Sociale innovatie innovatief en winstgevend

Provincie Noord-Brabant

Sociale innovatie innovatief en winstgevend Auteur

Marie Thérèse Rooijackers-Bos Datum

3 maart 2008

2/56

Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

Inhoud 1.

Inleiding

5

2

Bevindingen

7

3.

Conclusies en aanbevelingen

9

4

Het begrip sociale innovatie

11

5

Achtergrond/landelijke en Brabantse ontwikkelingen

13

6

Sociale innovatie: een inventarisatie van het containerbegrip

15

7

Inventarisatie behoefte van actoren, werkgevers en intermediairs in Brabant

17

7.1 7.2

Partijen in het Brabantse veld Werkgevers en HR-bureaus op bedrijventerreinen

17 17

8

Sociale innovatie en kansen voor de arbeidsmarkt

19

Bijlage 1 Arrangementen

23

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Werk & privé Flexibel roosteren Organisatie van werkprocessen Employability en loopbaanbeleid Mobiliteit Gezondheidsmanagement Participerende aansturing

23 27 30 32 35 37 38

Bijlage 2 Internationale arrangementen sociale innovatie

41

Bijlage 3 De actoren, bedrijven, intermediairs en experts

49

Bijlage 4 Projectoutline web 2.0, werknemer 2.0 en kwetsbare doelgroepen

51

Bijlage 5 Communicatieboodschappen

55


3/56

4/56


1.

Inleiding Sociale innovatie is in! Het is een containerbegrip waar ieder zijn ei in kwijt kan en het zorgt ervoor dat woorden als employability, arbeidsproductiviteit, duurzame inzetbaarheid en vernieuwingen in arbeidsprocessen een nieuw elan krijgen. De term is gelieerd aan ‘gewone’ innovatie en aan de landelijke en Brabantse innovatieplatforms die tot doel hebben de innovatiekracht te versterken zodat het héle land een koploper in de internationale kenniseconomie wordt. Innovaties op technologisch gebied hebben ervoor gezorgd dat de productiviteit verhoogd is en daarmee ook de winst. Maar ook met innovaties op de mensen organisatiekant valt veel winst te behalen. De term sociale innovatie is geboren. Sociale innovatie is één van de speerpunten in het uitvoeringsplan ‘Activiteiten voor de Provincie Noord-Brabant 2007’ van PSW. In het afgelopen jaar hebben we voor de Provincie verkend welke ontwikkelingen al landelijk en in de regio op gebied van sociale innovatie plaatsvinden. In deze rapportage beginnen we met de bevindingen, conclusies en aanbevelingen. Daarna geven we een omschrijving van sociale innovatie. Vervolgens schetsen we de achtergrond van overheidsontwikkelingen die gaande zijn. In de volgende hoofdstukken komen de inventarisaties aan bod. Eerst geven we aan welke typen voorbeelden/arrangementen van sociale innovatie binnen bedrijven te vinden zijn. Vervolgens beschrijven we de behoeften en suggesties van Brabantse actoren, werkgevers en intermediairs ten opzichte van sociale innovatie. Daarna kijken we welke kansen sociale innovatie biedt voor de arbeidsmarkt. De rapportage bestaat uit zeer uitgebreide bijlagen op verzoek van de Provincie. De bijlagen dienen munitie te bieden voor diegenen die in Brabant sociale innovatie op de agenda zetten. In de vijf bijlagen worden de arrangementen in schema’s uitgebreid toegelicht, is een lijst met mensen die we gesproken hebben, is een projectoutline voor werknemer 2.0 en kwetsbare doelgroepen opgenomen, en tot slot worden argumenten (communicatieboodschap) genoemd om met sociale innovatie aan de slag te gaan.


5/56

6/56


2

Bevindingen Sociale innovatie is vernieuwing van het arbeidsproces met als doel de arbeidsproductiviteit en de arbeidsparticipatie te verhogen. In overleg met de Provincie zijn in 2007 de volgende activiteiten uitgevoerd: 1. Peiling behoefte bij Brabantse werkgevers, Brabantse uitvoeringsbureaus met HR diensten gericht op de vraag van werkgevers én Brabantse partijen die voor werkgevers een adviserende en/of ontwikkelingsrol (kunnen) innemen of opkomen voor hun belangen. 2. Inventarisatie van bestaande arrangementen; kansen voor participatie van doelgroepen binnen sociale innovatie én sociale innovatie op het gebied van werknemer 2.0. 3. Het opstellen van argumenten (welke doelgroep, welke boodschap, welk product) om met sociale innovatie aan de slag te gaan. Algemene bevindingen Ad 1. Op de bedrijventerreinen wordt nog maar op beperkte schaal aan sociale innovatie gedaan, wel zijn HR-servicecentra actief, maar deze zijn vooral gericht op personeelskrapte, mobiliteit en de Wet verbetering poortwachter. Het MKB heeft met name hulp en middelen van buitenaf nodig om in beweging te (kunnen) komen. De meeste werkgevers gaan pas aan de slag als er een concrete aanleiding is (bijvoorbeeld een tekort aan personeel, veranderende markt/wensen van de klant). Samenvattend is er volgens de actoren behoefte aan veel informatie, adviezen, agendasetting, pilots (met eventueel subsidie van de provincie), good practices, het stimuleren van kennisuitwisseling tussen werkgevers (werkgeverskringen) én het bijeenbrengen van sectoren. Volgens de spelers zou extra aandacht moeten uitgaan naar de (thuis)zorg, de techniek en het onderwijs omdat hier de meeste krapte is. De Provincie zou ervoor moeten zorgen dat sociale innovatie onder de aandacht blijft. Ad 2. De uitgevoerde inventarisatie van bestaande arrangementen maakt duidelijk dat er heel veel mogelijkheden zijn. Met name arrangementen die leiden tot meer participatie van Wajongers, vrouwen en 55-plussers bieden kansen om vacatures op grote schaal te vervullen. Veel sociale-innovatiearrangementen die in de ene sector zijn uitgetest, zijn ook bruikbaar voor andere sectoren. Hier is wel extra aandacht voor nodig. Voor Wajongers, vrouwen en 55-plussers bieden naar verwachting arrangementen op gebied van het aanpassen van functies, roosters en arbeidsomstandigheden en de inzet van mentoren gecombineerd met zelfsturende teams de grootste winst. Bij vrouwen is zelfs de verwachting dat een andere communicatieboodschap van doorslaggevend belang is. Ad 3. Naar aanleiding van de gesprekken met actoren, werkgevers, intermediairs en overheidsinstellingen is duidelijk geworden dat het begrip sociale innovatie diffuus en relatief onbekend is. Een voorzet om de juiste boodschap bij de juiste ontvanger te krijgen, is gedaan in bijlage 5. Om grote groepen bedrijven te interesseren voor sociale innovatie (massa) kan alleen een grootschalige communicatieaanpak voldoen.


7/56

8/56


3.

Conclusies en aanbevelingen Economische vooruitgang komt voor 75% van sociale innovatie en voor 25% van technologische vernieuwing. Om deze economische vooruitgang te realiseren formuleren we de volgende conclusies en aanbevelingen voor de Provincie. Strategisch niveau Sociale innovatie biedt kansen om de huidige krapte en het toekomstig arbeidsmarktbeleid aan te pakken. Aanbevelingen: • Blijf stimuleren dat in het regionale arbeidsmarktbeleid een nieuwe insteek wordt meegenomen. Het traditionele arbeidsmarktbeleid zet nog te weinig in op sociale innovatie als instrument om vacatures te vervullen en arbeidsparticipatie te verhogen. Werkgevers hebben te maken met krapte, tegelijkertijd staan er mensen al of niet gewenst langs de kant. Sociale innovatie kan ertoe leiden dat het werk zo georganiseerd wordt dat huidige werknemers ‘geboeid blijven’ en nieuwe werknemers toegelaten kunnen worden tot de werkvloer. • Blijf het thema Sociale innovatie bestuurlijk op de kaart zetten. Initieer activiteiten op het gebied van kennisuitwisseling en bewustwording, naar het voorbeeld van ‘Aan tafel’ met MKB-ondernemers of debatten participatie van vrouwen. • Werkgevers die een concrete aanleiding hebben, gaan aan de slag met sociale innovatie. Zij moeten snel en eenvoudig informatie en voorbeelden kunnen vinden. Werkgevers die geen directe aanleiding kennen, hebben er belang bij bewust te worden van de voordelen die sociale innovatie biedt. Qua communicatie moeten daarom twee sporen bewandeld worden: één gericht op bewustwording van de brede massa (gelinkt aan een HR-campagne) en één ter facilitering van werkgevers die op zoek zijn naar concrete good practices en ondersteuning bij het maken van hun eigen plannen. Hanteer daarbij één definitie, van de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN). Voorstellen hiervoor zijn: • Produceer een dvd met schokeffect met toekomstscenario’s. Deze kan ook op You Tube en andere digitale media gezet worden. • Ontwikkel op basis van arrangementen uit bijlage 1 en 2 een toegankelijke brochure voor werkgevers. • Start een digitaal werkgeversnetwerk via Hyves en een door werkgevers zelf aan te vullen forum (via een Wiki) met good practices. Dit is tevens nuttig om werkgevers te laten kennismaken met de instrumenten van de toekomstige werknemer 2.0. Uitvoerings-/inhoudelijk niveau Sociale innovatie krijgt een smoel met ‘good practices’ uitgevoerd door andere werkgevers die laten zien wat de winst van sociale innovatie is. Op uitvoeringsniveau kunnen leerwerkservicepunten de volgende taken op zich pakken: • Bewustwording werkgevers stimuleren door in contacten te wijzen op het nut van sociale innovatie. • Ondersteuning individuele bedrijven: biedt ondersteuning aan MKB-bedrijven in het kader van de BSI-subsidieregeling.


9/56

•

Ontwikkelen en stimuleren van pilots. a. In sectoren met knelpunten (techniek, zorg, onderwijs) gekoppeld aan verzamelde arrangementen uit diverse sectoren. b. Met groepen als Wajong, vrouwen en 55-plus (onder andere Business-to-Bussinesspilot om Wajongers aan het werk te helpen in samenwerking met het bedrijf Leads on demand). Maak koppeling met sectoren waar de krapte groot is. c. Met mensen met autisme. Welke kansen zijn er voor hen binnen het nieuwe internettijdperk met bijbehorende werkwijze (werknemer 2.0). Dit heeft tevens een link met het digitaal werkgeversnetwerk en -forum.

Coalities/samenwerkende partners Leerwerkservicepunten dienen coalities aan te gaan met: • Kennisinstellingen als onder andere Syntens (bedrijfsvoering/organisatiekunde) en PSW (kennis doelgroepen arbeidsmarkt), Fontys en UvT door: a. het opzetten van een gezamenlijke provinciale denktank/kenniscentrum; b. stimuleren van training professionals en pioniers in bedrijven over sociale innovatie; denk hierbij aan ESF-leergang Innoveren met personeel van SES West-Brabant en Syntens. • Intermediairs die geïnformeerd worden over sociale innovatie, arrangementen, subsidieregelingen (BSI, Poortwachterscentra, ESF Sociale Innovatie, Leeftijdsbewust beleid) met als doel: c. dat zij werkgevers informeren en zij in samenwerking met werkgevers werkgeversnetwerken opzetten1; d. stimuleer personeelsvertegenwoordigingen/OR om sociale innovatie op te pakken door middel van initiatiefrecht. • Internationale partners: kijk over de grens, doe er je voordeel mee en blijf ondersteunen op en samenwerken met Interreg IVa en provincie Antwerpen.

1 Intermediairs zijn O&O-fondsen, kenniscentra, BZW en MKB, ondernemersvereniging, HR-bureaus, uitzendbureaus en re-integratiebureaus, CWI, werkgeversloket, PDC-poortwachterscentra. 10/56


4

Het begrip sociale innovatie In de inleiding werd sociale innovatie een containerbegrip genoemd, afgeleid van technologische innovatie. Maar wat is sociale innovatie nu eigenlijk? Het begrip sociale innovatie wordt op verschillende wijzen gebruikt. Men spreekt van ‘slimmer werken’, ‘employability’, ‘talentontplooiing’ en Syntens spreekt zelfs over ‘organisatorische’ innovatie om de verwarring ten aanzien van het woord ‘sociaal’ weg te nemen. Wij hanteren de definitie van de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN): “sociale innovatie is vernieuwing van het arbeidsproces met doel de arbeidsproductiviteit en de arbeidsparticipatie te verhogen. Investeren in mens en organisatie, dus. Bijvoorbeeld door het werk anders te organiseren, werk te maken van kennis en employability, het arbeidsvoorwaardenvormingsproces te moderniseren door sociaal beleid te koppelen aan de bedrijfsdoelstellingen. Er zijn vele manieren om sociale innovatie in de onderneming of branche vorm te geven. Geen sjablonen, maar de eigen weg bewandelen: sociale innovatie is maatwerk”. Het moge duidelijk zijn dat onder sociale innovatie niet alleen de inrichting van HRM-beleid, maar ook van de organisatie, de werkprocessen, de structuur, de wijze van managen, et cetera valt. Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) noemt vijf niveaus waarop bedrijven sociale innovatie kunnen inzetten: • innovatie op regionaal of sectoraal niveau door netwerken van bedrijven en kennisinstellingen; • innovatie op organisatieniveau door een platte weinig hiërarchische organisatiestructuur; • innovatie op teamniveau door samenwerking tussen bedrijfsonderdelen; • innovatie op procesniveau door indeling van het werkproces; • innovatie op medewerkersniveau door de competenties van de medewerkers te benutten. Twee actoren spelen hierbinnen steeds een centrale rol: de ondernemer en de (toekomstige) werknemer. Waarom de nadruk op sociale innovatie? Zoals al gezegd in de inleiding omdat men ontdekt dat ook de mens en de organisatiekant van belang zijn. Uit een onderzoek van Erasmus Universiteit te Rotterdam is gebleken dat ware innovatie die economische vooruitgang oplevert voor 75% gerealiseerd wordt door sociale innovatie en maar voor 25% door technologische vernieuwing!


11/56

12/56


5

Achtergrond/landelijke en Brabantse ontwikkelingen Landelijk Op 28 juni 2007 heeft het tweede Innovatieplatform (IP) onder leiding van premier Balkenende zijn werkprogramma voor de komende jaren aan de Tweede Kamer aangeboden. Sociale innovatie is een van de zes speerpunten met als subtitel ‘ruimte voor Human Talent’. Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI), opgericht in 2006 onder auspiciën van het Innovatieplatform en ondersteund door Ministeries van EZ, OCW en SZW, voert dit speerpunt uit. Zij richt zich op de aandachtsgebieden: ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen); hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren) en realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken en talentontplooiing) 2. Daarnaast roepen het IP en het NCSI op om te komen tot een nieuwe kijk op het arbeidsmarktbeleid. Enerzijds staan nog veel mensen geheel of gedeeltelijk buiten het arbeidsproces of werken ze in sectoren waar de werkgelegenheid daalt. Anderzijds hebben we te maken met een krapte op de arbeidsmarkt en moeten bedrijven steeds meer hun best doen om schaars talent te vinden en aan zich te binden. Sociale innovatie kan ertoe leiden dat het werk zo georganiseerd wordt dat meer werkzoekenden met beperkingen toegelaten kunnen worden. Tevens kan het zorgen voor meer cohesie tussen groepen op en buiten de arbeidsmarkt. Het NSCI werkt samen met AWVN, FNV Bondgenoten, de CNV BedrijvenBond, de vereniging van ondernemers in de technologisch-industriële sector FME-CWM, RSM Erasmus University, TNO en AIAS (Universiteit van Amsterdam) en tien vooraanstaande bedrijven en instellingen als DSM, Randstad, NS en Achmea. Bij deze activiteiten sluit de landelijke subsidieregeling via ESF-middelen aan. In Actie van E van ESF 2007-2013 is subsidie voor individuele bedrijven om projecten Sociale Innovatie op te zetten. Bedrijven worden gestimuleerd de arbeidsproductiviteit te verhogen door werkwijzen, werkprocessen en arbeidsverhoudingen te innoveren en competenties, gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties in te zetten en om ontplooiing van talent maximaal te benutten. De verwachting is dat het tijdvak waarin subsidie kan worden aangevraagd in het voorjaar van 2008 voor het eerst ingaat. Innovatie in Noord-Brabant De Provincie Noord-Brabant is een van de koplopers op het European Innovation Scoreboard, de meetlat voor innovatieve prestaties in de EU-lidstaten. 3% van de totale Brabantse investeringen wordt besteed aan research & development (R&D) (=doelstelling van de Lissabon Agenda). Om de economische positie en internationale concurrentiekracht van de Provincie voor met name het MKB te versterken heeft de Provincie het actieprogramma Innovatie 2005-2010 opgesteld. Missie van dit programma is dat Noord-Brabant haar positie als Europese topregio op het gebied van innovatie verder wil versterken door voorop te blijven lopen in het genereren van kennis, sterker te worden in het benutten van deze kennis in 2 Het NCSI richt zich in 2008 op: • sociale en technische innovatie; arbeid, organisatie en ICT; • flexibel organiseren: zelfroosteren; • managen op basis van vertrouwen; • werknemer 2.0; • zelfstandigen zonder personeel in je (net)werk.


