dit gaat specifiek over podiumtechnisch materiaal. Hier rond bestaat nog niets, en aangezien dit een belangrijk onderdeel is van het erfgoed, wil Chris Van Goethem hier verandering in brengen. Academici zijn vaak met onderzoek bezig, maar zij missen volgens Chris Van Goethem soms de technische ‘skills’ en knowhow. Hieruit concludeert hij dat er nog te weinig in groepen samengewerkt wordt. Een treffend voorbeeld van hoe het zou kunnen, is de samenwerking met Bruno Forment, die 63
onderzoek doet rond decordoeken. De inhoudelijke en geschiedkundige kennis van Bruno Forment kan zo gecombineerd worden met de technische kennis van Chris Van Goethem. Bruno Forment werkt dan weer samen met de academie van Antwerpen, deze academici weten vaak niet waar het materiaal voor gebruikt werd of waarom het bijvoorbeeld belangrijk is dat ergens een touw (aan) hangt; dit kan Chris Van Goethem hen dan weer bijdragen. Een multifunctionele benadering biedt meer voordelen ten opzichte van een zuiver geschiedkundige. Het Rits is volgens Chris Van Goethem nog te weinig bezig met erfgoed. De leerlingen krijgen wel klassieke theatergeschiedenis, men gaat na of de technische geschiedenis hier kan worden ingebed. Volgens Chris Van Goethem moet dit resulteren in een meerwaarde. Je kan er ook inspiratie uithalen, omdat het mensen terugbrengt naar de basis van werken. De middelen zijn veranderd, maar het doel is voor een groot stuk hetzelfde gebleven; door die oude middelen te kennen, begrijp je ook beter het doel (C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012). Volgens Chris Van Goethem zou de geschiedenis/het erfgoed deel uit moeten maken van elke cursus. Er bestaat contact met andere scholen en opleidingen, om deze onderwijsvisie over te brengen. Er zijn ook al projecten geweest, waarbij erfgoed werd gebruikt in andere vakken. Men wil erfgoed onbewust in het onderwijs krijgen, maar het is niet vanzelfsprekend in een maatschappij waar alles zo snel veranderd. Het Rits heeft regelmatig contact met VTi. Met FARO en Het Firmament zijn de contacten slechts recent op gang gekomen. Wat wel belangrijk is bij het Rits, is hun internationaal netwerk, wat ouder is dan het nationaal netwerk. Met Het Firmament wil Chris Van Goethem in de toekomst nog meer samenwerken. Het Rits heeft alle losse podiumtechnische onderzoeken gebundeld in ‘het kenniscentrum podiumtechniek’. Voor degenen met een concreet technisch probleem, kan het Rits dus een aanspreekpunt, of steunpunt vormen. Chris Van Goethem gelooft erg in het multidisciplinaire van een netwerk, er kunnen verschillende zaken gebeuren in de (kunst)historische context, de archiveringscontext, de voorstellingscontext en de technische context. Op die manier kunnen mensen beter worden ondersteund. Ook zou het Rits een functie van bewustmaking kunnen opnemen, voor bijvoorbeeld andere opleidingen. Het Rits staat in contact met de academische wereld, en kan hier dus gemakkelijk mee communiceren. Volgens Chris Van Goethem staan ook alle technici in contact met elkaar, waardoor informatie snel kan worden verspreid. In bijlage 2 staat een lijst van hogere opleidingen in het veld van de podiumkunsten. Deze lijst omvat ook enkele breder georiënteerde opleidingen, maar deze werden er, waar mogelijk, uitgefilterd. Deze lijst van opleidingen is dus een goed vertrekpunt voor Het Firmament, maar het biedt geen kant en klare oplossing. Naast het formele onderwijs, kan het niet-formeel onderwijs, onder meer kunsteducatieve organisaties, ook een rol spelen in het netwerk.
64
1.2.5 Individuen Individuen kunnen ook deel uitmaken van een netwerk. Dit kan worden bekeken vanuit de insteek van civil society, waarbij vrijwillige associaties worden gemaakt in het institutionele domein. Chris Van Goethem kan, naast partner uit de podiumkunstensector en uit het onderwijs, eveneens als individu worden gezien. In het geval van de netwerkstrategie van Het Firmament, waarbij sensibiliseren een grote rol speelt, is het belangrijk om de boodschap algemeen verkocht te krijgen. Hiervoor kunnen gepassioneerde en overtuigde personen/experten, met contacten in de podiumkunstensector, belangrijke figuren zijn. Chris Van Goethem houdt al sinds het begin van zijn carrière oud podiumtechnisch materiaal bij. Het gesprek met Chris Van Goethem is al uitgebreid besproken in het onderdeel onderwijs. Daarenboven zit Chris Van Goethem in een wereldnetwerk OISTAT (Organisation Internationale des Scénographes, Techniciens et Architectes de Théâtre), waar verschillende deelnetwerken deel van uit maken, bijvoorbeeld history and theory. Binnen dit deelnetwerk hebben ze een project opgestart, timeline project, waarbij heel concreet wordt gekeken naar het podiumtechnische erfgoed. Hier wordt ook samengewerkt met bijvoorbeeld ABTT (Association of British Theatre Technicians) en met individuen, zoals een Zweed die een gigantische collectie van podiumtechnisch erfgoed heeft opgebouwd. Hier stelt zich een probleem dat steeds acuter wordt: als dergelijke individuen overlijden, weten we niet wat er met al dat erfgoed zal gebeuren. Volgens Chris Van Goethem zal dit erfgoed voor een groot deel van de nieuwe generatie van geen betekenis zijn. Bewustwording is dus noodzakelijk. Er verdwijnt enorm veel erfgoed. Als ze bijvoorbeeld bij de Munt (concertzaal voor opera, ballet en klassieke muziek) geen ruimte meer hebben, dan verdwijnt dit erfgoed richting afvalberg. Naast bewustwording, moeten ook tools aangereikt worden om iets te doen met het erfgoed. Het idee bestaat om een ‘application’ te ontwikkelen, zodat mensen een foto kunnen nemen en een aantal gegevens kunnen intikken die dan op internet terecht komen. Zo weet iedereen waar het zich bevindt. Een ander idee van het ‘Timeline project’ is om labels te laten drukken met de tekst “dit is historisch belangrijk, als je dit wil weggooien, bel dit nummer”. Men kan namelijk niet alles bijhouden, decors zijn erg groot. Een maquette is dan weer wel een mogelijkheid. Het probleem hier is dat er geen richtlijnen bestaan over waar men rekening mee moet houden. Naast experten kunnen ook ‘living human treasures’ en eigenaars van een privécollectie of –archief hier partners zijn (Het Firmament, 2011).
1.2.6 Andere sectoren Het circuscentrum, het internationaal netwerk en de socio-culturele sector (dienstverlenende organisaties, belangenorganisaties, cultuur-, gemeenschaps-, en kunstencentra) worden hier buiten beschouwing gelaten.
65
1.3 Besluit De twee werelden van cultureel erfgoed en de podiumkunsten liggen objectief gezien dicht bij elkaar. Dit cultureel erfgoed is namelijk een gevolg van de actieve beoefening van de podiumkunsten. In de podiumkunstensector is men zich bewust van dit cultureel erfgoed. Toch bestaat er een lacune in de podiumkunstensector wat betreft cultureel erfgoed. Het belang dat men eraan hecht, is niet overal even groot. In het geval van gezelschappen is erfgoed zeker niet het eerste waar ze zich op willen richten, de meesten leggen de focus op vernieuwing. Ook bij de steunpunten vormt erfgoedwerking geen prioriteit. Vele organisaties in de podiumkunstensector hebben een notie van het erfgoedbegrip (vooral in functie van de archiefwerking en/of documentatie), maar er wordt niet gestructureerd rond gewerkt. Ook is het vaak niet duidelijk wat er van hen wordt verwacht. Er zijn vele raakvlakken en verbanden tussen cultureel erfgoed en de podiumkunsten. Dit wordt ook erkend door het Forum voor Amateurkunsten en steunpunten VTi, Danspunt en OPENDOEK. In deze podiumkunstensector heeft echter niemand een officiële erfgoedopdracht. Dit wijst er op dat er nog veel werk is om de twee werelden helemaal samen te brengen, zodat cultureel erfgoed automatisch deel kan uitmaken van de cirkel van de podiumkunsten. We kunnen stellen dat het netwerk rond podiumkunstenerfgoed een enorm brede waaier aan partners kan behelzen. De steunpunten en de actieve gezelschappen zijn de meest voor de hand liggende partners, maar het netwerk kan zeker niet worden beperkt tot enkel deze partners. Ook het internationale aspect zal belangrijk worden voor Het Firmament in de uitbouw van het netwerk.
66
2. Netwerkstrategie Het Firmament In dit onderdeel wordt een mogelijke netwerkstrategie voor Het Firmament uigebouwd. Deze netwerkstrategie kan gezien worden als eindresultaat, wat voortkomt uit de vorige onderdelen en de interviews met de verschillende experts en belanghebbenden uit de sector. De globale netwerkstrategie wordt bepaald voor het hele netwerk van de sector van het podiumkunstenerfgoed, vanuit het oogpunt van Het Firmament. Er kunnen wel verschillen zijn wat betreft specifieke relaties met verscheidene partners. De opbouw van de netwerkstrategie is gebaseerd op de theorie van van Leeuwen en Vercauteren, (2011a, 2011b), die van Pullens (2002), deze van Krebs en Holley (2006) en de theorie van Zorich (2008). De strategie uit dit onderzoek wordt opgedeeld in dertien delen: de partnerkeuze, de noden en behoeften van de doelgroepen, de doelstellingen van het netwerk, de business proposities van Het Firmament en de partners, de missie, de graad van formalisering, werkvormen om het netwerk te structureren, kennismanagement, verankering in het netwerk, mandaten, het betrekken van de leden, de communicatie en de inbreng van de leden.
2.1 Partnerkeuze: doelgroepen van het netwerk De partnerkeuze is een belangrijke stap, het vormt een succesfactor in netwerken (zie eerder). Het is van belang om het proces van partnerkeuze gestructureerd aan te pakken (Pullens, 2002; Sherer, 2003; Kanter, 1994). De partnerkeuze kan ook worden benoemd als ‘doelgroep’ (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b). Het Firmament wil naar eigen zeggen alle potentiële partners prikkelen en wil aanzetten tot samenwerking en uitwisseling van kennis en expertise wat betreft het koesteren en borgen van het cultureel erfgoed van de podiumkunsten (Het Firmament, 2011). In het beleidsplan van Het Firmament staat geschreven dat Het Firmament een complementaire werking heeft uitgebouwd met het Vlaams Theaterinstituut, Forum voor Amateurkunsten (waarbij OPENDOEK en Danspunt in de toekomst belangrijke partners zullen worden) en Resonant. Aangezien Resonant het steunpunt is voor muziek, wordt hier niet verder op ingegaan, omdat Het Firmament de podiumkunsten dans en theater behelst (Het Firmament, 2011). Hieronder volgen de verschillende sleutelpartners die deel uit kunnen maken van het expertisenetwerk rond podiumkunstenerfgoed. Het netwerk van Het Firmament heeft verschillende doelgroepen. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de kerndoelgroep van partners - welke bestaat uit de verschillende steunpunten - en de brede doelgroep, namelijk de gezelschappen en andere bredere sectoren.
Dit
onderzoek
focust
vooral
op
de
podiumkunstensector
zelf
(professionele
podiumkunstensector en amateurkunstensector), daarnaast komt het steunpunt voor erfgoed aan bod en het onderdeel podiumtechnieken met de link naar onderwijs. Verschillende stakeholders werden ook in het vorige deel reeds uitgebreid belicht.
67
2.1.1 Kerndoelgroep 1. FARO is de sleutelfiguur in de cultureel-erfgoedsector. FARO is het Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed en Het Firmament behoort dus rechtstreeks tot hun “klantenkring”. FARO kan Het Firmament ondersteunen en begeleiden in het verbredingsproces. 2. Het
VTi
(Vlaams
Theater
Instituut)
is
een
sleutelpartner
in
de
professionele
podiumkunstensector. Dit steunpunt is een belangrijke schakel om de professionele gezelschappen te bereiken. Op die manier kan Het Firmament ook te weten komen waar de lacunes in het veld liggen. Erfgoed is niet hun core business, maar VTi heeft in haar werking ook een documentatiepoot, en kan dus een belangrijke complementaire partner zijn voor Het Firmament. Daarom is het ook belangrijk dat er met VTi goed wordt afgestemd wie wat doet. 3. Het Forum voor Amateurkunsten is de overkoepelende belangenbehartiger van de negen steunpunten rond amateurkunsten. OPENDOEK en Danspunt behoren tot deze steunpunten. Luk Verschueren, de voorzitter van Forum voor Amateurkunsten, is lid van de algemene vergadering van Het Firmament. Deze organisatie heeft een breed zicht op het veld en kan dus op een hoger niveau en op een globale manier mee nadenken. 4. OPENDOEK is het steunpunt voor het amateurtheater en is ook een sleutelfiguur in de amateurkunsten. De organisatie kan een extra schakel zijn naar de verschillende theatergezelschappen. 5. Danspunt is het steunpunt voor amateurdans en is eveneens een sleutelpartner in de amateurkunsten. Net zoals OPENDOEK, kan Danspunt een gelijkaardige rol spelen als extra schakel naar de amateurdansgezelschappen. 6. Chris Van Goethem (Rits) is een sleutelpartner in de onderwijssector en in het veld van de podiumtechniek. Ook kan hij worden gezien als individu of expert. Deze netwerkpartner heeft contacten in de podiumkunstensector en in de onderwijssector. Podiumtechniek is één onderdeel van de onderwijssector. Op het Rits wordt naast audiovisuele technieken ook podiumkunsten (regie en spel) en audiovisuele kunsten gegeven, waarmee via Chris Van Goethem ook gemakkelijk contacten kunnen worden gelegd. Ook met de academische wereld heeft het Rits contacten. In de bijlage staat een schets van de hogere opleidingen die met podiumkunsten te maken hebben. 7. Het Firmament is expertisecentrum voor het cultureel erfgoed van de podiumkunsten wil een sleutelpartner en ankerpunt zijn in dit netwerk.
2.1.2 Brede doelgroep Als we de doelgroep verbreden, komen de verschillende gezelschappen in de podiumkunstensector aan bod, bijvoorbeeld Rosas, Troubleyn/Jan Fabre, De Kegelaar en De Violieren. Een lijst van professionele theatergezelschappen staat in bijlage 3 (12 mei 2012, door VTi). Deze lijst omvat
68
theatergezelschappen die zich enkel richten op theater, met daarnaast gezelschappen die zich met mengvormen bezighouden. In bijlage 4 staat een lijst van de dansgezelschappen in Vlaanderen, dit is een opsomming van organisaties die dansvoorstellingen produceren. Deze lijst biedt evenmin garantie op volledigheid. De lijst is van VTi en werd samengesteld op 21 mei 2012. Het landschap is voortdurend in beweging, deze lijsten zullen dus regelmatig moeten worden geactualiseerd. Deze lijsten kunnen worden gebruikt door Het Firmament als contactenlijst. Voor de amateurgezelschappen (theater en dans) zou een lijst gemaakt kunnen worden van alle leden van Danspunt en OPENDOEK. Deze lijst maakt geen deel uit van dit onderzoek. Dit onderzoek stelt een strategie op, Het Firmament zorgt voor de uitvoering hiervan. Naast deze zeven sleutelpartners en de vier gezelschappen, kunnen nog linken worden gelegd met andere netwerken, zoals met de onderwijssector, de socio-culturele sector, dienstverlenende organisaties zoals Kunstenloket14, belangenorganisaties zoals VVBAD15, steunpunt Locus16 en cultuur-, gemeenschaps- en kunstencentra en individuen/experts (Het Firmament, 2011). Niet-actieve gezelschappen of gezelschappen die niet meer bestaan, horen eveneens tot de doelgroep. Zij kunnen nog een groot archief hebben. Na het overlijden van de oprichter bijvoorbeeld, is de vraag wat er moet gebeuren met al het materiaal. Ook recensenten zijn een belangrijke bron van informatie. Ze bezitten dikwijls een groot archief, aangezien ze veel zaken toegestuurd krijgen, zoals dvd’s van voorstellingen, programmaboekjes enzovoort (V. Wallebroeck, interview, 8 mei, 2012). Kostuumcentrales kunnen ook partners worden in het netwerk. Bernard Soenens (OPENDOEK) stelt dat er een tekort is aan expertise rond hoe iets ontsloten moet worden. Hij heeft het over de kostuumcentrales in Vlaanderen, waar wel expertise aanwezig is. Ze hebben een computerprogramma om alle kostuums te identificeren en benoemen, zodat deze kunnen worden ingevoerd in hun databank. In vergelijking met Nederland, staan zij hier enorm ver mee (B. Soenens, interview, 10 mei, 2012). Veerle Wallebroeck van Het Firmament benadrukt dat er ook in verschillende expertisecentra en collectiebeherende instellingen, musea en archiefinstellingen veel informatie aanwezig is. Bij sommige musea, bijvoorbeeld het MAS (200 Poesjepoppen), bevindt zich ook nog veel erfgoed. Het is niet eenvoudig om deze mensen en organisaties te detecteren. Daarvoor is het belangrijk om met mensen te blijven praten en zo meer te weten te komen. Het is niet de bedoeling om alles centraal te beheren, maar om zicht te krijgen op wat zich waar bevindt. Als er een archief dreigt te verdwijnen, kan worden onderzocht wat het belang ervan is, kan Het Firmament ingrijpen en kijken waar men met dat erfgoed terecht kan.
14
Aanspreekpunt: organiseert infosessies over het papierwerk van de kunstenaar en geeft juridisch advies. Vlaamse Vereniging voor Bibliotheek, Archief & Documentatie 16 Vlaamse steunpunt voor bibliotheken, cultuur- en gemeenschapscentra en lokaal cultuurbeleid 15
69
De internationale wereld kan ook belangrijk zijn in het netwerk. SIBMAS17 bijvoorbeeld, is een organisatie voor instellingen die erfgoed van podiumkunsten beheren. Er bestaat dus al een internationaal netwerk, waar veel informatie kan worden gedeeld en gegenereerd. Er kan worden gekeken of daar dingen gebeuren die hier ook kunnen worden toegepast. In het buitenland zijn vaak grotere organisaties actief die met veel meer middelen werken, waarbij je zaken kan vertalen naar de eigen specifieke situatie. Internet zorgt ervoor dat er gemakkelijk contacten kunnen worden gelegd. Uit de interviews met sleutelfiguren en de gezelschappen komen ten slotte nog verschillende mogelijke andere netwerkleden naar boven: Archipel, erfgoedcellen, erfgoedbibliotheken, Veronique De Spot (archivaris), Centrum van Beeldcultuur in Nederland, PACKED, OISTAT, IVV (Instituut voor Vlaamse Volksdans) expertisecentrum David, NIMK (Nationaal Instituut voor Mediakunst), FelixPakhuis en de VRT voor het beeldarchief. Volgens Chris Van Goethem (Rits; podiumtechnicus) moeten ook bedrijven in België die toestellen produceren, worden betrokken. Zij hebben bepaald hoe toestellen die gebruikt werden bij voorstellingen eruit zagen, en hebben dus ook een invloed gehad op hoe voorstellingen eruit zagen. Als besluit kunnen we stellen dat de waaier van doelgroepen groot is. Deze doelgroepen zijn niet allemaal even belangrijk voor het netwerk. Veerle Wallebroeck van Het Firmament besluit dat er een openheid bestaat om af te stemmen, te overleggen, en informatie uit te wisselen. Als deze openheid blijft, kan er een complementaire werking worden uitgebouwd met de verschillende netwerkpartners.18 Zo kan er ook informatiedoorstroming zijn in de twee richtingen.
2.2 Noden en behoeften Het is belangrijk om te weten wat de noden en behoeften van de doelgroepen zijn. Het is noodzakelijk om een meerwaarde te creëren voor alle partners. Een onderzoek naar de noden en behoeften van de doelgroep is dus geen overbodige luxe (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b: 8). Deze noden en behoeften behoren volgens Pullens (2002) tot de business propositie, waarop later nog wordt ingegaan. Op basis van het onderzoek naar de noden en behoeften van de partners zal Het Firmament een dienstverlening uitbouwen. Als de noden gekend zijn, kan Het Firmament hier rond werken of kunnen andere mensen ertoe worden aangezet om hier rond activiteiten te ontplooien (V. Wallebroeck, interview, 8 mei, 2012). Volgens Rob Belemans van FARO (interview, 7 mei, 2012) bestaat er bij het erfgoed van de podiumkunsten nog een grote lacune, vooral in de richting van publieke zichtbaarheid en toegankelijkheid. Er is wel veel materiaal bewaard, maar nooit uit een bewuste bewaarstrategie. Zo kan lange termijnbewaring ook niet worden gegarandeerd. Er zijn ook vele zaken die worden bewaard, maar waar na verloop van tijd de kennis over wat de functie ervan is, verdwijnt. 17
International Association of Libraries and Museums of the Performing Arts Bart Magnus van VTi en Luc Verschueren van FORUM VOOR AMATEURKUNSTEN komen in de algemene vergadering van Het Firmament, dat getuigt van interesse in de verdere ontwikkelingen. 18
70
Elke Verhaeghe (Forum voor Amateurkunsten) (interview, 9 mei, 2012) stelt dat de interesse van de overkoepelende partners al is gewekt, de bewustmaking is voor een deel al gebeurd. Volgende stappen kunnen worden genomen, en ze mogen concreet zijn. Het is wel belangrijk om in het achterhoofd te houden dat het niet de core business is van de actoren in de podiumkunstensector, ze zijn bezig met producties, met vorming en opleidingen. Daarom is het belangrijk om alles goed te kaderen en om de juiste informatie mee te geven. Dat is de basis waarop men moet verder bouwen, en waaruit men een motivatie kan halen om een netwerk op te bouwen. Als het netwerk te weinig wordt gedragen, strandt het. Daarom is het voor de sector van belang dat er concrete dingen gebeuren, zodat ze een return kunnen zien. Er moet voldoende draagkracht zijn en een idee bestaan van ‘een gemeenschappelijk doel’. Hieronder worden negen behoeftes die naar voren kwamen in de interviews, opgesomd.
2.2.1 Behoefte aan duidelijkheid en structuur bij archieffunctie en processen Bart Magnus en Floris Cavyn (VTi) (interview, 9 mei, 2012) stellen dat elk gezelschap eigen specifieke noden heeft. Er is slechts weinig gestandaardiseerd in de podiumkunsten, er is dus nood aan standaardisatie van processen, manieren van werken, van beschrijvingen… Dit is niet gemakkelijk, omdat er veel organisaties en collecties bestaan, en bij de podiumkunsten zijn er veel uiteenlopende types van organisaties. Volgens Bart Magnus en Floris Cavyn interpreteert elk gezelschap ‘erfgoed’ of ‘hun archief’ anders. De archiefplicht wordt zeer verschillend ingevuld. Dit kan worden gestandaardiseerd, waardoor kennisdeling vlotter kan verlopen. Er bestaan geen richtlijnen en geen uniformiteit rond wat een archief juist moet inhouden. Dit is volgens Mark Geurden (Troubleyn/Jan Fabre) een grote behoefte van het veld. Een ander probleem is dat veel gezelschappen vragen hebben bij het nut voor een archief en dit eigenlijk willen afbouwen. OPENDOEK heeft een slapende afdeling in de bibliotheek, waar de niet meer ontleenbare teksten zijn gearchiveerd. Het is niet altijd duidelijk wat hun opdracht is. Wat drie jaar niet wordt opgevraagd, wordt niet meer bijgehouden. Maar dat betekent niet dat deze teksten geen waarde hebben. De vraag is wat ermee moet gebeuren. Dit illustreert de erfgoedproblematiek. Bij het begin van OPENDOEK werden bibliotheken overgenomen met brochures in kartonnen dozen, waar tot nu nauwelijks iets mee is gebeurd. Men blijft zitten met een bibliotheek van tekstbrochures, en men weet niet wat ermee moet gebeuren. Hieromtrent zou kennisdeling met VTi over het digitaliseren van krantenknipsels zeker interessant zijn (B. Soenens, interview, 10 mei, 2012). Een aantal mensen zijn bezig met erfgoed, maar zonder een structuur (M. Geurden, interview, 25 april, 2012). Dat is iets wat volgens Chris Van Goethem (Rits; podiumtechnicus) (interview, 27 april, 2012) kan worden benut. We zitten ook in een cruciaal punt in de tijd, vertelt hij, we moeten niet te lang meer wachten. Bij Rosas wordt voor het archief per onderdeel een ruimte voorzien. Toch zou dit volgens de gesprekspartners nog iets beter kunnen worden georganiseerd, aangezien het archief al van een enorme
71
omvang is, en dit nog steeds groeit. Hierbij zou Het Firmament kunnen helpen (A. Van Aerschot & I. Pieters, interview, 4 mei, 2012).
2.2.2 Behoefte om erfgoed bij te houden Uit de gesprekken met de verschillende partners komt naar voren dat er zeker behoefte is om erfgoed bij te houden. Er zijn veel mensen die er affiniteit mee hebben (C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012). Bij een groot publiek kan er ook interesse zijn, bijvoorbeeld nieuwsgierigheid naar de magie van het theater. Bij de sector zelf kan uit dat erfgoed inspiratie worden gehaald om nieuwe dingen te maken. Ook in het onderwijs kan uit deze behoefte een nood ontstaan, meer bepaald bij onderzoekers; een theater is een publiek gebouw en dat vertelt bijvoorbeeld heel veel over de maatschappij, het is een plek waar mensen hun mening uitten, en dat kan interessant zijn voor sociologisch onderzoek. Volgens Chris Van Goethem (Rits; podiumtechnicus) is de grootste behoefte bij de podiumkunstensector om het groter kader duidelijk te maken, om er een structuur in te brengen.
