SZAKDOLGOZAT Fehér Beáta Ágnes 2011

SZAKDOLGOZAT

Fehér Beáta Ágnes 2011

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNKIÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány

BÉREZÉS, ÖSZTÖNZÉS, MOTIVÁCIÓ

Készítette: Fehér Beáta Ágnes

Budapest, 2011

2

TARTALOMJEGYZÉK

Bevezetés .................................................................................................................. 5 1. Az ösztönzésről általában ............................................................................... 6 1.1. Az ösztönzésmenedzsment .......................................................................... 7 1.2. A teljes körű javadalmazás .......................................................................... 9 1.3. Az ösztönzési rendszerek típusai a bérrendszerek alapján .......................... 10 1.3.1. Szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérrendszer ......................... 10 1.3.2. Érdem szerinti bérrendszer ............................................................... 11 1.3.3. Teljesítményen alapuló ösztönző bérezés ......................................... 13 1.3.4. Kompetencia alapú bérrendszer ........................................................ 16 1.3.5. Az ösztönzés speciális esetei ............................................................ 18 2. Az alapbér megállapítása ................................................................................. 19 2.1. Időbéres rendszer ......................................................................................... 20 2.2. Teljesítménybér ........................................................................................... 20 2.3. Kombinált bérrendszer ................................................................................ 23 2.4. Juttatások ..................................................................................................... 24 2.4.1. A juttatások szerepe a bérezési politikán belül ................................. 24 2.4.2. Az ösztönzés új tendenciái ............................................................... 25 2.4.3. Mit várunk el a választható béren kívüli juttatások rendszerétől? .... 25 2.4.4. A kafetéria rendszer előnyei és hátrányai ......................................... 26 2.4.5. A VBK juttatási rendszer elosztási alapelvei ................................... 27 2.4.6. A kafetéria rendszerek általános elemei ........................................... 27 2.4.7.

Az elemek adóterhei ........................................................................ 28

3. A motivációról általában .................................................................................. 29 3.1. A motiválás folyamata ................................................................................. 30 3.2. A motiváció típusai ..................................................................................... 30 3.3. Szervezeti motiváció ................................................................................... 31 3.4. Mit jelent a munkatársak motiválása? ......................................................... 31 3.5. Alkalmazottak motivációjának növelése ..................................................... 32

3

4. Motivációelméletek ........................................................................................... 34 4.1. Maslow- féle szükségleti hierarchia modell ................................................. 34 4.2. Herzberg kéttényezős elmélete .................................................................... 35 4.3. A pénz vitatott szerepe a motivációban ........................................................ 36 5. Empirikus vizsgálatok ...................................................................................... 38 5.1. A magyarországi régiók gazdasági fejlettségének összehasonlítása ........... 38 5.1.1. Közép-Dunántúl ............................................................................... 38 5.1.2. Észak-Alföld ..................................................................................... 39 5.1.3. A régiók versenyképességének főbb jellemzői ................................ 40 5.2. Egy vállalat bemutatása az észak-alföldi régióból ...................................... 50 5.2.1. A kérdőívek eredményeinek elemzése ............................................. 51 5.2.2. Interjú ............................................................................................... 55 5.3. Egy vállalat bemutatás a közép-dunántúli régióból .................................... 57 5.3.1. A kérdőívek eredményeinek elemzése ............................................. 58 5.3.2. Interjú ............................................................................................... 61 5.4. Következtetések és javaslatok ............................................................................ 62 Összegzés ................................................................................................................. 64 Mellékletek .............................................................................................................. 65 Irodalomjegyzék ..................................................................................................... 72

4

Bevezetés

Nemzetközi menedzsment szakirányos hallgatóként a tanulmányaim során találkoztam az általam szakdolgozat címként választott témával. A menedzsment egyik fontos területe a bérezés, ösztönzés és motiváció. A jó vezető egyik legfontosabb ismérve, hogy az általa irányított, vezetett munkatársat megfelelően tudja motiválni, és rá tudja venni a szervezeti célok elérésére. A vezetői eredményesség egyik meghatározó feltétele kétségtelenül a vezető alkalmazottakat motiváló tevékenysége. A tanulmányaim alapján van rá esély, hogy egyszer magam is vezető pozíciót fogok betölteni, ezért nem véletlen, hogy engem is foglalkoztat a kérdés, hogyan és milyen módszerekkel érhető el a munkatársakban szunnyadó lelkesedés és egyéb hajtóerők felszabadítása, és minél jobb hatásfokú hasznosítása. A dolgozatom célja az, hogy választ kapjak a következő kérdésekre. Az embereket a munkavégzésben mi motiválja, inspirálja, és ösztönzi? Megállja-e a helyét az a tézis, miszerint a legfontosabb tényező az alkalmazottak motivációjában a munkabér, vagy léteznek fontosabbak, amelyek megléte hosszabb távon ösztönzőbb hatással van a munkavállalókra? Milyen ösztönzési rendszert válasszunk, hogy elérjük a céljainkat? A nem pénzbeli vagy a pénzbeli ösztönzők a hatékonyabbak vagy a kettő megfelelő kombinációja? Miben különbözik a fizikai dolgozók és a szellemi munkát végző alkalmazottak ösztönzési rendszere? Milyen szerepet töltenek be a különböző juttatások a bérezési rendszereken belül? A belső vagy a külső motiváció a fontosabb? Arra a kérdésre is szeretnék választ kapni, hogy a pénz szerepe, miért vitatott a motivációban. Szeretnék vizsgálatokat folytatni és primer, valamint szekunder kutatások segítségével kideríteni, hogy az elmélet a gyakorlatban is igazolásra kerül-e. Két különböző régió összehasonlítása alapján szeretnék választ kapni arra, hogy a régiók közötti különbségek, milyen mértékben befolyásolják azonos területen működő vállalkozások helyzetét. Ezután választok két céget a vizsgált régiókból és a dolgozóikkal kitöltetek két fajta kérdőívet, valamint egy interjút is készítek velük. Miután megtörténtek a vizsgálatok, bemutatom a különbségeket. Végül a vizsgálatok után megpróbálok válaszolni arra a kérdésre, hogy a bérezést, ösztönzést, motivációt milyen tényezők befolyásolják.

5

1. Az ösztönzésről általában

A munkáltató célja, hogy megtartsa az alkalmazottait, és jó teljesítményre ösztönözze, amellyel elősegítik a szervezet céljainak elérését.1Az ösztönzésmenedzsment fő célja: olyan ösztönzési stratégiának, politikának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését, a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. A megfelelő ösztönzésmenedzsmentnek elő kell

segítenie

a

munkaidő

hatékony

kihasználását,

a

szaktudás,

képességek,

humánpotenciál fejlesztését. A rugalmas és multifunkcionális munkavégzés elősegítése is fontos cél. Valamint a szervezeti eredményesség növelése és a külső és belső motiváció erősítése.

Az ösztönzési rendszer részei, elemei: A javadalmazás (bér és kiegészítő juttatások), amely összhangban van a betöltött szereppel, feladattal és az elvégzett munkával A nem anyagi juttatások, ami sokszor meghatározó lehet, hisz a munkahelyi gondoskodást fejezheti ki Az előléptetés, amely a jövőképet adja meg A munkakör –gazdagítás A munkáltató célja, hogy megtartsa az alkalmazottait, és jó teljesítményre ösztönözze, amellyel elősegítik a szervezet céljainak elérését. Az ösztönzésmenedzsment fő célja: olyan ösztönzési stratégiának, politikának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését, a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. A megfelelő ösztönzésmenedzsmentnek elő kell

segítenie

a

munkaidő

hatékony

kihasználását,

a

szaktudás,

képességek,

humánpotenciál fejlesztését. A rugalmas és multifunkcionális munkavégzés elősegítése is

1

Fábián Endre:A motiváció és az ösztönzésmenedzsment, Magyar Grafika 2008/4, http://www.mgonline.hu/archive/200808/21/200808_77-79.pdf

6

fontos cél. Valamint a szervezeti eredményesség növelése és a külső és belső motiváció erősítése. A jól tervezett ösztönzési rendszer, motiváló hatású, a rosszul tervezett demoralizáló. Itt van az ösztönzési rendszer és a motiváció kapcsolata. Az így kialakult motiváció, valamint az egyéni és szervezeti képességek együttese vezet a szervezeti teljesítményre. A hatékony ösztönzési rendszer tehát az egyéni (munkavállalói) érdekekre épít, és ehhez olyan irányított, tudatosan kialakított feltételeket próbál kapcsolni, amelyek hatására a munkavállalókban a konkrét szervezeti célokat magába foglaló, annak teljesítésére irányuló munkavállalói érdekeltség alakul ki. Az ösztönzés tartalma, lényege tehát a munkavállalók szervezeti célokra irányított ösztönzése, motiválása az erőforrásgazdálkodási, hatékonysági követelmények és a munkavállalói érdekek párhuzamos, egymást erősítő érvényesítése mellett. 2 Az ösztönzési rendszer csak akkor érheti el hatását, ha abból egyértelműen kiderül a mögötte álló bérpolitikai szándék, stratégiai cél, és ha az érintett munkavállalók azt ismerik és megértették. Az ösztönzési rendszernek ezért könnyen átlátható és kiszámítható elveken és paramétereken, magatartási szabályokon kell alapulnia, hatékony kommunikációval kell bevezetni és működtetni. Tehát az elvégzett munkáért olyan ellenszolgáltatást kell kínálni, ami ösztönöz, motivál a megfelelő teljesítményre, illetve olyan ellenszolgáltatást kell nyújtani, ami arányos a munkavállaló munkájával, teljesítményével.

1.1. Az ösztönzésmenedzsment Az ösztönzésmenedzsment alkotóelemei az ösztönzési politika, az ösztönzési stratégia és az ösztönzés eszközrendszere, gyakorlata. Az ösztönzési politika az EEM ösztönzéssel kapcsolatos küldetését, az ösztönzési rendszer alapelveit fogalmazza meg, vagyis azt, hogy az adott szervezet milyen elveket, szempontokat követve ellentételezi munkatársai teljesítményét.

2

Poór József: Rugalmas ösztönzés rugalmas juttatások, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2005.,

Budapest, 49-56o.

7

Az ösztönzési stratégia az ösztönzési politika által megfogalmazott elvek és a szervezet funkciója, stratégiai célkitűzései alapján meghatározza azokat a kiemelt célokat, amelyekre irányítani kell az ösztönzést, amelyeket az ösztönzés eszközeivel meg kell valósítani. Az ösztönzési gyakorlat (az ösztönzési rendszer) az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása. Azon szabályok, eljárások és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet a munkatársai konkrét ösztönzését megvalósítja, javadalmazását megállapítja. Az ösztönzési csomag az ösztönzési rendszer egyes konkrét elemeit tartalmazza. A csomag összeállítását az indokolja, hogy az ösztönzési rendszeren belül különböző időtávú és dinamikájú, illetve irányultságú elemeket kell kombinálnunk.

Az ösztönzési (javadalmazási) csomag jellegzetes elemeit és dimenzióit a következő ábra szemlélteti. 1. ábra

Teljes javadalmazás

Készpénzes jövedelem

Fix bér

Alapbér

Nem készpénzes jövedelem

Változó bér

Garantált készpénzes kifizetések

Bónusz, értékesítői jutalék

Hosszú távú ösztönzők

Forrás: Teljes Fizetési és juttatási Felmérés. Mercer, 2004. Az ösztönzési csomag elemei

8

Juttatások

1.2. A teljes körű javadalmazás 3

A teljes körű javadalmazás tézise alapvetően kimondja, hogy az emberek javadalmazása több annál, hogy egyszerűen pénzt adunk a kezükbe. Helen Murlis és Steve Watson szerint: „A javadalmazási csomag pénzbeli értéke fontos, de nem ez az egyetlen fontos tényező.” A teljes körű ösztönzők, a munkáltató rendelkezésére álló eszközök, amelyek a munkavállalók megszerzésére, megtartására, motiválására és kielégítésére használhatók. Paul Thompson szerint: „a teljes körű javadalmazás definíciói jellemzően nem csupán hagyományos, számszerűsíthető elemeket tartalmaznak, mint amilyen a fizetés, a változó bér és a juttatások, hanem olyan kevésbé kézzelfogható, nem pénzbeli elemeket is, mint a felelősségvállalás kivívása és gyakorlása, karrierlehetőségek, tanulás és fejlődés, a munka nyújtotta belső motiváció, valamint a munkahelyi légkör minősége. Pfeffer szerint: „Sokkal biztosabban tudjuk az emberek motiváltságát és teljesítményét fokozni, ha olyan, felszabadult, kihívásokkal és lehetőségekkel teli munkakörnyezetet alakítunk ki, amelyben az egyének, képességeiket hasznosítva, olyan értelmes munkát végeznek, amelyért maguk is érzik, hogy nagyra becsülik őket. A teljes körű javadalmazás a tranzakcionális és relacionális ösztönzőkből áll. A tranzakcionális ösztönzők, természetüknél fogva pénzbeli, a munkaerő-toborzás és – megtartás szempontjából lényeges, ám a versenytársak által könnyen lemásolható ösztönzők. Ide tartoznak a pénzbeli ösztönzők és juttatások: az alapbér, a feltételhez kötött bér, a változó bér (bónusz-prémium), részvénytulajdonlás és a juttatások. A relacionális ösztönzők viszont a tanulással, a fejlődéssel és a munkatapasztalattal foglalkoznak, s a tranzakcionális ösztönzők értékének növeléséhez elengedhetetlenek. Ide tartoznak a nem pénzbeli ösztönzők, amelyek a munkából és a munkakörnyezetből fakadnak. Úgy, mint az elismerés, a felelősség, az értelmes munka, az önállóság, a lehetőség a készségek hasznosítására és fejlesztésére, karrierlehetőségek, a munkahelyi élet minősége, valamint a munka és a magánélet egyensúlya.

3

Michael Armstrong- Helen Murlis: Javadalmazás-menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.,

2005., Budapest, 24-41o.

