Personeelsplan DJI Versie 1.0
Datum Status
1 juli 2013 Definitief
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
Colofon
Afzendgegevens
Directie Personeel-, Management-, en Organisatieontwikkeling Beleid, Control en Overlegzaken
Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 30132 2500 GC Den Haag www.dji.nl Contactpersoon
DPMO BCO T 088 072 53 44 F 070 370 27 67
Projectnaam
Personeelsplan behorend bij het Masterplan DJI
Auteurs
DPMO
Pagina 3 van 28
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
Inhoud
Colofon 3 Inleiding 7 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8
Scope en kaders 11 Algemene uitgangspunten 11 Besturing 11 Management 11 Uitstroom buiten DJI niet uitgesloten 12 Reorganisatiebereik 12 Personeelsaanpak In hoofdstuk 2 is uitgewerkt hoe de begeleiding van medewerkers wordt vormgegeven. 13 Bestuurlijke en juridische kaders 13 Voorzieningen in het kader van reorganisatie 13
2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8
De personeelsaanpak 15 Medewerkers begeleiden van werk naar werk 15 Selectieve vacaturestop 15 Mobiliteitsbureaus 15 Regionaal plannen 16 Behoud van kwaliteit 16 Versterken mobiliteit 17 Snel, zorgvuldig en eenduidig 18 Afspiegelingsbeginsel 18
3
Personele gegevens en analyse 19
Bijlage 1: Personeelsinstrumenten 21 Bijlage 2. Overzicht bestuurlijke en juridische kaders 25 Bijlage 3. Regionale mobiliteitsbureaus 27
Pagina 5 van 28
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
Inleiding
Dit document bevat personele en organisatorische uitgangspunten en keuzen ten behoeve van de realisatie van de taakstellingen binnen DJI. Dit personeelsplan kan ook gezien worden als de start van het implementatieplan van DJI voor het (rijksbrede) strategisch personeelsbeleid rijk 2020. Dit beleid betekent ondermeer een beweging van baan- naar werkzekerheid en het vergroten van het aanpassingsvermogen van medewerkers door: Regelmatige wisseling van taken/functie/team Variatie in/combinatie van aanstellingsvormen Investeren in permanente ontwikkeling en vitaliteit Jaarlijks oordeel over functioneren én duurzame inzetbaarheid Deze ontwikkeling heeft consequenties voor de sturing en leiderschap. Sturing en leiderschap krijgen betekenis op basis van het volgende model: Richting geven Ruimte geven Resultaten leveren Rekenschap afleggen Relatie: dialoog leidinggevende - medeweker Daarmee past dit personeelsplan dus ook binnen de rijksbrede uitgezette kaders en planning. Als gevolg van het Masterplan zal zich boventalligheid voordoen in verschillende regio’s, waarvan sommige economisch nu al kwetsbaar zijn. In de praktijk zullen de gevolgen per regio verschillen. Enerzijds door de verschillen in leeftijdsopbouw van het personeel, anderzijds doordat de mogelijkheden op de arbeidsmarkt verschillen. Het wegwerken van de boventalligheid zal van de medewerkers en leidinggevenden van DJI daarom zware inspanningen vereisen. DJI zal zich maximaal inspannen om medewerkers van werk naar werk te begeleiden, van de medewerkers wordt verwacht dat zij zich flexibel en coöperatief opstellen. De kans is echter reëel dat niet aan iedere (boventallige) medewerker een nieuwe baan binnen DJI of binnen de sector rijk aangeboden kan worden. Verplichte uitstroom buiten DJI, uiteraard binnen de daarvoor gestelde regelgeving, zal dus onvermijdelijk zijn. Deze verwachtingen zullen ook vanaf het begin een onderdeel zijn van de communicatie. De DJI-organisatie heeft recent, ondermeer als gevolg van het Capaciteitsplan Jeugd en sluitingen en krimp binnen het Gevangeniswezen, ervaring opgedaan met het begeleiden van een grote personeelsuitstroom. Dit heeft binnen de sector Jeugd geleid tot een personeelsreductie van ongeveer 700 fte in minder dan twee jaar. Deze aanpak steunde op vier belangrijke basisprincipes: 1. Het maximaal inzetten op het begeleiden van werk naar werk; 2. Een regionale aanpak met mobiliteitsbureaus op de te sluiten locaties; 3. Waar mogelijk persoonlijk maatwerk, waaronder een ruimhartige toepassing van flankerende maatregelen. Om de uniforme toepassing te waarborgen was een centraal loket ingericht dat de verzoeken van een advies ten behoeve van de besluitvormer voorzag. 4. Een vrijgestelde programmamanager die de algehele regie op de aanpak had. De context waarin de huidige taakstellingen moeten gebeuren is om verschillende redenen echter uitdagender en anders dan bij de sector Jeugd: Pagina 7 van 28