2.2.3 Behoefte om zichtbaar te maken, om actief met erfgoed om te gaan Bij de brede groep van toneelgroepen is er de vraag wat vandaag nog kan worden gedaan met tekstmateriaal. Het gaat niet alleen over het bewaren van die teksten, maar ook over hoe er vandaag mee kan worden omgegaan. Volgens Bernard Soenens (interview, 10 mei, 2012) bewaart een toneelgroep zaken op zolder, terwijl het daar niet hoort te liggen. Daarom kan het beter doorgegeven worden aan een koepelorganisatie. Het Firmament zou coaching of cursussen moeten organiseren. Het bijhouden van programmaboekjes, opnames etc. gebeurt al in veel toneelgroepen, maar het wordt niet ontsloten, het is niet zichtbaar. Er wordt heel veel bewaard, maar het blijft ‘steken’. Het kan de opdracht zijn van Het Firmament, en een taak van het netwerk, om dat zichtbaar te maken. Bijvoorbeeld de honderden stocks van theaterkostuums die overal verspreid liggen op zolders en in stockeerruimtes van verschillende groepen. Dat kan zichtbaar en raadpleegbaar worden gemaakt via digitalisering, wat ook betekent dat niemand zijn materiaal moet afstaan. Als OPENDOEK en haar leden geïnteresseerd zijn in erfgoed, is het altijd een stap verder dan het bewaren op zich. Het gaat erom het blijvend te archiveren, dat is ook wat een lokale toneelgroep interesseert: wat kan ermee gedaan worden? Wat een voor de hand liggende manier is om actief met erfgoed om te gaan, is om het te betrekken in cursussen in de vorm van bijvoorbeeld theatergeschiedenis.
2.2.4 Behoefte aan een organisatie waar erfgoedwerking de hoofdtaak is Bernard Soenens van OPENDOEK, net zoals de andere partners, noemt erfgoed geen eerste keuze, het is geen prioriteit. Zij en de gezelschappen zijn met andere dingen bezig. Toch wordt men wel voortdurend geconfronteerd met aspecten van dat erfgoed. De verwachtingen wat Het Firmament betreft zijn dus hoog gespannen. De organisatie hoopt dat er een erfgoedwerking kan worden opgebouwd. Het antwoord dat OPENDOEK nu geeft is ‘afwachten’. De bereidheid is aanwezig, maar 72
omdat het geen prioriteit is, blijft het aanslepen. Het heeft een stimulans nodig, en hier kan Het Firmament voor zorgen. De verwachtingen zijn er, zowel van de steunpunten en het veld, als van de overheid. Volgens Ton Schipper (Danspunt) hebben de meeste mensen in de amateurkunstensector andere prioriteiten. Als Het Firmament hen specifiek zou kunnen verder helpen, dan staan ze er voor open. Het kost veel tijd, en het is en blijft geen hoofdopdracht van de organisaties.
2.2.5 Behoefte aan depotruimte De grote vraag volgens Chris Van Goethem (Rits; Podiumtechnicus) is waar je al die zaken moet stockeren. Hier zit een dringende behoefte van het veld. Daarnaast is fysieke opslagplaats duur. Danspunt heeft een bibliotheek/documentatiecentrum met dansbeschrijvingen, maar men weet niet wat ermee te doen. Ze kunnen er geen extra personeel voor aannemen. Danspunt verkiest om het materiaal dat alleen maar voor gebruik van de sector bestemd is, en niet voor eigen gebruik, elders te kunnen stockeren. Het is voor het publiek ook interessanter om een grotere collectie samen te zetten, dan is men meer gemotiveerd om deze te consulteren. Er zou ergens een centraal afgeefpunt moeten zijn. Dit zou een opdracht kunnen zijn van Het Firmament of het netwerk. Danspunt vindt het geen eigen opdracht om het materiaal te gaan digitaliseren en op te slaan. Medewerkers zijn er mee bezig, maar dat moet worden gecoördineerd. Bij het coördineren en communiceren, kan Danspunt helpen. Wel benadrukken ze dat het niet hun core business is, en dat ze bezig willen zijn met het kwalitatief bevorderen van dans (T. Schipper & D. D’Hoe, interview, 8 mei, 2012). Fons Schryvers, voorzitter van De Violieren, heeft een erg groot papieren archief, dat nog dateert van Willem Schepmans (oprichter). Daarnaast heeft hij nog een archief dat bestaat uit documenten zoals brochures. De voorzitter weet niet wat hij ermee moet doen, het archief van Schepmans wil hij onderbrengen in het FelixPakhuis, maar hij is van plan zijn eigen archief weg te gooien (F. Schryvers, interview, 3 mei, 2012). Er moet een oplossing worden bedacht voor dit probleem. Bij theater Victoria & Albert, hebben ze een deel van hun collectie opgeslagen in containers in “the middle of nowhere” in Engeland (C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012). Maar dit is opgeslagen, als iemand dit binnen twintig jaar wil onderzoeken, is die mogelijkheid er. Daarom moeten mensen bewust worden gemaakt van het feit dat er een plek komt, dat men met het erfgoed ergens naartoe kan. Dit wordt hopelijk gerealiseerd in de nabije toekomst.
2.2.6 Behoefte aan bewustmaking rond immaterieel erfgoed Er bestaat ook veel kennis die vandaag alleen maar in de hoofden van mensen zit. Deze kennis is dus erg kwetsbaar en zou kunnen worden vastgelegd met bijvoorbeeld interviews. Hiervoor dient een strategie uitgebouwd te worden voor het immaterieel podiumkunstenerfgoed, hoe dit vastgelegd en geobjectiveerd moet worden. Materiële getuigenissen kunnen gemakkelijker worden gemobiliseerd,
73
omdat de fysieke problematiek er rond vroeg of laat tot actie oproept. Aan de immateriële kant is dit veel minder het geval, waardoor zaken verloren gaan. In het mobiliserende verhaal van de opstart van het netwerk, zal met andere woorden meer nadruk moeten worden gelegd op het immateriële erfgoed (R. Belemans, interview, 7 mei, 2012).
2.2.7 Behoefte aan praktische tools Als Het Firmament een boekje kan uitgeven waarin kort en op een duidelijke en aangename manier staat uitgelegd hoe bepaalde dingen moeten worden bewaard voor de toekomst, wil Danspunt dit samen met hun tijdschrift verspreiden (zie ook communicatie). Ingesloten in hun communicatie, komt dat rechtstreeks terecht bij de verschillende gezelschappen en organisaties. Rond een aantal zaken heeft een grote groep gezelschappen een gemeenschappelijke behoefte. Veel mensen hebben praktische tools nodig, maar ook financiële middelen. Er moet tijd en geld gestoken worden in een erfgoedwerking. Dan hangt het ervan af hoeveel belang een gezelschap eraan hecht, en of het erfgoed artistiek kan worden ingezet. Rosas en Troubleyn zetten zich hier reeds zeer bewust in, omdat ze het ook artistiek belangrijk vinden, en omdat ze ook de middelen hebben; ze bestaan al lang en het zijn relatief grote organisaties. Voor de kleinere gezelschappen zijn praktische zaken nodig die hun werk hier rond wat kunnen verlichten, zodat er toch op een consequentere manier aan archivering kan worden gedaan en zodat dit kan worden ingepland in hun werking. Een andere actor (nog onbepaald) komt met praktische kennis, dan moeten zij zich daar niet meer op focussen, zodat ze meer kunnen inzetten op andere erfgoedzaken. In dat geval zullen gezelschappen hier voor open staan, op voorwaarde dat het hun werk niet te veel verzwaart. Rosas en Troubleyn incorporeren hun erfgoed artistiek, het wordt een cirkel, het geraakt verweven in elkaar. Daarnaast zijn het ook twee gezelschappen waar het oeuvre van de maker zeer centraal staat. Er is dus een artistieke motivatie. Ze bestaan al lang en willen dat erfgoed behouden. Dat staat in schril contrast met de drang om te overleven bij enkele kleine gezelschappen. Volkskunstgroep De Kegelaar, heeft interesse in een centraal bestand waar alle dansbeschrijvingen van de Vlaamse volksdans op terug te vinden zijn. Men vindt het alleen niet vanzelfsprekend dat hier iemand zijn/haar vrije tijd in moet steken. Omdat het om een bestand moet gaan dat iedereen kan raadplegen, zal een bepaalde methode moeten worden gebruikt (G. Fevez, interview, 21 mei, 2012). Hierbij kan Het Firmament of het netwerk helpen, bijvoorbeeld in samenwerking met het Instituut voor Vlaamse Volksdans richtlijnen opstellen. Het Firmament zou zo een cursus archivering kunnen geven of een aantal tools kunnen ontwikkelen die gemakkelijk inzetbaar, kostenbesparend en tijdwinnend zijn. Hierdoor komt de drempel lager te liggen. Toch mag het niet ten koste gaan van het artistieke proces, want daar ligt de prioriteit. Maar bij elk creatief of artistiek proces ontstaat er een soort archief, en in plaats van in de kelder te verdwijnen, kan het toegankelijk worden gemaakt voor anderen (B. Magnus en F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012).
74
2.2.8 Behoefte aan methodieken om te registreren en te digitaliseren Een andere behoefte van het netwerk, die aansluit bij de vorige, is om te bepalen wat de vormen zijn om voorstellingen en dergelijke te registreren. Er moeten telkens nieuwe methodieken worden ontwikkeld in functie van de steeds veranderende technologie. Hier moet ook nog meer worden samengewerkt tussen sectoren. Over het algemeen is er een duidelijke behoefte aan praktische hulpmiddelen: concrete kennis en tools. Het kan ook een incentive zijn dat dingen meteen ontsloten kunnen worden. Als er nu nieuwe informatie wordt verzameld, kan met de technologie van vandaag direct een eerste registratie gebeuren, namelijk enkele data en een foto. Met deze gegevens kan men al zoeken, bijvoorbeeld iemand die rond een specifiek onderwerp wil kijken wat er al rond bestaat. Daarna kan er dieper op worden ingegaan (C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012). Bij Rosas moet het audiovisueel archief op betere dragers worden geplaatst. Er zou nog veel moeten worden verbeterd. Men heeft niet het gevoel dat men voldoende kennis en expertise bezit over het erfgoedthema. Ze hebben nog niet alles gedigitaliseerd, de omvang is enorm, en het is niet altijd duidelijk om bepaalde dragers te vinden om een opname over te zetten (A. Van Aerschot & I. Pieters, interview, 4 mei, 2010).
2.2.9 Projecten Een specifieke doelstelling van VTi is hun tijdelijk erfgoedproject van 2003. Hierbij is een stafkaart van het theatraal erfgoed gemaakt. Daarbij is gezocht waar interessante collecties verzameld zijn rond theatraal erfgoed bij gezelschappen en privépersonen. Hiervan is op collectieniveau een archiefbeschrijving gemaakt. Dit project vraagt om opnieuw te worden opgenomen, het kan getotaliseerd en/of uitgebreid worden door Het Firmament. Dergelijke projecten tonen zeker hun meerwaarde en zouden moeten worden uitgebreid. Dit kan een taak zijn van Het Firmament.
2.2.10 Besluit: behoefte aan een netwerk? Verschillende sectoren moeten met elkaar in contact komen, zodat kennisuitwisseling gemakkelijk kan gebeuren en geen dubbel werk wordt geleverd. Uit alle gesprekken komt dit ook naar voren. Het Forum voor Amateurkunsten vindt een netwerk zeer nuttig, aangezien de meer ‘theoretische kant’ van het podiumkunstenerfgoed kan worden gecombineerd met het actief beoefenen ervan. Volgens Elke Verhaeghe van het Forum voor Amateurkunsten kan er kennis worden gedeeld tussen partners. Het is interessant om te weten wat er beschikbaar is binnen de verschillende organisaties, al is het maar om te kunnen doorverwijzen. De link tussen de podiumkunsten en het cultureel erfgoed moet duidelijk zijn, omdat de partners ook het voordeel moeten inzien. Als er dan een inventaris gemaakt is van wat er allemaal is, kan worden bekeken hoe dit ontsloten kan worden en met welke doelen, en ook wie van de achterban daar precies baat bij heeft (E. Verhaeghe, interview, 9 mei, 2012). Fons Schryvers (De Violieren) vindt het nuttig om ervaringen te delen over erfgoed. Ze zijn aangesloten bij OPENDOEK, en kunnen er terecht als er een specifieke nood is aan iets, het gaat naar 75
zijn gevoel meer over actueel werken, niet over cultureel-erfgoedzaken. Daar zou verandering in moeten komen. Een eerste aanspreekpunt zou Het Firmament kunnen zijn, of OPENDOEK zou hen kunnen doorverwijzen naar Het Firmament. Ook Fons Schryvers staat positief tegenover netwerken. Men kan gegevens of kennis uitwisselen, en materiaal lenen van elkaar. Een netwerk rond het podiumkunsterfgoed zou wel nuttig kunnen zijn, maar men is er nog niet gestructureerd mee bezig bij De Violieren (F. Schryvers, interview, 3 mei, 2012). Rosas moet nog worden overtuigd van het nut van een netwerk voor het podiumkunstenerfgoed. Men ziet eerder organisaties zelf naar antwoorden zoeken. Zo zoeken zij zelf eerder naar professionelen om oplossingen te vinden, bijvoorbeeld professionele studio’s die met bepaalde technieken goed kunnen werken. De medewerkers van Rosas concluderen dat er heel veel ideeën zijn, maar dat er geen sluitende oplossing is. Inventariseren is geen gemakkelijke zaak, alles evolueert erg snel. Ook hier komt de snel evoluerende technologie naar boven. Het is niet gemakkelijk om alles telkens te actualiseren naar de nieuwste technologieën. Wel wil men in de toekomst meer en beter met erfgoed bezig zijn (A. Van Aerschot & I. Pieters, interview, 4 mei, 2012). Ook de voorzitter van De Kegelaar is niet helemaal overtuigd. Men gaat er vanuit dat er weinig interesse is van buiten de dansgroep. Men kan belang hechten aan de eigen geschiedenis en eigen activiteiten, maar ze vragen zich af of er daarbuiten nog interesse is. Het moet ook in verhouding zijn met de tijd en het geld dat moet worden geïnvesteerd, aangezien het steeds om vrijwilligerswerk gaat (G. Fevez, interview, 21 mei, 2012). We kunnen stellen dat de behoefte aan een netwerk bij de meeste netwerkpartners wel aanwezig is, maar het belang van deze behoefte is niet altijd even groot. Enkele partners moeten nog worden overtuigd.
2.3 Doelstellingen Een netwerk kan verschillende doelstellingen hebben. Deze doelstellingen volgen op de noden en behoeften van de netwerkpartners. Het is belangrijk dat deze doelstellingen duidelijk worden geformuleerd (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b). Via de doelstellingen kan ook de meerwaarde die zal worden geleverd, duidelijk worden. Vijf doelstellingen kunnen worden onderscheiden.
2.3.1 Sensibiliseren In de eerste fase is het doel van dit erfgoednetwerk het sensibiliseren, alsook de bewustwording van het belang van erfgoed in de podiumkunstensector aan te wakkeren. Dit kan worden gezegd op basis van het beleidsplan van Het Firmament: “Het Firmament wil een inspirerende en sensibiliserende rol spelen in het netwerk van het podiumkunstenerfgoed. Het wil zich opstellen als bemiddelaar of makelaar zodat nieuwe ideeën kunnen circuleren en productief worden gemaakt” (Het Firmament, 2011: 47).
76
Vooral in het veld van zowel de amateurkunsten als de professionelen moet nog veel werk gebeuren rond bewustmaking. Er zijn weinig gezelschappen die het belang beseffen van cultureel erfgoed, dat cultureel erfgoed ook kan dienen als inspiratiebron voor de generatie na hen (V. Wallebroeck, interview, 8 mei, 2012). De bewustwording kan gebeuren aan de hand van belangrijke figuren en overtuigde mensen. Een kanttekening die hierbij moet worden gemaakt, is dat het moeilijk is om mensen te sensibiliseren, als ze geen concreet beeld hebben van hetgeen waarvoor ze bewustgemaakt worden. Dit netwerk kan dus een meerwaarde bieden door het sensibiliseren van de verschillende sectoren wat betreft erfgoed van de podiumkunsten. Als enkele voorgenoemde steunpunten, organisaties en gezelschappen actief bezig zijn met erfgoed, is er een grotere kans dat de rest van de sector zal volgen (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b). Een conclusie die uit de verschillende interviews kan worden getrokken, is dat al veel mensen gesensibiliseerd zijn. De mensen uit de sector willen al aan het erfgoedverhaal meewerken (R. Belemans, interview, 7 mei, 2012). Eerder moet er orde worden geschept in de chaos, en moeten er concrete tools worden aangereikt waarmee de sector aan de slag kan. Hierbij is het belangrijk om rekening te houden met de specifieke ‘cultuur’ van de podiumkunstensector (M. Geurden, interview, 25 april, 2012). Rob Belemans (FARO) maakt de inschatting dat de podiumkunstensector heel publiekbewust is, en dat er daarom tot hiertoe weinig aandacht en bewustzijn is voor die erfgoedrol. Men wordt er wel mee geconfronteerd, maar het gaat nooit een prioriteit van de werking zijn. Financiële redenen liggen hier mee aan ten grondslag, er zijn maar een beperkt aantal middelen. Erfgoed zal nooit prioritair zijn, maar is wel nodig voor de werking. Er zou een middenweg moeten worden gevonden. Er is sprake van een spanningsveld: men zou pas aan erfgoedwerking willen doen als men daar bijkomend voor wordt gesubsidieerd. Toch moeten de producties en de erfgoedwerking hier rond verweven blijven: “Het in stand houden van de banden op alle mogelijke manieren tussen de podiumwerking aan de ene kant en de erfgoedwerking aan de andere kant, kan net het verschil maken” (R. Belemans, interview, 7 mei, 2012). Daarom zou de overheid in het takenpakket dat ze subsidieert, ook de erfgoedwerking kunnen opnemen. Het is één van de taken van Het Firmament om de actoren te laten inzien, ze ervan bewust te maken, dat een erfgoedwerking geen beknotting van hun artistieke middelen betekent. Het inzicht moet er komen bij de actoren zelf. Ze spelen die erfgoedrol hoe dan ook, alleen zetten ze er niet allemaal bewust op in. Je kan er bijvoorbeeld ook een stuk van je publiekswerking van maken. Elke organisatie bouwt een verleden op. Als je bij een jubileum een compilatie wil maken en wil terugkijken, kan dat alleen als je daarvoor een erfgoedwerking had. Hiervan moeten ze bewust worden gemaakt. Rosas is er zich zeker bewust van dat het belangrijk is, maar ze stellen dat er nog veel werk aan de winkel is. Er kan niemand fulltime mee bezig zijn, er zijn belangrijkere activiteiten voor het gezelschap, namelijk hun kernbezigheid; producties maken (A. Van Aerschot & I. Pieters, interview, 4 mei, 2012). 77
Volgens Bernard Soenens van OPENDOEK (interview, 10 mei, 2012) moet de achterban worden gesensibiliseerd op een ander vlak dan het belang van erfgoed. Er wordt al veel bewaard, maar het is niet beschikbaar. Dit werd ook al aangegeven door Chris Van Goethem (Rits; podiumtechnicus). Er moeten goede oplossingen worden geboden wat betreft het probleem van beschikbaarheid, want “niet iedereen staat zijn spullen zomaar af” (C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012).
2.3.2 Hoe de erfgoedrol opnemen? Een andere doelstelling van Het Firmament (2011: 53) luidt: “Het Firmament heeft het cultureel erfgoed van de podiumkunsten benoemd en geïdentificeerd via een open debat in de podiumkunstensector. Het Firmament heeft in dialoog met het veld een solide en onderbouwde gemeenschappelijke visie omtrent de omgang met het cultureel erfgoed van de podiumkunsten ontwikkeld”. Het Firmament moet als expertisecentrum de podiumkunstensector ondersteunen en helpen om uit te zoeken hoe men de erfgoedrol kan opnemen (R. Belemans, interview, 7 mei, 2012). Een bijkomende doelstelling is orde scheppen in de chaos die er nu heerst in het erfgoedveld van de podiumkunsten. Men zal in de podiumkunstensector informatie gaan halen, en dat stukje informatie gebruiken dat nodig is. De podiumsector is meer bezig met theater maken, met spelen, dan met archiveren. De ondersteuning moet specifiek, doelgericht en concreet zijn, en daarnaast niet te duur en op de sector gericht, bijvoorbeeld een minimaal model voor een opname van een voorstelling (M. Geurden, interview, 25 april, 2012).
2.3.3 Profileren en meerwaarde tonen Aangezien Het Firmament niet bekend was bij de twee gesprekspartners van Rosas en bij enkele medewerkers van Forum voor Amateurkunsten, zou Het Firmament moeten nadenken over hun profilering, nu ze zich verbreed hebben naar het erfgoed van de podiumkunsten. Ook moeten ze de meerwaarde van het netwerk nog aantonen. Deze meerwaarde zou de knowhow inhouden over waar welke kennis en expertise te vinden is. Men zou kennis en expertise kunnen verzamelen. Deze ‘verzamelfunctie’ kan worden doorgetrokken naar problemen bij gezelschappen: deze zouden kunnen worden gebundeld door Het Firmament, waardoor mensen met dezelfde problematiek samen zouden kunnen zitten. Rond deze problematiek zou dan een workshop kunnen plaatsvinden, of er zou een expert aan het woord kunnen worden gelaten (zie ook: werkvormen). Wat hier dus naar boven komt is de verzamelfunctie en de doorverwijsfunctie (A. Van Aerschot & I. Pieters, interview, 4 mei, 2012). De rol die Het Firmament hier zou kunnen spelen is een ‘klapdeur in twee richtingen’ (R. Belemans, interview, 7 mei, 2012). Aan de ene kant detecteren ze de noden en problemen bij de podiumkunstensector en gaan ze met hen in dialoog waardoor ze in netwerkverband bepaalde problematiek gegeneraliseerd in beeld kunnen brengen. Aan de andere kant kunnen ze ook de tussenschakel zijn om te zorgen dat ook expertise van collega-expertisecentra kan worden ingezet in
78
de sector. Zo kunnen ze bijvoorbeeld via PACKED19 expertise ten dienste stellen rond de problematiek van digitaliseren. Het Firmament kan dan samen met PACKED kijken wat haalbare oplossingen zijn, op welke termijn, en met welke investering. Op basis hiervan kan een strategie worden opgebouwd. De expertise van de erfgoedsector zou via Het Firmament dus kunnen worden ingezet in de podiumkunstensector. Het Firmament kan inschatten wat de mogelijkheden en beperkingen zijn in de podiumkunsten, zij zijn de receptor van de signalen. Ze staan als het ware tussen twee werelden en kunnen als enige de synthese maken, ze zitten voldoende verweven in de twee netwerken. Dit is een duidelijke meerwaarde van Het Firmament. Enerzijds gaat het om wat waar zit aan beschikbare kennis en vaardigheden om in te zetten, en anderzijds (van de podiumkunsten) welke doelstellingen en strategie haalbaar is. Deze inschatting is cruciaal om de podiumkunstensector, een niet-erfgoedactor, mee te krijgen als bondgenoot. Het moet gebeuren op een manier die snel tot een concreet succes leidt, wat de basis moet vormen voor additionele acties. Het Firmament wil actief op zoek gaan naar goede voorbeeldpraktijken in de sector wat betreft het koesteren en borgen van het cultureel podiumkunstenerfgoed. Samen met het veld kunnen voorbeeldpraktijken ook worden ontwikkeld, gaande van behoud en beheer, onderzoek, transmissie, digitalisering, ontsluiting tot publiekswerking. Vele van deze thema’s kwamen ook aan bod in het interview met Mark Geurden (Troubleyn/Jan Fabre), waaruit de basisnoden van de sector naar voren komen.
2.3.4 Expertise ontwikkelen en ten dienste stellen Twee andere hoofddoelstellingen van Het Firmament luiden: “Het Firmament heeft in samenwerking met de cultureel-erfgoedgemeenschap van de podiumkunsten nieuwe expertise, kennis en onderzoek omtrent het cultureel erfgoed van de podiumkunsten ontwikkeld” en “Het Firmament heeft zijn kennis en expertise over het cultureel erfgoed van de podiumkunsten proactief ter beschikking gesteld, in de eerste plaats aan de cultureel-erfgoedgemeenschap van de podiumkunsten, maar ook aan andere erfgoedgemeenschappen. Doordat het gedurende de beleidsperiode verder heeft gewerkt aan de kwaliteitsvolle uitbouw van de dienstverlening, heeft Het Firmament een aanzet gegeven tot de overdracht van
het
cultureel
erfgoed
van
de
podiumkunsten
aan
toekomstige
generaties”
(bron:
Beheersovereenkomst tussen de Vlaamse Gemeenschap en Het Firmament vzw over de werking van Het Firmament als landelijk expertisecentrum voor cultureel erfgoed – vertrouwelijk). Uit het interview met Veerle Wallebroeck van Het Firmament (8 mei, 2012) kwam ook naar voren dat Het Firmament een dienstverlenende organisatie is die nu ook ten dienste staat van de podiumkunstensector. De doelstelling van een landelijk expertisecentrum zou moeten zijn om expertise te ontwikkelen en die ten dienste te stellen van de organisaties die daar behoefte aan hebben. Hierbij gaat het ook om de doelgroep van podiumkunstenorganisaties, welke in de kern van hun werking niet met erfgoedwerking 19
PACKED is een expertisecentrum en wil een kennisknooppunt zijn en bijdragen aan de creatie van een betrouwbaar, kwaliteitsvol en duurzaam digitaal geheugen. PACKED wil in Vlaanderen de vorming van kennis, ervaring en deskundigheid omtrent digitalisering en digitale archivering centraliseren en verspreiden.