9

Az a leghatékonyabb, amikor a szervezetek a relacionális és a tranzakcionális ösztönzőket kombinálják. Egy másik csoportosítás szerint a teljes körű javadalmazás elemei három csoportba sorolhatók: Kompenzáció: az alapvető ösztönzők, amelyek elsősorban pénzbeli természetűek, és a pénzbeli szükségleteket elégítik ki Juttatások: a biztonság iránti igényt elégítik ki, és a legtöbbször nem teljesítményalapúak Munkatapasztalat: racionális szükségletek, amelyek erősebben a szervezethez fűzik a dolgozókat, mivel az egyén olyan szükségleteit elégítik ki, mint a személyes fejlődés és az önmegvalósítás

1.3. Az ösztönzési rendszerek típusai a bérrendszerek alapján4

A bérezési rendszerek közötti különbség abban rejlik, hogy a munkaadó mi alapján fizet bért. Ezen rendszereknek négy fajtája létezik, a két hagyományos, amelyek alapja a szenioritás vagy az érdem, valamint a csoportos vagy egyéni teljesítménytől függő, illetve a kompetencián, szakértelmen alapuló. 1.3.1. Szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérrendszer A dolgozók fizetése az idő függvényében változik: minél hosszabb valakinek a szolgálati ideje, annál nagyobb fizetséget kap. A rendszer alapja az adott vállalatnál töltött szolgálati idő és a dolgozók termelékenysége között feltételezett pozitív kapcsolat. Annál nagyobb tapasztalatra, szakértelemre tett szert és annál hatékonyabban, termelékenyebben dolgozik valaki, minél régebben van egy vállalatnál. Tehát nagyobb értéket jelent a szervezet 4

http://www.cons.hu/index.php?menu=cikk&id=293

10

számára, amit a fizetésében is ki kell fejezni. Ez a bérezési rendszer, tartós munkaviszony létesítésében teszi érdekeltté a dolgozókat. Máig megtalálható a közszolgálatban, de a versenyszférából

kiszorult,

mert

nem

járul

hozzá

hatékonyan

a

szervezet

versenystratégiájához. A szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezés előnyei: Kiszámítható előmenetel Tárgyilagos Vitathatatlan A munkatársak ismerik egymás bérét Egyszerű elkészíteni és adminisztrálni Könnyen lehet ellenőrizni Könnyű kommunikálni Hátrányai: Nem motivál Bárhogyan teljesítünk is a leszolgált idő növekedése folyamatos keresetnövekedést biztosít Nem igazságos azokkal szemben, akik jobb teljesítményt nyújtanak Az alacsonyan motivált, kevésbé lendületes munkaerőt vonzza, mert nincs gyors karrierlehetőség

1.3.2. Érdem szerinti bérrendszer Az érdem szerinti munkabér alapulhat sávokon, osztályokon, illetve szenioritáson is, ha a béremelés nem csak az eltelt időtől, hanem a teljesítménytől is függ. Sávos rendszerek A magánszektorra jellemző leginkább, hogy a bért - a teljesítmény függvényében - egy sávban határozzák meg. Ha az optimális munkáért járó fizetség száz százalék, akkor a bért meghatározhatják 80- 120, 90- 110 (stb.) százalékban, tehát rögzítik a sáv minimumát és

11

maximumát. Így könnyen kiszámítható, hogy az egyes szinteken mekkora jövedelemre lehet számítani, és milyen hozadékkal jár a plusz munka. Lehet más módon is jutalmazni azt a dolgozót, aki maximálisan teljesít és a sáv maximumánál is többre érdemes, pl. prémiummal. Osztályos rendszerek Az állami és köztisztviselői szférában a legelterjedtebb. Meghatározott osztályok és hozzájuk tartozó fizetések vannak. Minden dolgozó valamely osztályba tartozik, s fizetésüket ennek az osztálynak a bérszintje határozza meg. Egy kis mozgásteret engednek a fizetésnek, a teljesítmény függvényében. A munkatársak eredményeit értékelik, s a jobban teljesítők fizetésemelést kapnak. Habár a rendszer emiatt rugalmasnak mondható, mégsem jár jelentős motivációnövekedéssel, mivel a béremelés mértéke igen korlátozott. Változó mértékű fizetésemelés Hasonlít a szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezéshez, a különbség annyi, hogy a béremelés az idő múlásával nem automatikusan állandó nagyságú, hanem a teljesítmény függvényében változhat. Az érdemen alapuló bérrendszer előnyei: Elismeri a teljesítmény és a bér közötti egyenes arányú összefüggést A fizetésemelés személyre szabott, konkrétan a személyhez köthető, nem csak a munkakörtől vagy a vállalatnál eltöltött évek számától függ Kiemelt fontosságú a kompetencia, tehát a nagyobb kompetenciával rendelkező munkavállaló magasabb bért kap Hátrányai: Csak kicsi, könnyen áttekinthető szervezetekben használható különösebb hátrányok nélkül

12

Sok energiát és időt követel az objektív teljesítményértékelés, az elnagyolt értékelés igazságtalansághoz vezethet és nem hatékony Aki nem nyújt kimagasló teljesítményt, azt nem motiválja A vállalat szempontjából költségtöbbletet jelent az, ha a teljesítménytöbbletet az alapbérben és nem jutalomként honorálják, mivel az alapbért nem lehet csökkenteni teljesítménycsökkenés esetén A későbbi teljesítmény nem biztos, hogy igazolja a fizetésemelés jogosságát Csak akkor hatásos, ha a fizetésemelés kötődik a teljesítmény mértékéhez és aránylag komoly összeg

1.3.3. Teljesítményen alapuló ösztönző bérezés A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés a fizetséget az egyén, a csapat vagy a vállalat egészének teljesítményszintjéhez köti. Az a célja, hogy nagyobb teljesítményre ösztönözze a dolgozókat, növelje az elkötelezettséget, kialakítson egyfajta ösztönző munkahelyi kultúrát és értékrendet, tegyen különbséget a teljesítmények között. Célja még, hogy a törekvő, lendületes embereket vonzza a céghez, megtartsa a legjobb szakembereket. Valamint az is fontos, hogy rugalmasabbá teszi a bérköltséget. A teljesítmény szerinti ösztönző bérezésnek az, az alapja, hogy a pénz motiválja az embereket, és ha a bérükre kihat a teljesítményük, nagyobb erőbedobással és eredményesebben fognak dolgozni. Ha azonban rosszul alakítják ki a rendszert, annak demotiváló hatása jelentősebb lehet, mint a jól kiépített rendszer, motiváló hatása.

Egyéni teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: egyéni bónusz Egyéni bónuszt az alapfizetésen felül szoktak adni bizonyos előre kitűzött célok vagy feladatok megfelelő elvégzéséért, például egy projekt kielégítő lezárásáért, egy tender elkészítéséért, valamilyen jó teljesítményért. Az a megfigyelés pedig növeli a hatásosságát, hogy az ilyen plusz pénzeket az emberek az alapbértől eltérő módon szokták elkölteni, például nyaralásra vagy egy luxuscikk megvásárlására. Emiatt sokkal inkább megmarad az emlékezetükben, hogy a vállalat a szép teljesítményt ekképpen méltányolta.

13

Az egyéni bónusz előnyei:

Rugalmas Átlátható és könnyen kezelhető A jól végzett munkáért egyből jutalom jár A bónusz ösztönző is, nemcsak jutalom: jövőbeli jobb teljesítményre sarkall Jól meghatározott teljesítményhez köthető Nem kötelező adni, mert nem az alapbér része Az egyösszegű nagyobb kifizetés sokak számára szimpatikus Azokat is lehet a segítségével motiválni, akik saját fizetési kategóriájukon belül már elérték a legfelső határt Hátrányai: Olyan munkakörben, ahol a teljesítmény egyszerű paraméterekkel nehezen vagy egyáltalán nem mérhető nem nagyon lehet alkalmazni Nem a csapatmunkát díjazza, hanem az egyéni teljesítményeket Az adott feladatra koncentrálja a figyelmet, így tehát nem hat ösztönzően az innovációra Inkább csak a rövid távú, biztos eredmények elérésére motivál, alig ösztönzi a hosszabb távon fontos tevékenységeket

Csoportos teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: csoportos bónusz Általában olyan szervezetek alkalmazzák, amelyek nagyra értékelik a közös erőfeszítést, a csapatmunkát. A csoportos bónuszt általában egy csapat sikeres munkavégzéséhez kötik, például egy közös projekt részfeladatainak vagy egészének lezárásához, vagy egy csoportcél megvalósításához.

14

A csoportos bónuszrendszer előnyei: Ösztönzi a csapatmunkát Segíti a csoportcélok elérését, amikor a siker a közösség erőfeszítésén múlik Amikor egy közösség munkáján múlik a teljesítmény, igazságos jutalmazást tesz lehetővé Hátrányai: Csak abban az esetben lehet használni, ha a csapattagok egyformán kiveszik a részüket a munkából Az egyéni teljesítmény és a jutalom nincs közvetlen összefüggésben, ezáltal csökkenti az egyéni motivációt Előre meghatározott feladatok teljesítésénél alkalmazható Rossz hatással lehet a csapatszellemre: egyeseket arra késztethet, hogy megbüntessék a rosszabbul teljesítő társukat

Nyereségrészesedés A célja, hogy összhangba hozza az egyéni és vállalati érdekeket. A munkáltató az arra jogosult alkalmazottak körében szétosztja a vállalati profit meghatározó részét. Általában a menedzsment döntésétől függ a felosztható összeg nagysága, a rendes javadalmazás mellett adható plusz pénz mértéke. A nyereségrészesedés lehet készpénz, dolgozói részvény vagy egyéb vegyes megoldás. A hagyományos és legelterjedtebb megoldás az első, amikor a profit egy részét készpénzben kifizetik a dolgozóknak. Kevésbé elterjedt a dolgozói részvény, ez esetben a profit egy részét részvény formájában adják oda a munkavállalónak. Vegyes megoldás pedig az lehet, ha készpénzt és részvényt is kap a dolgozó.

15

Kiosztás módja: Alapbér %-ában Alapbér %-ában + a vállalatnál töltött idő Alapfizetés + egyéni teljesítmény Fix összeg A nyereségrészesedésen alapuló ösztönzés előnyei: Fokozza a munkavállaló vállalat iránti érdeklődését Erősíti az azonosulást a vállalattal Szorosabbra fűzi a vezetők és a beosztottak közötti együttműködést Elismeri, hogy a dolgozóknak joguk van részesedni abból a nyereségből, aminek a megteremtésében részt vettek A dolgozók szemében előnyös kép alakul ki a vállalatról Azokon az üzleti területeken, ahol a nyereség rendszeresen ismétlődik, honorálja a sikert Hátrányai: A befektetett munka és a jutalom nem mindig arányos A kifizetések későn történnek (sokszor év végén) Nehezen érthető és nem mindig egyértelmű, hogyan van kiszámolva a nyereségrészesedés összege

1.3.4. Kompetencia alapú bérrendszer A kompetencia alapú fizetési struktúra az inputon alapul, tehát a feladatok elvégzéséhez szükséges kompetenciák meglétén és fejlesztésén, addig a korábbi bérrendszerek alapja az output volt. A bérezés az elismert kompetenciától függ. A kompetencia nem pusztán képességeket jelent, hanem azon készségek, képességek, tapasztalatok, tulajdonságok, motivációk összességét, amelyek a munkavégzéshez szükségesek, és amelyek segítségével a munkakör betöltője elérheti a kívánt eredményeket. Minden munkakörhöz meg lehet

16

határozni a szükséges kompetenciákat, és a kompetenciák függvényében a munkakörök csoportosíthatóak. Az így kialakított munkakörcsoportokhoz eltérő fizetési sávok tartoznak, amelyek határai igen szélesek lehetnek. A teljesítmény függvénye a sávon belüli előrehaladás, amit a kompetencia igények alapján minősítenek. A kompetencia alapú bérrendszer előnyei: A motivációhoz használt kompetencia modell a HR más területein is felhasználható Jól alkalmazható azokon a szakterületeken, ahol a munkának később lesz eredménye Azon területek mérését és értékelését is lehetővé teszi, ahol az eredmények inkább csak minőségileg megítélhetők A dolgozók kompetenciáinak gazdagítása növeli a vállalat rugalmasságát és versenyképességét A fejlődésre koncentrál és késztet Jövőorientált Hátrányai: Drága és időigényes a kompetencia modell kialakítása Bonyolult a kompetenciák mérése és értékelése Nagyon figyelni kell a költségek megtérülésének biztosítására, mivel a kompetenciákon alapuló bér tiszta formájában elszakad a ténylegesen végzett tevékenységtől Nagymértékben emelkedhetnek a bérköltségek, ha nem elég megfontoltan használják a rendszert

17

1.3.5. Az ösztönzés speciális esetei

1) Felsővezetők ösztönzése Alapilletmény: aránya az összjövedelmen belül aránylag alacsony Rövidtávú ösztönzők: a jövedelem jelentős része, amely a vállalat teljesítményéhez kapcsolódik (éves eredményhez kapcsolódó prémium) Hosszú távú ösztönzők: -

részvényopció

-

részvénytulajdon

-

készpénz

-

fantomrészvény

Juttatások

2) Külföldi kiküldöttek ösztönzése Célországbeli ösztönzés: a kiküldött dolgozó fizetése a célország fizetéséhez igazodik. Anyaországbeli ösztönzés: anyaországbeli fizetésekhez igazodik Létfenntartási vagy mérlegelvű ösztönzés

18

2.

Az alapbér megállapítása5

A munkáltatóra, annak egyes részlegeire vagy az egyes munkakörökre vonatkozó bérrendszereket a kollektív szerződés határozza meg. Ezt alapul véve mondja ki a Munka Törvénykönyve,

hogy

a

munkavállalót

megillető

munkabér

időbérként,

vagy

teljesítménybérként, illetve a kettő összekapcsolásával állapítható meg. ( Mt. 143. § (1) bek. ).6 A munkavállalónak járó munkabér központi eleme az alapbér, amely általában összegszerűen is felülmúlja a munkabér összes többi elemét. A munkavállaló alapbérét háromféle rendszer szerint lehet megállapítani: 1. Időbér, vagy 2. Teljesítménybér, vagy 3. Kombinált szisztéma alapján

Az időbér a munkában töltött idő arányában járó bér. A teljesítménybér pedig a munkával elért

teljesítménynek

megfelelő

bér.

Az

időbéres

rendszerben

foglalkoztatott

munkavállalók alapbére ugyanannyi munkában töltött idő esetén azonos, míg a teljesítménybéres rendszer esetén az ugyanannyi munkával töltött idő esetén is különbözhet az eltérő munkateljesítmény miatt. Nemzetközi viszonylatban általában országonként nagyjából 1/3 – 2/3 arányban alkalmaznak teljesítménybért és időbért. Az alkalmazott bérrendszer nagymértékben függ a munka természetétől, szervezésétől és a helyi körülményektől. A bérrendszernek lehetőleg egyszerűnek kell lennie, azért hogy céljának eleget tudjon tenni és a munkavállalók is megértsék. A munkateljesítmény mérhetőségén kell alapulnia, továbbá, ha van szakszervezet, akkor szükséges a hozzájárulása. Valamint szükséges a bérrendszer rendszeres felülvizsgálata, hogy a

5 6

www.consultationmagazin.hu/index.php?id=2&menu=cikk www.eutax.hu/index.php?go=tartalom&i=355

19

mindenkori körülményeknek megfeleljen és tükrözze az esetleg bekövetkező lényeges változások hatásait.

