THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM OF THE FUTURE

THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM OF THE FUTURE Management challenges for improving firm performance in the new business landscape

Prof. dr. Frank E. Kwakman

Rede, uitgesproken in verkorte en vrije vorm bij de openbare aanvaarding van het ambt van hoogleraar Management van Professionele Dienstverlening aan de Nyenrode Business Universiteit op donderdag 7 juni 2007

Kwakman#2.indd

1

16-05-2007

14:52:57

Copyright © 2007 Prof.dr. Frank Kwakman isbn 978-90-52616-16-2

Kwakman#2.indd

2

16-05-2007

14:52:58

THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM OF THE FUTURE

3

Inhoud

Inleiding

5 9

1 1.1 1.2 1.3

Professionele dienstverlening als sector Begripsbepaling van professionele diensten Verschijningsvormen van professionele dienstverleners De sector in termen van twaalf branches

19

2 2.1 2.2 2.3

Professionele dienstverlening in Nederland: kengetallen De cijfers per branche Verwachtingen over de groei van de sector Bijdrage aan de kenniseconomie

33

3 3.1 3.2 3.3

Management van professionele dienstverlening Managementuitdagingen voor de sector Beschikbare inzichten als hulpbron Een besturingsmodel voor professionele dienstverleners

55

4 4.1 4.2 4.3

Wetenschappelijke aandacht gevraagd Positionering van de leerstoel Een meerjaren onderzoeksagenda Mijn persoonlijke missie Dankwoord Bijlage: overzicht geselecteerde branches Literatuur

63 67 69

Kwakman#2.indd

3

16-05-2007

14:52:58

Kwakman#2.indd

4

16-05-2007

14:52:58


5

Inleiding

Geachte leden van het College van Bestuur, Geachte leden van de Raden van Toezicht en Advies, Geachte mijnheer de President, Geachte mijnheer de Rector Magnificus, Geachte sponsors van deze leerstoel, Geachte zakelijke relaties, Geachte collega’s en oud-collega’s, Geachte studenten en deelnemers aan mijn masterclass, Lieve familie en vrienden, Lieve Frederike, En voorts gij allen die deze plechtigheid met uw aanwezigheid vereert, Zeer gewaardeerde toehoorders,

Over het toenemend belang van professionele dienstverlening is zowel nationaal als internationaal geen discussie. Managementgoeroe Peter Drucker wees reeds in 1993 op de impact van ‘knowledge workers’, hetgeen hij in 1999 nog eens herhaalde (Drucker 1993, 1999). En hij heeft gelijk gekregen. Het aantal professionals in onder andere accountancy, advocatuur, managementconsultancy, ict en opleiding en training is in tien jaar tijd meer dan verdubbeld en voor Europa en de Verenigde Staten wordt becijferd dat de dienstverleners, waaronder de professionele dienstverlening, 16% van de beroepsbevolking uitmaken. En dit aandeel blijft naar verwachting sterk groeien. Uit diverse studies blijkt intussen dat de professionele dienstverlening in Nederland sterk in beweging is, zowel kwalitatief als kwantitatief. Het is tevens een sector waaraan een aantal belangrijke ‘motorfuncties’ wordt toegekend op het gebied van kennisontwikkeling, innovatie en ondernemerschap (bijvoorbeeld Kox 2002).

Kwakman#2.indd

5

16-05-2007

14:52:58


6

Wetenschappelijke aandacht Met de plaats en groei van deze sector is het eigenlijk nauwelijks een vraag of deze ook in wetenschappelijk opzicht interessant en relevant is. Toch is er pas in het midden van de jaren negentig vanuit wetenschappelijke kring aandacht ontstaan voor de sector van professionele dienstverlening. Een van de eerste illustraties daarvan is het executive program van David Maister aan Harvard Business School in Boston, dat overigens jarenlang het enige aanbod is geweest (zie ook Lorsch en Tierney 2002). Op dit moment zijn daar bekende namen Delong, Lorsch en Nanda. Zij doceren in het Executive Education Program ‘Leading Professional Service Firms’. Ook zijn er initiatieven op andere plaatsen ontstaan, zoals aan de Norwegian School of Management met bekende namen zoals Löwendahl en Fosstenlökken. Daarnaast is er het Clifford Chance Center, onderdeel van Oxford’s Säid Business University, met mensen als Empson, McKenna en Morris. Aan de universiteit van Alberta (Canada) is het Centre for Professional Service Firm Management (cpsfm) gevestigd met onder andere Greenwood en Suddaby. Bij deze laatste twee initiatieven gaat het niet alleen om executive programs, maar wordt ook onderzoek binnen de sector professionele dienstverlening geïnitieerd. In Nederland is het Nyenrode Business Universiteit die als eerste universiteit in Nederland een leerstoel op het gebied van ‘professional service firms’ heeft ingesteld. De leerstoel Vanwaar mijn belangstelling voor deze sector? In januari 2002 verscheen mijn boek Professionals & Acquisitie, dat sindsdien door veel professionele dienstverleners is geraadpleegd bij hun speurtocht naar nieuwe klanten en opdrachten. De belangstelling voor deze publicatie was het directe gevolg van de drastisch veranderende vraag naar dienstverlening als gevolg van de economische malaise in de periode van 2002 tot en met 2004. Professionele dienstverleners werden geconfronteerd met vraaguitval, verscherpte concurrentie en prijsdruk, en daaruit ontstond de noodzaak van acquisitie. Vanaf dat moment heeft mijn advieswerk zich vrijwel uitsluitend bewogen op het terrein van de zakelijke en professionele dienstverlening. Ik ontdekte al snel dat feitelijk alle professionele diensverleners, ook al hebben zij een ander vak en is hun business verschillend, met vergelijkbare managementvraagstukken worstelen in hun ambitie op de veranderende markt overeind te blijven en

Kwakman#2.indd

6

16-05-2007

14:52:58


7

een onderscheiden en daarmee concurrerende positie te ontwikkelen en behouden. Hiermee is een deel van de vraag waar mijn belangstelling voor professionele dienstverlening vandaan komt beantwoord. Maar er is meer over te zeggen. Ik voel mijzelf ook een echte professional, in de woorden van David Maister, en ben dat eigenlijk al meer dan twintig jaar. Grootgebracht in consultancy, zo leg ik dat wel eens uit. En daarin heb ik diverse rollen gehad in uiteenlopende werkomgevingen. Om uiteindelijk te ontdekken dat als ik ergens van binnenuit kennis van en bevlogenheid voor heb, dat de professionele dienstverlening is. Mijn leeropdracht sluit een-op-een op de belangstelling voor deze sector aan en heeft als oogmerk geobjectiveerde inzichten en praktische adviezen aan te bieden aan het bestuur en management van organisaties binnen deze sector. En dit tegen de achtergrond van een veranderende markt, de groei van de sector en de verwachte ‘motorfunctie’ voor de Nederlandse economie. De actualiteit Het landschap in de professionele dienstverlening is de afgelopen jaren sterk aan verandering onderhevig en de periode 2002 tot en met 2004 heeft daarin een belangrijke rol gespeeld. Vragen van klanten zijn gewijzigd en klanten zijn kritischer geworden bij de inkoop van diensten, maar ook het aanbod van professionele dienstverleners is aanmerkelijk vergroot. En tegelijkertijd is er een toenemend tekort aan toptalent in een aantal sectoren. Dit alles levert een landschap op dat er aanzienlijk anders uitziet dan vóór de economische neergang in de bovenbedoelde periode. Als er ooit een aanleiding was om de managementfunctie bij professionele dienstverleners serieus te nemen en te professionaliseren, dan is dat nu wel. Tegelijk vervullen professionele dienstverleners ook een belangrijke voorbeeldfunctie als (nieuwe) organisatievorm voor het leveren van diensten (bijvoorbeeld Löwendahl et al. 2001, Greenwood et al. 2005). Zij worden gezien als efficiënte organisatie voor de huidige tijd waarin vlakke structuren en zelforganisatie belangrijker wordt: ‘They embody all of the characteristics of idealized contemporary organizations’ (Greenwood en Suddaby 2006).

Kwakman#2.indd

7

16-05-2007

14:52:58


8

Deze oratie Ik heb deze oratie de titel ‘The professional service firm of the future’ meegegeven. De gedachte daarachter is dat de markt van professionele dienstverlening zoals deze zich momenteel ontwikkelt om een nieuw type organisaties vraagt. De ontwikkeling waarop ik hier doel is extra manifest geworden in de periode 2002-2004, de periode die ik hiervoor reeds aanhaalde. Voor professionele dienstverleners betekent dit dat zij het begrip ‘toegevoegde waarde’ opnieuw inhoud moeten gaan geven. De mate waarin deze organisaties daarin slagen zal het verschil maken tussen succesvolle en niet-succesvolle dienstverleners. Met deze oratie wil ik het volgende bereiken. Allereerst is het een afbakening van mijn vakgebied en ik zal dan ook beginnen met duidelijk te maken wat ik onder de sector ‘professionele dienstverlening’ in Nederland versta. Daarbij presenteer ik ook een aantal kengetallen om u een indruk te geven van de omvang en groeipotentie van deze sector. Vervolgens sta ik stil bij de actuele managementvraagstukken van professionele dienstverleners en schets ik een mogelijk besturingsmodel dat kan helpen deze vraagstukken te verhelderen en op te lossen. Dit model is vervolgens dé leidraad voor mijn onderzoeksagenda, die ik aan het einde van deze oratie zal presenteren. Resultaat van dit alles is een stevig fundament om ook in Nederland, en vanuit Nyenrode Business Universiteit in het bijzonder, nadrukkelijk wetenschappelijk aandacht te geven aan de sector van ‘professionele dienstverlening’.

Kwakman#2.indd

8

16-05-2007

14:52:59


1

9

Professionele dienstverlening als sector

Om te kunnen onderbouwen dat de sector van professionele dienstverlening wetenschappelijk gezien als een apart aandachtsgebied dient te worden aangemerkt, is het allereerst nodig deze sector nader te omschrijven. Dat gebeurt in dit hoofdstuk door een antwoord te geven op drie vragen: • Wat zijn de professionele diensten waarop ik mij in mijn leeropdracht zal richten? • Welke organisaties leveren deze diensten en wat zijn onderscheiden kenmerken van deze organisaties? • Welke branches reken ik op basis van het antwoord op de eerste twee vragen tot de sector van professionele dienstverlening? Met dit hoofdstuk laat ik zien dat ik bij ‘professionele diensten’ een categorie van ‘intellectual services’ op het oog heb die op basis van commerciële afspraken worden geleverd en waarbij de klanttevredenheid grotendeels bepaald wordt door de kwaliteit van de interactie tussen de klant en de dienstverlener. Vanuit deze optiek sta ik vervolgens stil bij kenmerken en verschijningsvormen van dienstverleners die dit type diensten leveren. De vraag daarbij is tevens wat deze dienstverleners anders maakt dan bijvoorbeeld bedrijven in productie of handel. Ik eindig met een opsomming van de branches die ik in het kader van mijn leeropdracht in beschouwing zal nemen en reken tot de sector ‘professionele dienstverlening’.

1.1

Begripsbepaling van professionele diensten Er zijn in de literatuur diverse indelingen waarin zowel ‘professional services’ als ‘professional service firms’ worden gekarakteriseerd. Vooral een indeling in services is daarbij van betekenis, omdat de keuze voor services uiteindelijk bepaalt wat voor (type) dienstverlener je bent. In die

Kwakman#2.indd

9

16-05-2007

14:52:59


10

zin moeten typen ‘professional service firms’ als organisatievorm altijd worden gezien als afgeleide van het serviceaanbod zelf. Indelingen van diensten In alle literatuur over professionals en professionele dienstverlening die de afgelopen tien jaar is verschenen, wordt uitgebreid stilgestaan bij de definitie van beide begrippen. Dat heeft geresulteerd in diverse, grotendeels overlappende overzichten van wat professionals en professionele dienstverlening kenmerkt (zie voor een overzicht bijvoorbeeld Wanrooy 2007). Wat bij de diverse karakteriseringen opvalt, is dat vooral de indelingen waarmee getracht wordt een typologie van diensten te construeren recht doen aan de diversiteit van het werk van professionals. In dat kader zijn het vooral de indelingen van Silvestro et al. (1992), Maister (1993), Kubr (2002) en Löwendahl (2005) die bruikbaar zijn en door diverse auteurs worden aangehaald. Zo maakt Löwendahl een onderscheid tussen diensten gericht op ‘creative problem solving’, ‘client relations’ en ‘solutions’. Een dergelijke indeling laat goed zien dat sprake is van onderscheiden proposities naar klanten, verschillende competenties bij professionals en een andere positionering als dienstverlener op de markt. De bijbehorende strategische vraag die zich daarbij overigens onmiddellijk aandient is of en in welke mate deze onderscheiden diensten en bijbehorende waardeproposities met elkaar te combineren zijn, omdat zij andere zogenoemde ‘werkmodellen’ vereisen (Porter 1985, Treacy en Wiersema 1995). Hierop kom ik in hoofdstuk 3 uitgebreider terug. Hiermee samenhangend kan worden gewezen op een belangrijke tekortkoming in indelingen zoals hierboven bedoeld. Zij hebben alle hun vertrekpunt in de aanbodkant en vormen daarmee pogingen vanuit de dienstverlening zelf om het eigen aanbod te karakteriseren en categoriseren. Door de vraagkant mee te nemen in het denken over verschillen in professionele diensten, kunnen met een typologie van diensten ook uitspraken worden gedaan over onderscheiden vragen en verwachtingen van klanten. Naar een typologie vanuit het perspectief van klanten In een recent verkennend onderzoek (Kwakman et al. 2007a) naar samenwerking tussen bedrijven en dienstverleners bij het selecteren en inzetten van professionele diensten hebben we, mede gelet op

Kwakman#2.indd

10

16-05-2007

14:52:59


11

bovenbedoelde indelingen, een typologie van diensten geconstrueerd en getoetst. Hiermee beoogden we recht te doen aan de verscheidenheid van diensten en de daarmee samenhangende verschillen in het gedrag van vragende (lees: bedrijven, instellingen) en aanbiedende partijen (lees: professionele dienstverleners). We hebben een onderscheid gemaakt in drie typen van diensten: • Strategisch advies: vraag naar denkkracht bij unieke strategische vraagstukken. • Oplossingen: vraag naar in hoge mate gestandaardiseerde advies- en implementatiediensten. • Capaciteit: vraag naar functionele competenties om te voorzien in een tijdelijke behoefte. Uit het verkennend onderzoek blijkt dat de driedeling zowel door inkopende bedrijven als professionele dienstverleners wordt herkend en in de werkwijze bij het inkopen van professionele diensten ook bij grotere bedrijven reeds wordt gepraktiseerd. In onderstaand schema is de typologie nader weergegeven vanuit een omschrijving van de behoefte of vraag van de klant en het aanbod of antwoord daarop van de dienstverlener. Dat de verschillen tussen deze drie typen diensten in de praktijk ook als onderscheidend worden ervaren, wordt geïllustreerd in diverse uitspraken van managing partners van diverse bureaus voor ict-consultancy. In het tijdschrift Management & Consulting (2006) noemen zij redenen waarom deze bureaus vanaf het einde van de jaren negentig strategisch advieswerk in huis haalden (vaak via acquisities), maar er intussen weer afscheid van hebben genomen. De belangrijkste redenen zijn terug te voeren op onverenigbare verschillen in vraagstukoriëntatie en businessmodel en, als gevolg daarvan, onvoldoende synergie met de op oplossingen gerichte ict-praktijk (Siebelink 2006).

Kwakman#2.indd

11

16-05-2007

14:52:59


12

Strategisch advies

Behoefte of vraag van de klant

Aanbod of antwoord van de dienstverlener

Complexe en unieke opgave die cruciaal is voor de huidige of toekomstige performance van de organisatie en waarvoor de klant zelf geen strategie kan of wil bedenken en een topexpert benadert

Direct op de specifieke situatie van een organisatie gerichte creatieve en innovatieve inbreng van expertise en ervaring waarbij professional en klant samen werken aan de voorliggende opgave

Voorbeelden: reorganisatie, fusie of overname, herpositionering, toekomstverkenning, new product development

Voorbeelden: strategy consultancy, managementadvies, corporate communications

Oplossingen Vraag naar goed gedefinieerde expertise, aanpak of werkzaamheden die een organisatie niet in huis heeft of in huis wil hebben en op eenmalige of jaarcontractbasis gerealiseerd wil zien

Gestandaardiseerde dienst die in beperkte mate op de specifieke wensen en situatie van de klant wordt toegesneden waarbij inzet van professionals, vaak gecombineerd met het gebruik van specifieke werkwijzen of hulpmiddelen, tot de gevraagde oplossing leiden

Voorbeelden: accountancy, advocatuur, Voorbeelden: accountantscontrole, marktonderzoek, management development, engineering, onderzoek, opleiding en training sap-implementatie, haalbaarheidsstudie Capaciteit

Tijdelijke behoefte of tekort aan specifieke kennis en competenties op een bepaald toepassings- of vakgebied die op projectbasis wordt gevraagd

Voor kortere of langere duur beschikbaar stellen van (een team van) geselecteerde en goed toegeruste professionals op hbo- en woniveau die werken onder leiding van de klant

Voorbeelden: projectteam, tijdelijke jurist, interim-professional

Voorbeelden: detachering, interimmanagement, projectmanagement

Schema 1: drie typen diensten vanuit het perspectief van klanten en dienstverleners

Essentiële kenmerken van professionele diensten Op basis van het voorgaande onderscheid ik vijf essentiële kenmerken van wat ik in het kader van mijn leeropdracht wil verstaan onder ‘professionele diensten’. Professionele diensten: • Komen tot stand in een commerciële (grotendeels ‘business-tobusiness’) setting, waarbij sprake is van een opdrachtgever (klant) en een opdrachtnemer (dienstverlener). • Zijn gebaseerd op het inzetten van ‘intellectual capital’, dat wil zeggen hoogwaardige en zich ontwikkelende kennis en ervaring op hbo- en wo-niveau. • Kenmerken zich door frequent contact (en meer of minder samenwerking) met klanten op uiteenlopende momenten in het proces van dienstverlening.

Kwakman#2.indd

12

16-05-2007

14:52:59


13

• Richten zich op maatwerk voor klanten, waarbij ook vormen van deels gestandaardiseerde dienstverlening mogelijk zijn. • Worden geleverd door zogenoemde ‘professionals’, hoogopgeleide personen met gespecialiseerde kennis en vaardigheden en specifieke persoonskenmerken (bijvoorbeeld Lekanne Deprez 2004). Zo gekarakteriseerd zou je ook kunnen spreken van professionele kennisintensieve diensten of zakelijke kennisintensieve diensten. Ik hanteer voor de duidelijkheid steeds de term ‘professionele diensten’ of ‘professionele dienstverlening’ en heb daarbij bovenstaande vijf kenmerken voor ogen.