79
bezig zijn. Wel worden ze zich langzaam meer bewust dat erfgoed ook voor hun dagelijkse werking een meerwaarde kan hebben. Bij de uitvoering van hun ‘opdracht’ ontwikkelen ze namelijk erfgoed (R. Belemans, interview, 7 mei, 2012). Ook zou Het Firmament een niet-formele opleiding willen organiseren om nieuwe methodes, technieken en benaderingswijzen te ontwikkelen om het immaterieel cultureel erfgoed van de podiumkunsten over te dragen aan toekomstige generaties, wat ook in de interviews, met onder meer Mark Geurden, een behoefte blijkt te zijn. Ook in het gesprek met Forum voor Amateurkunsten komt de nood aan een soort van ‘handboekje’ naar boven (M. Geurden, interview, 25 april, 2012; E. Verhaeghe, gesprek, 23 april, 2012).
2.3.5 Kennis en ervaringen delen In de volgende fasen worden kennis delen en leren van elkaar belangrijk. Als gezelschappen of organisaties vragen hebben betreffende erfgoed, kunnen ze terecht bij Het Firmament. Het Firmament zal op haar beurt deze vraag zelf beantwoorden of doorwijzen naar een of meerdere organisaties. Het Firmament fungeert dus als doorgeefluik of scharnierpunt. De organisatie bezit kennis over waar welke informatie/expertise zich bevindt en laat deze informatie doorstromen. Het is dus zeker niet noodzakelijk om zelf alle expertise in huis te hebben of te ontwikkelen. Voor de partners is informatiedeling positief. Er kan een overzicht verkregen worden van wie waar mee bezig is, waar de lacunes zitten, en hoe dingen op elkaar kunnen worden afgestemd (V. Wallebroeck, interview, 8 mei, 2012). Volgens Mark Geurden van Troubleyn/Jan Fabre (interview, 25 april, 2012) is het niet gemakkelijk om de mensen die met erfgoed bezig zijn, te verenigen. Er zijn verschillende subgroepen, verschillende belangenorganisaties... Dit bevestigde ook Veerle Wallebroeck in het interview. Een expertisegroep zou goed zijn volgens Mark Geurden. Het zou nuttig zijn om ervaringen te delen met andere organisaties in de podiumkunsten. Dit moet echter gebeuren op een manier dat geïnteresseerden dit begrijpen. Het discours van technici is vaak onverstaanbaar. Voor de podiumkunstensector moet het echter heel concreet zijn. Het gezelschap Troubleyn/Jan Fabre heeft bijvoorbeeld een specifieke ervaring opgedaan: het digitaliseren van een cassette gebeurt best met een klassieke videospeler om de kwaliteit te optimaliseren. Volgens Mark Geurden zou het handig zijn als men zulke ervaringen met elkaar zou kunnen delen. Troubleyn/Jan Fabre wil een rol spelen in het netwerk, omdat zij veel ervaring hebben opgedaan met het digitaliseren van materiaal.
2.4 Missie Volgens van Leeuwen en Vercauteren is het zinvol om een missie op te stellen. Deze missie moet bij de doelstellingen aansluiten. Een bruikbare missie moet duidelijk zijn en moet men kunnen operationaliseren (Vermeylen: 32). De belangrijkste vraag bij het formuleren van deze missie is “wat
80
maakt het netwerk uniek?” (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b). Het Firmament wil groepen, gemeenschappen en individuen inspireren om op een actuele, reflectieve en zorgzame manier om te gaan met het erfgoed van de podiumkunsten (Het Firmament, 2011). Er is reeds opgebouwde expertise aanwezig rond het cultureel erfgoed van het figurentheater. De meerwaarde van het netwerk is, zoals reeds gezegd, enerzijds sensibiliseren en anderzijds kennisen expertisedeling. Wat het netwerk uniek maakt, is de doelstelling om de podiumkunsten bewust te maken van het belang van erfgoed, het belang om hun ontstaansgeschiedenis te koesteren. Op de website van Toneelstof wordt dit erg mooi verwoord: “Enkel door te vatten hoe het gisteren was, valt vandaag te begrijpen en wordt morgen mogelijk” (Toneelstof, 2012). Het Firmament is als organisatie op zichzelf al uniek, aangezien het een expertisecentrum is voor het erfgoed van de podiumkunsten. Het is de eerste en enige organisatie die dit als hoofdtaak heeft. Het netwerk dat wordt opgebouwd is uniek in Vlaanderen. De missie moet vertrekken vanuit een positieve insteek, en moet helder en duidelijk weergeven wat het algemene doel is van het netwerk. Een mogelijke missie kan zijn: “Met het netwerk wil Het Firmament, samen met de cultureelerfgoedgemeenschap in de podiumkunstensector, aan een platform bouwen om relevante kennis en expertise, inzake het koesteren en borgen van het roerend en immaterieel erfgoed van de podiumkunsten in Vlaanderen, verder te ontwikkelen en uit te wisselen. Zo kan een brug geslagen worden tussen de werelden van cultureel erfgoed en de podiumkunsten, waaruit inspiratie en vernieuwing kan voortvloeien. Want enkel door te vatten hoe het gisteren was, valt vandaag te begrijpen en wordt morgen mogelijk” (Gebaseerd op Het Firmament, 2011: 51 en Toneelstof).
2.5 Business propositie Een business propositie is een concrete beschrijving van het onderscheidende voordeel (of: ‘unique selling proposition’) voor diegene aan wie het gericht is. In de business propositie wordt bekeken wat de organisatie biedt aan de klant/participant. Zoals gezien in de literatuurstudie, houdt een business propositie vijf zaken in: (1) de wensen, problemen en/of behoeften van de klant. Hier werd bij het onderdeel ‘noden en behoeften’ al grondig op ingegaan; (2) de centrale oplossing van de aanbieder. Dit is de propositie zelf; (3) de bewijsvoering van de propositie. Dit zijn de sterktes van Het Firmament, die terug te vinden zijn in de SWOT-analyse (discussie) en hieronder; (4) een concretisering van datgene wat wordt geleverd; (5) een concretisering van de wijze waarop de producten/diensten worden geleverd. Deze twee laatste delen worden in deze fase nog niet besproken, omdat er nog onvoldoende is geconcretiseerd. Een business propositie voor de eindafnemer (Pullens, 2002), zal hier ook nog niet worden geformuleerd, want er zijn (nog) geen rechtstreekse ‘klanten’ van het netwerk. Bij een groot publiek kan er toch interesse zijn, bijvoorbeeld nieuwsgierigheid naar de magie van het theater (C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012). De business propositie gericht op de eindafnemer kan in een latere fase van het netwerk nog worden geformuleerd. 81
Een SWOT-analyse (zie discussie) kan als vertrekpunt worden gebruikt. Kerncompetenties van elke organisatie kunnen met elkaar worden verbonden, alsook de positioneringen en de producten en/of diensten. Zo kan men tot bepaalde mogelijkheden komen van een netwerkstrategie. Kerncompetenties van verschillende netwerkorganisaties worden hier naast elkaar gelegd. Deze kerncompetenties hangen samen met de positionering en de producten en diensten (‘portfolio’) van de organisatie (Pullens, 2002). Het portfolio is gebaseerd op de sterktes van Het Firmament (Het Firmament, 2011). De sterktes kunnen voor Het Firmament een troef zijn om partners te overtuigen om een actieve deelnemer te worden van het netwerk. Daarnaast kunnen zwaktes worden gecompenseerd. Hieronder worden de verschillende kerncompetenties overlopen.
2.5.1 Kennis en expertise over het cultureel erfgoed van de podiumkunsten De kerncompetentie van Het Firmament in het toekomstig netwerk is de kennis en expertise over het cultureel erfgoed van de podiumkunsten. De organisatie wil deze expertise ter beschikking stellen aan de cultureel-erfgoedgemeenschap van de podiumkunsten en aan andere erfgoedgemeenschappen. We merken dat er interesse is en noden zijn rond een erfgoedwerking in de podiumkunstensector.
2.5.2 De reeds opgebouwde expertise rond het erfgoed van het figurentheater Een belangrijke troef hierbij is de reeds opgebouwde expertise van Het Firmament rond het erfgoed van het figurentheater. Als ze deze expertise zou kunnen uitbreiden naar de rest van de podiumsector, zou dit heel positief zijn. Wel moet hierbij worden gezegd dat elk onderdeel van de podiumkunsten een bepaalde eigenheid heeft. Figurentheater heeft een eigen plaats in de theaterwereld. Inzichten en ervaringen kunnen wel worden uitgebreid voor ruimer gebruik. Vanuit een specifieke niche heeft Het Firmament de erfgoedwerking verkend, waardoor ze strategieën hebben kunnen ontwikkelen. Voor een deel moeten nieuwe strategieën worden ontwikkeld, maar men heeft een basis om op voort te bouwen. Men kan het opentrekken naar de hele sector en een deel van de strategie ‘recupereren’ of blijven inzetten. Hun netwerk rond figurentheater kunnen ze gebruiken als voorbeeld voor de hele podiumkunstensector. Organisaties in figurentheater, kunnen bijvoorbeeld zeggen waar zij na drie jaar staan, dat kan een krachtige incentive zijn voor de hele sector. Men kan hier fungeren als een soort ‘enthousiaste getuige’. Een stuk van hun bestaande netwerk kan eventueel worden meegenomen in het nieuwe verhaal. Veerle Wallebroeck bevestigt dat er overlappingen zijn tussen figurentheater en het bredere veld (zie ook: literatuurstudie). Deze niche van figurentheater is door Het Firmament ook gesensibiliseerd over de omgang met het erfgoed, daar is ook een netwerk rond opgebouwd en een dienstverlening voor ontwikkeld. Deze thema’s zullen terugkomen. De basis is er, maar er zijn ook vele aspecten die niet kunnen worden doorgetrokken naar het hele veld. Het figurentheater is een klein en beheersbaar veld. Er zal worden bekeken of er een vertaaloefening kan worden gemaakt naar het bredere veld. Het Firmament moet de eigenheid van dit brede veld goed leren kennen (R. Belemans, interview, 7 mei, 2012 en V. Wallebroeck, interview, 8
82
mei, 2012). Ook het haalbaarheidsonderzoek, dat is gevoerd door Roel Daenen en Simon Smessaert, kan worden gebruikt als inspiratiebron voor de ontwikkeling van een nieuwe methode. De methode zal echter niet kunnen worden gekopieerd.
2.5.3 Vertrouwen van de Vlaamse overheid en van de erfgoedsector Wat Het Firmament heeft gedaan voor de niche van figurentheater is erg waardevol. Er bestaat veel vertrouwen van de Vlaamse overheid en van de erfgoedsector. Hierdoor heeft Het Firmament de nodige contacten, ze kunnen aan de alarmbel trekken of problemen onder de aandacht brengen bij de beleidsorganen (‘lobbyen’). Dit kan voor de andere steunpunten en gezelschappen een aansporing zijn om deel te willen uitmaken van het netwerk. Het Firmament kan bijvoorbeeld ook de overheid overtuigen van het belang van podiumkunstenerfgoed: ze kunnen het depotbeleid voor de podiumkunsten onder de aandacht brengen van de provincies. Het Firmament kan de beleidsmakers op de hoogte brengen van het volume van het podiumkunstenerfgoed, zodat daar rekening mee wordt gehouden (V. Wallebroeck, interview, 8 mei, 2012). Een belangrijke kanttekening hierbij is de profilering, wat een zwakte is in de SWOT-analyse van Het Firmament. Niet iedereen kent Het Firmament, dus de meerwaarde van zowel het netwerk als van Het Firmament zelf moet vaak nog ‘bewezen’ worden. Communiceren over de verbreding en over de nieuwe werking, op een prikkelende manier, zou niet overbodig zijn.
2.5.4 Werking van Het Firmament Het Firmament heeft doorheen de jaren een werking ontwikkeld op het kruispunt van de erfgoedsector, de kunstensector, de academische wereld, het onderwijs, de (socio-)culturele sector, de pers en het internationale veld. Deze werking heeft geleid tot een uitgebreid netwerk dat de grenzen van figurentheater overstijgt (Het Firmament, 2011). In dit netwerk heeft Het Firmament reeds contacten met UNIMA, de internationale figurentheaterorganisatie, en goede contacten met VTi en OPENDOEK en vele anderen. Hierdoor kan Het Firmament ontmoetings- en netwerkmogelijkheden aanbieden (Het Firmament, 2011).
2.5.5 Portfolio van activiteiten/diensten Hieronder wordt een portfolio van activiteiten gegeven. Deze activiteiten illustreren de sterktes van Het Firmament. Het Firmament organiseert verschillende workshops. Het Firmament is de enige structurele aanbieder van workshops figurentheater in Vlaanderen en heeft hier veel expertise opgebouwd. Daarnaast bezit de organisatie een uitgebreid en vaak internationaal docentenkorps. Deze ervaring met workshops kan worden doorgetrokken naar het netwerk van het podiumkunstenerfgoed. De organisatie zet daarnaast verschillende projecten op. Bij de scholenwerking, wordt een klas rondgeleid in de Brusselse Poort van het figurentheater. Bij het project GameHUB worden computergames ingezet in de erfgoedsector. Het Firmament ontwikkelde ‘Wireless Puppetry’, een 83
game waarin marionetten en andere theaterpoppen centraal staan. Het Firmament werd geselecteerd om dit project verder uit te bouwen. Het Firmament presenteerde eind 2010 een eerste ontwerp van de nieuwe spelcontroller voor Wireless Puppetry. Tijdens de eindconferentie op 24 april 2012 werd de demoversie van de game officieel voorgesteld. Daarnaast realiseerde Het Firmament in samenwerking met VTi een speciaal themanummer van het driemaandelijkse tijdschrift Courant (van VTi). Ook exposities behoren tot het portfolio van Het Firmament. De Brusselse Poort, de enige overgebleven stadspoort in Mechelen, is een uitstekende locatie om exposities te houden. Zo werden bijvoorbeeld een aantal maquettes tentoongesteld (in samenwerking met de laatstejaarsstudenten van Lessius Mechelen) op de eindejaarstentoonstelling interieurvormgeving. Daarnaast worden verschillende studie- en ontmoetingsdagen georganiseerd. Het Forum voor Figurentheater bijvoorbeeld is een jaarlijkse traditie. Het is een goede gelegenheid om bij te leren over figurentheater, maar ook om te netwerken en kennis te delen met gelijkgezinden. Ook neemt Het Firmament deel aan de jaarlijkse erfgoeddag, en werden al twee internationale conferenties voor figurentheater georganiseerd (2006-2008). De organisatie heeft expertise opgebouwd rond opleiding, actuele en dynamische ontsluiting en presentatie, enzovoort. Door de eigenheid van figurentheater heeft Het Firmament specifieke expertise opgebouwd: het tot leven wekken/dynamisch erfgoed, het ontstaan in een theatrale context, de mogelijkheden tot cross-overs/hybridisering, de unieke combinatie van roerend en immaterieel erfgoed, de toegankelijkheid van het medium, het opnieuw kunnen inzetten... Daarnaast heeft Het Firmament een eigen collectie van een 900-tal objecten waardoor expertise kan worden opgebouwd rond behoud en beheer, registratie en scenografie. Er werd een figurentheaterthesaurus opgesteld; een belangrijk instrument voor collectieregistratie (Het Firmament, 2011: 43-44). Als business propositie kan Het Firmament kennis en expertise over het cultureel erfgoed van de podiumkunsten aanbieden. Met ze de reeds opgebouwde expertise rond het erfgoed van het figurentheater, en het vertrouwen van de Vlaamse overheid en van de erfgoedsector, kunnen ze dit aantonen. Het portfolio van hun activiteiten en/of diensten, kunnen ze eveneens bij deze business propositie voegen.
2.5.6 Business propositie en de rol van de partners Hieronder wordt de mogelijke rol van de verschillende partners omschreven. Deze informatie komt voort uit de interviews met deze partners. FARO kan een begeleidende rol spelen bij het ontwikkelen van strategieën waarbij actoren in beweging gebracht kunnen worden. Ze zullen Het Firmament daarin ondersteunen, afhankelijk van hun vraag of nood. FARO is het steunpunt van Het Firmament, ze monitoren over wat er gebeurt en welke ontwikkelingen er zijn. Maar het moet voor de podiumkunstensector duidelijk blijven dat de weg naar de erfgoedsector Het Firmament is (zie: verankering). Als er een vraag rechtstreeks bij
84
FARO terecht komt, zullen ze die terugkoppelen naar Het Firmament (R. Belemans, interview, 7 mei, 2012). VTi heeft een databank waar alle voorstellingen in terecht komen van de huidige actieve gezelschappen. De documenterende werking van VTi is erg waardevol. VTi wil vanuit documentatie een soort complementariteit blijven behouden met Het Firmament en zeer nauw blijven samenwerken. VTi wil een informatieverstrekker zijn. VTi weet ook hoe de podiumkunstensector georganiseerd is. Ze doen onderzoek naar hun eigen sector, ze weten goed wat de noden zijn en hoe ze specifiek kunnen helpen. Ze proberen de tendensen vast te stellen binnen het veld en hierop te anticiperen. VTi heeft expertise opgebouwd rond digitalisering, via projecten zoals Archipel en de twee voorlopers van Archipel. Ze hebben zo ook hun partners, bijvoorbeeld PACKED, snel leren kennen. Wat kranten betreft, hebben ze een eigen workflow uitgewerkt, waarbij een evenwicht gezocht wordt tussen de input van tijd en energie, en het resultaat als output. Ze willen deze kennis delen met andere organisaties (B. Magnus & F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012). Forum voor Amateurkunsten ziet haar rol als een soort van ‘motivator’, en wil actief aanwezig zijn. Ze wil meer inzetten op erfgoed en de hand reiken. Ze wil stimuleren, mee ondersteunen en concreet bijdragen (E. Verhaeghe, interview, 9 mei, 2012). Toch maakt Elke Verhaeghe een bedenking. OPENDOEK en Danspunt zijn rechtstreeks verbonden aan dans en theater en zijn zelfstandige organisaties. Forum voor Amateurkunsten is belangenbehartiger van de hele amateurkunstensector, dus niet specifiek voor theater of dans. Het is niet helemaal duidelijk welke taak Forum voor Amateurkunsten zal opnemen. Zo zijn ze niet zeker of ze in de stuurgroep moeten zitten. De toekomst zal dit uitwijzen. Forum voor Amateurkunsten kan evoluties opvolgen en bijspringen waar nodig, als dit ook voor hen een meerwaarde biedt. Betrokkenheid is hier echt nodig. De organisatie kan beleidsmatig meedenken. Ze kunnen ook proberen zoveel mogelijk organisaties te motiveren, maar kunnen niets opleggen. OPENDOEK kan, via hun communicatiekanalen, Het Firmament leiden naar waar interessante stocks, bibliotheken enzovoort te vinden zijn. Via de kostuumverantwoordelijken weten ze ook waar zich groepen bevinden die een goede stock hebben. Hier kan de organisatie te weten komen wie er allemaal bezig is met dat soort dingen. Volgens directeur Bernard Soenens zijn er een aantal erg gedreven mensen die er veel energie in steken. Daarnaast kan OPENDOEK mee nadenken waar en wanneer cursussen en repertoiredagen op een actieve manier kunnen worden benut. Danspunt zou het erfgoedaspect aan hun leden kunnen voorstellen als een ‘bijkomende dienst’. Ze willen hun ‘achterban’ informeren over wat men moet doen in het kader van erfgoed. Ze hebben dus een communicerende rol, naast een bewarende en selecterende rol. Van de vele leden zullen enkelen ook als doorgeefluik kunnen functioneren. Danspunt probeert hen te bereiken en te stimuleren (T. Schipper, interview, 8 mei, 2012). VTi, OPENDOEK en Danspunt kunnen een extra schakel vormen naar de professionele en amateursector. De steunpunten, VTi, maar ook Forum voor Amateurkunsten, Danspunt en 85
OPENDOEK, kunnen bepaald materiaal zelf bewaren, eventueel zelf digitaliseren. Het VTi doet dit al. Deze steunpunten kunnen ook de achterban bewust maken van het belang van het bewaren van cultureel erfgoed. Ze moeten ook bewustgemaakt worden van het feit dat hun taak verder gaat dan bijvoorbeeld alleen krantenartikels bijhouden. De steunpunten kunnen het veld hier dus in stimuleren. Het Rits heeft alle losse onderzoeken gebundeld in het kenniscentrum podiumtechniek. Het Rits kan een aanspreekpunt vormen voor mensen met een concreet technisch probleem. Daarnaast staat het Rits in contact met de academische wereld, waarmee dus ook via deze schakel kan worden gecommuniceerd. Chris Van Goethem als individu, als technicus, staat in contact met andere technici, waardoor informatie snel kan worden verspreid onder dit ‘eigen netwerk’. Daarnaast maakt hij deel uit van het wereldnetwerk OISTAT, een internationaal netwerk rond scenografie, theatertechniek en theaterarchitectuur.
2.6 Graad van formalisering Dit onderdeel is gebaseerd op de theorie van Zorich (2008). Deze theorie houdt een continuüm in van verschillende stappen naar steeds intensievere contacten. Het is belangrijk om stap voor stap te werken, het vertrouwen zal alleen zo kunnen groeien. De stijging in graad van samenwerking betekent een grotere meerwaarde, maar ook een grotere investering en een groter risico. De verschillende stappen zijn: ontmoeting, uitwisseling, structureel delen, samenwerking en convergentie. Vertrouwen vormt hier opnieuw een sleutelwoord. Het Firmament hoeft niet noodzakelijk met iedereen in hetzelfde stadium te zitten. De stappen kunnen door verschillende groepen of partners met een verschillende snelheid doorlopen worden. Hieronder wordt het netwerk van het podiumkunstenerfgoed in dit model gesitueerd, waarbij ook enkele bedenkingen worden gemaakt. Als we kijken naar de graad van formalisering kunnen we stellen dat het netwerk zich situeert in een informeel stadium; ontmoeting en/of uitwisseling. In een netwerkstrategie moet de vraag worden gesteld waar we met welke groepen naartoe willen wat betreft de graad van formalisering. Het Firmament zal met haar partners eerst naar de eerste fase (contact) moeten; vele organisaties hebben nog geen kennis gemaakt met elkaar. Volgens Veerle Wallebroeck (interview 8 mei 2012) hanteert het model van Zorich een logische opbouw, het is een natuurlijk proces. Bij welke stap er uiteindelijk uitgekomen zal worden, is afhankelijk van het te bereiken doel met verschillende partners. Beginnen bij stap 1 is volgens Ton Schipper (Danspunt) (interview, 8 mei, 2012) zeker nodig. Er moet een zekere bereidheid zijn. Het Firmament moet zichzelf kenbaar maken aan verschillende gezelschappen en raakvlakken tonen tussen de partners. Ontmoetingen moeten georganiseerd worden op een wijze waarbij kansen op een goed netwerk zo groot mogelijk zijn. Ontmoetingen zouden 86
informeel kunnen gebeuren, waarbij het enthousiasme van Het Firmament over een netwerk op een informele manier kenbaar gemaakt kan worden in de sector, aan de hand van een concreet aanbod en concrete tools (B. Magnus en F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012). Bernard Soenens (OPENDOEK) stelt ook dat ontmoeting en communicatie als eerste stap heel belangrijk is. Zo kan men het vertrouwen wekken. Het kan de werking vertragen, maar op termijn zal dit zeer nuttig blijken. Ontmoeting kan volgens Elke Verhaeghe van Forum voor Amateurkunsten (interview, 9 mei, 2012) inderdaad goed zijn om te stimuleren. In het begin kan het zinvol zijn om de hele groep van ‘sleutelfiguren’ bij elkaar te brengen. Bij de uitwisseling is het van belang om duidelijk te maken waar men naartoe gaat, wat men van wie kan verwachten en in welke tijdspanne. Uitwisseling is belangrijk omdat verschillende organisaties er iets uit kunnen leren en geïnspireerd kunnen geraken door elkaars materiaal. Volgens Elke Verhaeghe zitten we nu in de fase van uitwisseling. De ene organisatie zal meer stappen door lopen dan de andere, OPENDOEK heeft zelfs projectmatig al samengewerkt met Het Firmament. Het is misschien niet effectief om iedereen te betrekken bij de ontmoeting. Een mogelijkheid is om een paar gezelschappen mee te nemen, en van daaruit concreet te werken. Volgens Bart Magnus en Floris Cavyn (VTi) (interview, 9 mei, 2012) zou Mechelen inderdaad een goede casegroep zijn om dit te bewerkstelligen. Eventueel kan men in het netwerk al kennis uitwisselen of structureel delen (tweede en derde stap). Toch zal dit alles op termijn gebeuren. Een netwerk uitbouwen zal niet op een jaar kunnen worden gerealiseerd. Een tijdsdimensie van minstens vijf jaar is realistischer (J. van Leeuwen, gesprek, 16 april, 2012). Toch moet, wat betreft de graad van formalisering, de drempel zo laag mogelijk blijven, het netwerk moet zo informeel mogelijk functioneren. Soms zijn afsprakennota’s echter nodig, om duidelijk te maken wie wat doet. Ook al zou het netwerk formeel georganiseerd zijn, het is steeds belangrijk om informele contacten te behouden. Deze zijn cruciaal voor het opbouwen van vertrouwen. Mensen moeten elkaar ook leren kennen, niet alleen de organisaties (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b; Zorich, 2008). Volgens Chris Van Goethem (Rits; podiumtechnicus) (interview, 27 april, 2012) gaat de theorie van Zorich niet helemaal op voor de podiumkunstensector. Volgens hem gaat het er in de realiteit anders aan toe. Netwerken ontstaan in deze sector door met mensen samen te werken, door een concreet project samen uit te werken. In dit opzicht gebeurt het anders dan in klassieke netwerken. Wel zijn afspraken nodig in deze chaotische sector. Rob Belemans van FARO maakt hier een kanttekening bij. Er worden volgens hem geen stappen uit de Zorichtheorie overgeslagen, maar enkele stappen worden gezet zonder dat de uiteindelijke doelgroep hier al volop bij betrokken is of zich hiervan bewust is. Je kan bijvoorbeeld de stappen met een klein deel van de podiumkunstensector doen (zie later) die je niet noodzakelijk naar de hele doelgroep moet communiceren. Als deze eerste stappen achter de rug zijn, kan je een duidelijk model tonen om vertrouwen te wekken, het is dan immers ook vanuit de podiumkunstensector mee doordacht. 87
Rosas (A. Van Aerschot & I. Pieters, interview, 4 mei, 2012) zou zeker voor een informeel netwerk gaan. Er moeten volgens hen geen afspraken worden gemaakt, zelfs bij samenkomsten hebben zij vragen. Men kan op een informele en rechtstreekse manier de telefoon nemen en op die manier gericht naar een oplossing zoeken voor een bepaalde vraag of problematiek. Dat wijst er nog eens op dat niet de hele sector vragende partij is.