13/56

nieuwe producten en diensten en dit te vertalen in meer omzet en meer werkgelegenheid. Om een beeld te krijgen van wat en waar er in Brabant geïnnoveerd wordt en wie dit doet, is een speciaal platform en innovatiewebsite gelanceerd: Brabant innoveert. Het bovenstaande gaat vooral over technologische innovatie, sociale innovatie vinden we meer terug binnen het provinciaal arbeidsmarktbeleid van 2008-2011. Dit beleid wil enerzijds een bijdrage aan de economische vitaliteit leveren door te bevorderen dat het Brabantse bedrijfsleven ook in de toekomst kan beschikken over voldoende en goed gekwalificeerd personeel én door te bevorderen dat Brabantse werknemers in de toekomst toegerust zijn voor de vereisten van de arbeidsmarkt. Anderzijds wordt met het provinciaal arbeidsmarktbeleid een sociale cohesie nagestreefd zodat alle bevolkingsgroepen evenredig kunnen participeren in arbeid. Voor 2008 initieert de Provincie Noord-Brabant via het Europees gefinancierde EFROprogramma Zuid-Nederland een bedrijfsgerichte stimuleringsregeling Sociale Innovatie (BSI) voor het MKB. Door middel van de door de Provincie ondersteunde leerwerkservicepunten in zes Brabantse regio’s wil zij deze subsidie bij de bedrijven aan de man te brengen.

14/56


6

Sociale innovatie: een inventarisatie van het containerbegrip Om een beeld te krijgen welke concrete instrumenten, activiteiten, projecten onder sociale innovatie vallen, hebben we ze in zeven categorieën ingedeeld. Op deze wijze is er een overzicht en kan gekeken worden welke arrangementen ook in andere sectoren ingezet kunnen worden.3 Deze categorieën zijn hieronder opgesomd. 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Werk & privé Arrangementen om voor werknemers de combinatie van betaalde arbeid en taken in de privésfeer te faciliteren. Hierin zijn vier categorieën te onderscheiden: aangepaste werktijden en contracten4 ; verlofregelingen (onder andere Wet arbeid en zorg); faciliteren van taken in de privésfeer; plaats- en tijdsonafhankelijke dienstverlening (telefonisch of via internet). Flexibele dienstroosters Arrangementen waarbij de werkgever en werknemers samen overleggen, vanuit enerzijds het organisatiebelang en anderzijds het belang van de medewerkers over de meest gunstige dienstroosters. Organisatie van werkprocessen Analyse van werkprocessen en taken met als doel: het efficiënter inrichten van het werk waarbij rekening wordt gehouden met factoren als werkbelasting, belastbaarheid, ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers. Employability Arrangementen waar aandacht wordt geschonken aan employability en loopbaanbeleid. Werknemers dragen zelf de verantwoordelijkheid voor hun inzetbaarheid. De werkgever creëert hiertoe voorwaarden. Daarnaast zet de werkgever diverse instrumenten in om de ontwikkeling van de werknemer in zijn/haar loopbaan te bevorderen. Mobiliteitsbeleid Mobiliteitsbeleid is erop gericht alle medewerkers de kans te bieden te wisselen van functie. Rekening houdend met de mogelijkheden en de beperkingen van de medewerker wordt bekeken op welke manier medewerkers gemotiveerd en gezond kunnen blijven functioneren in de toekomst. Overplaatsing naar een andere functie kan soms leiden tot het behoud van de medewerker. Er dient een onderscheid te worden gemaakt tussen interne mobiliteit (binnen het eigen bedrijf), intrasectorale mobiliteit (de eigen sector) en intersectorale mobiliteit (buiten de eigen sector). Gezondheidsmanagement Gezondheidsmanagement kenmerkt zich door commitment van de directie met erkenning van de eigen verantwoordelijkheid voor de hele organisatie, inclusief het gezondheidsbeleid. Het bestrijkt de hele range van preventie, via zorg voor goede arbeidsomstandigheden tot en met begeleiding bij verzuim en re-integratie. Gezondheidsmanagement is niet afgeperkt als onderdeel van het HRM of arbeidsomstandighedenbeleid. Gezondheidsmanagement is terug te vinden in de missie, de bedrijfsprocessen en de financiële stromen.

3 In de bijlage geven we een korte omschrijving van alle voorbeelden; vanuit welke visie, waarom, wanneer en waar het wordt toegepast; wat de ervaringen/effecten zijn; wat de randvoorwaarden zijn; of het toepasbaar is in andere sectoren en hoe de kennis verspreid kan worden. Daarnaast hebben we nog een aantal internationale voorbeelden toegevoegd. 4 ‘Flexibele dienstroosters’ in overleg tussen werkgever en werknemer wordt in een andere categorie ondergebracht omdat het uitgangspunt anders is, namelijk verbetering van de productiviteit. Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

15/56

7. Participerende aansturing Andere benaming is dynamisch managen op basis van vertrouwen door het creëren van nieuwe vormen van medezeggenschap. Werkgever en werknemers maken afspraken over condities met betrekking tot werktijd en resultaten, teamsamenstelling, informatievoorziening en opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden. Werknemers worden ertoe gestimuleerd om vanuit hun eigen verantwoordelijkheid beslissingen te nemen om arbeidsprocessen te verbeteren. Uit onze inventarisatie blijkt dat met name op het gebied van werk & privé, werkprocessen en participerende aansturing extra aandacht nodig is.

16/56


7

Inventarisatie behoefte van actoren, werkgevers en intermediairs in Brabant5 In dit deel analyseren we kort de resultaten uit gesprekken met werkgevers, HR-servicecentra en advies-, ontwikkel-, kennisorganisaties, overheidsinstellingen en belangenverenigingen en geven we aan hoe sociale innovatie de vergroting van participatie kan ondersteunen.

7.1

Partijen in het Brabantse veld (onder andere BZW, MKB, O&O-fondsen, UvT, ROC, Fontys, CWI, Syntens, Cinop) Om te inventariseren of het begrip sociale innovatie bekend is, een speerpunt is, of het kansen biedt voor de personeelskrapte en voor participatie van groepen die nu aan de kant staan en welke rol de Provincie hierin zou kunnen nemen, hebben we zo’n 15 personen gesproken of een vragenlijst laten invullen. Hieruit zijn een viertal lijnen te halen: • De meeste actoren kennen het begrip, echter zij vermoeden hun achterban niet. Sommigen spreken over loopbaanbeleid of employability, anderen over koppeling tussen onderwijs – arbeidsmarkt – werkgelegenheid en arbeidsverhoudingen, en weer anderen over veranderingen van arbeidsprocessen of slimmer werken. Het is blijkbaar niet helemaal duidelijk wat onder het begrip sociale innovatie valt. • Het blijkt dat een aantal organisaties actief is met sociale innovatie (onder andere OTIB, Syntens), andere zijn alleen actief op een deelgebied, bijvoorbeeld employability. Ze vinden het allemaal een belangrijk onderwerp dat mede personeelskrapte kan oplossen. • MKB-werkgevers zijn meer bezig met kortetermijnplanning. Interesses in pilots en nieuwe initiatieven zijn niet a priori aanwezig. Hier zitten de werkgevers niet op te wachten. • Participatie van groepen als Wajongers, vrouwen en ouderen kunnen mogelijkheden zijn om de krapte te bestrijden. Volgens de BZW kennen en benutten ondernemers de mogelijkheden van alternatieve doelgroepen om hun toenemend aantal vacatures in te vullen onvoldoende. Hier valt dus nog wel het nodige te winnen. Samenvattend is er volgens de actoren behoefte aan veel informatie, adviezen, agendasetting, pilots (met eventueel subsidie van de Provincie), good practices, het stimuleren van kennisuitwisseling tussen werkgevers (werkgeverskringen) én het bijeenbrengen van sectoren. Volgens de spelers zou extra aandacht moeten uitgaan naar de (thuis)zorg, de techniek en het onderwijs omdat hier de meeste krapte is. De Provincie zou ervoor moeten zorgen dat sociale innovatie onder de aandacht blijft.

7.2

Werkgevers en HR-bureaus op bedrijventerreinen Ook uit onze gesprekken met een aantal werkgevers (groot en MKB), HR-servicecentra en poortwachterscentra uit alle regio’s blijkt sociale innovatie niet een eenduidig begrip te zijn. Is sociale innovatie nu gericht op HR-instrumenten of op meer? 5 Zie voor namen en organisatie en verdere uitwerking bijlage 3.


17/56

HR-bedrijven HR-bedrijven werken voornamelijk voor MKB-bedrijven van 20 tot 80 medewerkers. Ze werken vraaggericht en bieden diensten aan op HR-terrein. Er zijn ook HR-initiatieven; deze werken onder de noemer HR Shared Service Centra, parkmanagement, personeelsdienstencentra of poortwachterscentrum, meestal commercieel soms not for profit. De bedrijven hebben allemaal hun kleine eigen afzetgebied, vaak gesitueerd op een industrieterrein en bij bewezen succes (financieel én voorzien in een vraag) rolt men de formule uit naar andere regio’s in Brabant waar vraag is of waar vraag te creëren is. Er ontstaat een concurrentie geografisch gezien en qua aanbod richting de ondernemers. Deze concurrentiestrijd wordt veelal uitgevochten op basis van prijs richting de ondernemer (ofwel schaal/inkoopvoordelen, abonnementstarieven of betalen facultatief). De verwachting van de bedrijven is unaniem dat binnen twee jaar heel Brabant is afgedekt en dat dan het kaf van het koren gescheiden zal worden, niet op prijs maar op bewezen kwaliteit en flexibiliteit. HR-bedrijven richten zich op de directe vraag van de klant, erkennen en herkennen wat de klant nodig heeft en faciliteren hierin. Sociale innovatie is niet of nauwelijks een thema en komt op verzoek van werkgevers zelf pas aan de orde. Ondersteuning van Provincie zien HR-bedrijven in financiële ondersteuning. Het PDC geeft daarnaast aan dat de Provincie (of gemeente) middelen beschikbaar zou moeten stellen om te zorgen dat de lokale arbeidsmarkt transparanter wordt. Kortom: het realiseren van een goed werkend lokaal arbeidsmarktplatform. De Provincie (gemeente) moet zich niet inhoudelijk of als partij op gaan werpen, dit om belangenverstrengeling en machtsvraagstukken te voorkomen. Het poortwachterscentrum in Helmond wil juist dat de Provincie de versnippering van alle HR-bedrijfjes stopt door één loket op te zetten dat vervolgens doorverwijst. Ondernemers Op basis van een vijftiental gesprekken met ondernemers in alle regio’s van Brabant blijkt dat ondernemers slechts één groot probleem ervaren: een toenemend gebrek aan voldoende gekwalificeerd personeel. Ze staan open voor innovatieve aanpakken maar deze moeten wel praktisch zijn en snel zichtbaar resultaat opleveren. Werkgevers zijn nauwelijks bekend met sociale-innovatievoorbeelden; het moet aangereikt worden. MKB-werkgevers zijn met korte termijn bezig en hebben niet de mogelijkheid op langere termijn in te zetten. Er is geen behoefte aan aanvullende cq nieuwe instrumenten, toolkits en methodieken. Bovendien kunnen ze heel goed een breed P&O-aanbod zelf vinden of het is heel toegankelijk (ook via internet). Dat sociale innovatie meer behelst dan een P&O-aanbod is niet altijd duidelijk. Dat het meer tijd kost om in te voeren maakt het niet meteen makkelijk werkgevers te overtuigen van de meerwaarde. Ondernemers hebben zich veelal verenigd via parkmanagementconstructies en lokale of regionale ondernemersverenigingen (zie sites PIT Brabant en MKB Brabant). Zij zien wel meer in een samenwerking met scholen (ROC’s) om twee redenen: meer invloed kunnen uitoefenen op een betere aansluiting van theorie en praktijk en zorgen voor een beter imago van de sector om zo meer instroom te krijgen van nieuw (toekomstig) personeel. Hierdoor zal de ondernemer minder afhankelijk van de krapte op de arbeidsmarkt zijn.

18/56


8

Sociale innovatie en kansen voor de arbeidsmarkt Wat sociale innovatie is en welke soorten arrangementen eronder vallen, is hiervoor besproken. In dit hoofdstuk positioneren we sociale innovatie binnen het arbeidsmarktbeleid en bezien we de kansen tot participatie van nieuwe groepen. Sociale innovatie start vanuit een economisch uitgangspunt: op welke wijze kan een ondernemer zijn bedrijfsdoelstellingen beter realiseren. Naast technologische innovatie kan de ondernemer in zijn bedrijfsvoering kijken naar de optimalisering van de arbeidsproductiviteit van zijn medewerkers. Ten aanzien van zijn werknemers kijkt hij hoe hij de inzetbaarheid van de werknemers kan optimaliseren en hoe hij kan voorkomen dat werknemers uitstromen (zie Stimuluscirkel hieronder).

Mobiliseren Aantrekken mobiele personen Inschakelen bekende reserves

Verhuizen activiteiten

Bevorderen instroom en uitstroom

Onderwijs

Reserves

Verbeteren aansluiting onderwijs arbeidsmarkt

? Bedrijfsvoering

Optimaliseren arbeidsproductiviteit

Werkenden

Optimaliseren inzet werknemers

Voorkomen uitstroom werknemers

Echter daarnaast kan sociale innovatie ertoe leiden dat het werk in de onderneming zo georganiseerd wordt dat meer werkzoekenden met beperkingen van buiten de onderneming toegelaten kunnen worden. Kansen voor nieuwe groepen Er is krapte op de huidige Brabantse arbeidsmarkt. In het voorgaande gaven werkgevers aan hun hoop op samenwerking met scholen te vestigen. Maar daarnaast biedt sociale innovatie werkgevers ook de kans om nieuwe groepen voor zich te winnen. Groepen die niet of nauwelijks aan het werk hoeven maar wel kunnen en willen mits de faciliteiten en randvoorwaarden voldoende zijn om (weer) aan het werk te kunnen gaan. Het stimuleren van deze reserves biedt kansen voor de Brabantse economie en arbeidsmarkt en tevens voor de sociale cohesie in Brabant. Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

19/56

We hebben gekozen ons te richten op Wajongers, vrouwen en 55-plussers en hebben expertmeetings hiervoor georganiseerd. Hieruit zijn de volgende resultaten naar voren gekomen. Wajong

Het afgelopen najaar presenteerde het kabinet instroomcijfers van de Wajong: deze stijgen schrikbarend. Op het ogenblik zitten er 161.000 mensen in de Wajong. Dat dreigt op te lopen tot meer dan 300.000 rond 2040. Op dit moment is 1 op de 21 van de 18-jarigen een Wajonger. Slechts 26% van de Wajongers werkt, waarvan een derde bij een reguliere werkgever. De rest van deze groep werkt in het kader van de Wet sociale werkvoorziening (WSW).6 Een van de speerpunten van het kabinet is om meer Wajongers aan het werk te helpen. Voor ons een reden om te bekijken wat er nodig is om dat te bereiken. We hebben gesproken met deskundigen van re-integratiebedrijven, ROC, UWV, MEE, WSW, een werkgever en Cinop om van hen te vernemen welke faciliteiten en randvoorwaarden nodig zijn om meer Wajongers aan het werk te helpen. Hun conclusies waren het aanpassen van functies, roosters, werktijden en arbeidsomstandigheden, begeleiding op de werkvloer, kennis over subsidie en ondersteuningsmogelijkheden en netwerkkenniskringen bestaande uit sectorverenigingen, UWV, scholen, zorg en MEE. Dit biedt aanknopingspunten voor organisaties die slimmer willen werken met het flexibel zijn in bovenstaande aanpassingen en bijvoorbeeld denken aan het inzetten van zelfsturende teams waarbij oudere werknemers Wajongers kunnen ondersteunen. Ook arrangementen op het gebied van gezondheid en inzetbaarheid zijn van belang. Vrouwen

De overheid streeft ernaar dat in 2010 65% van de vrouwen in de leeftijd van 15-64 jaar 12 uur of meer werken, in 2005 was dit 54%. Hiervan werkt van de VBO-vrouwen slechts 37% (MBO 64%, HBO 76% en 78%) en de allochtone vrouwen 38%. Daarnaast werkt van de vrouwen van 16-64 jaar 28% fulltime (36 uur of meer). In vergelijking met 14 andere Europese landen heeft Nederland het laagste aantal fulltime werkende vrouwen (op de 13de plaats staat Groot-Brittannië met 48% en de eerste plaats Finland met 81%).7 De grootste groep werkt 20-28 uur. Tegelijkertijd werken procentueel wel veel vrouwen in Nederland in vergelijking met de rest van Europa. In het kader van het provinciaal emancipatiefacetbeleid en gezien de oprichting van de landelijke taskforce deeltijd+ is dit een groep om op in te zetten om te bekijken of en op welke wijze vrouwen kunnen gaan werken of méér kunnen gaan werken. Naast het feit dat hiermee een deel van de personeelskrapte opgevangen wordt, zijn werkende vrouwen immers ook beter in staat financieel onafhankelijk te blijven (empowerment). Gezien het feit dat één op drie huwelijken strandt een niet onbelangrijke reden. Daarnaast zijn moeders een rolmodel ten opzichte van hun kinderen. Kinderen kunnen de indruk krijgen dat een (veel uren) werkende moeder niet normaal is en wellicht ook niet mogelijk is. Nog steeds geldt voor veel vrouwen dat werken niet hun identiteit bepaalt. In ons land hebben vrouwen meestal de mogelijkheid om te kiezen of zij wel of niet volledig voor hun werk gaan (het hebben van vrijheid is belangrijk). Bij mannen wordt werken gezien als iets dat meer vanzelfsprekend is. De experts stellen daarom vast dat ingezet moet worden op vrouwen 6 7 20/56

