VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2012 DANA STANČÍKOVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

2012

DANA STANČÍKOVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE

Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Sociálně psychologické souvislosti home office

TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

06/2012

JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

Dana Stančíková / KLZ 02

JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Ing. Hana Lorencová, Ph.D.

PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použila pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo:

27. dubna 2012, Praha

_____________________________ podpis studenta

PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucí bakalářské práce, Ing. Haně Lorencové, Ph.D., za velmi vstřícný přístup při vedení této práce, odborné konzultace, rady a velice cenné připomínky, které mi poskytla při zpracování mé bakalářské práce.

Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

Sociálně psychologické souvislosti home office Socio-Psychological Contexts of Home Office

Autor: Dana Stančíková

Souhrn Bakalářská práce se zabývá tématem práce z domova (home office) a jejími sociálně psychologickými souvislostmi. Práce se skládá z části teoretické, metodologické a praktické. Teoretická část je zaměřena na zpracování literární rešerše a objasnění problematiky flexibility práce. Mimo jiné je zde věnována pozornost právní úpravě flexibilních pracovních režimů. Důraz je kladem především na práci z domova, její výhody, nevýhody a sociálně psychologické souvislosti, které se s touto formou práce pojí. V části metodologické jsou popsány metody, pomocí kterých je řešena problematika získávání informací o práci z domova ve společnosti X, s.r.o. a jejích sociálně psychologických souvislostech. V praktické části jsou poznatky z literárních pramenů aplikovány do praxe. V úvodu je společnost nejdříve stručně charakterizována, poté jsou uvedeny a rozebrány podmínky, za kterých zde home office probíhá. Pro účel této práce bylo provedeno dotazníkové šetření, výsledky tohoto šetření jsou vyhodnoceny a je navrhnuto doporučení.

Summary This thesis deals with the topic of working from home (home office) and its sociopsychological contexts. The work consists of the theoretical, methodological and practical part. The theoretical part deals with the compiling of literary research and clarifying the issue of work flexibility. Among other things, the attention is paid to the legislation and regulation of flexible working arrangements, the emphasis is put mainly on work from home, its advantages, disadvantages and socio-psychological contexts that are linked to this form of work. The methodological section describes the methods through which the issues related to obtaining information about working from home in company X, Ltd. and its socio-psychological contexts are resolved. In the practical part the findings from the literature are applied in practice. In the introduction, the company is firstly briefly characterized, then they are given and discussed conditions under which the home office is taking place in the company. A survey was carried out for the purpose of this thesis, the results of this survey are analyzed and recommendations are suggested.

Klíčová slova: Dotazník, flexibilita práce, nevýhody, práce z domova, sociálně psychologické souvislosti, teleworking, výhody.

Keywords: Questionnaire, flexibility of work, disadvantages, home office, socio-psychological contexts, teleworking, advantages.

JEL Classification: J170 - Value of Life; Forgone Income J280 - Safety; Job Satisfaction; Related Public Policy J890 - Labor Standards: Other J320 - Nonwage Labor Costs and Benefits; Private Pensions

Obsah 1 Úvod ........................................................................................................................ 1 2 Teoretická část práce ................................................................................................ 3 2.1 Právní úprava flexibilních forem zaměstnávání ............................................................. 4 2.2 Formy flexibilních pracovních režimů ......................................................................... 5 2.3 Práce z domova ........................................................................................................ 7

3 Metodologická část práce ....................................................................................... 13 4 Praktická část práce................................................................................................ 15 4.1 Společnost X, s.r.o. ................................................................................................. 15 4.2 Home office ........................................................................................................... 16 4.3 Analýza stávajícího systému využívání home office .................................................... 18 4.3.1

Interní dokumenty....................................................................................................18

4.3.2

Dotazníkové šetření .................................................................................................19

4.4 Návrh nového řešení a doporučení ............................................................................ 32

5 Závěr...................................................................................................................... 36 Literatura .................................................................................................................... 39 Přílohy

Seznam zkratek BOZP

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

CAWI

Computer Aided Web Interviewing (online dotazování pomocí internetu)

EMEA

Europe, Middle East and Africa (Evropa, Blízký východ a Afrika)

F&A

Finance and Administration (finance a administrativa)

GFSS

Global Finance Shared Services

HO

Home Office (práce z domova)

HR

Human Resources (lidské zdroje)

HRSSO

Human Resources Shared Services Organization

ICT

Information and Communication Technologies (informační a komunikační technologie)

QM

Quality Manager (manažer kvality)

VPN

Virtual Private Network

WTS

Windows Terminal Server

ZP

Zákoník práce

Seznam tabulek Tabulka 1 Výhody práce z domova ...................................................................... 10 Tabulka 2 Nevýhody práce z domova .................................................................. 11

Seznam grafů Graf 1 Počet zaměstnanců využívajících informační technologie v podnikatelském sektoru ČR v lednu 2011 podle velikosti podniku (v %)........................................ 8 Graf 2 Počet zaměstnanců využívajících informační technologie v podnikatelském sektoru ČR v lednu 2011 podle odvětví (v %) ....................................................... 9 Graf 3 Složení respondentů z hlediska výkonu manažerské funkce (manažeři a zaměstnanci) a práce z domova (zaměstnanci pracující či nepracující z domova) . 20 Graf 4 Složení respondentů dle doby působnosti ve společnosti ........................... 21 Graf 5 Složení respondentů dle linií ..................................................................... 21 Graf 6 Složení respondentů dle pohlaví................................................................ 22 Graf 7 Složení respondentů dle věku .................................................................... 22 Graf 8 Absolutní četnosti odpovědí manažerů na otázku č. 3 Dle mého názoru by se mělo rozhodovat o možnosti práce z domova na základě...................................... 23 Graf 9 Absolutní četnosti odpovědí manažerů na otázku č. 4 Zaměstnanci pracující z domova jsou efektivnější a výkonnější ................................................................. 23 Graf 10 Absolutní četnosti odpovědí manažerů na otázku č. 5 Z pohledu firmy za největší výhody práce z domova považuji ............................................................ 24 Graf 11 Absolutní četnosti odpovědí manažerů na otázku č. 6 Za největší nevýhody naopak považuji .................................................................................................. 25 Graf 12 Absolutní četnost odpovědí manažerů na otázku č. 7 Dle mého názoru je optimální pokud zaměstnanci pracují z domova ................................................... 25 Graf 13 Absolutní četnost odpovědí zaměstnanců na otázku č. 17 Optimální by pro mne bylo pracovat z domova ....................................................................................... 26 Graf 14 Absolutní četnosti odpovědí zaměstnanců na otázku č. 18 K vyšší spokojenosti se systémem poskytování home office by kromě optimální frekvence přispělo..... 27

Graf 15 Absolutní četnost odpovědí zaměstnanců pracujících z domova na otázku č. 9 Z domova pracuji zpravidla (za poslední rok).......................................................... 27 Graf 16 Absolutní četnosti odpovědí zaměstnanců na otázku č. 11 Když pracuji z domova, tak jsem efektivnější a výkonnější.......................................................... 28 Graf 17 Absolutní četnost odpovědí zaměstnanců pracujících z domova na otázku č. 12 Na práci z domova si nejvíce cením .................................................................... 28 Graf 18 Absolutní četnosti odpovědí zaměstnanců pracujících z domova na otázku č. 13 Za největší nevýhody považuji ............................................................................ 29 Graf 19 Absolutní četnosti odpovědí na otázku č. 14 Ocenil(a) bych pokud by mi bylo umožněno pracovat z domova více....................................................................... 29 Graf 20 Absolutní četnosti odpovědí zaměstnanců nepracujících z domova na otázku č. 15 Hlavní důvod toho, že nepracuji z domova, je ................................................. 30 Graf 21 Absolutní četnost odpovědí na otázku č. 16 Ocenil(a) bych pokud by mi bylo umožněno pracovat z domova .............................................................................. 31

1 Úvod Bakalářská práce nese název „Sociálně psychologické souvislosti home office“. Jedná se o téma v dnešní nejisté době velice aktuální. Mnoho firem se snaží redukovat své mzdové náklady na minimum, klade se velký důraz na flexibilitu zaměstnanců. Flexibilita práce je fenoménem dnešní doby. Firmy se často snaží vyjít vstříc nejen různě znevýhodněným uchazečům, ale i stávajícím zaměstnancům, kteří mohou mít specifické požadavky týkající se upravení pracovní doby, případně mají zájem o práci distanční. Různě upravené úvazky a formy práce se stávají velice oblíbené nejen u matek na rodičovské dovolené, studentů, ale i zaměstnanců, kteří se z nějakého důvodu již nemohou plně věnovat své práci nebo pouze chtějí trávit více času s rodinou. Vzhledem k obsáhlosti této problematiky a množství flexibilních a alternativních pracovních režimů se tato práce zaměří pouze na práci z domova. Práce se zabývá posouzením stávajícího stavu systému poskytování práce z domova ve společnosti X, s.r.o., především pak jeho výhod, nevýhod a sociálně psychologických souvislostí. Hlavním cílem práce je vytvoření inovačního návrhu nového systému využívání home office v organizaci, a to takového, který by minimalizoval případné negativní sociálně psychologické souvislosti. Jako podklad pro tento návrh poslouží popis současného řešení a výsledky provedeného dotazníkového šetření. Dalším cílem práce je objasnění problematiky flexibility práce s důrazem na práci z domova. Práce se skládá ze čtyř hlavních částí: části teoretické, metodologické, praktické a závěru. Teoretická část se zabývá především zpracováním literární rešerše. Tato část obsahuje přehled a výklad základních pojmů flexibility práce, především z oblasti distančních úvazků. V části metodologické jsou popsány metody, které mohou přispět ke splnění cílů práce. V praktické části jsou získané poznatky aplikované do praktického

příkladu

společnosti

X,

s.r.o.

Společnost

je

nejprve

stručně

charakterizována, poté je uveden současný systém poskytování práce z domova spolu s jeho analýzou. V rámci praktické části je provedeno dotazníkové šetření mezi managementem a zaměstnanci společnosti. Hlavním účelem šetření je zjistit, jaký je současný stav systému poskytování home office ve společnosti, jaký názor zastává na práci z domova management a zda tento systém zohledňuje individuální požadavky a potřeby zaměstnanců a zda přispívá k jejich celkové spokojenosti. Cílem je také zjistit, jaké sociálně psychologické souvislosti provází zaměstnance, kteří s touto formou již 1

mají zkušenosti a co považují na práci z domova za největší výhody a nevýhody. Zaměstnancům je umožněno v dotazníku uvést mimo jiné i preferovanou frekvenci poskytování home office či změny, které by uvítali. Na základě analýzy stávajícího systému a výsledků dotazníkového šetření je vytvořen inovační návrh nového systému a poskytnuta doporučení. Důraz je kladen zvláště na redukci negativních sociálně psychologických souvislostí. Závěr práce se zabývá shrnutím cílů práce a zamýšlí se rovněž nad tím, zda dané cíle byly splněny, či nikoliv. Téma sociálně psychologických souvislostí home office bylo zvoleno z několika důvodů. S prací z domova mám osobní zkušenost a z mého pohledu se jedná o velmi zajímavou a flexibilní formu zaměstnávání, která umožňuje rychle reagovat na nečekané problémy a překážky v zaměstnání, a to jak na straně zaměstnavatele, tak i zaměstnance. Dle mého názoru je však možnost práce z domova stále nedoceňována a zaměstnavatelé ji příliš často nevyužívají. Dalšími důvody, proč bylo dané téma zvoleno, jsou sociálně psychologické souvislosti, které zaměstnance pracující z domova provází či mohou provázet. Je velice zajímavé zjistit, jaký vliv na zaměstnance tato forma zaměstnávání může mít, ať už se jedná o individuální psychologické změny nebo sociální, které mohou ve svém důsledku ovlivnit spolupráci v týmu, potažmo i pracovní výsledky.

2

2 Teoretická část práce Dudová (2008, s. 16) uvádí, že téma pracovní flexibility nebo flexibilizace trhu práce patří v českém kontextu k relativně novým tématům, které začalo být ve větší míře diskutováno až v souvislosti s přeměnou pracovního trhu po roce 1989. Ve srovnání s dřívějším uspořádáním, které bylo charakteristické vysokou jistotou práce, malou orientací na výkon a modelem jednoho zaměstnání na celý život, se jako odpověď na nové tlaky a hrozby globalizace začaly objevovat nové způsoby organizace pracovní doby, nové formy zaměstnanosti a fenomén nezaměstnanosti. V souvislosti s rostoucím tlakem na konkurenceschopnost firem začal být kladen důraz na flexibilizaci pracovní síly, maximální výkon a produktivitu práce. Nový, Surynek a kol. (2006, s. 235) upozorňují, že nové formy zaměstnávání „kladou mimořádně vysoké nároky na osobnost pracovníka, a to nejen ve smyslu jeho věcných znalostí a dovedností, ale zejména na sílu jeho osobnosti. Tedy nároky na jeho schopnost dobře se orientovat, obstát jako jednotlivec v komplikovaném, nepřehledném konkurenčním, a proto i obtížném světě práce, na jeho sílu překonávat překážky, přečkat střídání období individuálně úspěšných a neúspěšných a nalézt tomu odpovídající styl života“. Bedrnová, Nový a kol. (2007, s. 593) dodávají, že tlak na jednotlivce a jeho flexibilitu vyvíjejí i některé makroekonomické a sociální faktory, jako např. zvyšující se nezaměstnanost, rostoucí počet přistěhovalců, globalizace, stárnutí obyvatelstva spojené s prodlužováním odchodu do důchodu nebo problematika důchodového zabezpečení. Proto je flexibilita organizace a pracovníků jednak nezbytností, ale současně i důležitým předpokladem úspěchu. Dále Dudová (2008, s. 11) podotýká, že „pracovní trh směřuje ke stále větší flexibilitě – to znamená na jedné straně oslabení modelu celoživotního zaměstnání na smlouvu na dobu neurčitou, s pevně daným začátkem a koncem pracovní doby, což přináší nové možnosti kombinace pracovního a soukromého života a rozšiřuje možnosti volby životního stylu. Na druhé straně jsme svědky nárůstu flexibility vynuceného zaměstnavatelem vyžadující pohotovost zaměstnance v různých denních a nočních hodinách, dlouhou denní přítomnost na pracovišti, či naopak nedobrovolného zkracování úvazku za účelem snížení nákladů pro zaměstnavatele. Průvodním jevem této flexibilizace je také výrazné snižování jistoty práce“.