2.7 Werkvormen In dit zevende onderdeel van de netwerkstrategie wordt bekeken hoe netwerken kunnen worden en welke gestructureerd werkvormen hierbij kunnen worden gehanteerd. Het uitkiezen van werkvormen kan op basis van de analyse van de plaats op het continuüm in de vorige fase. Als de bedoeling is om vrijblijvend expertise uit te wisselen en inspiratie op te doen, kan worden gekozen voor een community of practice. Formele netwerken kunnen een stuur- en werkgroep hanteren. Toch heerst er het idee dat een hiërarchische structuur in een netwerk niet optimaal is. Elke werkgroep heeft eigen doelen, en deze doelen mag men niet vermengen. Aangezien dit netwerk rond het erfgoed van de podiumkunsten een informeel netwerk oogt te worden, kunnen communities of practice een volgende stap zijn. Dit zijn informele clusters rond een specifiek thema, het gaat om werkgroepen of concrete projecten waardoor Het Firmament minder centraal staat en kan evolueren naar een coördinator (Krebs & Holley, 2006). Bijgevolg kunnen actoren ook onderling met elkaar verbonden zijn. Voldoende autonomie is hier aangewezen (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b). Deze communities of practice zijn belangrijk om mensen te blijven motiveren. Zo kan er engagement worden gevonden op plaatsen waar dit aanwezig is. Er kunnen bijvoorbeeld partnerbijeenkomsten worden georganiseerd waarbij inhoudelijk en informeel informatie wordt uitgewisseld rond concrete thema’s die leden aanbelangen en die ze bij voorkeur zelf hebben gekozen. Een andere mogelijke werkvorm is het centraal beheren van gegevens. Er kan een digitaal platform/digitale database worden gecreëerd, waar informatie kan worden opgeladen en afgehaald door leden. Op die manier kan informatie op een vlotte wijze worden gedeeld (interview M. Geurden, interview, 25 april, 2012; C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012; B. Soenens, interview, 10 mei, 2012; V. Wallebroeck, interview, 8 mei, 2012 en G. Fevez, interview, 21 mei, 2012). Voor de podiumkunstensector moeten antwoorden heel concreet zijn, bijvoorbeeld ‘hoe maakt men goede digitalisering van een oude cassette, en op welk adres kan dit worden gedaan?’. Dit blijkt uit de interviews met Mark Geurden (Troubleyn/Jan Fabre) en Chris Van Goethem (Rits; podiumtechnicus). Het is niet de bedoeling om met diverse theorieën naar buiten te komen, maar met concrete tools waarmee de sector meteen aan de slag kan. Deze concrete, nuttige insteek waarbij de partners voordelen kunnen ondervinden, komt bij alle interviews terug. Het Firmament kan als sleutelfiguur een aanspreekpunt zijn voor verschillende vragen. Deze vragen kunnen ook op een structurele en actieve manier worden verzameld. Op die manier kunnen 88
mensen/organisaties rond eenzelfde problematiek worden samengebracht, en kan rond dit aandachtspunt een workshop worden georganiseerd, of er kan bijvoorbeeld een expert aan het woord worden gelaten. Dat is heel specifiek en de deelnemers zijn geïnteresseerd (R. Belemans, interview, 7 mei, 2012; A. Van Aerschot & I. Pieters, interview, 4 mei, 2012). Ook Veerle Wallebroeck geeft aan dat een dienstverlening kan worden uitgebouwd vanuit verschillende problematieken uit het veld. Het Firmament kan samen met FARO een workshop rond het beheren van een archief organiseren op maat van de gezelschappen, met praktische tips en een handleiding. Deze kan verder worden verspreid in de sector (bijvoorbeeld via de website). Er kunnen methodieken worden ontwikkeld die zo breed mogelijk worden verspreid, met oog op het delen met het hele veld. Volgens Elke Verhaeghe (Forum voor Amateurkunsten) kunnen successen die worden gecreëerd met gemotiveerde partners dienen om de anderen te overtuigen (E. Verhaeghe, interview, 9 mei, 2012). Volgens Rob Belemans (FARO) kan een kerngroep van pioniers worden samengesteld. Met deze pioniersgroep kan Het Firmament op zoek gaan naar wat het erfgoed zou kunnen betekenen in de podiumkunstensector en hoe het kan worden aangepakt. Er kan worden besproken waar ze met de podiumkunstensector naartoe willen. Het Firmament kan duidelijk maken dat de subsidie die zij krijgen, ingezet wordt ten dienste van de problematiek in de podiumkunstensector. Men moet wel duidelijk zijn over wat verwacht wordt van de pioniersgroep. In deze groep zouden enkele cruciale actoren moeten zitten, die voldoende belangrijk zijn om als ‘voorbeeld’ te kunnen dienen. Zij investeren extra tijd en middelen, zodat de andere organisaties deze verkenning kunnen meenemen. Dit is wat Rob Belemans “het voordeel van de achterstand” noemt. Als deze fase goed wordt afgerond, kan men kijken naar de verdere strategische aanpak: wat zijn de doelstellingen in verdere fases, wat is gezamenlijk haalbaar… De werking van de pioniersgroep kan hier cruciaal zijn, zij kunnen van binnenuit inschattingen maken over de podiumkunstenorganisaties. Veerle Wallebroeck stelt in het interview dat er inderdaad lang nagedacht is over een afbakening. Ze hebben geopteerd om te starten met het podiumkunstenerfgoed in de stad Mechelen, omdat het een heel divers veld is op een kleine regionale oppervlakte. Er is een groeiende amateurtheaterscène met veel historisch materiaal. Het Firmament zal Mechelen als casus nemen, zodat een methodiek kan worden ontwikkeld die op andere regio’s kan worden toegepast. Volgens Bart Magnus en Floris Cavyn van VTi (interview, 9 mei, 2012) is dit een goede strategie. Deze werkvorm wordt ook besproken in vorige delen van deze masterproef. Werkvormen kunnen worden gekoppeld aan een concrete nood, om mensen over de streep te trekken. Zo kan de nood aan praktische en concrete tools worden gekoppeld aan de werkvorm ‘bundelen van problemen’, zodat organisaties of gezelschappen rond een zeer praktisch probleem kunnen samenwerken. Er bestaat een brede waaier aan werkvormen.
89
2.8 Kennismanagement Zoals reeds gezegd, is kennismanagement van groot belang in een netwerkstrategie. Er zijn bepaalde gegevens nodig om het netwerk goed te laten functioneren, bijvoorbeeld adresgegevens, contactpersonen, sleutelfiguren in elke deelsector/in elke organisatie. Deze informatie kan worden bijgehouden in een adressenbestand (bijvoorbeeld Acces, Excel of Personal Brain), dat in verschillende categorieën kan worden verdeeld (bijvoorbeeld professionele podiumkunsten/ amateurkunsten/ onderwijs…), zodat men gemakkelijk kan opzoeken waar de kennis/expertise zich bevindt. Deze adressenlijst is in geen geval definitief, en dient actief te worden aangevuld (J. van Leeuwen, gesprek, 16 april, 2012). Op die manier heeft iedereen toegang tot elkaars gegevens. Chris Van Goethem (Rits; podiumtechnicus) heeft zo een contactenlijst met onderwijsinstellingen, technici, theaters en dergelijke, die bijvoorbeeld centraal beheerd zou kunnen worden (C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012). Daarnaast kunnen ook afspraken worden gemaakt over een centraal beheer van gegevens in de vorm van een platform of een databank. Er wordt dan gezorgd voor een logische indeling op de centrale netwerkschijf. Alles kan zo per thema worden gerangschikt. Het Firmament is op de hoogte van waar welke kennis en expertise zich bevindt. Zo kan men ook vermijden dat er te veel overlap bestaat wat betreft initiatieven. Deze adressenbestanden en databanken kunnen ook als communicatie dienen, om de mensen van verschillende wijzigingen of ontwikkelingen op de hoogte te houden (J. van Leeuwen, gesprek, 16 april, 2012). Er zou een onderscheid kunnen worden gemaakt tussen verschillende types gegevens, met verschillende graden van belangrijkheid: vitale gegevens, belangrijke gegevens, nuttige gegevens en andere gegevens. Hier gaat het om de belangrijkheid van de inhoud, ook e-mails kunnen vitale gegevens bevatten (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b: 16). Het is in eerste instantie belangrijk dat iedereen weet dat Het Firmament de trekker en coördinator is van het netwerk, zodat men weet dat ze bij hen terecht kunnen als eerste aanspreekpunt rond het podiumkunstenerfgoed (zie volgend onderdeel: verankering).
2.9 Verankering Dit deel is onder meer gebaseerd op de theorie van Krebs & Holley (2006). Zoals reeds in de literatuurstudie beschreven wordt, zijn ‘actieve leiders’ of ‘centrale wevers’ in een netwerk onontbeerlijk. Deze wever heeft de juiste visie, energie en sociale vaardigheden, die iedereen samenbrengt (Krebs & Holley, 2006). Het Firmament vormt de verankering van het netwerk. Er moet worden gezorgd voor herkenbaarheid en vaste aanspreekpunten. Het Firmament zal zich dus moeten profileren, aangezien ze enkel gekend waren als expertisecentrum voor de niche van het figurentheater.
90
Het Firmament is de initiatiefnemer die het netwerk ‘trekt’. Ze hebben wel een aantal partners nodig om het geheel te laten slagen in zijn opzet. Het Firmament heeft een sterke visie op het geheel en kan de lijnen uitzetten in samenspraak met de anderen. Maar Het Firmament zal het voortouw moeten nemen om tot resultaten te komen. Zij bezitten de meeste expertise, en moeten duidelijk stellen wat ze van de partners verwachten (E. Verhaeghe, interview, 9 mei, 2012). Er zijn daarnaast ook organisaties/personen die een hub of een cluster kunnen motiveren en aansturen (Krebs & Holley, 2006). Sleutelfiguren zijn hierin erg belangrijk. Het is van belang dat de sleutelpersonen de boodschap als het ware “verkocht” krijgen. Bijvoorbeeld individuen met contacten in de podiumkunsten en interesse in erfgoed, zoals Chris Van Goethem, die de motiverende persoon zou kunnen zijn voor de cluster ‘podiumtechnieken’ en/of ‘onderwijs’. Ook VTi, Danspunt en OPENDOEK kunnen organisaties zijn die een hub/cluster motiveren en aansturen: respectievelijk de cluster van de professionele podiumkunsten, amateurdans en die van het amateurtheater. Volgens Veerle Wallebroeck van Het Firmament (interview, 8 mei, 2012) is het voor het veld interessant als er een centrale ‘hub’ is die zoveel mogelijk mensen met elkaar in contact brengt of een overzicht geeft van wat bestaat en waar welke expertise zich bevindt. Op die manier kan kennis eenvoudiger uitgewisseld worden. Het is daarbij niet nodig om alle expertise zelf in huis te hebben, er zijn veel mensen/organisaties die op deelthema’s al expertise hebben ontwikkeld. Wel is een basisexpertise noodzakelijk. Het Firmament kan bijvoorbeeld ook expertise verzamelen vanuit het buitenland. Deze expertise kan dan verder worden verspreid binnen het netwerk. Daarnaast is de Brusselse Poort, waar Het Firmament gevestigd is, een aantrekkelijke locatie. Dit kan een belangrijk punt van verankering zijn: bijvoorbeeld netwerklunches in de Brusselse Poort. Het moet duidelijk zijn dat Het Firmament het belangrijkste aanspreekpunt is voor de podiumkunstenorganisaties als het gaat over hun erfgoedrol. Het moet duidelijk zijn dat contacten met de erfgoedsector het best met of via Het Firmament gebeuren. Het is een kleine maar duurzame hefboom (R. Belemans, interview, 7 mei, 2012). De podiumkunstensector heeft deze erfgoedtaak hoe dan ook, waarbij de erfgoedsector hen nu tegemoet komt via het uitbreiden van de verantwoordelijkheden van Het Firmament, om hen te begeleiden. Zo zou Het Firmament kunnen worden beschouwd. Volgens Chris Van Goethem (Rits; podiumtechnicus) (interview, 27 april, 2012) kan Het Firmament mensen en organisaties met elkaar in contact brengen, in bijvoorbeeld het “kenniscentrum podiumkunstenerfgoed”. Ze zouden bijvoorbeeld een centrale database kunnen creëren waar iedereen gegevens kan plaatsen en consulteren. Zo kunnen gegevens centraal worden bewaard, maar gebeurt de output decentraal. Dit kan mensen motiveren om mee te werken. De eigenheid en fierheid over wat iemand heeft gedaan, blijft op die manier bewaard, en tegelijk wordt er samen iets gerealiseerd. Wat volgens Inge Pieters en Anne Van Aerschot van Rosas (interview, 4 mei, 2012) nut kan hebben, is het feit dat Het Firmament de weg kan wijzen wat betreft problemen waar men zelf geen oplossing voor vindt. Het Firmament zou dan oplossingen kunnen aanreiken of doorverwijzen. 91
Om enig vertrouwen te wekken, moet er expertise zijn. Het Firmament zal dus moeten bewijzen dat ze voldoende expertise in huis heeft. Het Firmament moet de meerwaarde en het nut van het netwerk aantonen. Een organisatie kan zo alles digitaliseren en beschikbaar stellen, en daarbij ook gebruik maken van andere kennis. Dit resulteert in een win-winsituatie (B. Soenens, interview, 10 mei, 2012).
2.10 Mandaten Voorlopig moeten er nog geen mandaten worden geregeld. Het is belangrijk om niet te snel te formaliseren. Als het netwerk verder evolueert (middellange termijn), kunnen er eventueel mandaten worden vastgelegd. Ook andere concrete afspraken moeten dan worden gemaakt, bijvoorbeeld rond middelen. In het begin van de netwerkstrategie, is het dus belangrijk dat Het Firmament niet te snel tewerk gaat, mensen moeten wennen aan een bepaald idee, en vertrouwen moet groeien (zie ook: graad van formalisering). Ook in de verschillende interviews werd duidelijk dat het netwerk heel informeel moet beginnen (o.a. E. Verhaeghe, interview, 9 mei, 2012).
2.11 Betrekken van de leden De leden van het netwerk moeten zich steeds voldoende betrokken blijven voelen, anders zullen ze hun motivatie snel verliezen. Het is dus een cruciale vraag hoe dit kan gebeuren. Leden/netwerkpartners kunnen worden betrokken en blijven door verschillende manieren, zoals het creëren van meerdere linken; het betrekken van zoveel mogelijk mensen; organisaties de tijd geven om te groeien en te veranderen; langzaamaan vertrouwen op te bouwen; iedereen inspraak te geven en gelijk te behandelen… De coördinator heeft competenties nodig die wel eens ‘makelaardij’ worden genoemd (zie literatuurstudie): aangaan van een open gesprek, deelnemers samenbrengen … Elk lid kan ook een trekker zijn van een bepaald thema of een bepaalde doelstelling. Op deze manier wordt identificatie met het netwerk meer voor de hand liggend. Hier kunnen de communities of practice weer worden gebruikt. Zo kunnen VTi, OPENDOEK en Danspunt ‘trekker’ zijn van een bepaald thema. Communicatie speelt altijd een sleutelrol, men moet uitleggen wat de bedoeling is en zorgen dat iedereen op de hoogte is van iedere stap. Bij belangrijke veranderingen moeten meerdere communicatielijnen worden gebouwd met de organisaties waarmee men samenwerkt. Om meerdere banden te creëren, is het goed om meerdere contactpersonen te hebben binnen één organisatie. Persoonlijke contacten zijn nog altijd van cruciaal belang en worden geapprecieerd, wat de betrokkenheid ten goede komt. Voorbeelden zijn ontmoetingsdagen, recepties, studiedagen, vormingen. Deze laatste zijn zeer goed om contacten te onderhouden en informatie in te winnen, daartegenover staat dat deze vormingen zeer arbeidsintensief zijn. Er mogen niet te veel vormingen
92
worden georganiseerd, opdat mensen niet het gevoel krijgen dat ze niet meer kunnen volgen, en als gevolg daarvan niet meer betrokken willen worden (van Leeuwen & Vercauteren, 2011b). Hieronder worden verschillende mogelijkheden opgesomd om personen en organisaties te motiveren.
2.11.1 (Artistieke) relevantie en meerwaarde Het betrekken van de leden zal niet altijd eenvoudig zijn. De actoren uit de podiumkunstensector willen producties maken. Dat is hun core business. Aan een werking rond erfgoed hebben velen minder behoefte. Volgens VTi is het belangrijk dat de artistieke omgang met het erfgoed wordt benadrukt, dat is de hoofdtaak van de gezelschappen. Als het cultureel erfgoed op een actieve manier wordt gebruikt, kan het boeiend worden voor een grotere groep. De stap om er effectief en creatief iets mee te doen, moet worden gezet. Gezelschappen of organisaties kunnen worden overtuigd als de relevantie duidelijk is, indien er een duidelijke meerwaarde en/of een duidelijk voordeel is voor de organisaties. Het nut ervan moet altijd worden vooropgesteld, zodat iedereen weet waarom iets gebeurt. Toch kan de relevantie soms zoek zijn, het is bijvoorbeeld niet altijd duidelijk wie er behoefte heeft aan het ontsluiten van bepaalde informatie (B. Magnus en F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012; E. Verhaeghe, interview, 9 mei, 2012). Het is niet altijd gemakkelijk om mensen te overtuigen om kennis te delen. Mensen kunnen heel beschermend zijn over hun kennis. Mensen kunnen afkerig staan ten opzichte van het ter beschikking stellen van kennis, dat zijn de beperkingen bij uitwisseling. Om deze reden is het ook belangrijk om aan te tonen dat alle betrokkenen een bepaald voordeel kunnen ondervinden, dit kan bijvoorbeeld een financieel voordeel zijn. Mensen moeten worden overtuigd om uit te wisselen, dat vraagt tijd (V. Wallebroeck, interview, 8 mei, 2012 en T. Schipper, interview, 8 mei, 2012). “Mensen kunnen overtuigd worden door hun gezond verstand, goede smaak en eergevoel” (T. Schipper, interview, 8 mei, 2012). Als voorbeeld geeft Ton Schipper (Danspunt) dat je bij een opdracht voor een choreograaf als voorwaarde kunt opnemen dat het bewaard moet worden als erfgoed.
2.11.2 Duidelijkheid Het Firmament moet voor elk van de organisaties die participeren, duidelijk maken wat de verwachtingen zijn. De leden kunnen betrokken worden door concrete stappen te nemen en door voldoende feedback te geven. Het is nodig om tussentijds te signaleren welke stappen zijn ondernomen, zodat het netwerk voldoende onder de aandacht blijft. Dit kan via mail gebeuren. Steunpunten kunnen bepaalde facetten van dat overleg meenemen in hun nieuwsbrief of op hun website communiceren. Het Firmament kan ook een nieuwsbericht maken en dit doorgeven aan de steunpunten, die dit nieuwsbericht op hun beurt verspreiden. Wel moet worden opgelet voor een overvloed aan informatie. Als er een relevante boodschap is, of er wordt een activiteit georganiseerd, moet dit wel worden gecommuniceerd. Het Firmament zou er wel voor moeten zorgen dat zulke boodschappen niet overkomen als iets dat wordt opgelegd (zie ook: communicatie) (E. Verhaeghe,
93
interview, 9 mei 2012). Volgens Ton Schipper van Danspunt (interview, 8 mei, 2012) is het verder belangrijk dat het op een zinvolle, gebruiksvriendelijke, overbrugbare en begrijpbare manier wordt uitgelegd. Dit zou Het Firmament, als specialist, kunnen realiseren.
2.11.3 Activiteiten Hieronder worden enkele mogelijke activiteiten of specifieke manieren om de leden betrokken te houden, opgelijst: Er kan bijvoorbeeld een studiedag worden georganiseerd (in de beginfase), waarbij Het Firmament de deelnemers laat kennismaken met het thema ‘podiumerfgoed’. Deze studiedag zou een kennismakingsdag zijn, waar interesses en verschillende thema’s spontaan aan bod kunnen komen (J. van Leeuwen, gesprek, 16 april, 2012). Zulke kennismakingsdag is geheel vrijblijvend en partners hebben zo niet de indruk dat dit opgelegd wordt. Dit is noodzakelijk bij de opstart van een netwerk, dus ook voor Het Firmament en belangrijk om rekening mee te houden. De Brusselse Poort is hier een belangrijke troef, een vergadering kan bijvoorbeeld worden gecombineerd met een bezoek aan dit gebouw, waardoor het idee aantrekkelijker lijkt dan ‘de zoveelste vergadering’ (E. Verhaeghe, gesprek, 24 april, 2012). Ton Schipper van Danspunt (interview, 8 mei, 2012) stelt dat mensen uit de amateurkunstensector enkel voor een studiedag kunnen worden overtuigd als het echt iets nuttig is, aangezien zij dansen als een hobby zien. Men mag de lat niet te hoog leggen. Wie je wel voor een studiedag kan bereiken, zijn de beroepskrachten uit de sector, die de omkadering uitmaken. Zij kunnen daar wel over samenkomen en over nadenken. Daarna kan men de organisaties of gezelschappen uit het veld zelf het resultaat van een studiedag/vergadering laten zien. Via goede communicatie kunnen ze misschien worden overtuigd van het belang van cultureel erfgoed. Verder in de strategie kunnen partnerbijeenkomsten worden georganiseerd waarbij inhoudelijk en informeel informatie wordt uitgewisseld rond concrete thema’s die leden aanbelangen, en die ze bij voorkeur zelf mee hebben geselecteerd, waardoor de motivatie zal worden verhoogd. Bijvoorbeeld elk jaar een bijeenkomst met een bepaald thema, waarbij de partners het gevoel hebben dat deelnemen noodzakelijk is, omdat ze anders belangrijke informatie zullen missen. Ook recepties of vormingen zijn mogelijkheden. In een later stadium kan een ontmoetingsdag plaatsvinden, waarbij Het Firmament mensen spontaan met elkaar in contact laat treden, waardoor bepaalde thema’s en interessevelden spontaan aan bod komen. Volgens Chris Van Goethem (Rits; podiumtechnicus) (interview, 27 april, 2012) kan een activiteit worden georganiseerd waarbij mensen een rekwisiet of iets anders meebrengen en waarbij anderen advies kunnen geven. Daarnaast komen ze in een groep terecht en kan informatie worden uitgewisseld. Als organisatie bouwt men knowhow op over waar welke kennis zich te vinden is, waar welk erfgoed zich bevindt in welke toestand. Een andere activiteit die kan worden georganiseerd is een soort rondreis rond Vlaanderen. In elke provincie wordt dan bijvoorbeeld een kleine tentoonstelling gegeven en een aantal workshops over hoe met bepaald erfgoed moet omgegaan worden. 94
Rob Belemans van FARO (interview, 7 mei, 2012) heeft een vernieuwend idee: een theaterproductie die wordt gemaakt over “20 jaar het theatergezelschap en het erfgoed daarvan”. Hierdoor worden de gezelschappen gemobiliseerd rond iets waar ze dagdagelijks aan werken en dat tegelijk de erfgoedreflex maakt. Enkele gezelschappen doen dit al, maar met het erfgoed van anderen, bijvoorbeeld het mijnverleden. De finaliteit van dergelijk project is een theaterproductie, wat de core business is van de organisaties/gezelschappen. Dit hoeft nog niet in de praktijk te gebeuren, maar de denkoefening daarover leidt al tot een stuk herkenning van wat erfgoed van een gezelschap betekent. Het maakt hen bewust van het materiaal ze nodig zullen hebben. Dit materiaal moet beschikbaar zijn, dus er moet zorg voor worden gedragen en het moet kunnen worden doorgegeven. Hoe meer bronnenmateriaal bewaard blijft, hoe beter zulke voorstellingen kunnen worden gedocumenteerd. Activiteiten kunnen worden ingebed in andere activiteiten; ‘inbreken’ als het ware. Men kan bijvoorbeeld een lezing gaan geven op een bepaalde activiteit waar alle mensen die men wil bereiken, samen zijn. Chris Van Goethem heeft het ook over theaterbeurzen waar bijvoorbeeld standen kunnen worden gezet, wat ook weer een vorm van ‘inbreken’ is en waardoor leden betrokken kunnen worden. Ten laatste is het belangrijk om de leden regelmatig te bedanken. Dit zal hen doen inzien dat hun deelname aan het netwerk niet vanzelfsprekend wordt gevonden, en dat houdt de motivatie hoog. Betrokkenheid is van cruciaal belang en kan worden bevorderd door duidelijke verwachtingen te stellen en een (artistieke) relevantie en meerwaarde te laten zien. Ook door activiteiten kunnen leden betrokken blijven. Hier moet dus zeker voldoende tijd worden ingestoken.