Kabinetsstandpunt Participatie van jongeren met een beperking (28 september 2007) Emancipatiemonitor 2006 Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

die (meer) willen werken. Deze vrouwen willen wel maar kunnen vanwege organisatorische redenen of te weinig opleiding niet. Voor laagopgeleide vrouwen die met knelpunten op gebied van gezondheid, taal, kwalificatie en werktijden/ploegendienst te maken hebben, zou het creëren van meer ongeschoolde arbeid of eenvoudige banen kunnen werken, dit kan door functies en taken te splitsen. EVC-trajecten en scholing creëren mogelijkheden voor instroom en doorstroom. Arrangementen gericht op werk en privé (kinderopvang), employability en werkprocessen analyseren en anders inrichten, zijn innovaties binnen organisaties die werk voor laagopgeleide vrouwen meer mogelijk maken. Hoogopgeleide vrouwen werken meer uren. Toch zien we dat hoogopgeleide vrouwen met kinderen minder uren gaan werken. Hier geldt dat vrouwen een carrière blijkbaar niet als enige optie (meer) zien. De ervaren werkdruk, andere interesses, het moederschap of minder financiële noodzaak kunnen ervoor zorgen dat werk niet bovenaan de lijst staat om zelfontplooiing te bereiken. Door meer openheid tussen werkgever en werknemer ten aanzien van werkdruk te realiseren en als organisatie gezinnen in plaats van vrouwen te faciliteren bij de combinatie werk-privé kan een aantal vrouwen dat wel (meer) wil werken, verleid worden. Een transparante en nieuwe communicatieboodschap speelt hierbij de hoofdrol (beeldvorming man/vrouw), flexibele werktijden en faciliteiten werken hierbij ondersteunend. 55-plussers

De groep 45-plussers profiteert van de krapte op de arbeidsmarkt en het aantal werkzoekenden daalt. Als we kijken naar de cijfers van de Brabantse CWI’s dan is de werkloosheid van 40-plussers in het afgelopen jaar afgenomen met zo’n 10.000 personen tot ongeveer 41.000 werkzoekenden. De afgelopen jaren zijn er vele overheidsinitiatieven ontwikkeld om deze groep te binden en te boeien en langer inzetbaar te houden voor hun organisatie. Deze aanpak met de hulp van het huidige economisch klimaat blijkt zijn vruchten af te werpen. Hierdoor komt een nieuwe groep in beeld: de 55-plusser die voorheen met de VUT ging en nu nog aan het werk wil en kan. Was de arbeidsparticipatie van deze groep in 1996 nog slechts 26%, in 2006 is dit opgelopen tot 42%. In gesprek met deskundigen blijkt dat deze groep nog wel degelijk kan en wil werken indien er rekening gehouden wordt met factoren als geld: is er een noodzaak om te werken; gezondheid: hoe beter de gezondheid, hoe langer men wil en kan werken; partner en familie: werkt de partner, zijn er kleinkinderen; en tot slot arbeidsgerelateerde factoren: de inhoud van het werk (voldoende uitdaging), de arbeidsomstandigheden (belasting, werkdruk, flexibele uren en tijdsindeling) en mate van ondersteuning en waardering. Als bedrijven met name flexibel om kunnen gaan met uren en belastbaarheid zullen er vele 55-plussers te vinden zijn.8 Dit blijkt ook uit de succesvolle 57-plus banenbeurs in Breda begin december 2007 (meer dan 100 bezoekers) en de start van Manpower Senior voor 55-plussers. Werknemer 2.0: een voorbeeld In het kader van het project Sociale Innovatie hebben we tot slot ook nog gekeken of nieuwe ontwikkelingen op de arbeidsmarkt extra kansen bieden voor groepen die nu niet deelnemen aan die markt. Daarom hebben we een eerste verkenning gedaan naar nieuwe trends als digitalisering, web 2.0 en de opkomst werknemer 2.0. Bedrijven krijgen immers steeds meer te maken met een nieuwe generatie werknemers (werknemers 2.0) die bijvoorbeeld msn, wiki’s, 8 Ervaring Werkt publicatie 1 Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

21/56

weblogs, webfora, virtuele netwerken, virtuele werelden (Second Life), sms, skypen, heel normaal vindt.9 Communicatie hoeft bij de werknemer 2.0 absoluut niet meer ‘face to face’ te zijn, werkplek en werktijd kunnen flexibel ingevuld worden, werknemers kunnen multitasking werken, besluitvorming is minder hiërarchisch, informatiestromen gaan sneller. Het zou ook kunnen betekenen dat fysieke/mentale beperkingen minder van belang zijn. Met deze laatste gedachte is een projectoutline geschreven. Door middel van kort deskresearch, gesprekken met de pioniers op dit terrein en belangenorganisaties op het terrein van diverse kwetsbare doelgroepen, willen we samen met een groep jongeren met een beperking (bijvoorbeeld autisten) in de regio Zuidoost-Brabant aan de slag om al werkenderwijs een SWOT-analyse te maken die een beeld geeft van de toekomstige kansen en belemmeringen voor kwetsbare doelgroepen. Daarnaast biedt de werkenderwijs aanpak de mogelijkheid om te verkennen welke aanpak het best past. Zie voor projectoutline bijlage 4.

9 22/56

Financieel Dagblad, 10-2-2007 Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

Bijlage 1 Arrangementen10 Welke interessante categorieën arrangementen sociale innovatie zijn er te vinden binnen diverse sectoren die ook elders (in andere sectoren) kunnen ingezet worden? Wat zijn de ervaringen daarmee? We onderscheiden de volgende categorieën. 1. Werk & privé. 2. Flexibele dienstroosters. 3. Organisatie van werkprocessen. 4. Employability. 5. Mobiliteitsbeleid. 6. Gezondheidsmanagement. 7. Participerende aansturing.

1.

Werk & privé ‘Moedercontracten, ook voor vaders’/moederteams in de ziekenhuiszorg (operatiekamers)

Omschrijving

Arbeidscontracten waarbij werktijden zijn aangepast aan schooltijden van kinderen zodat moeders of vaders gemakkelijk arbeid en zorg kunnen combineren.

Aanleiding Wanneer toegepast?

Krappe arbeidsmarkt; ongebuikte operatiekamers en wachtlijsten.

Waar toegepast?

Zorg; ziekenhuizen; operatieafdeling. Naast het Utrechts Medisch Centrum zijn er diverse andere ziekenhuizen met moedercontracten begonnen. Zoals het ziekenhuis Hilversum, ziekenhuis Schiedam en het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein.

Werkwijze

Moederteams: teams met operatiekamerassistenten met werktijden die zijn afgestemd op schoolgaande kinderen.

Categorie

Intern: bevordering instroom/dagindeling/interne maatregel.

Visie

Efficiënter gebruik van materialen (operatiekamers) koppelen aan wensen medewerkers (win-win).

Effecten/ervaringen

Meer herintreders reageerden op vacatures, vanwege het moedercontract. Door de vernieuwde contracten was er 40 uur per week meer tijd om te opereren. Een afname van het sluitingspercentage van operatiekamers.

Randvoorwaarden

Planning van werktijden mogelijk; werkzaamheden die niet gebonden zijn aan vaste werktijden.

Ook toepasbaar in varianten

Land- en tuinbouw: oogst van appelen en glastuinbouw (tomaten, paprika). Detailhandel: indien aanpassing openingstijden winkels mogelijk of aangewezen is. (afstemming dienstverlening op wensen klanten). Personenvervoer (vervoer van bepaalde doelgroepen, bijvoorbeeld gehandicapten).

Voorwaarden toepassing andere sectoren

Opdrachten moeten kunnen worden uitgevoerd op flexibel te bepalen tijden. Cultuur in een sector of organisatie kan invoering ‘flexibele werktijden’ in de weg staan, bijvoorbeeld in de bouw waar werktijden vastliggen. Invoering vereist dan ook cultuurverandering (informatie, voorbeeldwerking). Installatiebranche: dienstverlening op ‘klantvriendelijke tijden’ (ook ’s avonds); reparaties aan elektrische toestellen, et cetera.

10 Bronnen: Regeling Dagindeling, Min. SZW; FNV, Levensloopbanen, 2003; FNV, Spelen met werktijd; FNV Bondgenoten, Slimmer Werken begint bij jezelf, 2006; AWVN, De Unie, FNV Bondgenoten en CNV bedrijvenbond, Aan de slag met slimmer werken; TNO: sociale innovatie; Website NCSI Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

23/56

‘Moedercontracten, ook voor vaders’/moederteams in de ziekenhuiszorg (operatiekamers)

Hoe kennis verspreiden?

• • • •

Gebeurt al door belangenorganisaties in de zorg (sites). Kan worden verspreid naar andere sectorfondsen. Kanalen CWI, HRM (tijdschriften). Regeling Dagindeling heeft een handige factsheet gemaakt: flexibilisering, een combinatie van belangen met tips en praktijkervaringen.

Meer informatie

www.nizw.nl; www.movisie.nl; http://www.informelezorg.info/thesaurus/moedercontracten.htm

Duobanen in managementfuncties (in onderwijs en andere)

24/56

Omschrijving

Project geïntroduceerd door SBO (sectorbestuur onderwijs) om directiefunctie in het primair onderwijs te laten uitvoeren door directeuren in de vorm van een duobaan.

Aanleiding

Combinatie ambities in het werk en privétaken. Het project Duobanen voor Primair onderwijs is in 2004 opgezet om het tekort aan schoolleiders in het primair onderwijs aan te pakken. En ook om vrouwen te stimuleren om de zorg voor het gezin te combineren met een directeursbaan. Het ministerie geeft hiervoor een toelage.

Waar toegepast?

Onder meer primair onderwijs Oosterhout (KBS De Zandheuvel) (215 kinderen) en door CBO Zeist.

Werkwijze

KBS De Zandheuvel, Oosterhout en andere (er kwam een functie vrij voor directeur basisschool Oosterhout), twee vrouwen met opgroeiende kinderen vervullen (na een sollicitatieprocedure) beiden deze functie. Een van hen volgde de cursus ‘managementontdekking’ van het schoolbestuur (SKOGO).

Categorie

Intern en extern (als arbeidsvoorwaarde voor het aantrekken van personeel).

Visie

Duobanen in managementfuncties is een optie om meer vrouwen in managementfuncties te krijgen.

Effecten/ervaringen

Positieve ervaringen, zowel ten aanzien van de combinatie werk en privé als ten aanzien van de organisatie van het werk (afstemming). Er is steeds een directeur aanwezig, ook als iemand ziek is. Er zijn twee varianten in duobanen: • de taken die horen bij een functie verdelen over twee personen; • de taken die horen bij een functie worden door elk van de twee personen uitgevoerd (wordt het meest toegepast).

Randvoorwaarden

Duidelijke taakverdeling, ook ten aanzien van collega’s. Communicatie naar de ouders (direct betrokkenen). Afstemming en wederzijds elkaar informeren (overlegmomenten en praktische afstemming via een werkmap). De beide managers dienen dezelfde visie te hebben op onderwijs of op het vak/ bedrijf waaraan leiding wordt gegeven; een open communicatiewijze; willen samenwerken en er tijd in willen steken.

Ook toepasbaar in; varianten

Ook toepasbaar in het bedrijfsleven: bijvoorbeeld om de werkdruk (ouder personeel) en het ziekteverzuim terug te dringen. Niet beperkt tot managementfuncties. Wordt ook toegepast bij oudere werknemers om langer doorwerken mogelijk te maken (werknemers boven de 50 jaar kunnen kiezen voor 50% werken tegen 80% loon en 100% pensioenopbouw bij SCA Tilburg).


• Analyse functie en taken die horen bij een functie. • Duidelijke communicatie in de organisatie. • Communicatie met werknemersvertegenwoordiging en OR. Van belang is de schaalgrootte van de organisatie (grote organisatie). Thuiszorg? Dienstverlening: keten van grootwinkelbedrijven? Industrie.


SBO; sectorfondsen, werkgevers- en werknemersorganisaties.

Meer informatie

SBO: Duobanen; RBK Oosterhout: tel: 0162 45 37 06 www.duojob.nl (telefoon 020 411 31 80) brengt vraag en aanbod bij elkaar op zoek naar parttime werk en is uitvoerder van diverse innovatieprojecten op het gebied van tijdsmanagement en HRM. Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

Flexpool Bouw

Omschrijving

Het project Flexpool Bouwsector is een unieke pilot waarin werd geëxperimenteerd met parttime werken in de bouw.

Aanleiding

ProFlex Bouw is een pilot waar werkgevers en werknemers uit de bouw kunnen experimenteren met parttime arbeid. Het project liep van september 2006 tot juni 2007.

Waar toegepast?

De pilot vond plaats in Drenthe en Noordwest-Overijssel (werkgebied Opleidingscentrum Bouw) onder de naam ‘ProFlex Bouw’. FNV Bouw werft werknemers (bouwplaatspersoneel) die parttime willen werken en vanuit het Opleidingscentrum Bouw worden bouwbedrijven persoonlijk benaderd met de vraag of er vacatures voor parttimers zijn. Door matching van vraag en aanbod wordt parttime werken mogelijk gemaakt.

Werkwijze

Melding vacatures en sollicitaties via site www.proflexbouw.nl; uitnodiging sollicitatiegesprek en matching.

Categorie

Intern/extern.

Visie

Kansen voor instroom van nieuwe doelgroepen; bemiddeling in gekwalificeerd personeel; krapte in bepaalde beroepsgroepen tegengaan.

Effecten/ervaringen

(nog niet bekend)

Randvoorwaarden

Draagvak (regionale) werkgevers en werkgevers/werknemersorganisaties


Sectoren met veel vraag naar personeel. Vergelijkbare projecten bestaan in de metalektro. Belangrijkste doel daarbij is het verkrijgen van nieuwe instroom.

Voorwaarden toepassing op andere sectoren

Cultuuromslag ten aanzien van parttime werken bewerkstelligen. In veel sectoren onder andere in de bouw is parttime werken niet gebruikelijk. Onderwijs betrekken: instroom met behulp van leerwerkcontracten.


Binnen de sector: KBB’s, sectorfondsen, werkgevers- en werknemersorganisaties

Meer informatie

Website www.proflexbouw.nl; www.dagindeling.nl

Servicedesk met diensten voor medewerkers

Omschrijving

Medewerkers van Woonzorgcentra Westerkwartier in Zuidhorn kunnen voor tal van diensten, zoals boodschappenservice, maaltijdenservice en stomerij, biologische groentepakketten, bloemenservice, stomerij en een was- en strijkservice, terecht bij een servicedesk die deze diensten regelt.

Aanleiding

De medewerkers van Westerkwartier hadden in een onderzoek aangegeven moeite te hebben met het combineren van werk en privé. Hoge uitval. Toepasbaar vanuit één bedrijf, een groep bedrijven of als afzonderlijke servicepunt waar bedrijven diensten kunnen inkopen voor hun medewerkers (project in het kader van de regeling dagindeling ESF 3).

Waar toegepast?

• Woonzorgcentra Westerkwartier in Zuidhorn • Thuiszorg Mark en Maas, Oosterhout • SuperServer: Service@Work programma in Amsterdam, opgericht in 1998 met als missie: een betere balans tussen werk en privé van medewerkers. Werkgevers kunnen voor hun werknemers gemaksdiensten afnemen. SuperServer bedient circa 60 kantoorlocaties,onder meer: ABN AMRO, Ministerie van Economische Zaken, OCMW, SZW. De services kunnen afgenomen worden via een bemand servicepunt op kantoor (op bepaalde tijden) of via een internetpagina op het intranet van de werkgever. • N-joylife.nl: gemaksdienstenmakelaar in Breda, aangeboden via site door MKB-regio Brabant (2005).

Werkwijze

Binnen het project in Westerkwartier krijgen de medewerkers trainingen hoe werk en privé beter in balans te houden. Er zijn medewerkers opgeleid tot servicedeskmedewerker. Deze dient de medewerkers van de juiste informatie te voorzien, de opdrachten aan te nemen en die naar de desbetreffende leverancier door te spelen. Daarna dient men de dienst of het product in ontvangst te nemen en uit te reiken aan de klant.


25/56

Servicedesk met diensten voor medewerkers

Categorie

Intern, voor medewerkers van een bedrijf. Extern, als extra arbeidsvoorwaarde om personeel te werven.

Visie

Betere balans privé-werk om verzuim terug te dringen, arbeidsproductiviteit te verhogen en aantrekkelijkheid voor nieuwe medewerkers te vergroten.

Effecten/ervaringen

Binding personeel; daling ziekteverzuim, verhoging motivatie en arbeidsproductiviteit. Aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt wordt vergroot.

Randvoorwaarden

• Bemiddelingspunt: servicedesk (extern) of servicedeskmedewerker (intern); goede informatie over voorwaarden; faciliteiten werkgever; goede dienstverlening. • Locatie: servicepunt binnen bepaalde straal van afnemende werkgevers en via internet/intranet. • Schaalgrootte.

Ook toepasbaar in

Grotere bedrijven en organisaties, alle sectoren. Zakelijke dienstverlening; zorg. Uitbreiden naar onderwijs?


Belemmeringen: traditionele rolopvattingen bij vrouwelijke medewerkers zelf. Voorwaarden: er moet een noodzaak zijn/werkgever moet noodzaak inzien het personeel te binden of nieuwe medewerkers aan te trekken. Cultuuromslag bewerkstelligen door middel van informatie en faciliteren.


Via brancheorganisaties als MKB, groepen zorginstellingen of bedrijven, personeelsdienst op bedrijventerrein.

Meer informatie

ESF Westerkwartier; www.dagindeling.nl; www.superserver.nl; www.N-JoyLife.nl

Mantelzorgmakelaar

Omschrijving

De mantelzorgmakelaar kan ondersteuning bieden bij het inrichten van een mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid. Zowel de particuliere mantelzorgers als de bedrijven hebben gedurende de dienstverlening contact met dezelfde mantelzorgmakelaar. Met welke mantelzorgmakelaar er contact is, hangt in de regel af van de woon- of vestigingsplaats van de mantelzorger of van het bedrijf. Zo is de mantelzorgmakelaar altijd optimaal geïnformeerd over de actuele stand van zaken daar. Mantelzorgmakelaar is een officieel beroep waarvoor een nieuw post-HBO-opleiding is ontwikkeld. Een medewerker van Stichting Mantelzorg Midden-Brabant heeft de pilotversie van deze opleiding gevolgd.

