Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Diplomová práce Bc. Pavla Ondráčková

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Management podnikatelské sféry

Diplomová práce

Bc. Pavla Ondráčková

2010

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Management podnikatelské sféry

Strategická analýza podniku

Vypracovala: Bc. Pavla Ondráčková

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Jiří Dvořák, Ph. D.

Jindřichův Hradec, duben 2010

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe diplomovou práci na téma „Strategická analýza podniku“ jsem vypracovala samostatně. Pouţitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloţeném seznamu literatury.

Jindřichův Hradec, duben 2010

podpis studenta

Anotace Strategická analýza podniku Cílem práce je zpracovat strategickou analýzu firmě Café Campanila, jenţ je jednou ze čtyř provozoven společnosti SALE – Praha, s. r. o.. V rámci analýzy provést vybrané externí a interní analýzy. Práce by měla uvést doporučení pro budoucí vývoj podniku, a nalézt vhodnou strategii podniku.

Duben 2010

Poděkování

Ráda bych na tomto místě poděkovala za konzultace, podnětné diskuse a cenné rady vedoucímu diplomové práce Ing. Jiřímu Dvořákovi, Ph. D., z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci.

Obsah Úvod ............................................................................................ 1 1

Teoretická část .......................................................................3 1.1

Strategická analýza ..........................................................3

1.2

Strategický plánovací cyklus .............................................3

1.3

Vysvětlení základních pojmů ........................................... 4

1.4

Externí strategická analýza.............................................. 6

1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5

Identifikace konkurenční pozice ....................................29

1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6

Analýza zdrojŧ podniku ............................................................ 32 Analýza schopností podniku ......................................................33

Syntéza pomocí SWOT analýzy .......................................34 1.7.1 1.7.2 1.7.3

1.8

Identifikace klíčových příleţitostí a hrozeb .............................. 34 Identifikace klíčových silných a slabých stránek .......................35 SWOT analýza ............................................................................35

Formulace a tvorba strategií ........................................... 37

1.8.1 1.8.2 2

Analýza strategických skupin.................................................... 29 Trţní segmentace ...................................................................... 29 Analýza očekávání zákazníkŧ ..................................................... 31

Interní strategická analýza ............................................. 32

1.6.1 1.6.2 1.7

Analýza makrookolí ..................................................................... 7 Analýza mikrookolí .................................................................... 13 Analýza konkurenčního prostředí .............................................25

Typologie strategií ...................................................................... 37 Generické konkurenční strategie ............................................... 37

Praktická část ..................................................................... 40

2.1

Informace o společnosti ................................................ 40

2.2

Externí strategická analýza............................................ 44

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3

Analýza makrookolí .................................................................. 44 Analýza mikrookolí ....................................................................56 Analýza konkurenčního prostředí ............................................. 61

Identifikace konkurenční pozice .................................... 65

2.3.1

Analýza strategických skupin.....................................................65

2.3.2 2.3.3 2.4

Interní strategická analýza ............................................. 76

2.4.1 2.5

Analýza zdrojŧ a schopností ......................................................76

Syntéza pomocí SWOT analýzy ....................................... 77

2.5.1 2.5.2 2.6

Trţní segmentace ...................................................................... 70 Analýza očekávání zákazníkŧ ..................................................... 73

Identifikace klíčových příleţitostí a hrozeb ...............................78 Identifikace klíčových silných a slabých stránek ....................... 79

Formulace a tvorba strategií .......................................... 80

2.6.1 2.6.2

Typologie strategie .................................................................... 80 Generické konkurenční strategie ............................................... 81

Závěr ........................................................................................ 82 Literatura ..................................................................................85 Přílohy ...................................................................................... 91

Úvod 2010

Úvod Současná doba přináší neustálé, dramatické a málo předvídatelné změny. Pro podniky mohou znamenat příleţitost nebo ohroţení, ale v kaţdém případě by měly znamenat okamţitou reakci. Podniky, které odpovídajícím zpŧsobem nereagují na probíhající změny, nemohou přeţít. Aby tato reakce vedla správným směrem, potřebuje podnik jasnou strategii. Významnou roli v utváření strategie hraje poznání prostředí, v němţ se zmiňované změny dějí. A to nejen vnějšího, ale i vnitřního prostředí. Poznat a zhodnotit prostředí, to je úkol pro strategickou analýzu, kterou jsem se rozhodla zpracovávat ve své diplomové práci pro kavárnu Café Campanila. Mnou zpracovávaná diplomová práce bude rozdělena do dvou hlavních částí, a to na část teoretickou a praktickou. V první části, teoretické, vysvětlím vybrané metody strategické analýzy, a to jak externí, tak interní analýzy. V druhé části, praktické, představím samotný podnik a uvedené metody budu aplikovat. Strategická analýza je komplexní metoda se širokým prostorem pro kreativitu, zabývá se nestandardními jevy a situacemi, a takto bych ráda přistupovala i k samotnému praktickému zpracování práce. Cílem práce je přinést kavárně Café Campanila cenné informace, jeţ by pomohly podniku identifikovat, vybudovat nebo udrţet konkurenční výhodu, nezbytně nutnou pro zajištění úspěchu a získání náskoku před konkurencí. Dále uvést doporučení pro budoucí vývoj podniku, tak aby se dynamicky rozvíjel vhodným směrem, a lépe se orientoval ve svém odvětví. Výsledky analýzy, externí i interní, budou chápány jako východiska pro určení konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice podniku, coţ bude postupovým krokem pro následnou tvorbu strategie podniku.

1

Úvod 2010

Kavárna Café Campanila je sice malá firma, leţící v centru Tábora, zabývající se hostinskou činností, pekařstvím a cukrářstvím, ale dle mého názoru je to firma s velkým potenciálem. Ten je potřeba vyuţít, aby i v době krize dokázala čelit nepřízni a neztratila své klíčové zákazníky, ba naopak vyuţila situaci ve svŧj prospěch. Hlavní mou snahou tedy bude, aby tato práce nebyla pouhou školní prací, ale aby prospěla kavárně Café Campanila. V této diplomové práci budou pouţity metody pozorování, myšleno systematické, cílevědomé sledování určitých skutečností, jehoţ výsledkem je popis skutečností, ale i jejich vysvětlení. Dále metody srovnávání, jakoţto zjišťování shodných či rozdílných stránek u dvou či více rŧzných předmětŧ, jevŧ či úkazŧ, které se liší věcně, prostorově nebo časově. Metody analogie, při níţ na základě shody některých znakŧ dvou či více rŧzných předmětŧ nebo jevŧ usuzujeme na přibliţnou shodu i u některých dalších znakŧ těchto předmětŧ či jevŧ. Metody analýzy a syntézy, kdy analýzou rozumíme myšlenkové

rozloţení

zkoumaného

předmětu,

jevu

nebo

situace

na jednotlivé části, které se stávají předmětem dalšího zkoumání; syntézou pak myšlenkové sjednocení jednotlivých částí v celek. Oba tyto postupy se prolínají a doplňují. Dále budou pouţity metody abstrakce jako myšlenkového oddělení nepodstatných vlastností jevu od vlastností podstatných, coţ umoţní zjistit obecné vlastnosti a vztahy, tedy podstatu jevu. Metody indukce a dedukce, kdy indukci chápeme jako vyvozování obecného závěru na základě mnoha poznatkŧ o jednotlivostech; dedukce naopak je takový zpŧsob myšlení, při němţ od obecnějších závěrŧ, tvrzení a soudŧ přecházíme k méně obecným. Matematické a statistické metody umoţňují přesné vyjádření jevŧ a vztahŧ mezi nimi. Metoda modelování, kdy modelováním rozumíme pouţití rŧzných druhŧ modelŧ k řešení problému. Model je chápán jako zjednodušený obraz skutečnosti. [31]

2

Teoretická část 2010

1 Teoretická část 1.1 Strategická analýza Strategická analýza je procesem identifikace, analýzy a hodnocení faktorů, u nichţ lze předpokládat, ţe ovlivní volbu cílŧ a strategie podniku. Strategická analýza poskytuje základní východiska pro formulaci strategie, jejímţ úkolem je připravit podnik na všechny situace, které mohou v budoucnu s určitou pravděpodobností nastat a nalézt souvislosti mezi podnikem a jeho okolím. Strategická analýza obsahuje rŧzné techniky vyuţívané pro identifikaci vztahŧ mezi okolím podniku, tj. makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenti, a zdrojovým potenciálem podniku. [30] U strategické analýzy lze vymezit dva vzájemně propojené a souvislé okruhy, a to analýzu vnějšího okolí neboli externí strategickou analýzu, a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku neboli interní strategickou analýzu. Externí strategická analýza spolu s interní strategickou analýzou slouţí k určení výchozí strategické pozice podniku. [30] Základním východiskem pro formulaci výsledné strategie, která musí být „šitá na míru“ konkrétnímu podniku, je syntéza, ta směřuje k určení zdrojŧ konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice. Syntéza je tak vrcholným krokem strategické analýzy. [30]

1.2 Strategický plánovací cyklus Strategický plánovací cyklus se pouţívá jako orientační nástroj při tvorbě strategických plánŧ. Je rozdělen na jednotlivé postupové kroky ve třech základních částech, a to na část analytickou, strategickou a realizační. Tyto na sebe vzájemně navazují. [19]

3


Obrázek 1 Strategický plánovací cyklus [19]

Pozn.: citováno dne: 24. 8. 2009

1.3 Vysvětlení základních pojmů V rámci strategické analýzy se vyuţívá celé řady pojmŧ, které povaţuji za dŧleţité vysvětlit, a to: 

strategické řízení – proces, v němţ jsou formulovány a zaváděny strategie směřující k dosaţení stanovených cílŧ. Dochází k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím tak, aby byla zajištěna prosperita a úspěšnost podniku jako celku, a byl vytvořen konkurenční efekt. Je dlouhodobější povahy a vyuţívá nejčastěji hierarchický přístup, který je zaloţen na formulaci poslání, vize, strategických cílŧ a strategie. [30], [19] Problémy ve strategické úrovni jsou špatně strukturované, většinou unikátní a dosaţení cílŧ je moţné hodnotit aţ s delším časovým odstupem; [16]

4




poslání – neboli mise, vyjádření smyslu existence podniku, tj. účel a funkce, které by měl podnik plnit. Vyjádření vztahŧ k zainteresovaným osobám jako jsou vlastníci, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé; [30]



vize – představa o budoucím stavu podniku mající dlouhodobý charakter; [30]



strategické cíle – očekávané budoucí výsledky představující ţádoucí stav, kterého chce podnik dosáhnout svou činností. Měly by být vymezeny tak, aby splňovaly kritéria metody „SMART“, tzn. stimulating – stimulující, measurable – měřitelné, acceptable – přijatelné, realistic – reálné, timed – vymezené v čase; [19]



strategie – postup, při kterém se co nejlépe uplatní přednosti podniku k naplnění poslání, vize a cílŧ. Úkolem je připravit podnik na situace, které mohou v budoucnu s určitou pravděpodobností nastat, podstatou je vytvořit a udrţet konkurenční výhodu, tzn. vytyčit cíl budoucího vývoje; [30], [19]



taktika – stanovuje cesty a prostředky, jak dosáhnout vytyčených cílŧ. [2] Taktické řízení je uskutečňováno na úrovni niţších organizačních jednotek, problémy jsou dobře strukturované, opakující se. Výsledky jsou hodnoceny bezprostředně po dosaţení cílŧ; [16]



operativa – je souhrnem činností s cílem zajistit plánovaný prŧběh procesŧ

při

hospodárném

vyuţití

vstupŧ.

Operativní

řízení

je uskutečňováno na úrovni nejniţších organizačních jednotek, časový horizont plánování je velmi krátký, ovšem s velmi vysokou podrobností plánování; [16] 

konkurenční výhoda – skutečnost odlišení se od konkurence, „vlastnění“ nedosaţitelného či obtíţně dosaţitelného, spočívá ve výjimečných zdrojích, výjimečných schopnostech, či výjimečném postavení; [30]

5




analýza

-

myšlenkové

rozloţení

zkoumaného

předmětu,

jevu

nebo situace na jednotlivé části, které se stávají předmětem dalšího zkoumání; [31] 

syntéza - myšlenkové sjednocení jednotlivých částí v celek. Při syntéze jsou sledovány vzájemné podstatné souvislosti mezi jednotlivými sloţkami jevu, a tím lépe a hlouběji poznáván jev jako celek. [31]

1.4 Externí strategická analýza Externí strategická analýza neboli analýza vnějšího okolí se zabývá identifikací a rozborem faktorŧ okolí podniku, které zásadně zasahují do činnosti podniku a ovlivňují tak nejen jeho strategickou pozici, ale vytvářejí pro něj i potenciální příleţitosti a hrozby. [30] Vnější prostředí, v nichţ má podnik moţnost operovat jsou: [19] 

prostředí lokální – prostředí prvního řádu, představuje bezprostřední vnější okolí, z něhoţ mŧţe podnik čerpat své vstupy a umisťovat v něm své výstupy;



prostředí regionální – prostředí druhého řádu, představuje homogenní strukturu prostředí lokálních spojených nářečím, zvyklostmi, dělbou práce;



prostředí národní – prostředí třetího řádu, je vymezeno hranicemi státu;



prostředí mezinárodní – prostředí čtvrtého řádu, předpokládá zrušení národních hranic;



prostředí globální – prostředí pátého řádu, celosvětové.

Externí strategická analýza zkoumá vše, co firma potřebuje vědět o trhu a o své pozici na něm. Je ţádoucí, aby na analýzu minulého a současného stavu navázala prognóza budoucího vývoje. Základním úkolem je vymezit okolí a identifikovat primární faktory, vazby a souvislosti mezi nimi. Ovlivnitelnost okolí podniku závisí do určité míry na jeho velikosti, 6


a na vzdálenosti okolí od podniku. Dnes se zcela typickým jevem stává turbulence, nestabilita a nejistota. Změny jsou stále častější, méně předvídatelné, radikálnější. Proto je úkolem strategické analýzy komplexně zachytit podstatné vzájemné vztahy a souvislosti, provést rozbory faktorŧ, které mají vliv na strategickou pozici podniku. Jednotlivými kroky strategické analýzy jsou analýza vlivŧ makrookolí, identifikace hlavních konkurenčních sil, analýza konkurentŧ a stanovení atraktivity odvětví, v neposlední řadě vymezení klíčových hrozeb a příleţitostí. [30] Externí strategická analýza se rozděluje na dva okruhy, prvním je analýza makrookolí, jeţ sleduje rozhodující síly demografické, ekonomické, technologické, politické, legislativní, sociální a kulturní, pomocí metody PEST analýzy a metody „4C“. Druhým okruhem je analýza mikrookolí sledující zákazníky, konkurenty, distributory, dodavatele, která zahrnuje analýzu odvětví s dŧrazem na konkurenční prostředí. Stěţejními částmi je vymezení hybných změnotvorných sil, klíčových faktorů úspěchu a Porterův model pěti sil. [30]

1.4.1 Analýza makrookolí Makrookolí

představuje

politický,

ekonomický,

demografický,

technologický, sociální a kulturní rámec, v němţ se podnik pohybuje. Jelikoţ se podnikání neodehrává ve vakuu, ale v reálném, a tudíţ turbulentním, dynamickém a nestabilním světě, pak jsou firmy neustále ovlivňovány měnícím se prostředím a jejich primárním cílem by mělo být na toto prostředí aktivně reagovat. Mimo jiné se na něj připravit, vyuţívat jej, jednáli se o příleţitosti, a chránit se před ním, jedná-li se o hrozby. [30] 1.4.1.1

PEST analýza

Jednou z moţných metod popisu vlivŧ externího okolí podniku je PEST analýza. Model sloţen jako akronym z počátečních písmen čtyř základních skupin, z nichţ kaţdá v sobě zahrnuje řadu faktorŧ makrookolí, které se podílí na vlivu na podnik. [19] 7


Čtyři základní skupiny jsou prezentovány makroekonomickými faktory následujícími: [30] 

politické a legislativní faktory – existence zákonŧ, právních norem, vyhlášek vymezujících prostor pro podnikání a upravujících samo podnikání. Ovlivňuje rozhodování kaţdého podniku, ať se ho dotýká prostřednictvím protimonopolních zákonŧ, daňových zákonŧ, regulace exportu a importu, ochrany ţivotního prostředí, cenové politiky a dalších;



ekonomické faktory – jsou charakterizovány stavem ekonomiky, zejména makroekonomickými indikátory jako jsou míra ekonomického rŧstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika, směnný kurz;



sociální a demografické faktory – vlivy spojené s postoji a ţivotem obyvatelstva, jeho strukturou, ţivotním stylem. Tyto jsou výsledkem kulturních, demografických, náboţenských, vzdělávacích a etických ţivotních podmínek;



technologické faktory – technické a technologické změny, inovační činnost podniku.