2.12 Communicatie Het is belangrijk om na te gaan hoe het netwerk zal communiceren naar verschillende groepen. Zoals eerder vermeld, is communicatie cruciaal bij netwerken. Er werd expliciet aan de geïnterviewden gevraagd wat ze als effectieve communicatietools aanschouwen in een netwerk van het podiumkunstenerfgoed. Hieronder volgen enkele algemene bevindingen over de communicatie, die best persoonlijk, helder en specifiek naar verschillende doelgroepen gebeurt. Daarnaast worden enkele specifieke communicatietools gegeven.
2.12.1 Persoonlijke communicatie In het begin van de strategie is het, wegens het persoonlijke aspect van netwerken, zeer belangrijk dat communicatie persoonlijk gebeurt. Onpersoonlijke nieuwsbrieven zijn bijvoorbeeld in de eerste fase een minder goed idee. Daarnaast moet er rekening mee worden gehouden dat elke sector een bepaalde eigen ‘cultuur’ heeft. Veerle Wallebroeck van Het Firmament (interview, 8 mei, 2012) bevestigt en benadrukt het belang van persoonlijke communicatie. Individuele contacten bleken het meest rendabel om mensen te sensibiliseren, om ze te overtuigen om de waarde van hun eigen nalatenschap in te zien. Ook al
95
kunnen personen door e-mail en internet gemakkelijk worden getraceerd en gecontacteerd, persoonlijk contact blijft de essentie. Dit vergt tijd en kan alleen stapsgewijs gebeuren. Mensen komen niet spontaan naar de website of naar een databank. Men zal mensen moeten aanspreken, zodat ze beseffen dat Het Firmament voor hen iets kan betekenen in de toekomst.
2.12.2 Duidelijk en helder communiceren Het wordt een uitdaging om helder te communiceren waar Het Firmament zal op inzetten. Het Firmament moet een weg zoeken en duidelijk communiceren over wat zij op welke termijn kunnen en willen betekenen voor de verschillende deelsectoren. Voor de professionele sector kan het verwarrend worden om onderscheid te maken tussen erfgoed en documentatie. Er zijn als het ware twee aanspreekpunten (Het Firmament en VTi). Dan moet er onderling goed worden doorverwezen, goed en helder communiceren is hier noodzakelijk (B. Magnus & F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012).
2.12.3 Communicatie voor verschillende doelgroepen Er kan worden nagegaan met welke communicatie bepaalde doelgroepen het best worden bereikt. Er kan samen met de betreffende steunpunten worden bekeken hoe de specifieke organisaties dienen te worden aangesproken, en hoe de informatie het best kan worden overgebracht. Het moet op een concrete, praktische manier gebeuren. Men kan algemene zaken naar het hele netwerk communiceren, maar de communicatie kan ook worden gespecificeerd in functie van de verschillende segmenten, zodat de communicatie relevant blijft. Het Firmament kan de overkoepelende partners gebruiken om te communiceren, bijvoorbeeld VTi voor de professionele sector. Iets dat centraal van Het Firmament vertrekt, kan VTi ook meenemen in haar eigen communicatie, via website of nieuwsbrief (B. Magnus & F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012). Ook Forum voor Amateurkunsten, OPENDOEK en Danspunt willen elementen meenemen in hun communicatie. Zij beschikken over de communicatiekanalen, de adressen en bovendien is het werkveld toegankelijker voor hen (T. Schipper, interview, 8 mei, 2012; N. Van Cauwenberge, interview, 10 mei, 2012; E. Verhaeghe, interview, 9 mei, 2012).
2.12.4 Specifieke communicatietools Nina Van Cauwenberge van OPENDOEK stelt voor om een brochure te maken waarin een oproep kan worden gedaan. Ze kunnen dit ook via de website en sociale media doen. Ook willen zij een nummer van hun magazine wijden aan erfgoed. Dit magazine wordt verzonden naar alle leden (N. Van Cauwenberge, interview, 10 mei, 2012). Een specifieke communicatietool die kan worden gebruikt voor de professionele podiumkunstensector is de Courant van augustus, die rond het thema erfgoed gemaakt zal worden gemaakt. Dit tijdschriftnummer is voor VTi een eerste en belangrijke manier om het bestaan van Het Firmament alsook hun inzet en aanbod duidelijk te maken aan de professionele sector. Het is belangrijk dat dit meteen duidelijk wordt gecommuniceerd. Ook al kan Het Firmament nog niet eenduidig zeggen wat ze de volgende jaren concreet gaan aanbieden, toch moeten ze de intenties en de wegen die ze hiertoe 96
willen bewandelen duidelijk maken. Dan kan VTi zich daar ook op een complementaire manier toe verhouden (B. Magnus en F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012). Een adressenlijst is een voor de hand liggende communicatietool. De opgestelde adressenlijst kan ook openbaar worden gemaakt en worden gedeeld binnen het netwerk (centraal beheer). Met betrekking tot deze adressen kan een kalender ook een mogelijkheid zijn. Achteraan deze kalender kunnen alle contacten worden gebundeld. Als mensen een telefoonnummer nodig hebben, kunnen ze dit hier vinden (C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012). Mails zijn volgens Inge Pieters en Anne Van Aerschot (interview, 4 mei, 2012) een goede manier om op de hoogte gehouden te worden van activiteiten of vorderingen in het netwerk. Elke Verhaeghe van het Forum voor Amateurkunsten (interview, 9 mei, 2012) waarschuwt hierbij voor een overload aan informatie, waarbij mensen zullen afhaken. Een nieuwsbrief kan volgens Chris Van Goethem effectief zijn, als dit bijvoorbeeld driemaandelijks wordt verstuurd. Nieuwe media, bijvoorbeeld Facebook, zijn ook een mogelijkheid. Er worden bijvoorbeeld uploads gedaan over wat beschikbaar is, en mensen kunnen reageren en vertellen hoe het werkt. Ook LinkedIn, waar veel gezelschappen geregistreerd zijn, is een mogelijkheid. Op deze sociale netwerksites kan een forum worden gemaakt of worden ingebroken in een bestaand forum (C. Van Goethem, interview, 27 april, 2012). Daarnaast is een eigen platform of databank ook een mogelijke communicatievorm: hier kan informatie op worden bewaard met mogelijk een digitaal forum, waarbij netwerkleden met elkaar kunnen discussiëren over verschillende thema’s. Op die manier kan het discussiëren over erfgoedthema’s worden geactiveerd. De gesprekspartners kunnen zich ook vinden in het idee van een centrale databank. Volgens Rob Belemans van FARO (interview, 7 mei, 2012) kan de eigen communicatie van Het Firmament worden afgestemd op de brede podiumkunstensector. Ze moeten drastisch verbreden in hun communicatiemiddelen naar heel die sector. Ook moeten ze communiceren naar de erfgoedsector welke
noden
en
strategieën
er
spelen
binnen
het
nieuwe
‘klantenbestand’
van
podiumkunstenorganisaties. Binnen de podiumkunstensector moeten ze dan weer in hun communicatie duidelijk maken wat het aanbod aan expertise binnen de erfgoedsector is en bij welke actoren deze expertise beschikbaar is. De communicatie moet een brug zijn tussen de twee werelden, waarbij positieve signalen van de ene naar de andere moeten worden gestuurd. Er kunnen, zoals gezegd, best meerdere communicatielijnen worden gebouwd. Er kan worden gekeken welke communicatiekanalen er al bestaan voor mensen/organisaties in de podiumsector. Mogelijk kan het netwerk hierin worden geïntegreerd. Het voorgaande heeft betrekking op de interne communicatie (binnen het netwerk). Ook aan communicatie buiten het netwerk zal in een later stadium aandacht moeten worden besteed.
97
2.13 Inbreng van de leden In dit deel wordt nagegaan welke middelen er nodig zijn om een netwerk te laten functioneren, en wie voor die middelen zal zorgen. Het gaat om financiële, logistieke en administratieve middelen. De inbreng vastleggen is een moeilijk proces, en er moet voldoende tijd voor worden uitgetrokken. Het is cruciaal dat de meerwaarde, het risico en de investeringen op een evenwaardige wijze verdeeld worden onder de deelnemers. Deze verdeling kan in deze fase van het netwerk echter nog niet gebeuren, het zal zich laten uitwijzen indien het netwerk verder is geëvolueerd.
2.14 Besluit Deze strategie is gebaseerd op dertien punten. Deze methodiek om tot een netwerkstrategie te komen, heeft als basis de theorie van van Leeuwen & Vercauteren (2011b), de strategie van Pullens (2002), de visie van Zorich (2008) en van Krebs en Holley (2006). Er wordt een bedenking gemaakt die bij alle voorgaande stappen van belang is. De dagelijkse werking bestaat, zoals reeds gezegd, uit weinig medewerkers (minder dan gevraagd werd), waardoor de middelen op personeelsvlak beperkt zijn. Het is van belang dat de grootte van het netwerk hieraan is aangepast. Daarnaast is het noodzakelijk om te delegeren. In de literatuur wordt echter niet expliciet beschreven dat de coördinator van een netwerk een bepaalde grootte of een bepaalde hoeveelheid middelen moet hebben. Wat wel van belang is voor zulke trekker of coördinator, is de eerder besproken makelaardij; een houding die kan helpen om de interactieprocessen binnen een netwerk te beheren en vlotter te laten verlopen. Het Firmament zal in eerste instantie een katalysator vormen, maar vervolgens zal het netwerk moeten worden gedecentraliseerd. Verschillende zaken kunnen al worden bepaald, maar deze bepalingen vormen geen pasklare strategie. Tevens moet de strategie gaandeweg worden bijgesteld (zie: ontwikkeling van een netwerk). De financiële, logistieke middelen zijn nog niet van toepassing in deze strategie. Ook de inbreng van elk lid en afsprakennota’s zijn nog niet van toepassing en moet verder worden bepaald.
98
HOOFDSTUK 4: DISCUSSIE EN AANBEVELINGEN Dit onderzoek wordt in het kader gezien van de werkingsverbreding van Het Firmament. Minister van Cultuur Joke Schauvliege maakte begin 2012 bekend dat Het Firmament wordt erkend als landelijk expertisecentrum voor het erfgoed van de podiumkunsten in Vlaanderen. Deze erkenning gebeurt binnen het Cultureel-erfgoeddecreet en gaat in vanaf de komende beleidsperiode (2012-2016). De werking wordt verbreed van erfgoed van figurentheater naar het erfgoed van de hele podiumkunstensector. Het Firmament wil in de verschillende sectoren een belangrijk aanspreekpunt en netwerkorganisatie vormen wat betreft podiumkunstenerfgoed. Er bestaat ook een reële lacune in het erfgoed van de podiumkunsten theater en dans. Om deze redenen zal Het Firmament een nieuw netwerk en een nieuwe netwerkstrategie moeten uitbouwen, waarvoor dit onderzoek ondersteuning biedt. In deze discussie worden enkele aspecten van de literatuurstudie vergeleken met de bevindingen van dit onderzoek. Ook zullen verschillende aanbevelingen gegeven worden naar Het Firmament toe. Daaropvolgend wordt een SWOT-analyse gemaakt. Ter beëindiging van deze discussie worden beperkingen van dit onderzoek aangehaald en mogelijke stof voor volgend onderzoek geformuleerd. In het eerste deel van de uitbouw van een netwerkstrategie werd gekeken naar de twee ‘werelden’ van cultureel erfgoed en de podiumkunsten. Er wordt bekeken of en hoe deze twee met elkaar kunnen worden verweven en of er reeds aandacht wordt besteed aan cultureel erfgoed. Hierbij kunnen we bevestigen wat Het Firmament in het beleidsplan schrijft, namelijk dat er een reële lacune bestaat wat betreft het cultureel erfgoed van de podiumkunsten. Voor de meeste organisaties is het begrip cultureel erfgoed nieuw, alleen VTi werkt al enige tijd rond documentatie, wat doorgetrokken kan worden naar erfgoed. Bij de andere organisaties is de interesse aanwezig, maar wordt er nog niet gestructureerd rond erfgoed gewerkt. Ook bij de gezelschappen is er interesse, maar hier wordt evenmin bewust en op een structurele manier met dit culturele erfgoed omgegaan. Ook volgens Jacqueline van Leeuwen en Rob Belemans van FARO (gesprek, 16 april, 2012; interview, 7 mei 2012), bestaat een reële lacune in het podiumkunstenerfgoed. Ook in de literatuur kan slechts weinig worden teruggevonden over cultureel erfgoed in de podiumkunstensector. Nu Het Firmament een landelijk expertisecentrum voor het cultureel erfgoed van de podiumkunsten is, en als eerste deze twee werelden zal verenigen, kan hier verandering in komen. In de interviews werd telkens gevraagd of de organisaties al aan netwerken doen. Hieruit blijkt dat de verschillende motieven en redenen overeen komen met de motieven die te vinden zijn in de literatuur, zo wordt er genetwerkt om kennis en ervaringen delen alsook uit financiële motieven. Vervolgens werd een netwerkstrategie opgebouwd op basis van dertien punten. De tien elementen van de strategie van van Leeuwen en Vercauteren (2011b), worden aangevuld met de punten 99
‘partnerkeuze’ (succesfactor), ‘missie’ (deze wordt gescheiden van doelstellingen) en ‘business propositie’. Deze stappen vormen het ‘proces’ van netwerken, wat in de literatuurstudie naar voren kwam als een belangrijke succesfactor. De punten moeten op een procesmatige en planmatige wijze doorlopen worden, de volgorde van de stappen heeft hierbij betekenis, maar staat niet vast. In deze netwerkstrategie komen verschillende succesfactoren uit de literatuurstudie naar voor: betrokkenheid, eigenschappen van de partners, gemeenschappelijke visie en doelstellingen, verankering in het netwerk en effectieve communicatie. Van Leeuwen en Vercauteren (2011b) stellen, vanuit de theorie van Zorich (2008), dat netwerken best niet formeler zijn dan nodig. Dit wordt in alle interviews bevestigd, de gesprekspartners zien het netwerk niet formeel; geen vaste overlegmomenten, maar eerder een spontane gang van zaken. Ook de nood aan een verankering wordt bevestigd, een organisatie als Het Firmament is zeer gewenst om structuur te brengen en om de kennisdeling te coördineren. We kunnen stellen dat Het Firmament een ‘makelaar’ kan zijn in het podiumkunstenerfgoed, een makelaar die verschillende perspectieven samenbrengt: de organisatie kan een brug bouwen tussen de podiumkunstensector en de cultureelerfgoedsector. Makelaardij beoogt een gedeelde erfgoedpraktijk op alle niveaus (Vantomme et al., 2011: 20). Het Firmament als makelaar, kan beogen om mensen nieuwe competenties bij te brengen en een nieuwe gemeenschap, deze van het erfgoed van de podiumkunsten, te vormen of maatschappelijk te activeren. Een makelaar kan daarnaast ook de brug slaan naar andere sectoren, zoals sociale samenhang, integratie, ruimtelijke ordening en toerisme. Er kunnen nieuwe verbindingen ontstaan uit het samenbrengen en met elkaar laten confronteren van verschillende visies. Personen en organisaties kunnen hun eigen positie vanuit een ander licht bekijken (Vantomme et al., 2011: 21).
Hieronder worden enkele aanbevelingen gegeven vanuit het oogpunt van de opbouw van een netwerkstrategie. De organisatie zou nu een netwerk kunnen opstarten op basis van deze netwerkstrategie. Aangezien de vooropgestelde netwerkstrategie geen sluitende oplossing is, kan deze worden aangevuld of aangepast. Er moet eerst en vooral een stuurgroep worden samengesteld om de noden en behoeften in het veld te detecteren. De nieuwe collega zal dit voorbereiden. Deze voorbereiding is zeer belangrijk, men dient verschillende personen uit verschillende sectoren te benaderen op een professionele manier, waarbij het eerste contact bepalend kan zijn voor het succes van het project. Deze stuurgroep zou zo breed mogelijk moeten gaan. Er kunnen mensen van OPENDOEK, Danspunt, VTi, Forum voor Amateurkunsten, FARO en Rits (Chris Van Goethem) bij betrokken worden. Een planmatige aanpak is hierbij van cruciaal belang. Volgens Ton Schipper (Danspunt) kan Het Firmament gebruik maken van de nieuwe technologieën waarin het creëren, noteren of bewaren nog nooit zo toegankelijk is geweest (T. Schipper, interview, 8 mei, 2012). Er kan in helikoptervlucht worden gekeken hoe men op een goede manier aan die uitgebreide taak kan beginnen en onderzoeken wie er wil meewerken. En gezien de snelle evolutie, is 100
het belangrijk dat de visie continu kan worden bijgesteld. Volgens Elke Verhaeghe van Forum voor Amateurkunsten (interview, 9 mei, 2012) is de eerste fase cruciaal, er moet worden bepaald waar nood aan is en wie betrokken kan worden. Er moet voldoende draagkracht zijn. Ze raadt aan om ruime voorbereidingstijd te nemen en de juiste pionnen te vinden, mensen die ervoor willen gaan. Dit komt overeen met de succesfactoren die worden vermeld in de literatuurstudie rond een duurzaam netwerk. Ook kan Het Firmament duidelijk maken wat zijn kerncompetenties/sterktes zijn, om zo de mogelijke netwerkpartners te overtuigen om deel te nemen aan het netwerk (zie verder: SWOT-analyse). Er moet immers vertrouwen worden gecreëerd bij de partners, men moet het nut van een netwerk inzien. Aangezien dit netwerk rond het erfgoed van de podiumkunsten een informeel netwerk oogt te worden, zijn communities of practice, zoals vermeld in de literatuurstudie, een mogelijkheid. Dit zijn informele clusters rond een specifiek thema, het gaat om werkgroepen of concrete projecten. Bijgevolg zijn de verschillende actoren autonoom maar tegelijk onderling met elkaar verbonden. Deze communities of practice zijn belangrijk om mensen blijvend te motiveren. Er kunnen dan bijvoorbeeld partnerbijeenkomsten worden georganiseerd waarbij inhoudelijk en informeel informatie uitgewisseld wordt rond concrete thema’s die leden aanbelangen en die ze bij voorkeur zelf hebben gekozen. Het is cruciaal dat Het Firmament de betrokkenheid van de leden voldoende onder de aandacht houdt en dat de motivatie hoog blijft. Een kanttekening die hier moet worden gemaakt, is dat de organisatie minder middelen heeft dan voorzien. Het Firmament had 350 000 euro gevraagd aan de Vlaamse Gemeenschap, zodat er vijf medewerkers in dienst konden zijn. Er werd echter maar 190 000 euro vrijgemaakt, slechts voldoende voor drie medewerkers. De subsidie is niet in verhouding tot het enorme veld waarin Het Firmament moet gaan werken. Men is dus beperkt in middelen, waardoor er eventueel meer dan één beleidsperiode zal nodig zijn om alle doelstellingen te realiseren. Ook als we vergelijken met de drie jaar die nodig waren voor de relatief kleine niche figurentheater, dan is vijf jaar voor het hele podiumkunstenveld weinig. Daarnaast kent Het Firmament ook enkele personeelswissels. In april 2012 werd een nieuwe werkkracht aangeworven, maar die moet zich nog inwerken. Het actief netwerken zal dus op lange termijn moeten gebeuren. De strategie dient te worden aangepast aan de middelen, waarbij een te snelle start niet aangewezen lijkt, eveneens omdat partners/leden van het netwerk moeten wennen aan de nieuwe ontwikkelingen. Ook volgens Mark Geurden van Troubleyn/Jan Fabre (interview, 25 april, 2012) is het erg ambitieus, omdat Het Firmament inderdaad geen grote organisatie is. Wel vindt hij het een zeer goed idee. Er moet dus stap voor stap gewerkt worden. Volgens Rob Belemans (FARO) is het belangrijk om aan de overheid en aan de partners duidelijk te maken dat er stappen worden gezet. Vooral voor de overheid is dit belangrijk voor de evaluatie. Het zal een strategie zijn op langere termijn, en als bepaalde stappen niet succesvol kunnen worden afgerond, moet duidelijk worden gemaakt aan de overheid waarom deze stappen zijn gezet en hoe het komt dat ze (nog) niet zijn geslaagd. De parameters rond het inzetten van expertise zijn voortdurend in verandering. Aan de ene kant moet de 101
expertise vernieuwd worden, en aan de andere kant komen er ook nieuwe noden aan expertise bij. Het Firmament moet duidelijk maken aan de overheid dat ze hun rol ernstig nemen, dat expertise zoveel mogelijk wordt doorgegeven en gedeeld. Als dit alles is voltooid, is Het Firmament het best geplaatst om nieuwe expertise te ontwikkelen (R. Belemans, interview, 7 mei, 2012). Van Leeuwen & Vercauteren (2011a) stellen dat samenwerkingsverbanden beter eerst op kleine schaal kunnen gebeuren. Als dit succesvol blijkt, kan het verder uitgebouwd worden. Dit is ook wat Rob Belemans (interview, 7 mei, 2012) voorstelde om te doen, en wat ook effectief zal gebeuren. Het Firmament zal de stad Mechelen als pilootproject gebruiken. Dit is een alternatief voor het meteen aanpakken van het ganse veld. Met deze kleine groep kan al worden geëvalueerd hoe dit netwerk er zou kunnen uitzien en wat de werking ervan zou zijn. Als deze ‘test’ succesvol blijkt, kan het netwerk verder worden uitgebouwd. Onder andere volgens Bart Magnus en Floris Cavyn van VTi (interview, 9 mei, 2012), is dit een representatieve casegroep. Het Firmament zal zich vanuit zijn expertise moeten profileren als ankerpunt. Als makelaar, kan de organisatie de nadruk leggen op dynamisch erfgoed (zie eerder). Hierbij kan Het Firmament ook optreden als ‘bemiddelaar’, waarbij het van groot belang is dat Het Firmament niet als doel heeft om het ‘publiek’ (hier: podiumkunstensector) op te voeden of te onderwijzen, maar wil aansporen om zelf actief te beleven en betekenissen te formuleren (P. Saey & M. Van Eeckhaut in Vantomme et al., 2011). In dit kader is het ook belangrijk dat een makelaar geen hiërarchie invoert, alle ‘deelnemers’ zijn gelijk. Belangrijk is tevens dat een makelaar een ‘katalysator van veranderingen’ is, en daarnaast een ‘facilitator’. Een makelaar richt zich vooral op de toekomst (Vantomme et al., 2011: 27). Het Firmament, als makelaar, zou zijn eigen vakspecifieke interpretatie van cultureel erfgoed los moeten laten, zodat andere deelnemers ook hun inbreng kunnen leveren. Het Firmament staat open voor andere visies en interpretaties die komen vanuit de podiumkunsten. Het proces is hierbij vooral belangrijk, het versterken van de banden en het groeien van vertrouwen. Dit zijn succesfactoren die ook in de literatuurstudie terugkomen. Daarnaast is het belangrijk dat een makelaar waar mogelijk neutraal is, en dat iedereen op de hoogte is van wat de rol is van de makelaar en wat de precieze doelstellingen zijn van zijn interventie. Ten slotte kan Het Firmament de klus niet alleen klaren en moeten ze eenrichtingsverkeer absoluut vermijden. Er is medewerking nodig vanuit de podiumkunstensector zelf. Uit dit onderzoek blijkt dat de wil bestaat binnen de sector om te participeren. Als Het Firmament zich expliciet als makelaar benoemt, kan de organisatie een grote stimulans geven aan het veld. Toch is makelaardij naast een aparte functie, vooral een houding, een visie en een verzameling van vaardigheden. Iedere erfgoedwerker zou dus enkele van de eigenschappen van een makelaar moeten hebben, zodat ze samen kunnen bouwen aan een sterk netwerk rond cultureel erfgoed (Vantomme et al., 2011: 32-35). Bij de opbouw van het netwerk, kan Het Firmament ook kijken naar de ‘tien geboden’ van van Leeuwen en Vercauteren (2011b: 42-43) (zie literatuurstudie).