Aanleiding

Faciliteren combinatie arbeid-(mantel)zorg. Goede en passende afspraken tussen de mantelzorger en de werkgever kunnen stress en burnout bij de mantelzorger voorkomen. Voor de werkgever betekent dit uiteindelijk een verminderd risico op ziekteverzuim of WIA. Mantelzorgmakelaar is een initiatief van diverse werkgeversorganisaties (onder andere Bouwend Nederland, Zorgverzekeraars, De Beuk, Ministerie VWS, Ministerie SZW, Kroon op het Werk, ESF).

Waar toegepast?

Er is een ‘mantelzorgmakelaar’ in 12 regio’s in Nederland. De hoofdtaak van de mantelzorgmakelaar is het overnemen van regeltaken van de (werkende) mantelzorger, zodat deze minder belast wordt en sneller naar het juiste loket geleid wordt. De mantelzorgmakelaar heeft kennis van regelingen op diverse gebieden (ondere andere verlofregelingen), het aanbod van zorg en de zorgvoorzieningen. De mantelzorgmakelaar kan ook ondersteunen bij het maken van werkafspraken tussen werkgever en werknemer, zodat het werk niet te lijden heeft onder de zorgsituatie.

26/56

Categorie

Intern.

Visie

Regelen mantelzorg voorkomt stress op het werk.

Effecten/ervaringen

Bij de mantelzorger vermindert de kans op overbelasting en druk om te moeten kiezen tussen werk en zorg. Het ziekteverzuim kan hierdoor worden beperkt of wellicht zelfs worden voorkomen.

Randvoorwaarden

Bekendheid mantelzorgmakelaar met regio van de medewerkers. Voorlichting werkgevers en werknemers over de mogelijkheden een beroep te doen op de mantelzorgmakelaar. Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

Mantelzorgmakelaar


Informatie verspreiden via personeelszaken of gemeenschappelijke personeelsdienst op bedrijventerrein; voorlichting van belang.


Via werkgevers- en werknemersorganisaties; CWI.

Meer informatie

www.mantelzorgmakelaar.nl Stichting Mantelzorg Midden-Brabant (telefoon: 013 544 33 43). Opleiding mantelzorgmakelaar (Bureau Taps): www.taps.nl.

Telewerk pilot gemeente Rotterdam (2005)

2.

Omschrijving

“Telewerken is het flexibiliseren van werk naar plaats en tijd, waarbij gebruik wordt gemaakt van informatie- en communicatietechnologie”. (Definitie Telewerkforum, www.telewerkforum.nl)

Aanleiding

• Combinatie werk en zorg faciliteren. • Antwoord op fileprobleem; verbetering bereikbaarheid en mobiliteit. • Mogelijkheid om efficiënt werk te vergroten.

Waar toegepast?

Onder andere gemeente Rotterdam.

Werkwijze

Pilot met twee groepen van 20 medewerkers: één van de afdeling Milieu en één van de beleidsafdeling van het ingenieursbureau (criteria: ambulant en beleidsmatig werken).

Categorie

Interne maatregel, kan ook extern als arbeidvoorwaarde.

Visie

-

Effecten/ervaringen

Binding personeel; overbrugging ziekteperiodes; overbrugging afstanden woonwerkverkeer. Tevreden medewerkers; wordt echter niet organisatiebreed ingevoerd: wel op basis van afspraken leidinggevende/werknemer.

Randvoorwaarden

Technologische mogelijkheden. (Beperkte) afspraken over kosten en dergelijke. Afspraken over aantal dagen per week aanwezigheid kantoor. Telewerk niet alleen zaak van P&O maar in de lijn neerleggen; moet van medewerkers zelf komen en verbonden zijn met andere bedrijfsprocessen.


• De eerste fase van telewerken werd sterk gedomineerd door de technologie. Nu zie je dat telewerken wordt verbonden met organisatievraagstukken en andere vormen van aansturing (participerende aansturing). • Buurtgebonden telewerkcentrum (www.teledock.nl ).


Als uitgangspunt hanteren: betere dienstverlening, tevreden klanten, gemotiveerde medewerkers.


Sectorfondsen, werkgevers- en werknemersorganisaties. www.Ewerkforum.nl

Meer informatie

www.aeno-telewerken.nl; www.telewerkforum.nl

Flexibele dienstroosters Arbeidstijdmanagement bij DSM

Omschrijving

Elke afdeling of organisatorische eenheid bij DSM kan sinds 1 januari 2002 overgaan tot het werken met flexibele werktijden.

Aanleiding

De wens van werknemers flexibeler te kunnen werken (combinatie arbeid en zorg), inmiddels is aangetoond dat door dit systeem ook op het vlak van efficiëntie resultaat wordt geboekt.

Waar toegepast?

DSM, gestart met een aantal pilots, inclusief ploegendiensten.


27/56

Arbeidstijdmanagement bij DSM

Werkwijze

De arbeidstijdenwet vormt het tijdkader voor de te maken afspraken. Overwerk binnen de standaard en overlegregeling van de arbeidstijdenwet wordt niet uitbetaald. Opgedragen werk buiten die grenzen wordt wel uitbetaald (als overwerk). Centraal staan de afspraken die chef en medewerkers met elkaar maken over werktijden. Deze zijn het resultaat van een evenwichtige afweging tussen verschillende factoren (doelen van de afdeling; pieken en dalen in de bedrijfsvoering en daaruit afgeleide vereisten ten aanzien van beschikbaarheid medewerkers en te bereiken resultaten; wensen van de medewerkers en afstemming tussen collega’s onderling). De resultaten worden verwerkt op een rooster. Dit rooster wordt beschouwd als een structurele kern waaromheen flexibel kan worden gebouwd.

Categorie

Interne maatregel.

Visie

Aanpassen werktijden dient niet alleen werknemergeoriënteerd te zijn, maar tegelijk vanuit het belang van de werkgever te worden bekeken.

Effecten/ervaringen

• • • • •

Randvoorwaarden

• De behoefte aan flexibele werktijden moet wederkerig zijn. • Er moet vertrouwen zijn tussen leidinggevende en medewerker. • Er moet sprake zijn van pieken en dalen (noodzaak van sturen op werktijden: overwerk en mogelijkheid om te compenseren). • Zelfregistratie: medewerker registreert tijd met plus- of minsaldo. • Regelmatig overleg in een werkgroep of op afdelingsniveau over de gewenste en gerealiseerde output, de knelpunten in de werktijden en mogelijke oplossingen daarvoor.


Grotere organisaties met wisselende dienstroosters (ploegendiensten), organisaties met pieken en dalen in de productie (bijvoorbeeld Heineken: ‘flexibiliteit als kostenremmer’).


Vertrouwen tussen management en medewerkers. Goede communicatielijnen.


Sectorfondsen, werkgevers- en werknemersorganisaties.

Meer informatie

AWVN, De Unie, FNV Bondgenoten, Aan de slag met Slimmer Werken, 2002.

Betere mogelijkheid arbeid en zorg te combineren. Positief effect op output medewerker. Meer inzicht in knelpunten organisatie. Verbetering communicatie. Meer vertouwen tussen management en medewerkers en medewerkers onderling.

Invoering flexibele werktijden in de detailhandel (keten/gehoorapparaten)

28/56

Omschrijving

Overleg over flexibele werktijden waarbij zowel aan de behoeften van de medewerkers als van de klanten (openingstijden) wordt voldaan.

Aanleiding

Vraagstuk van werktijden (werknemers) en openingstijden (ondernemer). Potentieel klantenbestand vergroot. Vermoeden dat uitbreiding van openingstijden wordt verwacht. Concurrentiepositie detailhandel. Nieuwe (jonge) medewerkers wensen flexibeler werktijden.

Waar toegepast?

Keten gehoorapparaten, verspreid over Nederland.

Werkwijze

• • • •

Categorie

Dagindeling/interne maatregel.

Inventarisatie wensen klanten. Inventarisatie wensen medewerkers. Analyse resultaten. Doorberekenen van kosten organisatorische en arbeidsvoorwaardelijke maatregelen (toeslagen). Pilotproject in 3 winkels.


Invoering flexibele werktijden in de detailhandel (keten/gehoorapparaten)

Visie

Flexibilisering van werken bedrijfstijden als middel om te komen tot betere dienstverlening. Door te starten vanuit de medewerker, kan deze zijn werktijden aanpassen aan zijn privésituatie.

Effecten/ervaringen

• Werktijden afgestemd op wensen medewerkers. • Bedrijfstijden aangepast aan wensen klant. • Verbetering concurrentiepositie.

Randvoorwaarden

• Betrekken werknemers. • Verwachtingsmanagement (niet aan alle wensen van medewerkers kan worden beantwoord). • Betrekken ondernemingsraad. • Is geslaagd indien er algemene regels kunnen worden opgesteld die individuele oplossingen mogelijk maken.


Serviceorganisaties, onder meer in de installatiebranche: flexibel rooster voor CVmonteurs: variërende begintijden, werktijden tot ’s avonds 18.30 uur, weekendwerk. Hierdoor privé beter te plannen en minder overwerk. Info: www.geas.nl


Koppelen van betere dienstverlening, tevreden klanten en gemotiveerde medewerkers. Flexibilisering, via bijvoorbeeld slimmere openings- en werktijden, is een steeds belangrijker wordende sleutel tot succes.



Meer informatie

FNV Bondgenoten, Slimmer werken begint bij jezelf, juni 2006.

Flexibiliteit in de productiestructuur

Omschrijving

Inalfa Roof Systems heeft drie vormen van arbeidsflexibiliteit in de productiestructuur aangebracht: contract-, werktijden functionele flexibiliteit.

Aanleiding

Noodzaak tot verhogen productiviteit.

Waar toegepast?

Inalfa Roof Systems

Werkwijze

Drie vormen van flexibiliteit: • contractflexibiliteit: 75% van de medewerkers heeft een vast contract; 15% een contract voor bepaalde tijd en 10% zijn uitzendkrachten; daarnaast heeft 15% een deeltijdcontract; • werktijdflexibiliteit: tweeploegendienst in combinatie met de mogelijkheid eerder te beginnen of te stoppen met het werk; • functionele flexibiliteit: er worden drie functies onderscheiden die oplopend een groter deel van de te verrichten taken beheersen. Op deze wijze kunnen medewerkers elkaar gemakkelijk vervangen.

Categorie

Intern (organisatie van werkprocessen).

Visie

Flexibiliteit verhogen om productiviteit te verhogen.

Effecten/ervaringen

Grotere mate van ad-hocflexibilisering.

Randvoorwaarden

Wisselende opdrachtenportefeuille.


Productiebedrijven.


Analyse totstandkoming orderportefeuille en productieproces.


Werkgevers- en brancheorganisaties; sectorfondsen.

Meer informatie

TNO, Flexibele inzet van personeel in productiebedrijven, praktijkvoorbeelden, trends, effecten, instrumenten, TNO-arbeid, TNO Industrie. 2002.


29/56

3.

Organisatie van werkprocessen Slimmer pauzeren bij Philips D.A.P. Domestic Appliance & Personal Care/Scheerapparaten

Omschrijving

Door (in een assemblagelijn) over te gaan van een traditioneel pauzesysteem naar een roulerend pauzesysteem waarin frequenter maar minder lang pauze wordt genomen, verhoogt de productiviteit met 16%.

Aanleiding

Vanuit de marktvraag had Philips D.A.P. de behoefte om in bestaande assemblagelijnen de volumeflexibiliteit te verhogen. TNO heeft onderzocht in hoeverre fluctuaties in de productie kunnen worden ondervangen door de pauzes op een andere manier te organiseren/slim pauzeren.

Waar toegepast?

Assemblagelijn Philips scheerapparaten Drenthe.

Werkwijze

• Lunchpauze voor de hele groep. • Medewerkers van de lijn pauzeren in koppels van twee. • Er wordt frequenter gepauzeerd en de pauzetijd is in totaal iets langer (80 tot 85 minuten per persoon) dan de reguliere pauzetijd was (70 minuten per persoon); de medewerkers gaan na de pauze op een andere plek zitten zodat ook hun werk rouleert. • Bij de twee langere pauzetijden staat de band in totaal 30 minuten stil, bij de traditionele pauzetijd is dat 70 minuten.

Categorie

Intern (werkprocessen); extern: aantrekkelijker arbeidsvoorwaarden.

Visie

Werkprocessen aanpassen in belang van productiviteit en werknemers.

Effecten/ervaringen

• • • •

Randvoorwaarden

In het experiment dienden twee medewerkers extra te worden ingezet.


Bedrijven met kort cyclisch werk.


Analyse werkprocessen. Overleg management, leidinggevenden, OR, werknemers.


Sectorfondsen; werkgevers- en werknemersorganisaties.

Meer informatie

Slimmer pauzeren bij Philips DAP www.ncsi.nl/kennisbank/cases/slimmerpauzeren

Meer arbeidssatisfactie voor de medewerkers en hogere output voor het bedrijf. Taakafwisseling. Ploegendienst kon worden vermeden. Minder vermoeidheid en minder nekklachten als gevolg van eenzijdige belasting.

Slimmer werken in een ziekenhuis/in kaart brengen werkprocessen

30/56

Omschrijving

In kaart brengen werkprocessen op een afdeling reumatologie in een ziekenhuis om de efficiëntie te vergroten (Meander MC ziekenhuis).

Aanleiding

Ziekenhuis moet productiever werken om zorgvraag aan te kunnen en concurrerend te kunnen werken; verpleegkundigen klagen echter over te hoge werkdruk.

Waar toegepast?

Zorgeenheid Interne Geneeskunde & Reumatologie in het Meander MC.

Werkwijze

Procesbeschrijving en verbetertrajecten: inventarisatie van de werkzaamheden die op de verpleegafdeling worden uitgevoerd ten behoeve van de instroom, het verblijf en de uitstroom van patiënten. Inventarisatie van werkprocessen die ergernis opriepen, bijvoorbeeld doordat verschillende disciplines (artsen, verpleegkundigen) moeten wachten op elkaar; door het moeten uitvoeren van oneigenlijke taken, et cetera. Formuleren verbeterpunten en invoeren verandertraject.

Categorie

Intern (organisatie van werkprocessen).

Visie

Verbetering werkprocessen in overleg met werknemers.

Effecten/ervaringen

Betere samenwerking tussen de diverse disciplines, verhoging efficiëntie werkprocessen: ‘bij een verbetering van alle geïnventariseerde inefficiënties voor 50% zou de zorgeenheid per week 78 uur extra kunnen besteden aan zinvolle directe zorgactiviteiten’ (resultaten TNO-rapport).


Slimmer werken in een ziekenhuis/in kaart brengen werkprocessen

Randvoorwaarden

Werknemers van verschillende disciplines betrekken bij verandering werkprocessen.


Wordt zorgbreed toegepast in het kader van het project ‘Zorg voor Beter’. Stimuleert organisaties in de langdurende zorg te werken aan innovatie en aan het verbeteren van de kwaliteit van zorg. Zorg voor Beter is een initiatief van ZONMW (ZorgOnderzoek Nederland en Medische Wetenschappen), ministerie VWS, Vilans en TNO. Oogziekenhuis Rotterdam: scheiding van de patiëntenstromen voor een eenvoudige ingreep en voor een complexe ingreep. Op basis daarvan de werkprocessen aanpassen. Ook toepasbaar in productiebedrijven en dienstverlening.


Analyse productie-input; aanpassing werkproces aan input.


Brancheorganisaties, sectorfondsen, werkgevers- en werknemersorganisaties

Meer informatie

Slimmer werken in de zorg. Literatuuronderzoek, TNO 2005.

Zelfsturende teams bij Organon Oss

Omschrijving

De afdelingen ‘verpakken’ en ‘goederenstroom’ (Materials Handling/MHD) werken met zelfsturende teams. Deze teams leveren als groep een product af. De groepstaak is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende taken. De medewerkers rouleren via een schema tussen taken of tussen teams. Er zijn vijf teams: team inkoopproces, team productieproces, team klantorders materialen en team klantorders halffabricaten en het serviceteam (administratieve taken, personeelsbeleid, et cetera).

Aanleiding

• • • • •

Waar toegepast

‘Productieafdelingen’ Organon.

Werkwijze

Alle producten die de teams moeten leveren, zijn resultaatgericht beschreven en in een flexmatrix geplaatst. Er zijn kritische werkpakketten geformuleerd die altijd bezet moeten worden. Daarnaast zijn er zogenaamde stertaken, dit zijn niet-operationele taken zoals planning, documentenstroom, techniek en veiligheid, personeel en administratie. Deze taken worden extra beloond. Alle medewerkers moeten beschikken over een heftruckrijbewijs, een warehouse- en een pharmaceutisch diploma. Teams moeten een evenwichtig karakter hebben qua samenstelling (werker, onderzoeker, denker, monitor, vormer, voorzitter, et cetera).

Categorie

Intern

Visie

Noodzakelijke koppeling van een betere arbeidsorganisatie aan ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers.

Effecten/ervaringen

• Verhoging productie en kwaliteit van de productie. • Ontwikkeling medewerkers. • Meer samenwerking.

Randvoorwaarden

Groepstaken moeten compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en gekoppeld worden aan een meetbaar resultaat. Teamleden sluiten een Service Level Agreement met andere afdelingen waardoor kaders en afspraken voor iedereen helder zijn. Om een groepstaak zelfstandig uit te voeren, dient de groep over voldoende regelmogelijkheden te beschikken. Targets en bonussen worden op teamniveau geformuleerd. Continu leerproces voor de organisatie.


Productiewerk in diverse sectoren, samengestelde taken (deeltaken, assemblagewerk).


Taakanalyse, screening en selectie medewerkers, formuleren werkpakketten en taken van een team, definiëren opleidingseisen, et cetera.

