The Recruitment of Personnel and Their Adaptation as a Part of the Development and Change of Organizational Culture of the Army of the Czech Republic Výběr pracovníků a jejich adaptace jako součást rozvoje a změny organizační kultury Armády České republiky Radomír Saliger Abstract: The paper is a contribution to the discussion about possible procedures in the recruitment of personnel and their adaptation to the working conditions in the Army of the Czech Republic. Innovations are proposed and their topicality is justified for the development and changes in the organizational culture of the Army. The findings may be applied in the educational process at the University of Defence in the preparation of students in the accredited study programmes as well as in various courses for soldiers and civilian employees. Keywords: Education, recruitment of personnel, adaptation, Army of the Czech Republic, organizational culture. Abstrakt: Článek je příspěvkem k diskusi o možných postupech při výběru pracovníků a jejich adaptaci na pracovní podmínky v Armádě České republiky. Uvádí náměty pro inovace v těchto oblastech a zdůvodňuje jejich aktuálnost pro rozvoj a změny v organizační kultuře armády. Poznatky jsou využitelné pro edukační účely na univerzitě obrany při přípravě studentů v akreditovaných studijních programech i v různých kurzech pro vojáky i občanské zaměstnance. Klíčová slova: Edukace, výběr pracovníků, adaptace, Armáda České republiky, organizační kultura.
Úvod Článek je příspěvkem k diskusi o možných postupech při výběru pracovníků a jejich adaptaci na pracovní podmínky v Armádě České republiky (AČR). Uvádí náměty pro inovace v těchto oblastech a zdůvodňuje jejich aktuálnost pro rozvoj a změny v organizační kultuře armády. Poznatky jsou využitelné pro edukační účely na univerzitě obrany při přípravě studentů v akreditovaných studijních programech i v různých kurzech pro vojáky i občanské zaměstnance. Personální činnosti jsou velmi důležitým prvkem, který utváří a umožňuje změnu organizační kultury AČR. Pro realizaci hodnot armády je nezbytné disponovat kvalitním personálem.
1 Výběr personálu Při výběru personálu bývají sledovány obecně dva základní parametry. Zda je uchazeč způsobilý vykonávat práci na systemizovaném místě a zda disponuje osobnostními charakteristikami, které jsou pro výkon práce nezbytné. V podmínkách AČR se jedná navíc například o požadavky na způsobilost k ochraně utajovaných informací různého stupně, cizojazyčné kompetence apod. K požadavkům na schopnosti vykonávat práci na systemizovaném místě bývají řazeny znalosti, schopnosti a dovednosti a potenciál k jejich rozvoji. Z osobnostních charakteristik jsou sledovány zpravidla odolnost vůči zátěži, odpovědnost, schopnosti týmové spolupráce, flexibilita apod. Zvažováno by však mělo být také to, zda uchazeč přispěje k vytváření žádoucího obsahu organizační kultury.
XXXII International Colloquium, Brno, May 22, 2014
1
To je úkol poměrně nesnadný, proto do komisí, které provádějí výběr, by měli být jmenováni pracovníci, kteří sami uvedenými kvalitami disponují a jsou schopni výše uvedené požadavky u uchazeče posoudit. Organizace, ať už firmy, nebo veřejné, či státní školy, včetně Univerzity obrany, mají zavedený systém pro výběr pracovníků, který je součástí kultury organizace. Každý uchazeč má stejnou šanci být vybrán na vypsanou pracovní pozici. Neúspěšní uchazeči by neměli mít pocit, že nebyly dostatečně ohodnoceny jejich kvality, nebo že roli při výběru hrály jiné okolnosti. Například osobní známost se členy komise, lobby a další skutečnosti. V opačném případě by systém výběru pracovníků neplnil funkci pozitivního rozvoje kvality organizační kultury. R. Lukášová (2010, s. 190) uvádí, že „skutečnost, jak může být budoucí zaměstnanec přínosem ve vztahu k organizační kultuře, bývá podceňována.