102
Voor het ontwikkelen van een duurzaam netwerk van meerdere organisaties is strategisch inzicht nodig (zie: succesfactoren). Hieronder wordt een evaluatieoefening van de organisatie zelf gemaakt, aan de hand van een SWOT-analyse. Zoals eerder vermeld, kan de SWOT-analyse een belangrijke tool zijn om de meerwaarde voor de verschillende netwerkpartners duidelijk te maken. De SWOT kan een vertrekpunt zijn voor de ‘business propositie’, hetgeen een organisatie kan bieden aan de partners. Uit deze SWOT-analyse kunnen kerncompetities worden gehaald, die gecombineerd kunnen worden met kerncompetenties van andere organisaties, om zo tot synergie te komen. Een SWOT-analyse is hier op zijn plats. Een succesfactor van netwerken is dat de sterktes, kansen, zwaktes en bedreigingen in kaar worden gebracht. De verschillende elementen van de SWOT kunnen worden gecombineerd in een confrontatiematrix en gebruikt worden om kansen te grijpen. De sterktes kunnen ook dienen als incentive om deel te nemen in het netwerk, ze kunnen dienen om de zwaktes van een of verschillende partners te compenseren, en zijn dus van nut voor de partners. Ze kunnen overvloeien of gedeeld worden. De interne zwaktes van Het Firmament kunnen dan weer worden versterkt door sterktes van een of meerdere partners. Zwaktes kunnen ook worden verholpen door de aanwezigheid van een netwerk, hetzij door Het Firmament zelf (bijvoorbeeld: te weinig uitspelen van de rol als internationaal doorgeefluik van kennis en expertise), hetzij door de mogelijke netwerkpartners (bijvoorbeeld: een gebrek aan aansluiting bij de academische wereld). Kansen zijn extern, en kunnen eveneens voortkomen uit de podiumkunstensector (omgeving). Er worden kansen geformuleerd die relevant zijn voor de uitbouw van een netwerk rond het podiumkunstenerfgoed. Kansen kunnen worden gebruikt om sterktes uit te buiten of zwaktes tegen te gaan. Bedreigingen zijn extern, en vloeien voort uit de omgeving. Deze bedreigingen worden aangevuld met bedreigingen die voortkomen uit de podiumkunstensector, die de sleutelfiguren en gezelschappen aangeven. In het beleidsplan 2012-2016 staat een SWOT-analyse door Het Firmament. Deze sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zijn hieronder gefilterd op relevantie, en aangevuld in functie van het netwerk van het podiumkunstenerfgoed. Ook in de interviews komen heel wat sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen naar voren. Onderstaande SWOT-analyse is dus enerzijds gebaseerd op de SWOTanalyse van Het Firmament, en anderzijds op de literatuurstudie en interviews met de verschillende stakeholders.
103
Sterktes
Zwaktes
- De werking die zich doorheen de jaren heeft ontwikkeld op het kruispunt van de erfgoedsector, de kunstensector (podium-, amateur-, beeldende en audiovisuele kunsten), de academische wereld, het onderwijs, de (socio)culturele sector, de pers en het internationale veld en die heeft geleid tot een uitgebreid netwerk dat de grenzen van figurentheater overstijgt (de verwevenheid van Het Firmament in de twee werelden).
- Gebrekkige naambekendheid van Het Firmament in een breder veld
- De opgebouwde expertise van Het Firmament die op zich toepassingsmogelijkheden heeft op het bredere veld van (het erfgoed van) de podiumkunsten
- Het gebrek aan depotruimte met optimale bewaaromstandigheden in de Brusselpoort voor aankopen en opvang van waardevolle collecties in nood
- Kennis over waar welke expertise zich bevindt
- Te weinig uitspelen van de rol als internationaal doorgeefluik van kennis en expertise
- De goede contacten en samenwerkingsverbanden met FARO, het Vlaams Theater Instituut en OPENDOEK en vele andere organisaties binnen het netwerk; dit kan worden gezien als een kans om deze steunpunten te gebruiken als ‘extra schakel’
- Een gebrek aan aansluiting bij de academische wereld, wat zich manifesteert in te weinig doorgedreven onderzoek naar (figurentheater)erfgoed en cijfermateriaal - Een tekort aan ontwikkeling van good practices rond de expertises waarover Het Firmament beschikt
- Nog geen stevige contacten met Danspunt en Forum voor Amateurkunsten - Minder middelen dan voorzien (subsidies)
- Het Firmament zit voldoende verweven in de twee ‘werelden’ en kan zo de synthese goed maken Kansen
Bedreigingen
- De toenemende digitalisering die mogelijkheden schept tot (internationale) samenwerking en netwerking, en waardoor communicatie binnen het netwerk wordt vergemakkelijkt
- Snel veranderende technologie: kostprijs om materiaal te digitaliseren/ om te zetten is hoog, en ingewikkeld
- Het Mechelse beleid met aandacht voor netwerking, platformwerking, doelgroepenbeleid… - De recente aandacht in het (internationale) cultureel-erfgoedveld rond erfgoed en podiumkunsten, die kansen creëert voor Het Firmament om opgebouwde expertise uit te wisselen - De beleidsnota rond immaterieel erfgoed met specifieke aandacht voor het erfgoed van de podiumkunsten, transmissie en het leraarleerlingschap, culturele diversiteit, internationale
- Het gebrek aan middelen (bij gezelschappen en privé-eigenaars) om de vele collecties te registreren met oog op (digitale) ontsluiting, onderzoek en bruiklenen. - Algemeen gebrek aan depotruimte, als er geen oplossing komt, zullen mensen het weggooien - De rechten rond cultureel erfgoed en rond de ontsluiting zijn niet uitgeklaard - Vele organisaties/personen willen hun archief weggooien, omdat het telkens groeit, omdat het onduidelijk blijft wat dit inhoudt. Archiefplicht is niet gestandaardiseerd, wordt overal anders ingevuld 104
kennisdeling en dienstverlening - Het Mechelse erfgoedbeleid met aandacht voor pilootprojecten ter voorbereiding van de ontwikkeling van good practices - Het materiaal dat bij de amateurkunstensector te vinden is (honderden stocks van theaterkostuums die overal verspreid liggen op zolders)
- De hoofdtaak van de podiumkunstensector blijft het maken van producties. De nadruk ligt op het artistieke, voor cultureel erfgoedwerking zijn (extra) tijd en middelen nodig (bv: Danspunt vindt het geen eigen opdracht om het materiaal te digitaliseren en op te slaan) - Te weinig kennis over cultureel erfgoed in de podiumkunstensector
- Bij amateurtheaters zijn er enkele erg gedreven - Weinig structuur in de sector algemeen en vrijwilligers, die veel energie willen steken in een weinig structuur betreffende erfgoed (geen archief/cultureel erfgoed bewuste bewaarstrategie) - Bij organisaties in de podiumkunstensector is - Immaterieel erfgoed dreigt verloren te gaan ( de behoefte om erfgoed bij te houden aanwezig; 3.2.6) er kan inspiratie uit worden gehaald om nieuwe dingen te maken. Als er specifieke hulp komt, - Gebrek aan financiële middelen bij organisaties: staat de sector ervoor open gezelschappen willen in de eerste plaats overleven, hebben geen extra middelen om in - Cultureel erfgoed kan artistiek worden ingezet erfgoedwerking te investeren - Technologie: zaken kunnen direct worden - Uit eigen belang kunnen mensen/organisaties geregistreerd en ontsloten heel beschermend zijn over hun kennis, - De documentatiewerking van VTi is zeer informatie en expertise waardevol (expertise rond digitalisering) - Het project dat opgestart werd met VTi in 2003, kan opnieuw opgenomen worden - Contacten die VTi heeft met partners als Archipel en PACKED - De communicatie kan op eenvoudige manier via de steunpunten gebeuren, deze hebben rechtstreekse toegang tot de communicatiekanalen en tot de doelgroep
Hieronder wordt geanalyseerd wat de zwaktes, sterktes, kansen en bedreigingen kunnen betekenen voor het netwerk. De verschillende elementen van de SWOT-analyse kunnen vervolgens worden gecombineerd in een confrontatiematrix. Sterktes kunnen bijvoorbeeld gecombineerd worden met kansen, of gebruikt worden om zwaktes van Het Firmament of de omgeving (=bedreigingen) te compenseren. Hieruit komt ook naar voor welke rol een goed netwerk zou kunnen spelen. Kansen kunnen worden gebruikt om zwaktes of bedreigingen tegen te gaan. Deze confrontatie kan dan uiteindelijk worden gebruikt om tot beleidsuitdagingen en -doelstellingen te komen. Allereerst worden de sterktes besproken. Deze kerncompetenties kunnen helpen om de netwerkpartners de meerwaarde te laten inzien, en te opteren voor een deelname aan het netwerk.
105
Er heeft zich doorheen de jaren een werking ontwikkeld op het kruispunt van de verschillende sectoren, dit heeft reeds geleid tot een uitgebreid netwerk over de grenzen van figurentheater heen. De reeds bestaande contacten die Het Firmament heeft, kunnen belangrijke incentives zijn voor toekomstige netwerkpartners. Krachten kunnen worden gebundeld. Er zijn al goede contacten met FARO, VTi, en OPENDOEK, maar deze contacten kunnen worden verstevigd en verder worden uitgebouwd. Deze sterkte kan de zwakte ‘geen stevig contact met Forum voor Amateurkunsten en Danspunt’ gedeeltelijk compenseren. Het Firmament weet hoe contacten kunnen worden gelegd, en kan dit toepassen op de organisaties waarmee er onvoldoende contact is. Deze contacten kunnen ook worden gezien als een kans om deze steunpunten te gebruiken als ‘extra schakel’ om het veld zelf te bereiken. De opgebouwde expertise die Het Firmament beschikt rond het erfgoed van figurentheater, kan mogelijk worden gegeneraliseerd en doorgetrokken naar het bredere veld van het erfgoed van de podiumkunsten. Als wever en ankerpunt van het netwerk, weet Het Firmament ook waar welke expertise zich bevindt. Deze twee sterktes kunnen een bedreiging uit het veld compenseren: het feit dat er te weinig kennis is over cultureel erfgoed in de podiumkunstensector. Het feit dat Het Firmament verweven zit in de twee werelden is een extra sterkte die de expertise kan aantonen.
Zwaktes van Het Firmament kunnen worden gecompenseerd door eigen sterktes of kansen, of sterktes van een of meerdere netwerkpartners (=kansen). De gebrekkige naambekendheid van Het Firmament in het breder veld moet Het Firmament zelf oplossen door zich te profileren. Dit zal per definitie worden verholpen door het opbouwen van het netwerk. Aangezien de verbreding nieuw is, is het normaal dat de organisatie zich moet profileren en haar meerwaarde moet bewijzen (A. Van Aerschot & I. Pieters, interview, 4 mei, 2012). Voor het netwerk kan Het Firmament de rol uitspelen van internationaal doorgeefluik van kennis en expertise, wat een belangrijke reden kan zijn om toekomstige netwerkpartners te overtuigen. Ook dit is een zwakte die Het Firmament, voor of tijdens de uitbouw van een netwerk, zelf kan verhelpen. De zwakte van het gebrek aan aansluiting bij de academische wereld, kan bijvoorbeeld worden gecompenseerd door de vele contacten die het Rits en Chris Van Goethem hebben bij de academische wereld. Het tekort aan ontwikkeling van good practices over de expertises waarover Het Firmament beschikt, is een zwakte die Het Firmament zelf kan verhelpen, door samen met de sleutelfiguren en eventueel de gezelschappen good practices te ontwikkelen. Ook het Mechelse erfgoedbeleid met aandacht voor de ontwikkeling van good practices, is een externe kans die Het Firmament kan gebruiken om de eigen zwakte te compenseren (stabiliseringsscenario).
106
Het gebrek aan depotruimte met optimale bewaaromstandigheden in de Brusselpoort voor aankopen en opvang van waardevolle collecties in nood, is een zwakte die kan worden gecompenseerd door netwerkpartners; hiervoor kunnen verschillende partners in aanmerking komen, er kan bijvoorbeeld bij de theater- of dansgezelschappen erfgoed worden bewaard, in een ruimte van bepaalde individuen… Hiervoor bestaat geen voor de hand liggende oplossing: ook bij de omgeving zien we een algemeen gebrek aan depotruimte, als er geen oplossing komt, zal dit erfgoed verdwijnen. Dit is een bedreiging waarmee zeker rekening moet worden gehouden. Ten slotte speelt Het Firmament de rol als internationaal doorgeefluik van kennis en expertise te weinig uit. Dit kan eveneens worden gecompenseerd met de opbouw van een netwerk. In de netwerkstrategie is het, zoals reeds gezegd, belangrijk om vanaf het begin duidelijk te maken waar Het Firmament voor staat en hoe deze organisatie een meerwaarde kan bieden.
Daarnaast bespreekt Het Firmament in het beleidsplan externe kansen (omgeving). Deze kansen kunnen, net zoals de sterkten, mogelijkheden bieden en/of van nut zijn voor de netwerkpartners, zeker in combinatie met sterktes of om zwaktes tegen te gaan. De digitalisering biedt een mogelijkheid om deel te nemen aan een netwerk en om het netwerk efficiënt te managen en te vergroten. Met de toenemende digitalisering is het voor Het Firmament eenvoudiger om naambekendheid te creëren, wat een voorgenoemde zwakte is. Deze snel veranderende technologie vormt echter ook een bedreiging (zie hieronder). De recente aandacht in het (internationale) cultureel-erfgoedveld rond erfgoed en podiumkunsten, die kansen creëert voor Het Firmament om opgebouwde expertise uit te wisselen, is een kans voor Het Firmament om deze expertise over te dragen aan toekomstige netwerkpartners. Dit is ook een stimulans voor Het Firmament om zijn rol uit te spelen. De beleidsnota rond immaterieel erfgoed met specifieke aandacht voor het erfgoed van de podiumkunsten, transmissie en het leraar-leerlingschap, culturele diversiteit, internationale kennisdeling en dienstverlening benadrukt het belang en de relevantie van het netwerk, en kan dienen om de netwerkpartners te overtuigen of bewust te maken van het belang. Het Mechelse erfgoedbeleid met aandacht voor pilootprojecten ter voorbereiding van de ontwikkeling van good practices is zowel een kans voor Het Firmament als voor de verschillende netwerkpartners; Mechelen kan als case gebruikt worden om binnen een kleine groep te testen of het netwerk succesvol kan zijn. Deze kans kan ook de zwakte ‘tekort aan ontwikkeling van good practices over de expertise van Het Firmament’ compenseren. Een kans die door Het Firmament moet worden gegrepen, is het feit dat er veel materiaal te vinden is bij de amateurkunstensector, en dat er daarnaast enkele gedreven vrijwilligers zijn die veel energie steken in het archief. Hier ligt een kans tot het maken van een inventaris, alvorens dit erfgoed mogelijk wordt weggegooid (omdat het steeds aangroeit).
107
Er is ook behoefte om erfgoed bij te houden in de podiumkunstensector, aangezien er inspiratie kan worden uitgehaald om nieuwe producties te maken. Ook is er een mogelijkheid om cultureel erfgoed artistiek in te zetten. Dit is een kans die Het Firmament moet benutten, de organisatie moet zorgen dat het duidelijk wordt gemaakt dat cultureel erfgoed inderdaad actief en artistiek kan worden ingezet, zodat de interesse kan worden gewekt. Zo kan Het Firmament bijvoorbeeld coaching en cursussen organiseren (bijvoorbeeld rond methodieken om te registreren/digitaliseren), zodat organisaties in de podiumkunstensector direct aan de slag kunnen. Ook de technologie biedt hier een kans: registraties kunnen snel worden ontsloten, waardoor het resultaat onmiddellijk zichtbaar wordt. Deze kansen kunnen de bedreiging ‘de hoofdtaak ligt op het artistieke’ compenseren.
Externe bedreigingen, anderzijds, kunnen worden gecompenseerd door deelnames in het netwerk, of kunnen in evenwicht worden gebracht door sterktes en/of kansen. Zwaktes van de netwerkpartners (zowel sleutelfiguren als gezelschappen) kunnen worden gezien als externe bedreigingen voor Het Firmament. Een eerste bedreiging die Het Firmament zelf formuleert is “het gebrek aan middelen om de vele collecties te registreren met het oog op (digitale) ontsluiting, onderzoek en (internationale) bruiklenen (…)”. Het idee van synergie past in dit kader; met een netwerk van verschillende partners kan men meer bereiken dan een enkele organisatie. Het gebrek aan depotruimte voor de vele (figuren)theatercollecties die dreigen te verdwijnen is een bedreiging waarvoor Het Firmament oplossingen kan zoeken binnen het nieuwe netwerk. Ruimtes kunnen worden gezocht bij netwerkpartners. Deze bedreiging kan het netwerk tegemoet komen door samen voor oplossingen te gaan. Opnieuw kan het idee van synergie in dit kader gezien worden: het gebrek aan depotruimte kan niet worden verholpen door één enkele organisatie, er moet hier rond worden samengewerkt. Hier zal snel moeten worden gehandeld, zoals reeds is aangehaald. Een
andere
externe
bedreiging
is
de
moeilijkheid
om
met
de
rechten
die
achter
ontsluiting/digitalisering zitten, om te gaan (B. Magnus en F. Cavyn, interview, 9 mei, 2012 en M. Geurden, interview, 25 april, 2012). Troubleyn/Jan Fabre kan bijvoorbeeld enkele video’s van de jaren ’80 en ’90 niet op het internet plaatsen omdat de rechten niet zijn uitgeklaard. Er bestaan geen wereldwijde afspraken hierover. Een ander voorbeeld zijn de krantenknipsels, deze mogen strikt gezien ook niet worden gearchiveerd, enkel als het in het kader is van de desbetreffende voorstelling. Men gaat er van uit dat de auteur van het artikel een recht heeft op zijn artikel. Ook Bernard Soenens (interview, 10 mei, 2012) spreekt van een wetgeving die alles tegenhoudt. Het Firmament kan rond deze juridische aspecten meer duidelijkheid brengen, eventueel in samenwerking met verschillende partners. Hier kunnen de sterktes ‘opgebouwde expertise’ en ‘weten waar welke kennis en expertise zich bevindt’ een antwoord bieden. Daarnaast vormt de snelveranderende technologie ook een bedreiging, de kostprijs om te digitaliseren/om te zetten is hoog. De snelveranderende technologie zorgt ervoor dat het moeilijk 108
wordt om een studio te vinden die bijvoorbeeld nog grote cassettes kan omzetten/digitaliseren. Om niet te veel ruis te genereren, is het nodig om het via een toestel van die periode af te spelen. Ook voor oud fotomateriaal op basis van negatieven zijn nog weinig plaatsen te vinden om dit te digitaliseren. Als via een netwerk de krachten worden gebundeld, kan hier een oplossing voor worden gezocht, kan er op zoek worden gegaan naar een goedkopere manier. Erfgoed heeft verschillende dimensies bij verschillende organisaties/gezelschappen. Vaak domineert het artistieke, en heeft men weinig oog voor erfgoed als dusdanig. Indien er bij professionele gezelschappen moet worden gekozen tussen een extra voorstelling of aandacht geven aan erfgoed, wordt vaak gekozen voor het eerste. Deze problematiek is nog meer actueel bij de amateurkunstenorganisaties, naast hun drang om te overleven. Daarom moet het netwerk echt betekenis hebben voor elke partner, en moet de meerwaarde duidelijk zijn. In het domein van het erfgoed van de podiumkunstensector bestaat te weinig kennis. Er zouden kleine, praktische zaken duidelijk moeten worden gemaakt, bijvoorbeeld hoe je moet archiveren. Het expertisecentrum David20 (expertise over digitaal archiveren) heeft boekjes geschreven rond hoe men dient te archiveren. Dergelijke ‘weetjes’ zijn belangrijk en zouden breed moeten worden verspreid. Hier komen specifieke noden aan de oppervlakte. Het Firmament zou deze bedreiging kunnen compenseren door via het netwerk eigen kennis en expertise over te brengen (sterkte), en kennis over waar welke expertise zich bevindt (sterkte), kunnen uitspelen. Het ontsluiten van het erfgoed is vaak heel moeilijk. Men moet hier ook consequent in zijn, wat niet eenvoudig is omdat er geen specifieke richtlijnen rond bestaan. Over het algemeen heerst er onbestemdheid over wat er nu moet gebeuren, hoe alles nu in de praktijk moet worden omgezet (zie ook: noden en behoeften). Het Firmament zou kunnen instaan om de structuur in de sector te brengen, om de onduidelijkheid zoveel mogelijk weg te werken. Deze SWOT-analyse reflecteert de sterktes en zwaktes van Het Firmament, waarbij de sterktes een belangrijk onderdeel zijn van de business propositie, waarmee de mogelijke netwerkpartners kunnen worden overtuigd. De kansen kunnen, net als de sterktes, een overtuigende factor zijn, en bedreigingen reflecteren dan weer vooral de behoeften van het veld. Om verschillende redenen is het aangewezen de SWOT te maken met de hulp en input van verschillende medewerkers en stakeholders, of zelfs met externen, die de strategiebepalers confronteren met andere visies (Verbergt, 2011). Om onderzoeksredenen kon dit echter niet gerealiseerd worden. Deze SWOT gebeurde intuïtief en interactief. Hierbij kan bij het verwoorden van de strategie verwezen worden naar sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Uit deze confrontaties vloeit een confrontatiematrix voort, wat gezien kan worden als een set van bruikbare strategieën. Dit kan de basis vormen voor een beleidsplan of operationeel plan (Verbergt, 2011).
20
Expertisecentrum DAVID is een onderzoeks- en kenniscentrum inzake digitaal archiveren
109
Ten slotte worden hieronder enkele beperkingen die verbonden zijn aan dit onderzoek gegeven. Deze beperkingen kunnen stof zijn voor toekomstig onderzoek. Dit onderzoek concentreert zich op de podiumkunstensector. De andere velden, zoals de onderwijssector en de erfgoedsector, komen minder aan bod in dit onderzoek. Via de geïnterviewde Chris Van Goethem, podiumtechnicus en docent aan het Rits, kan wel een link worden gelegd naar het onderwijs. Het Firmament zelf, en daarnaast FARO, vertegenwoordigen de erfgoedsector. Dit netwerk kan echter veel breder worden gezien. Uit de erfgoedsector kunnen ook archivering- of digitaliseringorganisaties
worden
betrokken.
Wat
het
onderwijs
betreft,
kunnen
alle
onderwijsinstellingen die een podiumkunstenopleiding bieden, worden betrokken. Ook de socioculturele sector, het toerisme, de overheid, allerlei individuen… kunnen deel uitmaken van dit netwerk. Wegens onderzoeksredenen werd de focus echter gelegd op de podiumkunstensector. De andere velden mogen zeker niet worden verwaarloosd, en kunnen deel uitmaken van volgend onderzoek. Er zijn vier gezelschappen geïnterviewd. Zowel uit het professionele podiumkunstenveld als het amateurkunstenveld
werd
een
dansgezelschap
en
theatergezelschap
geïnterviewd.
Deze
gesprekspartners werden wel zorgvuldig gekozen, er werden prioriteiten gesteld. Bij de professionele gezelschappen zijn twee grote gezelschappen geïnterviewd, die al actief zijn rond cultureel erfgoed. In het geval van de amateurkunsten werden twee gezelschappen geïnterviewd met een rijke traditie, een rederijkerskamer en een volksdansgroep. Dit geeft een goede schets van de realiteit, maar geen totaalbeeld, aangezien het geen representatieve ‘steekproef’ is en we niet kunnen generaliseren. Wel kon er bij de interviews worden doorgevraagd en konden deze in de diepte gebeuren. Indien meerdere gezelschappen zouden worden geïnterviewd, kan een meer gefundeerd beeld worden gevormd van activiteiten en houding van de podiumkunstensector rond erfgoed. Anderzijds kon er door de beperking qua aantal meer in de diepte worden gegaan bij deze interviews, en konden de interviews grondiger worden geanalyseerd. In het Cultureel-erfgoeddecreet wordt ook de nodige aandacht geschonken aan de internationalisering. Dit internationale aspect van het erfgoed kon niet in het onderzoek worden betrokken, wegens relatieve kleinschaligheid van dit onderzoek. Indien dit wel was gebeurd, had er niet voldoende in de diepte kunnen worden gewerkt. Allereerst is een strategie uitgebouwd voor een stevig nationaal netwerk, alvorens de uitbreiding naar het buitenland gebeurt. Bij een grootschaliger onderzoek, zou een uitgebreide analyse van de internationale context moeten gebeuren. Wegens onderzoeksredenen kan er nog geen effectief netwerk worden uitgebouwd en officiële contacten worden gelegd. De voorbereidingsfase die voorafgaat aan het effectief ‘ontwikkelen’ van een netwerk, is heel belangrijk en kan niet op korte tijd worden afgerond. Dit onderzoek vormt een onderdeel van de prefase van het netwerken. Indien in dit onderzoek reeds een netwerk zou worden uitgebouwd, zou dit niet opportuun zijn voor Het Firmament, noch voor het hele netwerk. Over elke stap moet grondig en planmatig worden nagedacht. We zullen pas over enkele jaren kunnen evalueren 110
of de netwerkstrategieën en/of samenwerkingsverbanden van Het Firmament geslaagd zijn. De evaluatie van het netwerk is stof voor volgend onderzoek. Vervolgens zijn er nog meerdere visies op netwerkstrategieën. Er werd een combinatie gekozen van vier studies. Andere visies hierbij betrekken kan tot een nog meer gefundeerde netwerkstrategie leiden. Zoals bij de gegevensverzameling reeds werd vermeld, kan het diepte-interview als methode niet volledig gestandaardiseerd worden. Er is slechts één persoon die de interviews afneemt. Dit houdt in dat er steeds een vorm van subjectiviteit blijft verbonden aan dit proces. De analyse neemt veel tijd in beslag en is interpretatief en subjectief. Dit probleem wordt overbrugd door de (meeste) interviews op te nemen en zorgvuldig te transcriberen. Aangezien dit onderzoek een casestudy is van Het Firmament ten slotte, zijn de conclusies enkel geldig voor de casestudie van dit onderzoek. De beperkingen zorgen er tegelijk voor dat een erg uitgebreide analyse mogelijk is, zodat een meer betekenisvolle en onderbouwde conclusie kan worden getrokken.