3

Téma flexibilizace trhu a jistoty práce je diskutováno i na poli Evropské unie. Evropská komise přichází s termínem flexicurity, který v sobě spojuje flexibilitu a jistotu (angl. security) na trhu práce. Pokouší se vyrovnat potřebu flexibilní pracovní síly zaměstnavatelů s potřebou jistoty práce zaměstnanců pomocí čtyř principů flexicurity: flexibilní a spolehlivá smluvní ujednání; komplexní strategie celoživotního učení; účinné aktivní politiky na trhu práce a moderní systémy sociálního zabezpečení (Evropská komise 2007). Dle Krummackerové (2011, s. 84) přispívají alternativní pracovní úvazky ke slaďování pracovního a osobního života, tzv. Work-Life Balance. Největší zájem o ně mají především ženy, které se vrací do práce po rodičovské dovolené, dále ti, kteří se chtějí věnovat péči o své stárnoucí či nemocné příbuzné, ale i ti, kteří žádné závazky sice nemají, ale chtějí si zvýšit kvalifikaci studiem při zaměstnání.

2.1 Právní úprava flexibilních forem zaměstnávání Pracovní dobu a dobu odpočinku upravuje především zákoník práce. Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr jsou regulovány v § 74 až 77. Obecná ustanovení o pracovní době jsou uvedena v § 78 až 80, dále je zde usměrňováno rozvržení pracovní doby (§ 81 až 87), v § 85 je pak upraveno pružné rozvržení pracovní doby, dále konto pracovní doby (§ 86 a 87), ale i například práce přesčas (§ 93) či noční práce (§ 94) (Zákoník práce 2011, str. 5-6). Oproti tomu distanční úvazky jsou v zákoníku práce regulovány pouze okrajově. Podle § 34, odstavce 1b (Zákoník práce 2011, str. 16), musí obsahovat pracovní smlouva místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána. § 317 (Zákoník práce 2011, str. 85) reguluje pracovněprávní vztahy zaměstnance, který nepracuje na pracovišti zaměstnavatele, ale podle dohodnutých podmínek pro něj vykonává sjednanou práci v pracovní době, kterou si sám rozvrhuje, a to tak, že „se na něj nevztahuje úprava rozvržení pracovní doby, prostojů ani přerušení práce způsobené nepříznivými povětrnostními vlivy“. Dále je důležité zmínit, že „mu nepřísluší mzda nebo plat nebo náhradní volno za práci přesčas ani náhradní volno nebo náhrada mzdy anebo příplatek za práci ve svátek“.

4

Bernard a Malachová (2012, s. 72-73) upozorňují na další specifika práce z domova. Vychází zejména ze zákoníku práce, ale také zákona č. 309/2006 Sb., o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Závislá práce musí být vykonávána na náklady zaměstnavatele, je proto nutné poskytnout zaměstnanci příslušné technické vybavení a služby. Vhodné je stanovit v pracovní smlouvě, že dané služby či majetek zaměstnavatele musí být užívány výlučně pro práci z domova, v opačném případě dochází k nepeněžnímu příjmu, který musí být zdaněn. Pro eliminaci rizik vyplývajících z BOZP se doporučuje vytvoření vnitřního předpisu obsahujícího upozornění na rizika a závazné postupy týkající se práce z domova. Domáčtí pracovníci by s nimi měli být seznámeni a jejich znalost by měla být zaměstnavatelem soustavně prověřována. V pracovní smlouvě je též vhodné zakotvit oprávnění zaměstnavatele provést kontrolu místa výkonu práce, toto však bývá v kolizi s právem na nedotknutelnost obydlí ostatních rodinných příslušníků. Zajímavý způsob řešení problematiky BOZP je zaveden ve společnosti Telefónica Czech Republic. Karvánková (2012, s. 60) uvádí, že ve společnosti je se zaměstnanci pracujícími z domova uzavřena Dohoda o práci v místě bydliště. Od těchto zaměstnanců je též vyžadováno doložení čestného prohlášení o bezpečnosti stavu elektrických rozvodů a zařízení, kterých je při práci používáno. Celou problematiku poskytování práce z domova pak pokrývá interní směrnice. Formánková (2011, s. 80) dodává, že flexibilní režimy zákoník práce upravuje od roku 2006, ale většina žen a mužů je však stále zaměstnána na pevnou a plnou pracovní dobu. Dle Formánkové (2011, s. 81) jsou zaměstnavatelé zodpovědní za to, za jakých podmínek budou flexi úvazky poskytovány. Jelikož jsou legislativní podmínky vymezeny volně, „konečná podoba smlouvy je postavena hlavně na dohodě zaměstnance a zaměstnavatele“.

2.2 Formy flexibilních pracovních režimů V důsledku velkého tlaku na flexibilitu a adaptaci pracovní síly vzniklo ohromné množství flexibilních pracovních režimů. Bedrnová, Nový a kol. (2007, s. 590-600) uvádí, že mezi formy flexibility práce a organizační spolupráce patří např. pracovní poměr na dobu určitou, zkrácený pracovní úvazek, flexibilní pracovní doba, sdílení práce, časově omezené dohody, distanční práce, outsourcing, interim management či

5

agenturní zaměstnávání. Armstrong (2007, s. 699) do těchto forem dále zahrnuje i náhradní volno, přerušení kariéry, směnovou práci, prohazování směn, samostatný rozpis směn, zhuštěnou pracovní dobu, diferencovaně začínající a končící pracovní dobu aj. Pro úplnost by se dala uvést též samostatně výdělečná činnost, dále práce o víkendech, práce v noci a přesčasy, pracovní pohotovost či konta pracovní doby, ale ani tak by seznam těchto režimů nebyl kompletní, jelikož se tyto režimy neustále mění a přibývají. V průzkumu

vyhotoveného na zakázku společnosti LMC vyšlo

najevo, že

nejobvyklejšími formami flexibilního úvazku v České republice jsou zkrácený úvazek (tj. 60 %), pružná pracovní doba (tj. 45 %) a kombinace práce z domova s prací v zaměstnání (tj. 14 %). Mezi nejčastější důvody nevyužívání flexibilních pracovních úvazků patří povaha pracovní činnosti či nevyužitelnost a nepotřebnost těchto úvazků (Kocourek, 2011). Formánková (2011, s. 80-82) uvádí, že existuje několik důvodů či mýtů, které odůvodňují fakt, že počet flexibilních pracovních úvazků je v České republice nízký. Mezi ně patří například výše platů, které by v důsledku zkrácených úvazků byly pro většinu rodin ekonomicky nepřijatelné. Flexibilní formy práce jsou často vnímány jako druh benefitu, který zapříčiňuje redukci odměn v jiných oblastech, či jsou využívány zaměstnanci bez ambicí. Často se stává, že do flexibilních režimů jsou zahrnována místa na nižších pozicích a za méně výhodných platových podmínek. Mezi další mýtus se řadí ztráta kontroly nad týmem. Formánková také uvádí, že mezi největší překážky v zavádění pružných pracovních úvazků patří nedůvěra středního managementu, která zahrnuje mimo jiné obavu ze snížené efektivity, zhoršení komunikace, zpomalení předávání znalostí v týmu, ztráty přímé kontroly a vlivu na práci podřízených, snižování pracovní kázně. Krummackerová (2011, s. 87) mezi možné důvody řadí dlouhou rodičovskou dovolenou, nedostatek míst ve školkách či historickou souvislost. Za jeden z nejdůležitějších faktorů však považuje ochotu nadřízených a vyjednávací dovednosti zaměstnanců. Také podotýká, že jsou tyto alternativní formy práce umožněny především vedoucím pracovníkům či specialistům. Z pozice zaměstnavatele je rovněž důležité stanovit určitá pravidla, na základě kterých je možné v organizaci flexibilní pracovní režimy zavést. Armstrong (2007, s. 700) přichází s myšlenkou, že pružná práce musí být zdůvodněna a mezi kritéria, podle nichž 6

se rozhoduje, patří analýza úkolů role, jejich frekvence a trvání; průběh práce dané role; složitost vykonávaných úkolů; pracovní zátěž role; struktura oddělení a jeho zabezpečení pracovníky; úroveň dozoru potřebná u dané role a její zabezpečení; účinek pružného pracovního režimu na ostatní pracovníky; dopad nového uspořádání na náklady a jiné konkrétní problémy práce daného oddělení nebo útvaru. Formánková (2011, s. 83) zahrnuje mezi základní podmínky úspěšného zavádění těchto režimů především zajištění jasných a férových pravidel; zbavení se stereotypů; otevřenou komunikaci programů, která zahrnuje i co nejsrozumitelnější představení podmínek jak vedoucím, tak i řadovým zaměstnancům. Ellison (2004, s. 2) upozorňuje na to, že v organizacích

přijetí

proměnlivých

režimů

práce

často

způsobuje

změny

v manažerských praxích, organizační kultuře, socializačních vzorcích a sdílení znalostí.

2.3 Práce z domova Práce z domova neboli homeworking, je podle Němce, Bucmana a Šikýře (2008, s. 267) nejběžnější variantou distančních prací. Homeworking může být buďto částečný nebo úplný. V případě úplného homeworkingu pracují pracovníci výhradně z domova. Aby práce z domova byla efektivní, musí být pracovník vysoce produktivní, schopný pracovat samostatně bez dozoru, schopný organizovat si sám práci, schopný dodržovat termíny, snášet sociální izolaci, mít komunikační schopnosti a samozřejmě dovednost pracovat s výpočetní technikou. Práce z domova není jedinou variantou distančních prací. Termíny, které se často s homeworkingem ať už oprávněně či neoprávněně ztotožňují, jsou telework, homebased telework či telecommuting. Dudová (2008, s. 35) objasňuje, že jsou to právě moderní vyspělé telekomunikační technologie, které odlišují „telework“ od běžného „homework“. Do kategorie teleworku spadají pouze lidé, kteří pracují čtyřicet a více procent své pracovní doby z domu, využívají komunikační technologie jako internet, mobilní i běžné telefony. Telework nelze ztotožnit s prací z domova, nýbrž se jedná o dva odlišné typy organizace práce. Homework je vázán na působení v místě bydliště, telework vychází ze způsobu provádění bez ohledu na skutečné místo, kde k němu dochází. Pracující, kteří vykonávají zároveň homework i telework spadají pod home-based telework. Dudová 7

(2008, s. 56-57) dále uvádí, že home-based telework nejvíce vyhovuje těm, kteří nechtějí žít podle nalinkovaných tradičních pracovních modelů. Chtějí více nezávislosti a svobody určit si způsob, jakým budou pracovat a prožívat svůj soukromý život. Práce z domova dovoluje být blíže rodině, věnovat se více vlastním zájmům. Hynek (2006) uvádí termín telecommuting jako jednu z možných forem teleworkingu, důraz klade především na nahrazení pravidelného cestování do zaměstnání za elektronický přístup na pracoviště. Krummackerová (2011, s. 85) pro práci z domova používá i termín home office. Toto je termín, který je používán v této práci a je pod ním chápána především práce z domova pomocí ICT. Následující grafy ukazují, jaký byl v České republice v podnikatelském sektoru v lednu 2011 podíl zaměstnanců pracujících z domova pomocí ICT na celkovém počtu zaměstnanců. Dle ČSÚ (2011) téměř 27 % podniků umožňovalo v roce 2011 svým zaměstnancům práci z domova prostřednictvím ICT, oproti tomu v roce 2010 tuto formu práce umožňovalo pouze 21 % podniků. Je zde však velký rozdíl mezi jednotlivými odvětvími i velikostmi podniků. Graf 1 Počet zaměstnanců využívajících informační technologie v podnikatelském sektoru ČR v lednu 2011 podle velikosti podniku (v %)

Pozn.: Podíl na celkovém počtu zaměstnanců. Zdroj: ČSÚ (2011).

8

Z hlediska velikosti podniků využívali možnosti práce z domova v lednu 2011 3,9 % zaměstnanců malých podniků, oproti tomu u velkých podniků činil tento podíl 2,7 % všech pracovníků, celkově pak umožňovalo práci z domova svým zaměstnancům pouze 23 % podniků malých, ale 66 % velkých podniků. Graf 2 Počet zaměstnanců využívajících informační technologie v podnikatelském sektoru ČR v lednu 2011 podle odvětví (v %)

Pozn.: Podíl na celkovém počtu zaměstnanců. Zdroj: ČSÚ (2011).

V odvětví Informační a komunikační činnosti pracovalo z domova 14,9 % pracovníků, zatímco v odvětví Ubytování, stravování a pohostinství takto pracovalo pouze 0,9 % pracovníků. Celkem homeworking umožňovalo v lednu 2011 69 % podniků z odvětví Informační a komunikační činnosti, ale jen necelých 12 % podniků z oboru Ubytování, stravování a pohostinství. Názor, že distanční úvazky, resp. práce z domova, nejsou dostatečně využívané, podporuje i Dudová (2008, s. 53), která je přesvědčená, že „v současné době je český trh práce stále v zajetí zažitých schémat pracovního života a práce z domova je poměrně řídkým fenoménem, který se jen pomalu šíří“. Podle Dudové (2008, s. 41-43) si práci z domova vybírají především ti, kteří mají nejen pracovní, ale také soukromé nebo rodinné závazky, které jsou časově dosti náročné a které není možné kombinovat s klasickým zaměstnáním. Práce z domova přináší nutnou časovou flexibilitu, která dovoluje zároveň pracovat, starat se o děti nebo studovat; možnost zvolit si životní styl podle vlastních představ. „Práce z domova jako jedna

9

z flexibilních forem zaměstnávání se dokáže přizpůsobit nejrůznějším potřebám, zvykům nebo povinnostem těch, kteří si ji vybrali.“ Výhody Následující tabulka prezentuje nejčastější výhody, jež práce z domova představuje pro zaměstnance, zaměstnavatele, ale i společnost. Tabulka 1 Výhody práce z domova

Výhody Zaměstnavatelé

Zaměstnanci

Společnost

úspora nákladů na provoz vyšší produktivita zaměstnanců větší šance udržení kvalifikovaných pracovníků možný nástroj motivace zaměstnanců širší okruh vhodných uchazečů o práci časové rozvržení práce podle vlastních potřeb úspora času a peněz na dopravu možnost být zaměstnán mimo sídlo firmy možnost vytvoření vlastního vyhovujícího pracovního prostředí podle potřeby zvyšovat výkonnost či pracovní dobu upravení času dle potřeb rodiny ideální pro kombinaci s rodinným životem možnost flexibilního reagování na možné pracovní problémy obvykle možnost lepšího soustředění na práci příjemnější prostředí větší míra osobní svobody a nezávislosti snižování spotřeby paliv a energií umožnění zaměstnávání handicapovaných pracovníků napomáhá k pozitivní rodinné výchově

Zdroj: Hubinková a kol. (2008, s. 203-204), Dudová (2008, s. 44-48) Dudová (2008, s. 53), vlastní úprava.