“ Při výběru lze doporučit, aby bylo zvažováno, zda výběr pracovníka má být nástrojem posílení stávající kultury, nebo nástrojem její změny. V tomto ohledu mají významné místo manažeři, kteří proces výběru pracovníků řídí. V AČR je celá řada pozic, které jsou obsazovány i bez výběrového řízení a to systémem vydání personálního rozkazu kompetentního nadřízeného. O to větší odpovědnost tito manažeři mají, totiž aby ustanovili na pozici osobnost, která bude přínosem pro rozvoj organizační kultury organizace. Proto i k těmto kompetencím by měli být připravování, ať už institucionálně ve škole, nebo dále v rámci systému kariérového vzdělávání, případně speciálními, resp. odbornými edukačními aktivitami k tomu určenými. Obdobně by to mělo platit i v otázce povyšování do vyšších hodností. V podmínkách AČR jsou k těmto otázkám vydávány závazné předpisy a odborné pokyny. Výběrový pohovor je k účelům výběru personálu organizován na stanovené pozice (zejména ve vzdělávacích zařízeních, například na Univerzitě obrany) proto, aby mohly být uchazeči kladeny otázky, které umožní zjistit jeho kulturní preference, neboli jaká kultura mu vyhovuje. Mnozí uchazeči o pracovní místo odešli z minulé organizace třeba i proto, že její kultura jim nevyhovovala a doufají, že změna pracovního zařazení u jiné organizace s jinou kulturou jim umožní se seberealizovat a uspokojovat další potřeby. Uchazeč má také svá očekávání a výběrový pohovor mu umožňuje rovněž získat informace o kultuře organizace, kde chce pracovat. Blíže se podstatou a pravidly vedení výběrového pohovoru zabývá například Armstrong (2002, s. 377–394), nebo Kasper (2005, s. 377–414). V souvislosti s výběrem pracovníků je nutné zdůraznit důležitý fakt, že v případě výběru jednoho pracovníka je poměrně velká pravděpodobnost, že se ve stávající kultuře snáze adaptuje. Pokud ovšem vznikají nové subjekty (oddělení, skupiny, katedry, projektové týmy apod.) může nastat problémová situace při integraci uvedených skupin do kultury organizace. Tady je doporučováno, např. Lukášová (2010, s. 193), „aby aspoň část pracovníků byla přijata zevnitř organizace. Může ovšem dojít i k tomu, že noví zaměstnanci vytvoří subkulturu, která se neztotožní s hodnotami organizace, kam byli přijati a vznikne tak problém, který bývá obtížné řešit“. Pokud nastane situace, že je nezbytná „revoluční změna“ kultury organizace, potom obměna pracovníků musí být výrazná. To konkrétně znamená například výměnu většiny top managementu organizace. Na posilování, event. změnu obsahu organizační kultury má vliv i to, jaké je zastoupení mužů a žen nebo generační vlivy. Vznik pevných subkultur například vzhledem k věku, nebo jiným osobním vazbám může být změně obsahu kultury neprospěšný, nemá velkou šanci na úspěch, byla by nutná personální obměna. Důležité pro organizaci výběru personálu je také příprava členů výběrových komisí. Lze doporučit, aby i v podmínkách armády, tam, kde jsou výběrová řízení vypisována, aby členové komise měli dostatečný časový prostor jednak k seznámení s dokumentací uchazečů XXXII International Colloquium, Brno, May 22, 2014
2
o pracovní pozici, ale aby jim také byly například v rámci edukační aktivity s dostatečným časovým předstihem sděleny informace, zásady a další poznatky a zkušenosti, které jim umožní kvalifikovaně, se znalostí rozhodovat. Každá organizace k těmto personálním činnostem zpravidla zpracovává písemné zásady, formou interních pokynů, nebo ve vzdělávacích zařízeních směrnicemi příslušného stupně řízení.