Allereerst is de arbeidsmarkt in het algemeen in de afgelopen twee jaar verslechterd. Dit komt onder andere tot uitdrukking in de vele aankondigingen van forse personele afslankingen in zowel de marktsector als in de publieke sector. Er wordt uitgegaan van het afspiegelingsbeginsel, waarbij per leeftijdscohort en per functiegroep op basis van het ‘last in, first out (lifo)’ wordt bepaald wie boventallig wordt. Voor de opbouw van een evenwichtiger personeelsbestand binnen DJI is dit een positieve ontwikkeling Voor de individuele medewerker kan de situatie fors veranderen (wel of geen HPK-er). Voor de uitstroom betekent dit dat het relatief meer ouderen zal betreffen (dan bij het ‘lifo’ principe) en voor hen is het doorgaans lastiger om een baan te vinden. Het arbeidsmarktpotentieel van de nu uit te stromen medewerkers is waarschijnlijk minder dan van de voormalige medewerkers van de sector Jeugd. Het personeel dat nu zal moeten afvloeien is naar verwachting ouder, minder hoog opgeleid en heeft een langer arbeidsverleden bij DJI. Op dit moment zijn er signalen dat 55-plussers (gezien recente signalen misschien zelfs wel 45-plussers) moeilijk aan ander werk komen. Naast de problemen voor de individuele medewerkers leidt dit mogelijk ook tot een langere tijd die nodig is om de medewerker te begeleiden naar ander werk. Indien de medewerker geen andere functie kan gaan vervullen en in overleg wordt besloten om ontslag op grond van artikel 99 ARAR af te spreken, leidt dat tot hogere kosten, o.a. als gevolg van het besluit ‘Bovenwettelijke uitkering bij werkeloosheid bij de sector rijk’. Hierbij wordt wel opgemerkt dat de bovenwettelijke WW inmiddels is versoberd. Om de bovengenoemde redenen zal de opgave voor DJI, naast de hogere aantallen, ook kwalitatief moeilijker zijn dan destijds bij het Capaciteitsplan Jeugd. Dit zal onder andere tot uitdrukking komen in omvangrijke(re) financiële reserveringen voor flankerende maatregelen. Daarnaast zullen extra kosten gemoeid zijn met het begeleiden van medewerkers naar ander werk. Een positieve ontwikkeling is dat de mobiliteitsorganisaties binnen het rijk (EC O&P, RWS, Belastingdienst en DJI) inmiddels een goed samenwerkingsverband hebben opgebouwd. Daarmee kan DJI ook op de andere mobiliteitsorganisaties een beroep doen om de uitstroom te begeleiden. Bij de afwikkeling van de personele gevolgen van het Masterplan zal DJI zich vanzelfsprekend laten leiden door de vigerende wet- en regelgeving. Flankerend beleid is vastgelegd in het Van Werk naar Werk beleid dat in april 2013 op SOR niveau is vastgesteld. In dit personeelsplan wordt uitsluitend ingegaan op het Afspiegelingsbeginsel. De looptijd van het VWNW beleid is tot 1 januari 2016. Indien niet alle elementen uit het VWNW beleid tijdelijk dan wel structureel worden voortgezet, wordt het personeelsplan op dat moment aangepast aan het beleid dat vanaf 1 januari 2016 van toepassing is. De concrete uitwerking (implementatie) van het VWNW beleid wordt in een aparte notitie opgenomen. In hoofdstuk 1 zijn de scope en kaders weergegeven. Hoofdstuk 2 geeft een beeld van de personeelsaanpak. In hoofdstuk 3 zijn de personele gegevens en een analyse daarop weergegeven. Als bijlagen zijn opgenomen een overzicht van de beschikbare personeelsinstrumenten en de bestuurlijke en juridische kaders. In separate nota’s is/wordt een uitwerking gemaakt van ondermeer de volgende onderdelen: VWNW begeleiding (hoofdstuk 2.1) Pagina 8 van 28
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
Selectieve vacaturestop (hoofdstuk 2.2) Mobiliteitsbureaus (hoofdstuk 2.3) Regionaal plannen (hoofdstuk 2.4) Sleutelfunctionarissen Bestuurlijke/management informatie ‘Spelregels’ om uniformiteit in toepassing te borgen
Pagina 9 van 28
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
1
Scope en kaders
1.1
Algemene uitgangspunten Er is een aanpak op DJI niveau met doorvertaling naar sectoren. De onderstaande uitgangspunten vormen het vertrekpunt voor de bepaling van de omvang van de personele problematiek en de aanpak. Het personeelsplan volgt het masterplan in besluitvorming en tijdsfasering. a Er is sprake van DJI brede financiële en personele problematiek. b Verplichte uitstroom buiten DJI wordt niet uitgesloten. c Medewerkers hebben er recht op dat ze zo snel als mogelijk duidelijkheid krijgen over hun toekomstige positie. d Eenduidige uitgangspunten voor de berekening van de benodigde formatie van zowel ambtelijk als extern personeel. e Veiligheid op de werkvloer en behoud van vakmanschap staan centraal. f Continuïteit in de bedrijfsvoering, zowel kwantitatief als kwalitatief, moet zijn geborgd. g De uitgangspunten van Toekomstvast DJI blijven leidend en blijven de stip op de horizon. h De consequenties van de reorganisatie(s) kunnen per regio en per functiegroep verschillen. Per regio en/of per functiegroep kunnen dus de sociale voorzieningen van toepassing worden verklaard i Het masterplan en de personele paragraaf zullen conform wet- en regelgeving worden afgewikkeld. Eventuele latere wijzigingen hierin zullen vanzelfsprekend worden meegenomen. j Voor functies die niet door herschikking van personeel kunnen worden ingevuld, maar waar dit wel is vereist, zal personele instroom mogelijk blijven.