111
CONCLUSIE In de conclusie worden de verschillende onderzoeksvragen nog eens herhaald en wordt hier kort een antwoord op gegeven. De belangrijkste bevindingen uit het onderzoek worden hier bondig geformuleerd. Onderzoeksvraag 1: Hoe kan cultureel erfgoed verweven worden met de podiumkunstensector? Hierbij wordt onderzocht wat interessante ideeën/bevindingen zijn in de podiumkunstensector over cultureel erfgoed. Op deze vraag wordt een antwoord gegeven aan de hand van de verschillende interviews met sleutelfiguren en gezelschappen. Deze twee ‘werelden’ staan objectief gezien dicht bij elkaar. Cultureel erfgoed is namelijk een gevolg van de actieve beoefening van de podiumkunsten. Indien het cultureel erfgoed artistiek kan worden ingezet, kunnen erfgoed en de podiumkunst worden verweven. Toch zal de erfgoedwerking geen prioriteit vormen in de podiumkunstensector. Het artistieke aspect blijft het belangrijkste. Bij de gezelschappen in de podiumkunstensector ligt de focus meer op vernieuwing, op producties, vorming, kortom op publiekswerking. Er is een notie van het erfgoedbegrip, maar er wordt niet gestructureerd rond gewerkt. Ook bij de steunpunten is erfgoedwerking geen prioriteit, niemand heeft een officiële erfgoedopdracht, daarenboven is deze erfgoedwerking nog nieuw in de sector. Dit wijst er op dat er nog veel werk is om de twee werelden helemaal samen te brengen, zodat erfgoed automatisch deel kan uitmaken van de cirkel. De stakeholders hechten elk op hun eigen manier belang aan erfgoed, er kan dus niet worden gegeneraliseerd. Deze tweede onderzoeksvraag vormt de kern van het onderzoek: Welke netwerkstrategie kan Het Firmament ontwikkelen voor een netwerk van het podiumkunstenerfgoed? Bij deze vraag staat de netwerkstrategie centraal. Er wordt een strategie gebruikt die gebaseerd is op de theorieën van van Leeuwen en Vercauteren (2011), Pullens (2002), Zorich (2008) en Krebs en Holley (2006). De netwerkstrategie is uitgetekend op basis van dertien punten (partnerkeuze, behoeften, doelstellingen, missie, business propositie, graad van formalisering, werkvormen, kennismanagement, verankering, mandaten, betrokkenheid van de leden, communicatie, inbreng van leden). Allereerst wordt de partnerkeuze bepaald. De partners werden bepaald met een focus op de podiumkunstensector. De sleutelfiguren in het netwerk zijn VTi, Forum voor Amateurkunsten, OPENDOEK, en Danspunt in het podiumkunstenveld. Verder is Chris Van Goethem een sleutelfiguur, als podiumtechnicus en docent aan het Rits. Ten slotte vormt FARO een sleutelfiguur uit het cultureelerfgoedveld, om Het Firmament te ondersteunen in de strategie waar nodig. Uit de professionele podiumkunstensector worden theatergezelschap Troubleyn/Jan Fabre en dansgezelschap Rosas gekozen. Uit de amateurkunstensector wordt voor toneelgroep De Violieren en volkskunstgroep De
112
Kegelaar geopteerd. Deze gezelschappen zijn geen sleutelfiguren in het netwerk, maar worden in dit onderzoek gezien als ‘vertegenwoordigers’ van het veld. Er werd onderzocht wat de noden en behoeften zijn uit de podiumkunstensector. Er volgt een lijst van behoeften: behoefte aan duidelijkheid en structuur bij archieffunctie en processen, behoefte om erfgoed bij te houden, behoefte om erfgoed zichtbaar te maken, om actief met erfgoed om te gaan, behoefte aan een organisatie waar erfgoedwerking de hoofdtaak is, behoefte aan depotruimte, behoefte aan bewustmaking rond immaterieel erfgoed, behoefte aan praktische tools en ten slotte de behoefte aan methodieken om te registreren en te digitaliseren. Deze lijst is niet exhaustief en kan worden aangevuld met verder onderzoek. Het is belangrijk om te weten dat noden en behoeften verschillend kunnen zijn voor de deelsectoren. Het gaat om heel andere velden, en andere manieren van werken. De verwachtingen zijn hoog gespannen. Men verwacht van Het Firmament dat ze structuur brengen in de sector, zodat duidelijk wordt wat er moet gebeuren en hoe dit moet gebeuren. Ze verwachten dat er praktische tools voor handen zullen zijn, waardoor ze een antwoord kunnen bieden aan hun problemen rond digitaliseren en dergelijke. Daarnaast worden de doelstellingen van het netwerk bepaald. De belangrijkste doelen zijn: sensibiliseren; expertise ontwikkelen en ten dienste stellen (dienstverlening); duidelijk maken hoe de verschillende partners de erfgoedrol kunnen opnemen; zich profileren en hun eigen meerwaarde tonen, en kennis en ervaringen delen. Vervolgens wordt de business propositie en het portfolio van Het Firmament gegeven, waarna ook de ‘business propositie’ (of: de rol die zij willen spelen) volgt van de verschillende steunpunten. Als business propositie kan Het Firmament kennis en expertise over het cultureel erfgoed van de podiumkunsten aanbieden; en daarnaast de kennis over waar welke expertise zich bevindt. Als soort van bewijsvoering kan Het Firmament de reeds opgebouwde expertise rond het erfgoed van het figurentheater, en het vertrouwen van de Vlaamse overheid en van de erfgoedsector gebruiken. Het portfolio van hun activiteiten en/of diensten, kunnen ze eveneens bij deze business propositie voegen. De netwerkpartners VTi, Forum voor Amateurkunsten, OPENDOEK, Danspunt, Chris Van Goethem/Rits en FARO kunnen ook sleutelrollen spelen. Daaropvolgend wordt kort ingegaan op een mogelijke missie van het netwerk. Een mogelijke missie is: “Met het netwerk wil Het Firmament, samen met de cultureel-erfgoedgemeenschap in de podiumkunstensector, aan een platform bouwen om relevante kennis en expertise verder te ontwikkelen en uit te wisselen inzake het koesteren en borgen van het roerend en immaterieel erfgoed van de podiumkunsten in Vlaanderen. Zo kan een brug geslagen worden tussen de werelden van cultureel erfgoed en de podiumkunsten, waaruit inspiratie en vernieuwing kan voortvloeien. Want enkel door te vatten hoe het gisteren was, valt vandaag te begrijpen en wordt morgen mogelijk”. Wat het netwerk uniek maakt, is het objectief om de podiumkunsten bewust te maken van het belang van cultureel erfgoed, het belang van het koesteren van de eigen geschiedenis.
113
Het volgende onderdeel behandelt de graad van formalisering. Het is belangrijk dat men in het netwerk niet te snel begint met formaliseren. Dit wordt bevestigd door de gesprekspartners, er moet tijd worden uitgetrokken voor dit proces. In de netwerkstrategie kunnen ook mandaten worden geregeld, maar het invullen van de mandaten is nog niet van toepassing in deze fase van het onderzoek, omwille van bovenvermelde reden. Hierop volgend worden mogelijke werkvormen besproken. Communities of practice zijn een mogelijke en belangrijke werkvorm. Hierbij worden informele clusters gemaakt rond een specifiek thema dat men bij voorkeur zelf kan kiezen, waardoor mensen gemotiveerd blijven. Andere mogelijke werkvormen zijn: een digitaal platform waar informatie kan worden gedeeld; problemen verzamelen en een samenkomst of workshop organiseren rond een specifieke problematiek; en een kerngroep van pioniers samenstellen als een soort ‘testgroep’. Dit zijn allemaal concrete zaken, die in de podiumkunstensector belangrijk blijken. Met betrekking tot kennismanagement kan een adressenlijst worden bewaard en kunnen gegevens centraal worden beheerd in de vorm van een platform of een databank. In beide gevallen kunnen gegevens per thema en per type gegevens worden gerangschikt. Dit zal gaandeweg in de praktijk meer vorm krijgen. De verankering wordt gevormd door Het Firmament. Het Firmament is de initiatiefnemer en trekt het netwerk, de organisatie bezit de meeste expertise rond het podiumkunstenerfgoed. Hierbij is een sterke visie van belang. Bij de verankering is ‘herkenbaarheid’ belangrijk; het moet duidelijk zijn dat Het Firmament het belangrijkste aanspreekpunt is als het gaat over cultureel erfgoed van de podiumkunsten. Betrokkenheid van de netwerkleden is van cruciaal belang. Het Firmament kan dit bevorderen door duidelijke verwachtingen te stellen en een (artistieke) relevantie en meerwaarde te laten zien op een duidelijke en praktische manier, waardoor duidelijk wordt dat er ook actief kan worden omgegaan met cultureel erfgoed. Ook door verschillende activiteiten kunnen leden betrokken blijven. Betrokkenheid heeft een rechtstreekse invloed op motivatie. Ten slotte wordt de communicatie van het netwerk besproken. Communicatie kan via alle mogelijke kanalen gebeuren, afhankelijk van de doelgroep en beperkt door financiële middelen. Wat in alle interviews wordt bevestigd, is dat een gezamenlijke databank, waarop informatie kan worden gedeeld en uitgewisseld, een mogelijkheid kan zijn. Daarnaast kan communicatie best specifiek zijn voor de betreffende doelgroep. Daarbij kunnen de steunpunten als tussenschakel dienen. Er kan enerzijds communicatie vanuit deze steunpunten vertrekken, zoals een editie van een tijdschrift, of een brochure met informatie. Anderzijds kan een boodschap ook centraal vanuit Het Firmament vertrekken. De steunpunten kunnen deze boodschap naargelang de vorm toevoegen aan hun communicatie, bijvoorbeeld in hun tijdschrift/magazine, op hun website, in hun nieuwsbrief... Alle bevraagden willen hier zeker aan meewerken, en velen geven ook aan dat communicatie inderdaad hun sterke punt is, ze hebben namelijk toegang tot de communicatiekanalen en tot het werkveld. 114
Algemeen besluitend kunnen we stellen dat er een specifieke netwerkstrategie kon worden opgesteld, rekeninghoudend met de dynamiek en andere concrete eigenschappen van de podiumkunstensector. De vooropgestelde strategie is niet kant-en-klaar. Het kan een start zijn om op verder te bouwen, maar het is niet exhaustief noch een perfecte oplossing. Een SWOT-analyse werd gemaakt als hulpmiddel om deze strategie op te starten. Het veld is enorm groot en gaat verder dan de podiumkunstensector zelf. Het uitbouwen van het netwerk wordt een proces van lange adem en van belang is dat dit proces stap per stap wordt bewerkstelligd.
115
Literatuurlijst BOEKEN CASTELLS, M. & CARDOSO, G. (2005). The Network Society: from Knowledge to Policy. Washington, DC: Johns Hopkins Center for Transatlantic Relations, 460 p. DOZ, Y.L. & HAMEL, G. (1998), Alliance Advantage, Boston: Harvard Business School Press, 316 p. GYDE, C. (2009). ‘Telkens als ik u zie, denk ik aan fusie’, 56-75 in SCHRAMME, A. (red.) (2009). 1+1=3. Over samenwerkingsverbanden in de culturele sector. Lannoo Campus, 141 p. HAGOORT, G. (2005), Art Management - The Entrepreneurial Style, Delft: Eburon Publishers, 296 p. HUXHAM, C. (ed.). (1996). Creating Collaborative Advantage, London: Sage Publications, 188 p. HUXHAM, C. & VANGEN, S. (2006). Managing to collaborate. The Theory and practice of collaborative advantage. London/New York: Routledge, 271 p. KAATS, E. & OPHEIJ, W. (2011). Leren samenwerken tussen organisaties. Kluwer, 495 p.
KENIS, P, COMBRE, B. & KENIS, E. (2012). Het Nieuwe Netwerken. Hoe waarde creëren door slim te netwerken. Acco, 168 p. MAITLAND, H. & ROBERTS, A. (2006), Greater than the sum of its parts - A joined up guide to working in groups, London: Arts Council England, 69 p. NOOTEBOOM, B. (2004). Inter-firm Collaboration, Learning and Networks: An Integrated Approach. London: Routledge, 241 p. PORTER, M.E. (1985). Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press. SCHRAMME, A & DE BRABANDER, G. (2009). ‘Inleiding’, 7-14 in SCHRAMME, A. (red.) (2009). 1+1=3. Over samenwerkingsverbanden in de culturele sector. Lannoo Campus, 141 p. SCHRAMME, A., VERBERGT, B., DE CORTE, D., DE PELSMACKER, P. (2011). Communicatiemanagement: de regels van de kunst. Lannoo Campus. SUDARSANAM, S. (2003). Creating Value from Mergers and Acquisitions. Pearson Education Limited, 593 p. 116
VANTOMME, F., VAN LEEUWEN, J., VAN GENECHTEN, H., NUYTTENS, D., NEYRINCK, J. & JACOBS, M. (2011). Makelaardij in Erfgoed. Praktijkkennis voor Bruggenbouwers. Marc Jacobs, FARO: Brussel, 120 p. VERMEYLEN, S. (2008), Werken met de SWOT-analyse, Brussel: Politeia, 60 p. WELLENS, N. (2009). ‘Wat is samenwerken? Kunst, kunde… Samenwerken in Podiumland’, 30-55 in SCHRAMME, A. (red.) (2009). 1+1=3. Over samenwerkingsverbanden in de culturele sector. Lannoo Campus, 141 p. ARTIKELS CAALS, A. (2010). Klanten, leveranciers, partners en een brede erfgoedgemeenschap: allemaal stakeholders! DERCKX, M. & SCHOLTES, E. (1997), ‘Fusie en samenwerking: de rol van motieven en perspectieven’ in Vakblad Management Kunst & Cultuur, 3, (1): 7-11. HENDRICKX, J. & SCHRAMME, A. (2010). ‘Kennis delen is verdubbelen. Netwerking voor collectiebehoud en –beheer’ in FARO: Tijdschrift over cultureel erfgoed, 3 (1): 21 JANSSENS, J. (red.). (2012). De ins & outs van Podiumland. Een veldanalyse. Brussel: Vlaams Theater Instituut Vzw, 255 p. KANTER, R.M. (1994). ‘Collaborative Art: The Art of Alliances’ in Harvard Business Review, 72, (4): 96 - 109. MAITLAND, H. & ROBERTS, A. (2006). Greater than the sum of its parts - A joined up guide to working in groups, London: Arts Council England, 69 p. SHERER, S.A. (2003). Crititical Succes Factors for Manufactoring Networks as Perceived by Network Coordinators in Journal of Small Business Management, 41, (4): 325-345. VALDIS, K. & HOLLEY, J. Building Smart Communities through Network Weaving. VAN LEEUWEN, J. & VERCAUTEREN, G. (2011a). Netwerken in erfgoedland: werkboekje voor het weven van een prachtig web. FARO, Brussel. VAN LEEUWEN, J. & VERCAUTEREN, G. (2011b). Samen staan we sterk! Op zoek naar een model voor netwerking tussen Vlaamse erfgoedorganisaties. FARO, 4(2011)3, p. 82-89.
117
ZORICH, D.M. (2008). Beyond the Silos of the LAMs. Online Computer Library Center: Dublin, Ohio. GRIJZE LITERATUUR FORUM VOOR AMATEURKUNSTEN. (2009). Amateurkunsten in Vlaanderen. [brochure]. Gent: Forum voor Amateurkunsten. HET FIRMAMENT. (2011). Beleidsplan 2012-2016. Mechelen: Het Firmament. KUNSTEN EN ERFGOED. (2008). Memorie van toelichting bij het Cultureel-erfgoeddecreet. OPENDOEK. (2011). Beleidsplan 2012-2016. Antwerpen: OPENDOEK. UNESCO (2003). Conventie betreffende de bescherming van het immaterieel erfgoed. Parijs, 17 oktober, 2003.
ELECTRONISCHE BRONNEN DANSPUNT
(2012),
Danspunt,
(online),
http://www.danspunt.be/index.php?onderdeel=2108&titel=Danspunt, gelezen op 25.04.2012 FORUM
VOOR
AMATEURKUNSTEN
(2012),
Amateurkunsten
en
Erfgoed,
(online),
http://www.amateurkunsten.be/werkveld/verwante_sectoren/erfgoed, gelezen op 17.04.2012 HET
FIRMAMENT
(2012),
Wat
is
Het
Firmament?,
(online),
op
(online),
op
http://www.hetfirmament.be/content/view/15/40/, gelezen op 19.02.2012. KUNSTEN
EN
ERFGOED
(2008),
Cultureel-erfgoeddecreet,
http://www.kunstenerfgoed.be/ake/view/nl/1386538-Cultureel-erfgoeddecreet.html,
gelezen
op
24.03.2012 OPENDOEK
(2012),
Missie
en
doelstellingen,
(online)
op
http://www.opendoek-
vzw.be/index.php?onderdeel=4954&titel=Missie+en+doelstellingen, gelezen op 25.04.2012 PACKED (2012), Packed, Expertisecentrum Digitaal erfgoed, (online), op www.packed.be, gelezen op 02.05.2012 PULLENS,
M.
(2002),
Heeft
u
al
een
netwerkstrategie?,
http://www.managementsite.nl/363/strategie-bestuur/heeft-al-netwerkstrategie.html,
(online),
gelezen
op
23.02.2012
118
SIBMAS. (2012), SIBMAS - International Association of Libraries and Museums of the Performing Arts, (online), www.sibmas.org/English/, gelezen op 12.05.2012 STAINES, J. (1996), Network solutions for Cultural Cooperation in Europe, (online), www.efah.org/pdfcount.php?fln=networks_ngo_5.pdf, gelezen op 19.03.2012. TONEELSTOF (2010), De Jaren Negentig, (online), http://www.toneelstof.be/index.html, gelezen op 17.04.2012 VAN LEEUWEN (2010), Op zoek naar makelaars in erfgoed: nieuwe competenties voor erfgoedland?, (online), http://www.faronet.be/blogs/jacqueline-van-leeuwen/op-zoek-naar-makelaarsin-erfgoedland-nieuwe-competenties-voor-erfgoedl, gelezen op 20.04.2012 VTi (2006), Landschapsschets Dans, (online), http://vti.be/nl/podiumkunsten-in-vlaanderen/overzicht, gelezen op 21.03.2012 VTi. (2012). Podiumkunsten in Vlaanderen. (online), Geraadpleegd op http://vti.be/nl/podiumkunstenin-vlaanderen/overzicht, gelezen op 21.03.2012 GESPREKKEN EN INTERVIEWS BELEMANS, R. (Stafmedewerker en hoofdredacteur FARO), Mondelinge mededeling, via bandopname, d.d. 7 mei 2012. CAVYN, F. & MAGNUS, B. (VTi), Mondelinge mededeling, via bandopname, d.d. 9 mei 2012. GEURDEN, M. (Company Manager Troubleyn/Laboratorium), Mondelinge mededeling, via bandopname, d.d. 25 april 2012. HESTERS, D., CAVYN, F., MAGNUS, B. (VTi), Mondelinge mededeling, via gesprek, d.d. 16 april 2012. PIETERS, I & VAN AERSCHOT, A. (Executive Director en assistant Anne Teresa De Keersmaeker, Rosas), Mondelinge mededeling, via formeel gesprek, d.d. 4 mei 2012. SCHIPPER, T. & D’HOE, D. (Directeur en Artistiek beleid, Danspunt), Mondelinge mededeling, via bandopname, d.d. 8 mei 2012. SCHRYVERS, F. (Hoofdman De Violieren), Mondelinge mededeling, via bandopname, d.d. 3 mei 2012.
119
SOENENS, B. & VAN CAUWENBERGE, N. (Directeur en Stafmedewerker pers en communicatie, OPENDOEK), Mondelinge mededeling, via bandopname, d.d. 10 mei 2012. VAN LEEUWEN, J. (Stafmedewerker organisatieontwikkeling/vorming, FARO), Mondelinge mededeling via gesprek, d.d. 16 april 2012. VAN GOETHEM, C. Mondelinge mededeling, via bandopname, d.d. 27 april 2012. VERHAEGHE, E. (Stafmedewerker beleid en communicatie, Forum voor Amateurkunsten), Mondelinge mededeling, via gesprek, d.d. 24 april 2012. VERHAEGHE, E. (Stafmedewerker beleid en communicatie, Forum voor Amateurkunsten), Mondelinge mededeling, via bandopname, d.d. 9 mei 2012. WALLEBROECK, V. (Algemene leiding Het Firmament), Mondelinge mededeling, via bandopname, d.d. 8 mei 2012.