1.2

Verschijningsvormen van professionele dienstverleners Nu we een beeld hebben van wat ik onder ‘professionele diensten’ versta, kunnen we op zoek naar het type organisaties dat deze diensten levert. In de literatuur worden daarvoor verschillende benamingen en omschrijvingen gehanteerd. Ik breng daar een nadere ordening in aan om uit te komen bij enkele essentiële kenmerken van wat ik vervolgens consequent zal aanmerken als categorie van ‘professionele dienstverleners’. Karakterisering van professionele dienstverleners In de literatuur komen we verschillende benamingen tegen voor professionele dienstverleners. De meest gehanteerde benamingen zijn: professionele organisatie, kennisintensieve organisatie (kio), serviceorganisatie, professionele bureaucratie, professional service firm en ‘knowledge intensive business services’ (kibs-firms).Voor een overzicht van indelingen en benamingen verwijs ik naar De Boer (2006) en Wanrooy (2007). Opvallend is dat in de literatuur van de afgelopen vijf jaar, en vooral in de internationale literatuur, de term ‘professional service firm’ in toenemende mate wordt gehanteerd. Belangrijker dan de precieze naamgeving is hier welke kenmerken dit soort organisaties hebben en in welke mate zij zich daarmee onderscheiden van andere organisaties. In de literatuur zijn ten minste zeven elementen te noemen aan de hand waarvan professionele

Kwakman#2.indd

13

16-05-2007

14:52:59


14

dienstverleners kunnen worden gekarakteriseerd (zie voor een overzicht De Boer 2006). Deze elementen zijn: • Typering van professionals • Benodigde resources • Karakterisering van werkprocessen • Sociale en informele relaties • Outputkenmerken • Eigendoms- en besturingsstructuur • Leiderschap. Op basis van deze elementen, en veelal gerelateerd aan het verschil tussen producten en diensten, zijn in de literatuur diverse vergelijkingen te vinden tussen professionele dienstverleners en arbeids- en kapitaalintensieve bedrijven (bijvoorbeeld Grönroos 2000, Dunn en Baker 2003, Löwendahl 2005). Deze vergelijking geeft echter weinig inzicht in de verschillende verschijningsvormen van professionele dienstverleners zelf. Diverse auteurs wijzen erop dat hoewel professionele dienstverleners een aantal unieke gemeenschappelijke kenmerken hebben, er grote verschillen zijn al naargelang hun industrie en er zelfs daarbinnen weer verschillen voorkomen (bijvoorbeeld Silvestro et al. 1992, Maister 1993, Mayson 1997, Empson 2001, Susskind 2000, Davenport 2005). Toch wordt in veel literatuur uitgegaan van een uniform beeld van professionele dienstverleners, hetgeen leidt tot onjuiste uitspraken over bijvoorbeeld strategisch management en leiderschap binnen deze organisaties (volgens Greenwood en Suddaby 2006). Verschillen tussen professionele dienstverleners Een nadere bestudering van de verschillende hierboven bedoelde overzichten en indelingen van soorten professionele dienstverleners leert dat zij vele verschijningsvormen kennen. Ter illustratie geven we bij bovenstaande zeven kenmerken de in de praktijk herkenbare variatie aan (op basis van diverse overzichtsartikelen, zoals Verma 2000, Silvestro 1999, Collier en Meyer 1998).

Kwakman#2.indd

14

16-05-2007

14:53:00


Karakterisering

Variaties

Typering van professionals

– – – –

Benodigde resources

– – – –

Karakterisering van werkprocessen

– – – – – – –

Sociale en informele – relaties – – – Outputkenmerken

– –

– Eigendoms- en – besturingsstructuur – – Leiderschap

– – –

15

Helft van het aantal medewerkers is professional versus louter professionals (volgens Löwendahl et al. 2001, Greenwood en Suddaby 2006) Generalist (allround professional) versus specialist (professional binnen een vakgebied) I-profs, oftewel het creëren van creativiteit, versus R-profs, oftewel meer repeterende, routinematige professionals (Weggeman 2004) Maatwerk-professionals versus routinematige professionals (Maister 1997) Wetenschappelijke kennis versus ervaringskennis (Robertson en Swan 2003, Kubr 2002) ‘Kennis zit in hoofden van professionals’ versus ‘Kennis is geborgd in methoden en technieken’ (Werr en Stjernberg 2003) Kwaliteiten van een professional op twee gebieden: ‘intellectual abilities’ versus ‘personal attributes’ (Löwendahl et al. 2001) Kennismanagement gericht op personalisatie versus codificatie (Hansen et al. 1999) Maatwerk versus gestandaardiseerde dienstverlening (volgens Silvestro et al. 1992) Transactiegericht versus relatiegericht (Grönroos 2000) Kort-cyclisch (strategisch advies) versus langlopende processen (it) ‘Repeat business accounts’ versus ‘new business accounts’ Mate van intensiteit van het contact met de klant: van heel intensief tot nauwelijks (bijvoorbeeld Maister 1997) Focus op strategische vraagstukken versus focus op operationele vraagstukken (Kubr 2002) ‘Innovatie ontstaat spontaan als strategische reflex’ versus ‘Innovatie is gedreven door technologie en gepland’ (Fuglsang en Sundbo 2005, Carlsen et al. 2004) Identificatie met eigen bureau versus identificatie met de klant (Swart en Kinnie 2003) Informele setting versus sterke hiërarchie (Doorewaard en Meihuizen 2000) ‘Klant produceert, professional slechts katalysator tot professional produceert’ versus ‘Klant levert slechts informatie’ (Kubr 2002) Spanningsveld tussen belangen van professionals, klanten en bureau (Kubr 2002) Strategisch advies, oplossingen en capaciteit (Kwakman et al. 2007a) Uiteenlopend van ‘intangible’, oftewel alleen een mondeling advies, tot ‘tangible’, oftewel een standaard systeem dat geleverd wordt (bijvoorbeeld Kubr 2002) Kwaliteit eindresultaat vooral gemeten op basis van inzichten professional zelf (trust) versus kwaliteit gemeten door control-instrumenten (Lashley 1998) Maatschap versus werkmaatschappij binnen een beursgenoteerde onderneming (volgens Wanrooy 2007 en Lazega 2001) Losse individuele praktijken versus homogeen bureau (bijvoorbeeld Wanrooy 2007) Informeel collegiaal partnerschap versus formeel en mechanistisch (Van den Bosch et al. 2005) Cultuur uiteenlopend van niet bestaand (slechts een collectie van individuen) tot het hebben van een sterke corporate culture (Robertson en Swan 2003) Informeel leidinggeven (inspiratie) versus formeel leidinggeven (autoritair) (Quinn et al. 2002) ‘Sturen op control’ versus ‘sturen op medewerkersloyaliteit’ (Cunha 2002)

Schema 2: Voorbeelden van verschillen tussen professionele dienstverleners

Kwakman#2.indd

15

16-05-2007

14:53:00


16

Wanneer we in aanmerking nemen dat er professionele dienstverleners zijn die in verschillende branches opereren, diverse typen van diensten mogelijk zijn (zie paragraaf 1.1) en de schaalgrootte uiteenloopt van ‘eenmanskantoor’ tot bedrijf van enkele duizenden professionals, dan is daarmee met een paar woorden gezegd dat het aantal verschijningsvormen talrijk is. Essentiële gemeenschappelijke kenmerken van professionele dienstverleners Los van de vele verschijningsvormen zijn er wel degelijk meer algemene kenmerken te noemen waaraan professionele dienstverleners voldoen. Op grond van het voorgaande stel ik vast dat een bedrijf dat eerder door mij gedefinieerde professionele diensten op de markt brengt, zich als volgt laat beschrijven (volgens Greenwood en Suddaby 2006). Een professionele dienstverlener is een bedrijf dat: • Naast een directeur één of meer werknemers heeft; • Voor ten minste de helft bestaat uit medewerkers die getypeerd kunnen worden als professional (zie paragraaf 1.1); • Professionele diensten levert op het gebied van strategisch advies, oplossingen of capaciteit dan wel combinaties daarvan, zoals hiervoor omschreven (paragraaf 1.2); • Een partner of vennotenstructuur kent dan wel een besloten of naamloze vennootschap waarin ondernemerschap en eigenaarschap op een bepaalde wijze worden gecombineerd; • Zelfstandig is of onderdeel van een groter bedrijf, maar altijd met een eigen commerciële positie in de markt. Hiermee blijven de zogenoemde zzp’ers (‘eenpitters’) in de professionele dienstverlening buiten beschouwing, tenzij zij samenwerken in een al dan niet geformaliseerd netwerk. De reden daarvoor heeft alles te maken met het beschouwingsgebied van mijn leerstoel: managementvraagstukken van professionele dienstverleners. De assumptie is dat deze vraagstukken zich voordoen vanaf een bepaalde schaalgrootte. Deze is hier gekozen vanaf één medewerker. Overigens betekent deze keuze niet dat zzp’ers buiten beschouwing worden gelaten als het gaat om de aanbiedersmarkt van professionele dienstverleners. Daar spelen zij wel degelijk een rol van betekenis (zie verder paragraaf 2.1, 2.2 en 3.1).

Kwakman#2.indd

16

16-05-2007

14:53:00


1.3

17

De sector in termen van twaalf branches Het meest veelzeggend bij de karakterisering van professionele dienstverlening is wel het benoemen van bedrijven en branches die daaronder vallen. Diverse auteurs wijzen er ook op dat de professionele dienstverlening zich pas laat kennen door specifieke branches of segmenten te benoemen en onderzoeken (bijvoorbeeld Maister 1993, Löwendahl 2005). Over welke branches hebben we het? Op basis van de beschrijving van wat professionele diensten zijn en kenmerken van organisaties die deze diensten leveren, heb ik twaalf branches geïdentificeerd die tot de professionele dienstverlening gerekend kunnen worden. Dit zijn: • ict-consultancy • Research • Juridisch advies • Financieel en fiscaal advies • Markt- en opinieonderzoek • Organisatie- en economisch advies en onderzoek • Reclame en pr • Technisch ontwerp en advies • Testen, bemiddelen en werven van personeel • Arboadvies • Bedrijfsopleiding en training • Detachering van hoger personeel. De meeste van deze branches vallen in de sectie k van de cbs indeling (sbi-codes 72 tot en met 74), oftewel de zakelijke dienstverlening en meer specifiek overige zakelijk dienstverlening. In bijlage 1 is de brancheindeling meer in detail weergegeven. Wat valt erbuiten? Natuurlijk is op veel meer plaatsen en in meer sectoren sprake van professionele diensten zoals ik deze hiervoor heb gedefinieerd. Deze worden echter niet of slechts zeer ten dele geleverd vanuit de professionele dienstverlener zoals ik deze heb gedefinieerd (zie paragraaf 1.2). Bovendien is een aantal ervan lastig traceerbaar via de beschikbare indeling en sbi-codes van het cbs. Denk daarbij aan:

Kwakman#2.indd

17

16-05-2007

14:53:00


18

• Financieel advies bij banken en verzekeringen aan ondernemingen, waaronder bijvoorbeeld ‘investment management’ en ‘trust’. • Professionele dienstverlening binnen bedrijven zelf, zoals door hr-afdelingen, r&d-afdelingen of aparte interne afdelingen voor organisatieadvies. • Commerciële nevenactiviteiten door instellingen die grotendeels privaat worden gefinancierd, zoals binnen onderwijs en zorg (zogenoemde ‘hybride’ organisaties). • Dienstverlening op het gebied van ‘real estate’, zoals advisering aan (multi)nationals, financiële instellingen, vastgoedbedrijven, banken en (semi)overheden, ondersteund met gedegen research van eigen researchafdelingen. • Professionele dienstverleners als min of meer zelfstandig onderdeel van grotere bedrijven, zoals een apart onderdeel gericht op arbodienstverlening of opleiding en training. Consequenties Wat betreft de omschrijving van de sector professionele dienstverlening kan worden gesteld dat deze in principe breder is dan de op basis van cbs-codering geïdentificeerde branches. De limitatieve afbakening van branches maakt het mogelijk cijfers en ontwikkelingen per branche zichtbaar te maken. Het is immers onmogelijk uitspraken te doen over ‘de’ professionele dienstverlening in Nederland zonder de segmenten te kennen. Uiteraard kunnen uitspraken op basis van kennis van branches op hun beurt weer onderzocht worden op hun toepassing voor andere onderdelen binnen de sector. En ik sluit ook niet uit dat ook in andere sectoren van dienstverlening gebruik kan worden gemaakt van de inzichten opgedaan bij de gekozen branches.

Kwakman#2.indd

18

16-05-2007

14:53:00


2

19

Professionele dienstverlening in Nederland: kengetallen

Nu ik heb laten zien hoe ik de sector professionele dienstverlening afbaken, is het mogelijk tot een nadere kwantificering te komen. Uit de hierna te presenteren cijfers van zowel het cbs als het cpb blijkt dat de sector van professionele dienstverlening de afgelopen jaren sterk is gegroeid en dat die groei de komende jaren onverkort doorzet. De vraag is hoe die groei er precies uitziet en hoe deze zich naar de toekomst zal voltrekken. Om daar een beter zicht op te geven, beantwoord ik in dit hoofdstuk de volgende vragen: • Welke groei heeft deze sector de afgelopen periode doorgemaakt in termen van aantallen bedrijven en professionals? • Wat zijn de verwachtingen over de verdere groei van deze sector? • Welke betekenis heft de sector voor de Nederlandse (kennis)economie? Met dit hoofdstuk wil ik laten zien dat de relevantie van deze sector voor de economie om allerlei redenen sterk zal toenemen.

2.1

De cijfers per branche Via de identificatie van twaalf branches (zie paragraaf 1.3) is het mogelijk de sector van professionele dienstverlening nader te kwantificeren. Dat doe ik door een overzicht te geven van het aantal bedrijven in deze sector en het aantal professionals dat daarin werkzaam is. De cijfers zijn grotendeels beschikbaar vanaf 1995, zodat ook uitspraken kunnen worden gedaan over de groei van de sector als geheel. Aantal bureaus en professionals In onderstaande tabel is per branche het aantal bedrijven weergegeven en het aantal professionals dat daarin werkzaam is. Hieruit blijkt dat er in 2005 totaal meer dan 105.000 professionele dienstverleners actief zijn in Nederland. Binnen deze bedrijven zijn meer dan 605.000 medewerkers werkzaam (cijfers 2005). In schema 3 is te zien dat de meesten werkzaam

Kwakman#2.indd

19

16-05-2007

14:53:00


20

zijn in de ict-consultancy (143.780). Technisch ontwerp en adviesbureaus nemen ook een groot deel voor hun rekening (93.075) evenals de organisatieen economisch advies en onderzoeksbureaus (65.455). Binnen bureaus gericht op financieel en fiscaal advies zijn ook nog eens 58.370 medewerkers werkzaam.

1995 aantal medewerkers ict-consultancy

305

1995 aantal bedrijven

2000 aantal medewerkers


2005 aantal medewerkers


90

360

65

143.780

16.075

Research

31.305

295

22.445

1720

29.590

2110

Juridisch advies

16.730

2825

23.655

3380

26.080

3230

Financieel en fiscaal advies

35.998

3180

42.778

4575

58.370

6395

Markt- en opinieonderzoek

7290

2040

10.540

2615

10.485

2885

Organisatie- en economisch advies en onderzoek

22.740

9965

46.170

19.320

65.455

29.690

Reclame en pr

16.220

6250

25.360

9565

27.190

11.130

Technisch ontwerp en advies

63.950

9400

86.220

13.945

93.075

16.475

7420

1650

9300

2210

Testen, bemiddelen en werven van personeel Arboadvies

14.215

1015

Bedrijfsopleiding en training

12.460

3610

16.150

5160

3.0360

10.515

Detachering van hoger opgeleiden

69.790

640

94.540

2335

97.450

4215

276.788

38.295

375.638

64.330

605.350

105.940

Totaal

Schema 3: Aantallen medewerkers en bedrijven van 1995 tot en met 2005

Het totale aantal bedrijven en medewerkers zie ik, ondanks de precieze cijfers, als een schatting. Daarbij dient te worden aangetekend dat van het totale aantal medewerkers niet alle medewerkers binnen de definitie van ‘professional’ zullen vallen (zie paragraaf 1.1). Tegelijkertijd zullen ongetwijfeld delen van branches niet meegenomen zijn in de cijfers, omdat zij in of (niet herkenbaar) onder een andere sbi-code vallen. Ik denk daarbij aan bedrijfsadvies binnen de makelaardij of ‘investment

Kwakman#2.indd

20

16-05-2007

14:53:00


21

banking’ (zie paragraaf 1.3). Ten slotte geldt voor de cijfers in schema 4 dat we voor het aantal medewerkers naar de grootte van het bedrijf steeds het gemiddelde hebben genomen en bij een omvang van meer dan honderd medewerkers per branche een inschatting hebben gemaakt.