2.1.

Időbéres rendszer

Az időbér mindig alkalmazható. A munkaszerződés érvényességének a feltétele a magyar munkajog szerint az időbérben való megállapodás. A Munka Törvénykönyve csak az időbért nevezi személyi alapbérnek. Az időbér a munkában töltött időnek megfelelően jár, nem befolyásolja a munkavállaló esetleges hibás teljesítése. Az időbér alapegysége lehet az óra és a hónap, de a nap és a hét is. Órabért általában a munkások kapnak, havibért pedig az alkalmazottak. A munkateljesítmény és a munkabér között közvetlen összefüggés nincs. Az időbér megállapítását elősegíti a különböző munkafajták minősítése, majd a hozzájuk tartozó bértételek meghatározása.

2.2.

Teljesítménybér

A teljesítménybért alapvetően a fizikai munkásoknál alkalmazzák, hogy a készmunka után járó bértétellel nagyobb mennyiségre, illetve teljesítményre ösztönözzék őket. A teljesítménybéres rendszerek is valamilyen besorolási és tarifarendszeren alapulnak, változatait az különbözteti meg egymástól, hogy a munkát vagy a munkavégző személyt helyezik a középpontba besoroláskor.7 A követelményeket úgy kell megállapítani, hogy azok 100%-a is teljesíthető legyen, és a 100%-os teljesítés esetén a munkabér elérje a kötelező legkisebb munkabért, vagyis a minimálbért. Ha a teljesítménykövetelmény teljesítése jelentős részbe nemcsak a munkavállalón múlik, garantált bér megállapítása is kötelező.

7

www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34302

20

A teljesítménybér csak meghatározott feltételek esetén alkalmazható. Ezek a feltételek a következők: Csak akkor lehet a munkavállalót teljesítménybérrel díjazni, ha a felek így állapodtak meg, vagy a kollektív szerződés így rendelkezik A munkafolyamatnak előre tervezhető módon ismételhetőnek, teljesíthetőnek, túlteljesíthetőnek és időben mérhetőnek kell lennie A munkateljesítménynek pedig az egyén vagy a csoport szempontjából mennyiségileg megállapíthatónak kell lennie A munkaszervezésnek és a munkafeltételeknek változatlanoknak kell maradniuk a rendszer alkalmazhatósága érdekében

A teljesítmény alapján történő bérezés első lépése az ún. normaidő meghatározása, ami a végzendő munkához normális feltételek között szükséges munkaidőt jelenti. Ezt a normaidőt növelni kell az előkészületre, pihenésre fordított időmennyiséggel, illetve nehéz vagy rendkívüli munkakörülmények esetén az esetleg szükséges többletidővel. A normaidőt többféleképpen meg lehet határozni: A felek közös megállapodásával A munkáltató egyoldalú döntésével Becsléssel Tudományos módszerrel (pl.: REFA, MTM stb.)

A teljesítménybéren alapuló bérrendszer lehetséges csoportosítása:

a. Munkabesoroláson alapuló bérformák, darabbér A munkabért a teljesítmény és a darabbér szorzataként kapjuk meg, azaz a dolgozó személyétől teljesen független a darabbér meghatározása. A munka minden egységéért

21

meghatározott bér jár. A darabbéres bérforma kialakításához elengedhetetlen, hogy a normákat pontosan meghatározzuk, a teljesítményt megfelelően ellenőrizzük, illetve, hogy a folyamatos munkavégzés külső és belső feltételeit biztosítsuk. A következő fajtái léteznek: Lineáris darabbér: az elvégzett munkamennyiséggel egyenes arányban nő a bér. Előnye, hogy mindkét fél számára könnyen áttekinthető, hátránya viszont, hogy csak ott érdemes alkalmazni, ahol a mennyiség növelése nem mehet a minőség rovására. Degresszív darabbér: egy meghatározott teljesítményszint fölött a munkamennyiség növelésével csupán egyre kisebb tétellel növekszik a bér, ezzel előzve meg a mennyiségi termelés folytán bekövetkező minőségromlást. Progresszív darabbér: a munkamennyiség növelésével egyre nagyobb bértétellel történik a darabbér felszorzása. Meglehetősen költséges megoldás, de ha kritikus helyzetben rendkívüli többletteljesítmény elérése a cél, a közvetett hozam meghaladhatja a bérköltség növekedését.

b. Személyi besoroláson alapuló bérformák A munkabér az elért teljesítmény mennyiségén, minőségén kívül még személyi tényezők függvényévé is válik a munkavállaló tekintetében, például: Mennyiségre ösztönző személyi alapbéren alapuló darabbérezés Minőségre, gondosságra ösztönző személyi alapbéren alapuló prémiumos időbérezés esetén Alkalmazása akkor javasolt, ha a dolgozó szakképzettsége, szakértelme, gyakorlati tapasztalata olyannyira meghatározó a termelés szempontjából, hogy nélküle elveszne a vállalat, vagy a munkafeladatok olyan szerteágazóak, hogy a munkatárs sokoldalúságát kell figyelembe venni. Ez a módszer kiegészíthető degresszív vagy progresszív teljesítménybérrel, vagy akár prémiummal is.

22

Bónusz, jutalék A teljesítménybér is kiegészíthető különböző prémiumokkal, bónuszokkal, ezzel is ösztönözve a munkatársakat például a határidők pontos betartására, az anyagfelhasználás csökkentésére

vagy

az

előírt

minőség

biztosítására.

A

jutalékos

rendszer

a

kereskedelemben a legelterjedtebb, a munkavállalók egy alacsonyabb fix időbért kapnak, a bér többi részét az elért forgalom meghatározott százaléka képezi. Létezik ennek egy még nyersebb formája, a tiszta jutalékos rendszer, ahol a fix időbér is elmarad, a dolgozók kizárólag a forgalom arányában részesülnek díjazásban.

2.3.

Kombinált bérrendszer

Az időbér és a teljesítménybér összekapcsolásával, kombinációjával történik a munkabér megállapítása, például amikor a munkavállaló bérének egy részét teljesítményétől függetlenül megkapja, és emellett darabbért vagy prémiumot kap. A munkabér a teljesítménytől, a darabbértől és a személyi alapbértől függ. Ez a módszer külön-külön értékeli az elvégzendő munkát és a munkavégző személyt, hogy az így kapott idő- és teljesítménybérek egyesítésével létrejöjjön egy sajátos kombináció. A kettős bérforma bevezetése akkor tanácsos, ha el akarjuk ismerni mind a dolgozók személyi adottságait, mind a munka bonyolultságát, de nem különösebb célunk mennyiségi termelésre ösztönözni őket. Változó jellegű terhelés esetén is előnyös, mivel a dolgozóknak biztonságérzetet ad a bérek viszonylagos stabilitása. Az idő- és darabbér együttes működtetése esetén a bér két részből áll: Biztosított időbér: az alkalmazott minden teljesített órára megkapja a személyi besorolása szerinti alapbérének bizonyos százalékát Darabbér: a munka besorolása alapján kialakított darabbér meghatározott része és az elvégzett munkamennyiség szorzata.

23

2.4. Juttatások8 A javadalmazások béren, nyereségrészesedésen felüli része. A juttatás fogalmába beletarozik minden olyan javadalmazási eszköz, amelyik nem bérjellegű, és elosztása sem a teljesítményelvet követi.

Nem létezik olyan vállalat,

amelynél nem adnak valamilyenfajta juttatást. A dolgozói juttatásoknak három legfontosabb forrását különböztethetjük meg: A törvények és jogszabályok által előírt, kötelező juttatások Juttatások, amelyeket a cégek, intézmények, a saját hatáskörükben, saját érdekükben adnak dolgozóiknak, alkalmazottaiknak Juttatások, amelyeket szociális rászorultság alapon adnak a dolgozóiknak a cégek

2.4.1. A juttatások szerepe a bérezési politikán belül9 Ma már széleskörűen elfogadott tény, hogy a bérezési politikát alapvetően az alapbér és a bérhez kapcsolódó kifizetések határozzák meg, Maslow hierarchia elmélete alapján azonban a munkabér az emberi szükségletek hierarchiájában csak a fizikai szükségletek kielégítésére szolgál. A munkaadóknak fel kellett ismerniük, hogy a munkavállalók számos egyéb igénnyel rendelkeznek, amelyek a biztonságérzetükre szociális szükségleteikre elismerési igényükre önmegvalósításukra

8

Poór József: Rugalmas ösztönzés rugalmas juttatások, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2005.,

Budapest, 26-66o. 9

www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=29345

24

irányulnak, és amelyeket a juttatási rendszereken keresztül hatékonyan és megfelelő módon ki tudnak elégíteni.

2.4.2. Az ösztönzés új tendenciái A juttatási rendszereknek két fajtája létezik, attól függően, hogy a különböző juttatási elemek és programok milyen módon adhatók. A hagyományos juttatási rendszerek fix jellegűek, minden dolgozó számára hasonló elemeket és igénybevételi keretet tartalmaznak. Emiatt az adminisztrációjuk viszonylag egyszerű, de maga a juttatási rendszer rugalmatlan. Ezt a problémát próbálja kiküszöbölni az új juttatási rendszer, amely rugalmas és lehetővé teszi a dolgozók választását. Ez a juttatási rendszer megadja az igénybe vehető juttatások mértékét és körét, a választás lehetőségét, a felhasználható összeget, aminek keretei között a dolgozók döntik el, milyen juttatásokat és milyen mértékben vesznek igénybe. Ez az ún. kafetéria-modell, az önkiszolgáló rendszer. Ahol megjelenik egy „étlap”, a vállalat által lehetségesnek tartott juttatások kínálatával, a másik oldalon pedig az összeg, amely ezekre a célokra a munkavállalók számára rendelkezésre áll. A költségek és a keretösszeg alapján a munkavállalók saját preferenciaskálájuk szerint határozhatják meg, hogy mit választanak. Ezáltal a munkavállaló pontos képet kap arról, hogy mi mennyibe kerül, vagyis mennyit fordított ilyen célokra a vállalat, valamint megkapja a választás lehetőségét. Mindkét tényező jelentős mértékben javítja az elégedettség hatásfokát. Magyarországon a rendszer elterjedését a multinacionális cégek megjelenése segítette elő, amelyek a juttatások alapvetően egy más szemléletű, a versenyképességet támogató, az egyén részére nagyobb szabadságot nyújtó kultúráját hozták magukkal.

2.4.3. Mit várunk el a választható béren kívüli juttatások rendszerétől? Ma a kiválasztási folyamat végén a munkáltató és a munkavállaló közötti béralku során a munkáltatókkal szembeni elvárás már nemcsak az alapbér, hanem az éves jövedelemszint, kompenzációs csomag elemeinek meghatározására is kiterjed.

25

A béren kívüli juttatások rendszere akkor vonzó egy új munkavállaló számára, illetve akkor váltja ki a dolgozók elégedettségét, ha Egyénre szabott, minden munkavállaló megtalálhatja benne a saját igényeinek megfelelő elemeket Megfelel a hazai és külföldi tendenciáknak, korszerű Kellőképpen rugalmas és differenciált A munkakör szervezeten belül elfoglalt értékéhez kapcsolódik Aktív szerepet szán az alkalmazottaknak A munkáltató oldaláról természetesen kevésbé az érzelmi, sokkal inkább a racionális szempontok érvényesülnek a rendszer bevezetésénél: A juttatások rendszere egyesítse a szervezet és az egyén céljait Piacképes legyen Jól tervezhető és átlátható A költségek felhasználása hatékony és célirányos A juttatásokra fordított költségek mindenki számára láthatóvá tehetők legyenek Valódi ösztönzőként hasson a munkavállalók számára 2.4.4. A kafetéria rendszer előnyei és hátrányai A bevezetési szándék előtt, a vállalati vezetés részéről meglévő igény esetén is mindenképpen széleskörű elemzést igényel a rendszer előnyeinek és hátrányainak a feltérképezése. Előnyök:

Rugalmas rendszer Az egyéni keretkialakítás lehetőségével érvényesül a juttatások ösztönző, munkaerő megtartó szerepe Kiegyenlítődhetnek a juttatások igénybevételében is tetten érhető, nemi, nemzedékbeli, életkor szerinti különbségek

26

Hátrányok: Nagy az adminisztráció igény Új típusú alkalmazotti önállóságot teremt

2.4.5. A választható béren kívüli (VBK) juttatási rendszer elosztási alapelvei

Nagyon fontos a juttatási rendszer elosztási alapelveinek meghatározásakor a munkavállalók egyéni éves juttatás keretének a megállapítása, melyre a munkáltatók hagyományait, szándékait, elkötelezettségét, a rendelkezésre álló forrásokat figyelembe véve többféle lehetőség kínálkozik. Az éves juttatási keretösszeg megadása történhet: Minden munkavállalóra azonos mértékben, egységesen Munkaköri szintenként különböző mértékben Az alapbér %- ában kifejezve egységesen, vagy munkakörtől függően különbözőképpen

2.4.6. A kafetéria rendszerek általános elemei Hideg étel, étkezési utalvány Meleg étel, étkezési utalvány Üdülési csekk Hozzájárulás önkéntes nyugdíjpénztári befizetéshez Egészségügyi tagdíj finanszírozása Hozzájárulás életbiztosításhoz Hozzájárulás albérleti díj fizetéséhez Hozzájárulás lakás elő- takarékossághoz Egyéni célú képzés támogatása

27

Kulturális tevékenység támogatása Sporttevékenység támogatása Ruházati utalványok Könyv-, és ajándék utalványok Iskola-kezdési támogatás utalvány formájában Helyi utazási bérlet Internet utalvány Üzemanyag hozzájárulás

2.4.7. Az elemek adóterhei 2011. évtől komoly változások történtek a béren kívüli juttatások rendszerében. Megszűnt a természetbeni juttatás elnevezés, helyette a nem pénzben történő juttatás fogalma került be a rendelkező Szja törvénybe. Meghatározott feltételekkel és korlátozásokkal 2011. évtől az Szja törvény 2 fő kategóriába sorolja az új elnevezéssel bíró nem pénzben történő juttatásokat. Az adó alapja a juttatás értékének az 1,19- szerese. 1. kategória: A kifizetésnél nem állapítható meg a magánszemély által megszerzett jövedelem 2. kategória: Kedvezményesen adózó béren kívüli juttatások

28

3. A motivációról általában10 A latin motivus mozgás szóból származó fogalom, azon folyamatok összessége, amelyek a viselkedésünk intenzitását, lefolyási folyamatát és irányát határozzák meg. Ha megkeressük egy ember motívumait, tudni fogjuk, miért tanúsít bizonyos helyzetekben bizonyos magatartást. A motiváció az emberi szükséglet kielégítésére irányuló ösztönzés, amelynek hatására az ember a cél érdekében kifejtett tevékenységbe hajlandó kezdeni. A motiváció erőssége döntően attól a „jutalomtól” függ, amit a cél elérésével az egyén megkaphat. A motiváció személyfüggő, a különböző emberek eltérően érzékelik és értékelik saját szükségleteiket, eltérőek a céljaik. A motivációra a kettősség a jellemző, mert a kutatások szerint a munkavállaló számára a belső motivációs tényezők a nagyobb hatásúak (pl. az önmagával és a munkájával való elégedettség), míg a vállalat csak külső motivációs eszközökkel (bér, juttatások) élhet. A megfelelő motiváció egyik összetevője a világos és teljesíthető követelményrendszer. A motiváció lényege hogy az ember olyan lény, amely állandó szükségállapotban van, és egyre többet akar. A szükségletek azok a hajtóerők vagy motivációk, amelyek az emberek egyéni céljai mögött állnak.

