Slim&Zuinig Verantwoordingsrapportage
8 maart 2013 Kernteam Slim&Zuinig
1
De inhoudsopgave
De aanleiding .......................................................................................... 3 De afspraken........................................................................................... 4 De maatregelen ....................................................................................... 5 De financiën .......................................................................................... 12 Het proces en resultaat .......................................................................... 13
2
De aanleiding In 2011 werd de ambtelijke organisatie in toenemende mate geconfronteerd met het spanningsveld tussen capaciteit, middelen en takenpakket.De organisatie stond voor een grote opgave: een groeiend takenpakket dat steeds complexer werd in een tijd van economische crisis. Minder inkomsten, meer risico’s, meer uitgaven voor bepaalde wettelijke taken en het Rijk dat in de nabije toekomst meer taken bij de gemeente zou gaan neerleggen waarvoor de nodige kennisen capaciteit ingezet moet worden. Dit alles vergde een enorme inspanning van de organisatie. Kortom het einde van de huidige bandbreedte en bodem van de huishoudpot van de organisatie was in zicht en dwongen de organisatie tot forse bezuinigingen en een grotere flexibiliteit in de organisatie.Tegelijkertijd waren er voor ziektevervanging, inhuur derden en opleidingen voor medewerkers al krappe budgetten en werd ook noodzakelijke extra inzet verwacht op voorbereiding van de nieuwe taken. Hierdoor onstond de behoefte aan een gericht programma om de organisatie aan deze nieuwe dynamiek te kunnen laten aanpassen. Als de organisatie hier namelijk niets aan zou doen, dan zou haar dienstverlening en uitvoering onder druk komen te staan en zou zij op termijn haar zelfstandigheid als gemeente kunnen verliezen. Bovengenoemd spanningsveld is toen verwoord in de notitie Voorsorteren op de toekomst. In november 2011 voerde de raad aan de hand van deze notitie een discussie over de financiële kaders van de organisatie. De raad onderkende dat zelfstandig blijven betekent kwaliteit en ruimte voor lokale opgaven. Dat betekent dicht bij de burger blijven. Door zelfstandig te blijven, bereiken we betere resultaten voor de inwoners van Coevorden. Een positie waar de raad nadrukkelijk voor koos. Daarnaast erkende de raad de omschreven frictie in de organisatie en gaf de organisatie tijd en middelen om dit om te buigen. Hiermee had de ambtelijke organisatie de opdracht slimmer en zuiniger te gaan werken, om bovenstaande opgaven aan te kunnen naast het invullen van de al lopende bezuinigingen. In april stelde de raad hiervoor een plan van aanpak vast waarin werd beschreven hoe er slimmer en zuiniger gewerkt kon worden. Er zijn hierin vier doelstellingen geformuleerd: • Een strakkere bestuurlijke en ambtelijke sturing • Een betere beheersing bedrijfskosten • Verbetering kwaliteit en verdere professionalisering medewerkers • Samenwerken/uitbesteden en opvangen decentralisatie Voor deze vier doelstellingen zijn tien maatregelen in gang gezet. In onderstaande rapportage een overzicht van de resultaten van Slim&Zuinig die in een jaar tijd zijn behaald.
3
De afspraken In het plan van aanpak dat in april 2012 werd opgeleverd, spraken wij af: • De vastgestelde bezuinigingen in het kader van Perspectief vraagt Durf worden gerealiseerd; • De organisatie werkt voor wat betreft het huidige takenpakket, binnen de daarvoor afgesproken financiële kaders; • De organisatie creëert financiële ruimte (2013 e.v.) om de flexibiliteit en wendbaarheid van de huidige organisatie te vergroten; • De raad wordt periodiek gerapporteerd over de voortgang; • Bij het opmaken van de perspectiefnota 2014 wordt de balans opgemaakt over de omvang van de organisatie in relatie tot het takenpakket in het licht van de dan bekende effecten van de decentralisatie. Resultaat januari 2013: • De bezuiniging in het kader van perspectief vraagt durf voor 2012 is geheel ingevuld. Voor de volgende jaren zijn maatregelen en activiteiten in gang gezet. • De organisatie werkt voor wat betreft de bedrijfsvoering binnen de financiële kaders • Er is (financiële) ruimte gecreëerd om de flexibiliteit en wendbaarheid van de organisatie te vergroten • Aan de raad is periodiek gerapporteerd over de voortgang • De perspectiefnota is nog in ontwikkeling. Maar bijvoorbeeld over de consequenties voor de omvang van de ambtelijke organisatie in relatie tot de decentralisaties in het sociaal domein is nog steeds veel onduidelijk.