Zaměstnavatel mívá s těmito zaměstnanci nižší náklady v podobě nájemného, energií či technického vybavení. Díky vyšší spokojenosti zaměstnanců dochází i k snížené fluktuaci. K výhodám zaměstnanců patří především možnost lepšího skloubení pracovního a osobního života, ušetří čas, který by jinak strávili dojížděním, pracovní doba je více flexibilní. Zaměstnanci si též mohou své pracovní prostředí doslova „vytvořit“ a doma mají na práci často větší klid. Tato práce může mít na některé zaměstnance motivační aspekt, zaměstnanci jsou více spokojení, jejich výkonnost často vzroste. Z celospolečenského pohledu stojí za zmínku i pozitivní vliv na životní 10

prostředí, jelikož tito zaměstnanci nemusí do práce dojíždět dopravními prostředky, či umožnění zaměstnávání handicapovaných nebo jinak znevýhodněných pracovníků. Nevýhody a sociálně psychologické souvislosti Pro zaměstnavatele i zaměstnance představuje práce z domova určité nevýhody či rizika. Především zaměstnance pracující z domova mohou provázet určité negativní sociálně psychologické souvislosti, které mohou mít vliv na psychiku těchto jedinců, ale i ovlivňovat situaci uvnitř týmu. Tabulka 2 obsahuje nejčastější nevýhody práce z domova. Tabulka 2 Nevýhody práce z domova

Zaměstnavatelé

Zaměstnanci

Nevýhody absence průběžné kontroly práce nedostatečná komunikace se zaměstnanci vyšší náklady na komunikační prostředky a jejich zabezpečení nejasná hranice mezi prací a volnem možné přetížení neustálá dostupnost ztráta možnosti uplatňování sociálních dovedností úbytek pracovních kontaktů nedostatek zpětné vazby vůči kolegům a nadřízeným nemožnost představení názoru sociální izolace, fyzická osamělost nízký pocit sounáležitosti vyšší nároky na rozhodování a větší zodpovědnost obtížnější hledání sociálních kontaktů a životních partnerů

Zdroj: Hubinková a kol. (2008, s. 203-204), Dudová (2008, s. 44-48), vlastní úprava.

Přímí nadřízení mívají v případě práce z domova vyšší nároky na řízení pracovníků, plánování a koordinování. Dochází ke ztrátě přímé kontroly a pracovní kontakty jsou méně časté. Náklady jsou vynakládány především na zajištění komunikačních prostředků. Práce z domova také není pro všechny typy povolání a už vůbec ne pro všechny pracovníky. K nevýhodám, kterým čelí zaměstnanci pracující z domova, patří i nutnost zajištění vybavení, ne vždy a ne všechno vybavení je zajišťováno zaměstnavatelem. Kromě počítače, modemu a telefonu může být k práci třeba i kopírky či skeneru, dále je potřeba zajistit například pracovní stůl či kancelářské křeslo. Nezbytností je zajištění potřebného prostoru, což může být obzvláště v menších bytech 11

někdy problém. Tito zaměstnanci též čelí mnoha rizikům, která představují možné přetížení, sociální izolaci, ztrátu sounáležitosti či vyšší nároky na organizaci práce. Důležité je zmínit i to, že při práci z domova je obtížnější stanovit hranici mezi prací a volnem. Často je možnost práce z domova spojená s důvěrou, homework je často spojován se statusem určitého privilegia. Například Ellison (2004, s. 95) uvádí, že z hlediska organizační kultury se v případě teleworku stává koncept důvěry mezi zaměstnancem a nadřízeným charakteristický a důležitý. Pokud mezi nimi již existoval nedostatek důvěry, tak se tato nedůvěra díky teleworku ještě zvýšila, došlo k navýšení dokumentaci aktivit, kladl se větší důraz na měřitelná kritéria a zpětnou vazbu. Je zřejmé, že jinak bude práce z domova působit na zaměstnance, který je zvyklý pracovat sám, a jinak na někoho kdo pracuje v týmu či pracovní skupině. Bedrnová, Nový a kol. (2007, s. 116-117) uvádí, že pracovní skupina vykazuje následující znaky: „Společné cíle, které oddělují skupinu od okolí; společná činnost, s jejíž pomocí směřuje skupina k realizaci těchto cílů; vnitřní struktura pracovních pozic a rolí; časté vzájemné osobní kontakty mezi spolupracovníky; relativně trvalé sociální vztahy; společné pracoviště; vědomí příslušnosti ke skupině.“ Je možné se domnívat, že zatímco činnost, cíle či struktura pracovních pozic a rolí se změnou na distanční formu práce většinou nemění, tak osobní kontakty mezi spolupracovníky již nejsou tak časté či dokonce jsou velmi omezené. Sociální vztahy se mohou díky nepřítomnosti pracovníků transformovat. Pracoviště se dá pokládat za společné pouze do určité míry. Pracovníci, kteří pracují zásadně z domova, mohou považovat za pracoviště právě svůj domov. Vědomí příslušnosti ke skupině se může též změnit, především u pracovníků, kteří pracují ve velké míře z domova, je možné předpokládat, že po určité době se již nebudou s danou skupinou tolik identifikovat.

12

3 Metodologická část práce Teoretická část práce z hlediska metodologie využívá především metody literární rešerše. Z velké části dochází ke sběru sekundárních dat, tzn. literatury věnované problematice flexibilitě práce. V části praktické jsou popisována především primární data získaná vlastním výzkumem a rovněž data z interních dokumentů společnosti. Před provedením výzkumu byl proveden rozhovor s manažerem kvality a manažerkou lidských zdrojů, kteří poskytli informace týkající se dosavadního systému poskytování práce z domova. Pro tuto práci bylo provedeno dotazníkové šetření, a to metodou výzkumu kvantitativního, jednalo se o formu CAWI neboli online dotazování pomocí internetu. Výhodou této metody je především významná úspora času, a to nejen na distribuci dotazníků, ale především pro samotné vyhodnocení. Ve společnosti pracují rovněž cizinci, proto byla vytvořena také verze v anglickém jazyce. Ta byla přeložena autorkou práce. Aby se předešlo nesrovnalostem způsobeným překladem, byl proveden zpětný překlad překladatelkou anglického jazyka. Obě verze byly následně porovnány a pozměněny tak, aby měly jednotlivé otázky a odpovědi v obou verzích stejný význam. Dotazníky byly vytvořené na internetových stránkách www.oursurvey.biz a pro větší anonymitu společnosti byly dotazníky zaheslovány. Vizuální podoba české verze dotazníku je uvedena v Příloze 1, anglické verze pak v Příloze 2. Kompletní jazykové verze obou dotazníků jsou uvedeny v Přílohách 3 a 4, uvítací část byla zahrnuta v emailu. Dotazník obsahoval celkem 24 otázek. V dotazníku bylo využito větvení otázek (filtrační otázky č. 1 a 8) podle toho, zda daný respondent zastává či nezastává manažerskou funkci, dále pak zda pracuje či nepracuje z domova. Na závěr byly umístěny otázky segmentační (otázky č. 20 až 23), v závěrečné otázce č. 24 měli zaměstnanci možnost uvést připomínky. Celkem bylo 6 otázek (otázky č. 1, 20, 21, 22, 23 a 24) určeno pro všechny zaměstnance včetně manažerů, dále 6 otázek (otázky č. 2, 3, 4, 5, 6 a 7) určených pouze pro manažery, 4 otázky (otázky č. 8, 17, 18 a 19) určené pro zaměstnance nezastávající manažerský post, 6 otázek (otázky č. 9, 10, 11, 12, 13 a 14) určených pouze pro zaměstnance pracující z domova a 2 otázky (otázky č. 15 a 16) určené pro zaměstnance, kteří z domova nepracují. Pro dané šetření byla provedena pilotáž, aby došlo k zajištění srozumitelnosti a logického sestavení jednotlivých otázek. Namátkově bylo vybráno 10 zaměstnanců, kterým byly odkazy na dotazníky zaslány. 13

Tito zaměstnanci byli požádáni o vyplnění a poskytnutí jakýchkoliv připomínek. Tyto připomínky byly opět zapracovány. Finální verze obou dotazníků byly poskytnuté jednatelce společnosti, která zastává rovněž pozici manažerky lidských zdrojů ve společnosti a manažerovi kvality zodpovědnému za implementaci podobných řešení. Jejich komentáře a drobné připomínky byly poté začleněny do dotazníků. Všem manažerům a zaměstnancům (celkem 479 zaměstnanců) byl dne 21.02.2012 zaslán email s odkazem na českou a anglickou verzi dotazníku. Sběr dat probíhal v období od 21.02.2012 do 02.03.2012. Celkově bylo vyplněno 263 dotazníků, což představuje téměř 55% návratnost.

14

4 Praktická část práce Praktická část práce se zabývá popisem stávajícího systému poskytování home office ve společnosti X, s.r.o. Jedná se o společnost, u které ze zákonných důvodů musí zůstat pravý název společnosti utajen. Z tohoto důvodu je pro účel této práce používán fiktivní název „X, s.r.o.“. Všechna data a informace vychází z interních dokumentů této společnosti, uvedené literatury, pozorování, vlastních zkušeností

či provedeného

dotazníkového šetření. V kapitole 4.1 je společnost nejdříve stručně charakterizována, v kapitole 4.2 je popsán vývoj systému poskytování home office ve společnosti od jeho předrealizační etapy až po současný stav. Kapitola 4.3 se zabývá analýzou tohoto systému, jsou zde přiblíženy interní dokumenty vztahující se k danému systému a dále výsledky dotazníkového šetření. Kapitola 4.4 se věnuje inovačnímu návrhu stávajícího řešení a doporučení změn.

4.1 Společnost X, s.r.o. X, s.r.o. je dceřinnou společností X AG, která je předním dodavatelem podnikových aplikací. Skupina X má k lednu 2012 více jak 53.000 zaměstnanců, roční tržby přesahují 12,5 miliardy EUR, má pobočky v 75 zemích a více jak 183.000 zákazníků ze 120 zemí světa. V srpnu roku 2004 vedení skupiny X rozhodlo, že bude centrum sdílených služeb založeno v Praze a již v listopadu 2004 se začali najímat první zaměstnanci. X, s.r.o. je centrum sdílených služeb, které poskytuje podporu v oblastech HR, financí a administrativy pro ostatních pobočky v regionu EMEA (Evropy, Blízkého Východu a Afriky). X, s.r.o. se dělí na dvě hlavní linie, a to HR a F&A. Linie HR je od roku 2009 součástí HRSSO (HR Shared Services Organization), která má pobočky též v New Yorku a Singapuru. Linie F&A patří od roku 2009 k GFSS (Global Finance Shared Services) organizace, která má kromě Prahy pobočky též v Dublinu, Walldorfu, Buenos Aires a Singapuru. Obě linie obsahují další procesní oddělení. V lednu 2012 pracovalo v HR celkem 176 zaměstnanců, v F&A celkem 303. Celkově pracuje ve společnosti 78 % žen a 22 % mužů, průměrný věk je 30 let. V X, s.r.o. se klade důraz na kvalitu, mezi hlavní 15

dlouhodobé cíle společnosti patří růst spokojenosti zaměstnanců a zákazníků, růst efektivity, transparentnost a shoda, redukce nákladů.

4.2 Home office Home office systém byl ve společnosti implementován v průběhu roku 2008. Dne 16.04.2008 vedení firmy rozeslalo e-mail všem zaměstnancům s dotazem, zda by měli zájem pracovat z domova. Na základě ohlasu byly vybrány 3 tzv. pilotní týmy, ve kterých se vytvořily dvojice zaměstnanců, kteří od června 2008 dva až tři dny v týdnu sdíleli pracovní místa. Předtím než mohli zaměstnanci začít pracovat z domova, byl s nimi sepsán i dodatek k pracovní smlouvě týkající se změny místa výkonu práce. 20.11.2008 byli tito zaměstnanci požádáni o zpětnou vazbu, na základě které byla diskutována možnost pracovat z domova i v ostatních odděleních. Dne 14.10.2009 rozhodlo vedení firmy, že poskytování home office by mělo být založeno na rozhodnutí přímých nadřízených v závislosti na potřebách firmy, výkonu a senioritě. Dne 2.11.2009 byla vytvořena směrnice o práci z domova a i manažerům ostatních týmů umožněno poskytnout tuto možnost svým podřízeným. Příspěvek na internetové spojení ve výši 400 Kč měsíčně poskytovala společnost od 01.07.2008 všem pracovníkům, kteří se rozhodli pracovat z domova alespoň 2 dny v týdnu. 01.11.2009 byl však tento příspěvek zrušen, jelikož byl home office překvalifikován z potřeb společnosti (angl. business needs) na benefit. Systém poskytování práce z domova je důležitou součástí organizace práce ve společnosti, a proto jsou podmínky poskytování definovány vedením společnosti. Z tohoto důvodu byli požádáni manažer kvality, dále QM, který je odpovědný za implementaci systému home office a manažerka lidských zdrojů o rozhovor. Rozhovory probíhaly odděleně. V případě QM se jednalo o rozhovor polostandardizovaný, položeno bylo celkem 7 otázek (viz Příloha 5). Rozhovor trval přibližně 15 minut. Na otázku vlastních zkušeností či názoru na práci z domova QM odpověděl, že tento pracovní režim rozhodně podporuje a má s ní velmi dobré zkušenosti. Za největší výhody považuje především flexibilitu, možnost benefitu, motivaci zaměstnanců a vyšší spokojenost.