Producten moeten steeds sneller en betrouwbaarder worden geleverd. Geneesmiddelen staan door verloop van patenten onder druk. Terugdringing monotoon werk (Arbowetgeving). Wensen ten aanzien van de kwaliteit van het werk. Gebrek aan ontwikkelingsmogelijkheden.


31/56

Zelfsturende teams bij Organon Oss

Meer informatie

4.

AWVN, De Unie, FNV Bondgenoten, Aan de slag met Slimmer Werken, 2002.

Employability Loopbaantraject Bouw & Infra

Omschrijving

Het Loopbaantraject Bouw & Infra adviseert werknemers in de burgerlijke en utiliteitsbouw, infra en gespecialiseerde aannemerij over hoe zij hun loopbaan vorm kunnen geven.

Aanleiding

Voortijdige uitval; lichamelijke belasting van veel beroepen in de bouw.

Waar toegepast?

In heel Nederland voor de sector Bouw & Infra.

Werkwijze

Vanaf 1 juli 2006 is het loopbaantraject open voor alle werkgevers en werknemers die onder de CAO voor de Bouwnijverheid vallen. De adviescentra van het Loopbaantraject Bouw & Infra zijn gehuisvest in 28 samenwerkingsverbanden verspreid over heel Nederland. Werknemers kunnen op eigen initiatief of op advies van de werkgever of bedrijfsarts advies inwinnen. Advies omvat scholingsadvies, bevorderen mobiliteit naar ander beroep, bij voorkeur in de bouw. De werknemers worden begeleid door een trajectadviseur. Er worden geen baangaranties gegeven.

Categorie

Intern en extern.

Visie

Bevorderen inzetbaarheid (psychisch en fysiek), voorkomen uitstroom uit de bouw door preventief advies en bevorderen mobiliteit.

Effecten/ervaringen

Is uitgegroeid van een pilot (Noord-Holland vanaf 2002) naar een landelijk project. Belangstellingstelling: groot. Baanwisselingen; minder lichamelijke belasting ontwikkeling werknemers.

Randvoorwaarden

Draagvlak bij werkgevers- en werknemersorganisaties. Het loopbaantraject wordt ervaren als een instrument van zowel werkgevers als werknemers. Inzetbaarheid werknemer is ook in belang van werkgever. Mentaliteitsbeïnvloeding: 40 jaar in dezelfde functie hoeft niet, zeker niet bij hoge lichamelijke belasting.


Op sectoraal niveau, in sectoren met een grote variëteit aan functies. Varianten bestaan in de zorg en in de landen tuinbouw.


Moet bestuurlijk gedragen zijn door werkgevers- en werknemersorganisaties, Een dergelijke constructie is denkbaar voor de metaal in samenwerking met installatietechniek en aanverwante sectoren (autotechniek, en andere).


Brancheorganisaties, werkgevers- en werknemersorganisaties.

Meer informatie

www.loopbaantrajectbouw.nl

E-learning bij Intersport

32/56

Omschrijving

Winkelketen Intersport heeft de Intersport Academy ontwikkeld. Via e-learning worden medewerkers van Intersport opgeleid voor een erkend MBO-diploma. De deelnemers hopen met de Intersport Academy het verloop in personeel terug te dringen en in een vroeg stadium high potentials te ontdekken.

Aanleiding

• • • •

Waar toegepast?

Intersport, in Nederland 120 winkels; meer dan 1500 medewerkers.

Werkwijze

Digitaal portfolio en functieprofiel worden in kaart gebracht en regelmatig geactualiseerd; op basis daarvan scholingsprogramma. Begeleiding via e-learning. Trainingsprogramma: verkoopspecialist, afdelingsmanager, filiaalmanager via trainingen, groepsopdrachten, e-learning, toetsen. Samenwerking met Kennis Centrum Handel, Koning Willem I-college.

Categorie

Intern opleiden personeel/kan ook extern worden toegepast (bij werving: uitgaan van competentieprofiel en gebruikmaken van EVC en e-learning).

Veel jonge mensen zonder diploma. Verloop personeel. Geen regie/zicht op opleidingsniveau. High potentials niet in kaart.


E-learning bij Intersport

Visie

Structureren van instroom/doorstroom en uitstroomprocessen; motivatie, betrokkenheid en ontwikkeling van medewerkers stimuleren; talenten ontdekken.

Effecten/ervaringen

Voordelen van het systeem: gebruiksvriendelijk; internationaal toepasbaar, deelbaar (inzetbaarheid van afzonderlijke modules en applicaties, geschiktheid voor alle opleidingen), kostenbesparend, maximale begeleiding van de student.

Randvoorwaarden

• Leren moet leuk zijn (nieuwe media). • Opleiding voor erkend diploma (MBO/Detex). • Kosten(tijd)besparing voor ondernemers. • Opleiding moet passen in 24-uurstrend. Opleiding moet aansluiten bij sport.retail.


In principe toepasbaar in grotere ketens van bedrijven – winkels – dienstverlening, bijvoorbeeld banksector.


Uitgaan van gewenste competenties, inventarisatie functieprofielen en daarbij passende kennis- en vaardigheidseisen; ontwikkelen opleidingsprogramma in samenwerking met brancheorganisatie/kenniscentrum; invoering in de vorm van pilots; ontwikkeling van e-learning.

Meer informatie

Genomineerd voor P&O Innovatie Award 2000. Presentatie project.

Vragenlijsten voor maatwerk HRM-beleid

Omschrijving

SES West-Brabant ontwikkelde in het kader van de ESF3 subsidieregeling Dagindeling drie vragenlijsten om in gesprek te gaan met (toekomstige) werknemers: doel van de vragenlijsten is werkgevers ondersteunen die aan de slag willen met levensfasebeleid en de arbeidsparticipatie willen verbeteren door aan te sluiten bij de levensfase van de medewerker.

Aanleiding

Personeelsvoorziening veilig stellen als antwoord op de komende vergrijzing. Behoefte aan levensloopbestendig personeelsbeleid om de inzetbaarheid van personeel te bevorderen en verzuim terug te dringen. SES West-Brabant wilde de eerder ontwikkelde toolkit voor een bedrijfsmatig rendabel en levensloopbestendig personeelsbeleid implementeren en uitbouwen en werkgevers bewust maken van het belang van evenwichtig personeelsbeleid afgestemd op organisatiedoelen en inzicht geven in return on investment voor levensfasebewust personeelsbeleid.

Waar toegepast?

MKB-bedrijven en landen tuinbouw.

Werkwijze

In de vragenlijsten worden vier ‘levensfasen’ onderscheiden: • medewerkers in de spitsuurfase, die werk moeten combineren met zorg voor kinderen en/of ouders; • medewerkers met (on)mogelijkheden: bijvoorbeeld fysische of psychische beperkingen; • de balansfase: mensen die rustig aan het werk zijn; • de ontwikkelingsfase: mensen die een nieuwe start willen maken (kunnen jongeren of ouderen zijn). Elk van deze fases vereist een andere opstelling, bijvoorbeeld in het kader van arbeidstijden, en een andere inzet van instrumenten als scholing en begeleiding.

Categorie

Intern: juiste man op de juiste plek.

Visie

Belang van personeelsbeleid aansluitend op levensfasen.

Effecten/ervaringen

Geïmplementeerd in sector landen tuinbouw.

Randvoorwaarden

Cultuur- en mentaliteitsverandering werkgever.


MKB, bijvoorbeeld via samenwerkingsverbanden op bedrijventerreinen.


Mentaliteitsverandering, voorlichting werkgevers.


Brancheorganisaties.

Meer informatie

www.levensfasebeleid.nl; www.dagindeling.nl (West-Brabant maakt maatwerk in HRM, projectnummer: E04-57).


33/56

Individuele leerrekening

Omschrijving

OOM, het ontwikkelings- en opleidingsfonds voor de metaalbewerking zet in het kader van employability een leertegoedbon in voor werknemers. Werkgevers kunnen voor het volgen van cursussen op het gebied van personeelsmanagement een beroep doen op een kennischeque.

Aanleiding

Bevorderen inzetbaarheid medewerkers; bevorderen professioneel personeelsbeleid bij (kleinere) werkgevers.

Waar toegepast?

In heel Nederland voor de sector metaalbewerking.

Werkwijze

Opleidingskosten worden vergoed tot € 500,-. Wordt gefinancierd door het O&O-fonds.

Categorie

Intern en extern.

Visie

Bevorderen inzetbaarheid, employability en mobiliteit. Professionalisering personeelsbeleid.

Effecten/ervaringen

Motivatie voor leren door werknemers zelf een cursus te laten kiezen

Randvoorwaarden

Draagvlak bij werkgevers- en werknemersorganisaties, bekendheid bij bedrijfsleven: hier wordt aan gewerkt door de sectormanagers van het O&O-fonds. Koppeling aan het ontwikkelen van BOP (BedrijfsOntwikkelingsPlan). Begeleiding werkgever bij opstellen BedrijfsOntwikkelingsPlan (BOP).


Varianten bestaan in de installatietechniek, de metalektro en in de landen tuinbouw (opleidingscheque van € 1000,- geldt tot eind mei 2008, mede gefinancierd door OC&W).


Moet bestuurlijk gedragen zijn door werkgevers- en werknemersorganisaties. Eventueel toepasbaar voor een samenwerkingsverband van bedrijven, bijvoorbeeld op een bedrijventerrein of vanuit MKB. Bekostiging dan aan te vragen bij O&O-fonds, eventueel in combinatie met ESF-subsidie.



Meer informatie

www.oom.nl; www.allesvoorgroenearbeid.nl. www.sectorinbrabant.nl (overige: project Employability, gericht op werkgevers en werknemers in de landen tuinbouw, zie www.allesvoorgroenearbeid.nl )

EVC-project OTIB

Omschrijving

OTIB, het ontwikkelings- en opleidingsfonds voor de elektro- en installatiebranche heeft bij 36 MKB-bedrijven een EVC-project uitgevoerd.

Aanleiding

Krapte gekwalificeerde instroom.

Waar toegepast?

36 MKB-bedrijven, sector elektro- en installatietechniek.

Werkwijze

Het EVC-project wordt niet bij één bedrijf uitvoert, maar bij 36 MKB-bedrijven die gezamenlijk ruim 100 deelnemers in het project hebben. Aan het eigenlijke EVCtraject (meten, waarderen en erkennen) is ook scholen en certificeren/diplomeren toegevoegd. In het nazorgtraject bezoekt een adviseur het bedrijf en checkt zaken die een vervolg in de weg kunnen staan. Verder kijkt men of de uitslag conform de verwachting is en of hiermee de vooraf geformuleerde doelstelling behaald is. Als blijkt dat dit niet zo is, wordt gekeken waaraan dit ligt en wat de alternatieven zijn.

Categorie

Intern en extern.

Visie

Bevorderen inzetbaarheid, employability en mobiliteit. Professionalisering personeelsbeleid.

Effecten/ervaringen

34/56

Randvoorwaarden

Draagvlak bij werkgevers- en werknemersorganisaties, bekendheid bij bedrijfsleven: hier wordt aan gewerkt door de sectormanagers van het O&O-fonds. Voorlichting aan werknemers.


CAO-afspraak Metalektro: vanaf 1 januari 2008 heeft elke werknemer in de metalektro eenmaal in de vijf jaar recht op een EVC-test. De werkgever vergoedt het EVC-traject tot € 750,-. Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

EVC-project OTIB

5.


Moet bestuurlijk gedragen zijn door werkgevers- en werknemersorganisaties. Eventueel toepasbaar voor een samenwerkingsverband van bedrijven, bijvoorbeeld op een bedrijventerrein of vanuit MKB. Bekostiging dan aan te vragen bij O&O-fonds, eventueel in combinatie met ESF-subsidie.



Meer informatie

www.oom.nl; www.allesvoorgroenearbeid.nl. www.sectorinbrabant.nl

Mobiliteitsbeleid GGZ Noord-Holland Noord; mobiliteit als voorwaarde om medewerkers vitaal te houden

Omschrijving

GGZ NHN heeft een aantal instrumenten ontwikkeld om de persoonlijke ontwikkeling en de (interne) mobiliteit van de medewerkers te bevorderen.

Aanleiding

GGZ NHN wil alle medewerkers, jong en oud, prettig en gezond aan het werk houden. De helft van de medewerkers is 45-plus. Uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek bleek dat medewerkers meer ontwikkelingsmogelijkheden zouden willen hebben.

Waar toegepast?

Alle medewerkers, inclusief het management, kregen namens de Raad van Bestuur een uitnodiging om gebruik te maken van de geboden instrumenten.

Werkwijze

Een werkgroep van professionals op het gebied van personeel, loopbaan, ontwikkeling en communicatie – allen GGZ-medewerkers – ontwierp vier instrumenten: een beroepentest, de workshop ‘waarden in werk’, een snuffelstage en detachering.

Categorie

Intern.

Visie

Mobiliteit als voorwaarde om medewerkers tot hun pensioen inzetbaar te houden en personeelstekort tegen te gaan.

Effecten/ervaringen

Momenteel maakt 4% van het personeel gebruik van één van de instrumenten. De taakstelling is 10%.

Randvoorwaarden

Draagvlak bij bestuur en management. Cultuuromslag; schaalgrootte van de organisaties.


Bij diverse organisaties die te maken hebben met vergrijzing en personeel met langere dienstverbanden. Bijvoorbeeld: het onderwijs, gemeentelijke overheid. Een vergelijkbaar project wordt uitgevoerd bij de gemeente Vlissingen. Variant in NS CAO 2007-2009: afspraak over creativiteitsstages waarmee werknemers in de toekomst betaald stage lopen om daarmee elders een frisse neus te halen en terug te keren naar de eigen functie.


Onderwijs, gemeentelijke overheid, metaal. Beginnen bij management en bestuur.



Meer informatie

Senior-Power, Meer winnaars (winnaars senior-powerprijs 2007).

Netwerkt: samenwerkingsverband van bedrijven en organisaties in Zuidoost Brabant

Omschrijving

Netwerkt, samenwerkingsverband van bedrijven en organisaties uit de sectoren Zorg, Verblijfsrecreatie en de Contractcatering in de regio Zuidoost-Brabant, biedt medewerkers uit deze sectoren de kans zich te oriënteren op werk in een van de deelnemende sectoren. Vergelijkingspunten in deze werkkringen zijn: parttime werken, klanten gastgerichtheid, denken en doen.

Aanleiding

Bovengenoemde organisaties zijn het erover eens dat werknemers waarvan de carrière om welke reden dan ook vastloopt, nog prima en met plezier werkzaam kunnen zijn in één van de andere sectoren.


35/56

Netwerkt: samenwerkingsverband van bedrijven en organisaties in Zuidoost Brabant

Waar toegepast?

De zorg, contractcatering en verblijfsrecreatie zijn sectoren met veel overeenkomsten waardoor doorstroming van personeel goed mogelijk is. Medewerkers die dreigen uit te vallen als gevolg van ziekte, problemen met motivatie, werknemers die op eigen verzoek zich willen oriënteren op werk in een andere branche.

Werkwijze

Een beperkt aantal werknemers in elk van de deelnemende bedrijven kan zich aanmelden voor een ‘mobiliteitstraject’, bestaande uit onder meer een oriëntatiegesprek en een snuffelstage.

Categorie

Intern en extern.

Visie

Mobiliteit als voorwaarde om gemotiveerd inzetbaar te blijven, ook bij beperkingen. Personeelstekorten in deelnemende sectoren tegengaan.

Effecten/ervaringen

Wordt door medewerkers als positief ervaren. Vooral vrouwen maken er gebruik van (parttime werk).

Randvoorwaarden

Draagvlak bij de deelnemende organisaties/bedrijven op managementniveau. Duidelijke afspraken over de uitvoering. Vooraf het aanbod van banen in kaart brengen. Duidelijke communicatie naar potentiële deelnemers.


Netwerkt spreidt zich momenteel als een olievlek uit. Ook bedrijven uit de sectoren beveiliging, administratieve ondersteuning en detailhandel participeren enthousiast.


Sectoren met onderling vergelijkbare arbeidscontracten en werkzaamheden.



Meer informatie

www.intersectoralemobiliteit.nl.

Poortwachterscentrum (Alphen aan de Rijn/Noord-Holland Noord)

36/56

Omschrijving

Het voornaamste doel van de poortwachterscentra is om mensen die door omstandigheden hun oude beroep niet meer kunnen uitoefenen elders in de regio aan een geschikte baan te helpen.

Aanleiding

Wordt een werknemer ziek, dan krijgt de werkgever te maken met de Wet verbetering poortwachter. Deze wet verplicht werkgevers inzichtelijk te maken welke inspanningen zij hebben verricht om hun werknemer weer snel op het werk te laten terugkeren. Komt de ondernemer de regels niet (volledig) na, dan volgen er sancties die veel kunnen kosten. Want de ondernemer blijft verantwoordelijk.

Waar toegepast

Sinds de opening van het eerste centrum in Noord-Holland Noord is dit initiatief in diverse regio’s opgepakt. Het poortwachterscentrum is een werkgeversinitiatief en de sleutel van het succes zit in de kleinschaligheid en het regionale karakter. Hierdoor is maatwerk mogelijk en de kracht ligt in de eenvoud.

Werkwijze

Een poortwachterscentrum moet ervoor zorgen dat werknemers makkelijker herplaatst kunnen worden. Dit gebeurt op basis van ‘collegiale in- en uitleen’ van daartoe samenwerkende werkgevers.

Categorie

Extern.

Visie

Mobiliteit als voorwaarde om gemotiveerd inzetbaar te blijven. Poortwachterscentrum kan ook een rol spelen bij het bevorderen van nieuwe instroom.

Effecten/ervaringen

Meer plaatsingen van gedeeltelijk arbeidsgeschikten. Lagere re-integratiekosten werkgevers.