4
De maatregelen Organisatie-brede taakstelling (tien per team) In het plan van aanpak: Wat gaan wij doen? Wij gaan € 170.000,-- besparen door alle teams een structurele generieke taakstelling te laten invullen. Wanneer is het klaar? Geheel 2012 Draagt bij aan aandachtsgebied Betere beheersing van de bedrijfskosten, Verbetering kwaliteit en verdere professionalisering medewerkers. Resultaat januari 2013: Het project heeft 170.000 euro aan structurele besparingen opgeleverd. De besparingen komen ten goede aan de flexibele schil. De flexibele schil is er voor opleidingskosten, ziektevervanging en inhuur van specialisten.
Actuele Bestuursproductie-agenda In het plan van aanpak: Wat gaan wij doen? Wij gaan het beeld van de bestuurlijke opgave doorlopend actualiseren op basis van bestuurlijke prioriteiten. Wanneer is het klaar? De BPA verschijnt doorlopend gelijktijdig met de cyclische jaarstukken (planning volgens P&C-cyclus) Draagt bij aan aandachtsgebied Strakkere bestuurlijke en ambtelijke sturing Resultaat januari 2013: In 2012 is met de stukken ten behoeve van de P&C-cyclus de BPA periodiek geactualiseerd. Op dit moment wordt een nader voorstel uitgewerkt ten behoeve van een verdere verbetering van het in- en overzicht van de BPA.
Opleiden en ontwikkelen In het plan van aanpak: Wat gaan wij doen? Wij gaan een plan van aanpak opstellen voor de doorontwikkeling van de HRM-instrumenten die nodig zijn voor de ontwikkeling van de organisatie. Wanneer is het klaar? Mei 2012 Draagt bij aan aandachtsgebied Kwaliteit en verdere professionalisering van medewerkers Wat gaan wij doen? Wij gaan ons opleidingsbeleid meer planmatig vormgeven. Hiertoe stellen wij een strategisch opleidingsplan op met een meerjarig opleidingsprogramma. Wij gaan meer gebruik maken van nieuwe opleidingsconcepten (Het Nieuwe Leren) en stellen extra middelen beschikbaar voor opleiding en ontwikkeling van medewerkers. Wanneer is het klaar? April 2012 (SOP) Dec 2012 (overig) Draagt bij aan aandachtsgebied Kwaliteit en verdere professionalisering van medewerkers Resultaat januari 2013: De belangrijkste ontwikkelthema’s zijn gericht op vergroting van de inzetbaarheid en flexibiliteit. Dit hangt nauw samen met de maatregelen strategische personeelsplanning en flexibilisering van de arbeid. Binnen deze maatregelen hebben wij de afelopen periode
5
gewerkt aan bewustwording bij medewerkers en leidinggevenden en zijn concrete programma’s uitgewerkt. Het strategisch opleidingsplan (SOP) is vastgesteld. Dit plan voorziet o.a. in een jaarlijkse inventarisatie vanuit de Individuele Werk Plan (IWP) gesprekken en een jaarlijks centraal opleidingsprogramma. Beide zijn in 2012 gerealiseerd. De strategische thema’s hadden betrekking op de volgende aspecten: 1. Basis op orde; Uit de in 2012 gevolgde opleidingen blijkt dat deze voor een deel horen bij de basis op orde, als een impuls / een inhaalslag; 2. Organisatiethema’s; Deze zijn verwerkt in het centrale programma 2012 en enkele lopen door in 2013. 3. Ruimte voor ontwikkeling; In 2012 is er ruim baan gegeven voor ontwikkeling, er zijn een aantal loopbaanopleidingen gestart, deze zijn vaak kostbaar en lopen deels door in 2013. 4. Duurzame inzetbaarheid; Hier zal in 2013 aan verder gewerkt worden door o.a. vlootschouw Strategische Personeels Planning, de implementatie van de notitie “Jij bent aan zet” en de effecten van de trainingen Leidinggeven aan beweging. Omdat veel opleidingen starten in de maand september loopt het programma door in 2013. Naast klassieke opleidingen hebben wij in 2012 ook geëxperimenteerd met andere vormen van ontwikkelen. Zo heeft een eerste verkenning van Het Nieuwe Leren (elearning) plaatsgevonden. E-learning biedt kansen maar vraagt ook om een zorgvuldige implementatie. Omdat er nu al veel acties lopen op het gebied van opleiding en ontwikkeling