16

Společnost jde v tomto ohledu s trendem, především díky rozšířenosti internetu je zde možné pracovat z domova. Za největší výhodu považuje zabezpečení kontinuity činností organizace (angl. business continuity). Nevýhody pak spatřuje především v administrativní náročnosti, větších nárocích na koordinaci zaměstnanců i práce. Další nevýhodou je i obtížnější zabezpečení telefonické podpory poskytované zákazníkům. Tyto nevýhody však považuje jako nepodstatné. Další dotaz se týkal zkušeností či názoru na dosavadní systém. Stávající systém poskytování home office považuje za nedokonalý. Celý systém je dle jeho názoru špatně strukturován, nemá technické předpoklady a nelze jej uplatnit plošně pro všechny zaměstnance. Na dotaz, zda byly v minulosti provedeny obdobné průzkumy, QM potvrdil, že ne. Dále byla položena otázka: „Do jaké míry by mělo být poskytování home office v kompetenci jednotlivých manažerů?“ Odpověď byla, že za jednotlivé pracovníky a jejich práci zodpovídají manažeři, proto by měli mít právě oni konečné slovo. I když se nastaví nový systém poskytování home office, tak by i nadále manažeři měli nakonec rozhodnout, zda home office svým zaměstnancům umožní, či nikoliv. Poslední otázka se týkala představy do budoucna. Dle QM se plánuje, že by home office byl zaveden ve společnosti plošně, důležité jsou však především technické předpoklady. Z důvodu větší flexibility by společnost ráda zavedla systém tzv. desk sharingu, a to především z důvodu optimalizace využitelnosti prostoru. Rozhovor s manažerkou lidských zdrojů byl z důvodu její časové vytíženosti velice krátký, trval přibližně 3 minuty. Cílem rozhovoru bylo zjistit názor na práci z domova a stávající home office systém ve společnosti. Manažerka je toho názoru, že home office je forma benefitu. Zaměstnancům by mělo být umožněno pracovat z domova pouze výjimečně. Za poskytování home office zaměstnancům by měli být zodpovědní pouze manažeři, klíčová je v tomto směru zejména důvěra. Největší problém home office vidí především v tom, že není možné tyto zaměstnance pracující z domova dostatečně kontrolovat a monitorovat pracovní výsledky. V současné době není ve společnosti žádný nástroj, který by toto umožňoval. Zaměstnanci v případě snížené či dokonce chybějící kontroly ze strany přímého nadřízeného podávají nižší výkon, a proto nemůže být home office v žádném případě efektivní.

17

4.3 Analýza stávajícího systému využívání home office K provedení rozboru stávajícího systému využívání home office je podstatné přiblížit dokumenty, na jejichž základě je možné práci z domova v organizaci vykonávat. Pouhý rozbor těchto dokumentů však nemůže nikdy postihnout, jak celý systém funguje, jaký na něj mají jednotliví nadřízení a zaměstnanci názor, jak jsou s ním spokojeni. Z tohoto důvodu je pro praktickou část stěžejní vyhodnocení dotazníkového šetření, které je i podkladem k inovačnímu systému poskytování home office ve společnosti.

4.3.1

Interní dokumenty

Interní dokumenty společnosti, které se vztahují k možnosti práce z domova, jsou velice limitované. Formální dokumenty zahrnují směrnici o poskytování možnosti práce z domova a dodatek k pracovní smlouvě. Neformálně jsou pak podmínky dále definovány výhradně přímým nadřízeným, který rozhoduje především o frekvenci a rozvrhu. Směrnice o práci z domova Směrnice o práci z domova je dvoustránkový dokument, který definuje home office jako formu benefitu. Mezi podmínky poskytování práce z domova patří trvání pracovního poměru nejméně 1 rok, výkon zaměstnance dále musí splňovat očekávání, tzn. musí být minimálně na úrovni „meet expectations“, povaha práce musí práci z domova umožňovat, home office musí být schválený přímým nadřízeným, je přihlíženo též k aktuálním potřebám v týmu a senioritě. Směrnice také stanovuje, že společnost podporuje slaďování pracovního a soukromého života, a proto je podporována práce z domova u maminek a tatínků na mateřské či rodičovské dovolené. Zaměstnanci vykonávají práci dle rozvrhu určeného nadřízeným. Pro práci z domova neposkytuje společnost vybavení. Po domluvě s nadřízeným je možné nutné vybavení poskytnout, ale záleží na dostupnosti. V případě nařízení práce z domova je zaměstnancům vyplácen příspěvek, jeho výše však není dále specifikována. Práce z domova musí být vykonávána pouze v rámci České republiky. Pokud se místo výkonu práce z domova nachází na území Prahy musí daný zaměstnanec informovat nadřízeného a personální oddělení. Pokud se místo výkonu práce nachází mimo území 18

Prahy musí zaměstnanec informovat nadřízeného a personální oddělení, které poté připraví dodatek ke smlouvě. Společnost si vyhrazuje právo na změnu směrnice. Dodatek k pracovní smlouvě Dodatek k pracovní smlouvě je vystaven na žádost přímého nadřízeného, poté co se spolu se zaměstnancem dohodnou na frekvenci a podmínkách home office. Daný zaměstnanec svému nadřízenému poskytne adresu či adresy, kde bude práce vykonávána. Pracovní smlouvy ve společnosti mají jako místo výkonu práce uvedené sídlo společnosti, což je Praha. Pokud se daná adresa v Praze nevyskytuje, tak manažer kontaktuje odpovědné HR oddělení a požádá o vystavení dodatku, který mění místo výkonu práce na a) Prahu a b) uvedenou adresu. V případě dodatečných adres se pak tyto uvedou pod c), d) atp. Pro účely cestovních náhrad zůstává jako pravidelné pracoviště adresa sídla společnosti. Zaměstnanec může začít pracovat z domova, jakmile je dodatek podepsaný jím a jednatelem společnosti a nabude účinnosti.

4.3.2

Dotazníkové šetření

Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 263 respondentů. 107 dotazníků bylo vyplněno v české verzi a 156 dotazníků v anglické. K tomu, aby bylo možné provést vyhodnocení, musela být data z obou jazykových verzí nejdříve sloučena. Data byla vyhodnocena prostřednictvím programu MS Excel. Absolutní i relativní četnosti odpovědí na všechny otázky jsou uvedeny v Příloze 6. Výsledky šetření jsou rozděleny do 5 částí. První část obsahuje demografické údaje respondentů (otázky č. 1, 8, 20, 21, 22 a 23), druhá část obsahuje výsledky manažerů (otázky č. 2, 3, 4, 5, 6 a 7), třetí část všech zaměstnanců (otázky č. 17 a 18), čtvrtá část pouze zaměstnanců pracujících z domova (otázky č. 9, 10, 11, 12, 13 a 14) a pátá část obsahuje výsledky pouze zaměstnanců, kteří z domova nepracující (otázky č. 15 a 16). Samostatně jsou uvedeny vybrané připomínky, které měli respondenti možnost uvést v otázce č. 24. Pro potřeby firmy byly do dotazníku zařazeny také otázky týkající se poskytnutého technického a jiného vybavení (otázka č. 10) a názoru na tzv. desk sharing (otázka č. 19), tyto otázky však nejsou předmětem hodnocení této práce. Pro větší přehled byly přidělené jednotlivým skupinám respondentů barvy. Grafy odpovědí všech zaměstnanců včetně manažerů mají barvu oranžovou, všech zaměstnanců kromě manažerů fialovou, 19

odpovědi manažerů mají barvu zelenou, zaměstnanců pracujících z domova červenou a zaměstnanců nepracujících z domova modrou. Demografické údaje respondentů Dotazníkového šetření se účastnilo celkem 20 manažerů (tj. 7,6 % respondentů) a 243 zaměstnanců (tj. 92,4 % respondentů), kteří vedoucí funkci nevykonávají (dále jen zaměstnanci). Zaměstnanci jsou děleni podle toho, zda z domova pracují, tzn. pracují z domova alespoň jednou za čtvrtletí (199; tj. 75,7 % respondentů) či nikoliv (44; tj. 16,7 % respondentů). Dle ČSÚ (2011) v České republice v lednu 2011 pracovalo z domova s využitím ICT celkem 2,7 % zaměstnanců velkých podniků s 250 a více zaměstnanci (viz Graf 1). V odvětví administrativní a podpůrné činnosti pak pracovalo takto 1,4 % zaměstnanců (viz Graf 2). Procento zaměstnanců, kterým je umožněno pracovat z domova je tedy ve společnosti vysoko nad celorepublikovým průměrem. Graf 3 Složení respondentů z hlediska výkonu manažerské funkce (manažeři a zaměstnanci) a práce z domova (zaměstnanci pracující či nepracující z domova)

Zdroj: Vlastní šetření (Stančíková, 2012).

Z hlediska doby působnosti ve společnosti mezi respondenty převládali zaměstnanci (vč. manažerů), kteří jsou ve společnosti 3 roky a déle (celkem 116; tj. 44,1 %), dále do 1 roku (celkem 97; tj. 36,9 %) a nejméně početnou skupinou byli respondenti, kteří jsou ve společnosti 1 až 3 roky (50; tj. 19 %).

20

Graf 4 Složení respondentů dle doby působnosti ve společnosti


Z linie F&A vyplnilo dotazník celkem 175 zaměstnanců (tj. 66,5 %), z linie HR pak 88 (tj. 33,5 %). V dotazníku byli všichni zaměstnanci požádáni o vyplnění procesního oddělení, ale jeho vyplnění nebylo mandatorní. Z tohoto důvodu bylo oddělení vyplněno pouze v 82 případech a jednotlivá oddělení tak nebudou dále uváděna.

Graf 5 Složení respondentů dle linií


Následující graf zobrazuje rozložení respondentů z hlediska pohlaví. Šetření se zúčastnilo celkem 58 (tj. 22,1 %) mužů a 205 (tj. 77,9 %) žen.

21

Graf 6 Složení respodentů dle pohlaví


Následující graf zobrazuje věkové složení respondentů. Nejčetnější skupinou respondentů byla věková skupina 22-30 let (celkem 171 tj. 65 % zaměstnanců vč. manažerů), dále skupina 31-40 let (celkem 88 tj. 33,5 % zaměstnanců vč. manažerů) a po 2 (tj. 0,8 %) respondentech dále skupiny do 21 let a 41 let a více. Graf 7 Složení respondentů dle věku


Manažeři Šetření se účastnilo celkem 20 manažerů. Na otázku č. 2, která zjišťovala jak je důvěra mezi nadřízeným a podřízeným při poskytování home office důležitá odpovědělo všech 20 (100 %) manažerů, že je důvěra rozhodně důležitá. Otázka č. 3 se zabývala kritérii, na jejichž základě by se mělo rozhodovat o možnosti poskytování práce z domova. Zde byla možnost uvést maximálně 3 odpovědi. Všech 20 22

(tj. 100 %) manažerů se domnívá, že záleží na výkonnosti a produktivitě jednotlivých zaměstnanců.

Graf 8 Absolutní četnosti odpovědí manažerů na otázku č. 3 Dle mého názoru by se mělo rozhodovat o možnosti práce z domova na základě


Otázka č. 4 se zabývala názorem manažerů na vliv práce z domova na efektivitu a výkonnost. Zde bylo možné vybrat pouze 1 odpověď. Celkem 14 (tj. 70 %) manažerů se shoduje, že záleží na konkrétním zaměstnanci. Graf 9 Absolutní četnosti odpovědí manažerů na otázku č. 4 Zaměstnanci pracující z domova jsou efektivnější a výkonnější

Zdroj: Vlastní šetření (Dana Stančíková, 2012).

Otázka č. 5 se zabývala názorem manažerů na výhody práce z domova z pohledu firmy. V této otázce bylo možné vybrat maximálně 3 odpovědi. 14 (tj. 70 %) manažerů spatřuje největší výhody ve větší míře spokojenosti zaměstnanců, dále 11 (tj. 55 %) považuje za výhodu nižší absenci zaměstnanců, 6 (tj. 30 %) možnost lepšího soutředění zaměstnanců, klidu na práci, ale také úsporu nákladů na provoz.

23

Graf 10 Absolutní četnosti odpovědí manažerů na otázku č. 5 Z pohledu firmy za největší výhody práce z domova považuji


Otázka č. 6 se zabývala nevýhodami práce z domova z pohledu manažerů a bylo zde opět možné vybrat maximálně 3 odpovědi. Jako největší nevýhodu spatřuje 13 (tj. 65 %) manažerů úbytek pracovních kontaktů, sociální izolaci zaměstnanců, dále 6 (tj. 30 %) nízký pocit sounáležitosti zaměstnanců s firmou a zpomalení předávání znalostí v týmu, 5 (tj. 25 %) se domnívá, že mezi největší nevýhody patří vyšší nároky na administrativu a koordinaci zaměstnanců či zhoršení celkové komunikace.

24

Graf 11 Absolutní četnosti odpovědí manažerů na otázku č. 6 Za největší nevýhody naopak považuji


Otázka č. 7 zjišťovala, jaká by měla být z pohledu manažerů optimální frekvence práce z domova, zde bylo možné vybrat pouze 1 odpověď. 9 (tj. 45 %) manažerů se domnívá, že záleží na individuálním zaměstnanci, dále pak 7 (tj. 35 %) považuje za ideální 1 až 2 dny v týdnu. Naopak nikdo z manažerů nepovažuje za ideální neustálý či 100% home office, 3 až 4 dny v týdnu nebo naopak žádný home office.

