Echte innovatie is vanzelfsprekend en logisch. Vrijwel iedere manager in de grotere organisaties kan op afroep een gloedvol betoog houden over de noodzaak van innovatie. De vraag hoe deze noodzaak zich vertaalt in activiteiten krijgt meestal een meer bescheiden antwoord. Het verzoek om de resultaten te tonen van de innovatie-initiatieven levert vervolgens hooguit een schets van een paar innovatieve producten of diensten. Het rendement van het innoveren om het innoveren is bedroevend laag; innoveren moet een doel hebben. Zelden is een over een zo breed front gedragen en gevoelde noodzaak als die van innovatie, zo slecht vertaald naar de allerdaagse praktijk. De uitzonderingen, de glanzende innovaties, worden door betrokkenen afgedaan als weinig bijzonder, noodzakelijk, vanzelfsprekend en logisch. Groepen mensen die echt innovatief zijn, gaan hier nauwelijks prat op en doen het gewoon. De managers die luid roepen over innovaties blijken in de praktijk amper op weg te zijn. En dat terwijl het potentieel aan mogelijkheden om in operationele processen te vernieuwen en te verbeteren enorm is. De werkvloer is daarmee het mooiste laboratorium; vrijwel gratis. Binnen de organisaties schuilt een ontstellende hoeveelheid talent om dingen te verbeteren. Het is de meeste organisaties echter niet gegeven de ‘brainpower’ van de medewerkers daadwerkelijk te benutten. Zo hebben slechts weinig bedrijven nog een operationele ideeënbus. Veelal is het mechanisme achter de ideeënbus gewoon in stilte gestopt en wordt de bus niet meer geleegd. Het idee leeft niet meer. Het grapje om als voorstel in te sturen dat de ideeënbus moet worden afgeschaft is dan ook niet actueel meer. Het besef dat professionals met jaren ervaring, binnen hun vakexpertise, zinnige suggesties kunnen doen over innovaties op hun werkplek lijkt een open deur. De ervaring leert dat de wijze waarop de organisaties zijn gestructureerd, helaas weinig ruimte laat voor de invloed van de vakmensen op de industriële processen. Onder de huidige drang naar efficiency en verkorting van procestijd zijn denkende medewerkers lastig; ze verstoren de orde in de vooraf bedachte processen. Mensen die daadwerkelijk met hun neus bovenop de primaire processen zitten wordt gevraagd om met steeds meer discipline in harde patronen te werken. De golf aan pogingen om mensen te betrekken werd vooral gedreven door de HRM discipline en dit vakgebied valt onder de terreinen waar momenteel de meeste besparingen worden gerealiseerd. In veel gevallen wordt HRM teruggebracht tot het handhaven van (wettelijke) regelingen en een stuk administratie. De laag medewerkers vlak buiten de echte werkvloer wordt wel veelvuldig aangesproken op hun vermogen mee te denken met de doelstellingen van de organisatie, maar de heisessies of creativity workshops worden zorgvuldig buiten de werkplek georganiseerd en worden op de maandagmorgen daarna direct verdrongen door de operationele werkelijkheid. Innovatie is hier eenzelfde lot beschoren. Het mag niet teveel invloed hebben op de werkelijkheid van alledag en het mag ook niet de orde verstoren. Innovatie lijkt iets voor de mensen in de uitzonderingsposities, ver weg van de realiteit. Met weinig vertrouwen in echte resultaten. Innoveren omdat het de mode is, zonder de dagelijkse gang van zaken te verstoren. Open innovatie is hier in de meeste gevallen jammer genoeg te kenschetsen als een beperkt soort R&D, een laboratorium buiten de operationele realiteit, zonder middelen en aandacht. Een belangrijke constatering uit alle activiteiten rond het stimuleren van innovatie moet echter zijn, dat het zijn plek moet hebben in de buurt van de mensen die daadwerkelijk een vak uitoefenen en het vrijwel direct kunnen benutten in hun dagelijkse omgeving. Daarbij hoort de constatering dat iedereen met zijn of haar vaardigheden en mogelijkheden is ingehuurd, inclusief het gebruik van gezond verstand.