is de eventuele implementatie van e-learning doorgeschoven. In de afgelopen periode zijn 25 instrumenten ontwikkeld dan wel uitgewerkt die een bijdrage leveren aan de genoemde thema’s. Deze zijn op een compacte wijze inzichtelijk en toegankelijk gemaakt voor medewerkers en leidinggevenden. Tijdens werkoverleggen en afdelingsbrede bijeenkomsten is aandacht besteed aan dit thema. Medewerkers zijn gestimuleerd hun ontwikkeling in eigen hand te nemen. Leidinggevenden zijn getraind in leidinggeven aan mobiliteit en rond de kennis van de HR instrumenten. Naast het aanbieden van vakgerichte cursussen hebben wij ook trainingen (mede)ontwikkeld op onder andere het gebied van projectmanagement, samenwerking en persoonlijke- en/of teamontwikkeling. Onze organisatie heeft deelgenomen aan de wisselweek in Drents verband, een week waarin medewerkers de mogelijkheid werd geboden een kijkje te nemen in de keuken van een andere organisatie. Ook hebben wij medewerkers van andere gemeenten op tijdelijke klussen geplaatst en hebben medewerkers tijdelijk nieuwe taken gekregen om bepaalde competenties te ontwikkelen. In regionaal verband hebben wij meegewerkt aan de totstandkoming van een mobiliteitsnetwerk “Vooruit in Drenthe”. Door deze initiatieven merken wij nu reeds de effecten in de organisatie. Steeds vaker komen medewerkers met een ontwikkelvraag. Zo waren bijvoorbeeld de drie aangeboden workshops “Wie ben ik, wat wil ik en wat kan ik?” nagenoeg direct vol geboekt. Ook zien wij dat leidinggevenden beter in staat zijn potentieel in te schatten en mogelijkheden te bespreken met de medewerkers. De toegenomen complexiteit van onze vraagstukken en de behoefte aan een verbetering van het samenspel tussen burgers, bestuur en de ambtelijke organisatie, vraagt om medewerkers die hierin adequaat kunnen opereren. Ook hiervoor hebben wij een leergang ontwikkeld. Deze wordt in 2013 uitgevoerd.
6
Deze impulsen worden vervolgd in 2013 e.v. en zijn in de lijn belegd bij de afdeling B&O.
Strategische personeelsplanning In het plan van aanpak: Wat gaan wij doen? Wij gaan beleidskaders en concrete maatregelen opstellen die gericht zijn op een bevordering van de in-, door- en uitstroom van medewerkers in relatie tot het functioneren en inzetbaarheid. Wanneer is het klaar? Mei 2012 Draagt bij aan aandachtsgebied Kwaliteit en verdere professionalisering van medewerkers Wat gaan wij doen? Wij gaan verdere invulling geven aan competentiemanagement door per functieprofiel de (nieuwe) competenties te benoemen die voor de versnelling van de organisatieontwikkeling nodig zijn en gaan daar gericht op sturen. Wanneer is het klaar? Mei 2012 Draagt bij aan aandachtsgebied Kwaliteit en verdere professionalisering van medewerkers Resultaat januari 2013: De komende 9 jaar en specifiek vanaf 2015 (met een piek in 2016) komt een uitstroom van 71 mensen uit de organisatie op gang omdat zij met pensioen gaan. Om de kwaliteit en de aanwezigheid van de kennis en kunde te waarborgen is voor de komende 9 jaar per team inzichtelijk gemaakt welke personen c.q. functies het betreft. In de recent opgestelde notitie mobiliteit en loopbaanontwikkeling wordt op bovenstaande problematiek ingegaan en hoe dit opgevangen moet gaan worden. Ook is beleid vastgesteld met betrekking tot de verplichte mobiliteit bij disfunctioneren, de vrijwillige mobiliteit en loopbaanontwikkeling en de doorontwikkeling van competentiemanagement. Onder de titel ‘Jij bent aan zet’ worden medewerkers via de reguliere HRM-cyclus gestimuleerd hun eigen inzetbaarheid te verbeteren vanaf 2013. In 2013 wordt nog zeker een extra impuls gegeven aan het verbreden van de inzetbaarheid van medewerkers door samenwerking en verbinding. Daarna is de inschatting dat het verbreden van inzetbaar van medewerkers via de (nieuwe) reguliere werkwijzen voldoende is geborgd.