Graf 12 Absolutní četnost odpovědí manažerů na otázku č. 7 Dle mého názoru je optimální pokud zaměstnanci pracují z domova


25

Zaměstnanci (pracující i nepracující z domova) Otázka č. 17 se zabývala optimální frekvencí home office všech zaměstnanců, bylo zde možné uvést pouze 1 odpověď. Ze 243 zaměstnanců považuje nejvíce (tzn. 95; tj. 39,1 %) za optimální pracovat z domova 1 až 2 dny v týdnu a dále 76 (tj. 31,3 %) nepravidelně podle potřeby. Naopak nikdo ze zaměstnanců neudává, že by pracovat z domova nechtěli nikdy. Graf 13 Absolutní četnost odpovědí zaměstnanců na otázku č. 17 Optimální by pro mne bylo pracovat z domova


Otázka č. 18 zjišťovala, zda jsou zaměstnanci se stávajícím systémem poskytování práce z domova spokojeni a co by kromě optimální frekvence přispělo k vyšší spokojenosti, zde bylo možné uvést více odpovědí. Nejvíce zaměstnanců (tzn. 106; tj. 43,6 %) uvedlo software na volání z domova, dále 91 (tj. 37,4 %) uvedlo příspěvek na internet (průměrná výše 335,9 Kč za měsíc), 61 (tj. 25,1 %) by nic nemělo a je naprosto spokojeno, 44 (tj. 18,1 %) zaměstnanců by ocenilo možnosti částečného home office pro všechny zaměstnance, resp. rovné podmínky, dále 39 (tj. 16 %) by bylo vděčno, kdyby jim bylo poskytnuto školení na volání z domova, 35 (tj. 14,4 %) postrádá informovanost o možnostech práce z domova ve společnosti, 31 (tj. 12,8 %) by mělo rádo k dispozici technické a jiné vybavení (především mobilní telefony, tiskárny a monitory), 30 (tj. 12,3 %) zaměstnanců by ocenilo příspěvek na spotřebu energií (průměrná výše 226,9 Kč za měsíc), 8 (tj. 3,3 %) uvádí dotazníkové šetření spokojenosti se systémem poskytování home office a 4 (tj. 1,6 %) uvádí jiné, avšak dále nespecifikují.

26

Graf 14 Absolutní četnosti odpovědí zaměstnanců na otázku č. 18 K vyšší spokojenosti se systémem poskytování home office by kromě optimální frekvence přispělo


Zaměstnanci pracující z domova Otázka č. 9 se zabývala frekvencí práce z domova mezi zaměstnanci, kteří pracují z domova alespoň 1 za čtvrtletí, zde bylo možné uvést pouze 1 odpověď. Ze 199 těchto zaměstnanců většina (tzn. 121; tj. 60,8 %) pracuje z domova nepravidelně podle potřeby.

Graf 15 Absolutní četnost odpovědí zaměstnanců pracujících z domova na otázku č. 9 Z domova pracuji zpravidla (za poslední rok)


Otázka č. 11 zjišťovala, zda se zaměstnanci pracující z domova domnívají, že jsou při práci z domova efektivnější a výkonnější. V této otázce bylo možné uvést pouze 1

27

odpověď. 84 (tj. 42,2 %) se domnívá, že práce z domova nemá na efektivitu a výkonnost žádný vliv. Graf 16 Absolutní četnosti odpovědí zaměstnanců na otázku č. 11 Když pracuji z domova, tak jsem efektivnější a výkonnější


Otázka č. 12 zjišťovala jaké největší výhody na práci z domova spatřují zaměstnanci takto pracující. Bylo zde možné uvést maximálně 3 odpovědi. 146 (tj. 73,4 %) zaměstnanců považuje za největší výhodu úsporu času jinak stráveného cestováním, 97 (tj. 48,7 %) klid na práci a možnost lepšího soustředění. 90 (tj. 45,2 %) si nejvíce cení časového rozvržení práce podle svých potřeb či lepšího skloubení pracovního a osobního života.

Graf 17 Absolutní četnost odpovědí zaměstnanců pracujících z domova na otázku č. 12 Na práci z domova si nejvíce cením


28

Otázka č. 13 se zabývala názory zaměstnanců pracujících z domova na nevýhody, které tato forma práce přináší. Bylo zde možné uvést maximálně 3 odpovědi. Jako největší nevýhodu uvádí 99 (tj. 49,7 %) sociální izolaci, dále 78 (tj. 39,2 %) nedostatek zpětné vazby vůči kolegům a nadřízeným, 71 (tj. 35,7 %) nutnost zajištění technického či jiného vybavení.

Graf 18 Absolutní četnosti odpovědí zaměstnanců pracujících z domova na otázku č. 13 Za největší nevýhody považuji


Otázka č. 14 zjišťovala, zda by zaměstnanci, kteří již z domova pracují, ocenili, pokud by jim bylo umožňovat pracovat více. 94 (tj. 47,2 %) uvedlo, že rozhodně ano. Graf 19 Absolutní četnosti odpovědí na otázku č. 14 Ocenil(a) bych pokud by mi bylo umožněno pracovat z domova více


29

Zaměstnanci nepracující z domova Otázka č. 15 zjišťovala jaký je hlavní důvod toho, že zaměstnanci z domova nepracují. Z domova nepracuje alespoň jednou za kalendářní čtvrtletí celkem 44 respondentů. Jako hlavní důvodu uvádí celkem 22 (tj. 50 %) zaměstnanců skutečnost, že jsou ve společnosti méně než 1 rok. Graf 20 Absolutní četnosti odpovědí zaměstnanců nepracujících z domova na otázku č. 15 Hlavní důvod toho, že nepracuji z domova, je


Otázka č. 16 zjišťovala, zda by měli tito zaměstnanci zájem pracovat z domova pokud by jim to bylo umožněno. Možné bylo uvést pouze 1 odpověď. Celkem 22 (tj. 50 %) zaměstnanců uvedlo, že rozhodně ano, 11 (tj. 25 %) spíše ano, 8 (tj. 18,2 %) si není jisto, 2 (tj. 4,6 %) spíše ne a 1 (tj. 2,3 %) zaměstnanec uvedl, že by možnost práce z domova rozhodně neocenil. Je tedy možné se domnívat, že by většina (tj. 75 %) těchto zaměstnanců měla zájem z domova pracovat. Pokud se srovnají výsledky této otázky s výsledky otázky č. 17 (Graf 13), kde se zjišťovala optimální frekvence poskytování HO, tak je možné zjistit, že nikdo ze zaměstnanců neuvedl možnost, že by nechtěl pracovat z domova nikdy. Po bližším zkoumání výsledků došlo k zjištění, že 3 respondenti, kteří uvedli, že by možnost HO neocenili, ve skutečnosti považují za optimální pracovat z domova nepravidelně podle potřeby. Rovněž respodenti, kteří uvedli, že si nejsou jisti, by za optimální považovali 1 až 2 dny v týdnu (tj. 3 respondenti), 3 až 4 dny v týdnu (tj. 1 respondent) a nepravidelně dle potřeby (tj. 4 respondenti).

30

Graf 21 Absolutní četnost odpovědí na otázku č. 16 Ocenil(a) bych pokud by mi bylo umožněno pracovat z domova


Otázka č. 24 umožňovala všem respondentům uvést případné komentáře či připomínky, které by rádi zmínili. Z celkem 34 připomínek (viz Příloha 6) byla většina komentářů pozitivních, dále pak doporučujících. V menší míře se objevovaly připomínky informativního charakteru. Za zmínku stojí následující (komentáře v anglickém jazyce byly přeloženy do českého jazyka autorkou): Díky práci z domova jsem daleko efektivnější. Ušetřím minimálně 1,5 hodiny denně, což je pro mě motivační prvek. Část těchto uspořených hodin neváhám věnovat firmě ve formě dobrovolných přesčasů (občas zůstanu připojen i po pracovní době). Firma by měla přispívat na náklady spojené s home officem. Homeoffice je nejlepší benefit ze všech poskytovaných benefitů, vzhledem k nekvalitním pracovním podmínkám (Openspace). Dle mého názoru by měl být home office benefit standardem, ale musí mít nastavené jasné podmínky. Manažer musí zajistit, aby nebyl systém zneužíván. HO by měl být více podporován, mohu říci, že je to to jediné, co mě drží u X více jak 5 let! Částečný HO může být motivační, více jak 3 dny může působit demotivačně (nikdo mne nevidí, neví, co dělám). Myslím, že HO směrnice potřebuje být pozměněna, některé týmy a jedinci nejsou natolik zralí, aby jejich práce z domova byla efektivní, také si myslím, že by mělo být jasné, kdy je tato osoba doma. Rád bych měl stejné podmínky či práva jako ostatní. Navrhoval bych, aby HO byl poskytován pouze jako benefit, pokud je zaveden plošně na všechny zaměstnance, tak je obtížné vyjednávat s těmi, co mají nízký výkon.

31

4.4 Návrh nového řešení a doporučení Po prostudování interních dokumentů, především Směrnice o práci z domova, a výsledků provedeného dotazníkového šetření je zřejmé, že stávající systém není úplně bezchybný, a bylo by proto vhodné ho pozměnit. Jedním z cílů provedeného šetření bylo zjistit, jak daný systém vnímají nejen jednotliví přímí nadřízení, ale především pak řadoví zaměstnanci. Výsledky šetření přispěly k vytvoření inovačního návrhu. Manažeři se shodují v tom, že při poskytování home office je důvěra mezi nadřízeným a podřízeným velice důležitá (viz výsledky otázky č. 2, Příloha 6), na toto upozorňuje mimo jiné i Ellison (2004, viz kapitola 2.3). Jsou toho názoru, že by mělo být rozhodováno dle výkonnosti a produktivity zaměstnanců, důležitá je i náplň práce, vlastní uvážení a v neposlední řadě kladou důraz i na otázku seniority zaměstnanců (viz Graf 8). Manažeři se v 70 % shodují v tom, že záleží na konkrétním zaměstnanci, zda je efektivita a výkonnost při práci z domova vyšší či nikoliv (viz Graf 9). Výhody práce z domova z pohledu firmy (viz Graf 10) spatřují manažeři především ve vyšší míře spokojenosti zaměstnanců. Souhlasí s tím, že má tento režim určitý motivační aspekt. Za zmínku stojí i to, že 55 % manažerů je toho názoru, že při poskytování tohoto benefitu je absence zaměstnanců nižší. Naopak pouze 5 % manažerů se domnívá, že přispívá tento režim k nižší fluktuaci zaměstnanců či vyššímu zájmu o společnost. Největší nevýhody (viz Graf 11) manažeři spatřují především v úbytku pracovních kontaktů, sociální izolaci zaměstnanců, nízké sounáležitosti či zpomalení předávání znalostí v týmu. Tyto nevýhody by mohly být redukovány, pokud by zaměstnanci pracovali z domova pouze částečně. Každý zaměstnanec může s ostatními komunikovat pomocí aplikace Microsoft Office Communicator, pomocí které je možné s ostatními kolegy chatovat či sdílet pracovní plochu. Pokud by zaměstnanci mohli být dostupní též pomocí softwaru na volání z domova, tak by mohly být výše uvedené nevýhody značně sníženy. Mezi další nevýhody patří i vyšší nároky na administrativu a koordinaci zaměstnanců. Pro manažery by v tomto případě bylo vhodné zorganizovat školení na koordinaci zaměstnanců či meeting, kde by si mohli vyměňovat své osobní zkušenosti, poznatky a rady týkající se problematiky vedení a organizace práce lidí pracujících z domova. Všech 100 % manažerů souhlasí s tím, aby byl tento benefit zaměstnancům za určitých podmínek poskytován (viz Graf 12). Většina manažerů souhlasí s tím, že měl být HO 32

poskytován individuálně (tzn. 45 %) či 1 až 2 dny v týdnu (tzn. 35 %; viz Graf 12). Poskytování home office je plně v kompetenci přímých nadřízených a podmínky poskytování se tak v týmech značně liší, což může vést k pocitu nespravedlnosti mezi zaměstnanci (viz některé komentáře z otázky č. 24, Příloha 6). Podle průzkumu má o práci z domova zájem 100 % všech zaměstnanců (viz Graf 13), avšak z domova má možnost pracovat pouze 81,9 % zaměstnanců (manažeři nejsou bráni v potaz; viz Příloha 6). Většina zaměstnanců by ráda pracovala 1 až 2 dny v týdnu (tzn. 39,1 %) či nepravidelně podle potřeby (tzn. 31,3 %; viz Graf 13). Frekvence 1 až 2 dny v týdnu se zdá být rozumná a může být kompromisem pro obě strany. Otázkou zůstává, zda by mělo být umožněno pracovat z domova také zaměstnancům, kteří jsou ve společnosti dobu kratší než 1 rok. Pokud by nebylo možné zabezpečit rovné podmínky pro všechny zaměstnance, tak by pro redukci pocitu nespravedlnosti bylo vhodné stanovit jasné podmínky pro každé oddělení v závislosti na náplni práce a potřebách v týmu (viz také kapitola 2.2). S těmito předpoklady by pak měli být všichni zaměstnanci řádně seznámeni. Na skutečnost, že by měl být stávající systém poskytování home office ve společnosti pozměněn poukazuje především fakt, že je s dosavadním systémem spokojeno pouze 25,1 % zaměstnanců (viz Graf 14). Zaměstnanci nejvíce postrádají software na volání z domova (tzn. 43,6 %), příspěvek na internet (tzn. 37,4 %) či dále v menší míře rovné podmínky poskytování HO pro všechny zaměstnance (viz Graf 14). Ve společnosti je pohlíženo na home office jako na benefit, ale jeho „získání“ je bohužel velice neprůhledné a nejasné. 14,4 % zaměstnanců postrádá větší informovanost o možnostech práce z domova ve společnosti. Bylo by tedy vhodné pravidelně organizovat například webináře (tj. webové semináře), kde by byly hromadně zaměstnancům tyto informace poskytnuty. Zároveň by se tato školení mohla spojit se zaškolováním na volání z domova a WTS/VPN. Výhodou webinářů by v tomto případě byla nižší časová i finanční náročnost a mohli by se jich účastnit i zaměstnanci, kteří již z domova pracují. Společnost považuje práci z domova za benefit, na tento režim se proto nevztahuje zákonná povinnost zaměstnavatele poskytnout nutné vybavení a služby. Pokud by zaměstnanci pracovali z domova pravidelně, tak by bylo velmi vhodné poskytnout zaměstnancům příspěvek na internet a spotřebu energií. Výše příspěvku by však měla odrážet skutečné náklady zaměstnanců. Například by stálo za to, aby byla provedena studie, která by odhadla, kolik nákladů společnost ušetří pokud zaměstnanci pracují

