Time management manažera

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Finančnictví a ekonomických disciplín

Time management manažera Efektivnější využití času pomocí informačních technologií a priorit důležitosti Bakalářská práce

Autor:

Michaela Prokůpková Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Alena Pilousová

duben 2013

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Teplicích, dne

Michaela Prokůpková

Poděkování Tímto bych ráda vyjádřila poděkování své vedoucí práce PhDr. Aleně Pilousové za pomoc a užitečné rady při vytváření této práce.

Anotace Cílem mé bakalářské práce je dokázat, že použití informačních technologií může uspořit čas manažerům s řídící funkcí. Porovnat počítačové, internetové a mobilní aplikace dostupné na trhu z pohledu schopného uživatele a určit, které jsou přínosné pro time management a naopak. Dále na základě výzkumu pomocí formulářů a dotazníku zhodnotit, jak vybraní manažeři pracují s časem a případně navrhnout možnosti, jak mohou být efektivnější. Klíčová slova Coveyho kvadranty, hospodaření s časem, informační a komunikační technologie, plánování času, priority, Time management, zloději času. Annotation The aim of my bachelor thesis is to prove, that usage of information technologies can save time for managers with control function. Compare computer, internet and mobile applications available on the market from the perspective of skilled user and determine which ones are beneficial for time management and vice versa. Next based on research by forms and questionnaire evaluate how managers work with time and possibly suggest options how they can be more efficient. Keywords Covey quadrants, information and communication technologies, priorities, Time management, time planning, time thieves.

OBSAH OBSAH ............................................................................................................................ 5 ÚVOD ............................................................................................................................... 8 1

2

PROBLEMATIKA TIME MANAGEMENTU ................................................... 9 1.1

Historie time managementu ............................................................................... 9

1.2

Time management v ČR..................................................................................... 9

1.3

Vývoj time managementu (1. - 4. Generace) ................................................... 10

1.3.1

První generace........................................................................................... 10

1.3.2

Druhá generace ......................................................................................... 10

1.3.3

Třetí generace ........................................................................................... 10

1.3.4

Čtvrtá generace ......................................................................................... 11

PRINCIPY VNÍMÁNÍ LIDSKÉHO TĚLA A MYSLI ..................................... 12 2.1

2.1.1

Vědomí, Podvědomí a Nevědomí ............................................................. 12

2.1.2

Rodič, Dospělý a Dítě ............................................................................... 15

2.1.3

Pravá a Levá hemisféra ............................................................................. 17

2.2

3

Struktura mysli ................................................................................................. 12

Emoce ............................................................................................................... 18

2.2.1

Úloha emocí .............................................................................................. 18

2.2.2

Nebezpečí emocí ....................................................................................... 19

URČOVÁNÍ PRIORIT ........................................................................................ 20 3.1 Eisenhowerův princip ........................................................................................... 20

4

3.1

Paretovo pravidlo ............................................................................................. 23

3.2

Analýza ABC ................................................................................................... 24

MOTIVACE, STANOVOVÁNÍ CÍLŮ A PLÁNOVÁNÍ ČASU ...................... 26 4.1

Motivace ........................................................................................................... 26

4.2

Stanovování cílů ............................................................................................... 27 5

4.3

4.3.1

Denní plánování ........................................................................................ 29

4.3.2

Týdenní plánování .................................................................................... 29

4.3.3

Tříměsíční plánování ................................................................................ 30

4.4

5

Zloději času ...................................................................................................... 30

4.4.1

Odmítání ................................................................................................... 31

4.4.2

Vyrušování ................................................................................................ 31

4.4.3

Vliv okolního prostředí ............................................................................. 32

TIME MANAGEMENT A INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE ....................... 33 5.1

Programy vhodné pro time management ......................................................... 33

5.1.1

Life Balance .............................................................................................. 33

5.1.2

RescueTime .............................................................................................. 33

5.1.3

Chrometa ................................................................................................... 34

5.1.4

Personal Activity Monitor ........................................................................ 34

5.2

6

Plánování času .................................................................................................. 28

Programy nevhodné pro time management ...................................................... 34

5.2.1

Kalendář Google (Google Calendar) ........................................................ 34

5.2.2

Windows Live Mail .................................................................................. 35

VÝZKUM .............................................................................................................. 36 6.1

Metodologie ..................................................................................................... 36

6.1.1 6.2

Metody výzkumu a technika sběru dat ..................................................... 36

Časové plány manažerů.................................................................................... 38

6.2.1

Manažer 1 ................................................................................................. 38

6.2.2

Manažer 2 ................................................................................................. 39

6.2.3

Manažer 3 ................................................................................................. 40

6.3

Sledování úloh manažerů ................................................................................. 41

6.3.1

Manažer 1 ................................................................................................. 41

6.3.2

Manažer 2 ................................................................................................. 42

6

6.3.3 6.4

Manažer 3 ................................................................................................. 43

Dotazníkové šetření .......................................................................................... 44

6.4.1

Manažer 1 ................................................................................................. 44

6.4.2

Manažer 2 ................................................................................................. 45

6.4.3

Manažer 3 ................................................................................................. 47

6.5

Výsledky .......................................................................................................... 49

6.5.1

Manažer 1 ................................................................................................. 49

6.5.2

Manažer 2 ................................................................................................. 50

6.5.3

Manažer 3 ................................................................................................. 50

6.6

Vyhodnocení výsledků ..................................................................................... 51

ZÁVĚR .......................................................................................................................... 52 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ......................................................................... 54 PŘÍLOHY .........................................................................................................................I

7

ÚVOD Pro svou bakalářskou práci jsem si zvolila téma time management manažera, protože v dnešní hektické době je řízení času nezbytné. Stále více lidí má problém s organizací času, že nemají na nic čas a tím na ně doléhá každodenní stres. Hekticky se jejich den mění v jedno velké nahánění času. Taková situace je typická především pro manažery, ale nevyhnou se tomu ani normální lidé v každodenním životě. Proto je toto téma stále aktuální a vyžadované jak v liniích managementu, tak nám dokáže velice zjednodušit i běžný život. Naučit se plánovat čas se stává nutností, abychom byli výkonní, a nebyli jsme přitom ve stresu. Pokud dokážeme náš time management posunout do vyšší úrovně, budeme spokojenější, méně ve stresu a dokážeme se soustředit bez problémů i na osobní život. Cílem výzkumné části mé práce je zjistit jaké aplikace (internetové, mobilní či počítačové) jsou vhodné jako pomůcka při řízení času, a naopak které k tomu nejsou vhodné a manažerům čas spíše ztrácejí. Dále na základě vlastního výzkumu zhodnotím sestavení časových plánů manažerů a roztřídění úloh podle prioritních systémů. Chtěla bych poukázat na to, že tyto organizační prvky velice významně zjednoduší jejich práci a sníží hladinu stresu, při které pracují. Po zhodnocení formulářů a věcného dotazníku budou manažerům navrhnuty možnosti zefektivnění prostřednictvím vybrané time managementové aplikace. Time management, není jen o tom naplánovat si den, je v něm mnohem a mnohem více. Stručně jsem nastínila, jak funguje lidský mozek a co vše pro nás hraje roli, respektive s čím vším, bychom se měli naučit pracovat. Sebepoznání je v time managementu jeden z největších přínosů jakého můžeme dosáhnout. Pokud se zjistíme, na co máme talent, kdy jsme nejvýkonnější, při jakých emocích není vhodné pracovat, jakou si zvolíme motivaci k dosažení cíle a tak dále, budeme sami sebe znát nejlépe a tím dokážeme pracovat bez jakéhokoli náznaku stresu či konfliktů, což naší efektivitu práce posune pokaždé o stupeň výš.

8

1 PROBLEMATIKA TIME MANAGEMENTU 1.1 Historie time managementu Už u druhu homo sapiens před zhruba dvěma sty tisíci lety se objevily první známky time managementu neuvědoměle s vývojem jako plánování útoku na kořist, muset uběhnout větší vzdálenost za kratší čas než dravec v tomto případě musel mít lepší využití času, aby si zachránil holý život či si sehnal potravu. Časem se snažili dělat vše lépe, dokonalejší techniky boje, plány, pasti a „Lépe udělat cokoli znamená lépe využít času k tomu určenému“1. Na začátku lidské civilizace vždy prosperovala ta společnost, která měla jasno v jakém období zasít a kdy sklidit, tímto si vytvořila dokonalejší systém v pěstování potravin. Organizování času se osvědčilo, také při výstavbách pyramid či jiných extrémních staveb, které vyžadovali velice důkladné a dlouhodobé plány. Dalším příkladem mohou být válečné strategie, jednotlivé bitvy byly důkladně promyšlené, včetně ústupových plánů. Z hlediska struktury mysli máme vrozené chování, které se osvědčilo v posledních padesáti tisících lidských generacích našich předků.2

1.2 Time management v ČR Po roce 1945 byl nejvýznamnějším a jediným českým autorem Dr. Jiří Toman (Jak zlepšit organizaci duševní práce Svoboda, Praha 1984, Jak zdokonalovat sám sebe. Svoboda, Praha 1980), který se zabýval metodami souvisejícím s time managementem jako je duševní práce, metody vedení diáře a další. Jeho dlouhodobý vliv ho zapsal do podvědomí velké škály lidí. Není divu, svými výzkumy předčil všechny ostatní publikace své doby. Před rokem 1989 byl právě pan Dr. Jiří Toman a David Gruber (Time management – Efektivní hospodaření s časem), který byl autorem odborného článku (časopis Moderní řízení článek Jak racionálně vést diář) zařazující ho do 3. Generace time managementu. Do první zmínky o 4. Generaci zbývalo ještě 12 let. (1994 R. Covey First Thinks First).3

1

GRUBER, D. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2009. s. 11 2 GRUBER, D. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2009. s. 11-12 3 GRUBER, D. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2009. s. 17-18

9

1.3

Vývoj time managementu (1. - 4. Generace)4

1.3.1 První generace První

generace

time

managementu

je

charakteristická

zapisováním

úkolů

s poznámkami. Spočívá v zapisování úloh a zjištění časové náročnosti jednotlivých činností. V první řadě šlo o to, nemuset si pamatovat všechny úlohy a tím si usnadnit přehlednost. Slabostí tohoto systému bylo například to, že se soustředili pouze na konkrétní zapsanou položku a nehledali širší souvislosti v časové náročnosti ani v typu úloh. 1.3.2 Druhá generace Pro druhou generaci time managementu je důležité nejen to, jaká činnost má být vykonána, ale také naplánovat širší souvislosti této činnosti (čas, priority, dosažitelnost, …). Pro tuto generaci jsou typické krátkodobé, maximálně střednědobé plány, pro které stačilo použití obyčejného kalendáře či diáře. První dva modely využívá řada lidí absolutně přirozeně, jsou příjemné svou jednoduchostí a přehledností. Avšak postupem času přestala jednoduchá organizace času stačit. Vzhledem k novým technologiím a zvyšujícími se nároky na efektivnější využití času a jeho lepší organizaci, jsme se vývojem dále zdokonalovali. 1.3.3 Třetí generace Nedostatky plynoucí z první a druhé generace doplnila generace třetí. Typické je u ní stanovování cílů (krátkodobých, střednědobých i dlouhodobých), rozdělení podle jejich důležitosti, a poté přiřazení priorit k jednotlivým cílům. Je zde kladen důraz na týmovou spolupráci. Jak podrobně naplánovat a zodpovědně plnit všechny úkoly a v neposlední řadě naučit se využívat všech možností kontroly provedené práce. Je velice dobře propracovaná a klade důraz na logiku, bohužel postrádá lidský faktor. Jejím úkolem je organizovat čas do denních, týdenních, měsíčních a ročních na sebe navazujících plánů. Člověk podle ní jedná vždy předvídatelně a logicky, jako robot. V praxi těžko aplikovatelné. Její hlavní náplní je zabývat se úkoly, které se musí stihnout v určitém čase, ale nebere do úvahy individuální potřeby a hodnoty člověka jako takového.

4

KOLÁČKOVÁ, Dana. Time management: Možnosti využití informačních technologií při efektivním hospodaření s časem [online]. Brno, 2007 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/135399/ff_b/bakalarska_prace.pdf. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Filozofická fakulta. Vedoucí práce PhDr. Petr Škyřík.

10

V praxi integrovat přesně tuto myšlenku je velice obtížné. Stephen R. Covey se svými dvěma spoluautory (Merill, A. R., Merill, R. R.) popsal v knize First Things First - v češtině To nejdůležitější na první místo (2008, Free Press, New York, London, Toronto, Sydney) 3. Generaci zhruba takto: plánování, stanovování životních hodnot, stanovování priorit v jejich dosahování, řízení času, stanovování krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých cílů a jejich provázanost.5 Je zřejmé, že tato generace postoupila o krok vpřed tím, že bylo vykonáno více úloh za méně času, nicméně nezahrnuje osobnost člověka jeho vyrovnanost a jistotu toho, že jedná správně, na toto zareagovala až čtvrtá generace time managementu. 1.3.4 Čtvrtá generace V pořadí 4. generace time managementu je považována za převratnou. Popírá totiž v první řadě slovní spojení time management. Odmítá to, že člověk není schopen řídit čas, pouze sám sebe v čase. Popírá i svým způsobem generace předchozí. Jelikož se neúměrně zvětšil objem informací a nadále se každé čtyři roky zdvojnásobuje, je pro nás čím dál pracnější vše zvládat. Díky obrovskému pokroku v odvětví informačních technologií, jsme schopni lépe plánovat, připravit výrobu a také měnit výrobní postupy. Tím se zahltil trh výrobky všech kategorií a konkurence schopnost a boj o zákazníka byl prioritou. Požadavky na kratší časové nároky, během nichž se muselo stihnout více práce, byly neúměrně zvětšeny, často až o jednu čtvrtinu (práce na hodinu=za patnáct minut), všeho nejen práce bylo víc například informací, médií, papírování, možností, a tyto položky stále časem sílí. Od přírody jsme zvyklí na stabilitu, žijeme na jednom místě, chodíme do stejné práce každý den, atd. V tomto pohybu informací a čím dál větších nároků je o mnoho lehčí se adaptovat na všechny možnosti změny, rychlost oběhu všeho se stává postupem času vyžadovanou normou a tím je větší pravděpodobnost změny. Pokud se mi sami dokážeme adaptovat a pomoci přírodě, jsme o mnoho dokonalejší. To znamená, že když jsme ve stresu, nedokážeme se soustředit na nic jiného a to nám dokáže nadělat obrovské problémy v osobním životě. Ve zvládání všech aspektů adaptace kvalita lidí často předčí firmu z materiálního hlediska.

5

GRUBER, D. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2009. s. 13

11

2 PRINCIPY VNÍMÁNÍ LIDSKÉHO TĚLA A MYSLI „Umění vést druhé začíná u umění vést sebe sama.“ Petr Pacovský V této kapitole bych se chtěla zaměřit na to, jak funguje lidská mysl a jak vnímá čas. Je velice důležité, aby každý člověk znal sám sebe, jaký má talent, cit či logické myšlení. Tím dojde k sebepoznání a může se svou osobností lépe pracovat. Teoretické poznatky v kapitole o fungování lidské mysli a jejího vnímání času čerpám především z publikace Petra Pacovského „Člověk a čas: Time management IV. generace“ (2006).