Flexibilisering arbeid In het plan van aanpak: Wat gaan wij doen? 1. Wij gaan de formatie vormgeven aan de hand van een vaste kern en een flexibele schil afgestemd op de bedrijfsproductie. 2. Wij gaan de inkoop van de flexibele arbeid op de markt aanbesteden. In 2012 gaat dit € 50.000,-- opleveren 3. Wij gaan de inkoop van arbeid strakker vormgeven; 4. Wij gaan het werktijdenbeleid herzien. 5. Wij onderzoeken de verdere mogelijkheden voor telewerken o.b.v. uitkomsten van de pilot telewerken. Wanneer is het klaar? eind 2012 Draagt bij aan aandachtsgebied Betere beheersing van de bedrijfskosten, Verbetering kwaliteit En verdere professionalisering medewerkers Resultaat januari 2013:
7
Per afdeling/team is een eerste inventarisatie gemaakt waar de pieken en dalen in het productieproces zitten en wat de noodzaak aan structurele en incidentele bezetting hierin is. Nu wordt bekeken hoe de werkprocessen anders ingericht kunnen worden om tot een meer flexibele bezetting te komen. Om de inzetbaarheid van het eigen personeel te bevorderen en de kosten aan externe inhuur te beperken wordt per (tijdelijke dan wel vaste) vacature intern bekeken wie hiervoor intern in aanmerking komt. Tevens wordt de werving van tijdelijke klussen of projecten via intranet uitgezet onder het eigen personeel, het personeel in BOCE verband of via de Drentse netwerken. De inkoop van (externe) arbeid is hierdoor strakker vormgegeven. Naar verwachting zal externe inhuur alleen nog plaatsvinden voor specifieke expertise of specifiek projectleiderschap. Op termijn levert dit zowel in financiële als in ontwikkelende zin, veel voordelen op. Ook over de flexibilisering van de nieuwe werktijden zijn per afdeling discussies gevoerd. De pilot nieuwe werktijdenregeling is 1 januari 2013 gestart. De pilot telewerken is succesvol afgerond en tijd en plaats onafhankelijk werken zal een vast onderdeel gaan uitmaken van onze organisatie. Begin 2013 worden de afspraken rond telewerken geformaliseerd. Wij hebben onderzocht of wij bij de inkoop van flexibele arbeid samen kunnen werken in BOCE-verband. Na diverse gesprekken en is hieruit gebleken dat een eventuele gezamenlijke aanbesteding op zijn vroegst in 2014 kan plaatsvinden. In de tussenliggende periode is samenwerking op dit vlak niet mogelijk. Voor het tussenliggende jaar 2013 kijken we naar tijdelijk oplossing. Op dit moment wordt een voorstel voorbereid over andere vormgeving van de inhuur van flexibele arbeid tot aan de eventuele deelname in een BOCE aanbesteding 2014. Hierdoor is nog geen harde bezuiniging van €50.000 in te boeken. Wel is in 2012 enerzijds gestuurd op het maken van selectievere keuzes en meer gebruik te maken van bestaande netwerken, het hebben van meer aandacht voor scherpere onderhandeling en anderzijds de economische situatie, waardoor tarieven onder druk zijn komen te staan. De inhuur van flexibele arbeid bleef hierdoor in 2012 reeds binnen de kaders van de bedrijfsvoeringsbudgetten. Flexibilisering van arbeid is voor 2013 e.v. in de lijn belegd bij de afdeling B&O.