1
Het stimuleren, faciliteren en benutten van de professionaliteit van de mensen in uitvoerende functies is de basis onder het Maintenance Valley initiatief1, zoals dit inmiddels tot speerpunt is verheven bij het innovatieplatform. Maintenance Valley beoogt om Nederland wereldwijd op de kaart te zetten als centrum voor Maintenance Repair en Overhaul (MRO, zeg maar onderhoud, reparatie en revisie) van kapitaalgoederen zoals vliegtuigen. Daarbij wordt gewerkt aan een mix van het bestaande vakgebied MRO met elementen uit de kenniseconomie. De professionals in de frontlinie worden hier als uitgangspunt genomen. Zij dragen het vak en zijn onmisbaar voor het structureel en innovatief verbeteren van de processen. De bedoeling van de initiatiefnemers is een tegenwicht te vormen tegen het wegvloeien van werkgelegenheid naar goedkope loonlanden. MRO lijkt vooralsnog voorbehouden aan de ‘oude’ geïndustrialiseerde landen. Toen het initiatief werd besproken in kringen van werkgevers, kennisinstituten en luchtvaart werd de suggestie gedaan om het initiatief aan te melden bij het innovatieplatform. Daarmee werd Maintenance Valley dus innovatie. Naar de mening van de initiatiefnemers werd er daarbij niets bijzonders voorgesteld, maar omdat iedere hulp welkom is werd een aanmelding gedaan, met als gevolg dat het innovatielabel werd opgeplakt. Pas bij nadere beschouwing werd ons duidelijk dat er echt sprake was van innovatie en dat de innovatieve aspecten niet lagen in schitterende technologische hoogstandjes, maar in een afwijkende visie en in het samenbrengen van bestaande elementen en vele partijen. Partijen, die ieder voor zich een stukje van de gehele puzzel konden invullen. In het verlengde daarvan is moderne technologie overigens onontbeerlijk, maar zeker geen startpunt. De eerste grondregel van effectieve innovatie is daarmee overigens al duidelijk geschetst: Innovatie moet worden gebruikt om iets op te lossen, iets te verbeteren. Een harde operationele doelstelling geeft hier snelheid en maakt het belang voor de bestaande processen duidelijk. Vanwege het uitgangspunt van Maintenance Valley, het scheppen van werkgelegenheid, was het duidelijk om bij de professionals in het operationele proces te beginnen en te kijken naar hun rol en positie in het innovatieproces. Dit geeft automatisch de benodigde aandacht voor bestaande situaties en beschikbare expertise. Edoch, uitsluitend focus op de bestaande processen en de deskundigen daaromheen geeft te weinig richtinggevoel. Teveel focus op de strategische aspecten geeft daarentegen te weinig realiteitsgehalte. In de praktijk blijkt het eenvoudiger om het strategische richtinggevoel bij de professionals in de processen te brengen. Hieruit ontstaat de tweede grondregel voor effectieve innovatie: Geef de professionals richtinggevoel en geef aan dat hun inbreng gewenst is bij innovatie die ten doel heeft de strategische doelen beter te vervullen. De nadruk op de individuele professional of op een groep professionals met diverse (verschillende) vaardigheden rond één primair proces heeft een duidelijk voordeel. In de loop van de geschiedenis is arbeidsverdeling het model geweest waarmee we complexe processen te lijf zijn gegaan. Arbeidsverdeling impliceert dat we vaardigheden per soort groeperen en hieraan het hele opleidings- en vormingsproces relateren. Via hiërarchie en organisatie waren we vervolgens in staat complete processen uit te voeren, zoals het produceren van een auto. Vernieuwing blijft in dit model hangen binnen de groep ‘vakgenoten’, terwijl de meeste innovatie juist tussen vakgebieden in ontstaat. De druk op prestaties rond een proces maakt dat vooral het samenstel van functies dichtbij het proces de resultaten levert en niet de hiërarchie. Rond moderne onderhoudsprocessen is een heel ecosysteem aan verschillende 1
Maintenance Valley is een initiatief van Capgemini, KLM, de luchtmacht, een consortium van ROC ’s en de vakbond de Unie. Maintenance Valley is pragmatisch van opzet en benut de beoogde aanschaf van de Joint Strike Fighter als motor voor brede resultaten.