1.2
Besturing k Het Masterplan is vastgesteld door de politiek en valt daarmee onder het politiek primaat. l Besluitvorming welke niet op politiek niveau is genomen, vindt plaats binnen DJI op DJI-organisatieniveau, de HDJI is de opdrachtgever. Met betrekking tot de medezeggenschapsaspecten is de COR DJI leidend. In geval van lokale reorganisaties is de lokale medezeggenschap de gesprekspartner. m Uitgangspunt is dat aansturing plaats vindt volgens de bestaande managementen mandaatstructuur, tenzij hierover op enig moment andere afspraken worden gemaakt. n De aanpak: centraal waar het moet, decentraal waar het kan. Op centraal niveau worden de afspraken gemaakt over de instrumenten, het reorganisatieproces en de financiering. Dat betekent dat DPMO de regie heeft op de inzet van de P&O kolom. Op decentraal niveau vindt de begeleiding van medewerkers plaats en worden afspraken gemaakt tussen leidinggevenden en medewerkers over de te volgen aanpak. Op deze wijze kan maximaal rekening worden gehouden met de individuele situatie per medewerker en regionale en lokale (on)mogelijkheden. o Het budget voor frictiekosten wordt centraal beheerd. p Twee maal per jaar, tijdens het artikel 24 overleg, bespreken bestuurder en de COR DJI of en welke wijzigingen van het Personeelsplan DJI gewenst zijn.
1.3
Management Zoals in de inleiding is benoemd, betekent de ingezette ontwikkeling iets voor het leiderschap binnen DJI. Leidinggevenden zijn de dragers van dit plan, zij zijn Pagina 11 van 28
degenen die met medewerkers in gesprek zijn (en blijven) en zij hebben een bepalende rol in de mobiliteitsorganisatie. Tegelijk wordt ook van hen flexibiliteit gevraagd om te realiseren dat de juiste management kwaliteiten op de juiste plek worden ingezet. Daarom verdienen zij aandacht en ondersteuning. Managers op alle niveaus moeten met krimp en afvloeiing van medewerkers kunnen omgaan en deze processen op een zorgvuldige wijze kunnen begeleiden. Een belangrijk instrument is Het Gesprek (zie hoofdstuk 2). Van leidinggevenden op alle niveaus wordt verwacht dat zij middels Het Gesprek het personeelsbeleid van DJI gestalte geven. Waar nodig zal daarin ondersteuning worden geboden. Deze krimp treft heel DJI en alleen in gezamenlijkheid kunnen doelstellingen worden behaald. Leidinggevenden zullen dus goed moeten samenwerken. Immers, alle sectoren, landelijke diensten en staven zullen te maken krijgen met de gevolgen van de taakstelling. De personele problematiek strekt zich dus uit over alle sectoren, landelijke, ondersteunende stafdiensten en hoofdkantoor. Boventalligheid kan alleen op een goede manier worden aangepakt indien opengevallen functies en boventalligheid op elkaar worden afgestemd (regionale aanpak, sectoroverstijgend). Tegelijk blijven de uitgangspunten van Toekomstvast de stip op de horizon, zodat een groot beroep wordt gedaan op het verandervermogen van de leidinggevenden van DJI. Op weg naar een Toekomstvast DJI zal het saneren gepaard moeten gaan met innoveren. Om deze uitdagingen vorm te geven is aandacht nodig voor het leiderschap binnen DJI. Naast de FGR competenties voor leidinggevenden zijn de belangrijkste gedragscomponenten die aandacht vragen: communicatie, verbindingen maken, van buiten naar binnen kijken, proactief handelen en vooral: samenwerken. 1.4
Uitstroom buiten DJI niet uitgesloten DJI stelt alles in het werk om medewerkers een baan binnen DJI aan te bieden, tenzij een medewerker te kennen geeft breder te willen zoeken dan binnen DJI. Echter, op basis van de nu bekende gegevens is de verwachting dat niet iedere medewerker een nieuwe werkplek binnen DJI kan krijgen en dat daarmee verplichte uitstroom onvermijdelijk zal zijn. Met andere woorden: het begeleiden van medewerkers van werk naar werk zal zich niet tot de DJI grenzen beperken. Het aantal medewerkers dat buiten DJI nieuw werk moeten zoeken kan verschillen per regio en is afhankelijk van het tempo waarin sluitingen worden gerealiseerd. Dit vraagt inspanning van zowel de medewerkers als van DJI. Om de medewerkers zoveel mogelijk baanbehoud te bieden, wordt van hen verwacht dat zij bereid zijn om flexibel (ook in de zin van tijdelijkheid) ingezet te kunnen worden, zowel in de regio als over sectorgrenzen en wellicht functies heen.
1.5
Reorganisatiebereik Uitgangspunt bij het bepalen van het reorganisatiebereik is dat het bereik zo klein mogelijk wordt gehouden, zowel in tijd als in omvang. Boventalligheid wordt bepaald binnen het reorganisatiebereik op basis van het afspiegelingsbeginsel. Voor de uitvoering van het Masterplan geldt in beginsel de vestiging/inrichting als reorganisatiebereik. Als een locatie sluit, wordt de boventalligheid binnen de verschillende functiegroepen bepaald over de hele vestiging/inrichting. Voor diensten en organisatieonderdelen waar sprake is van een landelijke of regionale aanstelling wordt een reorganisatiebereik bepaald waarbij rekening wordt gehouden met de reikwijdte van de aanstelling. Deze benadering is uitgekristalliseerd, transparant, en sluit willekeur uit.