Evaluatie bestaande samenwerkingsovereenkomsten In het plan van aanpak: Wat gaan wij doen? Wij gaan € 50.000,-- besparen door nieuwe afspraken te maken ten aanzien van de bestaande BOCE overeenkomsten. Wanneer is het klaar? Voor 1 juli 2012 wordt de evaluatie opgeleverd. Realisering hangt af van de nieuw te maken afspraken in BOCE-verband. Draagt bij aan aandachtsgebied Betere beheersing van de bedrijfskosten Resultaat januari 2013: De evaluatie van de samenwerking in BOCE-verband is afgerond. Uit de evaluatie is gebleken dat er veel is bereikt, maar tegelijk zijn er voor een aantal onderdelen ook goede lessen te leren. Mede op basis van deze uitkomsten is met de gemeente Emmen het gesprek gestart over de opbouw van de tarieven. Deze gesprekken worden in 2013 afgerond. De economische crisis heeft zijn weerslag op de gemeentelijke ontwikkelingen en zorgt voor een toenemende financiële druk op de gemeentelijke begrotingen. Ook de maatregelen uit het nieuwe regeerakkoord hebben grote gevolgen voor het gemeentelijk beleid. Eventuele keuzes over verdergaande samenwerking zijn daarnaast afhankelijk van de uitkomsten van de takendiscussie. De gemeente blijft daarom steeds in gesprek met mogelijke samenwerkingspartners (onder andere in BOCE-verband).
8
Inventarisatie zoekgebieden samenwerking/uitbesteding In het plan van aanpak: Wat gaan wij doen? Ontwikkeling van een Coevordens afwegingsmodel. Uitvoeren van nader te bepalen businesscases Wanneer is het klaar? Oplevering afwegingsmodel voor 1 juli 2012. Ontwikkelen en uitvoerenbusinesscases vanaf september 2012 Draagt bij aan aandachtsgebied Betere beheersing van de bedrijfskosten. Resultaat januari 2013: Om potentiële mogelijkheden voor samenwerking of uitbesteding te inventariseren is in samenwerking met de gemeente Borger-Odoorn een afwegingskader ontwikkeld. Op basis van dit model hebben verkennende gesprekken plaatsgevonden met de gemeente Borger-Odoorn om naast samenwerking in BOCE-verband om kansen voor bilaterale samenwerking te onderzoeken. Gegeven de presentatie van een nieuw regeerakkoord en het opstarten van de takendiscussie in het najaar van 2012 is er besloten om nog geen nadere businesscases op te starten om concrete samenwerking of uitbesteding van een taak op kosten en baten te onderzoeken. Dit is pas effectief als de implicaties van het regeerakkoord en de takendiscussie duidelijk zijn.
9
Voorbereiden takendiscussie In het plan van aanpak: Wat gaan wij doen? Wij gaan een takendiscussie met het bestuur voorbereiden. Wanneer is het klaar? Voorjaar 2013 Draagt bij aan aandachtsgebied Strakkere bestuurlijke en ambtelijke sturing Resultaat januari 2013: Voor deze maatregel is een behandelvoorstel ontwikkeld dat in het seniorenconvent eind 2012 is besproken. Aan de hand van dit behandelvoorstel heeft in de raad besluitvorming plaatsgevonden over de gewenste invulling van de takendiscussie. Wezenlijk onderdeel hierbij is dat de raad een maatschappelijke dialoog wenst te voeren over de (kern)taken van de gemeente. De takendiscussie zal in de eerste helft van 2013 plaatsvinden, zodat besluitvorming over nieuwe bezuinigingsmaatregelen mogelijk is voorafgaand aan de begroting 2014.