120
Bijlagen Bijlage 1: Expertisenetwerk van het podiumkunstenerfgoed (Het Firmament, 2011)
121
Bijlage 2: Hogere opleidingen podiumkunsten (VTi, 12 mei, 2012) Organization Name Hogeschool Gent / Departement Muziek en Dramatische Kunsten - Opleiding podiumkunsten De Kleine Academie P.A.R.T.S. Erasmushogeschool Brussel / Departement Rits - Dramatische Kunst Hogeschool Antwerpen / Hoger Instituut voor Dans VUB M.A. of European Urban Cultures (Polis) Universiteit Antwerpen - Campus Drie Eiken - Afdeling Theaterwetenschap Antwerpse Mime Studio Erasmushogeschool Brussel / Koninklijk Conservatorium Hogeschool Sint-Lukas Brussel K.U. Leuven - Faculteit Letteren - Instituut voor Culturele Studies Lemmensinstituut Hogeschool voor Wetenschap en Kunst Hogeschool voor wetenschap en kunst Sint-Lucas Stedelijk Instituut voor Ballet Universiteit Antwerpen/ D-209 - Afdeling Theaterwetenschap VLEKHO Business School - Centrum voor Permanente Vorming UGent - Vakgroep Kunst-, Muziek- en Theaterwetenschappen Katholieke Hogeschool Brussel - Cultuurcel 210 VUB - Cultuurwetenschappen
Street Address
Hoger Instituut voor Schone Kunsten (HISK) Operastudio Vlaanderen Erasmus Hogeschool Brussel Institute for Living Voice (ILV) a.pass Hogeschool Antwerpen / Herman Teirlinck Instituut KULeuven - afdeling kunstwetenschappen
Hoogpoort 64 Delaunoystraat 58 b12 Van Volxemlaan 164 A. Dansaertstraat 70 Kluizeplein 8 Pleinlaan 2 Universiteitsplein 1 Sergeyselstraat 24 Regentschapsstraat 30 Paleizenstraat 70 Blijde Inkomststraat 21 / Herenstraat 53 Zwartezustersstraat 34 Meistraat 2 Grote Kauwenberg 18 Koningsstraat 336 Blandijnberg 2 Nieuwland 198 Pleinlaan 2 Charles de Kerchovelaan 187a Bijlokekaai 6 Nijverheidskaai 170 Leopoldplaats 10, bus 1 Jan Van Rijswijcklaan 15 Maarschalk Gérardstraat Blijde Inkomstraat 21
Koninklijke Balletschool Antwerpen Antwerp Management School (AMS) Artesis Universiteit Antwerpen - Cultuurmanagement Plantijn Hogeschool Sabbattini
Meistraat 2 Sint-Jacobsmarkt 9-13 Desguinlei 25 Prinsstraat 13 Kronenburgstraat 47 p/a deSingel
122
Bijlage 3: Lijst professionele theatergezelschappen Vlaanderen (VTi, 12 mei, 2012) Organization Name Theater Antigone Ensemble Leporello Plan K Troubleyn Theater Froe Froe Het Gevolg Theater Malpertuis KVS De Munt/La Monnaie Theater Stap De Tijd Ultima Vez Alibi collectief Needcompany Muziektheater Transparant De Parade Theater De Spiegel Walpurgis Vlaamse Opera Toneelgroep Ceremonia / KIM Kommil Foo Compagnie de Koe De Vereniging van Enthousiasten tg Stan Theater Zuidpool Tristero Ultima Thule BRONKS Kollektief D & A de Roovers spelen vzw Bloet Sering Tirasila Barre Weldaad De Theaterwerkplaats (PCT Dommelhof) Martha!Tentatief Rataplan vzw De Maan Figurentheater Mechelen luxemburg Circus Ronaldo fABULEUS Toneelhuis HETPALEIS De kakkewieten Crew Kaaitheater Fakkelteater de Filmfabriek De Verenigde Cultuurfabrieken vzw
Street Address Korte Kapucijnenstraat z/n Delaunoystraat 58 bus 3 21 Rue de Manchester Pastorijstraat 23 Namenstraat 7 Otterstraat 31-33 Stationstraat 25 Arduinkaai 7 Leopoldstraat 4 Brugstraat 55 Sint-Paulusstraat 23 Koolmijnkaai 34 Varkensmarkt 30 bus 22 Hooikaai 35 Leopoldplaats 10 bus 1 Tiberghienstraat 19 Molenstraat, 9 Deurneleitje 6 Van Ertbornstraat 8 Oudburg 26 Leliestraat 61 Schildersstraat 9 Nattenhaasdonk 15 Hessenplein 2 Lange Noordstraat 11 Onze-Lieve-Vrouw van Vaakstraat 83 Kazemattenstraat 17 Varkensmarkt 15-17 Poperingestraat 87 Boomgaardstraat 215 Louizalaan 349 bus 25 Groeningerplein 2 Koningslaan 234/5 Schuttersveldstraat 1A Toekomstlaan 5 Fortstraat 100 Rodenbachstraat 19 b Minderbroedersgang 1 & 3 Somméstraat 49 Beukeboomstraat 16 Vaartkom 4 Orgelstraat 7 Meistraat 2 Markt 29 bus 2 Vandernootstraat 23 bus 8 Akenkaai 2 Reyndersstraat 7 Hoogstraat 33 Tussen 't Pas 3
Postal Code 8500 1080 1080 2060 2000 2300 8700 1000 1000 2300 2000 1080 1000 1000 2000 1210 2018 2640 2018 9000 2540 2000 2880 2000 2000 1000 9000 1000 9000 2018 1050 2140 1190 3272 3910 2640 2140 2800 2060 2812 3000 2000 2000 2460 1080 1000 2000 3360 9000
City Kortrijk Sint-Jans-Molenbeek Brussel Antwerpen Antwerpen Turnhout Tielt Brussel Brussel Turnhout Antwerpen Sint-Jans-Molenbeek Brussel Brussel Antwerpen Sint-Joost-ten-Node Antwerpen Mortsel Antwerpen Gent Hove Antwerpen Bornem Antwerpen Antwerpen Brussel Gent Brussel Gent Antwerpen Elsene Borgerhout Brussel Messelboek Neerpelt Mortsel Borgerhout Mechelen Antwerpen Muizen - Mechelen Leuven Antwerpen Antwerpen Kasterlee Brussel Brussel Antwerpen Bierbeek Gent 123
4 Hoog Productiehuis Lampe Braakland/ZheBilding Olympique Dramatique Compagnie Carlotta Corban vzw
Kazemattenstraat 17 Ieperlaan 60-62 Vaartkom 4 Jodenstraat 3 J.P. Mincklersstraat 186 Aalststraat 7-11
9000 1000 3000 2000 3000 1000
Gent Brussel Leuven Antwerpen Leuven Brussel
SKaGeN Laika De Zeepcompagnie Kopergietery Wayn Traub Bad van Marie wp Zimmer Het Zesde Bedrijf (Magma vzw) Alden Biesen Zomeropera vzw Abattoir Fermé Larf! 't Arsenaal Transquinquennal Ontroerend Goed Union Suspecte De Ontmoeting vzw Compagnie KAIET! Time Circus vzw - Guerillartcollectief Buelens Paulina deepblue Zeven Toneelgroep Nunc Cactusbloem de Bloedgroep NTGent Buda Kunstencentrum Theater Onderhetvel Unie Der Zorgelozen Berlin vzw Muziektheater van Zilverpapier Salomee Speelt Comp.Marius Lazarus Villa Basta vzw Circo Topia vzw / Cirq'ulation Locale In Vitro Studio Orka Stabada Het Betoog Fiëbre Cie Lodewijk Louis KoudVuur Compagnie Cecilia Vrijstaat O LOD vzw JAN vzw Compagnie Barbarie
Sint-Paulusstraat 23 Boomgaardstraat 215 Lange Munt 18 Blekerijstraat 50 Varendonksebaan 13a Muntstraat 15 Gasstraat 90 Schulstraat 31 Kasteelstraat 6 Ziekeliedenstraat 17 bus 201 Warandestraat 13 Hanswijkstraat 63 33, rue Josse Impens Schoolkaai 27b Nieuwpoort 31-35 Onderrichtstraat 62 Kattenberg 79 / 1 Edmond Thieffrylaan 130 Waaienbergstraat 60 Koolmijnenkaai 30-34 Jubelfeestlaan 140 Tortelduifstraat 81 Plantin en Moretuslei 33 bus 8 Moriaanstraat 23 Sint-Baafsplein 17 Kapucijnenstraat 10 Van Aerdtstraat 18 Sint-Jansplein 13 Boomgaardstraat 94 bus 2 Meersstraat 66 Lamorinièrestraat 204 Maria Henriëttalei 65 Hoge Heerweg 57 Schippersstraat 13 Beukenlaan 22 Paul Fredericqstraat 42 Oude Houtlei 127 Nobelstraat 3 bus 3 Outgaardenstraat 11 Hertoginstraat 25 Leopoldlei 18 Mercatorstraat 178 Sint-Salvatorstraat 18 Zeedijk 10 Bijlokekaai 3 Muntstraat 14 Fourmentstraat 15
2000 2018 9000 9000 2431 2000 2060 2018 3740 2800 9000 2800 1030 9000 9000 1000 2140 2640 1050 1080 1080 9000 2018 9050 9000 8500 2060 8500 2600 9000 2018 2660 9100 3500 8310 9000 9000 3000 3300 2018 2660 9100 9000 8400 9000 2000 2018
Antwerpen Antwerpen Gent Gent Veerle Antwerpen Antwerpen Antwerpen Bilzen Mechelen Gent Mechelen Bruxelles Gent Gent Brussel Borgerhout Mortsel Brussel Brussel Brussel Gent Antwerpen Gentbrugge Gent Kortrijk Antwerpen Kortrijk Berchem Gent Antwerpen Hoboken Sint-Niklaas Hasselt Brugge Gent Gent Leuven Tienen Antwerpen Hoboken Sint-Niklaas Gent Oostende Gent Antwerpen Antwerpen 124
Irma Firma Les Rêveurs Sont Maltraités Theater Tieret Toon & Thea Vagevuur Aifoon Sprookjes en zo vzw unm Theatermakershuis De Queeste Tuning people detheatermaker CAMPO Muzi a Zeny De Wentelteefjes BAFF Theater aan de Stroom Tocht NEXT Service To Others De Kolonie MT vzw Pantalone Judas Theaterproducties Musical van Vlaanderen De Bovenkamer Wolff Verenigde Planeten / United Planets A Two Dogs Company Action Zoo Humain sermoen FC Bergman Eastman De Zeefabriek de fluistercompagnie Dunia vzw Het Banket vzw Theatercollectief Bleeding Bulls De faktorij Tg Struiken Zwerm vzw KC Moonbeat het KIP Fernweh Steigeisen
Ernest Cambierlaan 155 Jan Van Rijswijcklaan 65 Antwerpse Steenweg 138 Amerikalei 31 Antwerpsesteenweg 37 Nieuwevaart 117a Boekstraat 41 Zandstraat 7 Vissersstraat 2 bus 4 Verviersstraat 15 p/a DeSingel - Jan Van Rijswijcklaan 155 Nieuwpoort 31-35 Luikstraat 7 Rozemarijnstraat 32 Lange Gasthuisstraat 26 Blancefloerlaan 181 Overwinningsstraat 57 Barastraat 173 - 177 Kardinaal Mercierlei 20 Martelaarsplein 13 Lindenstraat 18 Graaf van Vlaanderenplein 5 Krugerstraat 112 Jozef de Bomstraat 72 H. F. Orbanlaan 47 Sainctelettesquare 19 Meulsteedseteenweg 96 Ossenstraat 38 Jan Van Rijswijklaan 155 Ijzerwaag 6 Van Diepenbeeckstraat 4 Frans Halsvest 4 Montebellostraat 31 Markt 29 bus 2 August Van Bockxstaelestraat 1 De Winterstraat 20 Oude Brusselsestraat 10-12 Fratersplein 7 Lange Nieuwstraat 149 Eikestraat 47
1030 2018 9100 2018 2500 9000 2610 2110 3500 2000
Brussel Antwerpen Sint-Niklaas Antwerpen Lier Gent Wilrijk Wijnegem Hasselt Antwerpen
2018 9000 9160 9000 2000 2050 1060 8500 1070 2600 1000 2500 9000 2660 2018 9000 1000 9000 9000
Antwerpen Gent Lokeren Gent Antwerpen Antwerpen Brussel Kortrijk Brussel Berchem Brussel Lier Gent Hoboken Antwerpen Gent Brussel Gent Gent
2018 8400 2000 Antwerpen 2800 2018 2460 9050 2140 2800 9000 2000 2920
Antwerpen Oostende Antwerpen
201 Mechelen Antwerpen Kasterlee Ledeberg Borgerhout Mechelen Gent Antwerpen Kalmthout
125
Bijlage 4: Lijst professionele dansgezelschappen Vlaanderen (VTi, 22 mei, 2012) Postal Code 2100 9000 2000 2060 1000 1190
Organization Name Het Affront / Amana Dance Theatre Les Ballets C de la B Koninklijk Ballet van Vlaanderen Troubleyn De Munt/La Monnaie Rosas
Street Address August Van de Wielelei 65 Bijlokekaai 1 Kattendijkdok-Westkaai 16 Pastorijstraat 23 Leopoldstraat 4 Van Volxemlaan 164
Ultima Vez Needcompany Damaged Goods Iota Theaterwerkgroep Villanella Tirasila Polydans Compagnie Random Scream De Theaterwerkplaats (PCT Dommelhof) Retina Dance Company fABULEUS Compagnie Furiosas ZOO Kunst/Werk Salva Sanchis
Koolmijnkaai 34 Hooikaai 35 O.L.V. van Vaakstraat 83 Isabellalei 115 Maarschalk Gérardstraat 4 Koningslaan 234/5 Tulpenlaan 5 Wielemans Ceuppenslaan 186 Toekomstlaan 5 Beernaertstraat 17 Vaartkom 4 12, Rue de Loncin OLV Van Vaakstraat 83 De Ster 15 Sint-Quentinstraat 66
1080 1000 1000 2018 2000 1190 8500 1190 3910 2600 3000 1060 1000 2540 1000
Ci De G An An Br Vo Si M Br Br An An Br Ko Br Ne Be Le Br Br Ho Br
kwaad bloed Kobalt Works vzw Nadine Kopergietery Bains::Connective Amgod Peeping Tom Inti vzw
Bosniëstraat 85 Handelskaai 18 Herderstraat 30 Blekerijstraat 50 Bondgenotenstraat 54 Antwerpsesteenweg 296 Koolmijnenkaai 34 bus 8 Mezenstraat 94
1060 1000 1050 9000 1190 1000 1080 3061
Br Br El G Vo Br Br Le
Cie Karin Vyncke Dust Timing deepblue Margarita Production cie SOIT WArd/waRD
Fortstraat 35 p/a Mellestraat 65 Koolmijnenkaai 30-34 Slachthuislaan 29 Koolmijnenkaai 34 bus 8 Kleine Markt 9 bus 18
1060 9050 1080 1000 1080 2000
danscentrumjette Villa Basta vzw
E. Van Cauwenberghstraat 55 Schippersstraat 13
Br G Br Br Br An Si 1080 M 3500 Ha
Circo Topia vzw / Cirq'ulation Locale Passerelle vzw The Other Nat Gras
Beukenlaan 22 Doorniksesteenweg 64 Slachthuislaan 29 Touwstraat 32
8310 8500 1000 2060
Br Ko Br An
Rubber Duck Bonbon Danswerkhuys We Go
Kerckxstraat 26 Koning Albertlaan 127 Pothoekstraat 42 Dieseghemlei 40
1050 9000 2600 2640
Br G An M
126
Brusselse Werkplaats voor Podiumkunsten (WorkSpaceBrussels) CAMPO GoodMove / Eleanor Bauer keski.e.space Kabinet K. Action Scénique Danscompagnie Lune
Onze-Lieve-Vrouw van Vaakstraat 83 Nieuwpoort 31-35 Blvd. Maurice Lemonnier 16-18 A. Walraevensstraat 6 Bouwmeesterstraat 48 Gasstraat 60 Diestsesteenweg 133 A bus 102
Verenigde Planeten / United Planets A Two Dogs Company Eastman Dunia vzw Busy Rocks Villa Lobos
H. F. Orbanlaan 47 Sainctelettesquare 19 Jan Van Rijswijklaan 155 Van Diepenbeeckstraat 4 Handelskaai 18 Mozartlaan 10
127
1000 9000 1000 1850 9040 2060 3010
Br G Br G G An Ke
9000 1000 2018 Antwerpen 1000 1180
G Br An
Br Br
Bijlage 5: Overzicht gesprekken en interviews 1. 16/04/2012: Gesprek met Jacqueline van Leeuwen, FARO in Brussel Dit is een expertinterview en werd niet opgenomen. Gespreksthema’s: -
PRISMA-onderzoek Mijn thesisonderzoek: aanpak Mogelijke gesprekspartners
2. 17/04/2012: Gesprek met Delphine Hesters, Floris Cavyn en Bart Magnus, VTi in Brussel Dit is een expertinterview en werd niet opgenomen. Gespreksthema’s: -
Project Toneelstof: een project rond erfgoed Erfgoed in de podiumkunsten Gezelschappen die al met erfgoed bezig zijn Interviews met deze gezelschappen: Rosas en Troubleyn/Jan Fabre
3. 24/04/2012: Gesprek met Elke Verhaeghe, Forum voor Amateurkunsten in Gent Dit is een expertinterview en werd niet opgenomen Gespreksthema’s: -
OPENDOEK, Danspunt Erfgoed bij de amateurkunsten: interesse? Netwerken
4. 25/04/2012: Interview met Mark Geurden, company manager Troubleyn/Laboratorium in Antwerpen (met dank aan Bart Magnus en Floris Cavyn van VTi) Dit interview werd opgenomen en staat uitgeschreven in de bijlage (zie CD-rom). Voorbereiding vragen: 1. Kan u kort uitleg geven over Troubleyn en uw functie daar? 2. Wat verstaat u onder erfgoed van de podiumkunsten? a. Welke aspecten van Troubleyns artistieke praktijk zie je als zinvol om te bewaren/over te dragen voor bepaalde doelgroepen b. Voor welke doelgroepen? c. Hoe leeft dit binnen Troubleyn?
128
3. Kan u nog eens samenvatten en toelichten wat dit project juist inhoudt, welke stappen ondernomen werden en welke methodes gebruikt werden? 4.
(buiten die hernemingen): Wat heeft uw organisatie al ondernomen wat betreft erfgoed, welke activiteiten of projecten zijn al georganiseerd rond dit thema?
5. Wil Troubleyn in de toekomst nog meer met erfgoed bezig zijn? Is de interesse er? 6. Hebt u het gevoel dat jullie gezelschap hier reeds veel ervaring opgedaan heeft, dat Troubleyn al bepaalde kennis bezit over erfgoed? a. Erfgoedervaringen vanuit beeldend werk van Jan Fabre? (via organisatie Angelos) b. welke problemen hebben jullie ervaren? b.i. Op welk vlak? b.ii. Hoe proberen oplossen? b.iii. Resultaat?
7. Is het nuttig om ervaringen te delen met anderen uit de podiumsector over dit punt? Wordt dit al gedaan? 8. Zou Troubleyn, met deze kennis en expertise, een rol kunnen spelen in een netwerk van podiumkunstenerfgoed? 9. Wat is uw visie over netwerken, wat kan volgens u een meerwaarde zijn van een netwerk? Wat zou een meerwaarde kunnen zijn van een expertisenetwerk rond podiumkunstenerfgoed? Acht u dit zinvol? 10. Zijn er volgens u nog interessante personen/organisatie die in dit netwerk een belangrijke rol kunnen spelen? a. Welke types organisaties/functies? b. Concrete organisaties/personen 5. 27/04/2012: Interview met Chris Van Goethem, RITS in Antwerpen (met dank aan Jacqueline van Leeuwen) Dit interview werd opgenomen en staat uitgeschreven in de bijlage (zie CD-rom). Voorbereiding vragen: 1. Op welke manier bent u of is het Rits bezig met erfgoed en netwerken? Is het een expliciete doelstelling? 2. Heeft u of het Rits nu al contacten met HF of VTi/FAK/FARO? Hoe vaak? Hoe verlopen de contacten, wordt er al kennis gedeeld? Formeel/informeel? Zo ja: wil je het zo houden? Wat is er goed aan? Wat gaat er moeilijk/is er moeilijk gegaan?
129
3. Wat zijn volgens u de noden van het nieuwe netwerk rond erfgoed van de podiumkunsten? Welke meerwaarde en voordelen kunnen gecreëerd worden met een netwerk van het podiumkunstenerfgoed? Wat zijn de sterktes en zwaktes van het omgaan met erfgoed in de podiumkunstensector? Hoofddoel van het netwerk: Is er nood aan het sensibiliseren van podiumkunstenerfgoed, aan het bewust maken van het belang van erfgoed (het belang van behoud en doorgeven van expertise) in deze sector? Of denkt u eerder dat het bewustzijn er al is, en dat de focus meer moet liggen op het delen van kennis? 4. (Theorie van Zorich meenemen) Herkent u zich in deze Zorichtheorie? Wat vindt u een goede strategie voor het opbouwen van een dergelijk netwerk? Waar situeert u een eventueel netwerk rond erfgoed van de podiumkunsten? 5. Welke rol ziet u voor uzelf in een netwerk voor het cultureel erfgoed van de podiumkunsten? Wat denkt u dat de sterktes/kerncompetenties zijn van uw organisatie, welke kennis en expertise zouden jullie kunnen bezitten/delen met de netwerkpartners? Welke rol ziet u voor Het Firmament in dit netwerk? Zien jullie Het Firmament in de rol van sleutelfiguur in dit netwerk, als een verankering? 6. Hoe denkt u dat de deelnemers van het erfgoednetwerk (de achterban of de leden uit het onderwijs/podiumtechniek) optimaal betrokken kunnen geraken? Aan welke voorwaarden moet er worden voldaan om deel te nemen aan een studiedag of dergelijke activiteit? Wat zou jullie over de streep kunnen trekken? 7. Van welke communicatiekanalen kan het netwerk gebruik maken? En op welke manier zou u graag op de hoogte blijven van wat er in het netwerk gebeurt? 6. 03/05/2012: Interview Amateurgezelschap De Violieren: Fons Schryvers, Antwerpen Dit interview werd opgenomen en staat uitgeschreven in de bijlage (zie CD-rom). Voorbereiding vragen: 1. Kan u – ter kennismaking - kort uitleg geven over de Violieren en wat uw functie juist inhoudt? 2. Wat verstaat u onder erfgoed van de podiumkunsten? a. Welke aspecten van artistieke praktijk van De Violieren zie je als zinvol om te bewaren/over te dragen voor bepaalde doelgroepen? b. Voor welke doelgroepen? 3. Wat heeft uw organisatie al ondernomen wat betreft erfgoed, welke activiteiten of projecten zijn al georganiseerd rond dit thema? Proberen jullie bijvoorbeeld jullie traditie op de scène te houden, met oude technieken,… 4. Wil De Violieren in de toekomst nog meer met erfgoed bezig zijn? Is de interesse er? 5. Hebt u het gevoel dat jullie gezelschap hier reeds veel ervaring opgedaan heeft, dat De Violieren al bepaalde kennis bezit over erfgoed? a. welke problemen hebben jullie ervaren?
130
a.i. Op welk vlak? a.ii. Hoe proberen oplossen?
6. Is het nuttig om ervaringen te delen met anderen uit de podiumsector over dit punt? Wordt dit al gedaan? 7. Zou De Violieren, met deze kennis en expertise, een rol kunnen spelen in een toekomstig netwerk van podiumkunstenerfgoed? 8. Wat is uw visie over netwerken, wat kan volgens u een meerwaarde zijn van een netwerk? Wat zou een meerwaarde kunnen zijn van een expertisenetwerk rond podiumkunstenerfgoed? Acht u dit zinvol? 9. Zijn er volgens u nog interessante personen/organisatie die in dit netwerk een belangrijke rol kunnen spelen? a. Welke types organisaties/functies? b. Concrete organisaties/personen 7. 04/05/2012: Interview Rosas: Inge Pieters (executive director) en Anne Van Aerschot, Brussel De geïnterviewden hadden liever niet dat het interview opgenomen werd. Daarom kan het interview niet letterlijk uitgeschreven worden en volgt enkel een verslag van het interview (zie CD-rom). Voorbereiding vragen: 1. Ter kennismaking – Inge Pieters; dagelijkse leiding, Anne Van Aerschot assistent van Anne Teresa De Keersmaeker, kunnen jullie kort verduidelijken wat deze functies inhouden in de praktijk? 2. Wat verstaat u onder erfgoed van de podiumkunsten? i)
Hoe leeft dit binnen Rosas?
ii) Welke aspecten van Rosas’ artistieke praktijk zie je als zinvol om te bewaren/over te dragen voor bepaalde doelgroepen iii) Voor welke doelgroepen?
3. Bespreking enkele projecten a. Kan u eens verduidelijken wat de tentoonstelling Rosas XX, die is opgezet rond 20 jaar Rosas, juist inhield? En wat was de drijfveer om deze tentoonstelling te organiseren (historische waarde/erfgoed? of…)? Maakte het boek rondom 20 jaar Rosas deel uit van dit project, of had dat nog een andere betekenis? b. Rosas publiceert rond deze tijd een boek (‘A Choreographer’s Score’ )Werd dit gedaan vanuit dezelfde drijfveer/ met hetzelfde doel (nl. historische waarde?)? c. Kunnen de recente hernemingen van de ‘early works’ (Fase, Rosas danst Rosas, Elena’s Aria, Bartok/Aantekeningen) en van o.a. Drumming beschouwd worden als ‘erfgoedwerk’ van Rosas, of plaatsen jullie dat toch op een andere manier? 131
d. Deze voorbeelden buiten beschouwing, Wat heeft uw organisatie nog meer ondernomen wat betreft erfgoed, welke activiteiten of projecten zijn al georganiseerd rond dit thema? 4. Wil Rosas in de toekomst nog meer met erfgoed bezig zijn? Is de interesse er? 5. Hebt u het gevoel dat jullie gezelschap hier reeds veel ervaring opgedaan heeft, dat Rosas al bepaalde kennis bezit over erfgoed? Welk soort kennis of expertise hebben jullie opgebouwd rondom ‘ergoedwerking’? a. Welke expertise hebben jullie opgedaan bij de tentoonstelling, het boek, de hernemingen? b. welke problemen hebben jullie ervaren? b.i. Op welk vlak? b.ii. Hoe proberen oplossen?
6. Is het nuttig om ervaringen te delen met anderen uit de podiumsector over dit punt? Wordt dit al gedaan? 7. Zou Rosas, met deze kennis en expertise, een rol kunnen spelen in een toekomstig netwerk van podiumkunstenerfgoed? 8. Wat zou een meerwaarde kunnen zijn van een expertisenetwerk rond podiumkunstenerfgoed? Acht u dit zinvol? 9. Zijn er volgens u nog interessante personen/organisatie die in dit netwerk een belangrijke rol kunnen spelen? a. Welk type organisaties/functies? b. Concrete organisaties/personen 8. 07/05/2012: Interview FARO: Rob Belemans (stafmedewerker en hoofdredacteur), Brussel Dit interview werd opgenomen en staat uitgeschreven in de bijlage (zie CD-rom). Voorbereiding vragen: zie interview Chris Van Goethem 9. 08/05/2012: Interview Het Firmament: Veerle Wallebroeck (algemene leiding), Antwerpen Dit interview werd opgenomen en staat uitgeschreven in de bijlage. (zie CD-rom) Voorbereiding vragen: 1. Op welke manier is jullie organisatie al bezig met netwerken, het is een expliciete doelstelling in het beleidsplan, maar in de praktijk? 2. Zijn er nu al contacten met VTi/FAK/FARO? Hoe vaak? Hoe verlopen de contacten, wordt er al kennis gedeeld? Formeel/informeel? Zo ja: wil je het zo houden? Wat is er goed aan? Wat gaat/ging er moeilijk? 3. Wat zijn de noden van de partners in het toekomstige netwerk rond erfgoed van de podiumkunsten? Welke meerwaarde en voordelen kunnen gecreëerd worden met een netwerk 132
van het podiumkunstenerfgoed? Wat zijn de sterktes en zwaktes van het omgaan met erfgoed in de podiumkunstensector? Hoofddoel van het netwerk: Is er nood aan het sensibiliseren van het podiumkunstenerfgoed, aan het bewust maken van het belang van erfgoed (het belang van behoud en doorgeven van expertise) in deze sector? 4. (theorie van Zorich meenemen) Herkent u zich in deze Zorichtheorie? Wat vindt u een goede strategie voor het opbouwen van een dergelijk netwerk? Waar situeert u een eventueel netwerk rond erfgoed van de podiumkunsten? 5. Welke rol ziet u voor uzelf in een netwerk voor het cultureel erfgoed van de podiumkunsten? a. Wat denkt u dat de sterktes/kerncompetenties zijn van uw organisatie, welke kennis en expertise zouden jullie kunnen bezitten/delen met de netwerkpartners? b. Zien jullie jezelf als een sleutelfiguur in het netwerk, als een verankering? 6. Welke zijn nog belangrijke sleutelfiguren in dit netwerk van de podiumkunsten, welke rol zouden zij kunnen spelen? 7. Hoe denkt u dat de deelnemers van het erfgoednetwerk (de achterban of de leden uit jullie deel van het netwerk) optimaal betrokken kunnen geraken? Aan welke voorwaarden moet er worden voldaan om deel te nemen aan een studiedag of dergelijke activiteit? Wat zou jullie over de streep kunnen trekken? 8. Van welke communicatiekanalen kan het netwerk gebruik maken? 10. 08/05/2012: Interview Danspunt: Ton Schipper (directeur), Gent Dit interview werd opgenomen en staat uitgeschreven in de bijlage (zie CD-rom). Voorbereiding vragen: zie interview Chris Van Goethem 11. 09/05/2012: Interview VTi: Bart Magnus en Floris Cavyn, Brussel Dit interview werd opgenomen en staat uitgeschreven in de bijlage (zie CD-rom). Voorbereiding vragen: zie interview Chris Van Goethem 12. 09/05/2012: Interview Forum voor Amateurkunsten: Elke Verhaeghe, Gent Dit interview werd opgenomen en staat uitgeschreven in de bijlage (zie CD-rom). Voorbereiding vragen: zie interview Chris Van Goethem 13. 10/05/2012: Interview OPENDOEK: Bernard Soenens (directeur) en Nina Van Cauwenberghe (stafmedewerker pers & communicatie), Antwerpen Dit interview werd opgenomen en staat uitgeschreven in de bijlage (zie CD-rom). Voorbereiding vragen: zie interview Chris Van Goethem 14. 21/05/2012: Interview De Kegelaar: Gonda Fevez (voorzitter), Wilrijk Dit interview werd opgenomen en staat uitgeschreven in de bijlage (zie CD-rom). Voorbereiding vragen: zie interview De Violieren 133
Bijlagen 6-16: Uitgeschreven interviews Zie CD-rom
134