PEST analýza má být zaměřena do budoucna, a to na nejvýznamnější vývojové trendy. K předpovědi budoucího vývoje je však nutné znát i předcházející vývoj, tedy minulost, a současný stav. Informace, které nám PEST analýza poskytne, je vhodné selektovat podle dŧleţitosti. Ty se „stupněm nejdŧleţitější“ poté rozebrat do podrobností, a to jak z hlediska změny ve vývoji faktoru v čase, tak z hlediska míry vlivu na prostředí jako celek. [19]

8


Obrázek 2 Přehled vlivů makrookolí PEST [17]

Pozn.: citováno dne: 24. 8. 2009 1.4.1.2

Analýza „4C“

Metoda „4C“ pomáhá nalézt odpověď, zda vystupovat se svými aktivitami v rámci země, kontinentu či světa. Zda region povaţovat za homogenní trh a pouţít strategii globální, či strategii, která bude jednotlivé regiony povaţovat za tak specifické, ţe se soustřeďuje jen na jeden, anebo uţije k oslovení rŧzné zpŧsoby, pak se jedná o strategii lokální neboli multiregionální. [19] 9


Název metody „4C“ je odvozen z prvních písmen anglických označení skupin globalizačních faktorů, které napomáhají při rozhodování o globální expanzi, a to: [30] 

customers – zákazníci, u tohoto globalizačního faktoru je nutné se primárně ptát na poţadavky zákazníkŧ. Poţadavky mohou být homogenní či se mezi regiony významně lišit. Sekundárně se ptáme na jednotný marketing, zda v regionech pouţít jednotnou marketingovou komunikační strategii či nejednotnou;



country – národní specifika, globalizační faktor řešící zejména obchodní politiku,

technické

standardy,

kulturní

tradice,

společenské

a institucionální normy. Obchodní politika a otevření hranic obchodu v České

republice

po roce 1989,

ale

současně

určité

zachování

protekcionismu, celních bariér, dovozních kvót či národních subvencí Evropské unie jako celku vŧči třetím zemím. Technické standardy, jejichţ smyslem je zajistit bezpečnost spotřebitele, taktnost k ţivotnímu prostředí a kompatibilnost prostřednictvím směrnic a norem. Kulturní tradice, společenské a institucionální normy, ať jiţ zahrnuté v legislativě dané země, či normy nepsané se mohou stát bariérou uţití jednotného přístupu; 

costs – náklady, globalizační faktor zahrnující tři body. Prvním jsou náklady

na vývoj,

rostoucí

přímo

úměrně

se

zvyšující

se technologickou rafinovaností, zrychlujícím se zkracováním ţivotního cyklu výrobku. Tyto fakty vytváří tlak na podniky, aby vyvíjely téměř nepřetrţitě nové produkty. Náklady na vývoj si mohou dovolit z velké části jen globálně operující podniky. Druhým bodem jsou úspory z rozsahu (economy of scale), hovořící pro globalizaci, poněvadţ čím větší objem výroby, tím niţší náklady na prodanou jednotku. Třetím a zároveň posledním bodem globalizačního faktoru „costs - náklady“ jsou náklady na dopravu, stávající se významnou překáţkou proti globalizaci. Ovšem v budoucnosti lze očekávat účinnější a efektivnější dopravní infrastrukturu, tímto i zmenšení nákladŧ na dopravu; 10




competition – konkurence, globalizační faktor pojednávající zaprvé o konkurenci globální, a to v souvislosti s rozšiřujícími se řadami nadnárodních korporací a řetězcŧ, které tímto krokem získávají jedinečnou kapitálovou sílu a schopnost dosáhnout nízkých vstupŧ. Zadruhé o provázanosti činností, která obecně přispívá ke globalizaci.

Po zhodnocení všech čtyřech faktorŧ mŧţe firma v rozhodování o uplatnění globální expanze dojít k volbě jedné ze třech moţných variant. První volbou je globální homogenní strategie, vyplývající z neexistence významných překáţek pro globalizaci, tzn. globální trh lze povaţovat za homogenní. Rozvinout zde činnosti přinese nákladovou efektivnost a zdokonalí konkurenční postavení. Druhou volbou je strategie multiregionální, a to v případě, ţe existují určité překáţky pro globalizaci, tzn. globální trh lze povaţovat za heterogenní. I přesto podnik usiluje o rozšíření svých aktivit na nové trhy/regiony z dŧvodŧ nutnosti získání velkých objemŧ. Pro kaţdý region volí rozdílný přístup. Třetí volba připadá v úvahu, pokud neexistují významné rozdíly v regionech, podstata odvětví neznevýhodňuje nákladově ani jiným zpŧsobem lokální výrobce, tzn. konkurence v odvětví se děje na lokální úrovni, tudíţ globální expanze je nepotřebná a nepřináší efekt. [30] Ţádný podnik nebude vyuţívat extrémní čistou globální či čistou multiregionální strategii, ve velké míře existují faktory, které pŧsobí v opačném směru. To znamená, ţe v strategii globální expanze jsou obsaţeny prvky jak globální, tak multiregionální strategie. Jelikoţ všechny uvedené globalizační faktory podléhají dynamickému vývoji v čase, je nezbytné prŧběţné analyzování a příprava variant optimistických, pesimistických a realistických. [19]

11


Obrázek 3 Analýza „4C“ [30]


12


Obrázek 4 Globalizační faktory modelu „4C“ [31]


1.4.2 Analýza mikrookolí Analýza mikrookolí má za úkol zjistit stav faktorŧ mikrookolí. Mikrookolí je představované zejména odvětvími, ve kterých podnik pŧsobí a přímými konkurenčními silami. Zjišťování stavu spočívá v poznání vývojových trendŧ, vazeb a zákonitostí faktorŧ mikrookolí. [30]

13


Při analýze mikrookolí je zejména zdŧrazněno vymezení relevantního odvětví, coţ je skupina firem, jejichţ produkty mají tolik společných parametrŧ, ţe spolu soutěţí o stejného zákazníka. V současné době je velice těţké definovat přesné hranice odvětví, a to nejen na straně nabídky, ale i poptávky. Odvětví se dnes slévají, prolínají a hranice se překrývají, proto není moţné přesně určit, kdo jsou dodavatelé, zákazníci, konkurenti. Pro navrţení hranic odvětví a trhŧ zvaţujeme účel a souvislost strategické analýzy, pouţíváme vlastní úsudek. Zanalyzovat odvětví neznamená zjistit vše, ale zejména rozpoznat radikální hybné síly v odvětví a faktory, jeţ činí odvětví atraktivní. Měli bychom být schopni odpovědět na následující otázky. [30]

Obrázek 5 Otázky analýzy odvětví [30]

Pozn.: citováno dne: 1. 9. 2009 V následujícím textu budeme hledat odpovědi na poloţené otázky analýzy odvětví. 1.4.2.1

Základní charakteristiky odvětví

Pro popis základních charakteristik odvětví se pouţívají následující faktory, z nichţ kaţdý má svŧj strategický význam: [30], [19]

14




velikost trhu - je charakterizována celkovým obratem. Malé trhy nebývají v zájmu velkých podnikŧ, naopak velké trhy přitahují korporace snaţící se získat podniky s pevnou pozicí v atraktivním odvětví;



geografický rozsah konkurence - mŧţe být buď globální, regionální či lokální, a tak prostorově vymezuje vliv ekonomického subjektu;



vývoj trhu - respektive jeho fáze v ţivotním cyklu, a to vznik, rŧst, zralost, dozrání neboli nasycení a úpadek, odkrývá moţnosti rŧstu firmy a její odbytový potenciál;



konkurenti - otázkou je jejich počet, velikost a struktura, to, zda se jedná o monopol, oligopol či monopolistickou konkurenci. Dominantní podniky mají dostatečnou sílu ovlivnit cenu, kdeţto malé a slabé se musí přizpŧsobovat;



zákazníci - jejich počet a velikost. Malý počet velkých zákazníkŧ zvyšuje jejich vyjednávací sílu, ti jsou pak schopni vyvíjet tlak na sniţování cen či vyšší kvalitu;



míra vertikální integrace - integrace zpětná, dopředná, úplná či částečná zpŧsobující nákladové rozdíly;



vstupní bariéry - jsou-li nízké, pak přitahují konkurenci, jsou-li vysoké, pak postavení a ziskovost podnikŧ chrání. Vstupními bariérami mohou být investiční náklady, absolutní nákladové výhody, úspory z rozsahu, zkušenostní efekt, loajalita zákazníkŧ, legislativní úpravy;



výstupní bariéry - jsou-li vysoké, pak zpŧsobují velké soupeření konkurentŧ, jsou-li nízké, pak s nimi není problém. Výstupními bariérami mohou být provázanosti divizí či firem, fixní výstupní náklady, vysoké investice bez variantního pouţití;



tempo změn technologie - časté změny technologií zvyšují investiční nároky;



výrobkové inovace - časté inovace výrobkŧ zkracují jejich ţivotní cyklus;

15




nároky na kapitál - vytváří vstupní a výstupní bariéry, činí investiční rozhodování kritickým;



diferenciace produktu - čím vyšší diferenciace, tím niţší rivalita mezi firmami, tím menší vyjednávací síla zákazníkŧ, ti nemohou tak snadno přecházet od jednoho výrobce k jinému;



míra hospodárnosti - je charakterizována zkušenostním efektem, úsporami z rozsahu, vyuţitím kapacit. Firma se snaţí získat větší trţní podíl a objem produkce, aby byla nákladově konkurenceschopná. 1.4.2.2

Struktura odvětví

Struktura odvětví a její pochopení je nutným krokem pro provádění dalších analýz. Je nezbytné zjistit, z jakých prvkŧ se systém skládá, jaké jsou vazby mezi těmito prvky, jaké jsou vlivy a vzájemné souvislosti. Je vhodné sestavit určitý hrubý profil odvětví, kdy jako výchozí data mŧţeme pouţít základní charakteristiky odvětví, a určit, zda se jedná o strukturu atomizovanou či spíše strukturovanou neboli konsolidovanou. [19]

Atomizované konkurenční okolí je definováno velkým počtem malých firem, nízkou úrovní vstupních bariér a malou diferenciací výrobku, tj. monopolistická konkurence. Konsolidované konkurenční okolí je typické malým počtem firem s velkým trţním podílem, tj. oligopol, popřípadě jedinou firmou, monopolem, a dále existencí vstupních bariér a homogenními či diferencovanými výrobky. [19] Oba typy konkurenčního okolí se svými charakteristikami zpŧsobují určité situace. V případě atomizovaného odvětví je významně a neustále ovlivňován cyklus konjunktury a úpadku. Dochází tak dlouhodobě k omezení tvorby nadprŧměrného zisku. Tímto se stává atomizovaná struktura spíše hrozbou neţli příleţitostí. Vše je zpŧsobeno následovně: nízké vstupní bariéry zpŧsobují, ţe stávající podniky dosahují vysokých

16


výnosŧ, odvětví se tak stává přitaţlivým, coţ přiláká nové konkurenty. Takto se postupem času sníţí zisk podnikŧ na prŧměrnou úroveň, jenţ přestane vábit

nové

konkurenty.

do konjunkturálního

Mezi

tím

záplava

podnikŧ

vstupujících

odvětví vytvoří přebytečné kapacity, ty vedou

k cenovým válkám a úpadek je nevyhnutelný. Nejvhodnější strategií pro podniky

v atomizovaném

odvětví

je

minimalizace

nákladů,

ta umoţňuje přeţít firmě v době úpadku a zároveň v době konjunktury dosahovat vysokých výnosŧ. [19] V druhém případě, odvětví konsolidované, dochází k vzájemné závislosti podniků. Jednání jednoho podniku okamţitě ovlivňují trţní podíly ostatních podnikŧ.

Nejvhodnější strategií je proto

prostřednictvím

kvality,

designu,

diferenciace

poskytováním

produktu

speciálních

sluţeb,

marketingové komunikace či dodacích podmínek bez jakýchkoliv výrazných cenových změn. Operuje-li v odvětví několik firem s podobnými trţními podíly, pak zvýšení ceny jednou firmou znamená pro tuto firmu ztrátu zákazníkŧ. Ostatní ji nebudou následovat a získají její zákazníky. Pŧsobí-li v odvětví jedna dominantní firma a vedle ní několik menších tvořících tzv. konkurenční lem, pak zvýšení ceny dominantní firmou znamená i zvýšení ceny konkurenčního lemu. Tento respektuje stanovení cen dominantní firmou z obavy odlivu jeho zákazníkŧ. Firmy v konkurenčním lemu nevyuţívají úspory z rozsahu jako dominantní podnik, a nejsou tak schopny poskytnout niţší cenu. Vyšší cena by pro ně znamenala jiţ zmíněný odliv zákazníkŧ. Zvýšení odbytu mohou firmy v konkurenčním lemu dosáhnout vyhledáváním a vyplňováním trţních výklenků prostřednictvím diferenciace. [19] Struktura odvětví není konstantní veličinou, nýbrţ veličinou proměnnou, přesnější pohled na odvětví poskytuje mapa strategických konkurenčních skupin.

17


1.4.2.3

Mapa strategických konkurenčních skupin

Mapa strategických konkurenčních skupin je analytickým nástrojem, který rozděluje firmy v odvětví do skupin tak, ţe kaţdá skupina obsahuje firmy s odpovídající

či dokonce

stejnou

trţní

strategií,

firmy

konkurující

si na podobném základě, firmy s podobnými záměry. Ve většině odvětví mŧţeme identifikovat několik strategických konkurenčních skupin, ovšem existují i dva krajní případy. V prvním lze rozpoznat existenci pouhé jediné skupiny na mapě, uplatňují-li všechny firmy stejnou trţní strategii. V druhém lze odhalit tolik strategických konkurenčních skupin, kolik obsahuje odvětví firem, to prosazují-li firmy v odvětví trţní strategii zcela odlišnou od konkurence. [30] Firmy, které jsou v jedné strategické skupině, se podobají jedna druhé, a to nejen ve svých obecných strategiích, ale i v jiných směrech. Obvykle mívají stejné podíly na trhu, stejně reagují na vnější události a konkurenční opatření v odvětví. Nejdŧleţitější vliv na rivalitu má vzájemná závislost na trhu, úroveň diferenciace produktu, počet strategických skupin a jejich relativní velikost a strategická vzdálenost mezi skupinami, tj. míra, do jaké se strategie rozcházejí. [28] Mapa strategických konkurenčních skupin vznikne zanesením jednotlivých firem do dvojdimenzionálního grafu, kde osy jsou tvořeny strategickými proměnnými,

které

od

sebe

odlišují

jednotlivé

firmy.

Vhodnými

proměnnými mohou být obrat firmy, velikost firmy, počet pracovníkŧ, šíře nabízeného sortimentu, kvalita produktŧ, cenová politika, pouţívané distribuční kanály, marketingová intenzita, prostorové oblasti pokrytí, cílové segmenty, výzkum a vývoj. Je ţádoucí vytvořit několik map ukazujících konkurenční strukturu odvětví, experimentovat s rŧznými dvojicemi strategických proměnných a ukázat tak situaci v odvětví z rŧzných pohledŧ. Dokončená mapa slouţí nejen k hodnocení postavení jednotlivých podnikŧ, ale i k ocenění struktury odvětví. Zkonstruovaná mapa také pomáhá určit, kdo jsou nejbliţší konkurenti, co je základem konkurenčního boje 18


v jednotlivých skupinách, a jak se v tomto skupiny liší. Celkově přispívá k identifikaci mezer na trhu a hledá příleţitosti pro uplatnění nových strategií, ukazuje moţné menší či větší konkurenční napětí. Čím větší počet skupin, tím větší rivalita mezi konkurenty. Mapa dále usnadňuje uvědomění si vyjednávací síly kupujících či dodavatelŧ. Je uţitečné do mapy nejen naznačit rŧznými šipkami budoucí vývoj a trendy v odvětví, ale zabývat se i otázkami bariér vstupu, tedy meziskupinovou mobilitou. Tyto často mívají na rŧzné skupiny rŧzný dopad, ale mohou nám výstiţně odhalit situaci v odvětví. [19]

Obrázek 6 Postup sestavení mapy strategických konkurenčních skupin [19]

Pozn.: citováno dne: 3. 9. 2009 1.4.2.4

Ţivotní cyklus odvětví

Ţivotní cyklus odvětví je model odvozen z trhu. Zkoumá, zda počet zákazníkŧ nebo poptávka roste, je či není stabilní, roste či klesá z hlediska objemu. Z tohoto plyne, ţe fáze ţivotního cyklu odvětví je silně vázána na vývoj poptávky, který se postupně odráţí v tempu rŧstu odvětví. Veškerá odvětví jsou popisována určitými trendy a vývojem zpŧsobujícím změny v odvětví, na které by přítomné firmy měli aktivně reagovat. Většina odvětví prochází pětietapovým vývojem, a to: [30] 

vznik – v této etapě je cílem získat vysoký trţní podíl a vytvořit specifickou přednost, která přitáhne zákazníky, a tímto vybudovat 19


co nejodolnější konkurenční pozici. Ovšem bez zdrojŧ, strategického partnera či investora není vhodné v odvětví vŧbec začínat; 

růst – etapa, v které si podnik klade za cíl zejména upevnit svou pozici a vyuţít rostoucí trh, zvýšit trţní podíl, popřípadě proniknout na nové segmenty či do zahraničí, získat co nejvíce stálých zákazníkŧ a vytvořit vstupní bariéry odvětví;



dospělost/zralost - etapa, v níţ na intenzitě nenabývá poptávka, nýbrţ konkurence. uspokojením

Cílem

je

přetáhnout

zákaznických

potřeb,

zákazníky

konkurenci

zlepšováním

kvality

lepším výrobkŧ

a poskytovaných sluţeb či sniţováním cen; 

dozrání – etapa typická dosaţením vrcholu poptávky, úkolem je sledovat chování konkurence a správně reagovat;



úpadek – etapa startující poklesem poptávky po výrobcích daného odvětví. Firmy rozvaţují, zda vystoupit z odvětví, sníţit počet segmentŧ či lépe vyuţít investice patřičnou volbou výrobkŧ a sluţeb.