2.1 Struktura mysli Tvoří ji tři navzájem propojené systémy. Prvním jsou hladiny mysli vědomí, podvědomí a nevědomí. Které nám osvětlí, jaké životní situace nás ovlivňují, i když nad nimi nepřemýšlíme či jak dokážeme za plného vědomí myslet. Druhý systém operující nad prvním jsou tři životní role, které ovlivňují naše chování v průběhu života a jsou to rodič, dospělý a dítě. Třetí systém reprezentují mozkové hemisféry levá a pravá, každá má úhel svého zaměření na logiku či cit, a tím jsou předchozí dva systémy velice nejednoznačné při neustálém vyrovnávání logického rozumu a síly emocí. Pro time management jsou nejpodstatnější první a třetí systém 2.1.1 Vědomí, Podvědomí a Nevědomí „Sigmund Freud vyčlenil a pojmenoval a později C. G. Jung doplnil teorii o vrstvách vědomí, z ní vychází většina novodobých teorií o lidské psychice. Tento model předpokládá již zmíněné 3 vrstvy psychiky vědomí, podvědomí a nevědomí.“6 Pokud umíme pracovat s těmito stavy a dokážeme si uvědomit, ve kterém se nacházíme, popřípadě převést myšlenku z nižšího stavu do vyššího. Což je pro člověka, zvláště pro manažera, obrovským přínosem. Vědomí Zabývá se tím, co je právě teď, v tuto chvíli centrem naší pozornosti, o čem přemýšlíme, co sledujeme, na co se soustředíme. Pouze vědomí umí kombinovat myšlenky, posuzovat situaci a rozhodnout o výsledku. Jsou zde všechny naše vědomé procesy, jsme schopni si naší činnost plně uvědomit, velice záleží na úrovni naší koncentrace, jak se dokážeme soustředit. Proto v našem vědomí může být v daném okamžiku pouze jedna myšlenka, není možné zároveň rozvíjet dvě rozdílné myšlenky 6

PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s. 54

12

s kladným výsledkem. V praxi je to řešeno velmi rychlým přepínáním pozornosti z jednoho tématu na druhé. Lidská mysl toto dokáže, bohužel efektivita je nulová. K „zahřátí“ mysli stačí pouhé 3 minuty, než jsme plně soustředěni a utlumujeme nesouvisející myšlenky. „K rozumně odvedené práci, při které je třeba myslet, člověk potřebuje dostatečně dlouhou dobu bez vyrušování. Anebo, zůstaneme-li v realitě našich pracovišť, snažme se o co nejméně vyrušení, a pokud se již necháme odvést od prováděné práce, tak se snažme k ní vrátit do tří minut. To jsme ještě nevychladli a je možno navázat soustředění s původní intenzitou.“ 7 Vědomí se aktivuje pouze tehdy, jeli potřeba nad něčím přemýšlet. Nepracuje při bezvědomí, spánku či relaxaci tyto činnosti jsou řízeny podvědomím. Ve skutečnosti rozum neovládá ani nepřikazuje nižším vrstvám psychiky, to jak se chováme, záleží na tom, jaké nás v danou chvíli ovládají emoce. Podvědomí Tato vrstva je nejrozsáhlejší a nejdůležitější, hlavně tím, že řídí naše základní životní funkce jako je trávení, krevní oběh, vylučování atd. Je to obrovský sklad našich myšlenek, zážitků, pravidelně se opakujících činností a všeobecně všeho o čem jsme kdy slyšeli, co jsme kdy dělali či viděli. Tím poskytuje informace do vědomí a člověk bez zamyšlení reaguje, aniž by vnímal odkud informace je. Díky své provázanosti zná odpovědi na řešení všech problému, jak fyzických, tak psychických a zároveň je zdrojem kreativity a nápadů. Tento stav je trvalý, pracuje stále bez ohledu na spánek nebo bdělost. Souvisí i s našimi sny, které samo vytváří, pokud si na ně dokážeme vzpomenout a poté je rozluštit, je to obrovský krok k sebepoznání. Na této vrstvě operuje i tzv. automatická činnost, které je také velice zajímavá, je to postup, který se opakoval už několikrát naprosto stejně, tím naše podvědomí v opakující se situaci reaguje automaticky a my jednáme bez zamyšlení.8„Znáte ten pocit, kdy řídíte auto a najednou nevíte, kudy jste jeli? Znají jej dobře řidiči, pro něž je řízení denním chlebem a mají zažito. Vědomí se někde zatoulá a podvědomí převezme dohled nad řízením, zpomaluje ve vesnicích, předjíždí a reaguje na dopravní značky. To vše bez naší vědomé pozornosti, kterou v tu dobu upíráme třeba na obchodní schůzku, na kterou jedeme.

7 8

PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s. 55 Tamtéž

13

V případě nenadálé situace podvědomí vytáhne i správný krizový program, a než se probereme ze svého snění, je situace za námi.“ 9 Naše vědomí pracuje aktivně na jedné myšlence, naopak naše podvědomí pracuje na stále více aktivitách najednou, právě na těch, na které máme uložený návyk jak postupovat. S určitými podvědomími nároky se už rodíme (sací reflex u savců …) a nejvíce si jich vytvoříme během dětství a o mnoho dalších se obohatíme během života, ty samozřejmě buď nahradí ty staré, nebo je zdokonalují. Ve svém životě jsme se setkali s ohromným množstvím reakcí na podněty, tím je vysoká pravděpodobnost, že se reakce mohla zapsat do paměti podvědomí. Tato reakce je rychlejší a o mnoho účinnější než vědomá, má však i své nevýhody pokud je tato automatická reakce špatná, nevhodná a spíše zlozvyk s velkými obtížemi se jí zbavíme, vytvoříme novou, nebo ji změníme.10 Tím se můžeme domnívat, že v růstu osobnosti člověka není důležité, jak jsme vzdělaní z knih, jak jsme se poučili z vlastních chyb atd., ale jak jsme schopni neustále se zdokonalovat v nevyhovujících reakcích a pracovat na jejich změně. Existuje několik způsobů jak zdokonalovat vlastní špatné návyky11: Poznání zlozvyku – Přemýšlejme o starém návyku, kterého se chceme zbavit. Co jej spouští, jak se projevuje, s čím pracuje. Buďme realističtí. Chování nelze měnit celé najednou. Spíše platí staré známé, že méně znamená více. Čím konkrétnější jsou změny, jichž chceme dosáhnout, tím lépe. Vymyšlení nového návyku – Zlozvyk po sobě zanechá volné místo, které je třeba nahradit něčím novým. Vymysleme proto nový návyk. Ještě v klidu, když není vhodný podnět, přemýšlejme o vhodné a perspektivní alternativně. Rozebereme nový postup do detailů, představujeme si barvitě a všemi smysly, jak to bude vypadat, až to bude fungovat. Jednak abychom v praxi netápali a jednak abychom již v mysli novou skutečnost připravovali. Zavedení návyku – Pusťme se do toho. Návyk se rodí z mnohokrát pravidelně opakovaného chování. Vědomě, a možná že nešikovně a neohrabaně, naplňujeme

9

PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s. 56 Tamtéž 11 PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s. 112-113 10

14

vymyšlený postup. Kolikrát? Biologické hodiny pro běžný návyk jsou měsíc. Měsíc musíme věnovat pozornost svému návyku. Ze začátku to jde velmi ztuha, podvědomí chce zachovat starý stav, ale nový návyk se pomalu začíná dostávat do našeho podvědomí. A vydržíme-li, tak po měsíci nám nový návyk začne vracet energii. „Největším objevem mé generace je skutečnost, že lidská bytost může svůj život pozměnit tím, že k němu změní přístup.“ William James Nevědomí12 Pro člověka velice záhadná vrstva, nedokážeme do ní nahlédnout, uvědomit si jí, proto se zde často objevují věci, které jsou mimo naše racionální chápání. Má podobnou funkci jako podvědomí je to sklad myšlenek, zkušeností, zážitků ale také zkušeností předchozích generací (kolektivní nevědomí), jen jsou uloženy o mnoho hlouběji, za to mají o mnoho větší důležitost a doprovázejí je silnější emoce. Mezi podvědomím a nevědomím není jasná hranice, nezabývá se však jednotlivostmi ale obecným celkem. Nevědomí se člení na dvě oblasti pozitivní a negativní, kladné jsou vize, víra, základní hodnoty, morálka… a záporné jsou těžké konflikty, úrazy, nehody, zneužití…. Pokud má člověk své hodnoty, tak negativní emoce mu přinese jejich porušení, naopak jejich dodržování ho dělá šťastným. Tedy záleží, jaká emoce nás zrovna ovládá, nebo zda nám nějaká situace připomene špatný/dobrý zážitek. Většinu negativních psychických zážitků odsouváme do nevědomí a obtěžují nás, kdykoli zahlídneme nějakou podobnost s reálným stavem. Pokud máme silnou víru, naplňuje nás to energií, jistotou a „dobrou náladou“. Není to o náboženství, samozřejmě lidé, kteří mají svou víru a jsou s ní ztotožněni, plnění náboženských pravidel je dělá spokojenými. Pro ateisty to může být motivace, jejich životní filozofie a životní hodnoty. Víra tedy není v tom, že stačí věřit, ale o tom, že pokud budu věřit a udělám co je v mých silách pro mou představu, dokážu na cíli lépe a efektivněji pracovat, než když jsem v nevědomí přesvědčen o nemožném. 2.1.2 Rodič, Dospělý a Dítě13 Tento systém operuje nad první třísložkovou strukturou vrstev psychiky a má též tři složky. Ty pojmenoval, E. Berne (1910-1970) jako Rodič, Dospělý a Dítě. Naše mysl 12 13

PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s. 54-57 PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s. 58-60

15

obsahuje všechny tři složky, ten který v konkrétní situaci převažuje, se prolíná do našeho prožívání a chování. Ve většině se projeví tento stav jako reakce na určitou situaci, ale může mít i delší působnost. Rodič Role rodiče reprezentuje pravidla, zákazy a příkazy, jimiž jsme prošli během života. Tento základ nám ve většině dali naši rodiče, vštěpovali nám, co se smí a co nesmí, co je dobré a špatné. Rodič by měl být nositelem etických, výchovných a morálních zásad, samozřejmě je sám dodržovat. Od brzkého věku jsme dostávali příkazy, které se časem změnily, v automatické jednání (rozhlídni se přes silnici, vyčisti si zuby…). Role rodiče jelikož má blízko k morálním a etickým hodnotám je vhodná pro rozhodování a v krizích, kde rozhoduje s chladnou hlavou, zodpovědně, bez emocí a správně. Dospělý V okamžiku, kdy se dostáváme do role Dospělého, získáváme dar samostatně rozhodovat a myslet sami za sebe. Jsme schopni rozlišit, kdy jsou rodičovské rady na místě, a určit jaký postup v situaci zvolíme. To je velmi důležité dodržet rovnováhu mezi Rodičem a Dítětem, které vstupují do našeho jednání nečekaně a mají své potřeby. Ve stavu Dospělý se dokážeme na svět dívat s nadhledem a můžeme se ze špatné nálady převést do dobré. Kultivovanost Dospělého v nás je v sebezdokonalování obrovským skokem dopředu. Nachází se ve vědomí i podvědomí, v životě je na místě tehdy, když chování Dítěte či Rodiče není vhodné. Dítě Protiklad Rodiče jsou pro něj charakteristické emočně zbarvené reakce. Je to Dítě bez vzdělání pouze s pudy sebezáchovy (jídlo, pití, bezpečí), jeho reakce jsou velice agresivní, tvořivé, energické a emocionální. Protikladné reakce smích, pláč, nebo radost, smutek jsou velice intenzivní a opravdové. Chová se vždy přirozeně, prožívá naplno své emoce kladné i záporné, tím u něj nehrozí přetvářka. Je nezodpovědné, těžko kontrolovatelné a naopak citlivé, neschopné intrik a občas neomalené. Tento stav se nachází v blízkosti nevědomí, ukládají se zde nejsilnější zážitky a chování, postupem času jsme modelováni dál těmito zkušenostmi. Dát prostor našemu Dítěti není vhodné určitě pro celý den ale při tvořivé práci, při učení, odpočinku je vhodné mu dát dostatek prostoru. V těchto činnostech je dobré potřeby Dítěte rozvinout.

16

2.1.3 Pravá a Levá hemisféra14 Třetí systém je uložený v obou polovinách šedé kůry mozkové. Levá a pravá hemisféra, každá z nich řídí jednu polovinu těla a navzájem opačné psychické funkce emoce, logika. Pravá hemisféra Emoční, umělecká strana naší mysli, která zajišťuje naše mimo vědomé funkce. Zde najdeme naší kreativitu, představivost, cit k hudbě, citlivost pro barvy, fantazii z toho všeho dokážeme tvořit nové myšlenky s nápady. Operuje velice rychle zvláště se symbolikou. Je spojována s vnitřními světy, duchovnem, meditací apod. V řízení času musíme vždy vědět, kdy jí dát prostor, v jaké situaci je namístě jí upřednostnit před logikou. Levá hemisféra Naše logické myšlení na úrovni vědomí, týká se čísel a slov v racionálních postupech, je znatelně pomalejší než pravá a dá se popsat pouze slovy. Používáme ji při tvorbě seznamů, plánování, organizaci, při vytváření fráze, sloganu či definice. Pro nás je důležitá, už od školních let jsme chápali pouze to, co jsme si ověřili např. vypočítaný příklad. Škola nás však opomněla v rozvíjení pravé, to můžeme ale dohnat sebezdokonalováním a vyvážit tím schopnost používat obě. Tím by nepracovala vždy jen jedna, ale mohli bychom využívat obě najednou. To by nás utvořilo ne v jednu chvíli emocionální nebo čistě logickými ale s nadhledem zvládat obě v současném okamžiku. „…Dospělí si potrpí na číslice. Když jim vypravujete o novém příteli, nikdy se vás nezeptají na věci podstatné. Nikdy vám neřeknou: „Jaký má hlas? Které jsou jeho oblíbené hry? Sbírá motýly?“ Místo toho se vás zeptají: „Jak je starý? Kolik má bratrů? Kolik váží? Kolik vydělává jeho otec?“ Teprve potom si myslí, že ho znají. Řeknete-li dospělým: „Viděl jsem krásný dům z červených cihel, za okna muškáty a na střeše holuby…,“ nedovedou si ho představit. Musíte jim říci: „Viděl jsem dům za sto tisíc franků.“ Tu hned zvolají: „Ach to je krása!“… (Antoine de Saint Exupéry – Malý princ)

14

PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s. 60-61

17

2.2 Emoce Emoce jsou jednou z nejsilnějších věcí, která nás ovládá, to že většinou stojí proti našemu rozumu, nám ubližuje a omezuje nás v tom, že se nemůžeme zachovat, jak by nám rozum radil. Proto bychom měli vědět, kdy je vhodné popustit emoce a kdy naopak zachovat klid a rozhodovat logicky s chladnou hlavou. V praxi jde o to, zamyslet se nad naším chováním vždy v situacích, které vyžadují zásah. Zamyslet se racionálně nad situací a „zchladit se“ na nejlepší výkonnostní stav vhodný pro situaci. Na příklad nemůžeme řešit konflikty v afektu anebo nemůžeme být přehnaně citlivý při jednání se zaměstnancem. 2.2.1 Úloha emocí15 Emoce jako samo takové, mají minimálně čtyři základní funkce, jsou to Popud, Hodnocení situace, Pokračování a Kompletní prožitek. Každá z nich je pro nás důležitá k důkladnému uvědomění. 