33

částečně z domova a dále jaké dodatečné náklady tito zaměstnanci mají. Průměr obou částek by pak mohl poukázat na doporučenou výši příspěvku. Takový příspěvek by měl být vyplácen dle počtu z domova odpracovaných dní či hodin, samozřejmostí by měla být evidence docházky. Zajímavé bylo zjištění, jak vnímají daný systém zaměstnanci, kteří z domova pracují. Většina jich pracuje z domova nepravidelně, či 1 až 2 dny v týdnu (viz Graf 15). Většina těchto zaměstnanců se domnívá, že práce z domova nemá na efektivitu a výkonnost žádný vliv (viz Graf 16), s tím do jisté míry souhlasí i manažeři. Na druhou stranu, 48,2 % těchto zaměstnanců se domnívá, že jsou při práci z domova spíše či rozhodně efektivnější a výkonnější. Největší výhody spatřují zaměstnanci především v úspoře času jinak stráveného cestováním, dále pak větším klidu na práci, časovém rozvržení práce podle vlastních potřeb a lepším skloubení pracovního a osobního života (viz Graf 17). Lze se tak domnívat, že práce z domova přispívá k work-life balance a přispívá k větší spokojenosti zaměstnanců. Mezi méně častými výhodami se objevuje úspora peněz za dopravu či příjemnější pracovní prostředí. Toto lze vysvětlit tím, že zaměstnanci mají většinou předplacené jízdné, a proto není rozdíl v tom, zda dojíždí do práce každý den či jen jednou týdně. Pracovní prostředí může být velice individuální, ne každý zaměstnanec má k dispozici vlastní kancelář či potřebné vybavení, záleží též na tom, zda je doma sám či se v domově zaměstnance vyskytují i další osoby. Jako největší nevýhody (viz Graf 18) vidí zaměstnanci především sociální izolaci, nedostatek zpětné vazby vůči kolegům a nadřízeným, nutnost zajištění technického či jiného vybavení, dále pak úbytek pracovních kontaktů či časté prolínání práce do osobního volna. Méně často se objevuje pocit pracovního přetížení a 8 zaměstnanců dokonce nevidí na práci z domova žádné nevýhody. Na sociální izolaci zaměstnanců upozorňují i manažeři, částečný home office se proto zdá být pro obě strany ideální. Bedrnová, Nový a kol. (2009, viz kapitola 2.3) uvádí znaky, kterými se pracovní skupina vyznačuje. Je zřejmé, že čím méně se zaměstnanci v kanceláři vyskytují, tím více jsou tímto daná pracovní skupina či tým, ale především vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci, ovlivněny. Zajímavé je i to, že oproti 5 % manažerů považuje 35,7 % zaměstnanců za nevýhodu zajištění vybavení. Lze to vysvětlit zejména tím, že toto vybavení standardně poskytováno zaměstnancům není a pouze oni jsou za jeho obstarání zodpovědní. Manažeři mohou ,ale nemusí toto vybavení poskytnout, záleží především na jeho dostupnosti ve společnosti. Ze zaměstnanců, kteří již z domova pracují, by jich celkem

34

72,4 % ocenilo, pokud by z domova mohli pracovat častěji (viz Graf 19). Nedostatečná frekvence též může pomoci vysvětlit nespokojenost se stávajícím systémem. Celkem tito zaměstnanci uvedli 630 výhod oproti 422 nevýhodám, což může podpořit velký zájem o home office z jejich strany. Za zmínku stojí i to, že ne všechna pravidla stanovená ve Směrnici jsou dodržována (viz například podmínka trvání pracovního poměru alespoň 1 rok v porovnání s počtem zaměstnanců, kteří jsou ve společnosti méně jak 1 rok, tzn. 97 a počtu zaměstnanců, kteří z domova nepracují, tzn. 44). Aby byl tento systém opravdu efektivní, tak by měla být všechna nařízení dodržována. Problematické se zdá být nedostatečné zabezpečení BOZP týkající se práce z domova. Bylo by vhodné, aby tito zaměstnanci poskytli čestné prohlášení o bezpečnosti elektrických rozvodů a zařízení používaných při práci z domova (Karvánková, 2012, viz kapitola 2.1). Ve Směrnici by měla být dále obsažena upozornění na rizika a závazné postupy (Bernard a Malachová, 2012, viz kapitola 2.1). V neposlední řadě je důležité zmínit, že daný systém by měl být sestaven v souladu s cíli organizace, manažerů i zaměstnanců. Důraz by měl být kladen především na zabezpečení kontroly zaměstnanců. Na tento problém upozorňuje také manažerka lidských zdrojů (viz kapitola 4.2). Ve společnosti není velká část pracovní náplně a pracovních výsledků zaměstnanců monitorována a většinou jsou velice těžko prokazatelné. Toto se stává velkým problémem u zaměstnanců pracujících z domova, tito zaměstnanci jsou často více kontrolováni než ti, kteří pracují z kanceláře. Nejen u poskytování práce z domova je proto důležité, aby veškeré pracovní úkoly a cíle byly SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic a Timed), jen tak mohou být na jejich základě jednotliví zaměstnanci kontrolováni a spravedlivě hodnoceni, jen tak lze předejít případnému nedorozumění. S tímto se pojí i otázka možného zneužití systému poskytování home office. V případě, že by pracovní úkoly byly jasně definované a ve společnosti by existovala jednoznačná pravidla a podmínky poskytování home office, pak by bylo možné HO v případě prokázaného zneužití odebrat. Je podstatné, aby manažeři měli nadále konečné slovo při jeho poskytování. Jak zmiňuje rovněž Formánková (2011, viz kapitola 2.1), zaměstnavatelé by měli být zodpovědní za to, za jakých podmínek bude home office poskytován a konečná podoba smlouvy (v tomto případě Směrnice) by měla být postavena na dohodě mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem.

35

5 Závěr Práce se zabývala tématem práce z domova (home office) a jejími sociálně psychologickými souvislostmi. Teoretická část přiblížila flexibilní formy zaměstnávání a jejich právní úpravu. Pozornost byla věnována především práci z domova, jejím výhodám, nevýhodám a sociálně psychologickým souvislostem. Byly vysvětleny termíny, které se s home office často spojují a uvedena statistická data zaměstnanců pracujících z domova pomocí ICT. Cílem této části práce bylo objasnění problematiky flexibility práce, především pak práce z domova. Praktická část se zabývala posouzením systému poskytování home office ve společnosti X, s.r.o., jeho výhodami, nevýhodami a sociálně psychologickými souvislostmi, a to jak z pohledu vedení společnosti, tak manažerů

i

jednotlivých

řadových

zaměstnanců.

Společnost

byla

stručně

charakterizována a byla uvedena historie systému využívání home office od jeho předrealizační etapy až po současnou dobu. V rámci této části byl také stávající systém hlouběji zkoumán. Studovány byly interní dokumenty společnosti vztahující se k dané problematice a výsledky dotazníkového šetření, které bylo pro účel této práce provedeno. Záměrem šetření bylo i zjistit, zda stávající systém zohledňuje individuální požadavky a potřeby zaměstnanců a přispívá tak k jejich celkové spokojenosti. Hlavním cílem práce bylo vytvoření inovačního návrhu nového systému spolu s doporučeními, a to s ohledem na redukci případných negativních sociálně psychologických souvislostí. Závěrem lze říci, že všechny cíle této práce byly splněny. Přínosné bylo zejména dotazníkové šetření, které nejen že zmapovalo situaci systému poskytování práce z domova ve firmě, ale také poskytlo mnohdy překvapivé poznatky. Nečekaně vysoký byl celkový počet respondentů, příjemně překvapivý byl zejména počet vedoucích pracovníků, kteří se šetření účastnili a rovněž přispěli svými připomínkami. Překvapivý byl například fakt, že více jak 80 % zaměstnanců pracuje alespoň jednou za čtvrtletí z domova. Toto číslo je opravdu vysoké a dokládá, že je společnost v tomto ohledu velice flexibilní, vychází vstříc svým zaměstnancům a jde s celosvětovým trendem. Všech 243 zaměstnanců, kteří dotazník vyplnili, by mělo zájem pracovat z domova, je tedy zřejmé, že jsou si zaměstnanci vědomi výhod, které jim tento režim může přinést. S poskytováním home office za určitých podmínek souhlasí zároveň všichni manažeři i vedení firmy (viz rozhovor s QM, kapitola 4.2). Rozdílný názor na možnost práce z domova ve společnosti má pouze manažerka lidských zdrojů, 36

avšak tato skepse či nedůvěra by se dala vysvětlit chybějícím nástrojem kontroly a monitorování pracovních výsledků. Tato manažerka se spolu s vedoucími pracovníky shoduje v názoru, že je při rozhodování o možnosti práce z domova klíčová důvěra. Proto by měla být v daném systému zavedena srozumitelná a zřetelná pravidla poskytování a též by zde měla být zakomponována možnost případného odebrání home office za určitých jasně definovaných podmínek a okolností. Otázka č. 18 umožnila všem zaměstnancům (manažeři nebyli bráni v potaz) uvést, co by přispělo k vyšší spokojenosti se systémem poskytování home office. Výsledky této otázky poskytly velice cenné informace týkající se toho, co zaměstnanci postrádají. Tyto odpovědi přispěly k poskytnutí doporučení. Doporučení společnosti lze zformulovat do následujících několika bodů: -

Pracovní výsledky, úkoly a cíle by měly být měřitelné a jasně definované. Měla by být zabezpečena jejich kontrola;

-

v rámci systému poskytování home office by měly být nastaveny rovné a jasné podmínky pro všechny zaměstnance, případně by měla být v samostatných dokumentech

specifikována

pravidla

a

podmínky

poskytování

HO

v jednotlivých odděleních. Doporučená frekvence práce z domova je 1 až 2 dny v týdnu; -

zaměstnancům pracujícím z domova by mělo být poskytnuto nutné technické a jiné vybavení, především zajištění software na volání z domova. V případě pravidelné práce by pak měla společnost poskytovat finanční příspěvek;

-

zaměstnanci by měli být seznámeni se systémem home office např. formou webinářů, pro manažery by pak mohl být zorganizován meeting či workshop, kde by jim bylo poskytnuto školení na koordinaci zaměstnanců a také by si mohli vzájemně vyměňovat své zkušenosti;

-

manažerům by mělo být umožněno za určitých jasně stanovených podmínek home office určitým zaměstnancům odebrat, oporu by měli mít zejména ve Směrnici;

-

pravidla a podmínky stanovené ve Směrnici by měla být bez výjimek dodržována. Důraz by společnost měla klást rovněž na zajištění BOZP. 37

Celkové výsledky šetření byly poskytnuty vedení společnosti, které k provedení šetření poskytlo svůj souhlas a zároveň si tyto výsledky po ukončení šetření vyžádalo. Na jejich základě probíhá od března 2012 ve společnosti diskuze na téma možné změny Směrnice o práci z domova. Výsledky mohou dále přispět k vytvoření pravidel a podmínek pro zavedení tzv. desk sharing modelu. Téma sociálně psychologických souvislostí práce z domova je velice zajímavé a pro další výzkum by bylo vhodné se dále zaměřit například na hlubší zkoumání závislostí. Bylo by zajímavé zkoumat, jak se mění sociálně psychologické souvislosti v závislosti na věku, pohlaví, počtu let ve společnosti či pracovní funkci, a to nejen v rámci společnosti X, s.r.o. Avšak takový výzkum by přesahoval rámec tohoto typu odborné práce, a to nejen obsahem, ale především pak svým rozsahem.

38

Literatura Primární zdroje Interní materiály společnosti X, s. r. o. Zákon č. 585/2006 Sb., zákoník práce, v platném znění. In Zákoník práce 2012 : redakční uzávěrka 20.12.2011. Ostrava : Sagit, 2011. 128 s. ISBN 978-80-7208-886-7.

Monografie ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha : Management Press, 2009. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. DUDOVÁ, R. Nové šance a rizika : Flexibilita, marginalizace a soukromý život u vybraných povolání a sociálních skupin. 1. vyd. Praha : Sociologický ústav AV ČR, 2008. 308 s. ISBN 978-80-7330-138-5. ELLISON, N. B. Telework and Social Change : How Technology Is Reshaping the Boundaries between Home and Work. 1. vyd. Westport : Praeger, 2004. 169 s. ISBN 0-275-97800-1. HUBINKOVÁ, Z. a kol. Psychologie a sociologie ekonomického chování. 3. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 280 s. ISBN 978-80-247-1593-3. NĚMEC, O., BUCMAN, P., ŠIKÝŘ, M. Personální management. 1. vyd. Praha : VŠEM, 2008. 369 s. ISBN 978-80-86730-31-8. NOVÝ, I., SURYNEK, A. a kol. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. 288 s. ISBN 80-247-1705-0.

Odborné časopisy BERNARD, R., MALACHOVÁ, A. Právní úprava práce z domova – home office. HR Management, 2012, vol. 8, no. 2, p. 72-73. ISSN 1801-4690.

39

FORMÁNKOVÁ, L. Flexibilita v českých firmách. HR Management, 2011, vol. 7, no. 2, p. 8083. ISSN 1801-4690. KARVÁNKOVÁ, L. Flexibilní úvazky – jak to vypadá v Telefónica Czech Republic. HR Management, 2012, vol. 8, no. 2, p. 60-61. ISSN 1801-4690. KRUMMACKEROVÁ, P. Work-Life Balance v Německu. HR Management, 2011, vol. 7, no. 2, p. 84-87. ISSN 1801-4690.