A motiváció fő eszközei a gyakorlatban: A pénzjövedelmek A nem pénzbeli juttatások Pszichológiai tényezők: amelyek a munkahely és az egyén kapcsolatát írják le (pl. erkölcsi és szóbeli elismerés, a kiemeltség érzése) A motivációs alapmodell a következő módon írható le: Szükségletek

10

Hajtóerők/Motiváció

Célok elérése

Poór József: Rugalmas ösztönzés rugalmas juttatások, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2005.,

Budapest, 34o.

29

3.1. A motiválás folyamata11 A motiválás folyamatát egy új, kielégítetlen szükséglet indítja el. Létrejön a cél, amely várhatóan kielégíti az adott szükségletet, meghatározza a személy lépéseinek sorozatát, melyek elvezetik a célig. Az embereket olyan ösztönzőkkel és jutalmakkal lehet motiválni, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy szükségleteiket kielégítsék vagy célként szolgálnak számukra. Azonban az egyének szükségletei és a hozzájuk kapcsolódó célok olyannyira különböznek egymástól, hogy nagyon nehéz megmondani előre, hogy egy bizonyos juttatás vagy ösztönző miként fogja befolyásolni az egyén viselkedését.

3.2. A motiváció típusai A munkahelyi motivációnak két fajtáját különböztetjük meg: 1. Belső motiváció: A munkából fakadó motiváció, amely kielégíti az emberek szükségleteit vagy hatásukra azt várják, hogy elérik céljaikat. A belső motiváció öngerjesztő hatású, mivel az ember kielégítő munkát keres magának, azonban a menedzsment tovább erősítheti ezt a folyamatot. A belső motivációt befolyásoló tényezők közé tartozik a felelősség, a cselekvési szabadság, a lehetőség a készségek és a képességek kihasználására és fejlesztésére, valamint az érdekes munka és az előléptetési lehetőségek is.

2. Külső motiváció: A menedzsment motiválja így a munkavállalókat, amikor olyan ösztönzőket használ, mint a béremelés, a dicséret vagy az előléptetés. A külső ösztönzők hatása lehet közvetlen és erőteljes, azonban nem biztos, hogy ez a hatás sokáig tart. A belső ösztönzők (pl. a munkahelyi élet minősége, a munka/magánélet egyensúlya) hatása mélyebb és tartósabb lehet, mivel ezek az egyében rejlenek és nem kívülről szabják meg őket, bár néha a szervezet is támogatja azokat. A bér, mint külső ösztönző tényező hatékonysága pedig állandó vita téma.

11

Michael Armstrong- Helen Murlis: Javadalmazás-menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó

Kft., 2005., Budapest, 71-72o.

30

3.3. Szervezeti motiváció12 Szervezeti motivációról akkor beszélhetünk, ha hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteket is kielégíthetünk. A motivációs rendszer célja az egyéni és cégérdek harmonizációja sajátos motivációs eszközökkel. Vagyis az embereket rá kell venni olyan erőfeszítések kifejtésére, melyek a cég érdekeit szolgálják. A motivációs eszközök segítségével az egyének és csoportok szükségleteinek, vágyainak kielégítésére kell törekedni. A munkavállaló motiválása nem más, mint befolyásolni, irányítani az egyén viselkedését, a különböző üzleti, illetve más célok megvalósítására. Munkatársaink irányítása, befolyásolása jelenti magát a motiválás folyamatát, azt, ahogyan a vezetők hasznosítják a beosztottaik szükségleteiről megszerzett információikat. A motiváció és az elkötelezettség növelése kulcsfontosságú szervezeti feladat. A dolgozók belső, illetve külső motivációja a termelés egyik legfontosabb tényezője. Ez határozza meg, hogy a dolgozók mennyi energiát fektetnek a munkába, és hogy mennyi ideig, illetve milyen körülmények között nem lankad az erőfeszítésük.

3.4. Mit jelent a munkatársak motiválása?

A lenti ábra szemléletesen mutatja be azokat a tényezőket, amelyek hatással lehetnek a munkatársak motiválására. A munkatársak vágyainak és a céljainak az összehangolása a vállalati víziókkal és célokkal mindenki sikerének az alapja.

12

Fábián Endre: A motiváció és az ösztönzésmenedzsment, Magyar Grafika 2008/4-

http://www.mgonline.hu/archive/200808/21/200808_77-79.pdf

31

2. ábra

Egy motiváló helyzet elemei

3.5. Alkalmazottak motivációjának növelése13

Az alkalmazottak motivációját növelhetjük jutalmazással, célkitűzéssel és a munkakörök átalakításával. Jutalmazás: Intrinsic (belső) motivált viselkedés, ha érdeklődésből, szívesen és kedvvel csinálunk valamit, s az önmagában is jutalmazó értékű, hiszen úgy érezzük, mi magunk vagyunk saját cselekvéseink elindítója. Extrinsic (külső) motivációról beszélünk, ha a viselkedést külső jutalmak és büntetések váltják ki. 13

Motivációelméletek,

http://www.ektf.hu/~juhasz.istvan/munka_ism/orak_anyagai.htm

32

A menedzser elsősorban a külső jutalmazás eszközével élhet, ennek legfontosabb forrása a szervezetben a bérezési ösztönzési rendszer. Ennek kialakítása során figyelembe vesszük azt, hogy az egyén számára értékes javadalmakat nyújtson, és hogy kapcsolódjon egyértelműen a teljesítményhez. Célkitűzés: Az egyéni és szervezeti célok közötti összefüggések megteremtése, hiszen mindenki azokért a célokért hajlandó magasabb erőfeszítésre, amelyek saját egyéni céljaival is összhangban vannak.

Munkakör átalakítás: A munkakör egyszerűsítése termelékenység növekedést okoz, egy ponton túl azonban monotóniához vezet, így az alkalmazottakban elégedetlenséget kelt, demotiváló hatású.

33

4. Motivációelméletek A motivációelméletek mindegyike arra keresi a választ, hogy mi magyarázza az emberek viselkedését. A motivációelméletek két lényeges üzenetet hordoznak. Az első, miszerint nem léteznek leegyszerűsített megoldások a motiváció növelésére. A második fontos üzenet pedig az, hogy a várakozások, a célmeghatározás, a visszajelzés és a megerősítés nagyon fontosak, mint motiváló tényezők. Maslow-féle szükségleti hierarchia modell

4.1.

Maslow hierarchikus modelljében megfogalmaz öt szükségleti szintet és ezekhez rendel motivációs szükségleteket. Megkülönbözteti a biológiai eredetű hiánymotívumokat, az alapszükségleteket azoktól, amelyek a hatékony társadalmi beilleszkedést szolgálják. A Maslow-i motivációs alapelv szerint, a magasabb rendű szükségletek csak akkor motiválhatnak, ha az alacsonyabb rendűek már ki vannak elégítve. A szükséglethierarchia így alakul a legmagasabb szintről a legalacsonyabb szint felé haladva: egyéni teljesítmény; önmegvalósítás; elismerés, mint egyén; státuszszükségletek; csoporttal való azonosság; biztonsági szükségletek; biztonság; egészség; végül a fiziológiai szükségletek. Fiziológiai szükségletek: élelem, ital, oxigén, megfelelő hőmérséklet iránti szükségletek Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő kiszámíthatóságának biztonsága Szociális szükségletek: szeretet, valahová tartozás szükséglete Megbecsülés iránti szükségletek: önértékelés, megbecsülés, presztízs, hírnév szükséglete Kognitív szükségletek: tudni, megmagyarázni dolgokat Esztétikai szükségletek: szimmetria, rend és szépség iránti igény Önmegvalósítási igény: a bennünk rejlő képességek megvalósításának szükséglete, önmagunk fejlesztésének igénye

34

3. ábra

4.2.

Herzberg kéttényezős elmélete

A társadalmat empirikus módon vizsgálva alapozta meg az elméletét, amelynek kiindulópontjául a munkával való elégedettség tényezői szolgáltak. Feltételezése szerint a termelékenység és a motiváció között szoros kapcsolat van. Herzberg az emberei szükségleteket két részre osztotta, szerinte a higiénés és a motiváló tényezők elválnak egymástól. A higiénés tényezők megléte nem szül elégedettséget, de hiányuk elégedetlenséghez vezet. A motiváló tényezők hiánya nem szül elégedetlenséget, de megléte elégedettséget eredményez. A motivátorok elégedettséget befolyásoló tényezők, mert ezek biztosítják az egyén igényeinek kielégítését és vezetnek elégedettségre.

A higiénés tényezők, mint a

munkafeltételek, a biztonság, a megfelelő bérezési rendszer, minden munkavállaló alapvető szükségleteit jelentik. Az ösztönzés, illetve a motiváció nem jelenhet meg mindaddig, míg a higiénés tényezők az optimális szintet el nem érik. Ebben az esetben, a szervezetben jelenlévő motiváló eszközök alkalmazásának hatásait torzítja, illetve semlegesíti a higiénés tényező hiánya.

35

Higiénés tényezők: fizetés, munkafeltételek, státusz, munkahely biztonsága, személyes kapcsolatok Motivációs tényezők: a felelősségvállalás lehetősége, a fejlődés, a karrierépítés lehetősége

4.3.

A pénz vitatott szerepe a motivációban14

A gazdasági ember nézet szerint az embereket elsősorban gazdasági ösztönzők motiválják. A pénzbeli jutalmak előfeltétele a hatékony teljesítmény. Az ilyesfajta motivációt már régóta alkalmazzák és bizonyos körülmények között sikeres is lehet, pl. ahol a pénz és a siker között szoros kapcsolat van. Ám kizárólag külső vezérlők rendszerére épül és számos egyéb emberi szükségletet figyelmen kívül hagy. A pénz azért fontos az emberek számára, mert hathatósan közreműködik számos szükségletük kielégítésében. Nem csak azért fontos, mert sok minden vásárolható belőle, hanem azért is, mert kézzelfogható módon ismeri el a munkavállalók értékét, ezáltal növeli az önbecsülésüket. A bér gyakran kulcsszerepet tölt be az új alkalmazottak vonzásában, habár ebben közrejátszik az érdekes munkakör, a karrierlehetőségek és a szervezet hírneve is. A már meglévő alkalmazottak bérrel kapcsolatos elégedettsége főként az igazságossággal és méltányossággal kapcsolatos érzéseikkel függ össze. A munkabér motiváló tényező is lehet. A teljesítményt elismerő, kézzelfogható eszközként a bér erősítheti a kívánatos viselkedésmintát. A bér üzenetet is közvetíthet azzal kapcsolatosan, hogy a vállalat, mit tart fontosnak. Ám ahhoz, hogy hatékony legyen, a teljesítményalapú rendszernek teljesítenie kell különböző feltételeket, amelyek lehetővé teszik a következők (pl. a biztonság, társadalmi elismerés, önállóság, önmegvalósítás) megvalósulását. A tartós motiváláshoz pedig a nem pénzbeli ösztönző tényezőkre is figyelmet kell fordítani. A lényeg az, hogy mindent egyediesíteni kell, mert minden dolgozónak mások az igényei és a nem pénzbeli ösztönzőket megfelelő arányban kell kombinálni a 14

Michael Armstrong- Helen Murlis: Javadalmazás-menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó

Kft., 2005., Budapest, 80-81o.

36

pénzbeli ösztönzőkkel és akkor megfelelő hatást érhetünk el. Ebben az esetben mondhatjuk azt, hogy a munkabér hosszú távú motiváló tényező, ha támogatjuk a hatását különböző pszichológiai eszközökkel, amelyek hozzájárulnak az alkalmazottak szükségleteinek kielégítéséhez.

37

5. Empirikus vizsgálatok Ebben a fejezetben primer és szekunder kutatások segítségével arra a kérdésre keresem a választ, hogy a régiók közötti különbségek, milyen mértékben befolyásolják azonos területen működő cégek helyzetét, valamint az általuk használt motivációs és ösztönző rendszereket. A dolgozók véleményében, milyen különbségek tapasztalhatók majd a kérdőívek kitöltése után és az interjú kérdéseire adott válaszok, milyen mértékben különböznek majd. A kutatások elvégzése után pedig majd összegzem és a szakirodalom alapján értelmezem a különbségeket.

A magyarországi régiók gazdasági fejlettségének összehasonlítása, különös

5.1.

tekintettel az Észak- Alföldre és a Közép- Dunántúlra.

Különböző gazdasági mutatók segítségével fogom elvégezni az összehasonlítást. A következőkben az ehhez felhasznált adatokat ismertetem.

5.1.1. Közép- Dunántúl15

Az ország harmadik legfejlettebb területe. A gazdaságban az iparnak is jelentős szerepe van, sőt a bruttó hozzáadott értékben a régiók közül az ágazat itt képviseli a legnagyobb hányadot. Az iparban a fejlődést a gépipar növekedése indukálja, ezen belül is a közúti járműgyártás, valamint a híradás technikai ipar, ahol kiemelkedő szerepe van a külföldi tőkebefektetésekkel működő vállalkozásoknak. Az ipar jelentőségét mutatja az is, hogy az egy lakosra jutó termelési érték a Közép- Dunántúlon a legmagasabb, valamint az országos ipari export legnagyobb hányadát az itt működő vállalkozások teljesítik.