Randvoorwaarden

Het is volgens de initiatiefnemers belangrijk dat meerdere soorten bedrijven en branches bij het poortwachterscentrum betrokken zijn. Want hoe gevarieerder het aanbod, hoe groter de kans dat werknemers weer aan de slag kunnen. De bundeling van krachten van regionale en lokale ondernemers onderling is daarbij nodig.


Diverse regio’s, bestaat ook op kleinere schaal, bijvoorbeeld het poortwachterscentrum Egberts Consulting in Schouwenduivenland (innovatieprijs van de ondernemersvereniging Schouwenduivenland). Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

Poortwachterscentrum (Alphen aan de Rijn/Noord-Holland Noord)

6.


Samenwerkingsverbanden van werkgevers, bijvoorbeeld op bedrijventerreinen.


RWI; brancheorganisaties, SZW-stimuleringsmaatregel.

Meer informatie

www.poortwachtercentrum.nl

Gezondheidsmanagement Gezondheidsmanagement; integraal personeels- en gezondheidsbeleid

7.

Omschrijving

Lavans, dienstverlener op het gebied van bedrijfshygiëne kledingbeheer, 200 medewerkers. Personeel heeft een grote mate van eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid en is zelf verantwoordelijk voor eigen functioneren. Personeel wordt gestimuleerd met ideeën en verbeteringsvoorstellen te komen en het management koppelt terug wat er met die ideeën gebeurt. Vanuit het uitgangspunt facilitair dienstverlener te willen zijn door samen te werken aan duurzame oplossingen, wordt het personeel betrokken bij oplossingen op het gebied van gezondheidsmanagement.

Aanleiding

Terugdringen ziekteverzuim.

Waar toegepast?

Lavans, dienstverlener op het gebied van bedrijfshygiëne kledingbeheer, 200 medewerkers.

Werkwijze

Teamwerk wordt gestimuleerd. Personeelsbeleid wordt in de lijn gelegd. De directie zet het personeelsbeleid uit en vertaalt het naar de leidinggevenden die het vervolgens naar de medewerkers communiceren. Diverse gezondheidsmaatregelen worden doorgevoerd, vaak op basis van verzoek van medewerkers (bijvoorbeeld lagere instap voor de bedrijfsauto’s).

Categorie

Intern. Integraal personeelsbeleid.

Visie

Verantwoordelijkheid voor functioneren ligt bij medewerkers zelf in de hele organisatie. Open communicatie.

Effecten/ervaringen

Prettige werksfeer; teamwerk; gezamenlijke probleemoplossing; maatregelen op gebied van gezondheidsbeleid worden ook nagekomen door de medewerkers.

Randvoorwaarden

Betrekken werknemers; open communicatie. Personeelsbeleid in de lijn. Communicatie directie, leidinggevenden.


Diverse middelgrote bedrijven.


Vertrekken bij management. Introductie door middel van voorlichting.



Meer informatie

Kroon op het Werk prijs 2007.

Participerende aansturing Productgroep Vegen gemeente Den Haag

Omschrijving

De productgroep Vegen is een bedrijfsonderdeel van de dienst Stadsreiniging van de gemeente Den Haag (220 medewerkers). Waar vroeger de vegers eens in de drie weken door de straat kwamen, komen nu de vegers alleen als het nodig is. Dat wil zeggen wanneer de straat niet voldoet aan een vooraf afgesproken schoonheidsniveau. De veranderde werkwijze is te typeren als een omslag van schoonmaken naar schoonhouden.

Aanleiding

Stadsdelen zijn verplicht de helft van de diensten openbaar aan te besteden. Dit betekent een grote bedrijfsmatige druk op de productgroep Vegen. Door uit te gaan van beeldkwaliteit in plaats van de geplande routes om de frequentie van de veegploegen te bepalen, werden de medewerkers aangesproken op hun eigen beoordelingsvermogen. Dit werd aanknopingspunt voor de organisatie van het werk.


37/56

Productgroep Vegen gemeente Den Haag

Waar toegepast?

Dienst Stadsreiniging gemeente Den Haag.

Werkwijze

Medewerkers aanspreken op vakmanschap en verantwoordelijkheid. Aanleren teamwork.

Categorie

Intern.

Visie

Medewerkers betrekken bij het doel en resultaat van hun werk levert winst op in effectiviteit.

Effecten/ervaringen

Daling ziekteverzuim (van 27% naar 6%). Minder controle noodzakelijk. Verdwijnen van overwerk. Het niveau van reinheid van de verschillende gebieden wordt systematisch gemonitord en zichtbaar gemaakt.

Randvoorwaarden

Leidinggevenden en voormannen begeleiden in het aanspreken van de medewerkers op vakmanschap en verantwoordelijkheid. Chefs hebben met elkaar (met enige externe ondersteuning) een plan gemaakt om de effectiviteit van het werk te vergroten.


Onderhoudsafdelingen (schoonmaak) in openbare gebouwen, NS.


Analyse werkprocessen. Ontwikkeling medewerkers.



Meer informatie

www.ncsi.nl/kennisbank

Idee Management bij KPN en andere bedrijven

38/56

Omschrijving

Het Nederlandse telecomconcern KPN zette de afdeling KPN Idee Management (KIM) op, dat medewerkers stimuleert om actief initiatieven te nemen. Het bedrijf heeft een strategie die gericht is op het stimuleren van medewerkers en managers om met ideeën te komen en dat ook te belonen.

Aanleiding

Het doel is om mensen bij de zaak te betrekken. Steeds meer multinationals laten werknemers met een verregaande mate van autonomie projecten uitvoeren onder de vleugels van het moederbedrijf. Dat past in de trend dat medewerkers meer verantwoordelijkheid willen in hun baan, zonder dat ze de risico’s van het ondernemerschap hoeven te dragen.

Waar toegepast?

KPN

Werkwijze

Het Idee Management is bij KPN opgesplitst in vijf regio’s. Iedere regio heeft z’n eigen ideeënadviseur, die de eerste opvang doet voor ideeën uit die regio. Een soort van voorloket en eerste schifting. Als het idee binnen het bedrijf al bekend is, krijgt de medewerker een nette, afwijzende brief met een aardigheidje. Maar als het idee goed is en niet bekend binnen het betreffende bedrijfsonderdeel, wordt het meteen getoetst door mensen met vakkennis. En als die er positief tegenaan kijken, wordt er bezien of het idee ook landelijk ingevoerd kan worden.

Categorie

Intern.

Visie

Medewerkers betrekken bij het doel en resultaat van hun werk levert winst op in effectiviteit.

Effecten/ervaringen

De resultaten zijn positief: het levert grote besparingen op en een grotere betrokkenheid van het personeel. Het gaat om voorstellen voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, maar ook verbeteringen in de procesgang, een toevoeging aan bepaalde systemen. Maar ook ideeën die betrekking hebben op verbetering van de werkplek.

Randvoorwaarden

De belangrijkste voorwaarde die KPN noemt, is de wil om creativiteit een kans te geven. Als die wil ontbreekt, dan moet je er niet aan beginnen.


Wordt ook toegepast bij Hoogovens, DAF, Campina Melkunie, Michelin, Rabobank, ING-bank, Honeywell. Alle bedrijven benadrukken in feite een en hetzelfde punt: men is het vooral gaan doen, omdat ‘Ideeën Management’ de betrokkenheid van het personeel bevordert ! Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

Idee Management bij KPN en andere bedrijven


Is ook toepasbaar bij kleinere bedrijven. Voorwaarde is dat de manager erin gelooft en er tijd in steekt (campagne, communicatie, analyse, selectie).



Meer informatie

Managementview online.


39/56

40/56


Bijlage 2 Internationale arrangementen sociale innovatie Via het NSCI (Nederlands Centrum Sociale Innovatie), TNO, Work-in-Net (initiatief Europese Commissie) en eigen ervaringen is gezocht naar internationale arrangementen. Het valt op dat een groot aantal voorbeelden helemaal niet zo vernieuwend is in onze (Nederlandse) ogen. Ze zijn eerder traditioneel gericht op arbeidsomstandigheden: gezondheid en welzijn op het werk. Toch is er een aantal overheidsprogramma’s uit Finland, Ierland en Duitsland die het noemen waard zijn. Het gaat om voorbeelden over het belang van werknemersparticipatie bij het inrichten van de arbeidsorganisatie (werktijden, dienstroosters) en het invoeren van organisatieveranderingen. Finland Binnen het Finse overheidsprogramma Workplace Development Programme ‘Tykes’ worden sinds 2004 381 ontwikkelingsprojecten uitgevoerd bij vele bedrijven. De bedrijven richten zich op gelijktijdige ontwikkeling van verbetering in de productiewijze en in de kwaliteit van het werk door nieuwe productiemethoden, nieuwe organisatievormen en managementpraktijk en het ontwikkelen van modellen hiertoe. Onderstaande projecten werden met fondsen uit het Workplace Development Programme ontwikkeld. ‘Development through participation bij Bromma’

Bedrijf

Bromma Conquip AB is ’s werelds grootste ontwerper en producer van containersproeiers. Vestiging in Tampere (Zuid-Finland), Vällingby (Sweden) en Ipoh (Maleisië). Aantal medewerkers in vestiging Finland: 115.

Doel project

Verhogen leveringsbetrouwbaarheid van producten tot boven de 90%, verhogen van de productiviteit met 40% en verlagen van de ‘qualitycosts’.

Categorie

Intern. Processen.

Aanleiding

Hoge kwaliteitskosten: dit probleem wilde men aanpakken zonder te tornen aan de klanttevredenheid. Kosten terugdringen en leveringsbetrouwbaarheid verhogen om concurrerend te kunnen zijn en zonder verlies van arbeidsplaatsen.

Omschrijving

Er werden zes ontwikkelingsgroepen (met zes tot tien leden) opgezet met vertegenwoordigers uit alle lagen van het personeel. Een managementgroep coördineerde het geheel. De groepen kregen als opdracht diverse problemen met betrekking tot het productieproces op te lossen, bijvoorbeeld: het terugbrengen van de foutenstatus, het verbeteren van de marketing, het rationaliseren van het voorraadbeheer, et cetera. Alles binnen een strak tijdspad. Duur project: twee jaar.

Visie

Personeel betrekken bij de ontwikkeling van nieuwe werkmethoden.

Resultaat

• • • •

Voorwaarden voor toepassing

Geschoold personeel (ofwel scholing koppelen aan het proces); vertrouwen tussen diverse managementlagen en medewerkers; horizontale structuur. Procesbegeleiding (extern projectbegeleider).

Bron

http://www.mol.fi/mol/en/01_ministry/05_tykes/index.jsp

Hoge betrokkenheid en participatie van alle groepen van het personeel. Leveringsbetrouwbaarheid steeg in 2004 tot 94% en in 2005 tot 96%. Kwaliteitskosten zijn verlaagd. Competitief bedrijf; geen ontslagen.


41/56

‘Betere resultaten voor Lafarge Roofing’/Joy-of-Workproject

Bedrijf

Lafarge Roofing maakt dakconstructies. Onderdeel van de Zweedse Lafarge Roofing Group. Aantal medewerkers in vestiging Finland: 50.

Doel project

Verhogen welbevinden van de medewerkers door de organisatie van het productieproces aan te passen en te verbeteren.

Categorie

Intern. Werkprocessen

Aanleiding

• Sluiting van drie oude fabrieken en opening van een nieuwe vestiging in ZuidFinland. • Daling van de verkoop. • Levermoeilijkheden in piektijden. • Meer behoefte aan afstemming en onderlinge communicatie.

Omschrijving

Er werden werkgroepen gevormd waaraan alle werknemers deelnamen. Tien werkgroepen die alle een ander onderwerp/probleem dienden op te lossen. Indeling aansluitend bij de functie van de betreffende medewerkers. Begeleid door supervisoren. Onderwerpen: • personeel (HRP-plan); • interne communicatie; • productie en operationele kwaliteit; • verkoop en marketing; • installatie. Duur project: twee jaar

Visie

Personeel betrekken bij de ontwikkeling van nieuwe werkmethoden.

Resultaat

• • • • •


Geschoold personeel (ofwel scholing koppelen aan het proces); vertrouwen tussen diverse managementlagen en medewerkers; horizontale structuur. Procesbegeleiding (extern projectbegeleider).

Bron


102 ingevoerde veranderingen. Financiële resultaten met 358% toegenomen, neerwaartse spiraal halt toegeroepen. Betere jobsatisfactie. Beter gebuik van de aanwezige competenties. Uitbreiding personeelsbestand.

Solidariteit en welbevinden door roosterplanning in de gezondheidszorg

42/56

Bedrijf/organisatie

Jorvi Hospitaal en de stedelijke ouderenzorg van de City of Espoo. Samen 360 personeelsleden.

Doel project

Verbeteren van de solidariteit (samenwerking) tussen de medewerkers door hen de mogelijkheid te bieden zelf hun werktijden in te delen binnen het kader van een drieploegensysteem. Autonome werkplanning door werknemers voor drieploegenwerk.

Categorie

Intern. Organisatie/team.

Aanleiding

Bij veel werknemers behoefte om werktijden en vrijetijdsverplichtingen beter op elkaar af te stemmen. Daardoor wrijvingen onderling bij de inroostering.

Omschrijving

Werknemers leren zelf hun ploegen te plannen, gebaseerd op persoonlijke behoeften én rekening houdend met het principe van de eerder vastgestelde diensttijden (drieploegensysteem). Werknemers dienden daartoe ook op de hoogte te zijn van randvoorwaarden zoals de Arbeidstijdenwetgeving. Deze informatie werd in de loop van het project verstrekt. Het project vond plaats in twee ziekenhuizen (Jorvi Hospitaal en ouderenzorg); de gevormde projectgroepen in elk van de beide ziekenhuizen communiceerden regelmatig met elkaar over de resultaten. Projectduur: drie jaar. (2002-2005).

Visie

Meer regelvrijheid biedt meer jobsatisfactie en betere voorwaarden voor samenwerking.


Solidariteit en welbevinden door roosterplanning in de gezondheidszorg

Resultaat

Reeds veranderingen zichtbaar na één jaar. Door het werk zelf te plannen, komt er meer tijd vrij waaraan naar ‘eigen goeddunken’ een invulling kan worden gegeven op het werk. Een belangrijk neveneffect is dat de ontwikkeling van werktijdplanning ook gevolgen heeft voor ontwikkelingen in het werk: door tijd te plannen, maak je ook de inhoud van het werk (wat ga ik doen) bespreekbaar. Ook op andere gebieden trad er een positieve verandering op, namelijk op de rapportageprocedures en de service aan patiënten. Daarnaast verhoging van de arbeidssatisfactie, betere afstemming tussen vrije tijd en werk.


Proces vraagt veel communicatie en reflectie en dient strak te worden gestuurd. Scholing koppelen aan het proces. Procesbegeleiding (extern projectbegeleider).

Bron


Verhoging effectiviteit criminaliteitsbestrijding in teams en ‘open-plan office’ politie

Bedrijf/organisatie

Hyvankää (Zuid-Finland) district politiedepartement. 75 politieofficieren en 25 andere stafmedewerkers. Misdaadonderzoek en -behandeling: 4400 cases per jaar in een district van 80.000 inwoners.

Doel project

Verbeteren oplossen criminaliteit, meer efficiëntie en productiviteit en verbeteren van het welbevinden van de staf.

Categorie

Intern: organisatie/team.

Aanleiding

Misdaden kwamen te langzaam tot een oplossing, de teams waren niet op de hoogte van elkaars werk en iedereen voelde zich verantwoordelijk voor de niet-opgeloste zaken (hoge werklast).

Omschrijving

Analyse proces van misdaadoplossing door een projectgroep met medewerkers. Daaruit bleek dat kleinere vergrijpen en zware misdaden allemaal op één hoop werden gegooid waardoor de procesduur van alle zaken onnodig hoog werd. 80% van de misdaden waren kleine vergrijpen en 20% moeilijke zaken die veel inspanning en vrijheid van ingrijpen vereisten. Tot vóór de start van het project werden alle zaken gelijkelijk verdeeld over de politiestaf (iedereen deed alles). Op basis van de analyse werd een nieuwe werkwijze ontwikkeld. Ongecompliceerde zaken werden aan een speciaal team toebedeeld dat 70% van de caseload afhandelde. Meer gecompliceerde zaken gingen naar een ander team. De werknemers mochten zelf kiezen in welk team ze wilden participeren. Transparante informatieverstrekking en een strak management op de werkwijze. Tijdens het project werd de informatie-uitwisseling sterk verbeterd. Hiertoe werd zelfs de kantoorinrichting aangepast. Duur project: 2003-2004.

Visie

Betere werkverdeling en transparantie in werkverdeling leidt tot betere resultaten.

Resultaat

Betere kwaliteit van het werk, snellere afhandeling van misdaden. Onopgeloste zaken drukken niet langer op iedereen. Daarvoor verhoging arbeidssatisfactie. De onderzoekstijd en de doorlooptijd van de cases zijn beide gedaald met 80%. Loonkosten gedaald: reductie met 5% medewerkers.


Open communicatiestructuur. Procesbegeleiding (extern projectbegeleider).

Bron


Ierland Ierland kent sinds 2001 het National Centre for Partnership & Performance. Het centrum lanceerde in 2003 het Forum on the workplace of the Future dat uiteindelijk resulteerde in 2005 in ‘the National Workplace Strategy’ (NWS). Doel van de NWS is het vernieuwen van het arbeidsmilieu door het bevorderen van participatie van de medewerkers bij innovaties en veranderingen in het bedrijfsleven, onafhankelijk van de grootte van de bedrijven. Er is een Workplace Innovation Fund (WIF) voor innovatie van werkplekken (in de private sector) en een publiekscampagne. Deze is gericht op het Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

43/56

bevorderen bij werknemers en bedrijfsleiders van nieuwe, open benaderingen op het gebied van management, communicatie, informatie, training en scholing, probleemoplossing en partnership. Daarnaast is er een Implementatiegroep onder auspiciën van het Ministerie van Economische Zaken en onder voorzitterschap van de minister van Werkgelegenheid. Voorbeeld van projecten gericht op het bevorderen van medewerkersparticipatie van de ‘National Workplace Strategy’ (NWS). Tergal Metal Forming Ltd

Bedrijf/organisatie

Tergal Metal Forming Ltd. produceert staalplaten (voor onder meer dakbedekkingen).