Pagina 12 van 28
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
Voor enkele functiegroepen van sleutelfunctionarissen kan een apart reorganisatieplan worden vastgesteld, waarbij een regionaal of landelijk reorganisatiebereik wordt gehanteerd. De sleutelfuncties die het betreft zullen nader worden gedefinieerd. E.e.a. wordt in een aparte notitie nader uitgewerkt en voor advies voorgelegd aan de medezeggenschap. 1.6
Personeelsaanpak In hoofdstuk 2 is uitgewerkt hoe de begeleiding van medewerkers wordt vormgegeven.
1.7
Bestuurlijke en juridische kaders In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van de geldende bestuurlijke en juridische kaders.
1.8
Voorzieningen in het kader van reorganisatie Binnen de sector Rijk wordt gebruik gemaakt van het Sociaal Beleid Rijk: van Werk naar Werk beleid. Daarin zijn de rechten en plichten van de vrijwillige en verplichte VWNW kandidaten opgenomen. Naast het VWNW beleid zijn mobiliteitsvoorzieningen in het ARAR opgenomen.
Een aspect dat niet onvermeld kan blijven is het primaat van de politiek: de Minister heeft met instemming van het parlement het besluit genomen om een aantal (met name genoemde) instellingen en locaties te sluiten of de capaciteit van inrichtingen/locaties substantieel te verminderen. Daarmee is dit feit als zodanig voor de medezeggenschap van DJI een gegeven. Wel vindt vanzelfsprekend overleg met de medezeggenschap plaats over de betreffende gevolgen voor de werkzaamheden voor DJI personeel.
Pagina 13 van 28
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
2
De personeelsaanpak
DJI wil, ondanks de krimp, blijven investeren in de medewerkers als het grootste kapitaal van de organisatie. Hiertoe is onder andere een aantal jaren geleden een Visieplan ontwikkeld welke kaders biedt voor een optimale personeels- en organisatieontwikkeling, zowel op de korte als op de langere termijn. Hiermee wordt invulling gegeven aan de ontwikkeling van DJI naar een vraaggestuurde organisatie en worden vakmanschap, mobiliteit en flexibiliteit belangrijke elementen in de koppeling tussen de inzet van de medewerkers en de vraag van de organisatie. Kernpunt van het personeelsbeleid van DJI is dus het versterken en verbreden van de inzetbaarheid van de medewerkers, waarbij de driehoek medewerker, leidinggevende en organisatie het samen moeten doen. Het gaat meer specifiek om het in een open verstandhouding tussen medewerker en leidinggevende bespreken (het ‘Gesprek’) en ontwikkelen van de volgende elementen: Willen (bereidheid + beschikbaarheid): Het gaat hierbij om de mobiliteitsen opleidingsbereidheid van de medewerkers; Kunnen (bekwaamheid + belastbaarheid): Het geheel aan kennis, ervaring, vaardigheden, houdingsaspecten, opleiding, potentie van de medewerkers en fysieke en psychische gesteldheid. Ook kan de persoonlijke omstandigheid van een medewerker hierin een factor zijn. 2.1
Medewerkers begeleiden van werk naar werk DJI zal zich inspannen om medewerkers van werk naar werk (VWNW) te begeleiden. Van de medewerker wordt verwacht dat hij hieraan volledig zal meewerken en zich flexibel zal opstellen. De rechten en plichten van de vrijwillige en verplichte VWNW kandidaten zijn vastgelegd in de Overeenkomst Sociaal Beleid Rijk: van Werk naar Werk beleid. Dat betekent dat DJI de uitgangspunten hanteert die daarin zijn vastgelegd. Als binnen DJI DJI-brede regels worden vastgesteld voor de uitvoering van het VWNW-beleid, worden deze regels afgestemd met de COR DJI.
2.2
Selectieve vacaturestop Om medewerkers zoveel mogelijk werkbehoud te bieden, kunnen opengevallen functies die moeten worden ingevuld uitsluitend ingevuld worden door middel van het herschikken van medewerkers. Hierdoor wordt boventalligheid zoveel mogelijk voorkomen. Indien invulling met DJI medewerkers niet tot het gewenste resultaat leidt, wordt bezien of er een vacature kan ontstaan. Dit kan onder bepaalde voorwaarden. Deze voorwaarden zijn separaat uitgewerkt en besproken met de vakbonden.