2
vakgebieden en vakmensen bezig om samen tot optimale resultaten te komen. In complexe meer grootschalige processen is het voor het eindresultaat niet meer zo belangrijk tot welke organisatie de individuele professional behoort, alleen het samengestelde resultaat telt. Daarbij zijn de belangrijkste vondsten altijd een combinatie van verworvenheden uit het ene vakgebied die benut worden in een ander vakgebied en op tussenliggende problematiek een dialoog over de beste oplossing tegen de achtergrond van de gewenste prestaties van het proces. Dat geeft meteen de derde grondregel voor effectieve innovatie: Innovatie ontstaat vooral als professionals uit diverse vakgebieden elkaar vinden rond een operationeel proces. Daarbij moet er, net als bij de staalproductie, een gezonde mix zijn van oud materiaal en nieuw materiaal en energie en moet er vooral gekeken worden naar gedeeltelijk hergebruik onder nieuwe omstandigheden. Innovatie terwijl alle elementen echt nieuw zijn, moet teveel barrières overwinnen om tot wasdom te komen. Het bestempelen van de professional in de frontlinie tot uitgangspunt, geeft het voordeel van toepasbaarheid en snelle implementatie, waarbij de weerstand tegen verandering minimaal is. Daarbij dient het moment waarop uiteindelijk noodzakelijke specifieke en specialistische kennis wordt ingebracht zeer zorgvuldig te worden gekozen. De hiervoor ingerichte kennisinstituten moeten voeling houden met de professionals en hen ook als ‘klant’ blijven beschouwen van het onderzoek in een laboratoriumomgeving. Daarbij weten we inmiddels dat een zuiver wetenschappelijke benadering tot onvoldoende tegendruk uit de praktijk leidt en daarmee niet snel tot bruikbare innovatie. In de situatie dat veel partijen moeten samenwerken is er ook nog de vrijwel automatische uitwisseling van ideeën. In de traditionele industriële omgeving maakte één fabrikant een volledig product. In de moderne omgevingen is voor één product een veelheid van functies uit een heel netwerk aan organisaties nodig, met ingewikkelde overdrachtspunten diep in de operationele processen. De bijvangst van deze samenstelling aan functies is, dat er voor innovatieve acties veel contactmogelijkheden zijn. Op een heel natuurlijke wijze kan hier sprake zijn van open innovatie. Met voldoende druk vanuit de markt worden hier spectaculaire resultaten geboekt, waarbij het vrijwel een eis is om een mix van kleine en grote bedrijven te maken. Bedrijfsgeheimen op specifieke terreinen zijn hierbij vrijwel niet isoleerbaar en dienen derhalve de gehele groep samenwerkende bedrijven. Rederneren vanuit de professional in de frontlinie dicht bij het operationele proces heeft nog een bijkomende effect. De leveranciers van oplossingen, maar ook de adviseurs hebben een klankbord met een scherp, doch lokaal getint blikveld. Het laboratorium komt daarbij midden in de processen te liggen. Nu lijkt het tamelijk risicovol om mensen die zich in het geval van Maintenance Valley met het onderhoud van vliegtuigen bezighouden, te stimuleren tot experimenten. In de praktijk is er naast de zeer hard gedefinieerde dingen en de wettelijk voorgeschreven procedures en administraties echter verrassenderwijs een veelheid aan ruimte te vatten onder de term Maintenance engineering, waarbinnen verbetering zonder risico’s kan worden nagestreefd. Specifiek voor de innovatie van de zware onderhoudsprocessen is de vierde grondregel voor effectieve innovatie: Innovatie in de processen en de werkwijze, in gereedschappen en rond de wijze waarop kennis wordt uitgewisseld roept vanzelf om innovatie van de producten in enge zin. Andersom volgen uit productinnovaties veel minder direct wijzigingen in de processen eromheen. Een grondregel uit de industrie is dat de mate waarin processen ambachtelijk zijn, omgekeerd evenredig is met de mate waarin de betreffende producten modern zijn. Rond hele moderne producten zijn de processen ambachtelijk, terwijl producten in het midden van hun levenscyclus processen kennen die modern zijn.