15

http://www.ksh.hu

38

Az 1000 lakosra jutó vállalkozások magas száma alapján a harmadik a régiók között. A vállalkozások letelepedését számos ipari park ösztönzi. A beruházások értéke átlag feletti, a befektetések legnagyobb hányada az iparba áramlik. Jó az infrastrukturális ellátottsága. Kedvezőek a turisztikai adottságai.

5.1.2. Észak- Alföld Az ország északkeleti részén fekszik, hazánk második legnagyobb kiterjedésű régiója, amely egyben egyike a leghátrányosabb helyzetűeknek is. Természeti adottságaiból következően a mezőgazdasági tevékenység hányada magasabb az országos átlagnál. Az ipar szerkezete némileg eltér az országostól. A termelésben az élelmiszeripar szerepe a legnagyobb az ágazatok közül, a gépipar az átlagosnál kisebb, a villamos energia,- gáz,gőz,- vízellátás nagyobb súllyal szerepel. Az ipar teljesítőképessége kedvezőtlen, az egy lakosra jutó termelés értéke az egyik legalacsonyabb a régiók körében. Az egy lakosra jutó beruházások értéke a második legkisebb az országban. A külföldi érdekeltségű vállalkozások száma magas, azonban tőkeerejük alacsony. A munkanélküliségi ráta magas, a foglalkoztatási arány pedig itt a legkisebb. A népesség iskolázottsága alacsony, az alapfokú végzettségűek, vagy azzal sem rendelkezők hányada itt a legmagasabb az országban. Ez utóbbiak aránya a regisztrált munkanélküliek körében is nagyobb az átlagosnál. Felsőoktatása kiemelkedő az országban, az egyetemi, főiskolai hallgatók száma KözépMagyarországot követően itt a legnagyobb. A kutató- fejlesztő helyek száma, valamint a kutatásokra fordított összegek nagysága országos viszonylatban jelentős a térségben.

39

5.1.3. A régiók versenyképességének főbb jellemzői Magyarország

területei

között

mind

gazdasági

fejlettségben,

mind

társadalmi

viszonyokban számottevő különbségek alakultak ki, melyek az elmúlt években tovább erősödtek. Ezáltal a versenyképességük is eltérő, egy sajátos „nyugat- kelet irányú lejtő” figyelhető meg. A továbbiakban az egyes régiók versenyképességét meghatározó legfontosabb mutatók alakulását foglaltam össze.

Bruttó hazai termék (GDP) Általánosságban elmondható, hogy azoknak a régióknak a versenyhelyzete a legkedvezőbb, amelyek gazdasági teljesítménye átlag feletti. A versenyképességet legátfogóbban a gazdaság növekedési képességét jelző GDP változása fejezi ki. Az egy lakosra vetített fajlagos, valamint a vásárlóerő- paritáson mért GDP lehetővé teszi az egyes országok, illetve azok területi egységei között a gazdasági fejlettség összehasonlítását. Az egyes térségek közötti gazdasági fejlettségbeli különbségeket elsősorban az egy lakosra jutó GDP- adatok alapján állapíthatjuk meg. E mutató alapján 2007-ben KözépMagyarország fölénye némileg mérséklődött mind a relatíve fejlettebb (Közép- és NyugatDunántúl), mind a kevésbé fejlett (Dél- Dunántúl, Észak- Magyarország, Észak- és DélAlföld) térségekhez képest. Azonban az egy főre jutó GDP regionális különbségeinek összevetése az országos átlaggal szintén jól jelzi a négy „szegény régió” folyamatos leszakadását. 4. ábra

Az egy főre jutó GDP az országos átlag százalékában Forrás: KSH 40

Bruttó hozzáadott érték A gazdasági szerkezetből adódóan a GDP részét képező hozzáadott érték gazdasági ágankénti megoszlása is rávilágít a térségek közötti különbözőségekre. A bruttó hozzáadott érték előállításában az egyes gazdasági ágak hozzájárulása térségenként más és más. Országosan a GDP kétharmada a szolgáltatást nyújtó ágakból, egyharmada az árutermelő gazdasági ágakból származott 2007-ben. 5. ábra

A bruttó hozzáadott érték megoszlása a gazdasági ágak főbb csoportjai szerint 2007 Forrás: KSH Foglakoztatás, munkatermelékenység A munkaerő felhasználás hatékonysága és a gazdaság foglalkoztatási képessége szoros összefüggésben áll. Magyarországon a rendszerváltást követő években nagymértékben megnövekedtek a foglalkoztatásban és a munkanélküliségben meglévő területi különbségek a megyék, illetve a régiók között. A 6. ábra a régiók szerinti munkanélküliségi állapotot mutatja be. Az ország 7 régiója 4 kategóriába sorolható be a munkanélküliségi ráta nagysága alapján. A legjobb helyzetű régió (fehér színű, 5%-os munkanélküliségi rátáig) Közép-Magyarország, eléggé alacsony értékkel rendelkezik (világosszürke, 5-10%) Nyugat-Dunántúl és Közép-Dunántúl, meglehetősen magas a munkanélküliek aránya (sötétszürke, 10-15% között) Dél-

41

Dunántúlon és a Dél-Alföldön, a legrosszabb helyzetű (fekete színű, 15-20%-os munkanélküliségi ráta) régió pedig Észak-Magyarország és Észak-Alföld. 6. ábra

Forrás: KSH A munkanélküliségi ráta nagysága régiónként

Szembetűnő tehát a különbség az ország két széle között. Amint nyugatról keletre haladunk, úgy emelkedik a munkanélküliek száma. A munkanélküliség országon belüli regionális különbségeit vizsgálva alapvető sajátosságokkal találkozunk, mint: a stabilitás a térségi különbségekben, a nyugat-kelet irányú dualizmus, a fordított irányú összefüggés a település nagyság és a munkanélküliség mértéke között. 8. ábra

Forrás: KSH A keresetek regionális jellemzői 2010 42

A havi nettó átlagkereset az Észak- Alföldön a legalacsonyabb, alig haladja meg a 105 ezer forintot. Az előző évhez viszonyítva csekély mértékű növekedés figyelhető meg. A Közép- Dunántúlon a második legmagasabb a havi nettó átlagkereset, viszont itt történt a legnagyobb mértékű visszaesés az előző évhez viszonyítva. A termelékenység vizsgálata

Forrás: www.saghegyleader.hu/files/Palyazat-LM.pdf Az egy alkalmazottra jutó ipari termelés 2007 Az egy alkalmazottra jutó ipari termelés esetében 2007-ben óriási különbségek voltak a fejlett és kevésbe fejlett régiók között. A négy fejlettebb régió elérte vagy meghaladta az országos átlagot, amely 32,8 millió forint volt. A három legfejletlenebb régió pedig jóval az átlag alatt teljesített. Külföldi tőke A külföldi érdekeltségű vállalkozások jelenléte jelzi az adott térség idegen tőke vonzó képességét. Mind a hazai, mind a külföldi tőkével működő vállalkozások esetében az ezer lakosra, valamint az egy vállalkozásra vetített mutatók a legkifejezőbbek, de a gazdálkodási forma és a gazdasági ágak szerinti megoszlás is lényeges összefüggést takar.

43

9. ábra

Forrás: www.kopint-tarki.hu A külföldi jegyzett tőke megoszlása a régiók között Az adatok jól mutatják a Közép- Magyarországi régió dominanciáját. De, ha ettől el is tekintünk, egyértelműen látszik a szakadék az ország három fejlettebb, illetve négy mármár periferializálódó régiója között. 2008-ban az ország több mint 701 ezer működő vállalkozásának 4,1%-a tartozott a külföldi érdekeltségűek közé. 9. ábra

Forrás: KSH Tízezer lakosra jutó külföldi érdekeltségű vállalkozások száma Ez a diagram is jól ábrázolja a különbséget a régiók között. A közép- magyarországi régió előnye kiemelkedő. Négy régióban történt emelkedés a 2004-es adatokhoz képest. A

44

legnagyobb mértékű visszaesés az észak-alföldi régióban tapasztalható. A közép-dunántúli régió esetében nem történt változás négy év alatt.

Vállalkozási környezet 10. ábra

Forrás: KSH A regisztrált vállalkozások megoszlása gazdasági ágak szerint 2007

A vállalkozások gazdasági ágak szerinti megoszlása szerint 2007-ben az Észak- Alföldön volt a második legmagasabb a mezőgazdasági vállalkozások száma a Dél-Alföldi régió után.

Beruházások

Az infrastrukturális ellátottságban, valamint a termelő szférában jelentős fejlődést eredményező hazai és külföldi beruházások volumene jelentősen befolyásolja a gazdaság fejlettségét, illetve annak jövőbeni lehetőségét.

45

11. ábra

Forrás: KSH Egy lakosra jutó beruházási teljesítményérték az országos átlag százalékában Az ábra lapján megállapítható, hogy 2008-ban a közép- dunántúli régióban a harmadik legnagyobb az egy lakosra jutó beruházási teljesítményérték. 12. ábra

Forrás: KSH A vállalkozások beruházásainak megoszlása régiók szerint 2003-2007

A vállalkozások szerepe kiemelkedő a gazdaság tárgyi eszköz- állományának azon belül is különösen a termelési célt szolgáló infrastruktúra bővítésében, megújításában. Hazánkban a vizsgált időszakban a nemzetgazdasági vállalati beruházások valamivel több, mint felét az ország középső térségében, azaz Budapesten és Pest megyében bejegyzett vállalkozások eszközölték.

46

13. ábra

Forrás: KSH A beruházási ráta alakulása a vállalkozási szférában régiónként 2003-2006 Magyarországon 2003-ban a vállalati szektor az általa létrehozott bruttó hazai termék 20,8%- át fordította új beruházásokra. Ez az arány 2005-re 22,5%-ra növekedett, majd 2006-ban megtört a folyamat kedvező iránya. Ebben az évben már csak az előállított GDP 20,2%- át költötték el olyan tárgyi eszközök beszerzésére, amelyek a termelést tartósan, legalább egy éven túl szolgálták. A beruházási ráta nagysága a vizsgált időszakban régiónként különbözőképpen változott.

Humán erőforrás A versenyképességre jelentős hatást gyakorol a humán erőforrás nagysága, összetétele, minősége. Az ország népességének összetételében az egyes területek között számottevő különbségek figyelhetők meg. A gyermekkorú népesség aránya az észak- magyarországi és az észak- alföldi régiókban a legmagasabb, míg az ennél idősebbek hányada elmarad az országos átlagtól. Ezzel szemben Közép-Magyarországot és a Dél- Alföldet jellemzi a nagyobb mértékben öregedő népesség. A népesség kedvező korösszetétele egyedül nem képes pozitívan befolyásolni a versenyképességet. A gazdasági előnyök eléréséhez szakképzett munkaerőre van szükség.

47

14. ábra

Forrás: KSH A népesség életkor szerinti megoszlása 2004 Oktatás, kutatás-fejlesztés Az oktatás nyújtotta lehetőségek mellett nagy jelentősége van a kutatás-fejlesztésnek is, amely elsősorban a felsőoktatáshoz kötődik, de egyre jelentősebb a vállalatokkal való együttműködés is. Az ország kutató- fejlesztő helyei között is a fővárosi dominancia érvényesül. Az ország többi területén a kutató intézmények száma jóval alacsonyabb. A ráfordítások tekintetében az előbbinél is nagyobb a különbség Budapest és a vidék között. A kutatás-fejlesztésben az oktatáshoz hasonlóan a gazdasági fejlettségben elfoglalt helyzetével ellentétben nagyobb szerepe van az észak- alföldi, valamint a dél-alföldi régiónak. 15. ábra

Forrás: A K+F tevékenység, a felsőoktatás és a gazdasági teljesítmény relatív nagysága 2006 48

Az egy lakosra jutó K+F ráfordítás Közép-Magyarországon a legmagasabb. Az ÉszakAlföld ezen a területen az előző mutatókkal ellentétben a harmadik helyen áll a rangsorban, a Közép- Dunántúl előtt. Az ezer lakosra jutó felsőoktatásban részt vevő hallgatók száma magasabb az ÉszakAlföldön, mint a Közép-Dunántúlon. Az előbbi eredmények azért érdekesek, mert az egyik legalacsonyabb az egy főre jutó GDP aránya az Észak-Alföldön. Az előbbiekben felsorolt mutatók mögött azonban olyan folyamatok húzódnak, amelyek a fentieken túl egymásra is kölcsönhatást gyakorolnak. Ilyen pl. a földrajzi elhelyezkedés, az infrastrukturális ellátottság, a közlekedés adottságai, demográfiai, foglalkoztatási feltételek. A fejlődés elengedhetetlen feltétele a megfelelő számban és szerkezetben rendelkezésre álló munkaerő. A versenyképességet azonban olyan tényezők is alakítják, amelyek nem mérhetők ilyen egzakt módon, pl. az adott ország vagy térség politikai, jogi, törvényi, intézményi stabilitása, a társadalom önszervező ereje, a munkakultúra, a pénzügyi környezet fejlettsége.

49

5.2.

Egy vállalat bemutatása az észak- alföldi régióból Master Good Kft

A Master Good cégcsoport Észak- Kelet Magyarország területén működik, integrált takarmány-termeltetéssel,

baromfitenyésztéssel,

keltetéssel,

brojlerhízlalással

és

feldolgozással foglalkozik. A vállalat 100%-ban családi és magyar tulajdonban van. A cégcsoport két vállalkozásból áll, az egyik az agrártevékenységeket összefogó BaromfiCoop, a másik pedig az élelmiszeripari tevékenységekkel foglalkozó Master Good. Az utóbbi cég jelenleg Magyarország legnagyobb csirkevágó üzeme és integrációja. Heti 500 ezer darab csirkét vágnak és dolgoznak fel 5 nap alatt, napi 1 műszakban. Saját adataik szerint ők végzik a hazai piacon az összes csirkevágás negyedét. A jelenlegi termelési szinten évente 25-26 millió húscsirkét vágnak le és dolgoznak fel. Így a kisvárdai KözépEurópa legnagyobb és legkorszerűbb baromfi-feldolgozója. Az éves árbevételük eléri a 1314 milliárd forintot. Ebből az előző évben 800 millió forint volt a nyereség. A cégpolitika fontos része a magas minőségű és hozzáadott értékű termékek előállítása. Főbb piacaik közé tartozik az Egyesült Királyság, Németország, Ausztria, Szlovákia, Románia, Bulgária, valamint a Távol- Kelet, Hong- Kong és Dél- Korea. Az exportbevétel mára az összbevétel 47%-át teszi ki. Az export kevesebb, mint 5%-a származik az EU-n kívüli piacokról. A belföldi piacon a legfontosabb partnerei a multinacionális üzletláncok. Így főbeszállítója például a Tescónak, a Sparnak, az Aldinak és az Auchannak. A céget a folyamatos növekedés és piaci terjeszkedés jellemzi. A Master Good Kft-nél kb. 450 fő dolgozik. Az üzemi dolgozók napi egy műszakban teljesítenek. A bérezés egyéni megegyezés alapján történik, bérkategóriák szerint. A hasonló beosztásban dolgozók ugyanolyan

bért

kapnak.