2.3
Mobiliteitsbureaus Om de medewerkers zo goed mogelijk te kunnen begeleiden van werk naar werk, worden Regionale Mobiliteitsbureaus (MB’s) ingericht die zich richten op vrijwillige en verplichte mobiliteit. De MB’s worden ingericht rondom de te sluiten inrichtingen, waarbij de grenzen van de regio’s flexibiel c.q. overlappend zijn. Op basis van de gegevens in het masterplan worden 5 mobiliteitsregio’s ingericht: Noord-Nederland en Overijssel Gelderland, Midden-Nederland Noord-Holland, Amsterdam Den Haag, Rotterdam, Landelijke diensten en Hoofdkantoor Zeeland, Brabant en Limburg Pagina 15 van 28
In de Regionale Mobiliteitsbureaus zitten de directeuren van de betreffende inrichtingen en diensten die te samen het regionaal mobiliteitsoverleg vorm geven. Eén van hen heeft de voorzitter/trekkersrol. De Regionale Mobiliteitsbureaus worden ondersteund door adviseurs van het SSC DJI/BBA e.a. Daarnaast wordt secretariële en administratieve ondersteuning geregeld. De inbedding (besluitvorming) en aansturing vindt plaats binnen de bestaande managementstructuur. De coördinatie van de mobiliteitsorganisatie is belegd bij DPMO. De regionale mobiliteitsbureaus werken binnen de context van: Het rijksbreed vastgestelde Van Werk naar Werk beleid (SOR) Aanvullende VenJ afspraken (DGO) DJI brede kaders en afspraken (HDO en COR DJI) Binnen de overleggen worden afspraken gemaakt over: De begeleiding van werk naar werk De aanpak van de locatie- en/of regio overstijgende problematiek Het vrijgeven van opengevallen functies voor verdere besluitvorming inzake vacaturestelling. De regionale mobiliteitsbureaus werken daarbij over de vestigings/inrichtings- en sectorgrenzen heen, werken voor de korte en langere termijn, kijken hierbij naar capacitaire ontwikkelingen en naar de match tussen opengevallen functies en medewerkers. Naast de regionale mobiliteitscommissies wordt een coördinatiepunt ingericht ondermeer voor bovenregionale mobiliteit. Om de begeleiding van medewerkers van werk naar werk optimaal te laten verlopen, wordt vanuit de regionale mobiliteitsbureaus in inrichtingen of locaties die gaan sluiten of krimpen een lokaal bureau ingericht die onder verantwoordelijkheid van de directeur haar werkzaamheden uitvoert. In een apart document is een verdere uitwerking gemaakt van de mobiliteitsbureaus. In dat document zullen de diverse rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden beschreven. 2.4
Regionaal plannen Met de voorgenomen sluitingen kan de frictie in regio’s (nog meer) toenemen. Om de veiligheid en het vakmanschap op de werkvloer te garanderen, dient (versneld) regionaal gepland te gaan worden. Er zal dus versneld energie gezet moeten worden op regionale over- en onderbezetting. De invulling hiervan en de randvoorwaarden zullen worden uitgewerkt. Hierover zal separaat afstemming met de medezeggenschap plaatsvinden.
2.5
Behoud van kwaliteit De personeelsaanpak dient de bereikte en nog te bereiken resultaten op het gebied van opleiding en behandelkwaliteit te waarborgen. Uitgangspunt is dan ook dat de bedrijfsvoering kwalitatief gegarandeerd blijft. Waar mogelijk zullen de bouwstenen van het model van Strategische personeelsplanning worden gebruikt om vraag en aanbod zowel kwalitatief als kwantitatief goed op elkaar af te stemmen.
Pagina 16 van 28
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
Belangrijk onderdeel van het model is de sturing op K3R: Kosten Kwantiteit Kwaliteit arbeidsRelatie Dit betekent dat deze aspecten zoveel mogelijk worden meegenomen in de gevens op basis waarvan de mobiliteitsbureaus e.d. gaan werken. Het kwaliteitsaspect zal vooral worden geborgd door zowel voor de huidige situatie als toekomstige situatie aan te geven: hoeveel medewerkers er in een inrichting nodig zijn in welke functie; hoeveel medewerkers met een vaste aanstelling nodig zijn om de kwaliteit te handhaven. 2.6
Versterken mobiliteit Bij het oplossen van de boventalligheid ligt de prioriteit bij het vinden van een alternatief binnen de regio, omdat de ervaring leert dat mobiliteit zich bij voorkeur beperkt tot de (woon-/werk-)omgeving. Het gaat daarbij zowel om alternatieven binnen de eigen organisatie (een andere DJI-vestiging, -inrichting of landelijke dienst in de regio) als bij andere sectoren waar het werk goed aansluit bij de competenties van onze medewerkers. Ondersteunend hieraan kan zijn het harmoniseren van de verschillende competenties tussen gelijksoortige functies binnen de verschillende sectoren van DJI. Indien nodig zullen door het Opleidingsinstituut of door tussenkomst van hen aanvullende opleidingsmodules worden aangeboden om de overstap naar andere functies mogelijk te maken. De medewerker wordt actief ondersteund in het krijgen van inzicht op zijn kansen en arbeidsmogelijkheden in de regio. Van de medewerker wordt verwacht dat hij zich actief en flexibel op stelt tijdens de VWNW begeleiding en zich maximaal zal inspannen om de begeleiding naar ander werk tot een succes te maken. De organisatie dient in staat te zijn dit voor alle betrokken medewerkers op een goede wijze te begeleiden. Het succes van deze aanpak vereist inspanning van twee Pagina 17 van 28