Aantal medewerkers ict-consultancy

Zzp 11.065 68,8

Research

1200

840

3625 56,7

Markt- en opinieonderzoek 2070 71,8

5 tot 10 785

19,4

545

115

450

18,5

30

155

290

180

70 2,4

8100 72,8


10.600

Testen, bemiddelen en werven van personeel

1300

Arboadvies

715

64,3

58,8

70,4 Bedrijfsopleiding en training

8320


1145

Totaal bedrijven

72.610 68,5

430

20,3 3690

225

1,9

980

635

630

125

30

30

15

30,8 21.770 20,5

20

170 2,5

495

1,6 515

11,7 4930 4,7

1 400

12,2 3350 3,2

15

50 0,5

9,5 2055

0,3

4,3

1,9

100% 4205

4 565

0,6

100% 10515

170

660

100% 1015

1,5 30

180

100% 2210

0,2

0,5

100% 16475

0,6 5

5 2

110

0,1

0,7

100% 11130

95

15 2

3

0,1

0,6

100% 29690

10

95

45

0,3

0,2

100% 2885

30

0,2

2,3

3,8

3 260

1300

385

85

10

25

100% 6400

0,7

0,5

0,8

3,8

5,7

19,7 1575

2

5,9

28,7 200

85

3,9

22,4

79,1

27,2

% van totale bedrijven

2255

45

15

100% 3230

0,8

0,7

Organisatie- en economisch 23.630 4800 630 355 190 55 advies en onderzoek 79,6 16,2 2,1 1,2 0,6 Reclame en pr

25

45

100% 2110

1,9

1,1

2,9 55

4,5

40

35

Totaal 16075

0,6

1,4

4,8

4,5

> 100 90

0,7

3,3

10,5

7 130

110

70

340

50 tot 100

2,2

4,5

15,5

27,6 535

360

95

500

20 tot 50

3,4

5,5

41,3 1765

10 tot 20

4,9

26,5 1335

26 Financieel en fiscaal advies

3120

560

56,9 Juridisch advies

1 tot 5

100% 105.940

0,5

100%

Schema 4: Bureaus verdeeld naar grootte in aantal medewerkers in het jaar 2005

Kwakman#2.indd

21

16-05-2007

14:53:01


22

Gezien bovenstaande opmerkingen bij de cijfers zal ik voor het gemak steeds spreken over in totaal meer dan 105.000 professionele dienstverleners en meer dan 600.000 daarbinnen werkzame professionals. Bij de prognose over de groei van de sector (paragraaf 2.1) vormen deze cijfers dan ook het vertrekpunt. Opvallende kenmerken van de sector De sector van professionele dienstverlening vertoont, vergeleken met andere sectoren, een aantal opvallende kenmerken (bijvoorbeeld Kox 2002). Aansluitend bij de hierboven gepresenteerde cijfers wijs ik op de volgende kenmerken. M K B -sector De professionele dienstverlening kan worden gekenmerkt als een mkbsector. Slechts 1% van het totaal aantal bedrijven heeft meer dan 50 professionals in dienst. Meer dan 93% van de bedrijven valt in de categorie tot 10 professionals.

Omzet Op grond van de meest recente cijfers (2004) kan worden geconcludeerd dat binnen de professionele dienstverlening circa 59 miljard euro wordt omgezet. Bureaus voor ict-consultancy en de technisch ontwerp en adviesbureaus dragen het meeste bij aan deze omzet. De meer hrgerelateerde diensten als werving en selectie en arboadvies dragen minder bij aan de omzet. De cijfers zijn ontleend aan cbs-statistieken, aangevuld met eigen interpretaties en gegevens van nidap (jaarlijks bedrijfsopleidingenonderzoek).

Kwakman#2.indd

22

16-05-2007

14:53:01


Branches ict-consultancy

23

Omzet in miljoen euro’s (× 1.000) 13.551

Research

2.742

Juridisch advies

3.578


7.044


1.659


6.637

Reclame en pr Technisch ontwerp en advies Testen, bemiddelen en werven van personeel

6.601 10.004 1.930

Arboadvies

1.392


1.600

Detachering van hoger opgeleiden Omzet sector professionele dienstverlening

2.800 59.539

Schema 5: Omzet van de sector in het jaar 2004

De 59 miljard euro omzet maakt 60% uit van de totale zakelijke dienstverlening in Nederland en vormt 6,5% van de totale ‘productie’ in Nederland. Aandeel van zzp’ers Uit de cijfers valt het hoge aandeel zzp’ers direct op. Bijna 70% van de organisaties draait op één professional, waar dit in 1995 gemiddeld 10% minder was over de sectoren heen. In schema 4 is te zien dat de branche organisatieen economisch advies en onderzoek en die van bedrijfsopleiding en training het grootste aandeel zzp’ers kennen (beide 80%). De branches van juridisch advies en detachering van hoger opgeleiden wijken enigszins af van dit hoge aandeel zzp. Binnen deze branches lijkt het hebben van en zekere schaalgrootte belangrijker te zijn. Vier branches nader belicht Onderstaand zijn vier uiteenlopende en tegelijk kenmerkende branches binnen de sector van professionele dienstverlening meer en detail zichtbaar gemaakt (schema 6 en 7).

Kwakman#2.indd

23

16-05-2007

14:53:01


24

2005 bedrijven

Zzp

1 tot 5

5 tot 10

Juridisch advies

26,0

41,3

15,5

10 tot 20 20 tot 50 50 tot 100 10,5

4,8

1,1

> 100 0,8

Organisatie- en economisch onderzoek en advies

79,6

16,2

2,1

1,2

0,6

0,2

0,1


64,3

22,4

5,9

3,8

2,3

0,6

0,6

Reclame en pr

72,8

20,3

3,9

2,0

0,8

0,2

0,1

Gemiddelde

60,7

25,0

6,9

4,4

2,1

0,5

0,4

Schema 6: Vier branches naar verdeling van bedrijven per schaalgrootte in 2005

2005 professionals Juridisch advies

Zzp

1 tot 5

5 tot 10

10 tot 20 20 tot 50 50 tot 100

> 100

3,2

12,8

14,4

19,6

20,8

10,1

19,2

Organisatie- en economisch onderzoek en advies

36,1

18,3

7,2

8,1

10,2

6,3

13,7


11,4

9,9

15,8

10,2

14,5

7,7

30,6

Reclame en pr

29,8

20,7

11,9

12,4

10,9

6,9

7,4

Gemiddelde

20,1

15,4

12,3

12,6

14,1

7,7

17,7

Schema 7: Vier branches naar aantal professionals per schaalgrootte in 2005

Uit deze cijfers blijkt dat ongeveer 85% van de bureaus in deze vier branches bestaat uit maximaal vijf medewerkers en is dus klein te noemen. Kijken we naar het totaal aantal professionals in deze branches dan valt op dat deze ongeveer gelijk verdeeld zijn over de verschillende grootteklassen. Wel zijn er tussen de vier branches verschillen te zien. Zo zijn de meeste professionals binnen de branche van organisatieen economisch onderzoek en advies werkzaam als zzp’er. Binnen de juridische dienstverlening zijn de meeste professionals werkzaam binnen een middelgroot kantoor (tussen tien en vijftig professionals). Bij bureau voor technisch ontwerp en advies zien we relatief veel grote kantoren (vanaf honderd professionals).

2.2

Verwachtingen over de groei van de sector Zowel het aantal bureaus als het aantal professionals is gegroeid. Binnen vier representatieve sectoren waarvan over de gehele periode cijfers

Kwakman#2.indd

24

16-05-2007

14:53:01


25

bekend zijn blijkt dat het aantal bureaus en professionals meer dan verdubbeld zijn over deze periode. Het aantal professionals is hierbij sneller gegroeid dan het aantal bureaus. De vraag is welke verwachtingen we op grond van deze cijfers kunnen hebben over de groei van de sector in de richting van het jaar 2010. Verschillen tussen branches De snelst groeiende sectoren worden weergegeven in tabel 8 en 9. Met name detachering van hoger opgeleiden, training en organisatieadvies zijn branches die de afgelopen tien jaar enorm gegroeid zijn. Ook de ictconsultancy is de afgelopen tien jaar sterk gegroeid; er zijn echter geen cijfers voorhanden van voor 2000. De meer traditionele sectoren zoals financieel en juridisch advies zijn minder gegroeid. De researchbranche lijkt het meest stabiel, hoewel er hier ook geen totaaloverzicht gegeven kan worden van 1995 tot 2005.

Snelst groeiende sectoren Groeicijfers (1995-2005)

Minder snel groeiende sectoren Bureaus

Groeicijfers (1995-2005)

Bureaus


659%

Financieel en fiscaal Advies

148%


298%

Markt- en opinie onderzoek

141%


200%

Juridisch advies

114%

Reclame en pr

178%


175%

Schema 8: Snel en minder snel groeiende branches in de periode 1995-2005

Groei professionals (1995-2005)

Abs.

Rel.

Groei bedrijven (1995-2005)

Juridisch advies

9350

156%

Juridisch Advies

Abs.

Organisatie- en economisch advies en onderzoek 42.722

288%

Organisatie- en economisch advies en onderzoek 19.725

298%


29.125

146%


7075

175%

Reclame en pr

10.975

168%

Reclame en pr

4880

178%

405

Rel. 114%

Schema 9: Absolute en relatieve groei vier branches in de periode 1995-2005

Kwakman#2.indd

25

16-05-2007

14:53:02


26

Op grond van deze cijfers (schema 8 en 9) en hiervoor weergegeven cijfers zijn de volgende constateringen te doen: • Er is een sterke groei zichtbaar van het aantal zzp’ers. Van 1995 tot 2005 is het aandeel zzp’ers met ongeveer 10% toegenomen van 60% naar 70%. De grootste groei in zzp’ers vinden we van 2001 naar 2002. • De gemiddelde groei over alle sectoren heen bedraagt 10%. Vooral ict-consultancy, maar ook arbodiensten vertonen een explosieve groei. Ook bureaus voor training en opleiding, markten opinie onderzoek, bureaus voor testen, werven en bemiddelen en die voor research vertonen een hoger dan gemiddelde groei vanaf 2005. Daarentegen lijken reclame- en pr-ontwerpbureaus het juist moeilijker te hebben (zie hieronder in schema 10). Binnen de juridische dienstverlening en technisch ontwerp lijkt sprake te zijn van consolidatie. • Het aantal middelgrote kantoren groeit. Naast het toenemende aantal zzp’ers groeit de categorie van bedrijven met tien tot vijftig medewerkers ook sterk. Deze middelgrote kantoren zien we met name in de advocatuur een groot aandeel vormen. • Als we kijken naar het percentage professionals werkzaam binnen de professionele dienstverlening dan vormt deze groep in 2005 9% van de totale werkzame beroepsbevolking (15-64 jaar; 6.918.000: 605.350 = 9%). Meer specifiek als we kijken naar het percentage binnen de werkzame beroepsbevolking met minimaal hbo- of wo-diploma dan blijkt het percentage bijna 29% te zijn van het totaal aantal professionals tussen 25 en 64 jaar. Groeiprognose van de sector in 2010 De meeste recente cijfers over de groei van het aantal bedrijven in de professionele dienstverlening zijn beschikbaar over het jaar 2006. De groeicijfers uitgedrukt in een percentage zijn weergegeven in schema 10.

Kwakman#2.indd

26

16-05-2007

14:53:02


Branches

27

Groei 2005-2006

ict-consultancy

20,2%

Research

10,6%

Juridisch advies Financieel en fiscaal advies Markt- en opinieonderzoek Organisatie- en economisch advies en onderzoek

4,5% 8% 11,4% 8,5%

Reclame en pr

2,3%


5,7%


11,1%

Arboadvies

21,2%


12,5%

Detachering van hoger opgeleiden Gemiddelde groei in aantal bedrijven

6,5% 10,2%

Schema 10: Groei van het aantal professionele dienstverleners in 2006

Op basis van de cijfers van 1995 naar 2005 kunnen we constateren dat het aantal professionals en bedrijven binnen veel branches bijna is verdubbeld. De groei 2000-2005 geeft een betrouwbaarder beeld van de groei. In vijf jaar tijd groeide het aantal professionals van 375.638 naar 605.350 en het aantal bedrijven van 64.330 naar 105.945 (zie schema 3). Dit betekent een groei van het aantal professionals van meer dan 61% en groei van het aantal bureaus met bijna 65%. Kijken we naar de gemiddelde groei van 2005 naar 2006 dan is dit 10% voor het aantal bedrijven. Op basis van deze inzichten kan worden verwacht dat het aantal professionals in 2010 in de richting van 900.000 gaat (uitgaande van een jaarlijkse groei van gemiddeld 10%). Als we deze lijn ook doortrekken voor het aantal bureaus, dan zullen deze 900.0000 professionals werkzaam zijn binnen pakweg 150.000 tot 160.000 bureaus. Daarbij geldt dat in een aantal branches sprake zal zijn van een toenemende schaalvergroting. Tegelijkertijd groeit ook het aantal zzp’ers, hetgeen de genoemde groei van het aantal bureaus aannemelijk maakt. Dat deze groeiverwachting gerechtvaardigd is blijkt uit diverse bronnen die ik hierna kort de revue laat passeren.

Kwakman#2.indd

27

16-05-2007

14:53:02


28

2.3

Bijdrage aan de kenniseconomie Uit het voorgaande kan de conclusie worden getrokken dat de sector van professionele dienstverlening een groeiend aandeel gaat vormen van de beroepsbevolking en het bruto nationaal product. De vraag is welke bijdrage de sector heeft voor onze (kennis)economie, waar die sterke groei feitelijk door wordt veroorzaakt en door welke diensten de groei van de sector de komende jaren zal worden bepaald. Drie motorfuncties In diverse publicaties wordt gewezen op het toenemend belang van de sector professionele dienstverlening, veelal als onderdeel van de totale zakelijke dienstverlening (Guldberg 2003, eim 2005a, Kox en Rubalcaba 2007). Deze groeiverwachting geldt zowel voor Nederland, op Europees niveau en ook wereldwijd. De groei van zakelijke diensten wordt binnen deze sector ook hoger ingeschat dan de groei van het gehele bedrijfsleven, namelijk 5% tegenover 3,75%. ict-ontwikkelingen en internationalisering kunnen hierbij impulsen zijn. Toegang tot knowhow en technologie vormt een belangrijk motief voor internationalisering (eim 2005a). Kox (2002) stelt voor het meest optimistische groeiscenario van de business services sector een gemiddelde jaarlijkse groei van bijna 6% en voor het meest negatieve scenario slechts 3,1% in de periode 2007-2010. Vanuit internationaal perspectief schat Kennedy Information Services de groei van ‘business advisory services’ zelfs op een lange termijn trend van 11 tot 12% per jaar (Farell en Smith 2006). Byrnes (2005) stelt dat ondanks een recessie in 2000-2001 de professionele dienstverlening weer terug is tot een jaarlijkse groei van 4%. De te verwachten groei van de sector is ook relevant met het oog op de ‘motorfuncties’ die de sector heeft op het gebied van kennisontwikkeling, innovatie en ondernemerschap (Kox 2002, Kox et al. 2003, Den Hertog 2000). Kennisontwikkeling Motor naar andere sectoren; doordat professionele dienstverleners vaak als een intermediair fungeren dragen zij bij aan de kennisontwikkeling, innovatie en productiviteitsontwikkeling binnen andere sectoren. (Kox et al. 2003). Professionele dienstverleners zorgen ervoor dat kennis

Kwakman#2.indd

28

16-05-2007

14:53:02


29

niet voorbehouden blijft aan alleen de grote ondernemingen. Door kennisdiffusie middels het overbrengen van best practices en ervaringen zorgen diensverleners dat bedrijven van elkaar leren. Innovatie Professionele dienstverleners dragen op verschillende manieren bij aan innovatie (bijvoorbeeld Flikkema en Jansen 2004, Den Hertog 2000, Toivonen 2004). Allereerst als aanbieder van innovatieve diensten en daarnaast ook als co-producer van innovatie en verandering. Veel van deze innovaties komen ‘ad hoc’ of ‘emerging’ tot stand in nauwe samenwerking met de klant of andere kennisinstellingen (Flikkema et al. 2003). Ondernemerschap Er wordt vaak gesteld dat nieuwe en kleine ondernemingen de ruggengraat vormen van de economie. Zij zijn de sleutelbron voor nieuwe banen en ideeën en daarom ook ‘drivers’ voor innovatie en werkgelegenheid (eim 2005b). De professionele dienstverlening kenmerkt zich door groei en een hoge dynamiek. Het aandeel startende ondernemers in de professionele dienstverlening is hoger dan in andere bedrijfstakken. De sector kan dan ook als aanjager gezien worden van nieuwe bedrijvigheid. Bovendien lijkt het klimaat om te overleven gunstiger ten opzichte van andere sectoren. Het aantal opheffingen in % van het totaal aantal bedrijven ligt namelijk 1% lager dan het gemiddelde in het mkb. Er zijn weinig investeringen nodig en voor de meeste branches gelden lage toetredingsdrempels, weinig investeringen en in veel gevallen geen kwalificaties die van tevoren worden getoetst. ‘Drivers’ voor groei In diverse onderzoeken worden vergelijkbare factoren gesignaleerd die een verklaring bieden voor de groei van de sector professionele dienstverlening (bijvoorbeeld Kox 2002, Guldberg 2003, Miozzo en Grimshaw 2005). De drivers die worden genoemd zijn outsourcing, marktregulering, internationalisering (globalisering), vraag naar nieuwe technologie en innovatie, verhoogde nationale vraag. Kox beschrijft technologie als een van de belangrijkste drivers voor zowel vraaggroei, productiviteitsgroei als voor veranderingen in het dienstverleningsproces. Hij benadrukt ook de interne en externe arbeidsmarkt als belangrijke driver (of belemmering). Kox komt vervolgens tot vier toekomstscenario’s op twee extremen assen. Allereerst een scenario waarin de groei

Kwakman#2.indd

29

16-05-2007

14:53:02


30

gemiddeld wordt en niet langer hoger dan de gemiddelde marktsectoren In dit scenario stagneren alle drijvers min of meer of blijven gelijk, bijvoorbeeld productiviteit en technologie. Het andere extreme scenario is een heel optimistisch scenario waarin de toegevoegde waarde en werkgelegenheid substantieel groter groeit dan de totale nl economie. Voor het meest optimistische groeiscenario wordt vervolgens een gemiddelde jaarlijkse groei gerekend van bijna 6% en voor het negatieve scenario 3,1%. Dit kan als een soort bandbreedte gezien worden. De allersnelst groeiende sector is de ict-consultancy, de andere sectoren zullen evenwel ook snel groeien zo is de verwachting. Het bnp als geheel zal jaarlijks slechts 2 tot 2,5% groeien tussen 2007-2010. De professionele dienstverlening groeit de laatste tien jaar dan ook sneller dan het bnp. We kunnen dus concluderen dat de groei niet meer zo explosief zal zijn als eind jaren negentig en begin 2000. Afhankelijk hoe de drivers zich gaan ontwikkelen zal zich een groeiscenario gaan aftekenen die in ieder geval voor de professionele dienstverlening hoger ligt dan de macroeconomische ontwikkeling als geheel (Kox 2002). Een apart element in deze discussie is de achterblijvende productiviteit in de professionele dienstverlening (Kox 2004, Kox 2002, Ten Raa en Schettkat 2001). Kox formuleert deze productiviteit in termen van omzet per medewerker per jaar. De vraag voor professionele dienstverleners daarbij is hoe in een concurrerende markt met dezelfde of minder middelen meer resultaat (omzet/rendement) te bereiken. De ‘push’ voor verbeterde productiviteit is in feite een ‘push’ van professionele dienstverlening (hoge variatie en hoge doorlooptijd) naar een zogenoemde service factory (lage variatie en lage doorlooptijd). Zo zouden in de praktijk veel werkzaamheden van een advocaat of accountant door minder dure professionals uitgevoerd kunnen worden en zaken meer gestandaardiseerd moeten worden (bijvoorbeeld Schmenner 2004). Uit een internationale benchmark blijkt dat ‘business services’, waaronder professionele dienstverleners, onder het internationale gemiddelde scoren voor productiviteit. Overigens is een van de problemen het adequaat kunnen meten van productiviteit (zie ook Drucker 1999, Bowen en Ford 2002, Ramirez en Nembhard 2004). Bestaande instrumenten en indicatoren zijn slecht bruikbaar voor de sector door de afwijkende input en output en de grote invloed van de klant op het uiteindelijke resultaat. Hierdoor meten professionele dienstverleners hun productiviteit nog