2 Adaptace personálu Adaptace pracovníků je důležitým aspektem personálních činností v organizaci. I tento prvek je velmi aktuální nejen v podmínkách firem, ale i v podmínkách AČR. Podstatou je to, aby se pracovník co nejdříve seznámil s podmínkami a pravidly práce v organizaci a aby doba k této adaptaci nebyla příliš dlouhá. Vpravit se do podmínek práce na novém pracovišti může být pro některé pracovníky poměrně obtížné. Proto by jak ve firmách, tak v podmínkách resortu ministerstva obrany (MO) měl existovat pro proces adaptace pracovníka propracovaný systém činností, které by tento proces zkrátily na nezbytně dlouhou dobu. Vzhledem k tomu, že pro některé pracovníky to může být velkou zátěží, měla by tímto přístupem organizace umožnit zaměstnanci rychlý ale přitom postupný přechod k práci pro organizaci. Jde o tzv. cílenou socializaci, o které se dočteme například u autorů Koubka (2002), nebo Vybíralové s Rymešem (2009). Ti uvádějí jako nezbytné pro cílenou organizační socializaci: manuál pro zaměstnance; přednášky, diskuse, workshopy; stáže a rotace; mentorství. Uvedené prvky jsou důležité i v podmínkách AČR, u jejích útvarů a zařízení, ve školách a na dalších pracovištích. Zvlášť významné je to ve vojenských vzdělávacích zařízeních. Manuál pro začínající akademické pracovníky, středoškolské učitele, instruktory, nebo nově vybrané vedoucí pracovníky by byl jistě přínosem. Povinnosti, vyplývající z pracovní smlouvy, popisu pracovní činnosti, jsou výčtem povinností pro pracovníka. Zvláště u nově přijatých pracovníků je nezbytné, aby byli vhodnou formou seznámeni s obsahem prvků organizační kultury organizace. Například s tím, jak funguje systém jako celek, jaká je struktura organizace, kde se nachází vedení různých oddělení, knihovny, děkanáty, rektorát, knihovny, jak se postupuje při zápisu zkoušek, zápočtů, kde je možné hledat pomoc při řešení pedagogických, psychologických, nebo jiných problémů, jak funguje systém stravování apod. Pokud tomu tak není, nový pracovník se musí potom neustále ptát „kde to je, jak se to dělá, na koho se obrátit“ apod. To je úkolem manažerů dané úrovně, kteří by tento proces měli řídit. Řízená adaptace personálu může mít významně lepší výsledky než neformální, neřízený proces. (Cable, 2001). Proces adaptace pracovníka se tak může výrazně zkrátit a také vztah k organizaci může od počátku mít pozitivní tendenci. Určité pokusy se v AČR v tomto ohledu u vojáků, kteří nastupují do služebního poměru, realizovaly. Jednalo se o vytvoření tzv. „karty vojáka“, kde byly naznačeny mravní hodnoty a slib profesionálního vojáka. Mohly být využity jak v posádkách ČR, tak v misích. Byl to jeden z podporujících prvků pro to, aby si vojáci kdykoli mohli hlavní zásady připomenout a také dle nich plnili své povinnosti. Tedy plnily by funkci informační i edukační. Bohužel se tento způsob podpory hodnot a zásad chování v praxi příliš neujal a dnes o uvedeném pokusu vojáci ani nemají informace. V případě manuálu pro personál resortu MO by nemělo jít o materiál podrobný, měl by reflektovat pozici, na kterou je pracovník přijat. Jistě, odkaz na webové stránky organizace, resp. Intranet, ŠIS, apod. sice může plnit účel, ale množství informací a způsob jejich hledání může být pro nového pracovníka spíše demotivující.
XXXII International Colloquium, Brno, May 22, 2014
3
Svoji úlohu by měli plnit i stávající zkušení pracovníci organizace, kteří by v případě potřeby měli být schopni novému pracovníkovi pomoci, poradit apod. Účel takto modulově připraveného dokumentu je pro pracovníka vyjádřením úcty organizace k němu, projevem snahy mu zkrátit období organizační socializace na co nejmenší míru. Základními požadavky na takovýto dokument by měla být jeho stručnost, přehlednost, ale i atraktivnost. Přínosem pro adaptaci pracovníků ve firmách, nebo v AČR by měly být aktivity, jejichž účelem je seznámit s organizací, její historií, etickým kodexem, s vizemi, hodnotami organizace apod. Může jít o různé formy přednášek, diskusí, workshopy, videoprojekce, výstavy apod. Uváděné stáže mají i v podmínkách armády, specificky pak na Univerzitě obrany velký význam. A to nejen pro vojáky, ale i občanské zaměstnance. To může posílit jejich sounáležitost s organizací, loajalitu, hrdost na příslušnost k organizaci, motivaci k prospěšné činnosti, lépe se identifikovat s hodnotami organizace apod. Stáže u útvarů a zařízení armády byly dobrým zvykem ve vojenském prostředí již v minulosti. Je to otázka organizace jejich výkonu, protože akademický pracovník – voják z