kanten. DJI stelt alles in het werk passende regionale arbeidsmogelijkheden in kaart te brengen. De medewerker maakt hiervan actief gebruik en moet ook zelf actief werken aan verruiming van zijn netwerk. Van essentieel belang hierbij is dat de personeelsgesprekken worden gevoerd. Aan de hand daarvan krijgen de leidinggevenden zicht op het ‘willen en kunnen’ van de medewerkers. Bij het mobiel worden van medewerkers kan sprake zijn van vrijwillige mobiliteit en van verplichte mobiliteit. Beide vormen van mobiliteit worden door DJI gefaciliteerd. 2.7
Snel, zorgvuldig en eenduidig De personele boventalligheid dient zo snel mogelijk, maar wel op een verantwoorde manier te worden afgebouwd. Dit is niet alleen in het belang van de kwaliteit in de uitvoering en vanuit goed werkgeverschap (voorkomen van sterfhuissituaties), maar ook noodzakelijk vanwege de schaalgrootte van het vraagstuk. Dit betekent wel een juiste maatvoering en fasering van inrichtingen, waarbij capaciteit tijdelijk of permanent buiten gebruik wordt gesteld. Cruciaal daarbij is dat niet alleen zorg wordt gedragen voor voldoende (alternatief) werk gedurende de periode van personele overbezetting, maar dat ook duidelijkheid wordt gegeven over het moment dat de capaciteitsmaatregelen ingaan. Immers, alleen dan hebben medewerkers voldoende tijd om zich te oriënteren op ander werk en is het tijdpad voor zowel de medewerker als de organisatie duidelijk. Ook is een eenduidige aanpak over alle betrokken inrichtingen, inclusief het toekennen van faciliteiten en het toepassen van arrangementen van belang. Voor de opvang en het oplossen van de boventalligheid is de capaciteitsplanning in het primair proces leidend. Dit neemt niet weg dat, gelet op de mogelijke aantallen boventallige medewerkers, besloten is per direct te starten met het stimuleren van de uitstroom.
2.8
Afspiegelingsbeginsel Ondanks alle hierboven genoemde inspanningen zal gedwongen uitstroom buiten DJI toch onvermijdelijk zijn. De bepaling van de eventueel uit te stromen medewerkers vindt plaats op basis van het afspiegelingsbeginsel. Het personeelsbestand wordt ingedeeld in leeftijdscohorten (15 – 25, 25 – 35 etc.). Binnen een leeftijdscohort en per functiegroep wordt vervolgens op basis van lifo (last in, first out) bepaald wie boventallig wordt. Hierbij wordt de ambtenaar met het kortste dienstverband bij de sector Rijk in het leeftijdscohort aangewezen. Een en ander volgens de regels zoals die voor de Sector Rijk zijn overeen gekomen. De verhouding tussen die cohorten blijft hiermee in stand. Op deze wijze kan DJI, ondanks de krimpoperatie, een evenwichtige opbouw van het personeelsbestand in stand houden.
Pagina 18 van 28
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
3
Personele gegevens en analyse
Situatie 2012 De huidige (ambtelijke) personeelsopbouw van DJI kan getypeerd worden aan de hand van de huidige verdeling over functiefamilies en functiegroepen van het Functiegebouw Rijk en de verdeling over de regio’s1. Ambtelijke Bezetting in FTE Ultimo 2012
Onderdeel DJI
29
22
33
Subtotaal Uitvoering Toezicht Advisering Kennis en Onderzoek Bedrijfsvoering Project- en Programmamanagement Overig Eindtotaal
8.566
591
687
702
4 2 905 6 103 10.523
3
2 1 108 2 1 869
Antillen
530 14
HK
418 18 9 35 30
SSC I
326 76 16 44 17
OI
554
SSC DJI
94
155
DV&O
67
85
NIFP
DBV
40
2.668 3.563 786 293 261 154 298
DGV
DForZo
JJI
GW 936
Uitvoering (Inrichtings)beveiliger Inrichtingswerker Forensisch Therapeutisch Werker Medewerker Educatie en Vorming Zorgprofessional Medicus/Gedragswetenschapper Sociaal-Maatschappelijk Werker Geestelijk Verzorger Medewerker Verwerken en Behandelen Medewerker Behandelen en Ontwikkelen Senior Medew. Behandelen en Ontwikkelen
Functiefamilie
Totaal
13
59
63
49
9
45
71
4
35
836
1.453 4.333 3.577 1.574 426 337 340 366 143 706 73 31 11.906 11 103 6 2.524 79 124 16.206
Functiegroep
Lijnmanagement
13 2
43 3 3 98
37 49 9 20
1 143
84
718
55 16 22
143
88
8
3 888
165
37 43 9
274
836
5 4 27 1
6 119 3
449 11
72
373 25
370 1.027
509
81
444
91 11 82
16
289 29 14 587
1 1 3 26
Tengevolge van afrondingsverschillen (cijfers achter de komma die niet in het overzicht zichtbaar zijn) kan het eindtotaal een ander totaal laten zien dan de optelling van de afzonderlijke aantallen.
Ruim 17.000 medewerkers (16.206 FTE). Ruim 73% in de uitvoering. Het grootste deel van de managers werkt ook in de uitvoering. 67% heeft een substantieel bezwarende functie. Hierdoor sterke afname van het aantal medewerkers boven de 60 jaar. 34% vrouwelijk medewerkers. Daarnaast worden bijvoorbeeld bij DBV en DGV formatieplaatsen ingevuld door de inzet van niet ambtelijk personeel.