Kwakman#2.indd

30

16-05-2007

14:53:03


31

onvoldoende en blijven verbeterinitiatieven uit (zie Hitt et al. 2001). Hoewel er in de literatuur nog onvoldoende onderzoek naar wordt gedaan stelt ook Nachum (1999) dat de productiviteit van (professionele) diensten achterblijft. Dit is het gevolg van een aantal factoren waaronder een gebrekkige marktwerking, kleinschaligheid en een achterblijvende innovatie-inspanning (bijvoorbeeld Kox 2004, Visscher et al. 2004). Het verbeteren van de productiviteit is volgens diverse auteurs nodig omdat de sector als geheel erg hard groeit en een steeds groter deel van de arbeidsmarkt binnen deze sector werkzaam zal zijn (Kox 2002, Kox 2004). Ontwikkelingen in vraag en aanbod Een voor mijn leerstoel uitermate interessant vraagstuk is waar de groei van de sector professionele dienstverlening zich met name zal voordoen. Eigenlijk spreken de cijfers die hierboven zijn gepresenteerd voor zich. En het zal duidelijk zijn dat groei van het aantal bedrijven, de gemiddelde omvang en het aantal professionals alles te maken hebben met de vraag uit de markt. Maar precieze uitspraken over de omvang en richting van te verwachten groei zijn afhankelijk van lastig te voorspellen ontwikkelingen op drie terreinen: aan de vraagzijde, aan de aanbodkant en op de arbeidsmarkt. Uitspraken over deze ontwikkelingen zijn mogelijk op basis van het door mij aangebrachte onderscheid tussen drie soorten diensten. Uit een verkennend onderzoek naar het inkopen van professionele diensten blijkt dat het volume van de ingekochte professionele diensten als volgt wordt ingeschat (Kwakman et al. 2007a): • Strategisch advies: 10% • Oplossingen: 60% • Capaciteit: 30%. Gezien bovenbeschreven ontwikkelingen mag worden verwacht dat in eerste instantie wijzigingen zullen plaatsvinden in de verhouding tussen ‘oplossingen’ en ‘capaciteit’ (Kubr 2002). Uit eerder bedoeld onderzoek blijkt ook dat bij een aantal bedrijven de verhouding tussen deze beide ongeveer gelijk is. Een verdergaande ontwikkeling is die van de opkomst van strategisch advies, waarvoor in diverse studies aanwijzingen zijn te vinden (bijvoorbeeld Kubr 2002, eim 2005a, onri 2005). Dat ‘oplossingen’ in verhouding minder snel zal groeien heeft ook te maken met wat wel ‘commoditizing’ wordt genoemd: een sterke mate van industrialisatie

Kwakman#2.indd

31

16-05-2007

14:53:03

van dit type dienstverlening, gepaard aan meer kosteneffectiviteit en ontwikkeling van volumemarkten. Overigens zal nader onderzoek moeten uitwijzen hoe de vraagontwikkeling precies verloopt en welke factoren daarop van invloed zijn (bijvoorbeeld Plasier 2007).

Kwakman#2.indd

32

16-05-2007

14:53:03


3

33

Management van professionele dienstverlening

Uit de vorige twee hoofdstukken is duidelijk geworden dat de sector van professionele dienstverlening een relatief jonge sector is, die bovendien sterk groeiend is. Deze groei vindt plaats in een markt van vragende en aanbiedende partijen die op haar beurt in diverse opzichten sterk in beweging is. Om hierop adequaat te kunnen reageren dienen professionele dienstverleners zich nadrukkelijk bezig te houden met strategie, management en organisatie van hun bedrijf. De vraag is in hoeverre zij daarvoor toegerust zijn en welke inzichten (theorie, modellen) daarbij beschikbaar zijn. In dit hoofdstuk wil ik laten zien met welke managementopgaven deze sector te maken heeft. Dat doe ik door achtereenvolgens in te gaan op drie vragen: • Voor welke managementopgaven worden professionele dienstverleners gegeven de ontwikkelingen in hun markt gesteld? • Welke inzichten staan ter beschikking om een bijdrage te leveren aan het managen van deze opgaven? • Hoe ziet een besturingsmodel voor professionele dienstverleners eruit? Ik probeer met de beantwoording van deze vragen aan te tonen dat er behoefte is aan theorievorming voor professionele dienstverleners die kan helpen bij het oplossen van hun strategische managementopgaven

3.1

Managementuitdagingen voor de sector Op grond van diverse branchestudies (bijvoorbeeld Nagy 2001, ing 2003, ing 2005, ing 2006, onri 2005) en onderzoek naar het inkopen van professionele diensten (Kwakman et al. 2007a) kan een beeld worden verkregen over de ontwikkelingen in de markt van de sector professionele dienstverlening. Deze ontwikkelingen vormen de achtergrond waartegen

Kwakman#2.indd

33

16-05-2007

14:53:03


34

de toenemende aandacht van professionele dienstverleners voor management moet worden begrepen. Ontwikkelingen in de markt De markt van professionele dienstverleners is door een scala van ontwikkelingen volop in beweging. Leek het er tot de economische laagconjunctuur in de periode van 2002 tot en met 2004 op dat het werk vanzelf binnenkwam, dan is dat beeld na deze periode behoorlijk gewijzigd. Voor de meeste professionele dienstverleners geldt dat zij zich bewegen op een markt die in beweging is (Kwakman en Burgers 2005). Dat is overigens geen nieuw fenomeen, want een aantal van onderstaande ontwikkelingen zien we terug rond elke periode van economisch neergang. De indruk bestaat echter dat deze ontwikkelingen zich momenteel extra pregnant voordoen. En dat heeft consequenties voor de wijze waarop professionele dienstverleners met hun klanten, hun dienstverlening en hun organisatie bezig moeten zijn. Een aantal in het ook springende veranderingen zet ik hieronder in het kort op een rij. Concurrentie en prijsdruk Het aantal aanbieders van professionele diensten is sterk groeiend (zie hoofdstuk 2). Deze aanbieders bewegen zich grotendeels op dezelfde markt, met veelal ook een vergelijkbaar aanbod (bijvoorbeeld Kox et al. 2003, diverse branchestudies zoals hierboven genoemd). Bij gebrek aan onderscheidend vermogen heeft dat onmiddellijk consequenties voor de tarieven. De vraagkant wordt hier leidend als het om de prijsbepaling gaat, waar de aanbieder bij unieke dienstverlening zelf leidend kan zijn. Daarnaast zien we ook dat voor sommige vragen van klanten heel andere oplossingen worden aangeboden, bijvoorbeeld via internet, waardoor er voor ogenschijnlijk dezelfde diensten ineens veel lagere tarieven gelden. De prijsdruk wordt ten slotte ook nog eens versterkt doordat een groeiende groep zzp’ers zich met beduidend lagere kosten en tarieven op de markt begeeft. Vragen van klanten wijzigen Maar ook de vragen die klanten aan aanbieders van professionele diensten stellen zijn sterk aan verandering onderhevig (Hartz 2002, Kubr 2002, Greenwood en Suddaby 2006). Er gaan opnieuw discussies over wat wel en wat niet uit te besteden. Fenomenen als internetboekhouden en zelfregistratie van merkenbeheer leiden ertoe dat klanten meer zaken in

Kwakman#2.indd

34

16-05-2007

14:53:03


35

eigen beheer nemen en minder afhankelijk willen zijn van dienstverleners. Aan de andere kant worden meer gestandaardiseerde en minder strategische activiteiten op grote schaal ‘geoutsourcet’. Dit stelt eisen aan dienstverleners om hun processen efficiënt te organiseren en mee te blijven dingen naar de gunst van klanten. Tevens doet deze ontwikkeling de vraag ontstaan wat nu de kern van de ‘corebusiness’ is. Zo lijkt ‘techniek’ voor ingenieursbureaus steeds meer een ‘commodity’ te worden en verlegt de business zich naar ‘full service’, van advies tot exploitatie en juridische ondersteuning (onri 2005). Traditionele monopolies en grenzen vervagen Tegelijkertijd lijkt het soms wel op dat het hele speelveld van professionele dienstverlening in beweging is. Er zijn geen vaste grenzen meer voor wie wat aanbiedt. Zo zien we in de juridische dienstverlening hbo-juristen hun intrede doen en bieden verzekeraars diensten aan waarvoor klanten tot nu toe naar een advocatenkantoor gingen. Op diverse terreinen zien we bovendien nieuwe spelers het speelveld betreden met in hun voetspoer vaak ook een scala van interessant geprijsde nieuwe onlinediensten. Door deze nieuwe toetreders neemt de concurrentie sterk toe en zie je een ontwikkeling van herstructurering, consolidatie en diversificatie (bijvoorbeeld Keeble en Nachum 2002, Koza en Lewin 1999). In die situatie concurreren managementconsultants met ingenieursbureaus, ingenieurs weer met accountants, enzovoorts. Klanten worden kritischer bij de inkoop van diensten Het aanbod van professionele diensten voor klanten is sterk groeiend. De vraag is zelfs of klanten het overzicht hebben van deze aanbiedersmarkt (Kwakman et al. 2007a). Bij een omvangrijk aanbod dat ook nog eens sterk op elkaar lijkt en met de ontwikkeling van de inkoopfunctie, zie je dat klanten kritischer worden bij de inkoop van diensten. Er wordt meer dan ooit gebruik gemaakt van offerte- en tenderprocessen. Voor veel professionele dienstverleners is dit een nieuw gegeven. Daarin moeten zij leren zichzelf duidelijk te positioneren en langetermijnrelaties met klanten op te bouwen (bijvoorbeeld Dawson 2000, Broschak en Niehans 2006, Swedberg 2003). Flexibilisering van de arbeidsmarkt De vraag naar hoogopgeleid personeel neemt toe en uit diverse studies blijkt dat dit tot allerlei bewegingen op de arbeidsmarkt leidt. Zo zal

Kwakman#2.indd

35

16-05-2007

14:53:03


36

het aantal professionals dat zich zelfstandig vestigt (de zogenoemde zzp’er) toenemen (zie paragraaf 2.1 en 2.2). Dat betekent dat professionele dienstverleners moeten investeren in hun professionals om deze te behouden en er tegelijkertijd een markt ontstaat waaruit diezelfde dienstverleners tijdelijke arbeidskrachten kunnen aantrekken (Van Genabeek et al. 2007, ing 2005). Daarnaast ontstaan er initiatieven aan de kant van detacheerders om zzp’ers aan zich te binden, komen er nieuwe netwerken van zzp’ers tot stand en zijn er ook grote (industriële) bedrijven die professionaliserings- en loyaliteitsprogramma’s voor een selectie van zelfstandige professionals aanbieden. In een recent tno-onderzoek met een visie op de arbeidsmarkt in 2020 wordt gewezen op een nieuwe balans tussen vast en tijdelijk personeel. Werkgevers zullen in toenemende mate de voorkeur geven aan mensen die in dienst zijn van een uitzendbureau, boven vast personeel. De indruk is dat afnemers leren om de flexibiliseringsbehoefte in te vullen op vele manieren, zoals intern met eigen personeel, met uitzendkrachten, maar ook met detachering, zelfstandigen zonder personeel, uitbesteding en offshoring (Van Genabeek et al. 2007). Dienstverlening over de grens Internationalisering houdt een strategische keuze in voor professionele dienstverleners (Kubr 2002, Farrel en Smith 2006, Byrnes 2005). In bepaalde branches is de behoefte hieraan groter dan in andere branches. Zo zien we vooral internationaliseringinitiatieven binnen accountancy, advocatuur en reclame en communicatiebureaus. ‘Driver’ voor deze internationalisatie is de groeiende vraag en behoefte vanuit klanten (‘Follow the client’). Multinationale klanten willen bijvoorbeeld international bediend worden door dezelfde aanbieder. Andere drivers voor internationalisatie zijn het aanboren van nieuwe markten, de behoefte om in te spelen op de vraag bij buitenlandse klanten, resources aanboren voor (technische) samenwerking en outsourcing van een deel van de activiteiten (bijvoorbeeld Kumar 1999, Koza en Lewin 1999, Löwendahl 2005). Schaarste aan toptalent Naast bovenstaande ontwikkelingen ziet een aantal branches, zoals de advocatuur en ict-consultancy, zich geconfronteerd met ‘the war for talent’. Om het toenemend aantal vragen van klanten te beantwoorden

Kwakman#2.indd

36

16-05-2007

14:53:04


37

hebben zij toptalent nodig dat in de (Nederlandse) arbeidsmarkt slechts in beperkte mate voorhanden is of niet zijn weg vindt naar de diensverleners die erom zitten te springen. En het aanwezige toptalent is op haar beurt ook nog eens moeilijk te binden. Zo liggen de verloopcijfers naar verluid binnen de ict-branche op dit moment tussen 15 en 25%. De vraag hier is of je als dienstverlener meegroeit met deze vragen uit de markt of kritisch bent in voor welke klanten en vraagstukken je er wilt zijn. En, kun je gebruik maken van flexibele krachten of kunnen de werkprocessen anders worden georganiseerd en bemenst? Productiviteitsverhoging en ‘drivers for performance’ Als gevolg van bovenbedoelde ontwikkelingen in de markt worden professionele dienstverleners geconfronteerd met voor hen (deels) nieuwe management- en besturingsvraagstukken. De uitdaging daarbij is dat professionele dienstverleners op zoek gaan naar wat in hun markt de ‘drivers for performance’ zijn om op onderscheiden wijze toegevoegde waarde voor klanten te kunnen (blijven) bieden. Productiviteitsverhoging wordt hierbij in een scala van publicaties gezien als dé managementuitdaging voor de gehele sector (volgens Guldberg 2003, Kox 2002, Verma 2000, Stumpf et al. 2002, Kox 2004, Kox en Rubalcaba 2007). Voor het realiseren van deze productiviteitsverhoging kunnen professionele dienstverleners op drie fronten aan de slag: reputatie, innovatie en schaalvergroting (volgens Kox en Rubalcaba 2007). De vraag is overigens of alle dienstverleners die ik op het oog heb deze drivers for performance ook zo scherp op het netvlies hebben. Reputatie Diverse auteurs wijzen erop dat waar het aantal aanbieders in de professionele dienstverlening sterk groeit, het onderscheidend vermogen ten opzichte van elkaar kleiner wordt en er eerder sprake is van concurrentie en prijsdruk (bijvoorbeeld Stumpf et al. 2002, Löwendahl et al. 2001, Kwakman en Burgers 2005). Het beschikken over een unieke reputatie is een essentiële factor om concurrerend te zijn en wordt in steeds meer literatuur genoemd als apart sturingsgebied voor professionele dienstverleners (bijvoorbeeld Bowen en Ford 2002, Greenwood et al. 2005).

Kwakman#2.indd

37

16-05-2007

14:53:04


38

In de literatuur worden verschillende effecten genoemd van het hebben van een unieke reputatie. Allereerst kan worden gewezen op het marketingeffect van deze reputatie: het aantrekken van nieuwe klanten wordt er aanmerkelijk door vereenvoudigd (bijvoorbeeld Dall’OlmoReiley en De Chernatony 2000, Greenwood et al. 2005). Bij de ontwikkeling hiervan spelen loyale klanten overigens een cruciale rol als ambassadeur (bijvoorbeeld Reichheld 2003). Door het hebben van een unieke reputatie is het verder mogelijk concurrentie en prijsdruk tegen te gaan en wordt een bureau aantrekkelijk van talentvolle professionals (bijvoorbeeld Greenwood et al. 2005). Ten slotte kan worden gewezen op het effect van reputatie bij het creëren van een gemeenschappelijke professionele cultuur (bijvoorbeeld Hanlon 2004). Innovatie Diverse auteurs wijzen erop dat professionele dienstverleners weinig aandacht besteden aan innovatie (bijvoorbeeld eim 2005a, Keeble en Nachum 2002, Kox 2002, Van Ark et al. 2003). Daarbij dient te worden bedacht dat ‘innovatie’ bij professionele dienstverleners eigen kenmerken heeft en op belangrijke onderdelen afwijkt van innovatie in ander branches (bijvoorbeeld Flikkema et al 2003, Flikkema en Jansen 2004, Den Hertog 2000, Mumford 2000, Stumpf et al. 2002). Deze auteurs wijzen erop dat innovatie op vier gebieden kan plaatsvinden: ontwikkeling van nieuwe diensten, de interactie tussen dienstverlener en klant, de interne processen bij de dienstverlener zelf en, ten slotte, het investeren in nieuwe kennis. Bij alle vier van deze vormen van innovatie speelt ict(-technologie) een cruciale rol (bijvoorbeeld Susskind 1998, 2000). Vanuit deze ruimte interpretatie van ‘innovatie’ worden in diverse studies mogelijkheden genoemd om via innovatie de productiviteit van dienstverleners te verhogen. Allereerst wordt gewezen op het inzetten van technologie (Porter 1985) om (ondersteunende) processen efficiënter te laten verlopen. Uit onderzoek blijkt dat professionele dienstverleners hier een achterstand hebben ten opzichte van andere sectoren (bijvoorbeeld Kox en Rubalcaba 2007, Huang et al. 2002). Diverse auteurs wijzen daarnaast op de noodzaak relatie met klanten en de uitvoering van de dienstverlening beter te managen als middel om de productiviteit te verhogen (Nachum 1999, Silvestro 1999). Hieronder valt ook de ontwikkeling tot het standaardiseren van bepaalde processen, waarmee kwaliteit en productiviteit kunnen worden verhoogd (bijvoorbeeld eim 2005a, eim 2005b). In dezelfde categorie valt onderzoek naar de