20


Obrázek 7 Ţivotní cyklus odvětví [19]

Pozn.: citováno dne: 3. 9. 2009 Ţivotní cyklus odvětví a změny, které během jednotlivých etap probíhají, zpŧsobují podniku současně nejen ohroţení, ale i příleţitosti. Dŧleţité je, ţe kaţdá pozice mŧţe přinést úspěch v podobě zisku, ale pouze je-li pouţita vhodná strategie. [19] Uvědomme si, ţe zmíněný model ţivotního cyklu odvětví je velice zjednodušený, bere v úvahu pouze jeden ovlivňující faktor, a to je křivka poptávky. Ve skutečnosti pŧsobí na odvětví celá řada faktorŧ, které zapříčiňují nejrŧznější změny, tyto faktory nazýváme hybné změnotvorné síly. [30] 1.4.2.5

Hybné změnotvorné síly

Součástí analýzy odvětví je analýza hybných změnotvorných sil, ta zahrnuje určení hybných změnotvorných sil a odhad jejich dopadu na odvětví. Hlavním úkolem analýzy je vybrat nejvýznačnější tři aţ čtyři hybné 21


změnotvorné síly, které zásadním zpŧsobem určují vývoj odvětví, dále reálně odhadnout jejich dopady na podnik a navrhnout variantní strategie. Mezi nejobvyklejší hybné změnotvorné síly řadíme: [30], [19] 

změny v dlouhodobé míře růstu odvětví – změny v podobě rŧstu lákají nové podniky a podporují dodatečné investice do rozšíření kapacit, změny v podobě poklesu donutí podniky k odchodu a zapříčiní odklad investic;



noví zákazníci a způsob užívání produktu – změny v počínání zákazníkŧ kupujících výrobek a nové styly jeho uţívání nutí přizpŧsobovat nabízené sluţby,

ať

uţ

alternativními

distribučními

cestami,

modifikací

marketingové komunikace nebo rozšiřováním, popřípadě zuţováním portfolia. Pro rozpoznání charakteristik nutných pro segmentaci zákazníků mŧţeme pouţít ukazatele demografické (věk, pohlaví, velikost

rodiny,

(povolání,

ţivotní

příjem,

cyklus

vzdělání),

rodiny),

sociálně-ekonomické

etnografické

(národnost,

rasa,

náboţenství), fyziografické (zdravotní stav, rozměry), geografické (regiony, typ a velikost sídel, podnebí, hustota osídlení), sociální třída, ţivotní styl, očekávání od výrobku, frekvence a objem uţívání výrobku; 

výrobkové inovace a změny technologií – diferenciace výrobku a nové technologické postupy významně mění strukturu odvětví, umoţňují nejen lépe uspokojit potřeby zákazníkŧ lepšími a efektivnějšími výrobky, ale i vyrábět s mnohem niţšími náklady;



nové formy marketingu – klasické i nevšední formy marketingu mají pro obchod veliký význam;



vstup či odchod významné společnosti – mění významně strukturu odvětví a konkurenční vztahy;

22




rozšíření technologického know-how – pomocí obchodních publikací, vědeckých časopisŧ, přetahováním zaměstnancŧ, udílením licencí, tvorbou joint venture, akvizicí;



rostoucí globalizace odvětví – nadnárodním společnostem umoţňuje snadno přenášet své know-how z jedné země do druhé a obdrţet tak konkurenční výhodu nad domácími podniky;



změny nákladové efektivnosti – rychlý nárŧst nákladŧ na klíčové vstupy vyvolává rozvoj nových technologií, hledání substitutŧ a mŧţe být příčinou radikálních změn podnikŧ;



hybné síly plynoucí z makrookolí – viz. Obrázek 2 PEST analýza (politicko-legislativní,

ekonomické,

socio-kulturní,

technologické

faktory). 1.4.2.6

Klíčové faktory úspěchu

Klíčové faktory úspěchu jsou základními činiteli úspěšnosti firmy v daném odvětví, vyjadřují vztah mezi zdroji a dovednostmi firmy na straně jedné a charakteristikami odvětví na straně druhé. Klíčové faktory úspěchu se mohou

vázat

k organizačním

schopnostem,

technologii,

výrobě,

distribuci, marketingu. Stejně jako u hybných změnotvorných sil je vhodné nalézt pouze tři aţ čtyři dominující, které ovlivňují dlouhodobou úspěšnost firmy, a plyne z nich určitá specifická přednost. Klíčové faktory úspěchu jsou východiskem pro určení strategie podniku. [19]

23


Obrázek 8 Klíčové faktory úspěchu v různých oblastech [30]

24



1.4.3 Analýza konkurenčního prostředí Analýza konkurenčního prostředí úzce navazuje na analýzu mikrookolí a mŧţe být povaţována za její významnou součást. V jejím popředí je zejména konkurence v okolí. Konkurenční okolí mŧţe být vytyčeno s rŧznou šíří. Philip Kotler rozlišuje čtyři úrovně konkurentŧ, a to podle nahraditelnosti výrobku: [19] 

první úroveň – konkurenti nabízející podobné výrobky stejným zákazníkŧm za podobné ceny;



druhá úroveň – konkurenti nabízející podobné výrobky všech tříd;



třetí úroveň – konkurenti nabízející podobnou sluţbu;



čtvrtá úroveň – konkurenti usilující o jedny zákazníkovy peníze.

25


Konkurenční síly bezprostředně ovlivňují konkurenční pozici a úspěšnost firmy, a proto je nutná jejich znalost vyjasňující nejen silné a slabé stránky podniku, ale ozřejmující i místa, v nichţ se nabízí největší příleţitosti a odkud mohou přicházet ohroţení. K řešení tohoto problému je vyuţívaný Porterŧv model pěti sil. [19] 1.4.3.1

Porterův model pěti sil, „5F“

Úroveň konkurence závisí na pěti základních konkurenčních silách, které definoval Michael Porter, profesor Harvard Business School, ve svém modelu. Porterŧv model pěti sil, tzv. analýza 5F, se skládá z rozboru zdrojŧ konkurence, intenzity konkurence, akce a reakce konkurentŧ, současné a budoucí konkurenční situace. Cílem modelu je pochopit konkurenční síly, které v prostředí pŧsobí, identifikovat ty, které mají pro podnik největší vliv z hlediska budoucího vývoje, vyrovnat se s nimi a reagovat na ně tak, aby jejich pŧsobení prospívalo podniku. Analýza se orientuje na uvědomění si situace v odvětví, rozhodnutí o celkové atraktivitě či neatraktivitě odvětví, tvorbě konkurenční výhody podniku. [19] Mezi pět základních konkurenčních sil Michael Porter řadí: [19] 

ohrožení ze strany nově vstupujících – vstup potenciální konkurentŧ je ovlivněn bariérami a očekávanou reakcí současných konkurentŧ vŧči nově vstupující firmě. Tato reakce mŧţe být pasivní nebo naopak velice agresivní. Nárŧstem počtu subjektŧ uvnitř konkurenčního prostředí se zvyšuje intenzita konkurence, ta je tím větší, čím niţší bariéry vstupu do odvětví existují a naopak. Mezi nejběţnější bariéry vstupu patří úspory z rozsahu zpŧsobené velkými objemy výroby či léty zkušeností, kapitálová náročnost, potřeba technologií a speciálních know-how, přístup k distribučním kanálům, surovinám, energiím a lidským zdrojům, znalost značky a loajalita zákazníků. V neposlední řadě také legislativní opatření a vládní politika v podobě udělování licencí, antimonopolní politiky

26


či dotací. Neméně dŧleţitou bariérou mŧţe být schopnost existujících konkurentŧ sníţit po vstupu nových konkurentŧ náklady či zlepšit sluţby; 

interní

rivalita

mezi

konkurujícími

si

firmami

-

nejsilnější

z konkurenčních sil, má podobu konkurenčního boje mezi podniky. Akce jedné konkurenční firmy vyvolává reakci jiné, podniky jsou vzájemně závislé. Konkurenční tlak je tím vyšší, čím je v okolí větší počet velkých

konkurentů

se

stejnosměrnou

orientací,

vyšší

fixní

náklady, nízká diferenciace produktu, pomalá míra rŧstu neboli stagnace trhu, vysoké výstupní bariéry zpŧsobující nemoţnost zanechat

podnikatelské

činnosti,

akvizice

slabších

podniků

a globální zákazníci; 

ohrožení ze strany dodavatelů – je tím větší, čím je větší vyjednávací síla dodavatelů. Pokud je podnik závislý na jednom dodavateli, pak lze v odvětví očekávat vyšší intenzitu konkurence. Síla dodavatele se zvyšuje, pokud neexistují substituty dodávaného výrobku, a pokud pro něj odvětví není příliš významné;



vyjednávací síla zákazníka – je tím větší, čím snadněji mohou zákazníci přecházet na jiné zboţí či sluţby. Tímto zpŧsobem mohou sníţit ceny, zvýšit kvalitu. Síla zákazníkŧ se zvyšuje, pokud podnik má málo zákazníkŧ nakupujících velká mnoţství, nebo pokud prodává zbytný produkt;



ohrožení ze strany substitučních a komplementárních produktů – síla konkurence je tím vyšší, čím bude vyšší tlak ze strany substitutů a niţší

tlak

ze

strany

komplementů.

Substituční

produkty

jsou produkty, které mohou plnit stejnou funkci jako „náš“ výrobek. Zákazníci pak srovnávají faktory ceny, výkonu, kvality, a případné náklady

na přechod

ke

konkurenci.

jsou doplňkem „našeho“ výrobku.

27

Komplementární

produkty


Společné pŧsobení těchto pěti dynamických konkurenčních faktorŧ rozhoduje o schopnosti firmy v daném odvětví vytěţit takovou míru zisku, která převýší cenu vloţeného kapitálu. Tyto faktory ovlivňují základní sloţky pro návratnosti investic, jako jsou ceny, náklady a potřebné investice v daném odvětví. Kaţdé odvětví je jedinečné a má svou vlastní jedinečnou strukturu, tzn. kaţdý faktor nabývá na rŧzné intenzitě. [29] Výnosnost bude nízká, pokud všech pět faktorŧ nabývá na síle. Slabé faktory pak dovolují nadprŧměrnou výnosnost. Z tohoto vyplývá, ţe změny v silách mohou pozitivně i negativně ovlivňovat výnosnost odvětví. Cílem je objevit takovou pozici v odvětví, kdy bude podnik nejsnáze čelit konkurenčním silám a jejich vliv obrátí ve svŧj zájem. [19]

Obrázek 9 Porterův model pěti sil, „5F“ [19]

Pozn.: citováno dne: 15. 11. 2009 28


1.5 Identifikace konkurenční pozice Vymezení strategické pozice podniku je krokem pro tvorbu jeho rozvojové strategie, pro vymezení této strategické pozice se provádí analýza strategických skupin, trţní segmentace, analýza očekávání zákazníka a identifikace klíčových příleţitostí a hrozeb v rámci SWOT analýzy. Vzájemnou kombinací dat hledáme případné synergie. [19] Cílem je odhalit strategické cíle a strategie klíčových konkurentŧ, výhody a nevýhody konkurenčních výrobkŧ. Tímto odhalením budeme schopni lépe předpokládat jejich reakce. [30]

1.5.1 Analýza strategických skupin Analýza, s jejíţ pomocí definujeme organizace a podniky, které mají stejnou strategickou charakteristiku a vzájemně si konkurují na stejné bázi. Někdy mohou dva výrobci vyrábět totéţ, ale zpŧsob zvolené strategie jim dovolí vedle sebe koexistovat bez vzájemné konkurence. Cílem této analýzy je získat informace o nejvíce nebezpečných konkurentech a jejich projevech v rozmezí konkurenční skupiny. Tato analýza mŧţe navazovat na identifikaci klíčových strategických příleţitostí a hrozeb. [19]

1.5.2 Trţní segmentace Trţní segmentace je rozdělení celkového agregátního trhu na dílčí trhy, tedy skupiny

zákazníkŧ,

podle

určitých

osobitých

charakteristik.

Cílem

je rozeznat skupinu aktuálních konkurentŧ od skupiny potenciálních konkurentŧ. Děje se tak proto, ţe ţádný trh není zcela homogenní, ale obsahuje v sobě rŧzné skupiny spotřebitelŧ s odlišnými poţadavky. Segmentování soustřeďuje zákazníky do homogennějších skupin. [18] Zákazníci a uţivatele v segmentu mají v podstatě stejné potřeby, které uspokojují určitými stejnými výrobky. Jejich reakce na určité marketingové akce budou podobné. Podnik pak lépe vyhoví potřebám zákazníka, pruţněji 29


reaguje na změny v jejich přáních, coţ se mŧţe stát zdrojem konkurenční převahy nad ostatními výrobci. Nemenší význam přináší i účelnější vynakládání

finančních

prostředkŧ

firmy

a

efektivnější

distribuce,

kdy dodáváme pouze tam, kde jsou výrobky ţádané. [18] Pokud se rozhodneme segmentovat, je dŧleţité stanovit si správně segmentační kritéria, odhadnout atraktivnost jednotlivých trţních segmentŧ a určit relativní trţní podíl podniku v jednotlivých segmentech. Jedinečné schopnosti organizace přináší konkurenční výhodu, kterou by právě tyto vybrané segmenty měly být uspokojovány. Organizace díky segmentaci lépe pochopí poţadavky zákazníkŧ, a vytvoří portfolio výrobkŧ, pozici, cenovou hladinu, zpŧsob distribuce a reklamy na míru zákazníkŧm. [19] Na

začátku

trţní

segmentace

je

vhodné

identifikovat

odvětví

a definovat trh, na kterém organizace pŧsobí a neopomenout základní smysl existence organizace. [19] Základnu pro segmentaci mohou tvořit kritéria: [18] 

geografická – stát, region, město, venkov, určité místo;



demografická – pohlaví, věk, etnická příslušnost;



socioekonomická – zaměstnání, příjem, vzdělání, sociální postavení;



psychologická – osobnost, povaha, preference, zájmy a záliby;



psychografická – názory, postoje, ovlivnitelnost, ţivotní styl;



nákupní chování, zvyky – frekvence, rozsah, intenzita, čas.

Je vhodné si klást i doplňující otázky typu jaké, jak, kde, kdy, proč, kdo.

30


Obrázek 10

Šest otázek segmentace trhu[19]


1.5.3 Analýza očekávání zákazníků Jak jiţ sám název napovídá, pro podnik je dŧleţité pochopit hodnoty, které jsou nejpodstatnější pro zákazníky, a tyto dále rozvíjet. Prvním úkolem je nalézt relevantní trţní segmenty, o nichţ bylo hovořeno v předchozí kapitole. Dále identifikovat zákazníkem nejvíce ceněné

31


vlastnosti produktu a analyzovat konkurenty vzhledem k plnění zákazníky poţadovaných a ceněných skutečností. [19]

1.6 Interní strategická analýza Interní strategická analýza neboli analýza vnitřních zdrojŧ a schopností podniku identifikuje strategickou zpŧsobilost, kterou podnik musí mít, aby mohl pruţně a nepřetrţitě reagovat na hrozby a příleţitosti vznikající v jeho okolí. Výsledkem je nalezení a udrţení specifické přednosti podniku, tedy konkurenční výhody. [30] Úkolem je vyhodnotit výchozí situaci podniku, a tímto specifikovat vnitřní zdroje a schopnosti, a následně zvláštní přednosti podniku jako zdroj konkurenční výhody. Analýza zdrojŧ a schopností se zabývá širokým rozsahem činností v podniku, od výroby, financí, marketingu přes výzkum a vývoj, řízení lidských zdrojŧ, servis atd. Je nutné vyčíslit jejich současný stav, a zváţit podmínky pro budoucí rozvoj. [30]

1.6.1 Analýza zdrojů podniku Základními prvky analýzy zdrojŧ podniku jsou individuální zdroje podniku. Ovšem k hodnocení je potřeba zjistit, jak tyto zdroje přispívají k budování konkurenční

výhody,

a

do

jaké

míry

jsou

pro

nás

jedinečné

a nenapodobitelné. Obecně lze zdroje rozdělit do čtyř skupin, a to: [30] 

hmotné – stroje, zařízení, vybavení, budovy, haly, dopravní prostředky;



lidské

–

struktura

pracovních

sil,

organizace

práce,

vzájemná

zastupitelnost, kvalifikace, motivace, adaptabilita pracovníkŧ; 

finanční – vlastní zdroje a cizí zdroje, závazky, pohledávky;



nehmotné – image společnosti, patenty, licence, obchodní tajemství, know-how, ochranné známky.

32


Cílem není pouze popsat existující zdroje, ale především posoudit jejich kvalitu, unikátnost a napodobitelnost. Nejedná se o pouhý výčet aktiv ve vlastnictví, ale hledání vazeb a synergií mezi nimi. Tyto mohou být zdrojem konkurenční výhody. [30]

Obrázek 11

Zdroje podniku

Pozn.: Vlastní schéma

1.6.2 Analýza schopností podniku Analýza schopností podniku plně souvisí s analýzou zdrojŧ podniku. Pokud není podnik schopen zdroje plně vyuţívat, pak ztrácejí smysl. Projevem schopností podniku je míra vyuţití zdrojů, která se mŧţe stát základem pro diferenciaci výrobku nebo úsporou nákladŧ. Stejně tak dŧleţitý je zkušenostní efekt, kdy na základě získaných zkušeností s výrobou lze kaţdou další jednotku vyrobit s niţšími náklady. Jedná se tedy o vztah mezi jednotkovými náklady a kumulovaným objemem výroby. [30]

33


Dŧleţitou součástí analýzy podniku je finanční analýza, která zhodnocuje finanční pozici podniku, buď „ex post“, do minulosti, anebo „ex ante“, do budoucnosti. Nástrojem finanční analýzy jsou poměrové ukazatele rentability, platební schopnosti, aktivity a zadluţenosti. Závěry získané z finanční analýzy slouţí pro určení silných a slabých stránek podniku a identifikaci základŧ konkurenční výhody. [19]

1.7 Syntéza pomocí SWOT analýzy SWOT analýza vychází z výsledkŧ externí i interní analýzy. Je jednoduchým nástrojem zaměřeným na klíčové faktory ovlivňující strategické postavení podniku. S vyuţitím informací z předešlých externích analýz identifikuje příleţitosti a ohroţení vyplývající z vnějšího prostředí. Stejně tak vyuţívá získané informace z interních analýz k identifikaci silných a slabých stránek z prostředí vnitřního. Přehled silných a slabých stránek, příleţitostí a ohroţení je vhodné omezit na 7-8 charakteristik. Dŧleţité je nejen klíčové faktory vyjmenovat, ale především posoudit vzájemné vztahy mezi nimi. SWOT analýza tímto odhalením směřuje k syntéze jako východisku pro formulaci strategie. [30]

1.7.1 Identifikace klíčových příleţitostí a hrozeb Příleţitosti přinášejí potenciální uţitek pro firmu. Příleţitosti, které okolí nabízí, by měly být vyuţity a případně získány jako konkurenční výhoda. Mŧţe se jednat o navázání kontaktŧ s novými partnery, moţnost expandovat na nové trhy, získání investorŧ, zlepšení povědomí o firmě a další. [12] Hrozby představují protipól příleţitostí. Hrozbou se mŧţe stát nestabilita firmy či politická situace, nová silnější konkurence, ţivelná pohroma, přijetí nového zákona, ztráta dobrého jména firmy, ztráta klíčového zákazníka a další. [12]

34


1.7.2 Identifikace

klíčových

silných

a

slabých

stránek Silné stránky jsou úspěchem samotné organizace. Silnou stránkou mŧţe být velikost firmy, zkušenosti, motivační techniky, kvalifikovaní a kvalitní pracovníci, moderní technologie, know-how, geografické umístění, flexibilita firmy, její dobré jméno a značka, unikátnost a design výrobku, spolehlivost a stálost dodavatelŧ a odběratelŧ, dovednost plnit poţadavky zákazníkŧ včas, rychlý servis, výjimečná propagace a další. [12] Slabé stránky jsou protikladem vyjmenovaných silných stránek. K slabým stránkám mŧţeme ještě přidat nedostatek dovedností, nedostatečnou kontrolu výstupu, nedostatečné kapacity, nedostatečnou komunikaci na všech úrovních řízení, nepochopení marketingu a reklamních kampaní a další. [12]

1.7.3 SWOT analýza Kombinací vnějších a vnitřních faktorŧ vznikají čtyři moţné situace, přinášející čtyři rŧzné varianty strategií: [30] 

přístup MAX-MAX (SO) – nejpříznivější kvadrant, úkolem je vyuţívat svých silných stránek a příleţitostí, které nabízí okolí podniku. Jedná se o strategii ofenzivní rŧstově aţ agresivně orientovanou;



přístup MAX-MIN (WO) - snaţit se neutralizovat slabé stránky za pomoci příleţitostí z okolí, strategie turnaroundu;



přístup MIN-MIN (WT) – nejméně příznivý kvadrant, úkolem je minimalizovat rizika i slabé stránky. Jedná se o strategii defenzivní, obrannou;



přístup MIN-MAX (ST) - vyuţívat svých silných stránek pro eliminaci hrozeb a jejich přeměnu v příleţitosti, strategie diverzifikační.