Popud: V reakci na vnitřní nebo vnější situaci nás emoce z lhostejnosti vybudí k tomu, abychom něco začali konat (najedli se, bránili se, odpočinuli si, přemýšleli…). Tyto emoce mají tedy charakter jakéhosi nutkání, pudu, v manažerské praxi pak můžeme hovořit o motivaci. V této fázi hodnotíme situaci, reálnost dosažení cílů, naše zdroje… Při tomto zhodnocení emoce zintenzivňují či zmírňují úsilí podle toho, jak situace vypadá.



Hodnocení situace: Už od dávné minulosti jsme v případě ohrožení jednali nevědomě

v určitých

situacích.

Příroda

sama

vytvořila

jednoduchý,

neuvědomělý systém zpětné vazby. V tomto systému emoční mechanizmy dodávají okamžitou informaci o srovnání nynější situace se všemi předchozími zkušenostmi a to okamžitě bez vědomé úvahy, nicméně samozřejmě poměrně nepřesně. Emoce v této fázi systému se vyjadřují pouze ke konkrétní situaci, přičemž obětujeme přesnost, ve prospěch rychlosti. 

Pokračování: Poté co rychle zhodnotíme situaci, je potřeba dát našemu organismu povel k přípravě na pokračující akce. Může to být aktivita vedoucí k vystupňování emoce, nebo naopak jejímu utlumení či úplnému zabránění.



Kompletní prožitek: Logická úvaha nám nedovoluje zvládat všechny jednotlivosti situace. Emoce však ano, neuvědoměle zrcadlí mnoho vnějších

15

PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s. 69

18

prvků, které jsou vázány k situaci a odrážejí je ve vnitřním ladění. V souladu s myšlením se nastavuje celé tělo a násobí se tím prožitek situace. Současně se tak jednoduše dají do souvislosti všechny potřebné prvky pro naši aktivitu (tep, dýchání…). 2.2.2 Nebezpečí emocí16 „Nečekej nic a buď připraven na vše“ V první kapitole už jsem se zmínila o naší emoční vybavenosti, se kterou přicházíme na svět, zkušenosti 50 000 lidských generací, která se nejlépe osvědčila během této doby. Ale nová realita moderní civilizace je daleko složitější než dřívější manažersky jednoduché funkce, není tak jasná a přímočará, spíše než emoční rychlost opakované reakce vyžaduje tvůrčí přístup ke stále novému jednání. A my díky tomu, že změny v člověku se takto rychle nedějí, řešíme problémy moderní společnosti emočními nástroji starými tisíce let. Zejména jestliže je negativními zkušenostmi podrážděná amygdala, bývají naše reakce zastaralé a nevyhovující. Pokud nastoupí citově zabarvené vzpomínky, které tuto reakci vyvolali, se automaticky celé tělo připraví na zastaralé jednání, je velice těžké tuto situaci rozumově zvládnout, a proto také často toto nevyhovující chování spustíme. „Pro ilustraci si uveďme popisy některých důležitých emocí: Hněv zvyšuje krevní průtok v rukou, což usnadňuje uchopení zbraně nebo sražení nepřítele. Zrychluje také srdeční frekvenci a spouští náhlé vyplavení hormonů typu adrenalinu do krevního oběhu. Strach vyvolává nahromadění krve v kosterním svalstvu, například v dolních končetinách, což usnadňuje útěk. Současně tělo na okamžik ztuhne, možná nám tak poskytuje čas posoudit, zdali by nebylo přece jen lepší se skrýt. Hlavní akcí smutku je pomoci člověku psychicky se vyrovnat s významnou ztrátou, jakou může být například smrt blízkého člověka nebo závažné zklamání. Smutek vyvolává pokles energie a nadšení pro nejrůznější činnosti, zejména pro potěšení a zábavu.“ Jiří Šimek

16

PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s. 70

19

3 URČOVÁNÍ PRIORIT „Všeliké kvaltování toliko pro hovada vhodné jest.“ J. A. Komenský Výraz priorita obsahuje latinské slovo „prio“ (před). Stanovování priorit znamená, že se každý den znovu rozhodujeme pro to, co chcete nebo musíte vyřídit před vším ostatním, abychom dosáhli svých cílů.17 Prioritě bychom měli dávat přednost všude tam, kde je to možné. Nestresuje a je možné ji naplňovat naprosto volně, bez složitého plánu. Jednou z důležitých priorit se jistě stane kondice. Další priority můžeme formulovat ze svých poslání, hodnot, důležitých vlastností, ze svých silných a slabých stránek. Snažme se přitom o velmi jednoduchá, obecná vyjádření či přímo doporučení. Můžeme vyzkoušet mnoho podob, formulací. Jde o to, aby priority v daném období vyjadřovaly vrchol hory, to nejdůležitější. 18 „Výsledky jsou způsobeny děláním správné věci, nikoliv děláním věcí správně.“ Petr Drucker

3.1 Eisenhowerův princip19 Autorem Eisenhowerovy techniky časového managementu je významný velitel ozbrojených sil, a také bývalý americký prezident Dwight D. Eisenhower, který úkoly posuzoval podle dvou kritérií, a to důležitosti a naléhavosti. Důležité úkoly vás posunou blíže ke splnění cílů, dokud nutně aktivity si především vyžadují vaši bezprostřední pozornost. Kombinováním kritérií důležitost a naléhavost vznikají čtyři skupiny priorit A, B, C, D (viz Obr. 1 na straně 21).

17

KNOBLAUCH, J. a WÖLTJE, H. Time management: jak lépe plánovat a řídit svůj čas. 2006. s.29 PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s.177 19 OLEXOVÁ, C. Buďte manažérmi svojho času. Poradca podnikateľa [online]. 2007, roč. 2007, 13-14 [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.pp.sk/6566/Budte-manazermi-svojho-casu_APMPP30585.aspx 18

20

Obrázek 1: Eisenhowerův princip

Zdroj: KNOBLAUCH, J. a WÖLTJE, H. Time management: jak lépe plánovat a řídit svůj čas. 2006. s.27

Priorita A - Jsou to úkoly, které jsou důležité a naléhavé. Tyto úkoly musíte splnit okamžitě a osobně (např. krize, termínované projekty, naléhavé problémy - hledání okamžité náhrady za chybějícího zaměstnance, pracovní úraz apod.). Ne vždy se dají tyto úkoly snadno identifikovat. Neodbytný kolega vás může přesvědčovat, že co je důležité pro něj, tomu byste měli dát přednost i vy. Nebo můžete sami sebe přesvědčit, že vedlejší činnost je důležitá úloha, která prostě nepočká. Důležité však v tomto kontextu znamená důležité pro realizaci vašich vlastních cílů. Priorita B - Jsou úkoly, které jsou důležité. Zatím nejsou naléhavé, a proto je tendence odsouvat jejich řešení. Jsou však významné pro splnění cílů, a proto si na ně plánujte čas a stanovte si termíny. Průběžným řešením těchto úkolů (např. plánování inovací, zlepšení komunikace, tvorba nového motivačního programu, vzdělávání zaměstnanců apod.) Lze předcházet problémům a stresu, aby tyto úkoly nedostaly do kategorie A. Priorita C - Úkoly C jsou úkoly, které nejsou důležité, ale jsou evidentně naléhavé (přerušení, telefony, některé setkání, návrh inzerátu atd..). Tyto úkoly se snažte redukovat, odmítnout a delegovat. Jinak podlehnete diktátu neodkladnosti a roztříští svůj čas mezi příliš mnoho nutných, ale relativně nedůležitých úkolů na úkor řešení významných úkolů.

21

Priorita D - Jsou úkoly, které nejsou důležité ani naléhavé (zbytečná pošta, drobná rutinní práce náročná na čas, řešení drobných problémů vyplývajících z nedodržování standardů apod.). Tyto úkoly odřekněte, delegujte, případně použijte odpadkový koš. Těmto úkolům se sice můžete věnovat, ale jen omezeně v případě, že vám poskytnou zotavení a uvolnění ze stresu. Pokud dokážeme roztřídit naše úkoly do těchto kategorií, velice nám to usnadní práci, budeme méně ve stresu a systematicky budeme plnit postupně úlohy od A do D během dne, zvýší to mnohonásobně naší efektivitu. Avšak nesmíme nikdy zapomenout, že důležitost má vždy přednost před naléhavostí. Důležité nás posouvá blíže k cíli, aniž by to bylo bezprostředně nutné, natož nutné vyžaduje naší okamžitou pozornost. 20 Příklad21: Priorita A: projekt s blížícím se termínem odevzdání, vyřešení chyb ve výrobě před uvedením nového produktu na trh a problému s expedicí. Priorita B: Naplánování nových produktů, ověření a analýza prodejních čísel, aktivní odpočinek, internetové rešerše, odpověď na důležitou poptávku. Priorita C: Ověření faktur a jejich předání dále, četba několika důležitých správ, pošta; oběžník, návrh inzerátu na místo praktikanta, zpracování výrobních dat formou diagramů, vyhledání fotografií pro projektovou prezentaci a grafická úprava textů. Priorita D: Reklamní pošta, nevyžádané nabídky na nepotřebné produkty a služby, schůzka s výměnou zkušeností na přání pana Tkáče, prohlédnout si řetězové e-maily s vtipnými videoklipy, vyzkoušet různé obrázky krajiny jako spořiče obrazovky. Na Eisenhowerův způsob organizace priorit se ve svých publikacích odkazuje také významný autor knih o time managementu Stephen Covey (např. 7 návyků skutečně efektivních lidí, 2012; nebo To nejdůležitější na první místo, 2009). V jeho zpracování, někdy nazývaném „Quadrant II Time Management“ jsou úkoly řazeny do kvadrantů podle stupně naléhavosti a stupně důležitosti (viz. Obr. 2).

20

OLEXOVÁ, C. Buďte manažérmi svojho času. Poradca podnikateľa [online]. 2007, roč. 2007, 13-14 [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.pp.sk/6566/Budte-manazermi-svojho-casu_APMPP30585.aspx 21 KNOBLAUCH, J. a WÖLTJE, H. Time management: jak lépe plánovat a řídit svůj čas. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 106 s. ISBN 80-247-1440-X.

22

Obrázek 2: Coveyho kvadranty NALÉHAVÉ

NENALÉHAVÉ

DŮLEŽITÉ

1. KVADRANT

2. KVADRANT

NEDŮLEŽITÉ

3. KVADRANT

4. KVADRANT

Zdroj: Vlastní tvorba autorky

3.1 Paretovo pravidlo Vzniklo v Itálii v 19. století, kde ho jako první definoval italský sociolog a ekonom Vilfredo Frederico Damaso Pareto. Tento významný sociolog a badatel se zabýval v první řadě problematikou bohatství a příjmu. Během svého bádání našel matematickou souvislost mezi podílem lidí a bohatství těchto lidí. Zjistil, že v různých zemích je 80 % bohatství soustředěno u 20 % obyvatelstva. „Definice Paretova pravidla zní pětina toho, čemu se věnujeme, nám přináší 80 % výsledků22.“ Pokud ze všech činností co máme na práci, uděláme důkladně přibližně pětinu, která vytvoří největší výsledky. Přibližujeme se rychleji k cílům, bez stresu a úspěch bude o mnoho zřetelnější, než když uděláme většinu nevhodně zvolených činností. Obrázek 3: Paretovo pravidlo

Zdroj: OLEXOVÁ, C. Buďte manažérmi svojho času. Poradca podnikateľa [online]. 2007, roč. 2007, 13-14 [cit. 2013-03-28]. 22

Time management. Cetros.cz [online]. 2013 [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.cetros.cz/timemanagement.htm

23

3.2 Analýza ABC Podobně jako Paretovo pravidlo, i analýza ABC vychází ze zkušenosti, že procentní podíly důležitých a méně důležitých úkolů jsou obecně konstantní. Pomocí písmen A, B a C se úlohy dělí do tří kategorií podle jejich důležitosti pro dosažení osobních a pracovních cílů.23 Obrázek 4: Analýza ABC

Zdroj: OLEXOVÁ, C. Buďte manažérmi svojho času. Poradca podnikateľa [online]. 2007, roč. 2007, 13-14 [cit. 2013-03-28].

Úkoly A jsou nejdůležitější úkoly a tvoří přibližně 15% z množiny všech úkolů a činností, které je třeba provést. Jejich podíl na celkových výsledcích tvoří 65%. Tyto úkoly musí být vypracovány a těžko se delegují. Úkoly B jsou středně důležité úkoly, které je možné i delegovat, případně úkoly, které jsou velmi důležité, avšak zatím nejsou naléhavé. Tvoří 20% z množiny všech úkolů a činností a jejich hodnota je 20%. Úkoly C jsou nejméně důležité, rutinní úkoly, které lze delegovat, jako např. telefonování, formality, korespondence. Jejich podíl na počtu všech úloh je 65%, na výsledcích pouze 15%.

23

OLEXOVÁ, C. Buďte manažérmi svojho času. Poradca podnikateľa [online]. 2007, roč. 2007, 13-14 [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.pp.sk/6566/Budte-manazermi-svojho-casu_APMPP30585.aspx

24

Z toho vyplývá, že den bychom měli začít úkoly typu A, nejméně úkolů s největší důležitostí nám dá pocit, že jsme dosáhli velkých úspěchů. Poté v průběhu dne, po dokončení úkolů A, se můžeme zaměřit na úkoly B, a když nám zbude energie a čas tak se věnovat úkolům C.

25

4 MOTIVACE, STANOVOVÁNÍ CÍLŮ A PLÁNOVÁNÍ ČASU Pojmy, které spolu úzce souvisejí – stanovovat dosažitelné cíle a na jejich základě poté vystavět efektivní plán není možné bez motivace, bez pocitu, že vykonávaná práce má smysl a vede k určitému cíli.

4.1 Motivace Jeden z nejdůležitějších prvků úspěchu. Bez motivace a víry v to že dokážeme cokoli, nedosáhneme cílů. V oblasti time managementu hraje důležitou úlohu i faktor motivace. Motivace je považována za jeden z nejzákladnějších psychických procesů. Stručněji lze říci, že motivace je určitou vnitřní pohnutkou k jednání jedince. Motivování coby podstatná složka řízení lidí, vychází z premisy, že člověk nechce vykonávat určitou činnost (práci), pokud k ní nemá patřičnou motivaci. Motivovat člověka lze dvěma základními způsoby - pozitivními a negativními. U pozitivní motivace je základem odměňování za lepší výkonnost. Taková pozitivní motivace může mít různé formy sahající od morálního ocenění, seberealizace až po hmotnou zainteresovanost (odměna penězi). Negativní způsoby motivace jsou pak založeny na faktoru síly, které mají podnítit výkon člověka na základě emoce strachu (ze snížení platu, propuštění atd.). Motivace je rovněž popsána v mnoha různých teoriích např. v Maslowově pyramidě potřeb, Adamsově teorii spravedlnosti nebo Herzbergově teorii dvou faktorů. Pro time management je motivace důležitá především v ohledu sebemotivace. Britský akademik John Adair v jedné ze svých publikací uvádí následujících osm pravidel motivace24: 1) Buďte sami vysoce motivovaní. 2) Vybírejte si lidi, kteří jsou vysoce motivovaní. 3) Chovejte se ke každé osobě jako k jednotlivci. 4) Stanovte si reálné a podnětné cíle. 5) Pamatujte si, že pokrok motivuje. 6) Vytvořte motivující pracovní prostředí. 24

ADAIR, J. E.: Jak řídit druhé i sám sebe. 2005. str.122-131

26

7) Zajistěte, že lidé budou spravedlivě odměňovaní. 8) Projevujte uznání. Těchto Adairových osm pravidel se v time managementu manažera odráží především na schopnosti reflektovat svoji organizovanost a efektivitu využití svého času a zároveň také schopnost kromě úspěšné sebemotivace z pozice manažera vytvářet také motivující vnější pracovní prostředí. Manažer ovšem musí též dbát o to, aby se motivování odráželo pozitivně jak na něm tak na ostatních pracovnících. Přemotivovanost a motivační prostředí, které vytváří přílišný tlak na výkon, může v důsledku organizaci, jejím manažerům i pracovníkům z dlouhodobého hlediska uškodit a oslabit její pozici.