Kwakman#2.indd

38

16-05-2007

14:53:04


39

verbetering van de effectiviteit van marketinginspanningen en het samen met klanten ontwikkelen van nieuwe vormen van dienstverlening (bijvoorbeeld De Brentani en Ragot 1996, Lowe en Bodine 2006). Diverse auteurs wijzen er verder op dat professionele dienstverleners hun concurrentievermogen met het juist inzetten van technologie enorm kunnen versterken (bijvoorbeeld Chung et al. 2006, Stumpf et al. 2002, Dabholkar 2000, Bitner 2000). Schaalvergroting Verdere schaalvergroting wordt door een scala van professionele dienstverleners als een noodzakelijke conditie gezien om ‘in business’ te blijven (bijvoorbeeld ing 2003, ing 2006, eim 2005a, eim 2005b). Hier liggen diverse argumenten aan ten grondslag. Zo wordt verwacht dat kleine advocaten- en notariskantoren samen gaan werken omdat het hen ontbreekt aan omzet en winstbasis om noodzakelijke investeringen te doen in kennis en ict. Overigens blijkt ook uit onderzoek dat het aantal middelgrote kantoren de afgelopen jaren een stijgende lijn vertoont (ksu 2007). Vergelijkbare constateringen worden gedaan voor creatieve zakelijke diensten en accountancy (ing 2006, eim 2005). Daarnaast wordt gewezen op de noodzaak om te beschikken over een groeiend aantal professionals om aan de toenemende de vraag van klanten te kunnen voldoen. Ten slotte wordt in een aantal studies gewezen op de kansen die de consolidatie van bureaus biedt om meer leverage en marge op volume te maken, met accountancy en notariaat als belangrijke voorbeelden (bijvoorbeeld ing 2003, 2006). Wat accountantskantoren betreft blijkt uit brancheonderzoek dat 40% van de kantoren verwacht de komende drie jaar betrokken te zijn bij een fusie of overname. Diverse auteurs wijzen overigens op de grenzen van groei, schaalvergroting en diversificatie bij professionele dienstverlening (bijvoorbeeld Greenwood et al. 2005). Kox geeft zelfs concrete cijfers bij het ‘streefgewicht’ van professionele dienstverleners en noemt twintig tot vijftig professionals voor bureaus die maatwerk produceren en honderd tot tweehonderd professionals voor gestandaardiseerde diensten (Kox 2004). Management en besturing, een verwaarloosd terrein? Als gevolg van ontwikkelingen in de markt worden professionele dienstverleners geconfronteerd met management- en

Kwakman#2.indd

39

16-05-2007

14:53:04


40

besturingsvraagstukken zoals hierboven beschreven. De vraag is echter in hoeverre zij zijn toegerust voor deze vraagstukken. De geringe schaalgrootte, de van oudsher sterke focus op de professie en de afwezigheid van een eigen managementcultuur zijn hiervoor niet geringe belemmeringen. Kubr is heel duidelijk over de aanwezige competenties om professionele dienstverleners te managen: ‘Professional firms historically have been managed in one of the two ways – badly or not at all’ (Kubr 2002). Toch zijn er diverse auteurs die menen dat de toegenomen complexiteit in de omgeving van professionele dienstverleners nu voor het eerst om gedegen managementaandacht vraagt (bijvoorbeeld Suddaby en Greenwood 2001, Kubr 2002, Stumpf et al. 2002, Wright en Kitay 2002, Dunn en Baker 2003, Greenwood et al. 2005). De uitdaging waar professionele dienstverleners daarbij voor staan is die van een versnelde ontwikkeling om van buiten naar binnen te denken en handelen, en daarmee een concurrerende positie in de markt te behouden of bereiken. Bij de ontwikkeling van de benodigde managementcompetenties doet zich echter ook een aantal dilemma’s voor: • Er is nauwelijks een geschikte ‘body of knowledge’ op het gebied van management van professionele dienstverleners en het is bovendien sterk de vraag of beschikbare theorieën en inzichten uit andere sectoren (bijvoorbeeld industrie of handel) hier zonder meer van toepassing zijn (bijvoorbeeld Drucker 1999, Empson 2000 en 2007, Malos en Campion 2000, Lorsch en Tierney 2002, Cliff et al. 2006). • Er is een tekort aan professionals die de ambitie hebben om een managementpositie te vervullen (bijvoorbeeld Kubr 2002, Stumpf et al. 2002) en uit onderzoek blijkt bovendien dat een goede professional in slechts weinig gevallen ook een goede manager is (bijvoorbeeld Overduin en De Jong 2003). Daarnaast wijzen diverse auteurs erop dat toenemende schaalvergroting bij professionele dienstverleners noopt tot meer ‘managerial competencies’ ( bijvoorbeeld Suddaby en Greenwood 2001). • Het merendeel van de managementliteratuur is ontstaan vanuit een zogenoemde ‘competence-based view’, hetgeen het ‘inside out’-denken vanuit kennis en professie versterkt, terwijl de managementuitdaging juist ook om ‘outside in’-denken vraagt. Dit roept een spanningsveld op. Bovendien is het juist bij professionele dienstverlening

Kwakman#2.indd

40

16-05-2007

14:53:04


41

noodzakelijk te beschikken over managers die een team van professionals kunnen managen vanuit concurrerende waarden zoals de behoeftepatronen van klanten, de eigen commerciële strategie en de ontwikkelingsvaag van professionals (bijvoorbeeld Quinn et al. 2002, Löwendahl 2005, Davenport 2005, De Boer 2006). De vraag is vervolgens welke inzichten er wel zijn en hoe deze kunnen worden aangewend voor een eigen theorievorming om de vraagstukken van professionele dienstverleners te kunnen begrijpen en van adviezen te voorzien.

3.2

Beschikbare inzichten als hulpbron De vraag is welke inzichten voor professionele dienstverleners beschikbaar zijn om op de hierboven beschreven managementuitdagingen een antwoord te vinden. In deze paragraaf belicht ik mogelijke inzichten vanuit drie invalshoeken. Allereerst geef ik een beeld van de in de literatuur beschikbare besturingsmodellen voor professionele dienstverleners. Aansluitend belicht ik een onderzoek naar door professionele dienstverleners gehanteerde strategieën in de periode 2002 tot en met 2004. Ten slotte ga ik in op ideeën over wat wel ‘the professional service firm of the future’ wordt genoemd. Bruikbaarheid van beschikbare besturingsmodellen Welke ‘besturingsmodellen’ zijn beschikbaar voor dienstverleners? Het ligt voor de hand eerst maar eens op zoek gaan naar bestaande (bedrijfskundige) modellen, al dan niet oorspronkelijk ontwikkeld voor de professionele dienstverlening. Een belangrijk criterium is die modellen te vinden die recht doen aan de specifieke kenmerken van professionele dienstverleners (zie paragraaf 1.2). In de literatuur zijn diverse modellen te vinden die aansluiten bij denkbeelden over de ‘value chain’ (Porter 1985) en bij de klassieke indeling in ‘input’, ‘throughput’ en ‘output’. Veel gehanteerde modellen zijn te vinden bij Löwendahl (2005), Wanrooy (2001), Löwendahl et al. (2001), Kubr (2002) en De Vries en Van Helsdingen (2005). Wat opvalt is dat de meeste modellen abstract van aard zijn en weinig ondersteuning vinden in onderzoek en literatuur. Daarnaast is het de vraag in hoeverre

Kwakman#2.indd

41

16-05-2007

14:53:04


42

dit soort modellen gebaseerd zijn op de specifieke kenmerken van professionele dienstverleners. Zo ontbreekt in een aantal modellen het proces van ‘service delivery’, een proces dat als managementdomein voor professionele dienstverleners van cruciale betekenis is (Löwendahl 2005, Löwendahl et al. 2001). Daarnaast richten diverse modellen zich louter op financieel te behalen resultaten, terwijl, zoals ik hiervoor reeds aangaf, steeds duidelijker wordt dat naast winstgevendheid ook factoren als reputatie, kennispositie en klantenloyaliteit belangrijke resultaatgebieden voor professionele dienstverleners zijn. Ten slotte wordt in geen van de in de literatuur voorhanden modellen rekening gehouden met de variëteit in verschijningsvormen van professionele dienstverleners en de bijbehorende verschillen in sturingsgebieden. Wat verder opvalt is dat sommige ‘modellen’ niet meer zijn dan een verzameling aandachtsgebieden (bijvoorbeeld Kubr 2002). Een bruikbaar besturingsmodel dient echter een aantal functies te hebben. Allereerst kan het als ordeningskader fungeren om de bestaande inzichten en literatuur te plaatsen en daarin lacunes te signaleren. Ten tweede kan op basis van een dergelijk model de praktijk van professionele dienstverleners worden beschreven en geanalyseerd. Als laatste kan het model dienst doen als sturingsmodel voor het management van professionele dienstverleners. Onderzoek naar ‘overlevingsstrategieën’ Een geheel ander perspectief om zicht te krijgen op de managementopgaven van professionele dienstverleners komt voort uit recent onderzoek naar in de periode 2002 tot en met 2004 gehanteerde strategieën (Van Haagen 2007). Dit zijn strategieën die diverse categorieën van dienstverleners hebben gehanteerd in een periode waarin de vraag naar dienstverlening sterk terugliep. Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat de vaakst genomen maatregel in deze periode ‘meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten’ is. Na 2004 blijken professionele dienstverleners tevens structureel aandacht te schenken aan ‘het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten’. Daarnaast geldt voor beide periodes dat dienstverleners vooral maatregelen nemen om actief nieuwe markten te bewerken en nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Tot slot investeren dienstverleners in ict en in de ontwikkeling van kennis van medewerkers. Het verbeteren van de kwaliteit heeft het meeste effect

Kwakman#2.indd

42

16-05-2007

14:53:05


43

op de concurrentiepositie. Uitbreiding van de commerciële functie (sales) en standaardisatie van producten en diensten blijken ook een positief effect te hebben op het ‘overall’ succes van dienstverleners. Deze maatregelen hebben de meeste effectiviteit als zij in combinatie worden ingezet. Uit deze maatregelen kunnen we afleiden dat veel dienstverleners een gecombineerde strategie volgen gericht op het verhogen van marktaandeel (energie steken in bestaande klanten, in nieuwe markten en nieuwe diensten) en het ontwikkelen van competenties (investeringen in ict, ontwikkeling in medewerkers en verbeteren van de kwaliteit van diensten). De data laat tevens zien dat maatregelen gericht op herstructurering (doorvoeren van veranderingen in topmanagement, veranderen van de organisatiestructuur) en kostenbesparing (verlagen van prijzen, ontslag van personeel) niet of nauwelijks ingezet worden door bureaus. Dienstverleners maken ook zeer beperkt gebruik van samenwerking met universiteiten en kennisinstellingen en het laten uitvoeren van marktonderzoek. ‘The firm of the future’ Tegen de achtergrond van de hiervoor beschreven kwalitatieve en kwantitatieve ontwikkelingen tekent zich een ‘professional service firm’ af met een aantal toekomstgerichte karakteristieken. Deze zijn op te vatten als antwoorden op veranderende eisen uit de markt en tegelijk als een poging om een aantal factoren op het spoor te komen die het succes van professionele dienstverleners kunnen verklaren. Enkele publicaties hierover verwijzen inmiddels naar ‘the firm of the future’ of ‘the professional service firm of the future’ (bijvoorbeeld Dunn en Baker 2003, Friesen 2002). De vraag is hier natuurlijk hoe nieuw deze kenmerken zijn en hoe specifiek zij zijn voor professionele dienstverleners. Ik kom daar later op terug. De professionele dienstverlener van de toekomst is te beschrijven aan de hand van de volgende zeven kenmerken. Dit overzicht is deels bedoeld als samenvatting van de beschikbare literatuur en steunt daarnaast op eigen praktijkervaring. Het betreft hier overigens meer algemene kenmerken, die deels voorbij gaan aan het eerder door mij gemaakte verschil tussen diensten (zie paragraaf 1.1).

Kwakman#2.indd

43

16-05-2007

14:53:05


44

Unieke reputatie in de markt De professionele dienstverlener ‘van de toekomst’ heeft een unieke reputatie in de markt. Dat wil zeggen: zij kiest voor specifieke markten, vraagstukken en diensten en heeft een sterk corporate merk. Daarnaast beschikt zij over professionals met een ‘personal brand’ en worden nieuwe ideeën en concepten vastgelegd in eigen labels. Deze reputatie versterkt de relatie met bestaande klanten, maakt de firm aantrekkelijk voor nieuwe klanten en is tevens van belang om talent in een schaarser wordende arbeidsmarkt aan te trekken (bijvoorbeeld Greenwood et al. 2005, Hanlon 2004, Dall’Olmo-Reiley en De Chernatony 2000). Partnerships met strategische klanten De nieuwe dienstverlener beschikt over partnerships met strategische klanten en investeert extra in een geselecteerd deel van haar klanten. Deze partnerships geven richting aan de strategische ontwikkeling van het bureau, leiden tot leereffecten bij de professionals en geven impulsen aan de ontwikkeling van kennis en nieuwe diensten (Storbacka 2007, De Brentani en Ragot 1996, Sin et al. 2002, Lowe en Bodine 2006). Differentiatie tussen klantengroepen De organisatie en de teams zijn ingedeeld naar klantgroepen met onderscheiden kenmerken en vragen. Die verschillende klantgroepen worden elk op hun eigen manier bediend. Er wordt gewerkt met specifieke strategieën voor acquisitie en relatiemanagement. Hier is ook aan de orde dat er een duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen drie typen dienstverlening en de bijbehorende werkmodellen (zie paragraaf 1.1). Er zijn diverse studies die een positief verband laten zien tussen performance en de focus op onderscheiden klantgroepen (bijvoorbeeld Bowen en Ford 2002, Sin et al. 2002, Reichheld 2003, Lowe en Bodine 2006, Storbacka 2007). Klantoriëntatie op alle niveaus De ‘professional service firm of the future’ stelt klanten centraal in het denken en doen van alle medewerkers. Acquisitie, marketing, en relatiemanagement zijn zo laag mogelijk in de organisatie ondergebracht (‘marketing in de lijn’) en ondernemerschap is een kerncompetentie van zoveel mogelijk professionals. (bijvoorbeeld Koster 2006, Barr en McNeilly 2003, Bowen en Ford 2002, Zomerdijk 2005). In de leiderschapsstijl van de dienstverlener van de toekomst staat het belang van deze klantoriëntatie

Kwakman#2.indd

44

16-05-2007

14:53:05


45

centraal (bijvoorbeeld Alvesson en Sveningsson 2003, Anderson-Gough et al. 2000). Continue innovatie van dienstverlening Professionele dienstverleners die willen excelleren, lopen voorop bij innovatie van hoogwaardige dienstverlening en zijn ook actief bezig met onderzoek naar de effecten van de eigen dienstverlening. Dat betekent dat zij investeren in nieuwe kennis, competenties en diensten, strategische klanten betrekken bij de ontwikkeling van dienstverlening en met andere partijen, zoals collega-bureaus, universiteiten of kennisinstituten, samenwerken aan diensten met een hoge toegevoegde waarde (bijvoorbeeld Roobeek 2005, eim 2003, De Brentani en Ragot 1996). Technologie als ‘driver’ De nieuwe dienstverlener maakt slim gebruik van de mogelijkheden van technologie (zie Hooks en Higgs 2002). Voor de communicatie tussen medewerkers en met klanten wordt optimaal gebruik gemaakt van de beschikbare technologie. Kennis over markten, concurrenten en klanten is beschikbaar en wordt gedeeld. En alle ondersteunende processen zijn online toegankelijk. Diverse auteurs wijzen erop dat professionele dienstverleners hun concurrentievermogen met het juist inzetten van technologie enorm kunnen versterken (bijvoorbeeld Chung et al. 2006, Stumpf et al. 2002, Dabholkar 2000, Susskind 1998 en 2000, Bitner 2000). Netwerkorganisatie De onderneming zoekt naar de ideale schaalgrootte met overzichtelijke eenheden, met daaromheen een flexibele schil van medewerkers. Waar nodig wordt samenwerking met andere dienstverleners gezocht om eigen klanten beter of aanvullend te bedienen. Tot deze netwerkorganisatie behoren ook de reeds genoemde strategische relaties en kennisinstituten. Door zich als netwerkorganisatie te ontwikkelen kunnen vooral de kleinere professionele dienstverleners schaalvoordelen genieten en hun concurrentievermogen vergroten (Dyer en Singh 1998, Roobeek 2005, Shipilov 2006, Chung et al. 2006). In het verlengde van ideeën over ‘the professional firm of the future’ wint ook de gedachte terrein dat deze ‘professional service firm’ wel eens hét model van de ‘firm of the future’ kan zijn en daarmee een voorbeeld van een nieuwe manier voor het leiden van organisaties

Kwakman#2.indd

45

16-05-2007

14:53:05


46

(bijvoorbeeld Scott 1998, Dunn en Baker 2003, Greenwood en Suddaby 2006). De voorbeeldfunctie berust ook op het feit dat kennis en het managen daarvan tot concurrentievoordeel kan leiden in de huidige economie. Professionele dienstverleners zijn voorbeelden van organisaties wiens vermogen om kennis te managen cruciaal is voor hun succes (Greenwood et al. 2005). Niet alle bovenstaande kenmerken zijn nieuw te noemen, zeker niet voor bedrijven in andere sectoren dan professionele dienstverlening. Maar in hun specifieke uitwerking en combinatie ligt hier voor veel professionele dienstverleners een nieuw terrein (volgens Kubr 2002, Stumpf et al. 2002, Löwendahl 2005).

3.3

Een besturingsmodel voor professionele dienstverleners Het overzicht van de bestaande literatuur leert dat er weinig managementmodellen zijn die specifiek zijn gericht op professionele dienstverlening. En de modellen die voorhanden zijn, hebben een beperkte waarde omdat zij niet compleet zijn of aandachtgebieden voor besturing op een te hoog abstractieniveau benoemen. Daarnaast valt op dat in de meeste modellen feitelijk nauwelijks aandacht is voor de daadwerkelijke opdrachtuitvoering, terwijl deze juist cruciaal is voor het succes van professionele dienstverleners. Ten slotte vinden de modellen veelal hun vertrekpunt in één dominant sturingsgebied waarmee andere gebieden onderbelicht blijven. Deze conclusies brengen mij bij de vraag hoe een besturingsmodel voor professionele dienstverleners eruitziet en hoe dit model zich vertaalt naar de drie typen dienstverleners die ik in hoofdstuk 1 heb onderscheiden. Negen sturingsgebieden Literatuur waarin de ‘delivery’ wel degelijk aandacht krijgt betreft de diverse modellen over de ‘value chain’ (Porter 1985, zie voor een uitwerking Walters en Lancaster 2000). In combinatie met deze invalshoek en onder verwijzing naar de hierboven genoemde modellen voor professionele dienstverlening, schets ik hieronder een ‘denkmodel’ met daarin negen sturingsgebieden. Ik noem het een denkmodel, omdat het in zijn samenhang nader onderzocht en getoetst moet worden. Op onderdelen is ondersteuning in de literatuur te vinden, zoals ik hiervoor (paragraaf 3.2) heb laten zien.