35


Obrázek 12

SWOT analýza [30]

Pozn.: citováno dne: 22. 11. 2009 SWOT analýza je velmi oblíbená pro svou jednoduchost, přehlednost, srozumitelnost a názornost. Má ale i své nevýhody, a to statičnost – hodnotí současnost a ne budoucnost, subjektivnost – je ovlivněna tvŧrcem, konzervatismus – snaha o zlepšení stavu, nikoliv o hledání nových řešení. [19]

K hodnocení SWOT analýzy je potřeba zjistit jednotlivé váhy faktorŧ. Pro zjištění vah jednotlivých faktorŧ se v obou případech, tedy jak silných a slabých stránek, tak příleţitostí a hrozeb, pouţije metoda párového porovnání. Kdy se jednotlivým faktorŧm přiřazují body 1-5 podle dŧleţitosti pro podnik (5 znamená největší S, W, O, T). Skóre je pak násobkem váhy a bodového ohodnocení. Rozčlenění jednotlivých faktorŧ se provádí na základě porovnání celkového skóre s bodovým ohodnocením, kdy vyšší

36


hodnota neţ sumy skóre znamená silnou stránku či příleţitost, niţší hodnota slabou stránku či hrozbu. V případě relativní rovnosti se faktory povaţují za neutrální. [19] Zde je moţné vyuţít i tzv. Paretova pravidla 80/20. Podle tohoto pravidla „pouhých“ 20 % přinese aţ 80 %. Například 20% zákazníkŧ přinese 80% obratu, 20% potenciálních hrozeb mŧţe zpŧsobit 80% finančních ztrát. Proto před uplatněním tohoto pravidla je nutné jednotlivé faktory uspořádat od nejzávaţnějších po méně závaţné. [15]

1.8 Formulace a tvorba strategií Na základě získaných výsledkŧ z provedených externích i interních analýz je moţné formulovat strategii, s moţností odhalení konkurenčních výhody. Ústředním

bodem

z hlediska

jednotlivých

krokŧ

tvorby

strategie

je klasifikace optimálního stavu v poslání či misi podniku, a dále vymezení rozsahu prováděných strategických záměrů. [19]

1.8.1 Typologie strategií Rozlišujeme tři základní typy strategií, podle toho jak hodnotíme své rozvojové záměry ve srovnání se záměry jiných konkurenčních subjektŧ. Třemi typy strategií jsou strategie ofenzivní, neutrální, defenzivní. Ofenzivní strategie vyjadřuje situaci, kdy vlastní rozvojové záměry jsou na lepší úrovni neţ rozvojové záměry ostatních rozhodovacích subjektŧ. U strategie neutrální jsou rozvojové záměry obou na srovnatelné úrovni. Defenzivní strategie je opakem ofenzivní, a specifikuje situaci, kdy jsou záměry rozhodovacích subjektŧ na lepší úrovni neţ vlastní rozvojové záměry. [19]

1.8.2 Generické konkurenční strategie Michael E. Porter je autorem generických konkurenčních strategií. Vychází z předpokladu, ţe produkty i sluţby jsou obecně stejně dostupné a zákazník 37


si produkt či sluţbu vybere za předpokladu, ţe cena výrobku je nižší neţ cena konkurenční, anebo pokud vnímaná přidaná hodnota výrobku či sluţby

vznikající

jeho

pouţíváním

či

spotřebováváním

je

vyšší

neţ konkurenční. [19] Pro volbu správné strategie je potřebné definovat cílové zákaznické skupiny, potřeby zákazníkŧ a zdroje vnímané přidané hodnoty, zjistit informace o moţnostech konkurentŧ, rozhodnout o vhodnosti strategií, a zároveň vše koordinovat v souladu s řízením podniku. [19] Existuje 8 větví konkurenčních strategií, které reprezentují rŧzné kombinace ceny výrobku a vnímané přidané hodnoty, a to: [19] 

cenové strategie - větev 1 Strategie nízké ceny a nízké přidané hodnoty a větev 2 Strategie nízké ceny – tyto lze aplikovat jen v případě, ţe je moţné v rámci konkurenčního prostředí udrţet nejniţší náklady, tedy prvenství v celkových nákladech. Velice často jsou tyto pozice udrţovány velikostí trţního podílu a schopností úspor z rozsahu;



větev 3 – Hybridní strategie – strategie zachovávající diferencovaný produkt při relativně nízké cenové hladině. Tato strategie je dlouhodobě neudrţitelná na jednom trhu, ale pouţít lze v případě vstupu na nový trh, který je jiţ konkurencí obsazen nebo v případě, kdy je podnik schopen umístit na trh výrazně větší podíl neţ konkurence a zachovat si ziskovost;



větev 4 – Strategie diferenciace – strategie podniku, který disponuje jedinečným produktem či silnou image značky, kterou vybudoval nejen díky marketingovým nástrojŧm;



větev

5

–

Strategie

cílené

diferenciace

–

strategie

zaloţena

na diferenciaci produktu, jeţ je zaměřen na konkrétní trţní segment, který je ochoten za vyšší přidanou hodnotu zaplatit i vyšší cenu;

38




větev 6, 7, 8 – Neúspěšné strategie – strategie, které nelze realizovat v běţném trţním prostředí.

Obrázek 13

Generické konkurenční strategie [19]


39

Praktická část 2010

2 Praktická část 2.1 Informace o společnosti Název společnosti:

SALE – Praha, s. r. o.

Právní forma:

společnost s ručením omezeným

Sídlo:

Drhovice 1, PSČ 391 31

IČO:

60849711

Datum zápisu do OR:

27. 4. 1994

Základní kapitál:

Kč 3 129 000,-

Provozovny:

Café Campanila, Café La Torta, U Zlaté konvice, U Labutě

Café Campanila je jednou ze čtyř provozoven společnosti SALE – Praha, s. r. o., jejíţ sídlo se nachází v Drhovicích. Společnost SALE – Praha, s. r. o. dále vlastní kavárny U Zlaté konvice a U Labutě v Praze, a kavárnu a restauraci Cafe La Torta v Táboře. Pro účely této strategické analýzy se budu dále zaměřovat pouze na kavárnu Café Campanila. Struktura:

40


Jednatelé:

JUDr. Hana Kozubová s 51 % podílem Ing. Radka Schneiderová s 49 % podílem

Jménem společnosti jedná kaţdý z jednatelŧ samostatně, podepisování za společnost se děje tak, ţe k napsanému nebo vytištěnému obchodnímu jménu společnosti připojí svŧj vlastnoruční podpis jeden z jednatelŧ. Předmět podnikání:

pekařství cukrářství hostinská činnost velkoobchod specializovaný maloobchod

Provozovna:

Café Campanila

Adresa:

Farského 1461, Tábor, PSČ 390 02

Cíl:

nabízet kvalitní a netradiční zákusky, dezerty, dorty a kávu v příjemném, vkusném a moderním prostředí

Logo: Mise podniku není formálně dokumentovaná, ale majitelka má jasnou představu o smyslu existence podniku. „Kavárna a cukrárna Café Campanila je spojením útulného, nezaměnitelného prostředí a kvalitních, nezvyklých zákuskŧ. Místo, kde si mŧţete přijít odpočinout, popovídat s přáteli nebo pouze podráţdit své smysly“, říká majitelka.

41


Café Campanila je moderní táborská kavárna a cukrárna v centru města na křiţovatce ulic Farského a 9. května. V příjemném prostředí si mŧţete dát kávu a k ní zakousnout některý z čerstvých dezertŧ. Den v kavárně začíná snídaní a končí lahví dobrého vína. Co se týče historie, Café Campanila byla zaloţena v roce 2000, na zdejším trhu tedy pŧsobí jiţ 10 let, z toho 5 let jako cukrárna, kavárna i restaurace a posledních 5 let jen jako cukrárna a kavárna. V roce 2005, kdy byla zrušena restaurace v Café Campanile, byla zároveň otevřena nová kavárna s restaurací Cafe La Torta. Ta nejenţe skýtá lepší zázemí pro přípravu jídel (větší kuchyně), ale převzala i restaurační menu z Café Campanily. Zrušení restaurace v Café Campanila tedy bylo logickým krokem předejití duplicitního jídelního menu obou provozoven. Výrobky Café Campanily přináší vysokou kvalitu, novou chuť. Vše je umocněno moderním designem kavárny ve stylu zvonice, s velkými zlatě orámovanými obrazy, svícny a dalšími zajímavými prvky. V létě je moţnost posedět na venkovní terase. Café Campanila nabízí svým zákazníkŧm teplé dezerty v podobě palačinek, zmrzlinové poháry, nejrŧznější druhy kávy, čajŧ a horkých čokolád, nealkoholické nápoje, piva, vína, likéry a destiláty, i koktejly, které si mŧţete vychutnat uvnitř v kavárně. Dále je zde moţnost nákupu rozmanitých zákuskŧ a dortŧ, a to přímo z aktuální vystavené nabídky, anebo na objednávku sebou domŧ. Aktuální menu včetně cen je uvedeno v Příloze 1. Café Campanila má otevřeno kaţdý den v pondělí až sobotu od 9:00 do 20:00 hodin, v neděli pak od 11:00 do 20:00 hodin. Kapacita kavárny je 50 míst, z toho 35 míst vzadu a 15 míst vpředu. Zadní místa jsou kuřácká, přední místa nekuřácká. Místnosti jsou odděleny dveřmi. Přístup do kavárny je bezbariérový.

42


Café Campanila nevlastní žádné certifikáty, ani patentovaná know-how pro přípravu svých originálních výrobkŧ. Café Campanila se zabývá i ochranou životního prostředí, s čímţ souvisí například třízení odpadu, odvoz kartónŧ, papíru, i pouţitého oleje, a další. Foto:

Organizační struktura:

V Café Campanila se střídají dvě směny, na tzv. krátký a dlouhý týden. Na jedné směně vţdy pŧsobí provozní manaţerka, dvě servírky-prodavačky 43


a dva cukráři. Kaţdý den přichází brigádně paní na úklid, a o víkendech brigádníci na mytí nádobí.

2.2 Externí strategická analýza Kavárna

Café

Campanila

operuje

ve

vnějším

prostředí

lokálním,

coţ je prostředí prvního řádu a představuje bezprostřední vnější okolí, z něhoţ čerpá své vstupy a umisťuje v něm své výstupy.

2.2.1 Analýza makrookolí Makrookolí

představuje

politický,

ekonomický,

demografický,

technologický, sociální a kulturní rámec. Okolí, v němţ se podnik pohybuje. 2.2.1.1 PEST

analýza

PEST analýza je

metoda

pouţívaná

pro

analýzu

makrookolí,

která je prezentována čtyřmi skupinami makroekonomických faktorŧ. Politické a legislativní faktory Existence zákonŧ, právních norem a vyhlášek, která vymezují organizacím závazná pravidla, jeţ musí dodrţovat, ale mohou současně znamenat určité příleţitosti a hrozby. Kavárnu Café Campanila ovlivňuje mnoho zákonŧ a vyhlášek, ať uţ spojených s podnikáním

jako

celkem, nebo

přímo

s odvětvím. Café Campanila je provozovnou společnosti SALE – Praha, společnosti s ručením omezeným, je tedy právnickou osobou a podniká na základě Zákona o účetnictví č. 563/1991 Sb., společně s Vyhláškou k zákonu o účetnictví č. 500/2002 Sb.. Kavárna Café Campanila vede podvojné účetnictví. S příchodem roku 2010 je ovlivněna přicházející novelou Zákona o dani z přidané hodnoty č. 235/2004 Sb., která přináší zásadní změny v sazbách

44


daní. Základní sazba bude ve výši 20% a sníţená sazba bude činit 10%, oproti pŧvodním 19% a 9% se tedy DPH v roce 2010 zvyšuje o 1 procentní bod. Vzhledem k tomu, ţe DPH tvoří součást cen zboţí, je moţné, ţe dojde k mírnému zdraţení. Stejně tak podraţí i jeden z nejoblíbenějších tuzemských alkoholických nápojŧ – pivo, a to zhruba o korunu. Od 1. 1. 2010 byla zvýšena i sazba spotřební daně. Začátkem února se přidá i vyšší daň tabákových výrobkŧ. [25] Kavárna Café Campanila prozatím nemá v plánu zvyšování cen, kvŧli konkurenci si raději sníţí marţe a ceny ponechá na stávající úrovni. Zvyšování daně z přidané hodnoty v dalších letech by kavárnu donutilo zvýšit ceny, coţ by vedlo k odlivu zákazníkŧ. Tento legislativní faktor je určitou hrozbou. Dalšími změnami prochází i Zákon o daních z příjmů č. 586/1992 Sb., rok od roku dochází ke sniţování sazby daně z příjmŧ právnických osob. V roce 2009 byla schválena sazba daně z příjmu právnických osob 20 %, od 1. 1. 2010 dochází ke změně sazby daně z příjmu právnických osob na 19 %. Sníţení daně z příjmu právnických osob kavárna uvítala, umoţňuje ji ponechat ceny na stávající úrovni. Tento legislativní faktor se stává pro rok 2010 výhodou. Neméně dŧleţitý je Zákon o ochraně spotřebitele č. 634/1992 Sb., tento upravuje mimo jiné poctivost prodeje výrobkŧ a poskytování sluţeb, vymezuje nekalé, klamavé a agresivní obchodní praktiky a zakazuje diskriminaci spotřebitele. Podnik se dále řídí Obchodním zákoníkem č. 513/1991

Sb.,

který

upravuje

mimo

jiné

obchodní

společnosti,

hospodářskou soutěţ a závazkové vztahy. Poslední zákoník, který bych ráda zmínila je Zákoník práce č. 262/2006 Sb., kde je upravena délka pracovní doby, výše minimálních mezd, povinná péče zaměstnavatele o zaměstnance a další. Tyto tři uvedené zákony neprošly změnou, která by vyţadovala okamţitou reakci, či zásadním zpŧsobem ovlivňovala podnikání kavárny. Tyto legislativní faktory jsou momentálně nevýznamné. 45


1. 7. 2010 vstoupí v platnost novela protikuřáckého zákona, podle které si provozovatel restaurace bude moci vybrat, zda ve svém podniku kouření dovolí, nebo ne. Návštěvníci to poznají podle nálepky, kterou takovéto zařízení musí být označeno. Pro úplný zákaz kouření v restauracích je šest Čechŧ z deseti, víc neţ třetina navíc odmítá dýchat cigaretové jedy v barech a kavárnách. [3] Kavárna Café Campanila je v současnosti kuřácká (35 míst), i nekuřácká (15 míst). Jaká bude její reakce na nový zákon, prozatím promýšlí. Toto rozhodnutí by mohlo velice ovlivnit návštěvnost, je třeba ho proto dŧkladně zváţit.