Doel project

Organisatieverandering door het bevorderen van werknemersbetrokkenheid en participatie.

Categorie

Intern. Organisatie/teams.

Aanleiding

Nieuwe concurrenten, behoefte bij klanten aan meer dienstverlening, de nieuwe werktijdenwet op Europees vlak (tot dan toe was er veel overwerk) en groeiende ambitie bij het personeel leidden tot interne discussies over ‘hoe vooruitgang te maken’. Daaraan gekoppeld de ontwikkeling van een ‘New Work Organisation’ (2000) initiatief gecoördineerd door het Ierse Productiveitscentre (IPC).

Omschrijving

Proces gestart door taakgroepen die problemen dienden op te lossen op verschillende vlakken in het productieproces, bijvoorbeeld de implementatie van een nieuw ITsysteem. Op basis van de resultaten en aanbevelingen van de teams was er een terugkoppeling met als doel het bereiken van consensus. Inhoud organisatieverandering: nieuwe structuur gebaseerd op teams; introductie van teamworking (taakgroepen), scholing van personeel (all round en promotie), introductie van een nieuw beloningssysteem.

Visie

Belang van medewerkers te betrekken bij organisatieveranderingen.

Resultaat

• Belangrijke organisatieveranderingen waarbij de medewerkers zeggenschap hadden. • Stabiele werkorganisatie die kan voldoen aan de vraag van de klant. • Overwerk is geëlimineerd en de gemiddelde duur van de werkweek is voor de meeste medewerkers verkort (verbetering kwaliteit van het leven). • Kosten van de organisatie gestabiliseerd, medewerkers hebben input in hun werk, meer flexibiliteit en een winstdelingsovereenkomst.


Open communicatiestructuur. Procesbegeleiding (extern projectbegeleider).

Bron

http://www.ncpp.ie/(National Centre for Partnership Performance).

Dairygold Co-Operative Society LTD (DG): autonoom team in onderhoudsafdeling als alternatief voor uitbesteding

44/56

Bedrijf/organisatie

Eén van de belangrijkste Ierse voedingsbedrijven met ongeveer 3100 werknemers en verschillende productie-, distributie- en verkoopssites en een eigen winkelketen in Ierland en het Verenigd Koninkrijk. Hoofdkwartier in Mitchelstown, CO. Cork. De belangrijkste producten zijn melkproducten zoals kaas, boter, poeders en ingrediënten; rundvlees; varkensvlees en landbouwproducten zoals meststoffen, dierenvoeding en boerderijbenodigdheden.

Doel project

Alternatief vinden voor uitbesteding van onderhoudsactiviteiten en jobverlies.

Categorie


Aanleiding

Context: begin van de jaren negentig behoud en verbetering van concurrentiepositie bij toenemende productievariatie, krappere marges en meer veeleisende consumenten. Het autonome team in de onderhoudsafdeling werd ingevoerd als alternatief voor de uitbesteding van de onderhoudsactiviteiten en om jobverlies te voorkomen.


Dairygold Co-Operative Society LTD (DG): autonoom team in onderhoudsafdeling als alternatief voor uitbesteding

Omschrijving

Pilotproject in Galtee Meats Pigmeat fabriek in Mitchelstown (420 werknemers) Autonoom team in onderhoudsafdeling: 18 werknemers, exclusief werknemers in opleiding. Idee van het autonome team als alternatief voor uitbesteding kwam oorspronkelijk van de vakbonden. De onderhoudsmedewerkers managen en beheren de onderhoudsactiviteiten in een zelfsturend autonoom team. Zij zijn verantwoordelijk voor het budget, de werkplanning en het contact met de productie. Ze regelen zelf hun vakantiedagen en hun werkuren (binnen bepaalde grenzen). De teamleider onderhandelt met het management over het jaarlijks onderhoudsbudget. Het team beslist zelf over de benodigde vaardigheden in de groep en de noodzakelijke opleidingen hiertoe en maakt zelf een evaluatie van het opleidingsaanbod.

Visie


Resultaat

• Besparingen op het jaarlijkse onderhoudsbudget. • Behoud in plaats van verlies van tewerkstelling door uitbesteding. • Aanwerving van slechts één extra onderhoudsmedewerker sinds de invoering van het autonoom team in de onderhoudsafdeling hoewel het aantal geslachte varkens intussen verdubbelde. • Verspreiding van de ervaring met partnershipakkoorden11 doorheen de hele onderneming. • Grotere flexibiliteit voor de organisatie. • Na de pilotfase werden er in 20 andere afdelingen en fabrieken van Dairygold autonome teams ingevoerd. • Grotere betrokkenheid van de medewerkers bij de gang van zaken. • De functie van onderhoudsmanager kan anders worden ingevuld. Hij kan meer aandacht besteden aan strategische zaken.


Een belangrijke succesfactor voor het project was de aanwezigheid van een sterke voortrekker aan vakbondszijde. Alle betrokken partijen stellen dat regelmatige informatieverstrekking en een continue opbouw van vertrouwen belangrijk zijn voor het ontwikkelen en in stand houden van dergelijke partnershipakkoorden.

Bron

http://www.ncpp.ie/; SERV, Organisatievernieuwing in de praktijk, 2007

11

Marks & Spencer. Kwaliteitsmanagement en kwaliteitscirkels (partnershipstructuren gericht op problemen oplossen)

Bedrijf/organisatie

Marks & Spencer, Brits van oorsprong, opende de eerste winkel in Ierland in Dublin in 1979 en stelde toen 150 personen tewerk. Intussen is het aantal winkels uitgebreid en zijn er 1200 personeelsleden in 2000. Zowat 80% zijn vrouwen. 97% van de personeelsleden is lid van een vakbond.

Doel project

Halverwege de jaren negentig besloten de betrokken partijen tot een aanpak meer gebaseerd op vertrouwen en meer gericht op het verbeteren van de arbeidsomstandigheden.

Categorie


Aanleiding

Context: een staking die de situatie verscherpte, de trend om met meer lokale managers te werken, de bereidheid van werknemers en hun vertegenwoordigers om nieuwe manieren van werken te exploreren, de noodzaak om de competitiviteit van het bedrijf te garanderen, en de inmiddels op nationaal niveau afgesloten partnershipakkoorden.

11

Formele samenwerkingsakkoorden tussen management en werknemers en werknemersafgevaardigden.


45/56

Marks & Spencer. Kwaliteitsmanagement en kwaliteitscirkels (partnershipstructuren gericht op problemen oplossen)

Omschrijving

In de nasleep van een staking ontstond de Working Party als denktank om betere werkwijzen te vinden om vertrouwen op te bouwen en de communicatie te verbeteren. De bedoeling is een open evaluatie te maken van werkpraktijken, fouten en tekortkomingen en de gehanteerde managementstijl. Aanbevelingen worden voorgelegd aan de conventionele overlegorganen. Daarnaast bestaan er taakgroepen die specifieke problemen aanpakken, op problemen anticiperen, bottum-up werken en aan de plenaire groep van shopstewards en managers rapporteren. De leden van de Working Party en de taakgroepen worden naar voor geschoven door de vakbondsvertegenwoordigers en het management. De oplossingen moeten het bedrijf en alle werknemers ten goede komen. De personeelsdienst zorgt voor de coördinatie. Onderwerpen die werden behandeld zijn: werkroosters, arbeidsomstandigheden, personeelsbezetting, aanwervingen, klantenvragen, klachtenprocedures en ideeën in verband met waardering en beloning.

Visie


Resultaat

De partnershipaanpak speelde een belangrijke rol in het tot stand komen van de volgende veranderingen in het personeelsbeleid. Er ontstonden meer flexibele werkpatronen gericht op een meer gunstige werk-privébalans. En betere werkroosters. Invoering van een systeem van profit sharing en een pensioensysteem; gesubsidieerde cateringfaciliteiten en een gezondheidsteam per vestiging. Er zijn meer verticale en laterale loopbaanmogelijkheden die nu ook meer als een onderdeel van een globaal beloningspakket worden bekeken. De werknemers worden aangemoedigd hun competenties te tonen. De partnershipwerkwijze heeft een gunstig leereffect voor de deelnemers. Het bedrijf blijft een aantrekkende werkgever, ook in de aantrekkende arbeidsmarkt. Meer klantgerichtheid.


Betrokken werknemers. Ook in het contact met klanten zijn vertrouwen en communicatievaardigheden nodig.

Bron

IBEC (Irish Business and Employers Confederation) en ICTU (Irish Congress of Trade Unions) Casestudie over het effect van partnershipakkoorden, 2000. In: SERV, Organisatievernieuwing in de praktijk, 2007.

Duitsland In Duitsland is het Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) één van de belangrijkste cofinancierders van sociaal-wetenschappelijk onderzoek vanuit de overheid. Honderden projecten met focus op innovatie – ook sociale innovatie – worden over heel Duitsland verspreid gecofinancierd. Het programma startte in 2001 en loopt tot 2011. Het eerste kaderprogramma richtte zich op ‘Innovatieve Arbeidsgestaltung-Zukunft der Arbeit’ (2001-2006), het tweede op het ontwikkelen van arbeid, leren en competenties (2007-2011). Projecten van het eerste kaderprogramma ‘Innovatieve Arbeidsgestaltung-Zukunft der Arbeit’ van 2001 tot eind 2006 staan hieronder. Bertrandt-Gruppe AG Netwerkorganisatie en projectmatig werken voor klanten

Bedrijf/organisatie

46/56

Ingenieursbedrijf internationale automobielindustrie en luchtvaartindustrie. Het bedrijf ontwikkelt oplossingen voor bijvoorbeeld de carrosserie, het interieur, de chassis, de motor, de elektriciteit, de elektronica en componenten van een auto en kan ondersteuning bieden bij het opstarten van massaproductie van auto’s. 4000 medewerkers wereldwijd.


Bertrandt-Gruppe AG Netwerkorganisatie en projectmatig werken voor klanten

Doel project

Klantgerichtheid vergroten en klanten (bedrijven in de toelevering) de competenties ter beschikking stellen voor de complete ontwikkeling van alle auto-onderdelen en bijbehorende diensten. Er dient een cultuuromslag plaats te vinden waarbij het succes als succes van de groep of team wordt gezien.

Categorie


Aanleiding

Verbetering concurrentiepositie.

Omschrijving

Project ‘im Netzwerk zür Starke’. De profitcenterstructuur van het bedrijf (filialen) wordt aangevuld met overkoepelende strategische specialisatiedomeinen. De competenties worden samengebracht over de verschillende locaties heen om de klanten op maat oplossingen te bieden. Dit betekent invoering van de matrixstructuur. Het netwerkidee wordt de kern van de activiteiten en past bij de sterke gedecentraliseerde structuur van de bedrijven. Verder is ook sprake van netwerking met autobedrijven en toeleveranciers. Er ontstaat een nieuwe functie van netwerkmanagers die over alle filialen heen actief zijn, competenties bundelen en toezien op de strategische ontwikkeling van hun vakdomeinen.

Visie

Organisatiestructuur aanpassen aan betere service aan (interne) klanten.

Resultaat

• • • •


Onderzoek naar netwerkfunctioneren: onderzoek van de maatregelen die op het vlak van personeel en organisatie het leren in een netwerk mogelijk maken. Onderzoek naar uitvoeringsvoorbeelden ter ondersteuning van de matrixstructuur en specialisatiedomeinen voor de functie van netwerkmanager en voor gepaste informatie- en communicatiekanalen, beslissingsstructuren en personeelsontwikkeling.

Bron

www.innnovative-unternehmingskultur.de; SERV, organisatievernieuwing in de praktijk, 2007.

Grotere klantgerichtheid. Totaaloplossingen voor klanten. Grotere flexibiliteit. Grotere openheid en betrokkenheid.

HORA – Holter Regelarmaturen GmbH & Co. KG80. Reorganisatie van bedrijfs-, proces- en arbeidsorganisatie naar lean production en teamwerk

Bedrijf/organisatie

Productie van regelventielen en aandrijfsystemen voor twee belangrijke markten (gebouwenautomatisatie en krachtcentrales), waarvan 80% voor de export is bedoeld. 200 werknemers. Familiebedrijf, gevestigd in Schloss Holte-Stukenbrock, opgericht in 1967.

Doel project

De doelstelling is om via een volledige reorganisatie op alle niveaus beter te kunnen concurreren. Organisatievernieuwing op vier niveaus: • strategisch management met de formulering van de visie, de strategie, de doelstellingen, de maatregelen en de controlemogelijkheden; • aanpassing van de organisatiestructuur, bewerkingsstappen en invoering van teamwerk; • optimalisering van de productielayout en de interne logistiek; • optimalisering van de arbeidssystemen (van zowel machine- en handenarbeid als administratief werk).

Categorie


Aanleiding

Verbetering concurrentiepositie. Het bedrijf werd begin 2000 geconfronteerd met een sterk veranderde markt: omschakeling van een verkopers- naar kopersmarkt, nieuwe internationale concurrenten, import uit lageloonlanden, prijsdalingen, inkrimping binnenlandse markt van krachtcentrales. Laagconjunctuur. Toenemende eisen internationale markt, binnenlandse overcapaciteit, hoge loonkosten, hoge eisen van banken en leveranciers.


47/56

HORA – Holter Regelarmaturen GmbH & Co. KG80. Reorganisatie van bedrijfs-, proces- en arbeidsorganisatie naar lean production en teamwerk

48/56

Omschrijving

De organisatievernieuwing werd voorbereid met de optimalisering van het derde niveau: de productielayout en de interne logistiek. Vervolgens werden de arbeidssystemen onderzocht met een studie van de arbeidsmethoden (materiaal en werktuigaanvoer) en loopdiagrammen. Op dit niveau werden de werknemers betrokken zodat op hun ervaring een beroep kon worden gedaan. Twee personen werden voor procesinnovatie ingezet. De jobuitvoering werd onderzocht (personeelskost, doorlooptijd, opvolgingskosten) in samenwerking met betrokken werknemers. Er werd een sterkte-zwakteanalyse gemaakt. Vervolgens kwam het strategisch management aan de beurt. Er werd een verbeteringsinstrument ingevoerd voor de planning, controle, bevoegdheidsdelegatie en het bepalen van de nodige competenties en een aanmoedigingssysteem. Een balanced Scorecard hielp bij het bepalen van beleid en strategie en doelstellingen op bedrijfs-, afdelings- en teamniveau. Een jaar lang werd door een groep leidingggevenden, tien geselecteerde medewerkers en bedrijfsraadsleden een sterke-zwakteanalyse uitgevoerd.

Visie

Werknemers betrekken bij organisatieverandering.

Resultaat

• • • • • • • • •


Het project werd begeleid door een onderzoeksinstituut.

Bron

Dresselhaus, D. & Jungkind, W. (2007) Prozessorganisation-Ansätze zur Verbesserung der Prozessstabilität und der Effizinz im Unternehmen HORA. In SERV, organisatievernieuwing in de praktijk, 2007.

Vermindering van kosten en verhoging van de productiviteit. Minder ziekteverzuim. Verdubbeling van de klanten op één jaar tijd. Hogere flexibiliteit en hogere leverbetrouwbaarheid. Betere verlofregeling. Beperking van het tegoed aan vakantiedagen. Halvering van het overwerk. Grotere betrokkenheid van werknemers en verhoging van de motivatie. Betere combinatie werk-privé door betere verlofregeling en halvering van het overwerk.


Bijlage 3 De actoren, bedrijven, intermediairs en experts Aangeboden dienstverlening en instrumenten door intermediairs • Adviesdesk op HR-terrein (advies, makelen en schakelen en doorverwijzen) • Gratis beschikbaar stellen van HR-tools. • Adviseren en faciliteren van om- en opscholing van zittend personeel (PFC). • Innovatie arrangementen rondom doorlenen (variant op CUIE-en. PFC). • Leergang ‘Innovatief met personeel’ (Syntens). • Innovatie Actieplannen voor individuele ondernemers (maatwerk): nulmeting verrichten, goals benoemen, ondersteunen en opnieuw (Syntens). • Ondersteuning bij talentontwikkeling (EIFFEL). • Werk maken van generatiemanagement en levensfasebewust beleid (PDC, Bosch Rexroth). • Schaal- en inkoopvoordelen vergroten (Factor Arbeid, PDC, PFC). • Fysiotherapie aanbieden vroeg of laat op de werkdag. Realiseren door individuele aanbieders zo te laten samenwerken dat zij gezamenlijk in de vraag van de ondernemers voorzien (PFC). • Slimmer produceren, organiseren en automatiseren ofwel helpen de factor arbeid te verminderen (Syntens). Analyse van hoofdstuk 7 is gebaseerd op basis van gesprekken met de volgende personen/ organisaties: • Hans Duivenstijn, CWI districtkantoor Zuidoost- en Midden-Nederland; • Nanny van Berkum, Koning Willem 1-College; • Andre Scheurs, UWV Eindhoven; • Peter IJsenbrant, Cinop; • Marc Vermeulen, UVT en TriasNimbas Business school; • Fred Aarten, Pact Brabant; • Harrie Manders, Fontys; • Jelle Krol, OTIB installatie; • Luuk Hammecher, Transvorm; • Michiel van der Meer, O&O Metalektro; • Eugene Princee/BZW; • Leo Dubbeldam/SER; • Henny Bekkema/MKB Brabant (’s-Hertogenbosch); • Koen Drouen/Manpower. Zuidoost-Brabant

• • •

Alois Putmans/Putmans Advies en Factor Arbeid (Best, Eindhoven (2x), Gemert-Bakel en Deurne). Feike de Louweren/Personeels Facilitair Centrum/PFC (Valkenswaard, Bergeijk en Eindhoven). Reinier Roosjen, Poortwachterscentrum Helmond, Marian Peters, Netwerkservices Oss.