4.2 Stanovování cílů Poté co jsem zmínila velkou část toho, jak funguje náš mozek, co dokáže vše vstřebat, jak s ním můžeme co nejefektivněji pracovat a vyvarovat se nežádoucím situacím. Teď si myslím je namístě zmínit, jak si správně stanovit cíle a jak jich dosáhnout. Což je nedílná součást našeho každodenního života. Pokud nemáme cíl, ve kterém jsme motivováni, naše úsilí není tak velké, jak by mělo být a nejsme tak výkonní, jako s motivací dosažitelnosti cíle. Pokuste se stanovit si cíle chytře jasně specifikované, hodnotitelné, dosažitelné, zaměřené na výsledky a časově vymezené.25 Konkrétní cíle vyplývají většinou z firemní strategie a z uvažování o našich potřebách. Základní charakteristikou cíle je termín, do kdy má být naplněn, a měřitelný výsledek, který zabezpečí kontrolu, že cíle je dosaženo. Protože cíle jsou samy o sobě spíše stresující záležitostí, je dobré velmi důkladně zvažovat, do kterých chceme investovat. Dobrou pomůcku nám v tom může být rozlišení chtění a potřeby. Chceme toho hodně, ve skutečnosti potřebujeme daleko méně. I tak nám většinou zůstane úctyhodný seznam.26 V předchozí kapitole jsem uvedla nejčastější a podle mého názoru nejefektivnější určování priorit. Ty mají k cílům velice blízko, avšak nejdůležitější rozdíly jsou jasné. Cíl je konečný, priorita je bez konce. Cíl je konkrétní, měřitelný, priorita velmi obecná a

25 26

CAUNT, J.: Time management: jak hospodařit s časem. 2007. s.9 PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s.176

27

sama o sobě těžko měřitelná jinak než pocitem. Cíl je mezníkem, priorita průběžnou hodnotou.27

4.3 Plánování času „Když se člověk rozhodne něco udělat, čas se již najde.“ Artur Hailey V praxi nám říká, jak efektivně dosáhnout stanoveného cíle. Jakými postupy, když už víme, jak roztřídit priority bude to pro nás znatelně jednodušší. „Čas je na rozdíl od většiny jiných zdrojů mezi lidmi spravedlivě rozdělen. Všichni lidé ho mají každý den stejně. Rozdíl mezi námi spočívá v tom, jakým způsobem ho využíváte a jak dalece se ho snažíme natáhnout.“28 První musíme dokázat následující29: 

Stanovit cíle



Určit kroky potřebné k dosažení těchto cílů



Rozdělit si úkoly a přidělenou práci na dílčí úseky



Rozhodnout, jak dlouhou dobu tyto aktivity pravděpodobně zaberou.



Rozhodnout, kdy bude třeba úkoly v příštích dnech a týdnech dokončit



Stanovit, co budete potřebovat od druhých lidí, abyste mohli vlastní úkoly splnit

V tomto „seznamu“ jsou velice silná slova jako určit, stanovit a hlavně rozhodnout se. Je jasné, že tyto rozhodnutí musíme udělat sami a přijmout za ně následky, ať už příznivé, nebo samozřejmě ty negativní. Není vždy úplně jednoduché si vybrat řešení, když nevíme, co nastane. Avšak pokud se budeme řídit tím, že známi sami sebe a rozumíme své práci, dokážeme určit co je důležité, a co ne, měli by převládat dobře vybraná řešení. „Poslední z lidských svobod – zvolit si za jakýchkoli okolností svůj přístup k situaci.“ S. R. Covey Když se snažíme svůj čas lépe využít, je naším cílem buď snížit počet hodit, které trávíme v práci, anebo za stejný počet hodin více udělat. Je to otázka řazení priorit. Řekneme-li „na to nemám čas“, říkáte ve skutečnosti „něco jiného je pro mě důležitější“. Problém je ten, že nevhodným plánováním ztrácíme přehled nad svým rozvrhem a nedaří se nám rozlišovat mezi důležitými a bezvýznamnými požadavky. 27

Tamtéž CAUNT, J.: Time management: jak hospodařit s časem. 2007. s.15 29 CAUNT, J.: Time management: jak hospodařit s časem. 2007. s.17 28

28

Potom zjistíme, že říkáme „nemám čas, i když se jedná o velmi důležitou věc, a to jen proto, že jsme všechen čas vyplýtvali na nicotnosti.30 Efektivní plánování vyžaduje sladění různých časových rámců. Relativní význam dlouhodobých a krátkodobých plánů závisí na charakteru naší práce, ale obvykle je výhodné plánovat ve třech časových rámcích. První a nejobecnější z nich představuje obecný pohled na následující tři měsíce, který se týká hlavních rozvojových aktivit. Druhý rámec představující období jednoho týdne vyžaduje, abyste dokázali učinit vše potřebné pro splnění úkolů a závazků v daném termínu. Třetí, podrobný denní plán má zajistit rovnováhu mezi důležitými a naléhavými položkami, které přispívají ke splnění dlouhodobých cílů.31 4.3.1 Denní plánování Denní plán si nevytváříme na začátku daného dne, nýbrž na konci dne předchozího. Jakmile si na to zvykneme, zabere nám to nanejvýš několik minut před okamžikem, kdy balíme a odcházíme. Na konci pracovní doby máme všechny úkoly hotovy, ale náš mozek je dosud naladěn pracovně. Druhého dne ráno jsme navíc ušetřeni váhání a plýtvání časem v době, kdy se na práci připravujeme. Víme přesně, co chceme udělat, a není pro nás problém dostat věci do pohybu. Odolávejme pokušení mít v množství úkolů, které hodláme zvládnout, příliš vysoké ambice a nevyplňujme náš čas velmi hustě, aby nám zbylo místo i na řešení neočekávaných událostí. Přeškrtávání vyřízených položek na seznamu nás uspokojí a navíc nám pomůže zůstat v obraze. Nepišme však na seznam příliš mnoho jednoduchých bodů, jejichž účelem je, aby byly co nejdříve přeškrtnuty. 4.3.2 Týdenní plánování32 Je dobré si stanovit den, kdy výhled na příští týden budeme pravidelně připravovat. Pro možnost včasné prevence je ideální pátek po pracovní době, pro soukromé účely je to neděle. Jedná se o rámcový plán, který budeme postupně doplňovat a měnit, ale základní myšlenka, důraz na věci důležité bude zachován stále. Pracovní plán můžeme vytvářet v koordinaci s týmem, soukromý plán se může stát malým rodinným zvykem, kdy se domlouváme na společných aktivitách. V tomto plánu se synergicky potkávají všechny tři části našeho přístupu: Sebepoznání v zavádění osobních návyků, možnost 30

CAUNT, J.: Time management: jak hospodařit s časem. 2007. s.15 CAUNT, J.: Time management: jak hospodařit s časem. 2007. s.18 32 PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s.205 31

29

proaktivních přístupů a zviditelnění osobních zájmů, vedení v prioritách a jejich naplňování v konkrétních činnostech a řízení v upřednostňování těchto činností. Přitom už jen samotná písemnost jako nutný předpoklad každého plánování pomáhá hned v několika oblastech: méně stresu ze zapomínání, jakmile je něco pojmenování naše podvědomí to ví dopředu, jakmile je plán, my jsme srozuměni s tím, že to uděláme a víme konkrétně co dělat. Pravidelné plánování u zavedeného systému nepřesáhne 10 minut našeho času a jeho náplň je pohled zpět = hodnocení, pohled dopředu = plánování. 4.3.3 Tříměsíční plánování Jedná se o odlišnou úroveň plánování oproti týdennímu. Týká se velkých časových úseků, které musíme věnovat projektům a vývojovým úkolům. Naším cílem je zajistit dodržení termínů vzhledem k různým závazkům. Snažme se, aby časový plán, který přiřazujeme velkým úkolům, byl vždy realistický. K aktivitám tohoto druhu se dostaneme tehdy, když plánujeme určitý projekt. Jestliže nejsme v současné době zvyklí systematicky plánovat, případně naše dosavadní snahy v tomto směru nebyly úspěšné, je dobré začít od týdenního přehledu, v kombinaci se seznamem položek „které je třeba udělat“. Jakmile si osvojíme systém týdenního plánu a budeme plán úspěšně plnit, přesuneme se od detailních plánů k dlouhodobějším.33 Nástroje k usnadnění času nejsou vše, nestačí si stáhnout programy, musíme s nimi umět i pracovat, sebelepší program za nás neudělá žádnou práci, ale pokud se s ním naučíme pracovat, dokáží nám velmi pomoci s organizací. Programů, kalendářů a aplikací na přehlednost, poznámky, úkoly je nespočetně mnoho, některé však nám čas spíše ukradnou, než ušetří. Proto bychom měli být obezřetní při výběru i při práci s nimi. Jestliže si zvykneme na organizační program, který nám bude vyhovovat, a zvykneme si jej používat, dokáže nám velice zpřehlednit krátkodobé i dlouhodobé plány.

4.4 Zloději času Mnoho časově náročných profesí (manažeři, lékaři apod.) se potýká s problémem, kdy dochází k tomu, že významná část plánovaných úkonů není přenesená do reality. Za jedny z viníků lze označit tzv. časožrouty neboli zloděje času. U zlodějů času můžeme

33

CAUNT, J.: Time management: jak hospodařit s časem. 2007. s.19

30

použít obecné rozčlenění na vnitřní a vnější. V případě vnitřních zlodějů času jde především o rezignaci na jakékoliv plánování, nepředcházení problémům, neschopnost v oblasti delegování úkolů nebo neschopnost říci v pravou chvíli ne požadavkům ostatních lidí. Vnější zloději času jsou pak reprezentováni schopností (či spíše neschopností) odmítat, vyrušováním a vlivem okolního prostředí. Jedním z posledních moderních přírůstků k významným zlodějům času jsou také sociální sítě. 4.4.1 Odmítání „U odmítání je důležité si nejprve uvědomit proč vlastně tak často odpovídáme kladně na žádosti jiných, ačkoli bychom raději odmítli. Jsme vychováni v tom, že máme naplňovat očekávání ostatních a odmítnout je sobecké, bojíme se odporu, ostatní očekávají, že budeme souhlasit, provinilost, oblíbenost. Tyto problémy s odmítáním zjednoduší uvědomění si těchto bodů. Přebíráním problémů lidem nepomáháme, ale odkládáme jejich růst o kus dál, tímto jednáním podporujeme nahnilý firemní systém, náš čas je stejně cenný jako čas kohokoli jiného, máme vždy právo odmítnout na vznesenou žádost a nést odpovědnost za následky, velmi často říkáme „ano“ můžeme v odůvodněných případech říkat „ne“, naše ne odmítá žádost nikoli člověka jako takového.“ 34 Odmítání je jednou z nutností time managementu, důsledkem komprese času. Všechny potencionálně nedůležité úkoly, ať naléhavé, nebo ne, je třeba proaktivně odhalovat, posuzovat a … pokud to jde, odmítat.35 4.4.2 Vyrušování Nepříjemná součást naší práce. Během pracovního dne manažera může nastat i situace, kdy se za celý den není schopen soustředit a dodělat svou načatou práci neustálým odpovídáním na vyrušující maličkosti. Nejlepším prostředkem proti vyrušování je pochopitelně prevence – naše i firemní pracovní návyky a taková vnější opatření, která v době, kdy pracujeme na důležitých věcech, sníží vyrušování na minimum.36 Existuje osvědčený způsob jak toto vyrušování omezit, jedná se o dohodu mezi pracovníky, kdy se domluví na časovém intervalu (ideální po hodině). Vyrušuje se 34

PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s.228 Tamtéž 36 PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s.226 35

31

vzájemně vždy okolo celé hodiny, tento zvyk koresponduje s potřebami přestávek a dává možnost jak poměrně dlouhého soustředění, tak i operativního vyrušování.37 Velkými zloději času jsou i sociální sítě a jiné internetové stránky, tato problematika je velice rozšířená, nicméně se dá velice jednoduše řešit. Ti co používají Mac (počítač od společnosti Apple), si jednoduše nainstalují program SelfControl. Umožňuje při zadání nežádoucích adres serverů (zlodějů času) na zvolený časový interval zamezit přístup na tyto stránky, jsou nedostupné. Po zapnutí se nedá ošálit ani restartem počítače. 4.4.3 Vliv okolního prostředí „Lidé obvykle žijí svůj život tak, že reagují na okamžité okolnosti, které se na ně přenáší z vnějšího prostředí. Mnoho lidí nepřemýšlí v dlouhodobých perspektivách. Teprve v okamžiku, kdy jsou nespokojeni, v časovém stresu, při aktivitách, které nenesou výsledky, začnou hlouběji přemýšlet o příčinách a cílech. Posléze zjistí, že ať organizují a řídí svůj život sebelépe, nedosahují vnitřního uspokojení a pozitivních pocitů. Tehdy začnou více uvažovat o sobě a svém vnitřním světě. Tato postupná cesta stojí však příliš mnoho energie a času.“38 Vliv okolního prostředí je důležitý. Lidé, s kterými přicházíme do styku, a žijí okolo nás, se stejně jako my mohou potýkat s nedostatkem času, a tak jako my máme tendenci přenášet své nezdary a potíže nevědomky na ostatní, stejně to funguje v opačném směru. Okolí je tedy (byť nevědomky) přenáší na nás. Vlivům okolí je snadné podlehnout typicky v korporátní sféře, například v situaci kdy ve firmě neexistuje jednotná představa o výsledcích.