1
%
Zie personele gevolgen van het Masterplan Pagina 19 van 28
9% 27% 22% 10% 3% 2% 2% 2% 1% 4% 0% 0%
73% 0% 1% 0% 16% 0% 1% 100%
Pagina 20 van 28
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
Bijlage 1: Personeelsinstrumenten
Naast de aanpakt voor het vrijwillige of verplichte van Werk naar Werk begeleiding, is in de aanpak van mobiliteit een aantal personeelsinstrumenten voorhanden. De instrumenten zijn ondersteunend en hebben als doel om de medewerker inzicht te geven in zijn ‘willen’ (bereidheid en beschikbaarheid) en ‘kunnen’ (bekwaamheid en belastbaarheid) en anderzijds om de medewerker te ondersteunen in zijn zoektocht naar een passende functie. Behalve instrumenten zijn er veel voorzieningen waar medewerkers gebruik van kunnen maken in het kader van hun mobiliteit. Personeelsgesprek (of ‘drie-gesprek’) Belangrijke instrumenten voor leidinggevende en medewerker is het personeelsgesprek. In het personeelsgesprek komen de resultaten en ontwikkeling van de achterliggende periode aan bod en wordt gesproken over de nabije toekomst. Het gesprek moet leiden tot duidelijke afspraken naar de toekomst. In een loopbaangesprek staat de ontwikkeling van de medewerker centraal. De leidinggevende kijkt samen met de medewerker waar de behoeften en mogelijkheden van de medewerker liggen, wat zijn ambities zijn en waar hij zich verder naar wil en kan ontwikkelen. Desgewenst kan de leidinggevende zich in deze gesprekken laten bijstaan door een adviseur. In het personeelsgesprek dienen onderwerpen aan de orde te komen als loopbaan en flexibele inzetbaarheid. In de gesprekken zal het vaak nodig zijn om het mobiliteitsbewustzijn van de medewerker te vergroten. Het moge duidelijk zijn: zonder gesprek geen Mobiliteitsondersteunende faciliteiten. Zowel de leidinggevende als de medewerker hebben hierin een eigen verantwoordelijkheid. N.B.: indien de medewerker gebruik wil maken van faciliteiten in het kader van VWNW beleid, dan dient hiervoor een VWNW onderzoek en VWNW plan uitgewerkt te worden, conform de daarvoor geldende regelgeving. Wie: leidinggevende en medewerker. EVC-traject (Erkenning van Verworven Competenties) Indien de medewerker geen formele diploma’s voor bepaalde expertise die hij heeft opgebouwd kan overleggen, kan hij via een EVC-traject zijn kennis en ervaring officieel laten erkennen en vastleggen in een Ervaringscertificaat. Dit certificaat kan met name bij vervolgopleiding mogelijk leiden tot vrijstellingen. In het personeelsgesprek kan dit besproken worden. Wie: medewerker en leidinggevende en Opleidingsinstituut DJI (OI). Scholing / opleiding Om de kansen op de arbeidsmarkt te vergroten kan opleiding/scholing een middel zijn. Behalve voor de verdere ontwikkeling in de huidige functie van een medewerker, kent DJI ook scholingsfaciliteiten voor ontwikkeling in het kader van de loopbaan. In het personeelsgesprek kan dit besproken worden. Voor medewerkers van wie de functie (naar verwachting) wordt opgeheven geldt dat scholingsfaciliteiten alleen worden toegekend als deze een duidelijke relevantie hebben voor herplaatsingsmogelijkheden, te realiseren binnen een relevant tijdspad. Wie: medewerker en leidinggevende. Alle opleidingsaanvragen kunnen worden ingediend via het Opleidingsinstituut DJI.