Midden-Brabant

• • •

Harrie Manders/Fontys (Tilburg) en United Brains (Eindhoven). Renate Boers/EIFFEL (Tilburg). Maarten van Eeuwijk/Meeus (Tilburg).


49/56

Noordoost-Brabant

• • •

Frank Leermakers/Bosch Rexroth en PDC (Boxtel). Han Havekes Provincie Noord-Brabant/leer-werkloketten Brabant (’s-Hertogenbosch). Gerard van der Heijden/CWI Leerbanen (’s-Hertogenbosch).

West-Brabant

• • • • • •

Hans van den Bersselaar/Jos van den Bersselaar Constructie BV. Maarten Dullaert/FujiFilm. Hanny Hopman/BSW Bedrijven. Inge van Hal/Van Tilburg Bastianen Audi/Volkswagen. Robbie Pastoor/Perfetti van Melle (Breda). Ron Rosbak/Syntens (Breda).

Uiteraard is bovenstaande opsomming niet limitatief ten aanzien van de omvang van het veld. Verder onderzoek leek niet wenselijk omdat er geografisch gezien een goede spreiding is en vanwege het feit dat er niet direct andere invalshoeken verwacht worden. Er is namelijk een aantal intermediairs die zowel qua diensten als qua visie ten aanzien van SI vergelijkbaar zijn en waarmee is gesproken: • SSBU Parkmanagement (Uden); • Parkmanagement Vitaal Veghel; • Parkmanagement Bedrijvenvereniging De Krogten (Breda); • BORT Bedrijvenoverleg (regio Tilburg); • Brainport (Eindhoven). Twee interessante sites: • www.pitbrabant.nl; een site waar je per gemeente in Brabant kunt zien wat er rondom welk thema per bedrijventerrein gebeurt; en • www.mkbbrabant.nl; een site waar je alle ondernemerskringen en dergelijke op kunt vinden. Gesproken experts/deskundigen uit hoofdstuk 8: • Martin van Deursen (UWV Tilburg); • Han van der Zijden (UWV ’s-Hertogenbosch); • Jozef Schrover (MEE Zuidoost-Brabant); • Hanny Veenland (ROC Midden-Brabant); • Niek Laurijssen (8tienK Tilburg); • Ad van Tilburg (Maatjesproject Leads on demand); • Theo Hoppenbrouwers (directeur Hoppenbrouwers Elektrotechniek); • Nicole de Koning (Werkcarrousel King Coaching); • Marian de Groot (adviseur Cinop); • Hennie van Deijk (Stichting Experimenten Werkgelegenheid); • Sandra Franken (Ackordera); • Hans Duivenstijn, (CWI districtkantoor Zuidoost- en Midden-Nederland); • Luuk Hammecher (Transvorm); • Ria Hermanussen (Stznet); • Richard de Jong (Interpolis); • Sietske van der Werf (Manpower).

50/56


Bijlage 4 Projectoutline web 2.0, werknemer 2.0 en kwetsbare doelgroepen Projectoutline web 2.0, werknemer 2.0 en kwetsbare groepen 24 oktober 2007, Memo 1707 4 PSW Stationsplein 4 Postbus 1228 5200 BG ’s-Hertogenbosch telefoon : (073) 612 43 25 telefax : (073) 612 85 75 e-mail : [email protected] Inleiding PSW wil de positie van kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt verbeteren en doet dit door vraag en aanbod op de arbeidsmarkt beter op elkaar af te stemmen. In het kader van het project Sociale Innovatie willen wij ook nieuwe trends op de arbeidsmarkt als digitalisering, web 2.0 en de opkomst werknemer 2.0 verkennen. We willen weten of deze trends consequenties hebben ten aanzien van arbeid en wat dat betekent voor kwetsbare groepen in de samenleving. We willen ontdekken welke nieuwe kansen dit biedt door middel van verkennend en explorerend onderzoek. Situatieschets De computer staat steeds meer centraal in alle lagen van de werkzaamheden van werknemers. Jong en oud kan ermee omgaan. Door digitalisering en snelle internetverbindingen is het bijvoorbeeld mogelijk geworden thuis te werken. Echter met Web 2.0 (social computing) is een volgende stap gezet. Nu ontstaan blogs en wiki’s – ontwikkelingen van onderop – van de medewerkers, de gebruikers die ervoor zorgen dat er veel sneller en hoogwaardiger actuele kennis en ervaring wordt gedeeld. Deze ontwikkelingen die zich nu nog met name in de privésfeer afspelen hebben impact, ook op bedrijven. Men krijgt te maken met een nieuwe generatie werkenden die instant messaging (msn), e-mailen, googelen, wiki’s, weblogs, webfora, rss-feeds, virtuele netwerken (zoals LinkedIn), virtuele werelden (Second Life), sms, mobiele e-mail, downloaden, skypen, online winkelen, heel normaal vindt. Langzaam dringt het nu ook door tot de werkvloer. Werknemer 2.0 is geboren.12 De vraag is of bedrijven behoefte hebben aan deze werknemer 2.0. Deze kan immers consequenties hebben op de volgende terreinen: • het werk (andere invulling van takenpakket, nieuwe taken erbij, oude verdwijnen); • de manier van werken; • de randvoorwaarden rondom het werk; • benodigde competenties; • het ontstaan van nieuw werk op virtuele netwerken. Een aantal consequenties zien we al steeds vaker: communicatie hoeft absoluut niet meer ‘face to face’ te zijn, werkplek en werktijd kunnen flexibel ingevuld worden, werknemers

12 Financieel Dagblad, 10-2-2007 Sociale innovatie: innovatief en winstgevend / 3 maart 2008

51/56

kunnen multitasking werken, besluitvorming is minder hiërarchisch, informatiestromen gaan sneller en fysieke/mentale beperkingen lijken te verdwijnen in de digitale wereld. Er lijkt geen weg meer terug. Wim Veen, hoogleraar educatie en technologie aan de TU Delft, waarschuwt dat bedrijven die er niets aan doen de boot wel eens kunnen missen. Tevens is de vraag of deze ontwikkelingen beperkt blijven tot de ICT-, bank-, verzekerings- en grafische wereld of dat in andere sectoren behoefte komt naar deze werkinhoud en werkwijze. Dreigende taal, maar ons inziens is deze trend juist interessant en uitdagend, het biedt een (virtuele) wereld met nieuwe kansen. Wat betekent dit voor kwetsbare doelgroepen op de arbeidsmarkt? Zou het mogelijk zijn dat zij opeens wel werk vinden doordat het mogelijk is werk en werktijden anders in te richten? Ja, dat is immers al gebleken met het ontstaan van callcentres die door gehandicapten bemand worden. Maar zijn er ook nog andere mogelijkheden? Werk via de virtuele wereld zoals Second Life?13 Zouden de hierboven geschetste nieuwe competenties bepaalde groepen die nu aan de kant staan meer mogelijkheden bieden? Of moeten er bepaalde interventies plaatsvinden om vraag en aanbod beter op elkaar te laten aansluiten? Aanpak Om een eerste verkenning van mogelijke kansen voor kwetsbare doelgroepen in een veranderende wereld te verkrijgen, stellen we de volgende aanpak voor. 1.

Deskresearch

In dit deskresearch wordt gekeken wat er al aan bruikbare gegevens beschikbaar is over het thema. De volgende vraag staat centraal: heeft (en zo ja welke) de ontwikkeling van digitalisering, web 2.0 en werknemer 2.0 consequenties op de volgende terreinen: - het werk (andere invulling van takenpakket, nieuwe taken erbij, oude verdwijnen); - de manier van werken; - de randvoorwaarden rondom het werk; - benodigde competenties; - het ontstaan van nieuw werk binnen virtuele netwerken. 2.

Interviews sleutelfiguren

Op basis van de deskresearch wordt gekeken welke sleutelfiguren gesproken dienen te worden. Mogelijke sleutelfiguren zijn: - kennisinstellingen: TNO, TU Delft, Fontys; - werkgevers: Randstad, ING/ABN AMRO, IMB; - belangenorganisaties: NVA (Nederlandse Vereniging voor Autisten), Trimbos Instituut, F NV. 13 Second Life is een virtuele wereld lijkend op de onze ontworpen in 2003, het is een driedimensionele wereld waarin de speler zich beweegt. De speler kan zijn uiterlijk door middel van een avatar naar wens aanpassen en huizen of andere voorwerpen naar eigen wens ontwerpen. Het spel kent geen doel en het heeft geen spelregels. Iedere speler bepaalt zelf zijn activiteiten. Second Life onderscheidt zich van andere virtuele werelden omdat er een virtuele economie heerst en omdat er echt geld in omgaat. De spelers kunnen zelf geld verdienen. Dit doen ze door spullen te maken en die te verkopen aan andere mensen, of door diensten te leveren aan de andere spelers. Bekend is dat naast bedrijven als Rabobank en Randstad (mét banen in Second Life) er ook goede doelen als het Aidsfonds aanwezig zijn en bijvoorbeeld mensen met autisme elkaar ontmoeten op eilanden als Island of Brigadoon, Asperger awareness, Arts for Autism et cetera. Hierbinnen functioneren autisten optimaal en lijken beperkingen van minder belang te zijn (NVA). Bron: Trimbos instituut, Innovation Centre for Mental Health & Technology (I.COM). 52/56


In de gesprekken met deze sleutelfiguren, één op één of gezamenlijk wordt dieper ingegaan op de antwoorden die uit de deskresearch zijn verkregen. De vraag wordt gesteld wat dit betekent voor de bedrijven en hun (toekomstige) werknemers. Tevens wordt gevraagd wat dit betekent voor de diverse kwetsbare groepen als bijvoorbeeld structureel functioneel beperkten, herintreders, allochtonen, ouderen, laagopgeleiden et cetera. 3.

A) Pilot met jongeren met een beperking

Door middel van kort deskresearch, gesprekken met de pioniers op dit terrein en belangenorganisaties op het terrein van diverse kwetsbare doelgroepen, willen we samen met een groep jongeren met een beperking (bijvoorbeeld autisten) in de regio ZuidoostBrabant aan de slag om al werkenderwijs een SWOT-analyse te maken dat een beeld geeft van de toekomstige kansen en belemmeringen voor kwetsbare doelgroepen. Daarnaast biedt de werkenderwijs aanpak de mogelijkheid om te verkennen welke aanpak het best past. B) Onderzoek binnen virtuele werelden

In samenwerking met Fontys-studenten inventariseren we arbeidsmogelijkheden binnen de virtuele werelden. Welke werelden zijn er, welke trends, wat is er mogelijk aan werk voor kwetsbare doelgroepen en wat doen belangenorganisaties al hiermee en welke ervaringen zijn er al? Daarnaast biedt deze samenwerking met Fontys Hogeschool toegang tot de bij hen aanwezige kennis. Bovendien participeert Fontys Hogeschool in het Nederlands Platform voor Sociale Innovatie. 4.

Brainstormen, aanbevelingen en rapport

Aan de hand van bovenstaande informatie en ervaringen wordt een aantal brainstormsessies georganiseerd. Wat betekenen trends als web 2.0 voor diverse kwetsbare groepen? Biedt het kansen of moeten er bepaalde interventies plaatsvinden om vraag en aanbod beter op elkaar te laten aansluiten? Over welk soort mogelijkheden hebben we het en hoe brengen we dit in kaart? Een veel gebruikte operationalisering, met name bij toekomstverkenningen en omgevingsanalyses is de SWOT-analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. We analyseren met welke sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen we rekening moeten houden als we inspelen op – en gebruik willen maken van – digitalisering bij het ontwikkelen en toepassen van arbeidsmarktinterventies.


53/56

Mobiliseren Aantrekken mobiele personen Inschakelen bekende reserves

Verhuizen activiteiten

Bevorderen instroom en uitstroom

Onderwijs

Reserves

Verbeteren aansluiting onderwijs arbeidsmarkt

? Bedrijfsvoering

Optimaliseren arbeidsproductiviteit

Werkenden

Optimaliseren inzet werknemers

Voorkomen uitstroom werknemers

Bij het opstellen van interventies maken we gebruik van de zogenoemde ‘Arbeidsmarktcirkel’ van Stimulus.14 Arbeidsmarktcirkel van Stimulus

• •

• •

Werkenden: acties gericht op het behouden en beter inzetten van werknemers door het voorkomen van voortijdige uitval uit het arbeidsproces en het bieden van passende arbeid voor werkenden. Onderwijs: acties gericht op het initiële onderwijs; van basisonderwijs tot en met universitair onderwijs. Dit kunnen zowel voorlichtingsactiviteiten zijn als acties gericht op het beter laten aansluiten van het onderwijs op de arbeidsmarkt. Het gaat hier ook om het verhogen van het rendement van opleidingen in tekortsectoren. Reserves: acties gericht op mensen die momenteel niet werkzaam zijn (zoals werklozen, herintredende vrouwen of gedeeltelijk arbeidsongeschikten) en projecten die zich richten op mensen die nu in een andere regio werken. Bedrijfsvoering: acties gericht op het optimaliseren van de economische activiteiten in de keten (tussen bedrijven) en binnen bedrijven (functiedifferentiatie en optimaliseren bedrijfsprocessen).

De uitkomst van de totale verkenning wordt vervolgens in een rapportage bijeengebracht aangevuld met aanbevelingen vanuit de brainstormsessies. Het biedt actoren op Brabants middenveld die met participatie en werk te maken hebben een kijkje in deze wereld en kan tevens een aantal mogelijke aanknopingspunten aanreiken om hiermee verder te gaan. 14 De Arbeidsmarktcirkel is ontwikkeld in het kader van het industriële herstructureringsprogramma Stimulus in Zuidoost-Brabant (1994-2000) door H. Havekes en wordt in veel beleidsstukken gebruikt om arbeidsmarktbeleid, speerpunten en acties overzichtelijk te ordenen. 54/56


Bijlage 5 Communicatieboodschappen Waarom aan de slag gaan met sociale innovatie Bedrijven Argumenten

• Economische vooruitgang komt voor 75% van sociale innovatie en voor 25% van technologische vernieuwing. • Goed werkgeverschap. • Mogelijk antwoord op personeelskrapte. • Knelpunten in werkprocessen. • Sneller reageren op de markt door zelfsturende teams. • Verhoging arbeidsproductiviteit. • Optimale benutting personeel. • Binden en boeien personeel, ook nieuwe werknemers.

Communicatieboodschap

Sociale innovatie is een manier om meer winst te maken. SI houdt je bedrijf draaiend.

Product

Advies over arrangementen op het gebied van 1. Werk & privé. 2. Flexibel roosteren. 3. Organisatie van werkprocessen (inclusief organiseren op basis van vertrouwen/ zelfsturende teams, taakgroepen). 4. Employability en loopbaanbeleid. 5. Mobiliteit. 6. Gezondheidsmanagement. 7. Management op basis van vertrouwen.

HR-bureaus Argumenten

• • • •

Uitgebreid dienstenpakket naar werkgevers. Serieuze sparringpartner op gebied van de arbeidsmarkt. Andere concurrentie voor zijn. Economische vooruitgang komt voor 75% van sociale innovatie en voor 25% van technologische vernieuwing.


Biedt informatie over SI aan bij de klant. Het biedt misschien geen directe oplossing, maar is op termijn de manier om meer winst te maken en knelpunten op te lossen.

Product



55/56

Kennisinstellingen en adviesbureaus Argumenten

• Op de hoogte zijn van ontwikkelingen op arbeidsmarkt. • Serieuze sparringpartner voor bedrijven, overheid en andere organisaties. • Mogelijkheid tot nieuw product en pilotontwikkeling.


Sociale innovatie is het thema van de komende jaren, het ondersteunen en adviseren van werkgevers en andere spelers op het gebied van arbeidsmarktbeleid biedt kansen tot verdieping en verdere innovatie van deze spelers.

Product


Gemeenten/UWV/CWI Argumenten

• Gemeente heeft een rol in het regionaal arbeidsmarktbeleid; sociale innovatie moet hierin worden meegenomen. • Sociale innovatie kan de participatie van uitkeringsgerechtigden bevorderen.


Sociale innovatie biedt mogelijkheid tot meer en duurzame participatie wat past binnen de rol die past bij uw organisatie.

Product

1. Advies op welke wijze sociale innovatie in regionale arbeidsmarkt kan verankerd worden 2. Pilots in samenwerking met bedrijven om door middel van sociale innovatie meer participatie te generen

Scholen

56/56

Argumenten

• Leerlingen kunnen door sociale-innovatieprojecten beter aansluiting vinden op de werkvloer. • Docenten hebben een volledig pakket door ook op de hoogte te zijn van sociale innovatie. • Docenten zijn sparringpartner voor bedrijven. • Docenten en bedrijven wisselen kennis uit door vraagstukken op gebied van sociale innovatie als stageopdracht te formuleren.


Sociale innovatie is slimmer samenwerken met het bedrijfsleven en biedt extra kansen op het gebied van stages.

Product

Stageopdrachten en pilots op gebied van 1. Werk & privé. 2. Flexibel roosteren. 3. Organisatie van werkprocessen (inclusief organiseren op basis van vertrouwen/ zelfsturende teams, taakgroepen). 4. Employability en loopbaanbeleid. 5. Mobiliteit. 6. Gezondheidsmanagement. 7. Management op basis van vertrouwen.


Sociale innovatie innovatief en winstgevend

Recommend Documents