37

PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2006. s.227 LASÁK, Pavel. Time management - úvod. [online]. 19.01.2012 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z: http://pavel.lasakovi.com/dovednosti/time-management/time-management-uvod/ 38

32

5 TIME MANAGEMENT A INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE 5.1 Programy vhodné pro time management 5.1.1 Life Balance Tento program pracuje na velice vysoké úrovni organizace, je to jeden z nejefektivnějších programů pro time management s jakými jsem se setkala. Je vhodný pro operační systémy typu Windows, Mac, Palm a iPhone. Pracuje podle metody Getting things done, tedy přístup shoda dolů od hodnot přes cíle až po úkoly. Tuto metodu popsala řada významných autorů (Stephen Covey, Jack Canfield, David Allen), v této metodě nastává jeden malý problém, chceme toho mít co nejvíce „odškrtnuto“. Tento program tento problém řeší stromovou strukturou, kde jasně vidíme vazbu úkolů směrem nahoru. Jde zde nakonfigurovat jak rodina, volný čas, osobní plány i pracovní sebezdokonalování, provoz, prakticky jakoukoli položku zadáme. Například, zadáme položku literatura, podpoložkou bude jméno autora, a další podpoložkou může být název díla a můžeme pokračovat dále. Cílem je vzít nejnižší položku, která už nemá podtitul a postupně je řešit. U všech položek se dá zadat datum a poznámka. A pouhým přetažením myši si zadáme jak je pro nás určitý úkol prioritní. Tímto je jasně zdůrazněno, že jakkoli je položka ve stromové struktuře níže, stále známe základní hodnotu a cíl, ke kterému směřuje. Velice důležitou a motivační součástí tohoto programu je To Do list, kde se nám zobrazí úlohy, které potřebujeme split spolu s prioritou jakou jsme nastavili i se stromovou strukturou kam tím směřujeme, současně se s blížícím datem dohotovení v tomto listu posunují položky stále výše, abychom byli v obraze. Tento program shledávám jako velice efektivní a užitečný. Není jen do počítačů, ale také se dá stáhnout do chytrých telefonů, či tabletů. A vše se dá dohromady synchronizovat což je obrovská výhoda. 5.1.2 RescueTime Je dostupný ve třech verzích Solo Lite, která je zdarma a placené Solo Pro a Team Edition. Zaměřila jsem se na Solo Lite z důvodu neplacené verze. První co jsem musela na tomto programu vyplnit, je registrace emailem a heslem prostřednictvím webového přihlášení. Dále jsem vyplnila krátký dotazník od výrobců, na zdokonalení produktu toto mě potěšilo, vždy ráda vidím stálé zdokonalování na základě uživatelských rad.

33

V poslední řadě zadáme dobu, jakou chceme strávit u počítače produktivní prací, a dobu na odreagování. Poté klikneme a přejdeme na internetovou stránku rescuetime.com a tam se nám ukáže náš celý čas na počítači v přehledně zpracovaných grafech ve stupnici od -2 do +2 kde se můžeme srovnat i s jinými uživateli používající tuto aplikaci i s našimi známými, ať už to jsou podřízení nebo rovnocenní zaměstnanci. Můžeme zde nastavit mnoho věcí, stačí si říct, kolik času strávím v aplikaci Word, zadám příkaz activity: MS Word a vyjede graf aktivity práce v programu. Tento program není vhodný až tak pro každodenní organizaci ale je velice užitečný pro kontrolu naší výkonnosti. Jen pro nás abychom věděli, jak se máme polepšit a kde jsme „uklouzli“ během dne. Též dokáže zablokovat stránky a aplikace, které nás ruší a ve stupnici jsou okolo -2, na jakoukoli zadanou dobu. Jediná nevýhoda z mého pohledu je nutnost zadat kdy bude další práce s práce s programem v rozsahu minut, či do příštího dne. Z mého pohledu by stačilo jen vždy, kdy je aplikace zaplá ale to je jen subjektivní postoj. 5.1.3 Chrometa Opět program s nutnou registrací na webové stránce, postačí zde email a heslo. Zde jsou vyčleněny kategorie, kde si zadáme soukromé a pracovní aktivity. Dále zadáme přidat klienta, tato skupina může být i název firmy, dále je podpoložka přidat projekt kde si můžeme nastavit i hodinovou sazbu pro naši škodu pouze v dolarech. Ta nám spočítá i odměnu za vykonaný interval. Podobně přidáme i osobní aktivity. Tento program umí i zhodnotit váš čas strávený na internetu a vytvořit přehled našeho webového prohlížení. Nevýhodou je, že neumí rozlišovat špatné aktivity a ty přínosné. Výhodou na rozdíl od předchozího je, že přestane vyhodnocovat už po 5 minutách nečinnosti. 5.1.4 Personal Activity Monitor Nevyžaduje žádnou registraci, je to čistě počítačový program, který sám bez jakékoli konfigurace sám zobrazuje práci na všech aplikacích v reálném čase. Jedinou nevýhodu vidím v nenapojení na web a neodlišování různých stránek.

5.2 Programy nevhodné pro time management 5.2.1 Kalendář Google (Google Calendar) Aplikace kalendáře od společnosti Google je dostupná kromě mobilních zařízení také na domovské webové stránce Googlu. K jeho plné funkčnosti je nutné mít vlastní Google

34

účet. Uživateli Google Calendar nabízí několik variant zobrazení kalendáře (den, týden, měsíc, 4 dny nebo chronologicky seřazené jednotlivé agendy), zároveň si uživatel může vytvářet vlastní kalendáře (pracovní, soukromý atd.) pod libovolnými názvy, umístěními (např. Praha, Brno apod.) a v různých časových pásmech. Jednotlivé kalendáře, položky aj. je zde možné barevně odlišit a zvýšit tak přehlednost. Kalendáře může rovněž uživatel umístit jako veřejné, to znamená, že jeho obsah bude vyhledatelný přes Google vyhledávání. Kalendáře lze také sdílet s osobami, které si uživatel zvolí. Široké možnosti různých nastavení doplňuje i dnes běžná synchronizace úkolů a kalendáře s tím v uživatelově mobilním zařízení (tabletu, mobilním telefonu apod.). Kalendář Google je aplikací, která je vhodná pro základní organizování času a své uživatele potěší, jednoduchostí, kompaktností a relativní přehledností. Nevhodný je naopak pro složitější organizovaní, například pro projektový management nebo úkoly které vyžadují automatické evidování nákladů. 5.2.2 Windows Live Mail V nástupci klasického Microsoft Outlook, aplikaci Windows Live Mail můžeme coby základní time managementový nástroj použít kalendář. Tento kalendář nabízí téměř všechny běžné funkce, které od něj průměrný uživatel očekává. Na rozdíl od výše zmíněného Kalendáře Google ale nenabízí zahrnutí předpovědi počasí, významných národních svátků a některé další funkční detaily. Windows Live Mail nabízí v kalendáři standardní rozdělení podle typů událostí, zobrazení podle dnů, týdnů atd., barevné odlišení, možnost událost přeposlat dalším uživatelům a jiné. Windows Live Mail je vhodný pro běžné užívání a základní organizaci času. V korporátní sféře se dá uplatnit ve spojení s programem MS Exchange, který umožní pracovníkům upravovat a umisťovat události do kalendáře v reálném čase, bez nutnosti často aktualizovat. Na komplikovanější projekty ovšem WLM není úplně vhodným time managementovým nástrojem.

35

6 VÝZKUM 6.1 Metodologie Požádala jsem trojici manažeru s řídící funkcí z různých oborů podnikání o jejich časové plány a o rozdělení aktivit do Coveyho kvadrantů podle priorit. Za 3 dny jejich běžné práce jsem shromáždila materiály umístěné v přílohách. 6.1.1 Metody výzkumu a technika sběru dat Manažeři byli osloveni, aby do připravených formulářů vyplnili svůj běžný denní rozvrh úkolů rozčleněný na pracovní a volnočasové aktivity. Manažeři byli kromě poskytnutí svých časových plánů požádáni také o rozdělení svých každodenních úloh podle vzoru Coveyho kvadrantů na úlohy důležité a naléhavé (kvadrant A), důležité a nenaléhavé (kvadrant B), nedůležité a naléhavé (kvadrant C) a nedůležité a nenaléhavé (kvadrant D). Analyzováním časových plánů a rozdělení úloh do Coveyho kvadrantů jsem jednotlivým manažerům navrhla optimální řešení k zefektivnění jejich práce s časem v podobě vybraných informačních technologií (aplikací). Svůj výzkum jsem následně doplnila o dotazník (viz. Přílohy 4-6) s devatenácti otázkami, na které manažeři odpovídali. Cílem dotazníku bylo zjistit, zda manažeři mají předchozí zkušenost s time managementem, jaké nástroje využívají k práci s časem, zda se cítí ve stresu a pod časovým tlakem, jaký vliv má práce s časem na jejich životní styl, jaký je pro ně největší motivační faktor v jejich práci a zda jsou se svým řízením času spokojeni či nikoliv. Otázka č. 1 („Zajímal jste se někdy o time management?“) měla za úkol zjistit, zda měl manažer předchozí zkušenost s time managementem. Otázka č. 2 („Pokusil jste se své poznatky z time managementu aplikovat do své práce?“) měla navázat na Otázku č.1 a zjistit, pokud se již dříve manažer time managementem zabýval, zda poznatky z této oblasti aplikoval i ve své práci. Otázka č. 3 („Na jak dlouho dopředu si děláte seznam pracovních úkolů?“) měla několik možností odpovědi (denní, týdenní, měsíční, půlroční, roční) a manažer mohl uvést i více odpovědí najednou. Otázka č. 4 („Zaměříte se vždy na úlohy, které zaberou nejméně času a jsou největším přínosem?“) měla společně s Otázkou č. 5 („Plníte denní pracovní úlohy podle priorit?“) odpovědět na otázku, zda manažer organizuje své pracovní úkoly podle priorit a věnuje jim odpovídající míru pozornosti. Otázka č. 6 („Zaznamenáváte své aktivity v celém průběhu pracovního dne?“) má za cíl zjistit zda si manažer eviduje veškeré své aktivity a je tedy možné zpětně vysledovat, jestli některé aktivity již 36

v minulosti dělal, kolik času zabraly a díky tomu moci přizpůsobit své aktuální časové plánování. Otázka č. 7 („Vyhodnocujete po skončení dne své zapsané úlohy a úspěšnost dokončení?“) má dát obraz o efektivitě, chceme-li úspěšnosti, s jakou manažer denní naplánované úkoly plní a zda si tuto úspěšnost nějak eviduje a vyhodnocuje. Otázka č. 8 („Snažíte se vracet ke svým rozhodnutím a zhodnotit zda byla správně, či se poučit ze svých chyb?“) významově navazuje na předchozí otázku a má zjistit zda, pokud manažer svoje rozhodnutí hodnotí, se z nich snaží vzít ponaučení či nikoliv. Otázky č. 9 („Cítíte se pod časovým tlakem a tím ve stresu?“) a č. 10 („Nosíte si práci domů?“) mají za úkol zjistit, jestli manažer pracuje pod vlivem stresu a zda pracovní problémy řeší i mimo práci. Souvislost s předchozími otázkami mají také následné otázky č. 11 („Jste schopen ve volném čase plně relaxovat, nebo stále myslíte na práci?“) a č. 12 („Stíháte vždy zdravý životní styl, včas jíst, nezapomínat na pitný režim atd.?“) které se poptávají po tom, zda je manažer schopen odpočinku a dokáže i při svém pracovním tempu udržovat zdravý životní styl. Otázka č. 13 („Jaká motivace je pro vás nejlepší?“) zkoumá, co je nejvýznamnějším prvkem, který manažera motivuje v jeho činnosti. Otázka č. 14 („Než začnete pracovat, uvědomíte si, zda vás ovládají emoce a jaké?“) se snaží nalézt odpověď na to, jestli si manažer uvědomuje, zda a případně jaké emoce ovlivňují jeho pracovní výkon a úsudek. Otázky č. 15 („Jaký typ organizéru používáte?“) a č. 16 („Jaké počítačové programy k hospodaření s časem používáte?“) mají za cíl zjistit jaké nástroje manažer používá k organizaci svých pracovních úkolů a svého

času

(např.

klasický

diář,

počítač,

tablet

apod.)

případně

jakou

aplikaci/počítačový program používá. Otázka č. 17 („Jste si vědom při jakém stavu mysli jste nejvýkonnější?“) má odpovědět zda manažer ví při jakém stavu mysli je schopen podávat nejlepší výkon a snaží se tomuto faktu přizpůsobit. Otázka č. 18 („Jste spokojen se svým řízením času?“) se manažera dotazuje na jeho vlastní zhodnocení toho, jak řídí svůj čas, zda je spokojen či nespokojen. Závěrečná Otázka č. 19 („Pomohla vám ve vašem řízení času doporučení uvedená autorkou práce?“) se zaměřuje na manažerovo subjektivní hodnocení autorkou vytvořených doporučení, a zda byla pro něj přínosná či nikoliv.

37

6.2 Časové plány manažerů 6.2.1 Manažer 1 Jeho práce spočívá v řízení cca 35 lidí v technicky zaměřené firmě. Tuto práci vykonává 15 let. Je velice svědomitý, cílevědomý a precizní. Den 1 Manažer dle časového plánu po příchodu do práce před 7 hodinnou ranní má jako první úkol rozdělit podřízeným práci na tento den, tento úkol podle formuláře i reálně plní. Následně má jako úkol stanoveno vyřízení korespondence a návštěvu dodavatele. V realitě nicméně dojde k prohození těchto úkolů, kdy je nejdříve návštěva dodavatele a poté až vyřizování korespondence. Dalším plánovaným úkolem je vypracování konceptu rozpočtu. Tento úkol je nesplněn a v realitě nahrazen odchodem z kanceláře za zákazníkem. Poté je v plánu telefonické jednání se stavbyvedoucím. Reálně ovšem manažer na stavbyvedoucího čeká na stavbě v Chomutově. Dále je v plánu příprava na poradu, reálně ale manažer teprve odjíždí ze stavby zpět do kanceláře. Následují porady s vedením, porada ohledně zakázek firmy a jejich vyhodnocení. Po poradách manažer věnuje čas do konce své pracovní doby (6 hodin odpoledne) objednávkám a projektům. Poté odjíždí domů a od 19:30 věnuje čas odpočinkovým aktivitám (např. sportu). Všechny tyto úkoly plní i reálně. Den 2 Manažer opět po příchodu do práce rutinně rozděluje pracovní úkoly podřízeným. Dále je naplánováno vyřízení korespondence, ke kterému nedochází. Místo toho je manažer přítomen na místě stavby v ulici Školní 14. Následujícím úkolem je kontrola dodávek od dodavatelů 1,2 a 3 (podlahy, nábytek a klimatizace) na místě stavby. Tento úkol je splněn i reálně. V časovém rozmezí 10-13 hodin jsou naplánovaný porady s asistentem a s projektanty nad otevřenými zakázkami. Tyto úkoly jsou splněny. Následně je v seznamu úkolů v časovém rozmezí 13-15 hodin porada se stavbyvedoucími. V důsledku toho, že porada s projektanty se neočekávaně protáhla, o hodinu je manažer nucen veškeré další plánované úkoly (včetně porady se stavbyvedoucími) o onu hodinu posunout. Po splnění porady se stavbyvedoucími manažer plní další plánovanou položku – kontrolu dílen a plnění úloh podřízenými. Mezi 17-18 hodinou se manažer věnuje přípravě na další den. Po příjezdu domů se opět věnuje volnočasovým aktivitám.