povolání, nebo občanský zaměstnanec, který realizuje stáž, musí být v rámci výuky zastupitelný. V rámci návrhu nové koncepce struktury fakulty ekonomiky a managementu na univerzitě obrany jsou nyní vytvářeny pozice tzv. rotujících důstojníků, kteří by měli zajišťovat nepřetržitý kontakt s reálným životem u útvarů a zařízení Armády České republiky. Důležité bude, aby tito pracovníci dokázali ve své práci skloubit praktické zkušenosti reálného života s teoretickými poznatky, jež studenti získávají při studiu. Za důležitou považuji v této oblasti také spolupráci s Velitelstvím výcviku – Vojenskou akademií ve Vyškově, kde jsou připravováni na praxi studenti Univerzity obrany na aplikačních kurzech v rámci studia a v odborném aplikačním kurzu po ukončení bakalářského studia. Zkušenosti ukazují na to, že přemíra teoretické frontální výuky je spíše na škodu. Při výkonu uvedených stáží je nezbytné významným způsobem posilovat získávání praktických dovedností. Z hlediska pedagogického, didaktického by mělo jít zejména o využívání metod opakování, cvičení, nácviku, prvků drilu apod. Dobrým příkladem toho, kdy akademičtí pracovníci – občanští zaměstnanci se přímo podílí v terénu na edukaci vojenských profesionálů, jsou někteří psychologové Katedry řízení lidských zdrojů, kteří se zúčastňují výcviku ve spolupráci s Centrem tělesné výchovy a sportu Univerzity obrany. Přitom je prováděna i výzkumná činnost s cílem přispět k formulování opatření k zajištění vyšší psychické odolnosti vojenských profesionálů. Prezentace výsledků uvedené výzkumné činnosti přispívá k popularizaci práce akademických pracovníků v armádním, národním i mezinárodním měřítku. Organizační socializace (řízená adaptace) ovšem není typická jen pro počáteční fázi členství v jakékoli organizaci. Jedná se o trvalý proces, který je zajišťován i prostřednictvím řady dalších personálních činností. Mezi ně můžeme zařadit vzdělávání, hodnocení, systém odměňování apod.) Výsledky tohoto procesu mohou mít různou podobu. Může jít o to, že pracovník se přirozeně identifikuje s hodnotami a normami organizace, anebo je „přinucen“ chovat se v souladu s kulturou organizace. Je to v případě, kdy hodnotový systém pracovníka je v rozporu s hodnotami organizace. Jak uvádí Lukášová (2010, s. 196), „vysoká míra souladu má příznivé efekty jak pro jedince, tak pro organizaci. Z toho lze odvozovat, že vyšší výkon jedince vede k vyšší výkonnosti organizace.“ Zajímavým zjištěním autora Browna (1995, s. 57) je ale skutečnost, že „jsou-li socializační mechanismy organizace obzvlášť účinné, mohou se zaměstnanci stát tzv. přesocializovanými, což může vést k naprosté konformitě a k neschopnosti myslet a jednat tvořivě.
XXXII International Colloquium, Brno, May 22, 2014
4
Závěr Uváděné poznatky mohou najít uplatnění nejen při edukaci studentů modulu řízení lidských zdrojů na fakultě ekonomiky a managementu, ale i u dalších modulů, zejména při přípravě velitelů. Vedoucí pracovníci na všech úrovních resortu MO mají v uvedených oblastech nejen pravomoci, ale i velkou odpovědnost. Rovněž mohou najít uplatnění v práci manažerů fakult univerzity obrany, kteří odpovídají za fungování systému výběru a adaptace personálu. Adaptovaný student, učitel, zaměstnanec, má lepší předpoklady pochopit kulturu organizace, ve které se nachází a také k tomu, aby se snáze s vizí a cíli organizace identifikoval a sdílel je. K tomu je zcela nezbytné, aby byly komunikovány na všech úrovních řízení systému, což významně ovlivňuje sílu jejich sdílení.
Použité zdroje ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. BROWN, Andrew D. Organisational Culture. London: Pitman Publishing, 1995. CABLE, Daniel M. a Charles K. PARSONS. Socialization Tactics and Person – Organization Fit. Personnel Psychology, 2001, vol. 54, p. 1–23. ISBN 0-273-60454-6. KASPER, Helmut a Wolfgang MAYRHOFER. Personální management, Řízení, Organizace. Praha: Linde, 2005. 592 s. ISBN 80-86131-57-2. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-033-3. LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2010. 240s. ISBN 978-80-247-2951-0. VYBÍRALOVÁ, Lenka a Milan RYMEŠ. Zařazování nových pracovníků do organizace – metodika adaptačního programu. In Psychologie pro praxi. 2009, roč. XLIV, č. 3–4, s. 9–25.
doc. Mgr. Ing. Radomír Saliger, Ph.D. Katedra řízení lidských zdrojů, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany Kounicova 65, 662 10 Brno, Česká republika e-mail:
[email protected] Telefon: +420 973 442 460
XXXII International Colloquium, Brno, May 22, 2014
5