Az

üzemi

dolgozók

az

alapbére

kiegészülhet

egy

teljesítményarányos bónusszal. Ez azt jelenti, ha a dolgozó jól végzi a munkáját, akkor megkapja a bónuszt. Nem megfelelő teljesítmény esetén viszont megvonják a „mozgó bért”. A cég dolgozói semmilyen béren kívüli juttatást nem kapnak, a korábbi években még volt étkezési utalvány, de mára azt is megvonták. Viszont az irodai dolgozóknak jár céges mobiltelefon, amelyet bizonyos keretek között használhatnak magán célra is. A távolabb élő dolgozók pedig igényelhetnek céges autót.

50

5.2.1. A kérdőívek eredményeinek a bemutatása (lásd: Mellékletek) A dolgozatnak ebben a részében az általam készített kérdőívekre kapott válaszokat szeretném összefoglalni és értékelni. Két fajta kérdőívet készítettem, melyek kérdéseit először a Master Good Kft. dolgozói válaszolták meg. Először az első számú kérdőívre kapott válaszokat szeretném értékelni. Az általam feltett kérdésekre 5 férfi és 5 nő válaszolt, ezzel hozzájárulva a dolgozatom sikeres elkészítéséhez. A kérdőívem 11 kérdést tartalmaz, az első 2 kérdésből alapinformációkhoz juthatunk, a válaszadók neme és kora derül ki belőlük. A megkérdezetteket életkor szerint 5 csoportba osztottam. A megkérdezettek között 19-25 év közötti személy nem szerepelt. A második korcsoportba 3 válaszadó tartozik. A kérdőív kitöltésében résztvevők közül a legtöbben a harmadik korcsoportba tartoznak, vagyis 3645 év közöttiek. 2 férfi és 3 női válaszadó tartozik ide. Az utolsó előtti csoportba, amely 46-55 éves korig terjed, a megkérdezettek közül egy női dolgozó tartozik bele. 55 év feletti korosztályból egy női munkavállalót sikerült bevonni a feladat elkészítésébe. A kérdőív harmadik kérdése arra kérdez rá, hogy a kérdőívet kitöltő személy mióta dolgozik a cégnél. A válaszlehetőségek az alábbiak voltak, kevesebb, mint 1 év, 1-3 év, vagy több mint 3 év. A megkérdezett hölgyek mindegyike több mint 3 éve a cég alkalmazottja. A férfiak közül egy személy áll kevesebb, mint 1 éve alkalmazásban, a többiek 3 évnél régebb óta dolgoznak ott. Véleményem szerint ez a kérdés nagyon fontos a motiváció szempontjából, mert egy dolgozó, minél több időt tölt el egy cégnél, annál nagyobb a valószínűsége, hogy azért marad ott, mert motiváltnak érzi magát és elégedett a munkájával. A megkérdezettek 90%-a több mint 3 éve a cég alkalmazottja, ebből arra következtethetünk, hogy motiváltak és elégedettek a jelenlegi munkájukkal. A negyedik kérdésre, miszerint szeretnek-e a cégnél dolgozni, a megkérdezettek 100%-a igennel felelt. Ez valamilyen szinten alátámasztja az előző kérdéssel kapcsolatos elképzelésemet. Viszont az ötödik kérdésre, amely a bérszínvonallal kapcsolatos elégedettségre kérdez rá, megoszlik a válaszadók véleménye. A megkérdezett férfiak közül csak egy ember elégedett a bérével, a nőknél ennek a duplája, azaz kettő válaszadó volt elégedett. Ezek szerint a többség elégedetlen a fizetésével, ez az arány a nőknél 30%, míg a férfiak esetében 40%. A motivációval kapcsolatos 6. kérdésemre a válaszadó nők és férfiak egyenlő arányban feleltek igennel és nemmel. A 10 emberből 6 érzi magát motiváltnak,

51

ebből következik, hogy 4 válaszadó semmiféle motivációt nem érez a munkájával kapcsolatban. A következő kérdés, miszerint „a főnöke mindent megtesz, hogy motiválja önt” volt a legmegosztóbb a válaszadók között. A kérdőívet kitöltő nőknek csak a 10%-a érezte úgy, hogy a főnöke kellőképpen motiválja, ezzel szemben a férfiak 30%-a érzi magát a főnöke által motiváltnak. Véleményem szerint ez annak lehet a következménye, hogy a vezetők nagy része férfi, és könnyebben megtalálják a közös hangot az azonos nemű alkalmazottakkal. A 8. kérdésemre, amely arra keresi a választ, hogy a főnök miként motiválhatná még inkább az alkalmazottakat, a női munkatársaktól nem kaptam értékelhető választ. Ezzel szemben a férfiak 20%-a tett javaslatot. 10% úgy motiválná a foglalkoztatottakat, hogy emelné a fizetésüket, a másik 10 % nem érzi, hogy egyensúlyban lenne a fizetés az elvárásokkal, és ezen változtatna. A 9. kérdésemre érkezett a legmeglepőbb válasz, amelyből kiderül, hogy a cég dolgozói semmilyen béren kívüli juttatásban nem részesülnek. Az utolsó kérdésemben a dolgozói motiváció kulcselemeit soroltam fel és arra kértem a válaszadókat, hogy tegyék a saját értékrendjük szerint sorrendbe a lehetséges válaszokat. Az alábbi táblázat egy vizsgálat eredményét tartalmazza, amely szerint a legfontosabb kulcselemek a dolgozói motivációban a következők. 16. ábra

Kulcselemek a dolgozói motivációban

52

A következőkben a 2. számú, dolgozói megelégedettséget vizsgáló kérdőív eredményeit ismertetem. Az előzőhöz hasonlóan ezt a kérdőívet is 10 dolgozó töltötte ki, 5 nő és 5 férfi. A válaszadók átlag életkora 39,8 év. A legmagasabb iskolai végzettsége a kitöltők 90%-ának szakiskola/szakközépiskola. Egy személy volt, aki gimnáziumi végzettséggel rendelkezett. Mind a 10 megkérdezett egy feldolgozó üzemben dolgozik. Tehát a foglalkozásuk betanított munkás. Az első kérdésre adott válaszokból kiderül, hogy az 1-10- ig terjedő skálán a dolgozók átlagosan 4,8- re értékelték a munkahelyi légkört. A második kérdésre kapott eredmény is hasonló 4,9, vagyis inkább elégedettek a munkahelyükkel. A következő kérdés 18 állítást tartalmazott és a válaszadóknak meg kellett jelölni, mennyire értenek egyet az állításokkal. A válaszadók 60%-a nagyjából, vagy teljesen elégedett a főnökével. A megkérdezettek fele nagyjából egyet ért azzal, hogy jó a kapcsolata a vezetőséggel. Nyolcvan százalék nem ért egyet azzal az állítással, hogy kihívásokban gazdag munkakört tölthet be a munkahelyén. A megkérdezettek közül senki nem gondolja úgy, hogy abszolút szabad kezet kap a munkája során. A válaszadók fele nyomasztónak találja a vezetőség rendszeres ellenőrzését. Az összes kérdőívet kitöltő dolgozó egyet ért azzal, hogy a vállalat vezetői megfelelő gyakorisággal/ és módon végeznek ellenőrzéseket a beosztottak felett. Nyolcvan százalék gondolja úgy, hogy a teljesítményértékelés négyszemközt történik a vezető és a beosztott között, a maradék 20% szerint ez nem teljesen igaz. Mindegyik megkérdezett nagyjából egyet ért azzal, hogy a főnöke a konkrét teljesítményértékelés helyett inkább próbálja rávezetni, hogyan is tudna jobban teljesíteni. Mindenkinek az a véleménye, hogy nagyon fontos a konkrét teljesítményértékelés, mert másképp nem fejlődhet a dolgozó. A válaszadók 70%- a inkább nem ért egyet azzal, hogy motivációs eszközként a jutalmazás és a megbeszélés dominál és ritka a büntetés. Tíz dolgozóból négy, nagyjából egyet ért azzal, hogy ha hibát vét, először szóbeli figyelmeztetést kap, 6 ember pedig teljes mértékben így gondolja. Azzal az állítással, miszerint nem merik felvállalni a munkavégzés során vétett hibát, inkább mindenki egyet ért. A megkérdezettek közül 1 ember egyáltalán nem ért egyet azzal, hogy teljes bizalommal fordulhat a főnökéhez, 6 ember inkább nem gondolja így, a maradék 3 ember pedig nagyjából egyet ért vele. Senki nem ért egyet azzal az állítással, hogy a vezetőség gyakran részesíti elismerésben a dolgozóit. 80% osztja az a véleményt, miszerint a vállalaton belül a vezető és beosztott viszony inkább formális. Egy megkérdezett sem gondolja úgy, hogy a vezetőség abszolút közeli és baráti viszonyban van a dolgozóival. 40% inkább nem ért 53

egyet azzal az állítással, miszerint, ha bármiféle problémája van, nyugodtan fordulhat a főnökéhez, a maradék nagyjából egyet ért vele. Nincs olyan válaszadó, aki úgy gondolja, hogy ha valami nem tetszik neki, vagy valamivel nem ért egyet, akkor azt őszintén el meri mondani. A negyedik kérdésre összesen 31 válasz érkezett. Tízen jelölték be azt, hogy jól kijönnek a munkatársaikkal. Hat ember szerint jók a munkakörülmények, valamint úgy gondolják, hogy a munkaköri leírásuk megegyezik azzal a munkával, amit végeznek. Négy válaszadó szerint a vállalatnál jó a csapatszellem, hárman pedig úgy érzik, hogy megfelelően értékelik a teljesítményüket. Egy-egy ember gondolta úgy, hogy önállóan és felelősségteljesen végezheti a munkáját, valamint hogy a vezetőség megadja a kellő tiszteletet a dolgozói számára. Az ötödik kérdés állításaira a következő válaszok érkeztek. Tízből kilenc válaszadó inkább nem ért egyet azzal, hogy a főnöke abszolút nyitott a munkatársak felé. 80% nagyjából egyet ért azzal, hogy a főnöke elégedett a munkájával. Nagyjából vagy teljes mértékben mindenki egyet ért azzal, hogy a vezetőség mindig jobb teljesítményre ösztönzi. Egy megkérdezett egyáltalán nem gondolja úgy, hogy a vezetőség rugalmasan kezeli az esetlegesen felmerülő problémákat, négyen inkább nem értenek vele egyet. Másik négy válaszadó nagyjából, egy pedig teljes mértékben egyet ért az előző állítással. 90% nagyjából vagy teljes mértékben úgy gondolja, hogy a vezetőség szakmailag jól felkészült. Tízből nyolc dolgozó nagyjából egyet ért azzal, hogy nincs szüksége túlórára, általában időben el tudja végezni a rá bízott feladatot. Ketten pedig egyáltalán vagy inkább nem értenek vele egyet. Öten inkább nem gondolják úgy, hogy a rájuk bízott munka mennyisége kicsit megterhelő a számukra, a másik öt dolgozónak viszont nagyjából vagy teljes mértékben az a véleménye. 60% inkább nem érzi stresszesnek a jelenlegi munkáját, a maradék 40% szerint viszont az. Tíz megkérdezettből hét gondolja úgy, hogy nincs szükség új emberek felvételére, hárman nem értenek egyet ezzel az állítással. Az utolsó állítással miszerint a szervezet hasznos tagjának érzem magam, a megkérdezettek 80%-a egyet értett. Az utolsó előtti kérdésre nem érkezett túl sok értékelhető válasz. A legtöbben a mozgóbért említették pozitívumként a cég vezetési stílusával kapcsolatban, mert szerintük ösztönző hatása van az emberekre, ha igazságosan osztják el. Néhányan úgy gondolták, hogy a vezetőség a rendelkezésre álló eszközökkel próbálja segíteni a munkájukat. Az utolsó kérdésre érkezett válaszok alapján a legtöbben a fizetés mértékén változtatnának, valamint örülnének, ha járna nekik valamilyen béren kívüli juttatás. 54

5.2.2. Interjú

A kutatás részeként készítettem három interjút a vállalat alkalmazottaival. Az első interjú alanya a kereskedelmi vezető volt, aki 43 éves, férfi, és 8 éve dolgozik a cégnél. Elmondása szerint azért választotta ezt a munkahelyet, mert tetszett neki a cég profilja, korábban is hasonló területen tevékenykedett, így tudta, hogy mi lesz a feladata. Valamint fontosnak tartotta kiemelni, hogy a tulajdonos meggyőző ereje is fontos volt, mert ebből érezte, hogy becsülik az eddigi munkáját és szükségük van rá. A céggel kapcsolatban nem csalódott, az elvárásai nagyrészt teljesültek. Motiváltnak érzi magát, lát fejlődési lehetőséget a munkájában és elégedett a munkakörnyezetével, azonban úgy gondolja, hogy végső soron mindenki csak azért dolgozik, hogy megkapja a fizetését és el tudja tartani a családját. A fizetésével kapcsolatban az véleménye, hogy helyi viszonylatban elégedett lehet vele, viszont, ha az országos átlaghoz viszonyítjuk, akkor kereshetne sokkal többet is. Azonban összességében elégedettnek érzi magát és szeret a vállalatnál dolgozni. Az utolsó kérdésemre, miszerint kap- e béren kívüli juttatásokat nemmel válaszolt és elmondta, hogy a helyi vállalatoknál nem jellemző, hogy a dolgozóikat béren kívüli juttatásokkal motiválnák. A dolgozói motiváció kulcselemei közül a munka jellegét tartotta a legfontosabbnak, a második helyre a tanulási és fejlődési lehetőség került. Szerinte a munka- magánélet egyensúlya is kiemelkedően fontos, valamint a megbecsülés.

A következő interjúalanyom a kereskedelmi osztály asszisztense volt, aki 55 éves, nő és 9 éve dolgozik a cégnél. Az előző munkahelye megszűnt és utána került a céghez. Ismeretség alapján kapott ajánlatot és itt is fontos szerepet játszott a tulajdonos meggyőző szerepe. A döntésében még fontos szerepet játszott, hogy közel van a lakóhelyéhez, nem kell sokat utaznia. A céggel kapcsolatos elvárásai nagyjából teljesültek. Fontos számára, hogy abban a munkakörben dolgozhat, amit már ismer és szeret. Pozitív tényezőnek tartja a munkahelyi légkört, valamint a munkatársak személyisége is nagyon fontos számára. A munkabérével azonban 55

nem teljesen elégedett, de úgy gondolja, hogy ennyi idősen már örülhet, hogy van munkahelye és nem lenne lehetősége változtatni. Motiváltnak érzi magát, mivel egyedül él és el kell tartania magát, és úgy gondolja, hogy összességében elégedett lehet a helyzetével.