Kwakman#2.indd

46

16-05-2007

14:53:05


47

Onderstaand besturingsmodel met negen sturingsgebieden laat zich van links naar rechts lezen. Dat betekent dat ‘strategische positionering’ het startpunt vormt. Hier liggen keuzen voor markten, klanten, vraagstukken en toegevoegde waarde aan ten grondslag (volgens Löwendahl 2005). Uiteindelijk bepaalt de mix van deze keuzes het type professionele dienstverlener (zie paragraaf 1.2). Deze positionering is vervolgens bepalend voor welke professionals u nodig hebt, hoe u uw commerciële proces inricht (‘marktbenadering’) en wat uw propositie naar de markt is (‘serviceaanbod’). Als resultaat van deze drie sturingsgebieden ontstaan er uit te voeren opdrachten en projecten bij klanten (‘opdrachtuitvoering’). De uitvoering is een apart sturingsgebied en in feite als scharnierpunt tussen de sturingsgebieden links en rechts in het model opgehangen. Dat komt omdat de kwaliteit van de uitvoering drie resultaten (evenzeer drie sturingsgebieden) oplevert: reputatie, kennispositie en winstgevendheid (volgens Dunn en Baker 2003). Met elkaar bepalen deze drie de plaats van een professionele diensverlener in de markt en daarmee het groeiperspectief in de toekomst (bijvoorbeeld Hitt et al. 2001, Löwendahl et al. 2001, Stumpf et al. 2002, Chung et al. 2006). Dit perspectief kan vervolgens worden vergeleken met de voorgenomen strategische positionering, waarmee de managementcirkel rond is.

Professionals

Positionering

Marktbenadering

Kennispositie

Opdrachtuitvoering

Serviceaanbod

Reputatie

Groeiperspectief

Winstgevendheid

Schema 11: Besturingsmodel voor professionele dienstverleners

Een dergelijk model dient een aantal functies te hebben. Allereerst kan het als ordeningskader fungeren om de bestaande inzichten en literatuur

Kwakman#2.indd

47

16-05-2007

14:53:05


48

te plaatsen en daarin lacunes te signaleren. Ten tweede kan op basis van een dergelijk model de praktijk van professionele dienstverleners worden beschreven en geanalyseerd. Ten slotte kan het model dienst doen als strategieontwikkeling- en sturingsmodel voor het management van professionele dienstverleners. In dit besturingsmodel worden in feite drie wetenschappelijke benaderingen (’scholen’) geïntegreerd van waaruit uitspraken worden gedaan over de performance van organisaties: de planningsschool, de positioneringsschool en de competentieschool (zie voor een overzicht Stoelhorst en Van Raaij 2004, De Vries en Van Helsdingen 2005). De competentieschool (ook wel ‘resource-based school’ genoemd) kan worden gezien als de meest dominante stroming om performance en concurrentievoordeel tussen professionele dienstverleners te verklaren (zie ook Löwendahl, 2005). De aandacht voor interne bronnen van concurrentievoordeel werd voornamelijk populair naar aanleiding van het werk van Hamel en Prahalad (1994) over core competencies. Onderzoek binnen deze school richt zich op het benutten de resources van bedrijven in plaats van op bijvoorbeeld productmarktactiviteiten aangezien onderscheidende organisatorische resources, capabilities en competenties een blijvend concurrentievoordeel genereren en leiden tot bovennormale prestaties. De analyse vindt hier plaats op firmaniveau en is overwegend ‘inside out’ gericht. De positioneringsschool van Porter (1985) hanteert een ‘outside in’-benadering. De branche vormt hier de analyse van onderzoek en er wordt gezocht naar een concurrerende positie op basis van het krachtenveld in de omgeving. De derde benadering, de planningsschool, is bekend vanwege de publicaties van Ansoff en richt zich vooral op mogelijke groeistrategieën (Ansoff 1965). Verschillende auteurs bevestigen het belang van een aanpak die de drie verschillende benaderingen combineert. Zo stellen Dyer en Singh (1998) een aanpak voor waarbij het netwerk van een bedrijf het niveau is van de analyse. De kwaliteit en relaties binnen het netwerk bepalen namelijk in steeds grotere mate de performance van bedrijven. Samenwerking kan leiden tot een andere positionering en tot het ontwikkelingen van complementaire kennis en relaties. Ook Stoelhorst en Van Raaij stellen dat het verklaren van prestatieverschillen vraagt om een ‘multilayered theory’ (Stoelhorst en Van Raaij 2004). Het hierboven gepresenteerde besturingsmodel bevat elementen van alle drie de benaderingen.

Kwakman#2.indd

48

16-05-2007

14:53:06


49

Managementuitdagingen bij drie typen van dienstverleners Om recht te doen aan de diversiteit in verschijningsvormen van professionele dienstverleners heb ik in hoofdstuk 1 drie typologieën van dienstverleners onderscheiden. Om uitspraken te kunnen doen over management en sturing bij deze dienstverleners, is het nodig bovenstaand model met sturingsgebieden te vertalen naar deze drie typologieën. In onderstaand schema is een eerste uitwerking weergegeven. Het betreft hier overigens een uitwerking in termen van ‘sturingsgebieden’, wat betekent dat het hier vooral gaat om te benoemen waarop de sturing betrekking heeft (‘wat’) en niet welke bijbehorende processen nodig zijn om ermee te werken (‘hoe’). Dat betekent ook dat een thema als ‘leiderschap’ niet in onderstaand schema expliciet terugkomt, maar uiteraard een cruciaal ‘overall’ sturingsgebied is.

Serviceaanbod

Professionals

Positionering

Strategisch advies

Oplossingen

Capaciteit

– Focus op strategische vraagstukken

– Focus op standaardoplossingen – Focus op leveren van en implementatie operationele ondersteuning

– Hoge marges en nichemarkt

– Gemiddelde marges en brede markt

– Lage marges en volumemarkt

– Klanten met specifieke strategische vraagstukken

– Klanten in specifieke markten

– Klanten die ‘servicing’ inkopen

– Relatief veel senior professionals

– Mix van professionals en nietprofessionals

– Relatief veel ‘juniors’ en ‘mediors’

– Ontwikkeling van innovatie en – Ontwikkeling gericht op methoden en branchekennis ondernemerschap

– Ontwikkeling vooral vakgericht

– Leiderschap gericht op managen van denkkracht

– Leiderschap gericht op beheersing van dienstverleningsproces

– Leiderschap gericht op capaciteitsmanagement

– Aanbieden van creativiteit en denkkracht

– Aanbieden van projecten en superieure oplossingen

– Aanbieden van uren en specialismen

– Innovatie gericht op ontwikkeling en beschikbaarheid van stateof-the-artkennis en nieuwe concepten

– Innovatie gericht op standaardisering, productiviteitsverhoging of nieuwe diensten of technologieën

– Innovatie gericht op gebruik technologie voor communicatie met klant en professional op afstand

– Contract op basis van vertrouwen

– Contract op basis van resultaatafspraken

Kwakman#2.indd

49

– Contract op basis van vooraf besproken inspanningsverplichting

16-05-2007

14:53:06


50

Strategisch advies

Reputatie

Kennispositie

Opdracht-uitvoering

Marktbenadering

– Acquisitie en relatiemanagement door senior professionals

Oplossingen – Acquisitie en relatiemanagement door accountmanagers en senior professionals

Capaciteit – Acquisitie en relatiemanagement door accountmanagers

– Marketing via netwerken, – Marketing gericht op publicaties en personal brands communicatie van labels naar gekozen doelgroepen of branches – Nieuwe opdrachten op aanbeveling of als preferred – Nieuwe opdrachten door supplier, fee afhankelijk van concurrerend te zijn in te verwachten toegevoegde oplossing-prijs combinatie en waarde waar mogelijk fixed price

– Marketing gericht op communicatie van corporate brand in brede markt

– Management door professional – Management van project zelf door projectmanagement en kwaliteitsafspraken

– Management van professional via primaire proces van de klant

– Professional of team van professional betrokken vanaf start tot einde project

– Team van professionals in wisselende samenstelling, afhankelijk van projectfase

– Individuele professional of team met dezelfde vakkennis in uitvoerende fase

– Klant en professional als partners (soms ook coproducers)

– Klant als afnemer van kennis of oplossing (klantleveranciersrelatie)

– Klant als manager

– Berust op individuele ervaringen

– Berust op methoden, tools en – Berust op gedocumenteerde routines, gezamenlijke aanpak vakkennis

– Ervaringen en aanvullende expertise van collega’s benutten in elkaars projecten

– Ervaringen met projecten verwerken in verbetering van methoden of tools

– Ervaringen en kennis continu uitwisselen binnen vakgroepen

– Creëren van gezamenlijke cultuur, referentiegroep gevormd door academici en (externe) collega’s

– Creëren van normen en routines, referentiegroep gevormd door collegaprofessionals binnen bureau

– Creëren van uniformiteit in vaardigheden en kennis, referentiegroep gevormd door klant (organisatie)

– Combinatie van personal brands en corporate brand

– Combinatie van labels voor dienstverlening en corporate brand

– Corporate brand

– Nieuwe opdrachten via scherpe prijs en snelle levering, vaak via ramcontracten

– Gebaseerd op hoge – Gebaseerd op kwaliteit en klantloyaliteit, partnerships en effectiviteit van oplossingen ambassadeurs

– Gebaseerd op tijdig beschikbaar hebben van gekwalificeerde professionals

– Accent op publiceren, doceren – Accent op meetbaar maken en netwerken performance bij klanten

– Accent op brede media-aanpak en naamsbekendheid

Kwakman#2.indd

50

16-05-2007

14:53:06


Strategisch advies

Groeiperspectief

Winstgevendheid

– Gebaseerd op lage leverage en hoge fees

Oplossingen – Gebaseerd op gemiddelde leverage en gemiddelde fees

51

Capaciteit – Gebaseerd op hoge leverage en lage fees

– Management gericht op – Management gericht op – Management gericht op creëren optimale faciliteiten productiviteitsverhoging door maximale inzet beschikbare voor individuele professionals optimaal benutten beschikbare capaciteit oplossingen – Investeringen in kennisopbouw en zichtbaar maken van kennispositie

– Investeringen in technologie en innovatie

– Investeringen in aantrekken en behouden van functionele professionals

– Geen kwantitatieve groeiambitie, wel in termen van kwalitatief meer interessante klanten

– Groei via nieuwe klanten en nieuwe diensten

– Groei via uitbreiding van aantal disciplines of geografische groei

– Schaalgrootte: klein tot groot

– Schaalgrootte: middelgroot tot groot

– Schaalgrootte: klein tot middelgroot – Samenwerking met bureaus en kennisinstituten voor kennisontwikkeling

– Samenwerking met oog op – Samenwerking met oog op aanvullende dienstverlening en kunnen leveren van voldoende investeringen in technologie capaciteit

Schema 12: Drie typen dienstverleners en de bijbehorende sturingsgebieden

Deze uitwerking is ontstaan op basis van hiervoor aangehaalde literatuur, waarbij met name de volgende bronnen leidend zijn geweest: Kubr 2002, Bowen en Ford 2002, Stumpf et al. 2002, Löwendahl 2005, Greenwood en Suddaby 2006. Het betreft hier mijn manier van kijken naar professionele dienstverleners en deze vormt het vertrekpunt voor nadere studie en onderzoek. Strategieën van professionele dienstverleners In de praktijk zien we dat bureaus in hun dienstverlening vaak verschillende van bovenstaande drie typen dienstverlening (proberen te) combineren. Diverse auteurs stellen overigens vraagtekens bij deze combinatie (bijvoorbeeld Porter 1985, Treacy en Wiersema 1995) en ook de literatuur over diversificatie (bijvoorbeeld Greenwood et al. 2005) laat zien dat het combineren van verschillende typen van diensten een complexe aangelegenheid is. Toch zijn er tegelijkertijd argumenten van dienstverleners om zich te profileren met combinaties van diensten gegeven de huidige ontwikkelingen op de markt van professionele dienstverlening. Zo proberen dienstverleners die voornamelijk ‘oplossingen’ aanbieden

Kwakman#2.indd

51

16-05-2007

14:53:06


52

het toenemend transactionele karakter van hun dienstverlening en de daarmee gepaard gaande afnemende intensiteit in de relatie met klanten te ‘compenseren’ door gesprekspartner te worden op ‘strategisch niveau’ (volgens Grönroos 2000). Er zijn daarnaast voorbeelden te noemen van dienstverleners die vanuit ‘strategisch advies’ ook implementatiediensten (gaan) aanbieden en daarmee hun markt willen vergroten. Op deze manier redenerend zijn er in feite diverse strategieën te denkbaar in het gedrag van professionele dienstverleners om hun marktpositie te behouden dan wel uit te breiden In de praktijk van professionele dienstverleners zijn, mijn driedeling van professionele diensten volgend, de volgende drie basisstrategieën herkenbaar (volgens Kubr 2002, Greenwood et al. 2005): • Focusstrategie: keuze voor één type dienstverlening, dus voor ‘strategisch advies’, ‘oplossingen’ of ‘capaciteit’. • Fullservicestrategie: keuze voor het integraal aanbieden van de drie typen diensten. • Diversificatiestrategie: keuze voor het geleidelijk uitbreiden van het ene type dienst met een andere. De motieven achter deze strategische keuzes kunnen uiteraard geheel verschillend zijn en hebben te maken met de wijze waarop professionele dienstverleners hun groeiambitie (Ansoff), concurrentiepositie (Porter) en unieke competenties (Hamel en Prahalad) willen vormgeven. Overigens blijkt in de praktijk dat veel professionele dienstverleners groei als een vanzelfsprekendheid beschouwen en niet of nauwelijks kunnen onderbouwen wat zij daarmee denken te bereiken. De effecten van groei, schaalvergroting en diversificatie bij professionele dienstverleners zijn echter wel gebonden aan condities. Ik geef daarvan enkele voorbeelden. Zo stellen Kor en Leblebici (2005) en Greenwood et al. (2005) op grond van onderzoek dat ongerelateerde diversificatie vaak niet leidt tot winstgevendheid. Klanten percipiëren de nieuwe dienst in die situatie niet als passend bij het bureau. Hetzelfde geldt ook voor de bij het bureau werkzame professionals waardoor het verwachte synergievoordeel niet wordt bereikt. In paragraaf 1.1 gaven we in dit kader een voorbeeld van de mislukte samenwerking tussen ict-consultants en managementconsultants. Gerelateerde diversificatie en refocusing kunnen echter, zo blijkt uit bovenbedoeld onderzoek, wel tot een betere

Kwakman#2.indd

52

16-05-2007

14:53:07


53

performance leiden. Vergelijkbare conclusies trekken Capar en Kotabe (2003) naar aanleiding van de resultaten van onderzoek naar de effecten van internationalsering.

Kwakman#2.indd

53

16-05-2007

14:53:07

Kwakman#2.indd

54

16-05-2007

14:53:07


4

55

Wetenschappelijke aandacht gevraagd

De centrale vraag voor mijn leerstoel is: hoe kan, tegen de hiervoor geschetste achtergronden en ontwikkelingen, een ‘professionele dienstverlener’ effectief bestuurd en geleid worden? Ik heb hiervoor laten zien dat dit een opgave is die wetenschappelijke aandacht rechtvaardigt. Daarop kom ik in de vorm van een conclusie hieronder nog eenmaal terug om vervolgens de onderzoeksagenda van mijn leerstoel in het kort toe te lichten. In dit afsluitende hoofdstuk geef ik een antwoord op de volgende vragen: • Waarom is wetenschappelijke aandacht voor de sector professionele dienstverlening gerechtvaardigd? • Hoe ziet de meerjaren onderzoeksagenda van mijn leerstoel eruit? • Wat is mijn persoonlijke ambitie bij de invulling van mijn leerstoel aan Nyenrode Business Universiteit?

4.1

Positionering van de leerstoel Deze leerstoel is uniek in Nederland. Alleen in het buitenland zijn op een aantal plaatsen voorbeelden te noemen van vergelijkbare leeropdrachten. De geringe aandacht voor de sector van professionele dienstverlening is overigens goed te begrijpen. Het is immers een sector met een enorm breed spectrum van bedrijven, een geringe schaalgrootte en een relatief onzichtbare positie. Toch zijn er argumenten te noemen om er, ook wetenschappelijk gezien, een eigen aandachtsgebied van te maken. Argumenten voor een eigen aandachtsgebied Op basis van het voorgaande zijn er voldoende argumenten aan te voeren om van de sector ‘professionele dienstverlening’ in wetenschappelijk opzicht een eigen aandachtsgebied te maken. Deze argumenten hebben te maken met

Kwakman#2.indd

55

16-05-2007

14:53:07


56

1. de groei en motorfunctie van deze sector; 2. de specifieke managementvraagstukken die zich daar voordoen; 3. het ontbreken van wetenschappelijk onderzoek en modelvorming. In hoofdstuk 3 wees ik erop dat management en besturing van professionele dienstverleners een verwaarloosd gebied vormen. Dit geldt eveneens voor het onderzoek op dit terrein. Diverse auteurs wijzen hierop. Zo noemen Lorsch en Tierney (2002) de sector dan ook ‘largely invisible, unseen and unexplored’ en Malo en Campion (2000) beschouwen professionele dienstverlener als ‘underresearched’. Empson (2000) wijst erop dat er inmiddels een substantiële maar gefragmenteerde ‘body of literature’ over de ‘professional service firm’ als organisatie beschikbaar is. Belangrijke issues blijven volgens haar echter onderbelicht en er is geen goede synthese tussen alle resultaten. De grootste gaten liggen op het gebied van aandacht voor performance en strategie. Er is nog weinig onderzoek verricht naar de performance van professionele dienstverleners en het betreft veelal casestudy’s waarvan de resultaten lastig te generaliseren zijn. Strategie is ook een ondergeschoven onderwerp; er wordt slechts af en toe aandacht geschonken aan issues zoals diversificatie en positionering (Cliff et al. 2006). Löwendahl (2005) vat de onderzoeksopdracht voor de professionele dienstverlening op pakkende wijze samen. Zij stelt dat vooral onderzoek nodig is naar ‘value creation’ in dit type niet-kapitaalsintensieve bedrijven. Daarvoor dienen begrippen als toegevoegde waarde, efficiency, productiviteit en kwaliteit te worden geherdefinieerd voor deze specifieke sector. Uiteindelijk zal hieruit een beeld moeten ontstaan van de ‘organization of the future’. Versnipperd beeld in de literatuur Indicatief voor de geringe wetenschappelijke aandacht is wellicht ook dat er geen zelfstandig leading tijdschrift is over professionele dienstverlening. Wel wordt er over geschreven, maar dan altijd vanuit verschillende disciplines, zonder dat er een eenduidige visie aan ten grondslag. Daardoor ontstaat er ook steeds een ander perspectief: de ene discipline ziet professionele dienstverleners als kennisorganisatie, de andere als lastig te besturen organisatie en weer een andere discipline als serviceorganisatie. Tegelijk kan de constatering ook zijn dat het hier

Kwakman#2.indd

56

16-05-2007

14:53:07


57

inderdaad om een interdisciplinaire thematiek gaat, die ook vanuit diverse disciplines benaderd dient te worden. Onderstaand zijn de tien belangrijkste wetenschappelijke tijdschriften genoemd waarin wordt gepubliceerd over professionele dienstverleners. Totaal zijn hierover in deze journals in de periode 2000-2007 bijna 190 artikelen verschenen of een deelonderwerp daarvan. Veelal betreft het één specifiek thema of één specifieke branche waardoor generaliseren vaak lastig wordt. Tevens zijn veel artikelen gebaseerd op onderzoek bij grote dienstverleners en daarom veelal minder relevant voor de kleinere spelers. Onderstaand ook de belangrijkste trefwoorden (keywords) per journal. Dit loopt uiteen van strategische vraagstukken zoals diversificatie en allianties en netwerken tot kennismanagement en marketing.