Internetové zdroje ČSÚ: Využívání informačních a komunikačních technologií v podnikatelském sektoru za rok 2011 [online]. Praha: Český statistický úřad, 201 [cit. 2012-01-28]. 2 s. Dostupné z WWW: . EVROPSKÁ KOMISE : Flexicurity [online]. Brusel : Evropská komise, 2007 [cit. 2012-0122]. Dostupné z WWW:. HYNEK, J. Doma je tam, kde pracuji [online]. Praha : People Management Forum, 2006 [cit. 2012-01-22]. Dostupné z WWW: . KOCOUREK, J. LMC: 58 % firem nabízí flexibilní úvazky u specializovaných pozic [online].

Praha

:

LMC,

2011

[cit.

2012-01-22].

Dostupné

z WWW:

. OURSURVEY.BIZ [cit. 2012-04-23]. Dostupné z WWW: . OURSURVEY.BIZ [cit. 2012-04-23]. Dostupné z WWW: .

40

Přílohy Příloha 1 Vizuální podoba české verze online dotazníku

Zdroj: oursurvey.biz, http://login.oursurvey.biz/3668 (data k 23.04.2012) - vlastní zpracování.

Příloha 2 Vizuální podoba anglické verze online dotazníku

Zdroj: oursurvey.biz, http://login.oursurvey.biz/3672 (data k 23.04.2012) - vlastní zpracování.

Příloha 3 Dotazník v českém jazyce Vážená kolegyně, vážený kolego, následující dotazníkové šetření se zabývá systémem poskytování možnosti práce z domova ve společnosti X, s.r.o. Vyplnění dotazů týkajících se především vašich zkušeností s prací z domova nezabere více jak 5 minut. Dotazníkové šetření probíhá od 21.02. do 02.03.2012, pro přístup k dotazníku klikněte na tento odkaz (heslo: xxx). Vyplnění tohoto dotazníku je naprosto anonymní a dobrovolné, výsledky budou použity pro mou odbornou práci. Vaše upřímné odpovědi a připomínky jsou pro mě nesmírně důležité a veškerou pomoc velice ocením. Dana Stančíková

1. Jsem manažer: -

ano ne

2. Dle mého názoru je důvěra mezi nadřízeným a podřízeným při poskytování home office: -

rozhodně důležitá spíše důležitá ani důležitá, ani nepodstatná spíše nepodstatná rozhodně nepodstatná

3. Dle mého názoru by se mělo rozhodovat o možnosti práce z domova na základě (maximálně 3 odpovědi): -

individuálních potřeb zaměstnanců náplně práce rovných podmínek (např. každý zaměstnanec by měl nárok např. na 2 dny home office za měsíc) seniority výkonnosti a produktivity jednotlivých zaměstnanců uvážení nadřízených jiné (prosím uveďte)

4. Zaměstnanci pracující z domova jsou efektivnější a výkonnější: -

ano záleží na konkrétním zaměstnanci záleží na okolnostech ne (prosím uveďte důvod):

5. Z pohledu firmy za největší výhody práce z domova považuji (maximálně 3 odpovědi): -

možnost lepšího soustředění zaměstnanců a klidu na práci možný benefit nižší absenci zaměstnanců nižší fluktuaci zaměstnanců přispívá k udržení kvalifikovaných zaměstnanců úsporu nákladů na provoz větší míru spokojenosti zaměstnanců, motivační aspekt vyšší loajalitu zaměstnanců vyšší zájem o společnost vyšší produktivitu jiné (prosím uveďte):

6. Za největší nevýhody naopak považuji (maximálně 3 odpovědi): -

nedostatek zpětné vazby nízký pocit sounáležitosti zaměstnanců s firmou nutnost zajištění technického či jiného vybavení snižování efektivity zaměstnanců snižování pracovní kázně úbytek pracovních kontaktů, sociální izolace zaměstnanců vyšší nároky na administrativu a koordinaci zaměstnanců vyšší nároky na organizaci práce a rozhodování zhoršení komunikace zpomalení předávání znalostí v týmu ztrátu kontroly nad zaměstnanci jiné (prosím uveďte):

7. Dle mého názoru je optimální pokud zaměstnanci pracují z domova: -

5 dní v týdnu (neustále) 3 až 4 dny v týdnu 1 až 2 dny v týdnu nepravidelně podle potřeby záleží na individuálním zaměstnanci nikdy

8. Pracuji z domova (alespoň jednou každé čtvrtletí): -

ano ne

9. Z domova pracuji zpravidla (za poslední rok): -

5 dní v týdnu (neustále) 3 až 4 dny v týdnu 1 až 2 dny v týdnu nepravidelně podle potřeby

10. Pro práci z domova mi bylo poskytnuto následující (může být více odpovědí): -

informace o volání z domova včetně instalace softwaru školení na WTS/VPN technické vybavení (jmenujte které) všeobecné informace o práci z domova jiné (prosím uveďte):

11. Když pracuji z domova, tak jsem efektivnější a výkonnější: -

ano, jsem rozhodně efektivnější a výkonnější ano, jsem spíše efektivnější a výkonnější práce z domova na efektivitu a výkonnost nemá žádný vliv ne, jsem spíše méně efektivní a výkonný(á) ne, jsem rozhodně méně efektivní a výkonný(á)

12. Na práci z domova si nejvíce cením (maximálně 3 odpovědi): -

časového rozvržení práce podle svých potřeb ideální pro kombinaci se studentským či rodinným životem klidu na práci, možnosti lepšího soustředění lepšího skloubení pracovního a osobního života příjemnějšího pracovní prostředí úspory času jinak stráveného cestováním úspory peněz za dopravu větší míry osobní svobody a nezávislosti větší míry spokojenosti, motivační aspekt jiné (prosím uveďte):

13. Za největší nevýhody považuji (maximálně 3 odpovědi): -

nedostatek zpětné vazby vůči kolegům a nadřízeným nízký pocit sounáležitosti nutnost zajištění technického či jiného vybavení pocit pracovního přetížení, přepracování práce se často prolíná do osobního volna sociální izolaci úbytek pracovních kontaktů větší zodpovědnost vyšší nároky na organizaci práce a rozhodování jiné (prosím uveďte):

14. Ocenil(a) bych pokud by mi bylo umožněno pracovat z domova více: -

rozhodně ano spíše ano nejsem si jist(a) spíše ne rozhodně ne

15. Hlavní důvod toho, že nepracuji z domova, je: -

jsem ve společnosti méně než 1 rok home office nemám schválený od přímého nadřízeného neumožňuje mi to náplň práce zatím jsem nad tím nepřemýšlel nemám zájem jiné (prosím uveďte):

16. Ocenil(a) bych pokud by mi bylo umožněno pracovat z domova: -

rozhodně ano spíše ano nejsem si jist(a) spíše ne rozhodně ne

17. Optimální by pro mne bylo pracovat z domova: -

5 dní v týdnu (neustále) 3 až 4 dny v týdnu 1 až 2 dny v týdnu nepravidelně podle potřeby nikdy

18. K vyšší spokojenosti se systémem poskytování home office by kromě optimální frekvence přispělo (může být více odpovědí): -

nic, s dosavadním systémem jsem naprosto spokojen(a) možnost částečného home office pro všechny zaměstnance (např. 2 dny v měsíci) dotazníkové šetření spokojenosti se systémem poskytování home office (uveďte jak často) příspěvek na internet (uveďte kolik) příspěvek na spotřebu energií (uveďte kolik) software na volání z domova školení na volání z domova školení na WTS/VPN větší informovanost o možnostech práce z domova ve společnosti zabezpečení technického a jiného vybavení (jmenujte které) jiné (prosím uveďte):

19. V případě, že by byl ve společnosti zaveden tzv. desk sharing model (např. 2 kolegové pracující z domova sdílí jeden pracovní stůl): -

pracovní místo již sdílím měl(a) bych zájem nevadilo by mi neměl(a) bych zájem (uveďte důvod):

20. Ve společnosti X, s.r.o. pracuji: -

do 1 roku 1 až 3 roky více jak 3 roky

21. Pracuji v oddělení (doplňte prosím procesní oddělení, např. P2P, HRdirect, atd.): -

F&A HR jiné (prosím uveďte):

22. Jsem: -

muž žena

23. Nacházím se ve věkové kategoii: -

do 21 let 22 – 30 let 31 – 40 let 41 let a více

24. Máte případně ještě něco, co byste rádi zmínili?

Ještě jednou děkuji za vyplnění!

Zdroj: Vlastní (Stančíková, 2012).

Příloha 4 Dotazník v anglickém jazyce Dear colleague, the following survey deals with the home office system at X s.r.o. Completion of questions about your home office experience will not take more than 5 minutes. The survey is carried out from 21.02. to 02.03.2012, to access the survey please click on this link (password: xxx). Filling this questionnaire is absolutely anonymous and voluntary, the results will be used for my thesis. Your honest answers and comments are extremely important to me and all the help will be highly appreciated. Dana Stancikova

1. I am a manager: -

yes no

2. In my opinion, the trust between superiors and subordinates in terms of home office is: -

definitely important probably important neither important, nor irrelevant probably irrelevant definitely irrelevant

3. In my opinion, the decision to allow working from home should be based on (maximum 3 answers): -

employee's individual needs job description equal conditions (eg. each employee would be entitled to two days of home office per month) seniority performance and productivity of individual employees supervisors' discretion other (please specify):

4. Employees working from home are more effective and productive: -

yes it depends on the particular employee it depends on the circumstances no (please specify):

5. As the greatest benefits of working from home, from the company's perspective, I see (maximum 3 answers): -

better concentration of employees and quieter work environment potential benefit lower absence of the staff from work lower staff turnover it contributes to the retention of skilled employees operational cost savings higher employee satisfaction, aspect of motivation increased loyalty of the employees increased interest in the company higher productivity other (please specify):

6. On the contrary, I find the biggest drawbacks in (maximum 3 answers): -

lack of feedback employees' low sense of belonging with the company need to provide technical or other equipment reducing efficiency of staff reducing work discipline loss of business contacts, social isolation of employees increased demands on the administration and coordination of employees increased demands on the organization of work and decision making deterioration of communication slowdown in the team knowledge transfer loss of control over employees other (please specify):

7. In my opinion, it is optimal when employees work from home: -

5 days a week (constantly) 3 to 4 days a week 1 až 2 days a week irregularly as needed it depends on the individual employee never

8. I work from home (at least once within the last year): -

yes no

9. I work from home usually (within the last year): -

5 days a week (constantly) 3 to 4 days a week 1 to 2 days a week irregularly as needed

10. In order to work from home, I was provided with the following (possible multiple answers): -

information about the possibility to call from home (soft phone client), including software installation WTS/VPN training technical equipment (please specify): general information on working from home other (please specify):

11. When working from home I'm more efficient and productive: -

yes, I am definitely more efficient and productive yes, I am probably more efficient and productive home office does not have any impact on the efficiency and the productivity no, I am probably less efficient and productive no, I am definitely less efficient and productive

12. What I appreciate the most on home office is (maximum 3 answers): -

timing of the work according to my needs it is ideal for combination with student or family life quiet work environment, better concentration better work-life balance more pleasant working environment saving time which is otherwise spent traveling saving money for transport greater degree of personal freedom and independence greater satisfaction, motivational aspect other (please specify):

13. The biggest disadvantages are (maximum 3 answers): -

lack of feedback to colleagues and superiors low sense of belonging need to secure technical or other equipment feeling of work overload, overwork the work is often blending into personal free time social isolation loss of work contacts bigger responsibility increased demands on work organization and decision making other (please specify):

14. I would appreciate, if I could work from home more often: -

definitely yes probably yes I am not sure probably not definitely not

15. The main reason that I do not work from home is: -

I am with the company less than 1 year I do not have the home office approved by my superior it is not possible due to my current position I have not thought about it yet I am not interested other (please specify):

16. I would appreciate it, if I could work from home: -

definitely yes probably yes I'm not sure probably not definitely not

17. It would be optimal for me to work from home: -

5 days a week (constantly) 3 to 4 days a week 1 to 2 days a week irregularly as needed never

18. In addition to optimal frequency, it would contribute to greater satisfaction with the home office system (possible multiple answers): -

nothing, I am absolutely satisfied with the current system possibility of partial home office for all employees (eg. 2 days per month) home office system satisfaction survey (indicate how often) internet connection contribution (indicate how much) energy consumption contribution (indicate how much) software (soft phone client) for calling from home calling from home training WTS / VPN training greater awareness of opportunities to work from home in the company technical and other equipment (please specify) other (please specify):

19. In case the company introduces a desk sharing: -

I am already sharing my desk I would be interested I wouldn´t mind I wouldn´t be interested (please specify):

20. I work at X, s.r.o.: -

1 year or less 1 to 3 years more than 3 years

21. I work in the department (please fill in also a process department, eg. P2P, HRdirect, etc.): -

F&A HR other (please specify):

22. I am: -

male female

23. I belong to the following age category: -

21 years and younger 22 to 30 years 31 to 40 years 41 years and over

24. Do you have anything else you would like to mention?

Thank you for filling this questionnaire!


Příloha 5 Otázky položené manažerovi kvality 1.

Jaká je Vaše zkušenost či názor na práci z domova?

2.

Jaké jsou dle Vašeho názoru největší výhody práce z domova z pohledu firmy?

3.

Jaké jsou naopak nevýhody?

4.

Jaké jsou Vaše zkušenosti či názor na dosavadní systém poskytování možnosti práce z domova ve společnosti?

5.

Byly provedeny nějaké podobné průzkumy či dotazníkové šetření v minulosti? Bylo by případně možné získat výsledky?

6.

Do jaké míry by mělo být poskytování home office v kompetenci jednotlivých manažerů?

7.

Jaká je Vaše představa do budoucna?