A interjú harmadik alanya a vállalat egyik kereskedelmi értékesítője volt, aki 30 éves és 2007 óta dolgozik a cégnél. Azért esett a Master Good Kft. -re a választása, mert közel volt a lakhelyéhez és a nyelvtudása adta lehetőségeket tudja ebben a munkakörben kamatoztatni. Valamint azért, mert az egyik rokona itt dogozott és azt az információt kapta tőle, hogy stabil, megbízható munkahely és megbecsülik az alkalmazottaikat. Elmondása szerint általában motiváltnak érzi magát, mert elégedett a munkahelyi körülményekkel, kellemesnek találja a légkört és jó a viszonya a munkatársakkal és a vezetőséggel. Azonban van egy dolog, ami nagyon zavarja. Szerinte a jutalmazás és a büntetés nem feltétlenül következetesen van alkalmazva. Véleménye szerint nagyon jó motivációs eszköz lenne a dicséret és az elismerés, ha az elvégzett munka alapján a dolgozó megérdemli. A mindennapi munkavégzés során sokkal inkább ösztönző lenne, mint például a fizetés nagysága. Nagyon fontos motivációs tényezőnek tartja még a megbecsülést és persze a juttatások és a teljesítmény arányos prémium mindig ösztönzőleg hatna az emberre, de sajnos ilyenek a cégnél nincsenek. Elégedett a fizetésével, az elvégzett munka minőségével egyenesen arányosan emelkedett a fizetése az elmúlt 4 évben. Információi szerint, a régióban ennél a cégnél kiemelkedően megfizetik az alkalmazottakat a többi magáncéghez viszonyítva. Azonban egyáltalán nem kapnak béren kívüli juttatásokat, a céges telefont használhatják magáncélra bizonyos keretek között.

56

5.3.

Egy vállalat bemutatása a közép- dunántúli régióból OSI Food Solutions Hungary Kft. Bábolna

A 18 éves OSI Food Solutions Kft. Magyarország egyik legnagyobb feldolgozott csirkehúsos termékeket gyártó üzeme. A bábolnai székhelyű cég 2010-ben elérte a 6,5 milliárd forintos árbevételt, közel 7000 tonna csirkehúsból készült terméket értékesítve. Az anyavállalat, a 100%-ig amerikai tulajdonban lévő OSI Group LLC 18 országban működő 45 üzemével, több mint 50 éve tölt be vezető szerepet a feldolgozott hústermékek előállításában és értékesítésében. Az OSI Group LLC egy magán tulajdonban lévő vállalat, amelynek 17 országban, több mint 45 létesítménye található. Több mint 14000 embert foglalkoztatnak és az éves bevételük 5 milliárd dollár. A bábolnai cég jelenleg 95 személyt foglalkoztat, de már elkezdték az üzem bővítését. A 2012-ben elkészülő új létesítménnyel a jelenlegi 95 mellett, további 30-60 embernek biztosítanak munkahelyet. A mostani kapacitásbővítéssel az a céljuk, hogy még tovább erősítsék pozíciójukat a közép-kelet-európai régióban. A dolgozók átlagbére bruttó 120130 ezer forint. Ezen felül kapnak béren kívüli juttatásokat is, mint például meleg étkezési utalvány. Valamint a cég mintaboltjában kedvezménnyel vásárolhatnak. Az OSI Food Solutions Hungary összesen 16 ország éttermeibe szállít itt gyártott csirkehúsos termékeket. A vállalat közel 90%-ban a McDonald’s részére értékesíti termékeit, az OSI Food Soultions anyacége 1955 óta beszállítója a McDonald’s-nak, a társaság jogelődje, a Bábolna Mezőgazdasági Kombinát pedig 1988-ban kezdte meg a szállítást az étteremláncnak. A cég komoly szakmai sikereket is magáénak tudhat: a gyorsétterem-lánc

„Az

év

beszállítója”

(2001),

a

„Legmagasabb

szintű

élelmiszerbiztonság” (2002) és a „Legelkötelezettebb beszállító” díjakkal tüntette kis a bábolnai vállalkozást.

57

5.3.1. A kérdőívek eredményeinek a bemutatása Az 1. számú kérdőívet 10 személy töltötte ki, 5 nő és 5 férfi. A válaszadók átlag életkora 41 év volt. A válaszadók 40%-a több mint egy, de kevesebb, mint 3 éve dolgozik a cégnél. Hatvan százalékuk pedig több mint 3 éve áll a cég alkalmazásában. Tíz válaszadóból 7 válaszolta azt, hogy nem szeret a cégnél dolgozni, ebből következik, hogy csak hárman elégedettek a jelenlegi munkahelyükkel. 80% elégedett a bérszínvonalával és csak 20% érzi magát motiváltnak a jelenlegi munkahelyén. Tíz megkérdezettből mindössze csak egy gondolja úgy, hogy a főnöke mindent megtesz azért, hogy motiválja. A következő kérdés arra keresi a választ, hogy szerintük mit tehetne még ennek érdekében. A legtöbben az elismerést és a dicséretet említették, valamint érkezett olyan válasz is, hogy legalább emberszámba vehetné őket. Ennél a cégnél mindenki kap béren kívüli juttatásokat, azonban a típusát nem választhatják meg szabadon. Az utolsó kérdésnél sorrendbe kellett állítani a különböző motivációs tényezőket, a szerint melyiket tartja a válaszadó a legfontosabbnak. Az első három helyen végzett a megbecsülés, az alapbér és a munka jellege. A következő három helyen a munkatársak személyisége, a rugalmas munkaidő beosztás, valamint a juttatások állnak. A tanulási és fejlődési lehetőséget, az előléptetési lehetőséget, valamint a bónuszt tartották a leg kevésbé fontosnak a kérdőívet kitöltő személyek.

A következőkben a 2. számú, dolgozói megelégedettséget vizsgáló kérdőív eredményeit ismertetem. Az előzőhöz hasonlóan ezt a kérdőívet is 10 dolgozó töltötte ki, 5 nő és 5 férfi. A válaszadók átlag életkora 41 év volt. Gimnáziumi végzettséggel egy személy rendelkezik, a többieknek szakiskolai képesítésük van. Az első kérdésre adott válaszok alapján a dolgozók inkább nem érzik jól magukat a jelenlegi munkahelyükön. A következő kérdésre is hasonló válasz érkezett, vagyis nem teljesen elégedettek a jelenlegi munkahelyükkel. A második kérdés állításaira a következő válaszok érkeztek. A dolgozók 60%-a inkább nem, a maradék pedig egyáltalán nem elégedett a főnökével. A következő kérdésre, miszerint jó kapcsolatot ápolnak-e a vezetőséggel, ugyanilyen arányú válaszok érkeztek. A válaszadók fele nagyjából egyetért azzal, hogy kihívásokban gazdag munkakört tölthet be a munkahelyén. A másik fele pedig inkább nem ért egyet ezzel az állítással. 80% inkább nem gondolja úgy, hogy szabad kezet 58

kap a munkája során, 20% nagyjából egyet ért vele. Tízből hét dolgozó nagyjából egyet ért azzal, hogy a vezetőség rendszeres ellenőrzése kissé nyomasztó számára. A megkérdezettek 80%-a nagyjából egyet ért azzal, hogy a vállalat vezetői megfelelő gyakorisággal végeznek ellenőrzéseket a beosztottak felett. A válaszadók közül senki sem ért egyet azzal az állítással, hogy a teljesítményértékelés négyszemközt történik a vezető és a beosztott között. Tízből nyolcan egyáltalán nem gondolják úgy, hogy a konkrét teljesítményértékelés helyett a főnökük inkább próbálja rávezetni őket arra, hogyan is tudnának jobban teljesíteni, a maradék két megkérdezett viszont nagyjából egyet ért ezzel az állítással. Minden megkérdezett úgy gondolja, hogy nagyon fontos a konkrét teljesítményértékelés, mert másképp nem fejlődhet a dolgozó. Senki nem ért egyet azzal az állítással, hogy a cégnél motivációs eszközként a jutalmazás és a megbeszélés dominál és ritka a büntetés. És azzal sem, miszerint a munkavégzés során, ha bármiféle hibát vétenek, először szóbeli figyelmeztetést kapnak. A válaszadók közül senki nem ért egyet azzal az állítással, hogyha a munkavégzés során hibát követ el, nem meri azt felvállalni. 70% egyáltalán nem gondolja úgy, hogy teljes bizalommal fordulhat a főnökéhez, 30% pedig nagyjából egyet ért vele. A megkérdezettek közül senki nem gondolja úgy, hogy a vállalat vezetősége gyakran részesíti elismerésben a dolgozóit. Minden megkérdezett úgy gondolja, hogy a vállalaton belül a vezető és beosztott viszony inkább formális. Senki nem ért egyet azzal az állítással, hogy a vezetőség abszolút közeli és baráti viszonyban van a dolgozóival. A válaszadók 60%-a egyáltalán nem gondolja úgy, hogy nyugodtan fordulhat a főnökéhez, ha problémája van. A megkérdezett dolgozók 40%-a viszont nagyjából egyet ért ezzel az állítással. A kérdőívet kitöltők közül senki nem gondolja úgy, hogy őszintén el meri mondani, ha valami nem tetszik neki, vagy valamivel nem ért egyet. A negyedik kérdésre 34 válasz érkezett. Tíz ember tartja helyénvalónak azt az állítást, hogy, jól kijön a munkatársaival. Szintén tíz ember gondolja úgy, hogy jók a munkakörülmények az adott cégnél. Hat ember szerint, a munkaköri leírása megegyezik azzal a munkával, amit végez. Öt megkérdezett szerint a vállalatnál jó a csapatszellem és hárman értenek egyet azzal, hogy megfelelően értékelik a teljesítményüket. Az ötödik kérdés állításaira a következő válaszok érkeztek. A megkérdezettek egyáltalán nem gondolják úgy, hogy a főnökük abszolút nyitott a munkatársak felé. 60% nagyjából úgy gondolja, hogy a főnöke elégedett a munkájával. 40% viszont egyáltalán nem ért egyet ezzel az állítással. A kérdőív kitöltésében részt vevő dolgozók közül senki nem ért egyet azzal az állítással, hogy a vezetőség mindent megtesz azért, hogy jobb teljesítményre ösztönözze. A megkérdezettek közül senki nem ért egyet azzal az állítással, hogy a 59

vezetőség rugalmasan kezeli az esetlegesen felmerülő problémákat és szituációkat. 70% nagyjából egyet ért azzal, hogy a vezetőség szakmailag jól felkészült. Senki nem ért egyet azzal az állítással, hogy nincs szüksége túlórára, mert a rábízott feladatot időben el tudja végezni. 60% kicsit megterhelőnek érzi a rá bízott munka mennyiségét. A válaszadók 100%-a teljes mértékben egyet ért azzal, hogy kissé stresszes a jelenlegi munkája. Azzal az állítással, miszerint a jelenlegi létszám elegendő a munka elvégzéséhez és nincs szükség újabb emberek felvételére a megkérdezettek 90%-a nem ért egyet. Tízből hét ember a szervezet hasznos tagjának érzi magát, hárman viszont egyáltalán nem így gondolják. Az utolsó előtti kérdésre nem kaptam túl sok értékelhető választ. Többen írták azt, hogy nem tudnak semmilyen rendkívül pozitív dolgot kiemelni. Jó dolognak tartják, hogy nem kell pontosan a munkába érkezniük, ennek viszont az a hátránya, hogy a munka sokáig elhúzódhat.

60

5.3.2. Interjú

Az OSI Food Solutions Hungary Kft.-nél csak egy személlyel sikerült interjút készítenem. Az interjú alanya az üzemvezető helyettes volt, aki 42 éves és nő. Több mint 7 éve, vagyis 2004 óta dolgozik a cégnél. Azért esett a bábolnai székhelyű cégre a választása, mert egy multinacionális vállalatról van szó, ahol van előrelépési lehetőség és jók a munkakörülmények. A kezdeti elvárások azonban nem teljes mértékben valósultak meg, mert úgy érzi, nem értékelik megfelelően a véleményét és a szakértelmét, ezért nem érzi magát motiváltnak. Az egyik legfontosabb motivációs tényezőnek az elismerést tartja, azonban ezt sajnos nem kapja meg a feletteseitől. A juttatásokat és a fizetésemelést, valamint a prémiumot is fontos motivációs tényezőnek tartja. A negatívumok ellenére a bérezésével elégedett, úgy gondolja, hogy a térség hasonló vállalataihoz viszonyítva méltányos a fizetése. A fizetés arányos az elvégzett munkával. Pozitívumnak tartja még azt is, hogy kap béren kívüli juttatásokat. Meleg étkezési utalványt, üdülési csekket, valamint internet utalványt.

61

5.4.

Következtetések és javaslatok

Az elvégzett vizsgálatok eredményei alapján arra a következtetésre jutottam, hogy a régiók közötti különbségek nagy mértékben befolyásolják egy vállalkozás helyzetét. 16

A társadalmi és gazdasági fejlődés időben és térben egyenlőtlenül megy végbe.