Tijdschrift

Trefwoorden

Strategic Management Journal

Artikelen 2000-2007

Diversification, alliances, capabilities, positioning

12

Academy of Management Journal Resources, professionals, human resource strategy

15

International Journal of Service Industry Management

24

Customer perception, relationships, loyalty, quality, service excellence, new service development

The Journal of Services Marketing Service quality, market orientation, brand equity, loyalty, marketing, internationalisation, relationships, relationship marketing, satisfaction

27

European Journal of Marketing

Relationship Marketing, quality, market and customer orientation, retention, brands, new service development, corporate marketing

30

Organization Studies

Ownership, innovation, performance, knowledge creation and sharing, strategy making, decision making, reputation, co-operation, networks and alliances, firm dynamics

28

Human Resource Management Journal

hr strategy, hr systems, professional development, network organisation, knowledge management

11

Human Relations

Social Capital, leadership, knowledge management, professionals, network innovation, identity (special issue vol. 54, 7 in 2001)

15

International Journal of Operations & Production Management

Services, performance, quality management, productivity, service types, services operations

11

Research Policy

Innovation, knowledge, human capital, reputation, technology

14

Schema 13: Overzicht van belangrijkste tijdschriften met artikelen over professionele dienstverlening

Kwakman#2.indd

57

16-05-2007

14:53:07


58

4.2

Een meerjaren onderzoeksagenda In het voorgaande heb ik betoogd dat er diverse argumenten zijn om de sector van professionele dienstverlening in Nederland wetenschappelijke aandacht te geven. Ik heb allereerst laten zien dat de sector een sterke groei vertoont op een markt die in beweging is. Om daarin succesvol te zijn is managementdeskundigheid noodzakelijk, die echter onvoldoende voorhanden is, noch in de praktijk noch in onderzoek en theorievorming. Daarom dring ik erop aan een passend besturingsmodel te ontwikkelen en bijbehorend onderzoek te verrichten. De leerstoel ‘Management van professionele dienstverlening’ De centrale vraag voor de leerstoel is: hoe kan een professionele dienstverlener effectief bestuurd en geleid worden? Deze vraag kan worden begrepen vanuit de toenemende groei en complexiteit binnen de sector en vanuit de noodzaak daarop als dienstverlener met de adequate keuzen op het gebied van strategie, management en organisatie te reageren of anticiperen. Deze hoofdvraag zal worden onderzocht vanuit drie belangrijks deelvragen: 1. Welke belemmeringen ervaren professionele dienstverleners in Nederland bij het leveren van toegevoegde waarde aan hun klanten? 2. Wat zijn de (nieuwe) managementdomeinen voor het succesvol managen van professionele dienstverleners en welke eisen stelt dit aan managers? 3. Wat zijn kenmerkende verschillen tussen succesvolle en nietsuccesvolle professionele dienstverleners gezien vanuit het perspectief van ‘the firm of the future’? Het onderzoek richt zich op de professionele dienstverlening in Nederland vanuit de doelstelling praktische adviezen te kunnen bieden aan deze sector, als een belangrijke motor van de Nederlandse kenniseconomie. Uiteraard wordt internationaal onderzoek op het gebied van ‘professional services’ structureel gereviewed en beoordeeld op zijn betekenis voor de Nederlandse situatie, aansluitend bij eerder genoemde internationale initiatieven.

Kwakman#2.indd

58

16-05-2007

14:53:07


59

Naar een meerjaren onderzoeksagenda Op grond van bovenstaande plaatsbepaling bestaat de meerjarenonderzoeksagenda voor mijn leerstoelgebied uit drie hoofdonderdelen: • De macro-economische betekenis van de sector van professionele dienstverlening; • Management- en besturingsvraagstukken in deze sector; • Specifieke branchestudies. Macro-economische betekenis Het gaat hier om het zichtbaar maken van de betekenis en bijdrage van de sector voor de Nederlandse (kennis)economie, inclusief het functioneren van ondernemingen en branches binnen deze sector. Het vergelijken van ondernemingen en branches behoort daartoe, evenals het onderzoeken en ontwikkelen van kansen voor verdere groei. Dit deel van de onderzoeksagenda richt zich zowel op theorievorming als op de praktijk en, wat dat laatste betreft, met name op bestuurders en beleidsmakers. De belangrijkste onderzoeksthema’s zijn: • Productiviteitsontwikkeling in de sector; • Factoren die verschillen in ontwikkeling tussen branches verklaren; • Groei van zzp’ers en consequenties voor deze sector. Op dit gebied lopen diverse onderzoeksinitiatieven, zoals de kwantificering en groei van de sector in Nederland (Kwakman en Zomerdijk 2007b) en factoren die de vraag naar professionele diensten bepalen (Plasier 2007). Management- en besturingsvraagstukken Dit deel van de onderzoeksagenda richt zich op het aanbieden van geobjectiveerde inzichten en praktische adviezen aan het bestuur en management van organisaties binnen de sector, vanuit de vraag hoe een professionele dienstverlener effectief bestuurd en geleid kan worden. Deze besturing wordt gezien vanuit het gezichtspunt van het maken van (strategische) keuzes ten behoeve van productiviteitsverhoging van professionele dienstverleners in relatie tot toegevoegde waarde voor klanten. De belangrijkste onderzoeksthema’s zijn: • Factoren en complexiteit bij het leveren van toegevoegde waarde; • Nieuwe managementdomeinen voor het succesvol besturen van professionele dienstverleners;

Kwakman#2.indd

59

16-05-2007

14:53:08


60

• Leiderschapsstijlen in relatie tot typen professionele dienstverleners; • Verschillen tussen succesvolle en niet-succesvolle professionele dienstverleners. Ook op dit gebied lopen diverse onderzoeksinitiatieven zoals een studie naar het inkopen en verkopen van professionele diensten, leiderschap van professionele dienstverleners en overlevingsscenario’s van professionele dienstverleners in de periode 2002-2004 (Van Haagen 2007). Branchestudies Branchestudies hebben als doel inzicht te verkrijgen in de ontwikkeling van de diverse branches binnen ‘professional services’, teneinde adviezen te formuleren ter ondersteuning van de strategie van de binnen een sector aanwezige ondernemingen dan wel de strategie van brancheorganisaties. De belangrijkste onderzoeksthema’s zijn: • Succes van ondernemingen bij verschillen in serviceconcepten binnen branches; • Factoren die de differentiatie bepalen in de reactie van ondernemingen binnen een branche op externe ontwikkelingen; • Strategieontwikkeling door brancheorganisaties. Voorbeelden van onderzoeksinitiatieven zijn hier een studie naar de ontwikkeling van de vraag naar juridische dienstverlening in Nederland en een studie naar de toekomst van merkenbureaus in Europa. Overigens wijzen meer auteurs op het belang van een zogenoemde ‘segment-bysegment analysis’ om de sector van professionele dienstverlening van binnenuit te kunnen beschrijven (bijvoorbeeld Löwendahl 2005). De ambitie van Nyenrode Business Universiteit Afgelopen voorjaar is binnen Nyenrode Business Universiteit het ‘Professional Services Institute’ van start gegaan. Doel van dit instituut is praktijkgericht onderzoek te initiëren op bovenbedoelde gebieden. Centraal in de missie van dit nieuwe instituut staat het bundelen van ervaring en expertise in en voor de twaalf door mij onderscheiden branches (zie paragraaf 1.3). Het instituut zal zowel nationaal als internationaal acte de présence geven en uiteenlopende wetenschappelijke disciplines (zoals strategie, marketing en leiderschap) trachten te integreren. Naast onderzoek op het gebied van management

Kwakman#2.indd

60

16-05-2007

14:53:08


61

en besturing en brancheonderzoek worden door het instituut open en incompany masterclasses ontwikkeld voor managers en bestuurders van professionele dienstverleners.

4.3

Mijn persoonlijke missie Ter afsluiting van deze oratie hecht ik eraan mijn persoonlijke missie met u te delen waar het mijn leerstoel ‘Management van professionele dienstverlening’ betreft. Allereerst hecht ik eraan erop te wijzen dat ‘professionele dienstverlening’ als apart aandachtsgebied in zekere zin ook vraagt om problemen. Wetenschap wordt doorgaans namelijk bedreven uitgaande van disciplines: logische vakgebieden van waaruit een deel van de werkelijkheid wordt bestudeerd. Kiezen voor professionele dienstverlening betekent kiezen voor een deel van die werkelijkheid – noem dat bijvoorbeeld een sector of branche – om vervolgens op zoek te gaan naar disciplines die nodig zijn om wat zich in deze sector afspeelt te kunnen beschrijven, begrijpen en wellicht verklaren. En daarmee zitten we direct op het terrein van een scala van disciplines, zoals strategie, marketing, besturing, leiderschap en innovatie. Het ontdekken en bundelen van bruikbare inzichten uit deze disciplines is één van de opgaven voor mijn leerstoel (zie ook Reijniers 2006). Het identificeren van lacunes in de beschikbare kennis en daarvoor aanvullend onderzoek initiëren is een andere opgave. En een derde opgave is deze beide steeds te doen vanuit de identificatie van de meest relevante managementvraagstukken die zich in mijn sector voordoen. Daarmee kom ik op mijn tweede punt. Ik ben en blijf iemand van de praktijk en dat betekent dat de vragen en ontwikkelingen in deze praktijk leidend zijn voor mijn wetenschappelijk werk. Je zou kunnen zeggen dat mijn advieswerk mij dagelijks confronteert met vragen waarop de antwoorden niet altijd voor het oprapen liggen. En soms zijn er meer antwoorden mogelijk. Ervaren wat in de praktijk werkt is één, erop reflecteren en zaken onderzoeken is twee. Om vervolgens met deze nieuwe inzichten weer een betere adviseur te kunnen zijn.

Kwakman#2.indd

61

16-05-2007

14:53:08

Ten slotte zit er in mij ook onderwijzersbloed en heb ik mijn ‘roots’ in de onderwijskunde. Publiceren en doceren, en daarmee zaken praktijkgericht overdragen, daar krijg ik energie van en hoop ik energie mee te geven. En ook hiervoor ben ik bij Nyenrode Business Universiteit aan het goede adres.

Kwakman#2.indd

62

16-05-2007

14:53:08


63

Dankwoord

Dames en heren, ik ben zeer vereerd met uw komst en uw belangstelling. Graag besluit ik deze rede met enkele openbare woorden van dank. Geachte leden van het College van Bestuur van Nyenrode Business Universiteit en de leden van de benoemingsadviescommissie U allen ben ik zeer erkentelijk voor uw aanbeveling en goedkeuring, die hebben geleid tot mijn benoeming als hoogleraar. Ik dank u zeer voor het in mij gestelde vertrouwen en beschouw het als een bijzondere eer dit ambt aan deze universiteit te mogen bekleden. Geachte contribuanten aan de Leerstoel Management van professionele dienstverlening (Academic Service, A PS , Atos Consulting, Coppa Consultancy, Holland Consulting Group, I NG Bank, Mazars, Motivaction, Vergouwen Overduin, Yacht) Door u te verbinden aan deze universiteit en deze leerstoel geeft u blijk van uw betrokkenheid bij onderzoek en onderwijs op het gebied van professionele dienstverlening. Zonder uw praktijkvragen, goodwill en financiële bijdragen is deze universiteit geen business universiteit. Ik dank u voor uw vertrouwen en voor uw geïnspireerde betrokkenheid bij mijn leerstoel. Hooggeleerde Tissen, beste René Jij bent de initiatiefnemer achter deze leerstoel en je hebt als geen ander gezien hoe relevant de sector van professionele dienstverlening is en hoe weinig wetenschappelijke aandacht daarvoor is. Dank je wel voor dit inzicht en voor het mij wegwijs maken binnen deze universiteit. Hooggeleerde sparringpartners Ik zeg dank aan mijn professionele sparringpartners bij het ontwikkelen van deze rede, de hooggeleerde heren Ronald Jeurissen, Geert de Jong, Jacques Reijniers, Henry Robben en Willem Vrakking. Ook jullie bijdrage aan het denken over professionele dienstverlening is een voorbeeld van de interdisciplinaire aandacht waarmee ik mijn leeropdracht wil vervullen.

Kwakman#2.indd

63

16-05-2007

14:53:08


64

Geachte collega’s van Holland Consulting Group Als er één bureau is waarin wetenschap en praktijk worden gecombineerd, dan is het hcg. Ik dank jullie voor de gelegenheid die ik van jullie krijg om dit ambt te bekleden naast mijn advieswerkzaamheden. En ik dank jullie voor de fantastische inspiratiebron die hcg voor mij is. Beste Ina Wetenschap, praktijk en publiceren. Dat is een drie-eenheid. Als mijn uitgever speel je een cruciale rol in mijn ontwikkeling waarin reflectie, ideeontwikkeling en overdracht door onze publicaties centraal staan. Dank je wel, ook nu weer, voor de zorg waarmee mijn oratieboekje is vervaardigd. Beste Jos Jij bent een geweldige stimulans geweest sinds ik mij op de professionele dienstverlening ben gaan richten. Ik zeg wel eens dat ik van jou eigenlijk het marketingvak heb geleerd, dat mij nu zoveel inzichten geeft. En daar is niets te veel mee gezegd. Dank je wel voor je professionaliteit en collegialiteit. Beste Cris Jij bent een geweldige steun geweest in het tot stand brengen van deze oratie. Niet alleen in het maken van deze presentatie maar vooral ook door samen met mij de afgelopen periode de literatuur op een rij te zetten en een kritisch klankbord voor mijn idee-ontwikkeling te zijn. Met niet aflatend enthousiasme en ijver heb je meegedaan aan de eerste onderzoeken. Je was meer dan een consultant of onderzoeker, je was bij tijden ook een verlengstuk van mij. Dank je wel daarvoor. Lieve Frederike, Tomás, Daniël, Chaim en Ruben Jullie hebben in mij een echtgenoot en vader die heus al genoeg bezig was. En daar kwam ook een hoogleraarschap bij. Het is fijn om te merken dat we met elkaar steeds de balans zoeken tussen actief zijn op uiteenlopende fronten en samen op pad zijn. En ook de maandag blijft voor jullie en gaat niet op aan de file. Frederike, dank je wel dat je in mijn leven bent. Jouw aanwezigheid is mij het dierbaarst van alles. Dames en heren, ik heb uw aller aanwezigheid zeer gewaardeerd. Dank u voor uw aandacht. Ik heb gezegd.

Kwakman#2.indd

64

16-05-2007

14:53:08


65

Bijlage: overzicht geselecteerde branches

Kwakman#2.indd

65

Branches

cbs-indeling

ict-consultancy

7210 7221 7222 7260

Hardware consultancy Ontwikkelen van standaardsoftware Ontwikkelen van maatwerksoftware Overige diensten automatisering

Research

73101 73102 73103 73104 7320

Research voor landbouw en visserij Technisch research Medisch en farmacologisch research Overig natuurwetenschappelijk research Maatschappelijk, geesteswetenschappelijk research

Juridisch advies

74111 74112 74113 74115

Advocatenkantoren Rechtskundige adviesbureaus Notariskantoren Octrooibureaus


74121 74122 74124 65223 6712 67203

Registeraccountants Accountants en administratieconsulenten Belastingconsulenten Participatiemaatschappijen Comissionairs, makelaars in effecten, beleggingsadviseurs Actuariële en pensioenadviesbureaus


7413

Markt- en opinieonderzoeksbureaus


74141 Organisatieadviesbureaus 74143 Overig economisch onderzoek en advies (waaronder interim-managers, onderzoek en adviesvastgoed)

Reclame en pr

74142 Public-relationsbureaus 74401 Reclameontwerp- en adviesbureaus


74201 74202 74203 74204 74205 74206 74207


74503 Testen, bemiddelen en werven van personeel

Arboadvies

85161 Arbodiensten


80422 Bedrijfsopleiding en training 80423 Studiebegeleiding 85344 Adviesbureau voor school- en beroepskeuze

Architecten, ingenieurs ohgv beheer en uitvoering Technisch ontwerp stedenbouw, planologie Technisch ontwerp van weg- en waterbouw Technisch ontwerp elektro- en installatietechniek Technisch ontwerp werktuig- en machinebouw Technisch ontwerp van de procestechniek Overig technisch ontwerp en advies

16-05-2007

14:53:09


66

Kwakman#2.indd

66

Branches

cbs-indeling

Detachering van hoger personeel

74501 Uitzendbureaus (uitzenden deels) 74502 Uitleenbedrijven (detachering deels)

16-05-2007

14:53:09


67

Literatuur

Alvesson, M. and Sveningsson, S. (2003). Good Visions, Bad Micro-management and Ugly Ambiguity: Contradictions of (Non-) Leadership in a Knowledge-Intensive Organization. Organization Studies. Vol. 24, no, 6, pp. 961-988. Anderson-Gough, F., Grey, C. and Robson, K. (2000). In the name of the client: The service ethic in two professional services firms. Human Relations. Vol. 53, no. 9. Ansoff. H. I. (1965). Corporate Strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw-Hill. Ark, van B., Broersma, L., Hertog, P. den (2003). Services Innovation, Performance and Policy: A Review. Synthesis Report in the Framework of the Project Structurele Informatievoorziening in Diensten (SIID). Barr, T.F. and McNeilly, K.M. (2003). Marketing: Is it still “just advertising”? The experiences of accounting firms as a guide for other professional service firms. Journal of Services Marketing. Vol. 17, no. 7, pp. 713-729. Bitner, M.J. (2000). Technology Infusion in Service Encounters. Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 28, no. 1, pp. 138-149. Boer, E.M. de (2006). Leiderschap van professionele dienstverlening. Scriptieonderzoek Erasmus Universiteit Rotterdam. Bosch, F.A.J. van den, Baaij, M.G., Volberda, H.W. (2005). How knowledge accumulation has changed strategy consulting: Strategic options for established strategy consulting firms. Strategic Change. Vol. 14, no. 1. Bowen, J. and Ford, R.C. (2002) Managing Service Organizations: Does Having a “Thing” Make a Difference? Journal of Management. Vol. 28, no. 3, pp. 447-469. Brentani, U. de and Ragot, E. (1996). Developing New Business-to-Business Professional Services: What Factors Impact Performance. Industrial Marketing Management. Vol. 25, no. 6, pp. 517-530. Broschak, J.P. and Niehans, K.M. (2006) Social Structure, Employee Mobility, And The Circulation Of Client Ties. In Greenwood, R. and Suddaby, R. (eds.). Professional Service Firms. Research in the Sociology of Organizations.