Tomuto

legislativnímu

faktoru

přikládám

obzvlášť

velkou

významnost. Ekonomické faktory Rok 2009 patřil z ekonomického hlediska k nejhorším v české historii, a přestoţe se ekonomika uţ v polovině tohoto roku zvedla z recese a i v roce 2010 hospodářství mírně poroste, ekonomové varují, ţe to nejhorší teprve přijde. Dále se bude zvyšovat nezaměstnanost. Rostoucí tempo zadluţování se ekonomice také nepřidá. [24] Hrubý domácí produkt, vyjadřující souhrn hodnot finálních statkŧ a sluţeb v ekonomice, vytvořený za jedno kalendářní čtvrtletí, očištěný o cenové, sezónní a kalendářní vlivy. V 1. čtvrtletí roku 2009 meziročně poklesl o 3,4 %. Ve 2. čtvrtletí byl meziročně niţší o 4,9 %. Ve 3. čtvrtletí poklesl meziročně o 4,1%, oproti 2. čtvrtletí naopak vzrostl o 0,8%. [10] Míra nezaměstnanosti je podíl nezaměstnaných ku všem osobám schopným pracovat, tedy zaměstnaným i nezaměstnaným, tj. ekonomicky aktivním. Pro kavárnu Café Campanila není nezaměstnanost v celé ČR tak dŧleţitá, jako nezaměstnanost v kraji, přesněji v městě, ve kterém provozuje svojí podnikatelskou činnost, a to je město Tábor v Jihočeském kraji. Město Tábor a Jihočeský kraj se vyznačuje ukazateli nezaměstnanosti uvedenými na Obrázku 15 Ukazatele nezaměstnanosti. 46


Obrázek 14

Míra nezaměstnanosti v ČR [1]


Obrázek 15

Ukazatele nezaměstnanosti [22]

Pozn.: citováno dne: 25. 1. 2010 Jak mŧţeme vidět na Obrázku 15, nezaměstnanost v regionu Tábor po celý rok 2009 podstatně rostla. Zaměstnavatelé táborského regionu se museli vyrovnávat

s dŧsledky

světové

hospodářské

recese,

a to především

ve strojírenském a automobilovém prŧmyslu a v odvětvích s nimi spojenými. 47


Někteří velcí zaměstnavatelé, jako např. akciová společnost Kovosvit Mas, Silon, Brisk Tábor, Lesy Tábor, Elektro-World byli nuceni přistoupit k hromadnému

propouštění

z organizačních

dŧvodŧ.

Tato situace

se samozřejmě negativně projevila v celém táborském regionu, jak mŧţeme vidět na Obrázku 16. [23] Tato skutečnost mŧţe zpŧsobit, ţe lidé bez práce přestanou vyhledávat sluţby a budou spíše šetřit na „horší“ časy. To mŧţe znamenat pro restaurace, kavárny i cukrárny velké ohrožení v souvislosti se ztrátou zákazníkŧ. Vysoká nezaměstnanost je pro kavárnu ale i možnou příležitostí, jak získat kvalifikované pracovníky, kterých je nyní na trhu práce dostatek.

Obrázek 16

Míra nezaměstnanosti v regionu Tábor [22]

Mladovoţicko 8,8%

Jistebnicko 11,6%

Táborsko 9,1%

Chýnovsko 8,2%

Bechyňsko 9,1% Soběslavsko 10,8%

Veselsko 9,1%

Pozn.:citováno dne 25. 1. 2010; údaje ke dni 31. 12. 2009

48


Průměrná

mzda

představuje

podíl

mezd

připadající

na

jednoho

zaměstnance za měsíc. Vývoj v letech 2008 a 2009 v České republice a Jihočeském kraji ukazuje následující obrázek.

Obrázek 17

Průměrná mzda [9]

Pozn.: citováno dne: 25. 1. 2010; Rok 2009 = 3. čtvrtletí 2009 Prŧměrná mzda v hospodářství, které prochází recesí, obvykle klesá nebo stagnuje. Protoţe roste-li nezaměstnanost, pak je na trhu práce převaha uchazečŧ o práci, a zaměstnavatelé si mohou dovolit nabízet menší mzdy. Pracovníci si v této situaci snaţí místo udrţet, a není pro ně dŧleţité navýšení mzdy. Náš obrázek ale ukazuje něco jiného, ukazuje 4,8% nárŧst mezd v rámci České Republiky oproti roku 2008, a 3,9% nárŧst v rámci Jihočeského kraje. Vše je zpŧsobeno novým zpŧsobem výpočtu prŧměrné mzdy Českým statistickým úřadem. Ten nově započítává i mzdy pracovníkŧ z malých firem a vše přepočítává na plné osmihodinové úvazky. Proto mŧţe dojít k chybné interpretaci a zkreslení dat. [27] Výše mezd zákazníkŧ zásadním

zpŧsobem

ovlivňuje

nákupní

rozhodovací

proces.

Tento

ekonomický faktor je velmi důležitý. Míra

inflace

vyjádřená

přírŧstkem

prŧměrného

ročního

indexu

spotřebitelských cen, vyjadřuje procentní změnu prŧměrné cenové hladiny za 12 posledních měsícŧ proti prŧměru 12-ti předchozích měsícŧ.

49


Obrázek 18

Míra inflace v ČR [8]

Pozn.: citováno dne: 25. 1. 2010 Spotřebitelské ceny v ČR poskočily v prosinci o 0,3 % oproti listopadu. V porovnání s loňským rokem jsou ceny o 1% vyšší. Na jednom procentu se nachází nejen prosincová inflace, ale i prŧměr za celý loňský rok. Zpomalování inflace bylo zpŧsobeno tlakem na pokles cen, spojeným s recesí.

Nejvíce

zlevnily

pohonné

hmoty,

automobily,

potraviny

a nealkoholické nápoje. Naopak zdraţilo bydlení, alkohol, tabák a vzdělání. Podle prognóz by se ceny v roce 2010 měly v prŧměru zvednout o 1,5 %. Je očekávána inflace přes 2 %. [14] Míra inflace ovlivňuje ceny, proto ovlivňuje i kavárnu, a to zejména zdraţováním potravin, nealkoholických nápojŧ a dalších surovin. Tomuto ekonomickému faktoru přikládám střední význam. Úroková sazba byla během prosince 2009 sníţena Českou národní bankou z 1,25 % na pouhé 1 % procento. Od sazeb ČNB se odvíjejí úroky bankovních vkladŧ a úvěrŧ. Podnikŧm niţší úroky přinášejí levnější úvěry na investice a provoz, domácnostem levnější pŧjčky na bydlení. V roce 2009 kvŧli krizi ovšem toto pravidlo příliš neplatilo a trţní sazby reagovaly na vývoj sazeb ČNB pouze v omezené míře. [20] Kavárna neplánuje vzít si v blízké době úvěr, proto ji tento ekonomický faktor nepřináší výhodu, a je pro ni nevýznamný.

50


Obrázek 19

Úrokové sazby ČNB [13]

Pozn.: citováno dne: 25. 1. 2010 Sociální a demografické faktory Město Tábor, v kterém se nachází analyzovaný podnik, leţí 60 km severně od Českých Budějovic, centra Jiţních Čech. Je druhým největším městem Jihočeského kraje. Leţí na řece Luţnici, ve výšce 437 metrŧ nad mořem. Mikroregion Táborsko zaujímá největší část okresu Tábor.

Jedná

se o zemědělsko-prŧmyslový mikroregion, prŧmysl však převaţuje. Významná je aglomerace Tábor – Sezimovo Ústí – Planá nad Luţnicí. Zde je soustředěna většina podnikŧ, které podstatným zpŧsobem ovlivňují zaměstnanost nejen celé aglomerace, ale i ostatních částí okresu. Aglomerace je propojena nejen stavebně, ale i městskou hromadnou dopravou a ţeleznicí, čímţ je zajištěna mobilita pracovních sil. Rozloha města Tábor je 6 221 ha. Město má 15 místních částí, a to Čekanice, Hlinice, Stoklasná Lhota, Zaluţí, Měšice, Zarybničná Lhota, Smyslov, Čelkovice, Horky, Větrovy, Klokoty, Náchod, Všechov, Zahrádka a Tábor. Demografický vývoj obyvatelstva kopíruje celospolečenské tendence v České Republice. Dochází k výraznému stárnutí obyvatelstva, sniţování počtu narozených dětí a úbytku obyvatel v dŧsledku stěhování. Město Tábor má 35 593 obyvatel, 51,6 % jsou ţeny. Město je tvořeno 13,4 % obyvateli ve věku 0-14 let, 71,9 % obyvateli ve věku 15 – 64 let, 14,7 % obyvateli ve věku více neţ 65 let. Prŧměrný věk Táboranŧ je 40,8 let. [5] 51


Toto rozdělení

zásadním zpŧsobem neovlivňuje úspěch podnikání kavárny.

Klientela není věkově úzce strukturovaná. Zásadním problémem by byl prudký úbytek ţen, který není očekáván. Ţeny tvoří 85ti procentní většinu zákazníkŧ kavárny. Tento demografický faktor není v tuto chvíli významný.

Obrázek 20

Demografické údaje aglomerace[5]

Pozn.: citováno dne: 26. 1. 2010 Úroveň vzdělání obyvatelstva v Táboře se změnilo. Došlo k sníţení podílu obyvatel se základním vzděláním a zvýšení podílu obyvatel s vyšším a vysokoškolským vzděláním. Mladší věkové kategorie jsou výrazně více vzdělané neţ osoby vyššího věku. Vzdělanější jsou také lidé ve městech, oproti venkovu. [21] Tato skutečnost je pro kavárnu Café Campanila příležitostí. Vzdělanější obyvatele jsou častěji zákazníky takovýchto zařízení. Dalším dŧleţitým ukazatelem jsou příjmy a životní podmínky domácností. Jak mŧţeme vidět na Obrázku 21 Příjmy a ţivotní podmínky domácností, příjmy domácností se v roce 2008 zvýšily oproti roku 2007, a to jak v Jihočeském kraji, tak v celé České republice. Oproti České republice má

52


ovšem Jihočeský kraj nepatrně niţší příjmy na osobu. [6], [11] Výše příjmŧ zásadně ovlivňuje kupní proces. Tento sociální faktor je významný.

Obrázek 21

Příjmy a ţivotní podmínky domácností [6],[11]

Pozn.: citováno dne: 26. 1. 2010 Technologické faktory Nápojová gastronomie udělala od roku 1989 velký skok, rozšířila se nejen nabídka káv, ale vzniká i spousta zajímavých kaváren. Ty oslovují nejen nápojovým lístkem, ale i interiérem a inventářem, v němţ je káva podávána. Kavárna je současné, moderní a pokrokové místo. Musí se přizpŧsobovat moderním trendŧm. Technické změny a inovace jsou nutné. [4] Novým trendem v tomto odvětví je míchání kávy s menším mnoţstvím sirupŧ a likérŧ. Dŧleţitý je i vzhled nápoje, dozdobit lze skořicí, pomeranči, čerstvou jahodou, strouhanou čokoládou, klasickou šlehačkou či mléčnou pěnou. Kávu bychom měli podávat v čistém, „neoťukaném“ inventáři s lţičkou odpovídající velikosti hrnku, to aby nám do kávy nezapadla. Pravidlem je podávat ke kávě i skleničku vody. To proto, ţe káva odvodňuje

53


organismus. Teplota kávy je optimální kolem 50 °C, pod 40 °C se nám zdá káva studená, nechutná nám. [2] Mezi moderní trendy dále patří vybavení kavárny bezdrátovým připojením k internetu, hudba a dětský koutek. Kaţdoročně je pořádán veletrh Intergastra v německém Stuttgartu, jehoţ nejţhavějšími tématy je mimo jiné právě svět kávy. Technologický pokrok by kavárna Café Campanila měla sledovat, faktoru přikládám střední význam. 2.2.1.2

Analýza „4C“

Metoda pouţívaná pro analýzu makrookolí, která je prezentována čtyřmi skupinami globalizačních faktorŧ. Customers – zákazníci Zákazníci cukráren a kaváren nejčastěji vyhledávají zákusky a dorty, čerstvé, kvalitní, originální, chuťově výborné. A kvalitní kávu. Poţadavky zákazníkŧ na kavárny a cukrárny se mohou mezi českými regiony odlišovat, a proto není vhodné pouţít jednotnou marketingovou strategii, ale spíše různé přístupy, positioning. Lišit se budou nároky na cukrárnu či kavárnu na vesnicích, a v malých městech, oproti městŧm velkým. Jiné nároky na výrobek by jistě měli i v zahraničí. Jedná se tedy o nestandardizovaný, heterogenní výrobek. Country – národní specifika Co se týče zvyklostí Čechů, mají rádi kávu v středních či velkých šálcích. Malá espresa si oblíbili spíše cizinci. Češi jsou ochotni najít si kávu, která jim chutná, a zajít si na ni. V poptávce u nás vede klasické latte, cappuccino, macchiatto, poté horká čokoláda a čaj. Kakao mají Češi zafixované jako ranní nápoj pro děti, v kavárně proto nebude slavit přílišný úspěch. [2] Češi se nebojí ochutnávat ani novinky, rádi si objednají i orientální kávové nápoje na bázi klasického espresa, okořeněné třeba kardamomem, 54


hřebíčkem či zázvorem. Stále více experimentují, a to hlavně mladší zákazníci. Pozadu nezŧstává ani ledové frappé, a to hlavně v letních měsících. [26] Pro mnoho Čechŧ je něco sladkého nezbytné pro doladění dokonalé atmosféry při posezení u kávy. Čeští zákazníci ve věku 25-35 let si stále častěji kupují kávu s sebou do kelímku. [26] Kulturní, společenské a institucionální normy jsou bariérou. Costs – náklady Náklady na vývoj si kavárna Café Campanila nemŧţe dovolit, přeci jen je to malá

firma.

Úspory

z rozsahu

neexistují,

chceme

se

přizpŧsobit

individuálnímu zákazníkovi a neprodukovat kávu a zákusky jako továrna. Posledním bodem jsou náklady na dopravu. Ty se mohou promítnout do cen surovin dodavatelŧ. Kavárna samotná náklady na dopravu neprodukuje. Dováţí zákusky pouze do 500m vzdálené Cafe La Torty, a tyto náklady jsou zanedbatelné. Competition – konkurence Konkurence se děje zejména v lokální úrovni. I kdyţ mŧţeme připustit, ţe určitou hrozbou jsou i nadnárodní řetězce, např. Starbucks, Costa Coffee, Coffeeheaven, Gloria Jean’s Coffees, McCafé, umístěné v provozovnách McDonald’s a Coffee & Co. Ale tyto zŧstávají zatím ve velkých městech, přímo v obchodních centrech. Od klasických kaváren se mimo jiné odlišují vlastní směsí kávy a zpŧsobem jejího servírování. Mohly by se stát nebezpečnými konkurenty v budoucnosti, aţ budou expandovat i do center měst a turistických zón. Mimo Prahu otvírají kavárenské řetězce zatím jen opatrně. [32] V tomto případě je metoda „4C“ vyhodnocena tak, ţe neexistují významné rozdíly v regionech, odvětví nákladově neznevýhodňuje lokální výrobce,

55


konkurence se děje v lokální úrovni a globální expanze je tudíţ nepotřebná a nepřinesla by ţádný efekt.

2.2.2 Analýza mikrookolí Mikrookolí je představováno především odvětvím, v němţ podnik operuje, a také bezprostředními konkurenčními silami. Hlavním bodem této analýzy je ovšem vymezení relevantního odvětví. Bezprostřední konkurenční síly jsou řešeny aţ v kapitole Analýza konkurenčního prostředí. Předmět podnikání firmy jsem zařadila podle Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE), dříve OKEČ. Klasifikace ekonomických činností NACE vytváří rámec pro statistická data v mnoha ekonomických oblastech. Statistiky s pouţitím NACE lze srovnávat v celé Evropské unii. Předmět podnikání firmy jsem zařadila následovně: [7] SEKCE ODDÍL SKUPINA

I

Ubytování, stravování a pohostinství

C

Zpracovatelský průmysl

56

Stravování a pohostinství

10

Výroba potravinářských výrobků

56.3 Pohostinství 10.7

TŘÍDA

Výroba pekařských, cukrářských a moučných výrobků

56.30 Pohostinství 10.71 Výroba pekařských a cukrářských výrobků, kromě trvanlivých

Třída 56.30 zahrnuje přípravu a podávání nápojŧ k okamţité spotřebě na místě. Jedná se o činnosti barŧ, hospod, nápojových barŧ, diskoték, pivnic, kaváren, ovocných barŧ, mobilního prodeje nápojŧ. Třída 10.71 zahrnuje výrobu pekařských a cukrářských výrobků, jako chleba, rohlíky a jiné pečivo, čerstvé cukrářské výrobky jako koláče, dorty, vafle atd. Struktura odvětví, v které pŧsobí firma, je charakteristická velkým počtem malých firem, nízkou úrovní vstupních bariér a malou diferenciací 56


výrobku. Z ekonomického hlediska se jedná o monopolistickou konkurenci, tedy

o atomizované

konkurenční

okolí.

To

je

neustále

významně

ovlivňováno cyklem konjunktury a úpadku. Aby firma v době úpadku přeţila, a zároveň v době konjunktury dosahovala vysokých výnosŧ, měla by zvolit strategii minimalizace nákladů. Ţivotní cyklus odvětví se podle mého názoru nachází v etapě dospělosti/zralosti, v této etapě nabývá na intenzitě agresivní konkurence a cílem je přetáhnout zákazníky na svou stranu lepším uspokojením potřeb. Trţby rostou pomaleji, zisk začíná klesat. Firma méně reinvestuje, hledá cesty sniţování nákladŧ a zdokonaluje výrobek. Konkurence je z hlediska grafického rozsahu převáţně lokální. Jednání jednoho podniku ovlivní ostatní, coţ je zpŧsobeno vzájemnou závislostí firem. Investiční nároky nejsou vysoké, protoţe nedochází k častým změnám technologií. 2.2.2.1

Mapa strategických konkurenčních skupin

Mapy strategických konkurenčních skupin umoţní lépe porozumět rivalitě v rámci strategických skupin, konkurenčnímu boji mezi skupinami a snahám o odlišení se. Mapy hodnotí postavení jednotlivých podnikŧ a oceňují strukturu odvětví. Identifikují moţné příleţitosti volnými místy v lákavých kvadrantech. Pro vytvoření strategických konkurenčních map jsem vybrala 6 největších konkurentů kavárny Café Campanila, a to Cukrárnu Sandru, Mocca Café, Cukrárnu Zlaté Slunce, Café Dolce Vita, Cukrárnu Ambrozia a Cukrárnu U Lípy.