38

Den 3 Po příchodu manažer znovu plní rutinní rozdělení úkolů a vyřízení korespondence. Mezi 9-10 hodinou dopoledne plní telefonickou kontrolu staveb. Od 10 do 13 hodiny realizuje fyzickou kontrolu tří staveb a ve 13 hodin se vrací do kanceláře. Mezi 13 a 14 hodinou má naplánována jednání v otázce změn u staveb. Následně je v jeho plánu tyto změny telefonicky konzultovat se stavbyvedoucími a řešit s nimi technické otázky těchto změn. Reálně je tato položka splněna. Jelikož si tyto konzultace se stavbyvedoucími vyžádaly větší množství času, než bylo původně plánováno, je příprava manažera na další den posunuta do časového rozmezí 17 až 18 hodin. Na tento den nemá po konci pracovní doby manažer naplánovánu žádnou volnočasovou aktivitu. 6.2.2 Manažer 2 Pracuje v kosmetické firmě, deleguje cca 15 lidí a toto povolání vykonává 16 let. Je více emotivní, důvěřivý a mohl by zapracovat na průbojnosti. Tomuto manažerovi jsem půjčila knihu o emocích, kde jsou navržena různá řešení. Den 1 Manažerka 2 zahajuje pracovní den v 8 hodin ráno, kdy přichází do studia a do 9 hodiny ranní se věnuje dodávkám zboží. Následně je v jejím pracovním rozvrhu zařazena nabídka katalogu zákaznici. Tento úkol je nesplněn, neboť je zákaznice nemocná. Mezi 10-11 hodinou dopoledne se manažerka ve spolupráci s kolegyní věnují předávání zboží. V časovém rozvrhu manažerky následují hodina volnočasové aktivity (badminton) a oběd. Ve 13 hodin se manažerka vrací do studia a vyřizuje objednávky a telefonáty. Itinerář dále mezi 14-17 zahrnuje dvě informační schůzky s potenciálními zákaznicemi. Jedna ze zákaznic ovšem nemůže vykonat novou registraci, proto je registrace posunuta na následující týden. V době mezi 17-18 hodinou manažerka ukončuje práci ve studiu a připravuje si plán na další den. Den 2 Pracovní den manažerka startuje v 9 hodin předáním zboží zákaznici, tento úkol je tedy splněn. V časovém rozmezí 10-12 hodin oslovuje potenciální zákaznice a nabízí jim firemní katalog, u tohoto úkolu má stanovený cíl rozdat alespoň 5 katalogů. Tyto úkoly manažerka plní podle plánu. Mezi 12-13 hodinou má manažerka naplánovánu informační schůzku s potenciální novou registrací zákaznice. Tento úkol ovšem zůstává nesplněný. Zákaznice se omluvila a registraci odmítla. Následně manažerka v době 1314 hodin aktivně řeší reklamaci jedné ze zákaznic. Tím končí pracovní část rozvrhu 39

manažerky pro tento den. Další položkou v časovém plánu je pak využití volného času mezi 15-18 hodinou návštěvou rodičů a po 18 hodině si manažerka vytváří plán na zítřek. Den 3 Plán manažerky 2 je pro tento den jednoduchý. Časový rámec od 9 do 19 hodin manažerka stráví na stánku při prodejní akci firmy v obchodním řetězci Tesco. Tento časový rámec pouze obsahuje navíc 1 hodinu na oběd mezi 12-13 hodinou. 6.2.3 Manažer 3 Pracuje v automobilovém odvětví, tuto práci vykonává již 6 let. Deleguje 26 zaměstnanců a sám je svědomitě kontroluje. Tento manažer je svědomitý, důsledný a velice produktivní. Jeho organizace času je na velice vysoké úrovni, je jasné že poznatky z time managementu už má nastudované. Den 1 Manažerův pracovní den začíná v 6:30 ráno pravidelnou každodenní poradou spojenou s plánováním strategie. Mezi 8-9 se manažer věnuje jednání s dodavatelem. Následně podle plánu kontroluje dokumentaci, před odevzdáním zákazníkovi. V čase mezi 10-11 dopoledne dochází k schůzce se zákazníkem, kde je mu dokumentace oficiálně předána. Mezi 12-13 hodinou je manažer na pracovním obědě s potenciálním investorem. Od 13 do 16 hodin má manažer jednání s asistentkou, které sděluje své představy o jednom z projektů, a poté odchází na jednání s dodavatelem. Od 16 do 17 hodin odpoledne věnuje manažer přípravě na další den a odchází z kanceláře. Čas mezi 17:30-20:00 vyplňuje výletem s rodinou a sportem. Den 2 Po rutinní poradě od 6:30 manažer mezi 7-8 hodinou vyřizuje telefonáty. Od 8 hodin poté absolvuje jednání s operátorem. Mezi 9-11 hodinou dopoledne věnuje manažer čas důležité emailové korespondenci a zaplacení faktur. Následně má na programu vyřízení servisu svého vozidla. Tato činnost se protahuje a manažer je nucen svůj rozvrh posunout. V době mezi 12-16 hodinou manažer absolvuje několik pracovních schůzek – se zájemcem o práci, obědem s asistentkou a jednáním s investorem. Manažer si poté vytváří přípravu na další den a odchází z práce. Na 18 hodinu má ještě v pracovním rozvrhu večeři se zákazníkem. Od 20 hodin se pak věnuje sportu.

40

Den 3 Opětovně po poradě od 6:30 manažer mezi 7-9 hodinou připravuje dokumenty a absolvuje konferenční hovor. Následně je v jeho seznamu úkolů vyhledání vhodného programu pro zaměstnance. V době mezi 10-12 hodinou manažer pracuje na návrhu projektu. Poté následuje oběd s rodinou. Od 13:00 pak konzultuje návrh projektu s odborníky a čas mezi 14-17 hodinou dále na tomto návrhu pracuje. Tato aktivita byla původně plánována na dobu 14-16 nicméně došlo ke zdržení. Manažer následně zkracuje přípravu na příští den a odchází z práce. Od 17:30 věnuje volný čas rodinným návštěvám a od 19 hodin sportu.

6.3 Sledování úloh manažerů 6.3.1 Manažer 1 Den 1 Do kvadrantu A, tedy do sekce důležitých a naléhavých úkolů manažer uvedl každodenní koordinaci staveb, řešení organizačních záležitostí, dodávek, koordinaci subdodavatelů, kontrolu kvality a technologických postupů práce, kontrolu souladu s projekty a dodržování bezpečnosti práce na stavbách. Jako důležité a nenaléhavé (kvadrant B) zařadil manažer školení podřízených, informativní emaily a vytváření dlouhodobých prognóz a statistik. V kvadrantu C (naléhavé a nedůležité) je zahrnut výběr případných nových obchodních partnerů, dodavatelů, zpracování konkurenčních cenových nabídek, zajištění dopravy, manipulační techniky, příprava předávacích dokumentů a příprava fakturací k odsouhlasení. Kvadrant D (nenaléhavé a nedůležité) poté obsahuje náhodné neplánované návštěvy a e-mailovou korespondenci, která nesouvisí s činností firmy. Den 2 Jako důležité a naléhavé úkoly (kvadrant A) manažer označil v tomto dni kontrolu dodržování začátku pracovní doby, rozdělení přesných úkolů jednotlivým pracovním skupinám,

vyřešení

případných

časových

posunů

stavebních

prací

vlivem

povětrnostních podmínek, zpoždění dodávek nebo stavební připravenosti a změny v technické dokumentaci. Mezi důležitými a nenaléhavými úkoly (kvadrant B) manažer uvedl zajištění oprav poškozeného nářadí a vytvoření nákupního seznamu nářadí. Kvadrant C pak za naléhavé a nedůležité úkoly označuje kontrolu osvědčení pro 41

pracovníky (svářeči, obsluha VZV, vazači atd.). Do kvadrantu D následně spadají jako nenaléhavé a nedůležité především e-maily nesouvisející s činností firmy. Den 3 Ve třetím dni kvadrant A zahrnuje kontrolu vývoje postupu prací na jednotlivých stavbách a kontrolu přítomnosti dostatečného počtu kvalifikovaných pracovníku na staveništi, případně jejich doplnění. Dalším úkolem v kvadrantu A je projednání změn v projektové dokumentaci s investory a dodavateli. Pro manažera je důležitým a naléhavým úkolem také hledání optimálních postupů prací pro zefektivnění montáží. Jako důležité a nenaléhavé (kvadrant B) jsou pro manažera úkoly zahrnující upevnění vztahů s dodavateli a konzultace s investory o možné další spolupráci. Kvadrant C (naléhavé a nedůležité) obsahuje kontrolu stavebních zařízení, jejich revizi a vyřazení starého. V kvadrantu D (nenaléhavé a nedůležité) jsou opět e-maily nesouvisející s činností firmy. 6.3.2 Manažer 2 Den 1 V kvadrantu A mezi důležité a naléhavé úkoly uvedla manažerka převzetí zboží, telefonické objednávky a věnování pozornosti informacím uvnitř firmy. Jako důležité a nenaléhavé (kvadrant B) bylo označeno plánování osobních schůzek, nová registrace a získávání nových informací na školení. Přeložení domluvené schůzky manažerka umístila do kvadrantu C (naléhavé a nedůležité). Do kvadrantu nenaléhavých a nedůležitých úkolů (kvadrant D) poté zařadila manažerka e-maily nepracovního charakteru. Den 2 V tomto dní má manažerka v kvadrantu A (důležité a naléhavé) uvedené získávání nových kontaktů a příjem nových objednávek. Vyřešení reklamace a plánování dalších schůzek spadá mezi úkoly důležité a nenaléhavé (kvadrant B). Do kvadrantu C (naléhavé a nedůležité) zahrnula manažerka přípravu na novou registraci. Mezi nenaléhavé a nedůležité úkoly poté zapsala náhodné schůzky a e-maily nepracovního charakteru. Den 3

42

Kvadrant A (důležité a naléhavé) v tomto dni u manažerky obsahuje oslovování nových lidí, prezentaci výrobků a výhod firmy a také vykonávat dohled nad činností zaměstnanců v jednání s potenciálními zákazníky. Důležité a nenaléhavé (kvadrant B) zahrnuje zpětnou vazbu po získání kontaktů na nové potenciální zákazníky. V kvadrantu C mezi naléhavými a nedůležitými úkoly manažerka uvedla plánování dalších schůzek. Mezi nenaléhavými a nedůležitými úlohami (kvadrant D) je následně vyřizování osobních údajů. 6.3.3 Manažer 3 Den 1 Jako důležité a naléhavé úkoly (kvadrant A) jsou pro manažera plánování strategie, jednání s investorem a s dodavatelem a také termín odevzdání projektu. V kvadrantu B (důležité a nenaléhavé) manažer uvedl oběd, plány na další den a nastudování výrobků firmy. Kvadrant C (naléhavé a nedůležité) poté obsahuje kontrolu dokumentací před předáním, e-mailovou a telefonickou komunikaci a také vysvětlení představy o projektu asistence. Mezi nenaléhavé a nedůležité úkoly (kvadrant D) manažer uvedl hledání možností výletu s rodinou. Den 2 V tomto dni kvadrant A (důležité a naléhavé) obsahuje zaplacení faktur, servis vozidla a schůzku s investorem. Do důležité a nenaléhavé (kvadrant B) manažer zařadil oběd s asistentkou, e-mailovou a telefonickou komunikaci a dále školení o nových postupech. Jako naléhavé a nedůležité (kvadrant C) bylo označeno jednání s operátorem o výhodnějších nabídkách, pracovní pohovor s uchazečem o zaměstnání a kontrola hotové práce zaměstnanců. V kvadrantu D (nenaléhavé a nedůležité) byly následně uvedeny nedůležité e-maily a nutné vysvětlení asistentce o kvalitnosti výroby. Den 3 V třetím dni má manažer v kvadrantu A (důležité a naléhavé) uveden konferenční hovor s vedením firmy a dolazení strategie projektu. Jako důležité a nenaléhavé (kvadrant B) manažer vypsal přípravu a kontrolu dokumentů, vypracování návrhu nového projektu a v návaznosti na konzultaci s odborníkem doplnění znalostí důležitých k projektu. V kvadrantu C (naléhavé a nedůležité) je poté zahrnuto hledání vhodného programu pro

43

vzdělávání zaměstnanců. Za nenaléhavé a nedůležité úkoly (kvadrant D) manažer uvedl e-maily a reklamní telefony a zdržení opravou serveru.

6.4 Dotazníkové šetření 6.4.1 Manažer 1 Jelikož na první otázku „Zajímal jste se někdy o time management?“ odpověděl manažer „Ne“, je logické, že i na druhou otázku „Pokusil jste se své poznatky z time managementu aplikovat do své práce?“ odpověděl manažer záporně. Třetí otázka „Na jak dlouho dopředu, si děláte seznam pracovních úkolů?“ uvedl „Denní“ - to je velmi účelné, nicméně doporučila bych i vytváření týdenního seznamu úkolů. Čtvrtá otázka „Zaměříte se vždy nejdříve na úlohy, které zaberou nejméně času a jsou největším přínosem?“ měla zjistit, zda je organizace podle priorit přínosem do jeho práce. Bohužel odpověď manažera byla záporná a s tím souvisí i opětovné „Ne“ u páté otázky „Plníte denní pracovní úlohy podle priorit?“. Šestá otázka „Zaznamenáváte své aktivity v celém průběhu pracovního dne?“ souvisí se sedmou otázkou „Vyhodnocujete po skončení dne své zapsané úlohy a úspěšnost dokončení?“ a je zřejmě, že pokud manažer odpověděl, že si nezaznamenává aktivity v průběhu pracovního dne, tak nemůže tzv. „odškrtnout“ splnění. Práci ovšem hodnotí za celý den, což je alespoň malý krok k úspěchu. Sice není natolik efektivní jako zaznamenání úloh a pozdější hodnocení, ale stále je to krok ke zlepšení. Na osmou otázku „Snažíte se vracet ke svým rozhodnutím a zhodnotit zda byly správné, či se poučit ze svých chyb?“ odpověděl manažer „Ano“. Vykazuje tedy snahu své chyby napravovat a neopakovat. „Cítíte se pod časovým tlakem a tím ve stresu?“ coby otázka číslo devět byla zodpovězena kladně „Ano“. Manažer ztrácí čas čekáním, ať už na cokoliv nebo kohokoliv. Jednoznačně by se tedy měl zamyslet nad časovými rezervami u jednotlivých schůzek, aby nebyl pod tak výrazným časovým tlakem. Otázka číslo deset „Nosíte si práci domů?“ prověřila, že manažer má snahu, aby se přelévání pracovních povinností a problémů z práce do soukromí nedělo. Na tuto otázku tedy odpověděl „Ne“. Jedenáctá otázka měla zhodnotit zda „Jste schopen ve volném čase plně relaxovat, nebo stále myslíte na práci?“. Manažer je podle vlastních slov schopen plně relaxovat a jak dále uvádí, nejlépe relaxuje při sportu nebo vyjížďkou na motocyklu. Dvanáctá otázka zněla „Stíháte zdravý životní styl, včas jíst a nezapomínat na pitný režim atd.?“. Zde mi šlo převážně o zdravotní problémy plynoucí ze stresové práce manažera. Manažer podle časového plánu neobědvá a v dotazníku uvedl, že když už stihne jít na oběd tak pouze v pracovním smyslu slova. Doporučila 44

bych mu tedy častější pracovní obědy s časovou rezervou, jelikož dlouhodobě je takový přístup pro lidský organismus velmi škodlivý. Dvanáctá otázka je otázkou na motivaci, konkrétně „Jaká motivace je pro vás nejlepší?“. Tato otázka odhalila, že pro manažera to není finanční odměna ani jiný osobní prospěch, ale řečeno jeho slovy „úspěšně dokončená zakázka“, což je pro firmu jako celek přínosem, neboť manažer upřednostňuje zájem firmy před vlastním egem. Otázka třináctá „Než začnete pracovat, uvědomíte si, zda vás ovládají emoce a jaké?“ byla zodpovězena „Ne“ a to z důvodu, že jde o muže - manažera, který se jen těžko poddává emocím. Odpovědí „Diář“ odpověděl manažer na otázku číslo čtrnáct „Jaký typ organizéru používáte?“ Diář je podle mého názoru vhodný prostředek jak udržovat přehled o svých úkolech v hmatatelné podobě. Jelikož je manažer více na cestách, spíše bych doporučila aplikaci do mobilního telefonu, PDA či tabletu z důvodu lepší přehlednosti. Šestnáctá otázka se vztahovala k informačním technologiím „Jaké počítačové programy k hospodaření s časem používáte?“. Tento manažer nemá zkušenosti s žádnými programy a dle vlastních slov nemá ani obecně příliš pozitivní vztah k elektronice jako takové. Nicméně na mé doporučení ho zaujali programy kontrolující užívání aplikací v čase. Odpověď na tuto otázku tedy zněla „Žádné, dostal jsem doporučené programy a spíše uvažuji nad jejich využitím ke kontrole zaměstnanců a ke zjištění kolik času stráví na jakém programu.“ Na sedmnáctou otázku „Jste si vědom při jakém stavu mysli, jste nejvýkonější?“ odpověděl manažer souhlasně „Ano“, ale bohužel tuto odpověď dále nespecifikoval. Osmnáctá otázka „Jste spokojen se svým řízením času?“ byla zodpovězena „Většinou ano“. Je to ovšem nic neříkající pojem. Lze se domnívat, že manažer je spíše zvyklý na svoji organizaci a práci s časem, nicméně to nemusí být absolutní spokojenost a jistě zde existuje prostor, jak by se manažer mohl ještě zdokonalovat. Na závěrečnou otázku devatenáct „Pomohla vám ve vašem řízení času doporučení uvedená autorkou práce?“ zněla odpověď manažera „Doporučení jsem pouze vzal na vědomí, ale jejich uvedení do praxe ještě zvážím“. Z toho lze usuzovat, že manažer je k mnou navrženým doporučením poněkud skeptický, zřejmě z důvodu, že je zvyklý na svůj způsob organizace času a není příliš otevřen ke změnám.