Werkprocessen optimaliseren In het plan van aanpak: Wat gaan wij doen? Wij gaan onze werkprocessen optimaliseren door de Lean-methodiek toe te passen op processen: a. waar we inhuur willen verminderen b. waarbij veel personen betrokken zijn (omvangrijke processen) c. die veel kosten (dure processen) Hiermee besparen wij € 150.000,-Wanneer is het klaar? Geheel 2012 e.v. Draagt bij aan aandachtsgebied Betere beheersing van de bedrijfskosten, Verbetering kwaliteit en Verdere professionalisering medewerkers. Resultaat januari 2013: De Lean-methodiek vergt specifieke kennis en expertise. Daarom hebben we een zestal van onze medewerkers opgeleid tot Green Belt. Deze medewerkers kunnen teams of andere eigenaren van processen helpen met het optimaliseren van processen. De eerste drie processen zijn via de Leanmethodiek bekeken voor optimalisatie. Dit kan deze processen efficiëntermaken met een geïnventariseerde potentiele besparing van €200.000 euro. Hierin zitten nog te maken afwegingen omdat efficiëntie-keuzes ook effect kunnen hebben voor de klantbeleving van de burger en soms is voor te behalen efficiëntie-voordelen de medewerking van derden vereist. Het MT monitort de verdere implementaties van de processen.Daarnaast zijn drie nieuwe processen uitgekozen om te optimaliseren. Deze impulsen worden vervolgd in 2013 e.v. en zijn in de lijn belegd bij de afdeling K&C. In 2013 wordt nog een extra impuls gegeven, een extern bureau geeft greenbeltsondersteuning en leidt een aantal medewerkers op tot greenbelt. Daarna is deinschatting dat het ‘Leangedachtengoed’ voldoende is geborgd in de organisatie, maarwel blijvend onderhoud nodig heeft. De directe financiële doelstelling van het project procesoptimalisatie bestond uit het opleveren van een structurele opbrengst van €150.000 (vanaf 2013) ten behoeve van herallocatie naar de personele middelen zodat met het project een bijdrage te zou leveren om met onze organisatie "binnen de afgesproken financiële kaders te blijven".
10
Het project Lean heeft er nog niet voor kunnen zorgen dat we vanaf 1 januari 2013 een begrotingstechnische besparing van 150.000 euro hebben gerealiseerd. Dat houdt niet in dat de financiële target van het project niet behaald is. Van een deel van de te optimaliseren processen in 2012 is de implementatie nog niet afgerond. Daarnaast levert het werken met meer geoptimaliseerde processen namelijk niet in alle gevallen een grote besparing op die te traceren is naar één taak, persoon, team of zelfs afdeling. Het gaat vaak om vele snippers van verbeterpunten die gezamenlijk zorgen voor een meer gestroomlijnd proces. Deze versnipperde bijdragen hebben er mede toegeleid dat er ruimte is ontstaan en we in staat zijn om binnen de afgesproken financiële kaders te opereren. Zoals hierboven al aangegeven hebben we in 2012 op veel verschillende en meer concrete plaatsen besparingspotentieel aangetoond en zit een deel van dit potentieel in nog lopende projecten. In de meeste gevallen gaat het hier om adviezen in de vorm van: "als we dit niet meer op manier A doen, maar op manier B dan kan dat tot een besparing X leiden". In 2013 maken we keuzes op basis van deze opties en komen er tevens, omdat we doorgaan met Lean, allerlei nieuwe opties aan het licht. Ook hebben we op bepaalde plekken al personeel efficiënter kunnen inzetten voor andere taken. In 2013 zal structureel 150.000 euro worden bespaard door middel van verzilveren van het potentieel, en zijn we in staat om in latere jaren meer te realiseren. Bijvoorbeeld door het niet opvullen van vacature ruimte of het benutten van interne verschuivingen.
Ambtelijk-bestuurlijk samenspel In het plan van aanpak: Wat gaan wij doen? Wij gaan elke drie maanden een werkconferentie tussen het college en MT organiseren. Wanneer is het klaar? Februari, mei, september en december 2012 Draagt bij aan aandachtsgebied Strakkere bestuurlijke en ambtelijke sturing Resultaat januari 2013: Voor de verdere versterking van de bestuurlijk-ambtelijke samenwerking op het terrein van (strategische) beleidsontwikkeling vindt er periodiek een overleg tussen college en MT. Gedurende geheel 2012 zijn er een aantal gezamenlijke overleggen geweest, Deze momenten vielen samenmet de voorbereidingen op de perspectiefnota en de begroting 2013. Om de bestuurlijk-ambtelijke samenwerking verder te versterken is in 2012 een opleidingsprogramma voor beleidsmedewerkers ontwikkeld. Het is de bedoeling dat deze opleiding in de eerste helft van 2013 zal worden gegeven. Concreet beoogt de opleiding beleidsmedewerkers in staat te stellen meer regie-matig te opereren, een nog betere gesprekspartner te worden van het college en daardoor het bestuurlijk-ambtelijk en maatschappelijk samenspel te kunnen verbeteren.