57


Obrázek 22

Mapa strategických skupin 1

Pozn.: A-Café Campanila, B-Cukrárna Sandra, C-Mocca Café, D-Cukrárna Zlaté Slunce, E-Café Dolce Vita, F-Cukrárna Ambrozia, G-Cukrárna U Lípy

Obrázek 23


Pozn.: A-Café Campanila, B-Cukrárna Sandra, C-Mocca Café, D-Cukrárna Zlaté Slunce, E-Café Dolce Vita, F-Cukrárna Ambrozia, G-Cukrárna U Lípy

58


Obrázek 24


Pozn.: A-Café Campanila, B-Cukrárna Sandra, C-Mocca Café, D-Cukrárna Zlaté Slunce, E-Café Dolce Vita, F-Cukrárna Ambrozia, G-Cukrárna U Lípy První mapa strategických skupin porovnává šíři sortimentu a kvalitu produktů. V obou směrech je kavárna Café Campanila na vrcholu, ale měla by se mít na pozoru před Cukrárnou Sandrou i novými konkurenty, a to Cukrárnou Ambrozia a Cukrárnou U Lípy. Síly v kvalitě jsou téměř vyrovnané u všech třech cukráren, směle konkuruje i Mocca Café. V druhé mapě je porovnávána cenová úroveň a vzdálenost od centra. Tato mapa nás mŧţe varovat před vyššími cenami Café Campanily, ale zároveň uklidňovat perfektním umístěním provozovny. Ze své pozice útočí Cukrárna Sandra, Cukrárna Ambrozia a Café Dolce Vita, ty jsou úspěšnější v obou ukazatelích, a to jak svou minimální vzdáleností od centra, tak i cenovou příznivostí. Třetí

mapa

srovnává

nápaditost/nemodernost

interiéru

a

ochotu

personálu. I tady má kavárna Café Campanila určité mezery, v originalitě interiéru jí sice konkuruje jen Mocca Café, ovšem personál by mohl být mnohem ochotnější a milejší. 59


Mezi hlavní hybné změnotvorné síly, které ovlivňují vývoj a změny v odvětví, zařazuji vstup významné firmy, konkrétně kavárenských a cukrárenských řetězcŧ, které mohou vytlačit drobného obchodníka. Jak jiţ bylo zmíněno v analýze „4C“, nadnárodní řetězce, např. Starbucks, Costa Coffee, Coffeeheaven, Gloria Jean’s Coffees, McCafé, Coffee & Co by v budoucnu mohly expandovat i do center menších měst. Druhou změnotvornou silou se mŧţe stát způsob užívání produktu, související se současným trendem zdravého ţivotního stylu, i tzv. „bio“ stylu. Bio se v současnosti skloňuje ve všech moţných pádech, a brzy by mohlo proniknout i do kaváren, cukráren v malých městech. Zpŧsob uţívání produktu se mění i ve spojení s úsporou času, co takhle stále populárnější káva do kelímku sebou. Za třetí významnou sílu pokládám legislativu, jiţ zmíněnou v PEST analýze, a to obzvlášť protikuřácký zákon. Ten nabývá platnosti 1. 7. 2010, do této doby se kavárna musí rozhodnout, zda zŧstane kuřácká či nikoliv. Do budoucna by toto rozhodnutí mohlo mít velký význam. Domnívám se, ţe klíčovým faktorem úspěchu kavárny a cukrárny Café Campanila jsou kvalitní výrobky z kvalitních surovin, které vyhovují současným poţadavkŧm ţivotního stylu. Lidé začínají chápat, ţe kvalitní potraviny pomáhají jejich organismu cítit se dobře. Ustupujeme od trendu pouhého sledování energetické hodnoty potravin, ale zkoumáme podrobněji celé sloţení výrobku. Češi začínají jíst kvalitně, a v tomto ohledu je kavárna i cukrárna Café Campanila dokáţe uspokojit. Kavárna Café Campanila odebírá pouze kvalitní suroviny od českých dodavatelů. Dalším klíčovým faktorem úspěchu je originalita zákusků. Nejedná se obyčejné větrníky, indiánky, likérové špičky, punčové řezy, vanilkové rohlíčky, ţloutkové věnečky, kávová zrna či paříţské zákusky. Netradiční tvary i chutě zákuskŧ jsou tak určitým zdrojem know-how. Za třetí klíčový faktor úspěchu povaţuji umístění provozovny. Jak bylo jiţ zmiňováno, nachází se v centru města, na třídě 9. května, kde denně prochází značné mnoţství místních i turistŧ.

60


2.2.3 Analýza konkurenčního prostředí Analýza, která úzce souvisí s předcházející analýzou mikrookolí, a lze ji povaţovat za její součást. Je řešena pomocí Porterova modelu pěti sil. 2.2.3.1

Porterův model pěti sil, „5F“

Pět základních konkurenčních sil identifikoval Michael Porter jako ohroţení ze strany nově vstupujících, interní rivalitu mezi konkurenty, ohroţení ze strany dodavatelŧ, vyjednávací sílu zákazníka a ohroţení ze strany substitučních a komplementárních produktŧ.

Obrázek 25

61

Aplikace Porterova modelu pěti sil, "5F“


62


Pozn.: 1 bod-nejniţší, 8 bodŧ-nejvyšší Ohroţení ze strany nově vstupujících závisí na existujících bariérách vstupu, ty v našem případě nejsou nijak rozsáhlé. Proto má tato Porterova síla větší prŧměrné skóre, a to celých 5,1 bodŧ při škále od 0 do 8. Konkurenční rivalita v odvětví je vysoká z dŧvodu velkého počtu konkurentŧ s podobnou orientací, zákazníci mohou snadno přecházet od jednoho dodavatele k jinému, a to bez dodatečných nákladŧ. Trh se v současné době úpadku nerozvíjí a poptávka stagnuje. Tato síla je se svými 5,6 body nejvyšší. Ohroţení ze strany dodavatelů dosáhlo nízkého prŧměrného skóre 2,5 bodu. V tomto odvětví mají dodavatelé pouze malou vyjednávací sílu, je snadné najít nového dodavatele. Dodavatelé se spíše snaţí udrţet si svého odběratele, a tak mu třeba i vyjít vstříc lepšími smluvními cenami. Vyjednávací síla zákazníka s prŧměrným skóre 4,8 bodŧ není ohroţující, coţ je zpŧsobeno skutečností, ţe kavárnu Café Campanila navštěvují převáţně drobní zákazníci, kteří neodebírají zákusky a kávu ve velkém mnoţství. Ztráta jednoho proto nebude tak bolestivá z hlediska trţeb. Problém vidím spíše v zařazení výrobkŧ do kategorie „nízké zainteresovanosti“, tzn. výrobky jsou pro zákazníky zbytné a mohou se bez nich obejít, případně s nízkými náklady přejít ke konkurenci.

63


Ohroţení ze strany substitučních a komplementárních produktů s prŧměrným skóre 4,8 bodŧ, kterého dosáhlo díky existující škále alternativních výrobkŧ a sluţeb. Produkty kavárny Café Campanila mohou být nahrazeny téměř jakoukoliv sladkostí či nápojem, a konkurence je proto vysoká i v budoucnu. Po vstupu do Evropské unie jsou kladeny i vyšší nároky na nutriční hodnoty potravin. Kavárna Café Campanila by měla neustále sledovat všechny tyto faktory. Avšak největší hrozbou jsou současní konkurenti v odvětví, jejich počet i intenzita. Ale také hrozba nových konkurentů, kteří mohou do odvětví vstupovat téměř neomezeně kvŧli nízkým vstupním bariérám. Do budoucna se neočekává významná změna situace v tomto odvětví, za zmínku ovšem stojí případná expanze kavárenských řetězců do center měst a moţné zvyšování cen v souvislosti se zdraţováním potravin.

Obrázek 26

Působení Porterových pěti sil

Pozn.: Vlastní zpracování 64


2.3 Identifikace konkurenční pozice Identifikovat konkurenční pozici podniku znamená učinit krok pro tvorbu jeho rozvojové strategie, a to pomocí následujících analýz.

2.3.1 Analýza strategických skupin Analýza strategických skupin neboli získání informací o nebezpečných konkurentech, kteří konkurují podniku na stejné bázi. Největšími konkurenty Café Campanila jsou cukrárny, 80% trţeb pochází totiţ z prodeje zákuskŧ a dortŧ, zbývajících 20% pak z provozování kavárny.

Obrázek 27

Trţby Café Campanila

Pozn.: Vlastní schéma Cukrárna Sandra Adresa: Havlíčkova 326, Tábor První a současně nejsilnější konkurent je Cukrárna Sandra na hlavní třídě. Tato cukrárna je zaměřena na tradiční zákusky, jako jsou větrníky, punčové řezy, likérové špičky, paříţské dorty, indiánky, kávová zrna, ţloutkové věnečky, vanilkové rohlíčky. Výběr zákusků je opravdu veliký a ingredience nejsou ošizené. V oblasti kávy je konkurence z její strany téměř nulová. Výhodou je dlouholetá tradice a cenová dostupnost. Součástí cukrárny jsou i dvě okénka na zmrzlinu, a to ovocnou-vodovou a smetanovou

65


s čokoládovou, pomerančovou, jahodovou či jablečnou polevou. Tato okénka jsou v letních měsících maximálně vytíţená. Od roku 2008 nový interiér, který je bohuţel bez nápadu. Za nevýhodu povaţuji prodej na zpŧsob samoobsluhy, bariérový přístup. Toto je dále znásobeno nemotivovaným personálem. Nabídka kávy, čajŧ, čokolád, palačinek a zmrzlinových pohárŧ je minimální. Nulová je pak moţnost v letních měsících posedět venku. Zaparkovat před cukrárnou je moţné pouze pokud je volno v přilehlé ulici, vlastní parkovací místo cukrárna nemá. Otevírací doba: Po – Pá 7:00 – 17:30, So 8:00 – 17:30, Ne 9:00 – 17:30 Zákazníci: dŧchodci muţi i ţeny, maminky s dětmi Café Dolce Vita Adresa: Tř. 9. května 2886, Tábor (OD Dvořák) Café Dolce Vita je dalším konkurentem, silným v oblasti kavárny a slabým v oblasti zákusků a dortů. Nachází se v obchodním domě Dvořák. Umístění právě v obchodním domě je výhodou i nevýhodou zároveň, nevýhodou v případě omezení otevírací doby podle obchodního domu, výhodou pak pro unavené

zákazníky

obchodního

centra,

zajištění

parkování

v podzemních garáţích. Café Dolce Vita přitáhne pozornost svým vzdušným, moderním designem a moţností posezení na terase v nejvyšším patře s výhledem na střechy města. Maminky jistě ocení koutek pro děti s domečkem. Potenciálním konkurentem by se tento podnik stal v případě výroby zákuskŧ v místě, zatím jsou totiţ dovezené. Dále prodlouţením otevírací doby, coţ v závislosti na OD Dvořák nelze, ale také výměnou personálu, který je poněkud nepříjemný. Sociální zařízení zajištěné v OD Dvořák. Otevírací doba: Po – Pá 8:00 – 18:00, So 8:00 – 12:00 Zákazníci: mladá a střední generace, maminky s dětmi, zákazníci OD Dvořák

66


Cukrárna Ambrozia Adresa: Tř. 9. května 2886, Tábor (OD Dvořák) Cukrárna Ambrozia je vedena jako vzorková prodejna cukrářství u Veselých, to je známo svými kvalitními cukrářskými výrobky. Stává se tak konkurentem v oblasti zákuskŧ, těch nabízí v katalogu více neţ 100 druhŧ, a pyšní se i 150 motivy dětských, narozeninových, ovocných a svatebních a pravých máslových dortŧ. Dále má i velký sortiment svatebního a vánočního cukroví, rautových zákuskŧ, chlebíčkŧ. Produkty jsou vyráběny ručním zpŧsobem podle osvědčených tradičních technologií. Cukrárna Ambrozia se nachází také v obchodním domě Dvořák, její prodejna je malinká, ale vcelku útulná. Je zde pár stolečkŧ pro vypití kávy či snězení zákusku. Cukrárna Ambrozia má své vlastní internetové stránky. Nevýhodu spatřuji v omezenosti otvírací doby podle obchodního domu Dvořák, malém prostoru, samoobsluze. Sociální zařízení zajištěné v OD Dvořák. Otevírací doba: Po – Pá 9:00 – 18:00, So 8:00 – 12:00 Zákazníci: mladá a střední generace, maminky s dětmi, zákazníci OD Dvořák, telefonicky objednávající Mocca Café Adresa: Praţská 232, Tábor Kavárna Mocca Café je velkým konkurentem pro Café Campanilu zejména co se týče kavárny. Mocca Café je nově otevřená kavárna s osobitým moderním designem v blízkosti Žižkova náměstí. Originalita na vás dýchá ze všech koutŧ - neobvykle zatočené a zahnuté skleničky, hrnečky a příbory, obrovské

vázy

s kávovými

zrnky,

vláček

nad

hlavami

zákazníkŧ,

který kaţdou hodinu několikrát projede je lákadlem nejen pro děti, turisty, ale i mladou a střední generaci obou pohlaví. To vše se ještě umocňuje velkým výběrem zmrzliny, koutkem pro děti, bezbariérovým přístupem a hudbou. V létě pak možnost posezení venku nebo si jen dát zmrzlinu 67


v okénku. Mínusem kavárny je vyšší cena, malá kapacita, pomalá, ale milá obsluha a nemožnost parkování. Sociální zařízení ve sklepě budovy je jednoznačnou nevýhodou. Pokud by kavárna Mocca Café začala vyrábět zákusky a dorty v místě, mohla by se stát váţně ohroţující konkurencí pro Café Campanilu. Prozatím dováţí čerstvé, tradiční i netradiční zákusky. Otevírací doba: Po – So 9:00 – 18:30, Ne 10:30 – 18:00 Zákazníci: mladá a střední generace, rodiny s dětmi, turisti, ţeny i muţi Cukrárna Zlaté Slunce, kavárna Konstanz Adresa: Ţiţkovo náměstí 12, Tábor Cukrárna Zlaté Slunce konkuruje v oblasti tradičních zákusků a dortů. Vzhledem ke svému umístění na Žižkově náměstí se zaměřuje zejména na turisty, kteří navštěvují Ţiţkovo náměstí a staré centrum města. Místní tuto cukrárnu přes týden navštěvují minimálně, přeci jen je trochu z ruky. Je

tu

možnost

v samoobsluze,

venkovního nevyhovujícím

posezení. sociálním

Nevýhody zařízení,

spatřuji

zejména

malé

kapacitě

a interiéru. Kavárna je sice nově vymalovaná, ale není se na co dívat. Malé, ale nevýrazné zlepšení přineslo propojení s kavárnou Konstanz. Otevírací doba: Po – So 8:00 – 18:00, Ne 9:30 – 18:00 Zákazníci: turisti, dŧchodci, páry ze střední generace o víkendech Cukrárna U Lípy Adresa: Filipovská 72, Tábor Cukrárna U Lípy by se pro Café Campanilu mohla stát velmi ohroţující v oblasti zákuskŧ. Nedávno totiţ přijala nového cukráře, který pŧvodně pracoval v Café Campanila. Na nabídce dortů a zákusků je na první pohled vidět podobnost. Cukrárna U Lípy je sice „zastrčena“ aţ na náměstí Mikuláše z Husi a vzdálenost od centra je veliká, ale výrobky zde prodávané 68


jsou o něco levnější neţ v Café Campanila a na pohled i chuť srovnatelné. Nabídka přímo v cukrárně není tak rozsáhlá, ale telefonicky lze objednat více neţ 200 motivŧ ovocných, narozeninových, dětských i atypických a svatebních dortŧ a zákuskŧ. Cukrárna U Lípy má své internetové stránky s katalogem výrobků. Její součástí je i posezení u velkých modrých stolečkŧ, interiér je čistý, ovšem jednotvárný. V budově se nachází i muzeum fotografie, coţ přitahuje turisty i nadšence. Otevírací doba: Po – Pá 10:00 – 17:00 Zákazníci: střední generace, turisti, telefonicky objednávající Cafe La Torta Adresa: Husovo náměstí 627, Tábor Potenciálním konkurentem je i kavárna a restaurace Cafe La Torta, která ale stejně jako Café Campanila patří pod společnost SALE – Praha, s. r. o., a tudíţ má stejné majitele. I přesto povaţuji za dŧleţité se o této kavárně zmínit. Výraznou konkurencí by se stala v případě prodeje jinému majiteli mimo Sale-Praha, s. r. o.. Prozatím spolu tyto dvě kavárny spolupracují a spíše se doplňují. Cafe La Torta má stejné menu jako Café Campanila, plus je zde i restaurace. Cafe La Torta se mŧţe pochlubit nápaditým designem v japonském stylu, u stropu na jehlicích visí napíchané červené a bílé lístečky s přáními v rŧzných jazycích, černobílé obrazy s kávou, koţené sedačky. Taktéţ zaručuje vysokou kvalitu pouţívaných surovin. Silnou stránkou je umístění na hlavní třídě, v dobré vzdálenosti od vlakového i autobusového nádraţí, možnost posezení na venkovní terase, profesionální přístup obsluhy, originalita, i otevírací doba, která je delší neţ v Café Campanila. Nevýhodou jsou vyšší ceny, obtížnější parkování, kuřáci, a bariérový přístup. Otevírací doba: Po – Pá 8:00 – 22:00, So 9:00 – 22:00, Ne 10:00 – 22:00 Zákazníci: střední i mladá generace, převáţně ţeny 69


Obrázek 28

Fotografie strategických skupin

Pozn.: Vlastní fotografie

2.3.2 Trţní segmentace Trţní segmentace představuje rozdělení trhu do homogennějších skupin, podle rŧzných kritérií. Převáţnou většinu zákazníkŧ Café Campanila, tj. 85 % tvoří ţeny, pouhých 15 % muţi.