3
Het gebied dichtbij de processen met eromheen een veelvoud aan deskundigen uit zeer diverse organisaties geeft een prima omgeving voor (open) innovatie. Als de deskundigen zich ook bewust zijn van hun omgeving en druk ervaren als een stimulans om tot structurele verbeteringen te komen en er is voldoende richtinggevoel, dan lijkt er een ambiance om tot innovatie te komen. De vraag is of en zo ja op welke wijze innovatieve bewegingen te bevorderen zijn. Een belangrijk ingrediënt om innovatie te bevorderen is het bijbrengen van bewustzijn voor geld, kosten en opbrengsten in de operationele processen. Dit bewustzijn is een belangrijke drijfveer om innovatie te richten op zaken die een substantiële bijdrage kunnen leveren bij bedrijfseconomisch interessante acties. Dat was de fout bij de traditionele ideeënbus, waarbij bij de managers op voorhand het geloof ontbrak dat er zinnige dingen uit zouden komen en men oprecht verbaasd was dat de professionals intuïtief wel degelijk gevoel voor prioriteiten en kosten hadden. De laatste grondregel voor innovatie is dan ook gerelateerd aan de verhoudingen van het management met de mensen het meest dicht bij de primaire processen: Innovatie ontstaat alleen in omgevingen waar sprake is van volwassen arbeidsverhoudingen en waar de medewerkers volledig inzicht hebben in bedrijfseconomische parameters. Deze laatste grondregel lijkt voor de meeste bedrijven nog volstrekt onhaalbaar. Gewoon omdat het bedrijf te angstig is dat werknemers zoveel inzicht krijgen dat de kennis ook gebruikt kan worden als machtsmiddel bij gespannen arbeidssituaties. Een bedrijf dat de mensen beschouwd als gedresseerde apen krijgt ook werknemers die zich als zodanig gedragen. De omslag naar een volwassen, volwaardige en met wederzijds respect onderbouwde organisatiecultuur zit er in de meeste organisaties onder de huidige marktverhoudingen niet in en dus bewaren de meeste medewerkers hun ideeën en innovaties tot het moment dat er een slimme consultant langskomt en de verhalen netjes in managementtaal omzet en er een ringbandje door doet. De grondregels zijn tot op heden vooral een open deur uit de praktijk en nauwelijks het resultaat van bewuste actie. Bewuste actie ruikt niet alleen naar het scheppen van het juiste klimaat, maar brengt ons ook bij scholing en opleiding. Teleurstellend voor de vele academici in Nederland is dat er geen direct verband bestaat tussen het niveau van opleiding en de mate waarin innovaties tot stand komen. Er lijkt wel een verband te bestaan tussen de mate waarin de omgeving ruimte biedt voor innovatie en de mate waarin veel verschillende disciplines naast elkaar moeten opereren en zichtbare innovatie. Specifiek voor de MRO omgeving is dat in het bijzonder het bij elkaar brengen van opleidingsniveaus stimuleert om tot bruikbare innovaties te komen. Gevoelsmatig zijn de huidige academische opleidingen te ver weg van de operatie gesitueerd en zijn derhalve de voorgestelde innovaties goed van structuur, maar missen hun input uit de groep ervaringsdeskundigen. De opleidingen voor de uitvoerende functies, zeg maar het MBO niveau zijn daarentegen te stellend en te weinig vragend/uitdagend. In sommige culturen zoals in Azië, waarbij de manager per definitie zijn/haar carrière begint op de werkvloer, is er meer sprake van een mix. Hier is echter een andere handicap: de volksaard is vaak gericht op gehoorzaamheid en niet op kritisch proactief gedrag. De Nederlandse aard staat hier haaks op: meer kritisch onderzoekend, bijna dwars op gangbare trends, maar in ons land ontbreekt veelal het voorstellingsvermogen om dingen wat groter aan te pakken. Calimero en het hieraan gekoppelde Calimero-effect is dan ook een stukje Nederlands cultuurgoed. Met de grondgedachte uit het genoemde Maintenance Valley initiatief wordt dit effect vermeden. De bedoeling is om wereldwijd een zichtbare en significante rol te spelen in kennisondersteund onderhoud aan kapitaalgoederen, maar de stappen van morgen op de vierkante meter zijn ook gedefinieerd. Daarbij spelen mensen weer
4
een hoofdrol en zijn systemen en structuren weer ondergeschikt. En het zijn de mensen die de innovatie maken, niet de systemen. Het lijstje van beschreven grondregels voor innovatie is vanzelfsprekend en logisch; triviaal misschien. En dat is nu precies de boodschap. De briljante vondsten zijn simpel. Misschien moeten we minder hoogdravend doen over het innovatieproces en het maar gewoon doen. De ervaringen met Maintenance Valley zijn in ieder geval veelbelovend. Het netwerk van samenwerkende spelers in het ecosysteem levert moeiteloos een berg innovaties. Grote en kleine organisaties en overheid dwars door elkaar. Die innovaties zijn voor de betrokkenen zo vanzelfsprekend, dat we moeite moeten doen om ze netjes te beschrijven. Woorden 2447
5