11
De financiën Onderstaand een overzicht van de begroting en uitgaven van het project Slim&Zuinig. Voorsorteren op de toekomst Verhoging budget ziektevervanging Verhoging budget scholing en ontwikkeling Vergroten flexibele schil, bovenop bestaand centraal formatiebudget voor externe inhuur
Verdere optimalisatie werkprocessen en vergroting van efficiency d.m.v. Lean Totaal
Bestemming inzet 2012 Verhoging budget ziektevervanging Inzet t.b.v. ontwikkeling competenties en organisatiecultuur Inzet ten behoeve van de organisatieontwikkeltrajecten, vulling koffer (ontwikkeling en inzet ondersteuning) en realisatie Perspectief vraagt Durf opgave bedrijfsvoering Projectgeld kerngroep voor uitvoering ideeën
Beschikbaar gesteld door de gemeenteraad Uitgegeven ten behoeve activiteiten Slim&Zuinig Resterende middelen in het kader van Slim&Zuinig Middelen beslag ten behoeve van Leergang AOG (20 deelnemers) kosten volgen in 2013 Niet bestede middelen in het kader van Slim&Zuinig
Bedrag in plan van aanpak € 100.000
Stand van zaken per 31-12-2012 € 100.000
€ 107.500
€ 76.292
€ 175.000
€ 108.567
€ 17.500
€ 19.919
€ 400.000
€ 304.778 € 400.000 € 304.778 € 95.222
€ 50.000 € 45.222
12
Het proces en resultaat Naast de voortgang op de verschillende maatregelen, is in de organisatie aandacht gegeven aan wat we van medewerkers verwachten als het gaat om Slim&Zuinig. Middels onder andere organisatie-bredebijeenkomsten hebben we medewerkers kennis laten maken met de noodzaak, de maatregelen, maar ook met hoe we flexibiliteit, innovativiteit en kostenbewustzijn in de praktijk meer kunnen toepassen. Het waren zeer geslaagde bijeenkomsten. Verder is in alle teams aandacht gevraagd voor het proces en zijn er in de teams speciale sessies aan besteed. En is er nadrukkelijk aandacht voor in de HR gesprekscyclus. Natuurlijk zijn er in een dergelijk proces ook frictie momenten maar dat leidt tot inzichten hoe we het proces nog beter vorm kunnengeven of bijsturen. Het leeft nu echt in de organisatie en dat brengt resultaat dichterbij. Management en medewerkers maken volop gebruik van de geboden ontwikkelinstrumenten en zijn zich bewust van het belang van duurzame inzetbaarheid. Ook is de bewustwording-slag van extra zuinig omgaan met de beschikbare middelen en besparingsmogelijkheden herkennen succesvol. Dit is zichtbaar in de jaarrekening waar we met de bedrijfsvoering nu binnen de kaders zijn gebleven. Slim&Zuinig heeft haar afspraken (doelen) behaald. Slim&Zuinig heeft ook aan het denken gezet. Zo bleek dat het strakker sturen op externe inhuur de kosten voor inhuur in 2012 binnen de kaders is gebleven. De versnelling die nodig was om de organisatie klaar te maken voor de toekomst is gerealiseerd. Het beschikbaar gekomen budget voor herallocatie kan ingezet worden voor ziekteverzuim, opleiding en verdere implementatie van Lean. De impulsen vanuit Slim&Zuinig moeten voor een deel nog worden geadopteerd door de organisatie als een organisch onderdeel van onze praktijk. Daarom is besloten de maatregelen van Slim&Zuinig onder te brengen in de reguliere organisatie. Daar ligt de verantwoordelijkheid om de ingeslagen weg voort te zetten. Medewerkers moeten ook in 2013 bewegen. Onder de noemer ‘Jij bent aan zet’ worden de medewerkers aangezet om de instrumenten om breder inzetbaar te worden, ook te gaan gebruiken. Het project Slim&Zuinig wordt in het eerste kwartaal van 2013 afgerond en heeft daarmee als eerste vliegwiel gediend voor de verdere ontwikkeling. Daarna pakken de afdelingen, teams en medewerkers de ingeslagen weg van Slim&Zuinig verder op in de lijn en zal vanuit het thema organisatieontwikkeling integraal worden gestuurd op de samenhang en gewenste resultaten.
13