6.4.2 Manažer 2 Na první otázku „Zajímal jste se někdy o time management?“ odpověděla manažerka kladně „Ano“, tím je jasné, že nějaké povědomí o time managementu má. Druhá otázka 45

„Pokusil jste se své poznatky z time managementu aplikovat do své práce?“ byla zodpovězena „Ano“. Tím manažerka potvrzuje, že určité prvky time managementu se snaží zapracovat i do své práce. Třetí otázka „Na jak dlouho dopředu, si děláte seznam pracovních úkolů?“ obsahovala odpovědi „Denní a Týdenní“. Tento způsob plánování úkolů považuji za naprosto adekvátní. Čtvrtá otázka je zaměřená na Paretův princip „Zaměříte se vždy nejdříve na úlohy, které zaberou nejméně času a jsou největším přínosem?“ Manažerka odpověděla „Ano“ - pravidlo 20/80 tedy evidentně zná a praktikuje. U páté otázky „Plníte denní pracovní úlohy podle priorit?“ zněla odpověď opět „Ano“. Toto tvrzení se potvrdilo i ve formuláři priorit. Šestá otázka spolu se sedmou „Zaznamenáváte své aktivity v celém průběhu pracovního dne?“ a „Vyhodnocujete po skončení dne své zapsané úlohy a úspěšnost dokončení?“ jsou opět obě zodpovězeny kladně „Ano“. Z tohoto je zřejmé, že si manažerka své úlohy zapisuje a poctivě vyhodnocuje. Tím se její organizace času stává o mnoho přehlednější. Osmou otázkou „Snažíte se vracet ke svým rozhodnutím a zhodnotit zda byly správné, či se poučit ze svých chyb?“ jsem zjistila, že manažerka nejen úlohy zaznamenává, ale také se k nim zpětně vrací a snaží se je hodnotit a neopakovat chybné kroky. Devátá otázka se týkala stresu „Cítíte se pod časovým tlakem a tím ve stresu?“. Zde manažerka odpověděla „Občas z důvodu časové náročnosti“. Z této odpovědi můžeme vyvozovat, že ztráta času ji netíží tolik jako u Manažera 1 ale určitý stres cítí u jednotlivých úkolů u kterých musí dohlížet na zaměstnance apod. Otázka deset „Nosíte si práci domů?“ byla manažerkou zodpovězena „Ano často“. Z tohoto lze vyvozovat dva možné významy – v prvním případě, že manažerka se díky flexibilní pracovní době může věnovat práci i z domova (což pro ni může být časově úspornější) nebo v druhém případě že pracovní úkoly a problémy si přenáší i mimo práci. Otázka jedenáct zněla „Jste schopen ve volném čase plně relaxovat, nebo stále myslíte na práci?“. Na tomto místě manažerka odpověděla „Ano plně relaxuji“. Důvodem je především flexibilní pracovní doba, která manažerce dává prostor k relaxaci a sportu, především v dopoledních hodinách. Otázka dvanáct byla o zdravém životním stylu „Stíháte vždy zdravý životní styl, včas jíst a nezapomínat na pitný režim?“. Odpověď manažerky byla „Většinou ano“. Jelikož Manažer 2 je žena, klade proto větší důraz na správnou životosprávu a její udržování. Otázka třináct je zaměřená na motivaci ve znění „Jaká motivace je pro vás nejlepší?“ Manažerka odpověděla, že „Finanční ohodnocení“. Ačkoliv pro manažerku nejsou finanční prostředky primárním cílem, organizace ve které je zaměstnána pracuje na principu, čím více úspěšně vykonané práce, tím lepší finanční ohodnocení. Otázka 46

čtrnáct byla zaměřena na roli emocí „Než začnete pracovat, uvědomíte si, zda vás ovládají emoce a jaké?“. Zde manažerka jako odpověď uvedla „Ano a snažím se s tímto prvkem lépe pracovat“. Manažer 2 je žena, tudíž se dá předpokládat, že její citové rozpoložení může mít vliv na její pracovní tempo a výkon. Manažerka ale zároveň uvedla, že se snaží s touto problematikou lépe pracovat a zdokonalit se. Otázka patnáctá ohledně organizérů „Jaký typ organizéru používáte?“. Zde si manažerka zvolila odpověď „Blok“ neboť jí podle vlastních slov vyhovuje mít všechny záznamy o dni v jednom větším listu a jejich odškrtáváním se snaží zvyšovat svoji výkonnost. Šestnáctá otázka se týkala používání počítačových programů „Jaké počítačové programy k hospodaření s časem používáte?“. Manažerka uvedla, že v současné době nepoužívá žádný. Proto jsem manažerce doporučila program Life Balance k usnadnění přehlednosti a lepší organizaci v prioritách. Otázka sedmnáct „Jste si vědom, při jakém stavu mysli jste nejvýkonnější?“ byla zodpovězena „Ano, odpočinutá z rána“. Manažerka si je tedy vědoma, že nejlepší výkonnost během dne podává především dopoledne. Na tuto dobu si tak může zařadit nejdůležitější aktivity. Osmnáctá otázka zněla „Jste spokojen se svým řízením času?“. Na tuto otázku manažerka odpověděla „Ano jsem, ale ráda se stále zdokonaluji“. Jelikož má manažerka výhodu ve flexibilní pracovní době a možnosti si volně uspořádat úkoly, je zde menší riziko nespokojenosti s řízením času. Na poslední otázku devatenáct „Pomohla vám ve vašem řízení času doporučení uvedená autorkou práce?“ manažerka odpověděla „Ano, doporučený program Life Balance mi usnadnil a zpřehlednil mé aktivity“, což značí, že jí mnou doporučená aplikace vyhovuje a byla pro ni přínosem. 6.4.3 Manažer 3 První otázka „Zajímal jste se někdy o time management?“ byla zodpovězena manažerem „Ano“. Je jasné, že mu time management není cizí a již v minulosti o toto téma projevil zájem. Druhá otázka „Pokusil jste se své poznatky z time managementu aplikovat do své práce?“ ukázala, že aplikuje time management do svého běžného pracovního fungování. Na třetí otázku „Na jak dlouho dopředu, si děláte seznam pracovních úkolů?“ manažer odpověděl „Denní a týdenní“. Tento způsob plánování je správný, manažer má plány včas vytvořeny, pokrývají dostatečný časový úsek a dokáže se v nich bez problémů orientovat. Čtvrtá otázka zněla „Zaměříte se vždy nejdříve na úlohy, které zaberou nejméně času a jsou největším přínosem?“. Manažer na tuto otázku reagoval odpovědí „Ano“. Manažer 3 tím dává jasně najevo obeznámenost s Paretovým

47

principem. Pátou otázkou „Plníte denní pracovní úlohy podle priorit?“ jsem na základě odpovědi manažera na tuto otázku „Ano“ zjistila, že manažer správně rozděluje úkoly podle úrovní priorit. Šestá otázka „Zaznamenáváte své aktivity v celém průběhu pracovního dne?“ mě díky kladné odpovědi „Ano“ obeznámila s faktem, že si manažer řádně veden seznam úkolů. Sedmá otázka „Vyhodnocujete po skončení dne své zapsané úlohy a úspěšnost dokončení?“ naznačila v odpovědi manažera „„Ano, odškrtáváním úloh“ snahu o dokonalou organizaci a úspěšnost dokončení většiny, či všech úloh v daném dni. Osmá otázka zněla „Snažíte se vracet ke svým rozhodnutím a zhodnotit zda byly správné, či se poučit ze svých chyb?“. Odpovědí „Ano“ dal manažer najevo, že je schopen pohledu zpět a zhodnocení své úspěšnosti. Devátá otázka cílila na stres „Cítíte se pod časovým tlakem a tím ve stresu?“. V manažerovi odpovědi „Málokdy, snažím se mít dostatečně dlouhé časové rezervy“ lze vysledovat, že manažer má jasný přehled o průběhu všech aktivit během dne, oproti manažerovi 1 a 2. Na otázku číslo deset „Nosíte si práci domů?“ manažer reagoval slovy „Ne jen v nejnutnějších krizích“. Tato odpověď značí, že manažer se snaží maximálně oddělovat pracovní a rodinný život s tím, že pracovní záležitosti si bere domů pouze v okamžiku kdy je to opravdu nezbytně nutné. Jedenáctá otázka „Jste schopen ve volném čase relaxovat, nebo stále myslíte na práci?“ potvrdila odpověď na předchozí otázku, kdy k jedenácté otázce manažer uvedl „Ano plně relaxuji“. Otázku dvanáct „Stíháte vždy zdravý životní styl, včas jíst nezapomínat na pitný režim atd.?“ manažer okomentoval „Ano bez problémů“. Tato odpověď není příliš překvapivá, neboť z jeho časového plánu si lze povšimnout, že pravidelné stravování spojuje s pracovními schůzkami, což je jednak praktické a jednak efektivní z pracovního hlediska. Třináctou otázku „Jaká motivace je pro vás nejlepší?“ manažer zodpověděl „Kariérní růst“. Tato odpověd značí, že manažer je ambiciózní a snaží se postupovat po kariérním žebříčku ve firmě. Z otázky číslo čtrnáct „Než začnete pracovat, uvědomíte si, zda vás ovládají emoce a jaké?“ je z manažerovy odpovědi „Ano“ zřejmé, že tento manažer má své emoce pod kontrolou a nenechává se jimi příliš ovlivnit. Odpovědí na patnáctou otázku „Jaký typ organizéru používáte?“ bylo „Seznam úkolů a tablet“. Manažer rád ve své práci využívá nové informační technologie a je také zdatným uživatelem. Na šestnáctou otázku „Jaké počítačové programy k hospodaření s časem používáte?“ zněla manažerova odpověď „Program Life Balance, již dlouhodobě a jsem spokojen“. Odpověď tedy naznačuje, že manažer využívá vysoce hodnocenou aplikaci pro time management, využívá řazení úkolů podle priorit a je tím pádem výrazně efektivní. Tím tedy také potvrzuje cíl mé bakalářské práce. Otázka číslo 48

sedmnáct „Jste si vědom při jakém stavu mysli, jste nejvýkonnější?“ byla zodpovězena „Ano při začátku pracovní doby“. Tato odpověď naznačila, že manažer si je vědom důležitosti úloh a plní je na začátku pracovní doby, neboť se v tuto dobu cítí nejvýkonnější. K osmnácté otázce „Jste spokojen se svým řízením času?“ manažer uvedl stručnou odpověď „Velice“. Manažer je tedy velmi spokojen se svým řízením času, své poznatky z time managementu používá a umí je také aplikovat ve správné formě. Jeho hospodaření s časem je na velmi vysoké úrovni a díky používání informačních technologií a priorit důležitosti dokáže uspořit čas. K závěrečné otázce devatenáct „Pomohla vám ve vašem řízení času doporučení uvedená autorkou práce?“ manažer odpověděl „Jelikož dlouhodobě používám Life Balance, nebyla pro mě doporučení nutná.“ Tato otázka byla v případě Manažera 3 poněkud nadbytečná, neboť jeho práce s časem je téměř perfektní a nenalezla jsem žádný bod, ve kterém bych manažerovi mohla navrhnout zefektivnění.

6.5 Výsledky 6.5.1 Manažer 1 Počátečním bodem denního plánu Manažera 1 (Stavebnictví) je podle vyplněných formulářů (viz. Příloha 1) v časovém rozmezí mezi 7-9 hodinnou ranní rozdělení práce podřízeným a ve spolupráci s asistentem vyřízení veškeré korespondence (email, pošta atd.). Tento proces je rutinní, každodenní operativou. Manažer ve formuláři vyplnil také do časového rámce poradu s asistentem v dopoledních hodinách (viz. Manažer 1 - Den 2). V tomto bodě lze práci zefektivnit umístěním této porady na časnější dobu (např. 8 hodina ranní po rozdělení práce podřízeným). Taková úprava bude znamenat především zefektivnění koordinace mezi manažerem a jeho asistentem a zrychlí vyřízení korespondence. U Manažera 1 je z jeho časového plánu také patrné, že významnou část pracovní doby stráví fyzickou kontrolou staveb. V případě tohoto procesu s ohledem na jeho naprostou nezbytnost není možné navrhnout významné časové úspory. V denních plánech Manažera 1 se také vyskytují posuny některých aktivit, především v důsledku zdržení na poradách s projektanty nebo u zákazníků či dodavatelů. To logicky vytváří na manažera časový tlak, který způsobuje odkládání následných aktivit na pozdější termíny. Efektivnějším postupem by tedy pro manažera bylo při plánování porad a jednání nechávat ve svém rozvrhu určitou časovou rezervu (v rozmezí 30 minut – 1 hodina) pro případ, že se porady nebo jednání neočekávaně protáhnou.