Příloha 6 Absolutní a relativní četnosti odpovědí

Číslo otázky

1

Otázka

Odpověď

Jsem manažer: ano ne

Absolutní Relativní četnost četnost

263 20 243

100,00% 7,60% 92,40%

2

Dle mého názoru je důvěra mezi nadřízeným a podřízeným při rozhodně důležitá poskytování home office: spíše důležitá ani důležitá, ani nepodstatná spíše nepodstatná rozhodně nepodstatná

20 20 0 0 0 0

100,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

3

Dle mého názoru by se mělo rozhodovat o možnosti práce z individuálních potřeb zaměstnanců domova na základě (maximálně náplně práce 3 odpovědi): rovných podmínek (např. každý zaměstnanec by měl nárok např. na 2 dny home office za měsíc) seniority výkonnosti a produktivity jednotlivých zaměstnanců uvážení nadřízených jiné (prosím uveďte): the employee should be indepent and have a good knowledge of process

52 3 13

15,00% 65,00%

2 6

10,00% 30,00%

20 7 1

100,00% 35,00% 5,00%

Zaměstnanci pracující z domova jsou efektivnější a výkonnější: ano záleží na konkrétním zaměstnanci it depends on employee approach záleží na okolnostech ne (prosím uveďte důvod): Osobne skusenosti. From my experience, majority of employees does not perform as good on HO as in the office.

20 1 14

100,00% 5,00% 70,00%

3 2

15,00% 10,00%

4

5

6

Z pohledu firmy za největší výhody práce z domova považuji možnost lepšího soustředění (maximálně 3 odpovědi): zaměstnanců a klidu na práci možný benefit nižší absenci zaměstnanců offered as the option instead of not working at all during the sickness nižší fluktuaci zaměstnanců přispívá k udržení kvalifikovaných zaměstnanců úsporu nákladů na provoz větší míru spokojenosti zaměstnanců, motivační aspekt vyšší loajalitu zaměstnanců vyšší zájem o společnost vyšší produktivitu in case of the soft phone solution implemented. This can also increase more of above listed points. jiné (prosím uveďte):

56

Za největší nevýhody naopak považuji (maximálně 3 odpovědi):

nedostatek zpětné vazby nízký pocit sounáležitosti zaměstnanců s firmou nutnost zajištění technického či jiného vybavení snižování efektivity zaměstnanců snižování pracovní kázně úbytek pracovních kontaktů, sociální izolace zaměstnanců vyšší nároky na administrativu a koordinaci zaměstnanců vyšší nároky na organizaci práce a rozhodování zhoršení komunikace zpomalení předávání znalostí v týmu ztrátu kontroly nad zaměstnanci jiné (prosím uveďte): Disrupted team spirit leading to the disengagement. Disengaged employess break the spirits of colleagues who perform well.

6 5 11

30,00% 25,00% 55,00%

1

5,00%

5 6

25,00% 30,00%

14 3 1 4

70,00% 15,00% 5,00% 20,00%

0

0,00%

51 2

10,00%

6

30,00%

1 1 4

5,00% 5,00% 20,00%

13

65,00%

5

25,00%

2 5

10,00% 25,00%

6 4 2

30,00% 20,00% 10,00%

7

Dle mého názoru je optimální pokud zaměstnanci pracují z domova:

20 0 0 7 4

100,00% 0,00% 0,00% 35,00% 20,00%

9 0

45,00% 0,00%

ano ne

243 199 44

100,00% 81,89% 18,11%

5 dní v týdnu (neustále) 3 až 4 dny v týdnu 1 až 2 dny v týdnu nepravidelně podle potřeby

199 17 18 43 121

100,00% 8,54% 9,05% 21,61% 60,80%

5 dní v týdnu (neustále) 3 až 4 dny v týdnu 1 až 2 dny v týdnu nepravidelně podle potřeby záleží na individuálním zaměstnanci nikdy

8

9

10

Pracuji z domova (alespoň jednou každé čtvrtletí):

Z domova pracuji zpravidla (za poslední rok):

Pro práci z domova mi bylo poskynuto následující (může být informace o volání z domova včetně více odpovědí): instalace softwaru školení na WTS/VPN

331 43 78

21,61% 39,20%

technické vybavení (jmenujte které) notebook notebook + headset telefon mobilni telefon, pracovni laptop mobilni telefon PC phone, fax, printer notebook, headset laptop, mobile phone phone headset

80 39 4 1 3 1 3 1 2 1 1 1

40,20%

126

63,32%

4 2

2,01%

všeobecné informace o práci z domova IT školení od kolegů jiné (prosím uveďte): department cell phone if needed

11

12

Když pracuji z domova, tak jsem efektivnější a výkonnější: ano, jsem rozhodně efektivnější a výkonnější ano, jsem spíše efektivnější a výkonnější práce z domova nemá na efektivitu a výkonnost žádný vliv ne, jsem spíše méně efektivní a výkonný(á) ne, jsem rozhodně méně efektivní a výkonný(á)

199

100,00%

60

30,15%

36

18,09%

84

42,21%

17

8,54%

2

1,01%

Na práci z domova si nejvíce cením (maximálně 3 odpovědi): časového rozvržení práce podle svých potřeb ideální pro kombinaci se studentským či rodinným životem possibility to work on maternity leave klidu na práci, možnosti lepšího soustředění lepšího skloubení pracovního a osobního života příjemnějšího pracovní prostředí úspory času jinak stráveného cestováním úspory peněz za dopravu

630

větší míry osobní svobody a nezávislosti větší míry spokojenosti, motivační aspekt jiné (prosím uveďte):

90

45,23%

63 4

31,66%

97

48,74%

90 35

45,23% 17,59%

146 25

73,37% 12,56%

36

18,09%

47 1

23,62% 0,50%

13

14

Za největší nevýhody považuji (maximálně 3 odpovědi):

422 nedostatek zpětné vazby vůči kolegům a nadřízeným nízký pocit sounáležitosti nutnost zajištění technického či jiného vybavení pocit pracovního přetížení, přepracování práce se často prolíná do osobního volna sociální izolaci úbytek pracovních kontaktů větší zodpovědnost vyšší nároky na organizaci práce a rozhodování jiné (prosím uveďte): WTS je casto pretizen a nemuzu byt tak efektivni jak bych chtela menší efektivita způsobená technikou (vypadne net, pomalejší připojení..) can not use phone and printer no disadvantages at all absence of the second monitor telefonaty jsou hrazeny z vlastnich nakladu

Ocenil(a) bych pokud by mi bylo umožněno pracovat z domova rozhodně ano více: spíše ano nejsem si jist(a) spíše ne rozhodně ne

78 29

39,20% 14,57%

71

35,68%

9

4,52%

46 99 50 13

23,12% 49,75% 25,13% 6,53%

14 13

7,04% 6,53%

8

199 94 50 31 18 6

100,00% 47,24% 25,13% 15,58% 9,05% 3,02%

15

Hlavní důvod toho, že nepracuji z domova, je: jsem ve společnosti méně než 1 rok home office nemám schválený od přímého nadřízeného neumožňuje mi to náplň práce zatím jsem nad tím nepřemýšlel(a) nemám zájem jiné (prosím uveďte): manager wishes us to do HO only when we REALLY need it.

44

100,00%

22

50,00%

6 1 3 5 7

13,64% 2,27% 6,82% 11,36% 15,91%

44 22 11 8 2 1

100,00% 50,00% 25,00% 18,18% 4,55% 2,27%

243 24 48 95 76 0

100,00% 9,88% 19,75% 39,09% 31,28% 0,00%

I don´t have sufficient equipment at home jen velmi vyjímečně pracuji z domova, v kanceláři můžu telefonovat a tisknout, mám kontakt s kolegy pracuji part time pracovní prostředí, kolegové, možnost se poradit,

16

Ocenil(a) bych pokud by mi bylo umožněno pracovat z domova: rozhodně ano spíše ano nejsem si jist(a) spíše ne rozhodně ne

17

Optimální by pro mne bylo pracovat z domova:

5 dní v týdnu (neustále) 3 až 4 dny v týdnu 1 až 2 dny v týdnu nepravidelně podle potřeby nikdy

18

K vyšší spokojenosti se systémem poskytování home office by kromě optimální frekvence přispělo (může být více odpovědí):

474 nic, s dosavadním systémem jsem naprosto spokojen(a) thanks to my mng supportive approach to home officing možnost částečného home office pro všechny zaměstnance (např. 2 dny v měsíci) dotazníkové šetření spokojenosti se systémem poskytování home office (uveďte jak často): 1x year

61

25,10%

44

18,11%

8

3,29%

příspěvek na internet (uveďte kolik): 500 300 200 250 400 350 100 150 750 50 267 600 I would appreciate any amount depends on frequency of working from home

91 8 11 6 3 7 3 2 1 1 1 1 1 1

37,45%

part´paid by employee, part by employer min. 50% nedokáži odhadnout výši according daily usage (% monthly contribution) v plné výši příspěvek na spotřebu energií (uveďte kolik): 100 200 400 nedokáži odhadnout výši 300 150 500 accordint to energy consumption of the notebook/PC and working hours depends on frequency of working from home software na volání z domova školení na volání z domova

2 1 1

1

1 1 30 2 7 1 1 1 1 1

12,35%

1 1 106 39

43,62% 16,05%

školení na WTS/VPN větší informovanost o možnostech práce z domova ve společnosti zabezpečení technického a jiného vybavení (jmenujte které): rychlé připojení k síti corporate mobile phones stul, zidle PC klavesnice phone from home Monitor sluchátka Tiskárna/kopírka laptop jiné (prosím uveďte):

19

20

V případě, že by byl ve společnosti zaveden tzv. desk sharing model (např. 2 kolegové pracující z domova sdílí jeden pracovní stůl):

pracovní místo již sdílím měl(a) bych zájem nevadilo by mi to neměl(a) bych zájem (prosím uveďte důvod):

Ve společnosti X , s.r.o. pracuji: do 1 roku 1 až 3 roky více jak 3 roky

21

Pracuji v oddělení (doplňte prosím procesní oddělení, např. F&A P2P, HRdirect, atd.): P2P R2R OMS Cash Collections O2C HR General HR HRdirect HR Expat Payroll DMC Mobility HR OM Data Recruitment Global Mobility jiné (prosím uveďte):

25

10,29%

35

14,40%

31 1 9 1 3 1 1 5 2 6 2 4

12,76%

243 15 31 111

100,00% 6,17% 12,76% 45,68%

86

35,39%

263 97 50 116

100,00% 36,88% 19,01% 44,11%

263 175 30 3 5 3 24 88 2 1 1 1 3 4 3 2 0

100,00% 66,54%

1,65%

33,46%

0,00%

22

23

24

Jsem: muž žena

263 58 205

100,00% 22,05% 77,95%

do 21 let 22 – 30 let 31 – 40 let 41 let a více

263 2 171 88 2

100,00% 0,76% 65,02% 33,46% 0,76%

Nacházím se ve věkové kategoii:

Máte případně ještě něco, co byste rádi zmínili?

Díky práci z domova jsem daleko efektivnější. Ušetřím minimálně 1,5 hodiny denně, což je pro mě motivační prvek. Část těchto uspořených hodin neváhám věnovat firmě ve formě dobrovolných přesčasů (občas zůstanu připojen i po pracovní době). Nešly by udělat nějaké přepážky mezi stoly? Okolní cvrkot jde na nervy. Neumoznovat HO novackum H. office je významný faktor pro dodržení life-work balance HO je super! ) Rozhodne jsem pro zavedeni home offisu, drivejsi manazer nam to zakazoval nehlede na to,ze z domova se mi pracuje mnohem lip a vic toho stiham. home office je dobrý motivační prostředek home office je rozhodně výborné řešení - ať už jen částečný nebo plný - dle požadavků a možností zaměsnance. Firma by měla přišpívat na náklady spojené s home officem. V případě zajištění ideálních podmínek pro Home office (Technické vybabení - Tel, monitor, tiskárna, vyplácení měsíčních náhrad na náklady s internetem, el. energii, tiskem - papír, toner) by jsem pracovala na HO i až 4 dny v týdnu. Home office je super motivacni benefit a vubec nema vliv na mou vykonnost negativne, naopak. Velmi ocenuji a je to opravdu moznost/benefit, ktery me u spolecnosti drzi a to VYZNAMNE. home office šetří peníz zaměstnanci i zaměstnavateli Homeoffice je nejlepší benefit ze všech poskytovaných benefitů, vzhledem k nekvalitním pracovním podmínkám (Openspace). Je to skvela myslienka, ale neni tu podpora manager a ked tak kladie nadludske podmienky aby bol clovek co najvýkonnejší Lepší informovanost a IT podporu při potížích,např po up grade WTS Momentálně jsem na mateřské, čili mám HO 5/5, jinak jsem měla 3/5. To jen doplňující info.

I´m greatful for having such option as home office thanks to WTS connection In my opinion the home office "benefit"should be a standard but it needs to have clear rules. A HO IS A GOOD IDEA TO SAVE TIME AND MONEY. it'd be great if HO option is more flexible for AP. manager has to assure the system is not abused big thank you to X for the possibility of having HO :) HO should be more supported, I can say, it is the most only thing that keeps me at X after almost 5 years! Please, make sure we work from home either on Mondays or on Fridays. home office is the best benefit rare home office can be motivating("now I have time and quiet moment to do my work tasks") and it is more likely that I will keep the "timetable" as I do when I am in the office. , more than 3 days can be demotivating (nobody can see me, I can do it home office provides flexibility that is very much appreciated by the employees Homeoffice will need better technical support - more information, how to set up private PC, to be able to access X systems remotely, clear explanation, description with printscreens, will be good to specify for each team, different team, different appli I am a big fan of the home office system :) work from home is a great opportunity for me I am happy to have the opportunity to work from home and hope that this will still be available in the future. I do not mind the home office work, but I would like to have my own table in the office because of a lot of documents I need and have I really feel the home office policy needs to be adjusted for the , I think in some teams and with some individuals they are not at the maturity level to make home office effective for them, also I think it needs to be clear when the person is on home I would like to have the same treatment as everyone else I would suggest home office only as a benefit. If Home office is applicable through the company regularly, it is difficult to negotiate with low performer.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2012 DANA STANČÍKOVÁ

Recommend Documents