Ennek következménye, hogy az egyes régiók között jelentős a különbség. Az ország nyugati és keleti részei közötti differencia nem új keletű. A statisztikailag leírható infrastrukturális és társadalmi mutatók egyöntetűen utalnak a keleti országrész relatív elmaradottságára, a fejlettebb Dunántúlhoz viszonyítva. Az általam vizsgált két régió összehasonlítása során több fontos különbséget állapítottam meg. A Közép-Dunántúlon nagy jelentősége van az iparnak és az egy lakosra jutó termelési érték itt a legmagasabb. A vállalkozások letelepedését számos ipari park ösztönzi. Vagyis a régió rendelkezik a megfelelő infrastruktúrával, amely a cégek letelepedését elősegíti. Az Észak-Alföld esetében a mezőgazdaság a legfontosabb ágazat. Az egy lakosra jutó termelési érték ebben a régióban az egyik legalacsonyabb. A gazdasági mutatók megismerése után megállapítható, hogy a bruttó hazai termék, vagyis a GDP változása fejezi ki legátfogóbban egy gazdaság növekedési képességét. Az egy főre jutó GDP regionális különbségeinek összevetése az országos átlaggal szemlélteti leginkább a régiók közötti különbségeket. A négy „szegény régió” folyamatos leszakadása a legszembetűnőbb. A bruttó hozzáadott érték gazdasági ágankénti megoszlása is rávilágít a térségek közötti különbségekre. A Közép-Dunántúl esetében az ipar járul hozzá legnagyobb mértékben a bruttó hozzáadott érték alakulásához. Az Észak-Alföld esetében ez az arány lényegesen kisebb. Magyarországon a rendszerváltást követő években megnövekedtek a különbségek a régiók között. Szembetűnő a különbség az ország két széle között, ahogy haladunk nyugatról keletre, úgy nő a munkanélküliek száma. A havi nettó átlagkereset az ÉszakAlföldön a legalacsonyabb, a Közép-Dunántúlon pedig a második legmagasabb. A termelékenység vizsgálatánál is kiderül, hogy az Észak-Alföld a legfejletlenebb régiók közé tartozik, a Közép-Dunántúlon pedig a legmagasabb az egy alkalmazottra jutó ipari termelés. A külföldi érdekeltségű vállalatok jelenléte jelzi egy adott térség idegen tőke 16

Vajsz Tivadar egyetemi docens, CSc Pummer László főiskolai adjunktus: Regionális

különbségek Magyarországon, az eltérések elemzése

62

vonzó képességét. A külföldi jegyzett tőke mértéke a közép-dunántúli régióban a második legmagasabb, míg az észak-alföldi régió itt is a négy legfejletlenebb régió között található. A vállalkozási környezet vizsgálatából kiderül, hogy az Észak- Alföldön az egyik legmagasabb a mezőgazdasági vállalkozások száma. A hazai és külföldi beruházások volumene jelentősen befolyásolja a gazdaság fejlettségét. Ennek a mértéke a második legmagasabb a közép-dunántúli régióban, az Észak- Alföldön pedig az egyik legalacsonyabb. Az oktatásra és a K+F-re fordított összeg nagysága is jól jelzi egy régió fejlettségét. Az Észak-Alföld az előző mutatókkal ellentétben itt dobogós helyen áll a rangsorban, a Közép-Dunántúl csak utána következik. A felsőoktatásban részt vevő hallgatók száma is magasabb az alföldi régióban, mint a Közép-Dunántúlon. Azért nagyon fontos ez a mutató, mert a gazdasági fejlődés eléréséhez szakképzett munkaerőre van szükség, és ha a fejletlenebb régióban kiemelkedő az oktatás minősége, nagyobb az esély a későbbi fejlődésre. A kérdőíves megkérdezés alapján a vártnál kisebb különbségek mutatkoztak meg a dolgozók válaszaiban. Az általam megvizsgált két cég között a legfontosabb különbség az, hogy az egyik egy multinacionális cég, a másik pedig 100%-ig hazai tulajdonban van. A dolgozók bére jóval magasabb a közép-dunántúli cég esetében és a másik fontos különbség, hogy ők kapnak béren kívüli juttatásokat. A kérdőívre kapott válaszok alapján kiderül, hogy a bérezésükkel elégedettek a bábolnai cég alkalmazottai, viszont ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy elégedettek a főnökükkel, a munkahelyükkel és motiváltnak érzik magukat. Ebből is látszik, hogy a munkabér magában nem elegendő a dolgozók motiválásához. A legtöbb válaszadó a megbecsülést tartja a legfontosabb motiváló tényezőnek. Az elvégzett vizsgálatok alapján arra a következtetésre jutottam, hogy a cégek anyagi lehetőségei meghatározzák, hogy milyen ösztönzési rendszert alkalmazhatnak a dolgozóik motiválására. Az anyagi ösztönzők és a béren kívüli juttatások alkalmazásának lehetősége korlátozott, függ az anyagi helyzettől. Azonban ezeken kívül vannak olyan ösztönzési lehetőségek,

amelyek

hosszabb

távon

sokkal

hatékonyabbak

az

alkalmazottak

motiválásában. A vezető pozícióban lévő személyeknek tudatában kell lenniük a nem anyagi jellegű ösztönzők fontosságának. Az empirikus vizsgálatok alapján kiderült, hogy a dolgozók leggyakrabban az elismerést és a jól végzett munka utáni dicséretet hiányolják. Mindkét cég számára az lenne a javaslatom, hogy a vezetőikben tudatosítaniuk kellene, hogy használják gyakrabban a hosszabb távú ösztönzőket, mert ezek nem okoznak a szervezeteknek további kiadásokat, viszont az alkalmazottak számára fontosak a belső motiváció fenntartásában. 63

Összegzés A dolgozat elkészítése során sikerült a kérdéseimre választ kapnom. Kiderült számomra, hogy a dolgozók ösztönzése egy nagyon bonyolult és összetett feladat, amely nagy odafigyelést igényel a menedzsment részéről. Ahhoz, hogy a munkavállaló kötődjön a szervezethez és minden képességét hozzáadva a rendszerhez, végezze a napi feladatait a megismert motivációs elméletek helyes alkalmazása elengedhetetlen. A legjobbak számára a munka öröme és az abban való kiválóság egy és ugyanaz, de mivel a szervezet nem egyetlen emberből áll, mindenki egyéniség és más igényekkel rendelkezik, ezért a helyes megoldás a személyre szabott ösztönzés lehetne. Azonban ez a gyakorlatban nem kivitelezhető. Az egységes irányelvek kialakítása, s azok helyes alkalmazása viszont nem ütközik nehézségekbe. Biztos, hogy a vezetők számára nagy odafigyelést és kellő körültekintést igénylő feladatok egyike ez, az viszont bizonyos, hogy többszörösen megtérülő befektetésről van szó, ezért érdemes a kialakítására sok energiát fordítani. Nagyon fontos, hogy elfogadtassuk az adott ösztönzési rendszert, mert csak akkor érhető el vele a kívánt motivációs hatás, ha azzal a teljes kollektíva azonosulni tud. A vezetés legfontosabb célja az, hogy az emberek a legjobb formájukat hozzák ki magukból és ezt kell elősegíteni a megfelelő ösztönzési rendszerek alkalmazásával.

64

Mellékletek

1. számú melléklet Kérdőív

1. Neme: a. Nő b. Férfi 2. Életkora: a. 19-25 b. 26-35 c. 36-45 d. 46-55 e. 55 év felett 3. Mióta dolgozik a cégnél? a. Kevesebb, mint 1 év b. 1-3 év c. Több mint 3 év 4. Szeret a cégnél dolgozni? a. Igen b. Nem 5. Elégedett a bérszínvonalával? a. Igen b. Nem 6. Motiváltnak érzi magát a jelenlegi munkahelyén? a. Igen b. Nem 65

7. A főnöke mindent megtesz, hogy Önt motiválja? a. Igen b. Nem 8. Mit gondol, mit tehetne még? ………………………………………………….. 9. Kap-e béren kívüli juttatásokat? a. Igen b. Nem 10. Ha igen, azokat szabadon választhatja meg?

a. Igen b. Nem 11. Mennyire fontosak Önnek a következők a jelenlegi munkahelyével kapcsolatban, tegye őket sorrendbe, kezdje a legfontosabbal!

a. megbecsülés b. a munka jellege c. alapbér d. munka-magánélet egyensúly e. tanulási és fejlődési lehetőség f. munkatársak személyisége g. juttatások h. munkakörnyezet i. bónusz j. rugalmas munkaidő beosztás k. hosszú távú karrierlehetőség l. előléptetési lehetőség

66

2. számú melléklet

Kérdőív

Dolgozói elégedettség kérdőív Nem: Kor: Lakhely: Legmagasabb iskolai végzettség: Foglalkozás:

1. Kérem, jelölje meg a következő értékelő skálán Ön mennyire érzi jól magát jelenlegi munkahelyén a munkahelyi légkört tekintve!

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Egyáltalán nem

Teljes mértékben

2. Kérem, jelölje meg mennyire elégedett jelenlegi munkahelyével!

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Egyáltalán nem

10 Teljes mértékben

3. Kérem, jelölje meg, mennyire ért egyet a következő állításokkal! Egyáltalán Inkább nem Nagyjából nem értek értek vele egyetértek vele egyet egyet vele Elégedett vagyok a főnökömmel. Jó kapcsolatot ápolok a vezetőséggel. Kihívásokban gazdag munkakört tölthetek be munkahelyemen. Úgy gondolom, hogy 67

abszolút "szabad kezet" kapok munkám során. A vezetőség rendszeres ellenőrzése kissé nyomasztó számomra. Véleményem szerint a vállalat vezetői megfelelő gyakorisággal/és módon végeznek ellenőrzéseket a beosztottak felett. A teljesítményértékelés négyszemközt történik a vezető és a beosztott között. A konkrét teljesítményértékelés helyett a főnököm inkább próbál rávezetni, hogyan is tudnék jobban teljesíteni. Véleményem szerint nagyon fontos a konkrét teljesítményértékelés, mert másképp nem fejlődhet a dolgozó. Motivációs eszközként a jutalmazás és a megbeszélés dominál, ritka a büntetés. Munkavégzésem során, ha bármiféle hibát vétek, először szóbeli figyelmeztetést kapok. Munkavégzésem során, ha hibát követek el, nem merem felvállalni azt. 68

Teljes bizalommal fordulok főnököm felé. A vállalat vezetősége gyakran részesíti elismerésben dolgozóit. A vállalaton belül a vezetői és beosztott viszony inkább formális. A vezetőség abszolút közeli és baráti viszonyban van dolgozóival. Ha bármiféle problémám van, nyugodtan fordulhatok a főnökömhöz. Őszintén el merem mondani, ha valami nem tetszik, vagy nem értek egyet valamivel.

4. Jelölje meg azokat az állításokat, amelyekkel egyetért! (több válasz lehetséges)

Jól kijövök a munkatársaimmal. Megfelelően értékelik a teljesítményemet. Önállóan, felelősségteljesen végezhetem a munkámat. Jók a munkakörülmények. A vállalatnál jó a csapatszellem. A munkaköri leírásom megegyezik azzal a munkával, amit végzek. Úgy gondolom, hogy a vezetőség megadja a kellő tiszteletet a dolgozók számára. A vállalat jó lehetőségeket biztosít a csapatépítésre.

69

5. Értékelje a következő állításokat!

Teljes Egyáltalán Inkább nem Nagyjából mértékben nem értek értek vele egyetértek egyetértek vele egyet egyet vele vele A főnököm abszolút nyitott a munkatársak felé. Úgy gondolom a főnököm elégedett a munkámmal. A vezetőség mindig jobb teljesítményre ösztönöz. Úgy gondolom, hogy a vezetőség rugalmasan kezeli az esetlegesen felmerülő problémákat/szituációkat. Véleményem szerint a vezetőség szakmailag jól felkészült. Általában időben el tudom végezni a rám bízott feladatokat, nincs szükség túlórára. A rám bízott munka mennyiségét kicsit megterhelőnek érzem. Véleményem szerint kissé stresszes a jelenlegi munkám. A jelenlegi dolgozói létszám elegendő a munka elvégzéséhez, nincs szükség újabb emberek felvételére. A szervezet hasznos tagjának érzem magam.

6.

Kérem, emeljen ki 1-2 dolgot eddigi tapasztalatai alapján, amit rendkívül pozitívnak és értékesnek talál a cég vezetési stílusával kapcsolatban!

70

Az előző kérdéssel ellentétben kérem, írja le, ha valamit kevésbé tart megfelelőnek és

7.

változtatna azon!

Köszönöm, hogy válaszaival segítette munkámat!

3. számú melléklet

Interjú kérdései: -

Kora, beosztása?

-

Mióta dolgozik a cégnél?

-

Miért választotta ezt a céget?

-

Motiváltnak érzi magát?

-

Melyek számára a főbb motivációs tényezők?

-

Elégedett a fizetésével?

-

Kap béren kívüli juttatásokat?

71

Irodalomjegyzék

Dr. Bábosik Mária- Mohácsi Gabriella: Stratégiai ösztönzés és kompetencia alapú közelítés, Személyügyi Hírlevél 1998. 09. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, 2003., Budapest Mérő László: Az élő pénz, Tericum Kiadó Kft., 2004, Budapest Michael Armstrong- Helen Murlis: Javadalmazás-menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2005., Budapest Poór József: Rugalmas ösztönzés rugalmas juttatások, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2005., Budapest

Internetes források: Bérrendszerek, http://www.consultationmagazin.hu/index.php?id=2&menu=cikk Csehné Dr. Papp Imola: Regionális különbségek a magyar munkaerőpiacon http://www.gtk.szie.hu/upload_files/20070913084027_Konferencia.doc Fábián Endre: A motiváció és az ösztönzésmenedzsment, Magyar Grafika 2008/4http://www.mgonline.hu/archive/200808/21/200808_77-79.pdf Király Zsolt: A magyarországi régiók és megyék gazdasági fejlettségének összehasonlító elemzése, különös tekintettel az észak-magyarországi régióra és heves miau.gau.hu/miau/57/kiraly.doc

Király Zsolt: Regionális, gazdasági, társadalmi folyamatok Északkelet- Magyarországon

72

http://szie.hu/file/tti/archivum/Kiraly_Zsolt_tezis.pdf K. Kópházi Andrea: A motiváció szerepe a munkavállalói lojalitás megteremtésébenhttp://www.monthuman.hu/hszl07apr.html Motivációelméletek, http://www.ektf.hu/~juhasz.istvan/munka_ism/orak_anyagai.htm Rostási Esztella: A magyarországi régiók versenyképessége, harc a külföldi működőtőkéért Elib.kkf.hu/edip/D_12359.pdf Telkes Tanácsadó Rt., Mi is az a cafeteria? , http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=29345 Vajsz Tivadar egyetemi docens, CSc Pummer László főiskolai adjunktus: Regionális különbségek Magyarországon, az eltérések elemzése users.atw.hu/batsanyifoci/adat/regiok_osszehasonlito_elemzese.docx Zsúgyel János: Az Észak- magyarországi régió gazdasági-társadalmi helyzete európai integrációs összefüggésben http://www.uni-miskolc.hu/vrgi/publikaciok/zsugyel/emregio.pdf

http://www.ksh.hu

http://www.cons.hu/index.php?menu=cikk&id=293

http://www.cons.hu/index.php?menu=cikk&id=89

http://www.fn.hu//allas/20110421/legnepszerubb_beren_kivuli_juttatasok/

http://www.erg.bme.hu/oktatas/tleir/ps168/motivacio.pdf

ttkhok.elte.hu/.../11ea_motivaciogyak_osztonzes_menalap_081201.ppt

73

74