49

Manažer následně v dotazníku (viz. Příloha 4) uvedl, že se nikdy nezajímal o problematiku time managementu a nemohl tedy žádné poznatky z této oblasti zahrnout do své práce. Tomuto manažerovi byla doporučena k nastudování kniha Davida Allena – Mít vše hotovo (2008), která je zaměřena na metodu GTD (Getting things done). Využívání této metody by mohlo manažerovi významně usnadnit jeho organizaci času. V případě Manažera 1 jsem dále s ohledem na časovou náročnost jeho práce doporučila využití time managementové aplikace Life Balance a jelikož Manažer 1 velmi často cestuje a je mimo kancelář, byly by pro něj vhodné především aplikace v mobilních verzích do notebooku, mobilního telefonu či tabletu. 6.5.2 Manažer 2 Z vyplněných formulářů (viz. Příloha 2) je zřejmé, že Manažer 2 (žena-manažerka v kosmetické firmě) má flexibilní pracovní dobu a její významnou část stráví v kontaktu se zákaznicemi. Manažerka ve svém časovém plánu dále uvádí také vyhrazení času pro oběd a volnočasové aktivity. Manažerka má tak (v kontrastu např. s Manažerem 1) větší prostor k udržování zdravého životního stylu a k aktivnímu odpočinku. Z uvedených údajů také v časovém plánu manažerky nedochází k výraznému nabourávání časového rozvrhu posuny schůzek nebo případných pracovních porad (manažerka nicméně do svého rozvrhu pracovní porady neuvedla). Manažerka drtivou většinu svých naplánovaných úkolů plní i reálně. Z časového hlediska zde tedy není příliš třeba úprav. Manažerka v dotazníku (viz. Příloha 5) mj. uvedla, že s time managementem již má určité zkušenosti a jako svůj hlavní organizér používá klasický papírový blok. Stresovým faktorem je pro manažerku fakt, kdy na otázku v dotazníku zda si nosí práci domů odpověděla že ano a velmi často. Pro Manažera 2 tedy bylo doporučeno využívání time managementové aplikace Life Balance, která podle odpovědi v dotazníku manažerce usnadnila a zpřehlednila její aktivity a dle jejího subjektivního vyjádření vylepšila její řízení času. 6.5.3 Manažer 3 Z časových rozvrhů Manažera 3 (Automobilový průmysl) je patrné, že práci věnuje velké množství času. V jeho itineráři je značný počet schůzek s dodavateli, zákazníky a investory. Manažer tedy pracuje velmi intenzivně, a proto potřebuje také dobrý time management. Manažer 3 je z pohledu znalosti a využívání time managementových metod nejzkušenější. Manažer sám v dotazníku (viz. Příloha 6) uvedl, že s time management má poměrně bohaté zkušenosti a je dlouhodobým uživatelem programu 50

Life Balance. Ačkoliv v jeho rozvrhu dochází k občasným posunům aktivit, je manažer schopen je sám dobře řídit a zvládat, aniž by významně narušil svoji pracovní efektivitu. Z jeho časového rozvrhu je také patrné, že určité množství času věnuje také rodině a udržování zdravého životního stylu. Lze tedy Manažera 3 označit za příklad kvalitního využívání time managementových metod v manažerské profesi. Ke své práci pravidelně využívá tablet s úkolovníky. Velmi dobře pracuje s časem a nevytváří tak na sebe příliš velký stres a tlak. Tento manažer je dlouhodobým spokojeným uživatelem aplikace Life Balance, tudíž nepovažuji za potřebné doporučovat mu aplikaci jinou.

6.6 Vyhodnocení výsledků Výzkumná část mé bakalářské práce spočívala v oslovení trojice manažerů. Manažery jsem pro různorodost vykonávaných aktivit zvolila z různých oborů, konkrétně stavebnictví, kosmetiky a automobilového průmyslu. Manažeři mi ochotně poskytli své časové plány v rozsahu 3 běžných pracovních dní doplněné o formulář sledování úloh, kde podle vzoru Coveyho kvadrantů rozčlenili své denní úkoly uvedené v časových plánech. Na základě získaných informací jsem navrhla možnosti, jak by manažeři mohli zefektivnit svoji organizaci času a doporučila jsem jim využití informačních technologií, zejména pak aplikaci Life Balance, která patří k nejšpičkovějším time managementovým aplikacím a je podporována významnými autory publikací o problematice time managementu. Manažerům jsem poté rozdala dotazníky s vybranými otázkami, které měli doplnit obraz o tom, jak jednotliví manažeři pracují s časem a jaké má jejich hospodaření s časem dopady na pracovní a soukromý život. V případě Manažera 3 se potvrdil předpoklad, že manažer, který používá vhodné informační technologie a jeho časový plán je v souladu s prioritami důležitostmi, může být o mnoho efektivnější než manažeři, kteří se organizací svého času příliš nezabývají a používají spíše klasické formy organizace úkolů (diář, blok). Zajímavým podnětem k případnému dalšímu zkoumání může být v dotaznících zjištěný hlavní motivační faktor v práci manažerů, kdy každý z vybraných manažerů ve svém dotazníku uvedl něco jiného – úspěšně dokončenou zakázku, finanční ohodnocení nebo kariérní růst.

51

ZÁVĚR Schopnost správně pracovat se svým časem, je jednou z velkých deviz úspěšných manažerů v nadnárodních korporacích. V našich běžných životech se velmi často setkáváme s tím, že někdo „nestíhá“ nebo „nemá čas“. To vede k zamyšlení, jak může člověk sám přispět k lepší organizaci a řízení svého času. Odborná literatura předkládá široké spektrum metod a postupů jak dosáhnout efektivního time managementu – Eisenhowerův princip, Coveyho kvadranty, Metoda ABC atd. Vše má ovšem své kořeny ve schopnosti racionálního zhodnocení současného stavu a v sebereflexi. Člověk, tím spíše pracující jako manažer, si musí pokládat důležitou otázku, co je pro něj skutečně důležité. Pokud jsme schopni této sebereflexe, můžeme si pak určovat cíle a plánovat jak jich dosáhneme. V takovém okamžiku nám slouží time management k tomu, aby nás cesta k vytyčenému cíli stála co nejméně sil a zabrala co možná nejméně času. S tím jak býváme zavaleni denní pracovní agendou, není úplně snadné praktikovat metody jako je Paretovo pravidlo, kdy pouhých 20 % aktivit má na svědomí 80 % výsledků. Z našeho pohledu drobné činnosti, které máme tendenci odsouvat jako nedůležité do pozadí, mohou mít nakonec významný dopad na výsledek. Je proto klíčové naučit se takové činnosti rozpoznat a věnovat jim pozornost. Abychom efektivně využívali čas, bereme si velmi často k ruce různé organizéry a plánovače. Nejmasověji rozšířeným organizérem času je jednoznačně papírový diář, popřípadě kalendář, do kterého si plánujeme a zaznamenáváme úkoly, které máme vykonat. V době internetu a moderních technologií si ovšem stále častěji manažeři volí jako organizační pomocníky různé informační technologie v podobě mobilních telefonů, PDA, tabletů atd. Nelze jednoznačně říci, která z forem je výhodnější, neboť každému pro jeho návyky a styl práce vyhovuje něco jiného. Ačkoliv lze vnímat informační technologie v time managementu jako pozitivní faktor, velmi snadno se mohou proměnit spíše ve zloděje času. Proto je nezbytné při používání informačních technologií k informacím přistupovat systematicky a podle předem určených pravidel. Jedině tak můžeme maximalizovat svoji efektivitu v hospodaření s časem.

52

Ve své práci jsem se snažila dokázat, že moderní manažeři mohou být efektivnější a více výkonní ve svém hospodaření s časem pokud používají správné informační technologie. Tento předpoklad se nejvíce projevil u Manažera 3, který díky dobré znalosti time managementové problematiky a dlouhodobému užívání vysoce hodnoceného time managementového programu Life Balance výrazně převyšoval v efektivnosti práce s časem zbývající dva z mnou oslovených manažerů. Lze tedy říci, že informační technologie jsou pro moderní efektivní manažery nezbytností.

53

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ADAIR, John Eric. Jak řídit druhé i sám sebe. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, 172 s. ISBN 80-251-0784-1. CAUNT, John. Time management: jak hospodařit s časem. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2007, 120 s. ISBN 978-80-251-1538-1. GRUBER, David. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009, 231 s. ISBN 97880-7261-211-6. KNOBLAUCH, Jörg a Holger WÖLTJE. Time management: jak lépe plánovat a řídit svůj čas. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 106 s. ISBN 80-247-1440-X. KOLÁČKOVÁ, Dana. Time management: Možnosti využití informačních technologií při efektivním hospodaření s časem [online]. Brno, 2007 [cit. 2013-04-28]. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/135399/ff_b/bakalarska_prace.pdf. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Filozofická fakulta. Vedoucí práce PhDr. Petr Škyřík. LASÁK, Pavel. Time management - úvod. [online]. 19.01.2012 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z: http://pavel.lasakovi.com/dovednosti/time-management/time-managementuvod/ OLEXOVÁ, Cecília. Buďte manažérmi svojho času. Poradca podnikateľa [online]. 2007, roč. 2007, 13-14 [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.pp.sk/6566/Budtemanazermi-svojho-casu_A-PMPP30585.aspx PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, 259 s. ISBN 80-247-1701-8. Time management. Cetros.cz [online]. 2013 [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.cetros.cz/timemanagement.htm

54

PŘÍLOHY Příloha 1 - Manažer 1

Příloha č. 1

I

II

III

Příloha 2 - Manažer 2

Příloha č. 2

IV

V

VI

Příloha 3 - Manažer 3

Příloha č. 3

VII

VIII

IX

Příloha 4 - Dotazník Manažer 1

Příloha č. 4

Manažer č.1

Obor: Stavebnictví

1) Zajímal jste se někdy o time management? Ne 2) Pokusil jste se své poznatky z time managementu aplikovat do své práce? Ne 3) Na jak dlouho dopředu, si děláte seznam pracovních úkolů? a) b) c) d) e)

Denní Týdenní Měsíční Půlroční Roční

4) Zaměříte se vždy nejdříve na úlohy, které zaberou nejméně času a jsou největším přínosem? Ne vždy 5) Plníte denní pracovní úlohy podle priorit? Ne 6) Zaznamenáváte své aktivity v celém průběhu pracovního dne? Ne 7) Vyhodnocujete po skončení dne své zapsané úlohy a úspěšnost dokončení? Ne, ale každý den se snažím si zhodnotit práci za celý den. 8) Snažíte se vracet ke svým rozhodnutím a zhodnotit zda byly správné, či se poučit ze svých chyb? Ano 9) Cítíte se pod časovým tlakem a tím ve stresu? Ano, většinou při ztrátě času čekáním. 10) Nosíte si práci domů? Ne a snažím se to dodržet 11) Jste schopen ve volném čase plně relaxovat, nebo stále myslíte na práci? Ano jsem schopen 12) Stíháte vždy zdravý životní styl, včas jíst nezapomínat na pitný režim atd.?

X

Rád bych řekl ano ale vždy tomu tak není, oběd je pro mě jedině pracovní 13) Jaká motivace je pro vás nejlepší? Úspěšně dokončená zakázka 14) Než začnete pracovat, uvědomíte si, zda vás ovládají emoce a jaké? Ne 15) Jaký typ organizéru používáte? Diář 16) Jaké počítačové programy k hospodaření s časem používáte? Žádné, dostal jsem doporučené programy, a spíše uvažuji na kontrole zaměstnanců, kolik času stráví na jakém programu. 17) Jste si vědom při jakém stavu mysli, jste nejvýkonnější? Ano 18) Jste spokojen se svým řízením času? Většinou ano 19) Pomohla vám ve vašem řízení času doporučení uvedená autorkou práce? Doporučení jsem pouze vzal na vědomí, ale jejich uvedení do praxe ještě zvážím

XI

Příloha 5 - Dotazník Manažer 2

Manažer č.2

Příloha č. 5

Obor: Kosmetická firma

1) Zajímal jste se někdy o time management? Ano 2) Pokusil jste se své poznatky z time managementu aplikovat do své práce? Ano 3) Na jak dlouho dopředu, si děláte seznam pracovních úkolů? a) b) c) d) e)

Denní Týdenní Měsíční Půlroční Roční

4) Zaměříte se vždy nejdříve na úlohy, které zaberou nejméně času a jsou největším přínosem? Ano 5) Plníte denní pracovní úlohy podle priorit? Ano 6) Zaznamenáváte své aktivity v celém průběhu pracovního dne? Ano 7) Vyhodnocujete po skončení dne své zapsané úlohy a úspěšnost dokončení? Ano 8) Snažíte se vracet ke svým rozhodnutím a zhodnotit zda byly správné, či se poučit ze svých chyb? Ano 9) Cítíte se pod časovým tlakem a tím ve stresu? Občas z důvodu časové náročnosti 10) Nosíte si práci domů? Ano, často 11) Jste schopen ve volném čase plně relaxovat, nebo stále myslíte na práci? Ano plně relaxuji

XII

12) Stíháte vždy zdravý životní styl, včas jíst nezapomínat na pitný režim atd.? Většinou ano 13) Jaká motivace je pro vás nejlepší? Finanční ohodnocení 14) Než začnete pracovat, uvědomíte si, zda vás ovládají emoce a jaké? Ano a snažím se s tímto prvkem lépe pracovat 15) Jaký typ organizéru používáte? Blok 16) Jaké počítačové programy k hospodaření s časem používáte? Program Life Balance na doporučení slečny Prokůpkové

17) Jste si vědom při jakém stavu mysli, jste nejvýkonnější? Ano, odpočinutá z rána 18) Jste spokojen se svým řízením času? Ano jsem, ale ráda se stále zdokonaluji 19) Pomohla vám ve vašem řízení času doporučení uvedená autorkou práce? Ano, doporučený program Life Balance mi usnadnil a zpřehlednil mé aktivity

XIII

Příloha 6 - Dotazník Manažer 3

Manažer č.3

Příloha č. 6

Obor: Automobilový průmysl

1) Zajímal jste se někdy o time management? Ano 2) Pokusil jste se své poznatky z time managementu aplikovat do své práce? Ano 3) Na jak dlouho dopředu, si děláte seznam pracovních úkolů? a) b) c) d) e)

Denní Týdenní Měsíční Půlroční Roční

4) Zaměříte se vždy nejdříve na úlohy, které zaberou nejméně času a jsou největším přínosem? Ano 5) Plníte denní pracovní úlohy podle priorit? Ano 6) Zaznamenáváte své aktivity v celém průběhu pracovního dne? Ano 7) Vyhodnocujete po skončení dne své zapsané úlohy a úspěšnost dokončení? Ano, odškrtáváním úloh 8) Snažíte se vracet ke svým rozhodnutím a zhodnotit zda byly správné, či se poučit ze svých chyb? Ano 9) Cítíte se pod časovým tlakem a tím ve stresu? Málokdy, snažím se mít dostatečně dlouhé časové rezervy. 10) Nosíte si práci domů? Ne, jen v nejnutnějších krizích 11) Jste schopen ve volném čase plně relaxovat, nebo stále myslíte na práci? Ano plně relaxuji 12) Stíháte vždy zdravý životní styl, včas jíst nezapomínat na pitný režim atd.?

XIV

Ano bez problémů 13) Jaká motivace je pro vás nejlepší? Kariérní růst 14) Než začnete pracovat, uvědomíte si, zda vás ovládají emoce a jaké? Ano 15) Jaký typ organizéru používáte? Seznam úkolů a tablet 16) Jaké počítačové programy k hospodaření s časem používáte? Program Life Balance již dlouhodobě a jsem spokojen 17) Jste si vědom při jakém stavu mysli, jste nejvýkonnější? Ano při začátku pracovní doby 18) Jste spokojen se svým řízením času? Velice 19) Pomohla vám ve vašem řízení času doporučení uvedená autorkou práce?

Jelikož dlouhodobě používám Life Balance nebyla pro mě doporučení nutná

XV