70


Obrázek 29

Zákazníci Café Campanila dle pohlaví

Pozn.: Vlastní schéma Zákazník Café Campanila nejčastěji vyhledává zákusky a dorty, čerstvé, kvalitní, originální, chuťově výborné, oku lahodící. Jeho poptávku ovlivňuje současná finanční situace, chuť, nejrŧznější příleţitosti jako oslavy narozenin, svátků, ale i Vánoce, Velikonoce, konec školního roku. Dŧleţitými kritérii při nákupu jsou čerstvost, chuť, originalita, cena. Zákazník očekává sluţby profesionální, osobní přístup, rady. Výrobky jsou vyrobeny z kvalitních surovin, coţ vyhovuje současnému ţivotnímu stylu. Zákazníci Café Campanila přicházejí na doporučení přátel, díky předchozí dobré zkušenosti nebo ze zvědavosti. Zákazníky Café Campanila jsou zejména ženy ve věku 30 – 45 let, maminky s dětmi, středoškoláci z blízkých škol, mladé páry, obchodní schůzky, ale i zákazníci v důchodovém věku. Většinu trţeb pak tvoří stálí zákazníci, kteří se vracejí pravidelně a jsou ochotni dojíţdět i ze vzdálenějších měst. Ţeny 30 – 45 let Jsou náročné na kvalitu a originalitu, a vědí, co chtějí. Většinou perfekcionistky,

poţadující

profesionální

jednání,

absolutní

čistotu.

Jsou ochotné si připlatit, přicházejí pro zákusek, dort sebou domŧ, ale i na kávu nebo skleničku. Uvítaly by delší otevírací dobu o víkendech, širší nabídku vín, hudbu, vyhrazená parkovací místa před kavárnou.

71


Maminky s dětmi Jsou náročné na čistotu, chtějí si odpočinout od dětí a popovídat s ostatními maminkami, vyţadují vstřícnost personálu a trpělivost s dětmi. Obsazují většinou jen přední nekuřácká místa, která mnohdy nestačí. Přijdou si pro zákusek, palačinku, zmrzlinu či pohár, kávu, nealkoholické nápoje. Uvítaly by koutek pro děti, větší nekuřácký prostor, moţnost lépe zaparkovat kočárek. Středoškoláci Středoškoláci z blízké Obchodní akademie, Zemědělské školy a Gymnázia přicházejí o přestávce pro dobrý zákusek nebo po škole zajdou s přáteli na zmrzlinový pohár či palačinku nebo nealkoholický nápoj. Uvítali by hudbu, internetové stránky, moţnost bezdrátového internetu, akce a slevy

pro studenty,

zapŧjčování

časopisŧ

v kavárně,

nabídku

nealkoholických koktejlŧ a jistě i kávu do kelímku sebou do školy. Mladé páry, obchodní schůzky Zaskočí do kavárny na kávu či skleničku dobrého vína, koktejl nebo likér či nealkoholický nápoj, oceňují originální prostředí, profesionální obsluhu a umístění kavárny v centru. Uvítaly by hudbu, internetové stránky, zapŧjčování denního tisku, moţnost bezdrátového internetu, prodlouţení otevírací doby o víkendech a parkování před kavárnou. Důchodci Chodí nejčastěji ráno na zákusek a dobrou kávu, vyţadují klid, teplo, jsou nenároční

a

vyhovuje

jim

umístění

kavárny

v centru

města

a bezbariérový přístup. Uvítaly by větší nekuřácký prostor, knihovnu s literaturou, širší nabídku čajŧ, niţší ceny. Největší zájem registruje Café Campanila v sobotu od 9:00 do 12:00h, kdy zákazníci chodí nakupovat zákusky a dorty sebou domŧ. Od pondělí 72


do pátku je pak největší nápor kolem 9:00h, to jsou zejména dŧchodci a dŧchodkyně, kteří si jdou posedět k rannímu zákusku s kávou. Dále je potom plno mezi 14:00 a 17:00 kaţdý den.

2.3.3 Analýza očekávání zákazníků Úkolem je identifikovat hodnoty, kterých si zákazník nejvíce cení a analyzovat konkurenty vzhledem k schopnosti plnění zákazníky ceněných hodnot. Zákazník Café Campanila nejvíce oceňuje vlastnosti produktŧ jako čerstvost, kvalita, chuť, originalita, cena. Dle vyhodnocení dotazníku v Příloze 2, který vyplnilo 40 respondentŧ, zákazníci oceňují vlastnosti produktŧ v následujícím pořadí: čerstvost, chuť, kvalita, cena, originalita.

Obrázek 30

Ceněné vlastnosti produktů

Pozn.: Vlastní schéma Zbývá analyzovat konkurenty a kavárnu Café Campanila vzhledem k plnění zákazníky nejvíce ceněných a poţadovaných vlastností produktu.

73


Obrázek 31

Analýza konkurentů vzhledem k plnění

ceněných vlastností produktu

Pozn.: Vlastní zpracování Tabulku jsem vytvořila pomocí bodového hodnocení, 7 je bodové hodnocení nejvyšší, tzn. kavárna či cukrárna s tímto obodováním plní vlastnost nejlépe ze všech, naopak 1 je bodové hodnocení nejniţší, tzn. kavárna či cukrárna takto obodovaná danou vlastnost produktu plní nejhŧře. Po vyhodnocení Café Campanila obsadila se svými 30 body první místo, za ní v těsné blízkosti s 27 body Cukrárna Sandra. O třetí místo se dělí Cukrárna Ambrozia s Cukrárnou U Lípy, obě s 21 body. Poté následuje Mocca Café, Cukrárna Zlaté Slunce (s kavárnou Konstanz) a Café Dolce Vita. Výsledky jsou vidět i na Obrázku 32 Plnění ceněných vlastností konkurenty.

74


Obrázek 32

Plnění ceněných vlastností konkurenty

Pozn.: Vlastní zpracování Po vyhodnocení dotazníku v Příloze 2 jsem dále zjistila, ţe nejvíce navštěvovaná/oblíbená je kavárna Café Campanila, jeţ zmínilo 24 respondentŧ, následuje Cukrárna Sandra se zmínkou od 18ti respondentŧ, kavárna a restaurace Cafe La Torta s 16 zmínkami. Dále Mocca Café, Cukrárna Ambrozia a Café Dolce Vita, Café Bar 18, a kavárna U Josefa v Sezimově Ústí II..

Obrázek 33

Ţebříček oblíbených cukráren/kaváren

Pozn.: Vlastní zpracování Oslovení respondenti si nejčastěji kupují zákusek s sebou domŧ (27 zmínek), kávu (26 zmínek), zákusek v cukrárně (10 zmínek). Skupina „jiné“, myšleno

75


zmrzlina, pohár, palačinky, čaj, hlavní jídlo, víno, nealko byla respondenty zmíněna 9krát. Pouhých 6 zmínek získal nákup dortu s sebou domŧ.

Obrázek 34

Ţebříček oblíbených produktů

Pozn.: Vlastní zpracování

2.4 Interní strategická analýza 2.4.1 Analýza zdrojů a schopností V této analýze stručně zhodnotím hmotné, lidské, finanční a nehmotné zdroje podniku. Nejedná se o výčet zdrojŧ, ale zejména o zvýraznění dŧleţitých vazeb a souvislostí. Hmotné zdroje - zařízení a vybavení kavárny je z roku 2000, opotřebení není tedy rozsáhlé; kuchyňské spotřebiče jsou nové; budova není ve vlastnictví majitelky Café Campanila, ale je pronajímána. Vztahy s vlastníkem budovy mohu označit za nadstandardní. V současné době je smlouva o pronájmu uzavřena do roku 2020. Hmotné zdroje hodnotím jako dostatečné. Lidské zdroje – rozdělení směn v provozovně je optimální, jede se na tzv. krátký a dlouhý týden. Směně je vţdy přítomná provozní manaţerka, dvě servírky-prodavačky a dva cukráři. Tito jsou vzájemně zastupitelní. Jejich výběr je ovlivněn převáţně praxí a zkušenostmi z oboru, vyučení v oboru není podmínkou. O víkendech přichází brigádníci na mytí

76


nádobí a kaţdý den paní na úklid. Pracovníci jsou motivováni zejména finančně, pochvalou, uznáním. Lidské zdroje jsou co do počtu dostatečné. Některé servírky-prodavačky jsou neochotné a mohly by být propuštěny. Na úřadu práce je nyní dostatek takto vzdělaných a zkušených lidí, kteří by si práce jistě váţili víc. Finanční zdroje – hospodaření Café Campanila je vyrovnané, finanční situace firmy je stabilní (pozn.: bliţší informace k práci mi nebyly poskytnuty). Finanční zdroje jsou dostatečné. Nehmotné zdroje – společnost nevlastní pro výrobu ţádné patenty, licence ani ochranné známky. Kaţdý zaměstnanec se při vstupu do pracovního poměru zavazuje udrţet obchodní tajemství ohledně výroby produktŧ. Image podniku je na vysoké úrovni stejně jako pověst podniku v okolí, a je vybudována díky kvalitě výrobkŧ, unikátní chuti a stylovému prostředí. Nehmotné zdroje jsou jak silnou stránkou (image), tak stránkou slabou (nezabezpečení proti vyzrazení obchodního tajemství). Café Campanila je mnohem více neţ soubor aktiv, dosahuje své hodnoty díky propojenosti celého systému. Jen tak mŧţe vyrábět výrobky a poskytovat sluţby, které si zákazník cení. Součástí interní strategické analýzy podniku je i finanční analýza, která hodnotí poměrové ukazatele rentability, platební schopnosti, aktivity a zadluţenosti. Tato analýza nebude v této práci zpracována, bohuţel mi nebyly poskytnuty potřebné podklady.

2.5 Syntéza pomocí SWOT analýzy SWOT

analýza

je

provedena

následujícím

zpŧsobem.

Jednotlivým

charakteristikám jsou přiřazeny body od 1 do 5 podle dŧleţitosti; (1-nejméně dŧleţité, 5-nejvíce dŧleţité). Tyto jsou pak seřazeny od nejdŧleţitějšího po nejméně dŧleţité. Skupinám S,W,O,T jsou vypočteny prŧměrná skóre, jeţ informují o tom, jak je daná skupina podstatná. Poté je vyhotoven 77


diagram SWOT analýzy, do něhoţ jsou zaneseny prŧměrná skóre, posouzeny vzájemné vztahy jednotlivých vnitřních a vnějších faktorŧ a určena pozice společnosti uvnitř diagramu.

2.5.1 Identifikace klíčových příleţitostí a hrozeb Příleţitosti/opportunities 

novela kuřáckého zákona

5



koutek pro děti

5



hudba

4



zpŧsob uţívání produktu (káva do kelímku , bio káva)

4



moţnost bezdrátového připojení k internetu

3



zapŧjčování tisku, časopisŧ v kavárně

2



zvýšit povědomí o nabídce vín

2

Prŧměrné skóre: (5+5+4+4+3+2+2)/7 = 25/7 = 3,57 Ohroţení/threats 

vstup kavárenských řetězcŧ

5



ekonomická situace

4



vyzrazení obchodního tajemství

4



neustálé téma: diety, linie

3



výpověď smlouvy o pronájmu

3



citlivost zákazníkŧ na zvyšování cen

2



moţnost „okopírování“ nápadu celé kavárny Café Campanila

1

Prŧměrné skóre: (5+4+4+3+3+2+1)/7 = 22/7 = 3,14

78


2.5.2 Identifikace

klíčových

silných

a

slabých

stránek Silné stránky/strenghts 

vysoká kvalita produktŧ

5



netradiční sortiment a velký výběr

5



umístění provozovny na hlavní třídě, bezbariérový přístup

5



moţnost posezení na venkovní terase

4



zkušenosti - 10 let na trhu

3



moderní design kavárny, originalita a styl, se kterým se návštěvník rád



identifikuje

3

velká kapacita

2

Prŧměrné skóre: (5+5+5+4+3+3+2)/7 = 27/7 = 3,86 Slabé stránky/weakneses 

vyšší cena

5



nemotivovaný personál

4



kuřáci (35 míst)

3



parkování před kavárnou je téměř nemoţné

2



pátek, sobota otevírací doba do 20h

2



neexistence internetových stránek

2



neexistence zmrzlinového okénka

1

Prŧměrné skóre: (5+4+3+2+2+2+1)/7 = 19/7 = 2,71

79


Café Campanila by měla podle mého názoru zvolit variantu strategie vycházející z přístupu MAX-MAX (S-O), tedy vyuţít příleţitosti, které nabízí okolí za pomocí svých silných stránek.

Obrázek 35

Diagram SWOT analýzy

Pozn.: Vlastní zpracování

2.6 Formulace a tvorba strategií 2.6.1 Typologie strategie Rozvojové záměry Café Campanila jsou na lepší úrovni neţ rozvojové záměry konkurenčních subjektŧ, jedná se o ofenzivní strategii. Aby Café Campanila nepřišla o své výhradní postavení na trhu, měla by se vydat buď cestou konstantně ofenzivní strategie, tzn. udrţovat si svŧj náskok před konkurencí (lt0=lt1), anebo cestou ofenzivně ofenzivní strategie, tzn. zvyšovat svŧj náskok před konkurencí (lt0

Obrázek 36

Ofenzivní strategie

Pozn.: t0-počáteční strategická pozice, t1–cílová strategická pozice, Zk-záměry

konkurence,

Zv-vlastní

záměry,

lt0-rozdíl

v úrovni

cílŧ

při výchozí pozici, lt1-rozdíl v úrovni cílŧ při cílové pozici

2.6.2Generické konkurenční strategie Kavárna a cukrárna Café Campanila by podle mého názoru měla zvolit strategii diferenciace. Café Campanila nabízí netradiční zákusky s novými chutěmi, tedy jedinečné produkty, a to jak z hlediska sortimentu, tak co do ingrediencí. Ty jsou v kombinaci s moderním, netypickým prostředím hlavním lákadlem pro zákazníky. Strategie diferenciace neumoţňuje firmě ignorovat náklady, ovšem ty nejsou jejím hlavním strategickým cílem. Jelikoţ má Café Campanila vybudovanou silnou image, zákazníci jsou ji věrni, tímto i méně citliví vŧči cenám. Rizikem je vymizení loajality zákazníkŧ v souvislosti s přemrštěným zvyšováním cen. Zákazník dá přednost konkurenci, jestliţe bude cenová přiráţka stanovena příliš vysoko. Rizikem je také imitace produktŧ, které by byly vyrobeny z méně kvalitních, ale výrazně levnějších surovin. Cenový rozdíl se tak stává zdrojem rizik. Proto je nutné, aby Café Campanila udrţovala své náklady na úrovni blízké nákladŧm konkurentŧ, a prodávala za přiměřenou cenu, která dovolí podniku udrţet si diferenciaci. Café Campanila by měla sniţovat náklady ve všech oblastech, které nemají vliv na diferenciaci. 81

Závěr 2010

Závěr Cílem práce bylo zpracovat strategickou analýzu firmě Café Campanila za pomoci externích a interních analýz, uvést doporučení pro budoucí vývoj podniku, a nalézt vhodnou strategii. Metody a analýzy, které byly popsány v teoretické části, jsem aplikovala v části praktické, abych poté syntézou pomocí SWOT analýzy odhalila klíčové silné, slabé stránky, příleţitosti a ohroţení, a zdroje konkurenčních výhod. A mohla tak doporučit vhodnou strategii podniku. První provedené analýzy byly analýzy týkající se makrookolí, a to analýza PEST a analýza „4C“. Kromě nepříznivé ekonomické situace, která nyní ovlivňuje nejen Českou republiku, by se Café Campanila měla soustředit na legislativu. Konkrétně na novelu kuřáckého zákona, který vstoupí v platnost 1. 7. 2010 a donutí kavárnu reagovat ve smyslu zavedení kuřáckého či nekuřáckého prostoru. Analýza „4C“ primárně poukázala na ohroţení ze strany kavárenských nadnárodních řetězcŧ, které mohou v budoucnu expandovat i do center menších měst. Kavárně bych v těchto souvislostech doporučila zavést nekuřácký prostor jiţ nyní. Tímto by získala náskok před ostatními kavárnami a cukrárnami, které se budou s největší pravděpodobností rozhodovat o volbě k 1. 7. 2010. Tento krok by ji pomohl získat nové zákazníky; šest z deseti Čechŧ je pro úplný zákaz kouření, a více neţ třetina pak odmítá cigaretový dým i dýchat. Další doporučení zmírňující případnou expanzi kavárenských řetězcŧ, se týká zavedení prodeje kávy do kelímku sebou. Tuto nabídku v centru ţádná kavárna nenabízí, a být první znamená konkurenční výhodu. Tento návrh nevyvolá rapidní zvýšení nákladŧ a nevyţaduje ani ţádnou speciální technologii. Provedené analýzy se dále týkaly mikrookolí. Mapy strategických skupin prozradily, ţe kavárna Café Campanila mŧţe zlepšit své postavení zejména v oblasti ochoty personálu a modernizaci interiéru. Má doporučení nejsou 82

Závěr 2010

nákladná, a týkají se hlavně ţen. Ty tvoří 85% zákazníkŧ, a je proto dŧleţité zaměřit se předně na jejich potřeby. Navrhuji vybudování koutku pro děti. Ten by nemusel být příliš velký. Stačilo by vyčlenit jeden roh místnosti o velikosti

cca 2m2

s malým stolečkem,

ţidličkami, omalovánkami,

pastelkami a výstavkou dětských výtvorŧ. Děti se zabaví a maminky si mezitím mohou v klidu popovídat. Druhé nenákladné doporučení je hudba v kavárně, ta zajistí tu pravou atmosféru. Problém s neochotou personálu, především servírek-prodavaček lze vyřešit domluvou, zlepšením motivace či radikálněji, a to výměnou personálu. Toho je nyní na trhu práce dostatek. V souvislosti s personálem přikládám dŧraz na lepší zabezpečení před vyzrazením obchodního, resp. výrobního tajemství v pracovní smlouvě, například formou pokut. Café Campanila by měla podle mého názoru zvolit variantu strategie vycházející z přístupu MAX-MAX, tedy za pomoci svých silných stránek, jmenovitě vysoké kvality produktŧ, netradičního sortimentu a velkého výběru, a umístění provozovny na hlavní třídě s bezbariérovým přístupem, vyuţít příleţitosti, které nabízí okolí. Konkrétně se jedná o strategii rŧstovou, a to konstantně ofenzivní nebo ofenzivně ofenzivní. Z hlediska generických strategií je dle mého mínění vhodnou volbou strategie diferenciace. Ta mŧţe pŧsobit jako určitá izolace proti konkurenci; zákazník preferuje produkty Café Campanila a zŧstává jim věrný. Pro budoucnost této strategie je nezbytné, aby bylo zachováno výrobní tajemství produktŧ, a aby Café Campanila neusnula „na vavřínech“ a zkoušela vyvíjet nové recepty produktŧ. K tomu je zvláště dŧleţitý tvořivý personál se specifickou kombinací dovedností a potřebnými zkušenostmi v oboru. Případný konkurent by musel překonat dvě překáţky, jedinečnost produktu a zákazníkovu věrnost. Tyto dvě jmenované překáţky jsou hnací silou a je nutné, aby zŧstaly dlouhodobě udrţitelné. Kavárna Café Campanila dobře ví, kdo je její zákazník a na jeho potřeby soustředí většinu pozornosti. Dokáţe se odlišit, a je v natolik dobrém 83

Závěr 2010

postavení, ţe ji neohrozí ani případné substituty. Dá se říci, ţe v oblasti cukrárenských výrobkŧ má výhradní pozici na místním trhu. V oblasti kavárenských výrobkŧ její postavení není tak silné. Faktem zŧstává, ţe trţby z prodeje zákuskŧ a dortŧ tvoří 80% celkových trţeb. Doufám, ţe práce bude pro kavárnu a cukrárnu Café Campanila přínosem a objeví v ní zajímavé informace a řešení, která naleznou uplatnění i v praxi.