Kwakman#2.indd

67

16-05-2007

14:53:09


68

Capar, N. and Kotabe, M. (2003). The Relationship between International Diversification and Performance in Service Firms. Journal of InternationalBusiness Studies, Vol. 34, no. 4, pp. 345-355. Carlsen, A., Klev, R. and Krogh, G. von (2004). Living Knowledge: The dynamics of professional service work, 1-19. Hampshire: Palgrave Macmillan. Chung, Q.B., Luo, W. and Wagner, W.P. (2006). Strategic alliance of small firms in knowledge industries: A management consulting perspective. Business Process Management. Vol. 12, no. 2, pp. 206-233. Cliff, J.E., Jennings, D. and Greenwood, R. (2006). The Strategic Positioning of Professional Service Firm Start-Ups: Balance beguiles but purism pays. In Greenwood, R. and Suddaby, R. (eds.). Research in the Sociology of Organizations. Vol. 26. Collier, D.A. and Meyer, S.M. (1998). A service positioning matrix. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 18, no. 12, pp. 1223-1244. Cunha, M.P. (2002). The best place to be: Managing control and employee loyalty in a knowledge-intensive company. The Journal of Applied Behavioral Science. Vol. 38, no. 4, pp. 481-495. Dabholkar (2000). Technology in Service Delivery: Implications for Self-Service and Service Support. In Teresa A. Swartz and Dawn Iacobucci (eds.). Handbook of Services Marketing and Management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, pp. 103-110. Dall’Olmo-Riley, F. and Chernatony, de L. (2000). The Service Brand as Relationships Builder. British Journal of Management. Vol. 11, no. 2, pp. 137–150. Davenport, T.D. (2005). Thinking for a living, How to get better performance and results from knowledge workers, Boston: Harvard Business School Press. Dawson, R. (2000). Developing Knowledge-Based Client Relationships: The Future of Professional Services. Doorewaard, H. en Meihuizen, H.E. (2000). Strategic performance options in professional service organisations. Human Resource Management Journal. Vol. 10, no. 2, pp. 39-57. Drucker. P.F. (1993). Post-Capitalist Society. New York: Harper Business. Drucker, P.F. (1999). Knowledge-worker productivity, the biggest challenge. Californian Management Review, vol. 41, no. 2. Dunn, P. and Baker, R. (2003). The firm of the future: A guide for accountants, lawyers, and other professional services. New York: Wiley.

Kwakman#2.indd

68

16-05-2007

14:53:09


69

Dyer, J.H. and Singh. H. (1998). The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage. The Academy of Management Review. Vol. 23, no. 4, pp. 660-679. eim (2003). Innovation in service firms explored: What, how and why? Zoetermeer: eim Business and Policy Research. eim (2005a). Ondernemen in de sectoren: Feiten en Ontwikkelingen 2004-2006. Zoetermeer: eim Business and Policy Research. eim (2005b). Entrepreneurship in the Netherlands: Business Transfer, A New Start. Zoetermeer: eim Business and Policy Research. Empson, L. (2000). Lessons from professional service firms. Financial Times, july 8. Empson, L. (2001). Knowledge management in professional service firms. Human Relations. vol. 54, no. 7. Empson, L. (2007). Managing the Modern Law Firm: New Challenges, New Perspectives. Oxford: Oxford University Press. Farrel, J. and Smith, D. (2006). Business Advisory Services: Delivering financial and business consulting capabilities. Kennedy Information. Flikkema, M.J., Cozijnsen, A.J. en Hart M.’t (2003). Innovatieklimaat, dé katalysator van innovatie in diensten, Holland Management Review, Vol. 91, 68-82. Flikkema, M.J. en Jansen, P.G.W. (2004). Dienstverleners innoveren anders. ESB . Friesen, G.B. (2002). Consulting’s Future: Consulting 20 Years Hence. Consulting to Management. Vol. 13, no. 4. Fuglsang, L. and Sundbo, J. (2005). The organizational innovation system: Three modes. Journal of Change Management. Vol. 5, no. 3, pp. 329-344. Genabeek, J. van., Grundemann, R. en Wevers, C. (2007). De toekomst werkt: Mens en Bedrijf in 2020. tno. Greenwood, R., Li, S.X., Prakash, R. and Deephouse, D.L. (2005). Reputation, Diversification and Organizational Explanations of Performance in professional service firms. Organization Science, Vol. 16, No 6, pp. 661-673. Greenwood, R. and Suddaby, R. (2006). Professional Service Firms. Research in The Sociology of Organizations. Vol. 24.

Kwakman#2.indd

69

16-05-2007

14:53:09


70

Grönroos, C. (2000). Service management and marketing: A customer relationship management approach. John Wiley. Guldberg, O. (2003). The competitiveness of business-related services and their contribution to the performance of European enterprises. Presentation European Commission. Enterprise Directorate General. Haagen, F. van (2007). Presteren onder druk: Overlevingsstrategieën van professionele dienstverleners in de periode 2002-2004. Doctoraalscriptie Vrije Universiteit Amsterdam. Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston, MA: Harvard Business School Press. Hanlon, G. (2004). Institutional Forms and Organizational Structures: Homology, Trust and Reputational Capital in Professional Service Firms. Organization. Vol. 11, no. 2, pp, 187-210 Hansen, M.T., Nohria, N. and Tierney. T. (1999). What’s your strategy for managing knowledge. Harvard Business Review. March-April, pp. 106-116. Hartz, C. S. (2002). Managing the consulting firm future. Consulting to Management, Vol. 13, no. 4. Hertog, P. den (2000). Knowledge-intensive business services as co-producers of innovation, International Journal of Innovation Management, Vol. 4, no. 4, pp. 491-528. Hitt, M.A., Bierman, L., Shimizu, K. and Kochar, R. (2001). Direct and moderating effects of human capital on strategy and performance in professional service firms: A resource-based perspective. Academy of Management Journal. Vol. 44, no. 1, pp. 13-28. Hooks, K.L. and Higgs, J.L. (2002). Workplace environment in a professional service firm. Behavioral Research in Accounting, Vol. 14. Huang, S.M., Ku, C.Y., Chu, Y.T. and Hsueh, H.Y. (2002). A Study of Value Factors for Adopting Information Technology in Professional Service Industry: A Demonstrative Case of Accounting Firms in Taiwan. Review of Pacific Basin Financial Markets and Policies. Vol. 5, no. 4. ing (2003). I NG Sectorstudie Advocatuur en Notariaat. Amsterdam: Economisch Bureau ing. ing (2005). I NG Sectorstudie Flexmarkt. Amsterdam: Economisch Bureau ing. ing (2006). I NG Sectorstudie Accountancy. Amsterdam: Economisch Bureau ing.

Kwakman#2.indd

70

16-05-2007

14:53:10


71

Keeble, D. and Nachum, L. (2002). Why do business service firms cluster? Small consultancies, clustering and decentralization in London and southern England. Transactions of the Institute of British Geographers. Vol. 27, no. 1, pp. 67–90. Kor, Y.Y. and Leblebici, H. (2005). How do interdependencies among human-capital deployment, development, and diversification strategies affect firms financial performance?. Strategic Management Journal. Vol. 26, no. 10, pp. 967-985. Koster, J.M.D. (2006). Ask for the order, over de complexiteit van het vanzelfsprekende. Oratie Nyenrode Business Universiteit. Kox, H.L.M. (2002). Growth challenges for the Dutch business services industry. International comparison and policy issues. Den Haag: cpb. Kox, H.L.M., Leeuwen, G. van, en Wiel, H. van der. (2003). Scale advantages and optimal firm size in business services. Den Haag: cpb. Kox, H.L.M. (2004). The contribution of business services to aggregate productivity growth. In G. Gelauf et al. Fostering productivity, patterns, determinants and policy implications. Amsterdam: Elsevier. Kox, H.L.M. en L. Rubalcaba (2007). Analysing the contribution of business services to European economic growth, beer paper nr. 9. Koza, M.P. and Lewin, A.Y. (1999). The Coevolution of Network Alliances: A Longitudinal Analysis of An International Professional Service Network. Organization Science. Vol. 10, no. 5. ksu (2007). De stand van de advocatuur 2007, Amsterdam: ksu Uitgeverij. Kubr, M. (2002). Management Consulting: A guide to the profession. Geneva: International Labour Office. Kumar, K. (1999). Contract manufacturing of electronic hardware. Electronic Information and Planning. Vol. 26, no. 8-9, pp. 359-407. Kwakman, F. en Burgers, J. (2005). Professionals & Relatiemanagement, durven kiezen voor klanten die waarde creëren, Den Haag: Academic Service. Kwakman, F., Reijniers, J, en Zomerdijk, C.J. (2007a). Luisteren naar klanten: Hoe professionele dienstverleners klanten helpen voor hen te kiezen. ing Themastudie (in voorbereiding). Kwakman, F. en Zomerdijk , C.J. (2007b). De opkomst van het middelgrote advocatenkantoor. Holland Management Review (in voorbereiding).

Kwakman#2.indd

71

16-05-2007

14:53:10


72

Lashley, C. (1998). Matching the management of human resources to service operations. International Journal of Contemporary Hospitality Management. Vol. 10, no. 1, pp. 24-33. Lazega, E. (2001). The Collegial Phenomenon: The Social Mechanisms of Cooperation Among Peers in a Corporate Law Partnership. Oxford. Lekanne Deprez, F. (2004). Productiviteitsverbetering van kenniswerkers: Mission (im)possible? In Stam C. et al. (red.). Kennisproductiviteit: het effect van investeren in mensen, kennis en leren. Amsterdam: Pearson Education. Lorsch, J.W. and Tierney, T.J. (2002). Aligning the stars: How tot success when professionals drive results, Boston: Harvard Business School Press. Lowe, S. C. and Bodine, L. (2006). Increasing Marketing Effectiveness at Professional Firms: Findings, Analysis and Commentary from a Global Study (summary). Löwendahl, B.R.(2005). Strategic Management of Professional Service Firms. Copenhagen: Copenhagen Business School Press. Löwendahl, B.R., Revang, O., and Fosstenlökken, S.M. (2001). Knowledge and value creation in professional service firms: A framework for analysis. Human relations. Vol. 54, no. 7, pp. 911-931. Maister, D. (1993). Managing the professional service firm. New York: Free Press. Maister, D. (1997). True Professionalism: The Courage to Care About Your People, Your Clients, and Your Career. New York: Free Press. Malos, S.B. and Campion, M.A. (2000). Human Resource Strategy and Career Mobility in Professional Service Firms: A Test Of An Options-Based Model. Academy of Management Journal. Vol. 43, no. 4, pp. 749-760. Mayson (1997). Making sense of law firms, Oxford: Oxford University Press. Miozzo, M. and Grimshaw, D. (2005). Modularity and Innovation in KnowledgeIntensive Business Services: it Outsourcing in Germany and the uk, Research Policy. Mumford, M.D. (2000). Managing Creative People: Strategies and Tactics For Innovation. Human Resource Management Review. Vol. 10, no. 3, pp. 313-351. Nachum, L. (1999). Measurement of Productivity of Professional Services: An Illustration on Swedish Management Consulting Firms. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 19, no. 9, pp. 922-950. Nagy, A. (2001). Internationalisation in Communications: And competitiveness of the Dutch communications industry in the international arena. Online: www.vea.nl.

Kwakman#2.indd

72

16-05-2007

14:53:10


73

onri (2005). Manifest Posities en Rollen van Advies- en Ingenieursbureaus. Overduin, B. en Jong, R. de (2003). Professional blijven of manager worden. In Kwakman, F. en B. Overduin. (red.). Professionals & Professionele ontwikkeling, over sturing en zelfsturing bij professionele groei. Den Haag: Academic Service. Plasier, M. (2007). De vraag naar professionals, outside-in strategieontwikkeling bij professionele dienstverleners. Onderzoeksplan Nyenrode Business Universiteit. Porter, M. (1985). Competitive Advantage. Free Press, New York. Quinn, R.E., Faerman, S., Thompson, M. en McGrath, M. (2002). Een kader voor managementvaardigheden. Schoonhoven: Academic Service. Raa, T. ten en Schettkat, R. (2001). The Growth of Service Industries: The paradox of exploding costs and persistent demand. Northampton: Edward Elgar. Ramirez, Y.W. and Nembhard, D.A. (2004). Measuring knowledge worker productivity: A taxonomy. Journal of Intellectual Capital. Vol. 5, no. 4, pp. 602-628. Reichheld, F. (2003). The one number you need to grow. Harvard Business Review, pp. 46-55. Reijniers, J. (2006). Luctor et emergo: Het (on)worstelproces binnen inkoop. Oratie Nyenrode Business Universiteit. Robertson, M. and Swan, J. (2003). Control-What Control? Culture and Ambiguity Within a Knowledge Intensive Firm. Journal of Management Studies. Vol. 40, no. 4, pp. 831-858. Roobeek, A. (2005). Netwerklandschap: Een routeplanner voor transformaties naar netwerkorganisaties. Den Haag: Sdu Uitgevers. Schmenner, R. W. (2004). Serivce Businesses and Productivity. Decision Sciences. Vol. 35, no. 3. Scott, M.C. (1998). The Intellect Industry: Profiting and Learning from Professional Service Firms. New York: John Wiley & Sons. Shipilov, A.V. (2006). Network Strategies and Performance of Canadian Investment Banks. The Academy of Management Journal. Vol. 49, no. 3. Siebelink, J. (2006). Adviesfirma’s weer los van automatiseerders. Management en Consulting, no. 3.

Kwakman#2.indd

73

16-05-2007

14:53:10


74

Silvestro, R., Fitzgerald, L., Johnston, R. and Voss, C. (1992). Towards a classification of service processes. International Journal of Service Industry Management, Vol. 3, no. 3, pp. 62-75. Silvestro, R. (1999). Positioning services along the volume-variety diagonal: The contingencies of service design, control and improvement. International Journal of Operations and Production Management. Vol. 19, no. 4, pp. 399-420. Sin, L.Y.M., Tse, A.C.B., Yau, O.H.M. and Lee, J.S.Y. (2002). The effect of relationship marketing orientation on business performance in a service-oriented economy. Journal of Services Marketing. Vol. 16, no. 7, pp. 656-676. Stoelhorst, J.W., Raaij, E.M. van (2004). On explaining performance differentials: Marketing and the managerial theory of the firm. Journal of Business Research. Vol. 57, no, 5, pp. 462-477. Storbacka, K. (2007). Driving firm performance with strategic account management. Oratie Nyenrode Business Universiteit. Stumpf, S.A., Doh, J.P. and Clark, K.D. (2002). Challenges and opportunities for improving performance. Organizational Dynamics. Vol. 31, no. 3, pp. 259-279. Suddaby, R. and Greenwood, R. (2001). Colonizing knowledge: Commodification as a dynamic of jurisdictional expansion in professional service firms. Human Relations. Vol. 54, no. 7, pp. 933-953. Susskind, R. (1998). The Future of Law: Facing the Challenges of Information Technology. Oxford: Oxford University Press. Susskind, R. (2000). Transforming the Law: Essays on Technology, Justice and the legal marketplace. Oxford: Oxford University Press. Swart, J. and Kinnie, N. (2003). Sharing Knowledge in Knowledge-Intensive Firms. Human Resource Management Journal. Vol. 13, no. 2, pp. 60-75. Swedberg, J. (2003). People first. Credit Union Management. Vol. 26, no. 9, pp. 34-37. Toivonen, M. (2004). Foresight in Services: Possibilities and Special Challenges. The Service Industries Journal. Vol. 24, no. 1. Treacy, M. and Wiersema, F. (1995). The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. Reading, MA: Addison-Wesley. Verma. R. (2000). An empirical analysis of management challenges in service factories, service shops, mass services and professional services. International Journal of Service Industry Management. Vol. 11, no 1.

Kwakman#2.indd

74

16-05-2007

14:53:10


75

Vries jr., W. de en Helsdingen, P.J.C. van (2005). Dienstenmarketingmanagement. Groningen: Wolters-Noordhoff. Walters, D. and Lancaster, G. (2000). Implementing Value Strategy Through The Value Chain. Management Decision. Vol. 38, no. 3. Wanrooy, M.J. (2001). Leidinggeven tussen professionals. Schiedam: Scriptum. Wanrooy, M.J. (2007). Veel kapiteins op een schip, bestuurlijke inrichting van professional service firms. Proefschrift Vrije Universiteit Amsterdam. Weggeman, M. (2004). Leidinggeven aan professionals: Het verzilveren van creativiteit. Deventer: Kluwer. Werr, A. and Stjernberg, T. (2003). Exploring Management Consulting Firms as Knowledge Systems. Organization Studies. Vol. 24, no. 6, pp. 881-908. Wright. C. and Kitay, J. (2002). But does it work? Perceptions of the impact of management consulting. Strategic Change. Vol. 11, no. 5. Zomerdijk, C.J. (2005). Commercieel vermogen van middelgrote advocatenkantoren. Master Thesis Vrije Universiteit Amsterdam.

Kwakman#2.indd

75

16-05-2007

14:53:11

THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM OF THE FUTURE

Recommend Documents