84

Literatura 2010

Literatura Knihy, broţury, internetové stránky 1 AGENTURA REUTERS: Nezaměstnanost v roce 2009[online], [citováno 2010-1-25]. URL: 2 ČERMÁKOVÁ O.: Káva – trendy v podávání nápojů se mění [online], [citováno 2010-1-26]. URL: 3 ČESKÉ NOVINY.CZ: Majitelé rozhodnou o kouření v restauracích [online], [citováno 2010-1-25]. URL: 4 ČESKÉ NOVINY.CZ: Tradiční vídeňské kavárny čelí tlaku inovací, ale odolávají [online], [citováno 2010-1-26]. URL: 5 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Demografická ročenka měst [online], [citováno 2010-1-26]. URL: 6 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Jihočeský kraj - příjmy a životní podmínky domácností [online], [citováno 2010-1-26]. URL: 7 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Klasifikace ekonomických činností CZ- NACE [online], [citováno 2010-2-1]. URL: 85

Literatura 2010

8 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Míra inflace [online], [citováno 2010-1-25]. URL: 9 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Mzdy v Jihočeském kraji za 1. až 3. čtvrtletí 2009 vzrostly meziročně o 483 Kč [online], [citováno 2010-1-25]. URL: 10 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Národní účty a předběžný odhad čtvrtletního HDP [online], [citováno 2010-1-25]. URL: 11 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Příjmy, výdaje a spotřeba obyvatelstva [online], [citováno 2010-1-26]. URL: 12 DOMANSKÁ, L.: Rizika a příležitosti v podnikání pomůže odhalit SWOT analýza [online], [citováno 2009-11-21]. URL: 13 FINANCE.CZ: Úrokové sazby České národní banky [online], [citováno 2010-1-25]. URL: 14 HORSKÁ H.: V roce 2009 byla míra inflace nejnižší od roku 2003 [online], [citováno 2010-1-25]. URL: < http://ipoint.financninoviny.cz/vroce-2009-byla-mira-inflace-nejnizsi-od-roku-2003.html> 15 JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing, Oeconomica, 2005, ISBN 80-245-902-4 16 KEŘKOVSKÝ, M., DRDLA, M.: Strategické řízení firemních informací – teorie pro praxi, C. H. Beck, 2003, ISBN 80-7179-730-8 86

Literatura 2010

17 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Firemní strategie, plánování a realizace, Computer Press, 2002, ISBN 80-7226-657-8 18 KOTÍKOVÁ, H., ZLÁMAL J.: Základy marketingu, 1. vydání, Univerzita Palackého v Olomouci, Filozofická fakulta, 2006, ISBN 80-244-1489-9 19 KOVÁŘ, F.: Strategický management, Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008, ISBN 978-80-86730-33-2 20 MÁČALOVÁ P.: ČNB snížila úrokové sazby na historické minimum jedno procento [online], [citováno 2010-1-25]. URL: 21 MĚSTO TÁBOR: Integrovaný plán rozvoje města Tábor [online], [citováno 2010-1-26]. URL: 22 MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ: Zprávy o situaci na trhu práce – měsíční [online], [citováno 2010-1-25]. URL: 23 MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ: Zprávy o situaci na trhu práce – pololetní [online], [citováno 2010-1-25]. URL: 24 MORÁVEK D.: Rok 2010 bude v mnoha směrech ještě těžší [online], [citováno 2010-1-25]. URL: 25 MORÁVEK D.: Vyšší daně v denní realitě: pivo a benzin o korunu dražší [online], [citováno 2009-11-21]. URL: 87

Literatura 2010

26 N4 COMMUNICATIONS: Coffeeheaven prodá denně více než deset tisíc káv – nejvíce letí latte a cappuccino [online], [citováno 2010-1-26]. URL: 27 NOVOTNÝ R.: Průměrná mzda: V čem mohou být průměrné hodnoty zavádějící? [online], [citováno 2010-1-25]. URL: 28 PORTER, M. E.: Konkurenční strategie, Victoria Publishing, 1994, ISBN 80-85605-11-2 29 PORTER, M. E.: Konkurenční výhoda, Victoria Publishing, 1994, ISBN 80–85605-12-0 30 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K.: Strategická analýza, 2. přepracované a rozšířené vydání, C. H. Beck, 2006, ISBN 80-7179-367-1 31 SYNEK, M., SEDLÁČKOVÁ, H., VÁVROVÁ H.: Jak psát diplomové a jiné písemné práce, VŠE Praha, Fakulta podnikohospodářská, 2002, ISBN 80-245-0309-3 32 VLKOVÁ J.: Kávu uvaří Čechům i australský Gloria Jean’s Coffees, řetězce sázejí na expanzi [online], [citováno 2010-1-26]. URL:

88

Literatura 2010

Seznam obrázků Obrázek 1:

Strategický plánovací cyklus

Obrázek 2:

Přehled vlivŧ makrookolí PEST

Obrázek 3:

Metoda „4C“

Obrázek 4:

Globalizační faktory modelu „4C“

Obrázek 5:

Otázky analýzy odvětví

Obrázek 6:

Postup sestavení mapy strategických konkurenčních skupin

Obrázek 7:

Ţivotní cyklus odvětví

Obrázek 8:

Klíčové faktory úspěchu v rŧzných oblastech

Obrázek 9:

Porterŧv model pěti sil, „5F“

Obrázek 10: Šest otázek segmentace trhu Obrázek 11: Zdroje podniku Obrázek 12: SWOT analýza Obrázek 13: Generické konkurenční strategie Obrázek 14: Míra nezaměstnanosti v ČR Obrázek 15: Ukazatele nezaměstnanosti Obrázek 16: Míra nezaměstnanosti v regionu Tábor Obrázek 17: Prŧměrná mzda Obrázek 18: Míra inflace v ČR Obrázek 19: Úrokové sazby ČNB Obrázek 20: Demografické údaje aglomerace Obrázek 21: Příjmy a ţivotní podmínky domácností Obrázek 22: Mapa strategických skupin 1 Obrázek 23: Mapa strategických skupin 2 Obrázek 24: Mapa strategických skupin 3 89

Literatura 2010

Obrázek 25: Aplikace Porterova modelu pěti sil, "5F“ Obrázek 26: Pŧsobení Porterových pěti sil Obrázek 27: Trţby Café Campanila Obrázek 28: Fotografie strategických skupin Obrázek 29: Zákazníci Café Campanila dle pohlaví Obrázek 30: Ceněné vlastnosti produktŧ Obrázek 31: Analýza konkurentŧ vzhledem k plnění ceněných vlastností produktu Obrázek 32: Plnění ceněných vlastností konkurenty Obrázek 33: Ţebříček oblíbených cukráren/kaváren Obrázek 34: Ţebříček oblíbených produktŧ Obrázek 35: Diagram SWOT analýzy Obrázek 36: Ofenzivní strategie

90

Přílohy 2010

Přílohy Příloha 1 Menu + ceny TEPLÉ DEZERTY JAHODOVÁ PALAČINKA PALAČINKY V JAHODOVÉM PYRÉ S TVAROHOVÝM PŘELIVEM MALINOVÁ PALAČINKA BORŦVKOVÁ PALAČINKA TROPIK – PALAČINKY S TROPICKÝM OVOCEM HELIOS – PALAČINKY S BROSKVEMI A BANÁNY ZLATÁ KONVICE – PALAČINKY S BROSKVEMI, MEDEM, TVAROHEM MARIE TEREZIE – PALAČINKY S OŘECHY A ZMRZLINOU LA TORTA – PALAČINKA S JAHODAMI A ZMRZLINOU RUDOLF – PALAČINKA S BROSKVEMI A BANÁNY ANEŢKA – PALAČINKA S JABLKY NA MÁSLE A SKOŘICÍ ESMERALDA – PALAČINKA S ČOKOLÁDOU, BANÁNY A ZMRZLINOU

64,82,64,64,78,78,82,82,82,74,60,69,-

TEPLÉ NÁPOJE KÁVA ESPRESSO MALÉ ESPRESSO VELKÉ CAFFE MACCHIATO (MALÉ SILNÉ ESPRESSO S MLÉČNOU PĚNOU) CAPUCCINO (KÁVA S MLÉKEM A MLÉČNOU PĚNOU) CAFFE LATTE JUMBO (VELKÁ KÁVA S MLÉKEM A MLÉČNOU PĚNOU) CAFFE LATTE MACCHIATO (KÁVA S MLÉKEM A MLÉČNOU PĚNOU) CAFFE LATTE CIOCCOLATA (CAFFE LATTE MACCHIATO S ČOKOLÁDOVÝM KRÉMEM) CAFFE LATTE MANDORLA (CAFFE LATTE MACCHIATO S MANDLOVÝM KRÉMEM) CAFFE LATTE CARAMELLO (CAFFE LATTE MACCHIATO S KARAMELOVÝM KRÉMEM) VÍDEŇSKÁ KÁVA (KÁVA SE ŠLEHANOU SMETANOU) IRSKÁ KÁVA (KÁVA S WHISKY) ALŢÍRSKÁ KÁVA (KÁVA S VAJEČNÝM BRANDY) LEDOVÁ KÁVA S MOCCA LIKÉREM, ZMRZLINOU A ŠLEHANOU SMETANOU ICE CREAM FRAPP TURECKÁ KÁVA

30,30,32,38,44,46,52,52,52,46,66,52,68,42,25,-

ČOKOLÁDA ČOKOLÁDA KAKAO

46,26,-

ČAJ ČERNÝ ČAJ OVOCNÝ ČAJ ZELENÝ ČAJ BYLINKOVÝ ČAJ

24,24,24,24,-

GROG HORKÉ VÍNO

44,40,-

91

Přílohy 2010

NEALKOHOLICKÉ NÁPOJE 0,2L POMERANČOVÝ DŢUS 26,JABLEČNÝ DŢUS 26,COCA-COLA 26,TONIK 26,FANTA 26,SPRITE 26,CAPPY /DLE VÝBĚRU/ 28,MINERÁLNÍ VODA /NEPERLIVÁ, PERLIVÁ, JEMNĚ PERLIVÁ/ COCKTAIL /JAHODOVÝ, MALINOVÝ, BORŦVKOVÝ, BANÁNOVÝ/ ICE TEA PIVO BUDWEISER BUDVAR 12° PILSNER URQUEL 12° NEALKO PIVO RADEGAST

0,3L 32,32,-

26,45,26,-

0,3L

17,-

0,5L 0,5L 0,5L

26,28,28,-

VÍNA BÍLÁ – MŨLLER THURGAU ČERVENÁ – FRANKOVKA OSTATNÍ VÍNA VE VINNÉM LÍSTKU…

0,1L 0,1L

18,18,-

0,2L 0,2L

35,35,-

CINZANO BIANCO CINZANO ROSO CINZANO ROSSA MARTINI BIANCO MARTINI ROSA CAMPARI

0,1L 0,1L 0,1L 0,1L 0,1L 0,1L

49,49,49,49,49,69,-

LIKÉRY A DESTILÁTY /0,04L/ KARLOVARSKÁ BECHEROVKA FERNET STOCK RUM TUZEMSKÝ GRIOTKA VAJEČNÝ LIKÉR JAGERMEISTER BAILEYS AMARETTO COGNAC COURWOISIER BRANDY NAPOLEON DUCLOS WHISKY BALLANTINES WHISKY J. WALKER RED WHISKY JIM BEAM WHISKY JAMESON IRISH WHISKY JACK DANIELS WHISKY FOUR ROSES WHISKY TULLAMORE VODKA SMIRNOFF VODKA FINLANDIA BACARDI GIN BEEFEATER GIN GORDONS TEQUILA SILVER

92

44,44,33,44,33,66,77,60,93,55,66,60,60,70,88,60,66,55,55,60,66,60,70,-

Přílohy 2010

COCTAILS DAIQUIRY /BACARDI, CITRONOVÁ ŠŤÁVA/ STRAWBERRY DAIQUIRI /BACARDI, CURACAO, TRIPLE SEC, JAHODY, CITRON.ŠŤÁVA/ BANANA DAIQUIRI / BACARDI, CURACAO, TRIPLE SEC, BANÁN, CITRON.ŠŤÁVA/ BLUE HAWAIIAN /ANANASOVÁ ŠŤÁVA, KOKOS, BACARDI, CURACAO BLUE/ PINA COLADA /BACARDI, KOKOSOVÝ KONCENTRÁT, ANANASOVÁ ŠŤÁVA, ANANAS/ GIN FIZZ /CITRONOVÁ ŠŤÁVA, GIND, SODOVKA, CITRON/ FINLANDIA NIGHT /FINSKÁ VODKA, CITRON. ŠŤÁVA, ŠŤÁVA Z ČERN. RYBÍZU/ CASABLANCA /FINSKÁ VODKA, VAJEČNÝ LIKÉR, CITRON. ŠŤÁVA, POMERANČ. ŠŤÁVA/ CAMPARI ORANGE /CAMPARI, POMERANČOVÁ ŠŤÁVA, POMERANČ/

75,82,90,88,82,70,70,77,88,-

ZMRZLINOVÉ POHÁRY MELANTICH (VELKÝ JAHODOVÝ POHÁR) BLACK WHITE (VELKÝ POHÁR Z BÍLÉ A HNĚDÉ ČOKOLÁDY) FERDINAND (VELKÝ ČOKOLÁDOVÝ POHÁR S BROSKVEMI) ALEXANDER (VELKÝ POHÁR S TROPICKÝM OVOCEM) TIRAMISU (VELKÝ POHÁR TIRAMISU) LA TORTA (VELKÝ POHÁR S PIŠKOT A ČOKOLÁDOU) PŘEMYSL (VELKÝ POHÁR S BANÁNY A ČOKOLÁDOU) DOLCE LATTE (VELKÝ KARAMELOVÝ POHÁR) ELIŠKA (VELKÝ BANÁNOVÝ A BROSKVOVÝ POHÁR) SERENÁDA (JAHODOVÝ POHÁR) APOŠTOLSKÝ (MALINOVÝ POHÁR) WHISKY CREAM (POHÁR S WHISKY CREAM) COOKIES (PIŠKOTOVÝ POHÁR) POPELKA (NUGÁTOVÝ POHÁR) SVATOVÁCLAVSKÝ (POHÁR S OŘECHY A BANÁNY) AMARENA (POHÁR S VIŠNĚMI AMARENA) CAPUCCINO (KÁVOVÝ POHÁR) RAFAELLO (KOKOSOVÝ POHÁR) LIMETKA (LIMETKOVÝ POHÁR) ORLOJ (POHÁR S BROSKVEMI A BANÁNY) MALINOVÉ OPOJENÍ (KULIČKY Z VANIL. ZMRZLINY, MALINY, TEPLÝ MALIN.PŘELIV/

88,85,79,75,85,88,85,85,85,69,65,72,69,69,71,77,64,64,69,69,75,-

ZÁKUSKY TRADIČNÍ JAKO JSOU VĚTRNÍKY, INDIÁNCI, PUNČOVÉ ŘEZY A DALŠÍ NETRADIČNÍ JAKO JSOU TIRAMISU, MEDOVNÍK A DALŠÍ, OKOLO 25 DRUHŦ DORTY JAHODOVÉ, MALINOVÉ, OVOCNÉ, ČOKOLÁDOVÉ, OŘÍŠKOVÉ A DALŠÍ DLE AKTUÁLNÍ NABÍDKY

93

Přílohy 2010

Příloha 2 Dotazník 1. Jakou cukrárnu, kavárnu v Táboře nejčastěji navštěvujete a proč? Pokud navštěvujete více cukráren, prosím očíslujte pořadí.

 Café Campanila  Cafe La Torta  Cukrárna Sandra  Mocca Café – Praţská ulice  Café Dolce Vita – OD Dvořák  Cukrárna Ambrozia – OD Dvořák  Cukrárna Zlaté Slunce – Ţiţkovo náměstí  Cukrárna U Lípy  Jiná …………………….. Proč? …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… 2. Co si v oblíbené cukrárně, kavárně nejčastěji kupujete? Pokud máte více oblíbených produktů, prosím očíslujte pořadí.

 Zákusek v cukrárně  Zákusek sebou domŧ  Dort sebou domŧ  Kávu  Jiné …………………….. 3. Jaké vlastnosti produktu nejvíce oceňujete? Prosím očíslujte pořadí.

 Čerstvost  Kvalita  Chuť  Originalita 94

Přílohy 2010

 Cena  Jiné ………………………. Vaše pohlaví



ţena



muţ

Váš věk

 do 10 let  do 50 let

 

do 20 let

95

do 60 let

 do 30 let   nad 60 let

do 40 let

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Diplomová práce Bc. Pavla Ondráčková

Recommend Documents