Pagina 21 van 28
Selectie- en ontwikkelassessments Een assessment geeft een helder antwoord op vragen over capaciteiten, persoonskenmerken, drijfveren, ambities en doorgroeipotentieel van (kandidaat) medewerkers. Het assessment kan ondersteuning bieden bij een mobiliteitsvraagstuk van een medewerker (wat kan ik en/of wat wil ik). Ook kan het ingezet worden als selectie-instrument bij het vervullen van een vacature. Voor het afnemen van een assessmentonderzoek heeft het Opleidinginstituut van DJI (OI)/SSC DJI selectiepsychologen in dienst. Voor het geval het OI/SSC DJI niet zelf een assessment kan afnemen, vervult zij de makelaarsrol richting de externe (mantel)partij. Wie: leidinggevende, medewerker en adviseur Werkervaring Een mogelijkheid om medewerkers ‘over de schutting te laten kijken’ is het stimuleren van het vervullen van een stage. Daarnaast kunnen werkervaringsplaatsen worden aangeboden. Een andere mogelijkheid is detachering of interim functievervulling. Ook dit is een mogelijkheid om tijdelijk een andere functie of een functie op een andere locatie te vervullen en nieuwe of aanvullende werkervaring op te doen. Wanneer medewerkers ook daadwerkelijk in de gelegenheid worden gesteld om op één van deze manieren werkervaring op te doen, is het waarschijnlijker dat ze ook daadwerkelijk in beweging komen. In het personeelsgesprek kan dit worden besproken. Wie: medewerker en leidinggevende. Voorbereiding op mobiliteit Het aangeven van de noodzaak of wenselijkheid van mobiliteit is een zaak van het management. Om die reden is begin 2013 mobiliteitsdagen voor het management georganiseerd met als doel: Managen van mobiliteit, Hoe doe je dat? Tijdens deze dagen zijn workshops gegeven waarbij de managers handvaten aangereikt hebben gekregen hoe ze medewerkers kunnen motiveren en mobiliseren en welke ondersteunende instrumenten en regelgeving daarin een bijdrage kunnen leveren. Daarnaast is het mogelijk om voor managementteams en/of groepen medewerkers presentaties te geven over de wijze waarop (voorbereiding op) mobiliteit en ontwikkeling kan worden ondersteund. Welke vragen spelen er rond mobiliteit. Wat kan je zelf doen zonder dat je advies of toestemming hoeft te vragen? Welke instrumenten kunnen er zo nodig worden ingezet? Hoe ziet de regionale arbeidsmarkt er uit? Deze presentaties staan onder leiding van het management van de inrichting, met bijdragen vanuit SSC DJI P&O advies, BBA, OI en zo nodig externe partijen als het UWV of het EC O&P. Wie: vestigingsdirecteur/ algemeen - BBA/SSC DJI (BBA/SSC DJI coördineert). De voorbereiding op mobiliteit(sbewustzijn) kan ook een meer persoonlijk karakter krijgen door deelname aan workshops of trainingen “ Wie: medewerker en leidinggevende. Vraag neerleggen bij BBA/OI/SSC DJI (BBA/OI/SSC DJI coördineert). Instrumenten voor oriëntatie op mobiliteit Afhankelijk van de wenselijkheid / noodzaak van mobiliteit is het inzetten van verschillende instrumenten mogelijk. Deze instrumenten worden nog getoetst aan het Van Werk naar Werkbeleid dat in april 2013 is vastgesteld. Zo nodig worden Pagina 22 van 28
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
instrumenten aangepast (VWNW proof gemaakt) of worden nieuwe instrumenten toegevoegd. Zonder volledig te willen zijn volgt hieronder een overzicht van de huidige mogelijkheden. Eigen oriëntatie door de medewerker: BBA biedt hiertoe het instrument “Loopbaan in eigen hand”, te vinden op de Intranetsite DJI. Alle medewerkers kunnen al gebruik maken van de internetservice www.rijkstalentencentrum.nl voor het maken van een loopbaanscan die bestaat uit de volgende testen “wie ben ik?’ (persoonlijkheids- en leerstijlentest), en “wat kan ik?”(stijl van handelen en competentiespel en “Wat wil ik?” (loopbaanmotieven, fundamentele behoeften en werkvoorkeuren). De resultaten van deze testen kunnen worden opgeslagen in een werkmap en kan als materiaal dienen voor een portfolio ten behoeve van de gesprekken met je leidinggevende of met een mobiliteitsadviseur/loopbaanadviseur/trajectmanager. Het gebruik van deze instrumenten is gratis en behoeft geen toestemming van de leidinggevende. Helpdesk: de helpdesk BBA (
[email protected]) kan incidentele vragen met betrekking tot mobiliteit, te volgen procedures e.d. beantwoorden. Ook het mobiliteitsbureau in de regio kan worden geraadpleegd voor vragen. Helpdesk Mobiliteit / SFB en SBF: de helpdesk van het SSC DJI kan vragen beantwoorden over de toepassing van de mobiliteitsvoorzieningen uit het ARAR en de regeling Substantieel Bezwarende Functies. Jobsearch en Matching: uitgangspunt is dat medewerkers zelf vacatures en kansen op de arbeidsmarkt zoeken. Hierbij kan ondersteuning worden geboden door bijvoorbeeld gerichte toezending van vacatures vanuit het matchingsbureau van BBA naar de individuele medewerker of via het mobiliteitsbureau in de regio. Arbeidsmarktpositiemeter: bij de start van een bemiddelingstraject kan aan de hand van de arbeidsmarktpositiemeter een zogenaamde 0-meting worden gedaan. Het bepaalt de concrete behoefte om de medewerker te bemiddelen naar ander werk. Loopbaantraject “Wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik”: Medewerkers die zich opnieuw willen of moeten oriënteren op hun wensen en mogelijkheden m.b.t. een andere baan kunnen een loopbaanoriëntatietraject volgen, gericht op beantwoording van de vragen “wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik” in relatie tot de arbeidsmarkt. Eindproducten hiervan zijn een persoonsprofiel, een zoekprofiel en een actieplan, die kunnen worden gebruikt bij het gericht en gemotiveerd zoeken naar een andere baan. Sollicitatietraining. Netwerktraining Voordracht tot plaatsing: herplaatsingskandidaten hebben aanspraak op een voorrangspositie bij sollicitaties binnen het Rijk. BBA of het mobiliteitsbureau in de regio biedt een service ten behoeve van managers en medewerkers om in dit verband een medewerker namens het bevoegd gezag voor te dragen voor benoeming op vacatures binnen het Rijk. Arbeidsmarktanalyse: op basis van een zoekprofiel kan door tussenkomst van het UWV een arbeidsmarktanalyse worden aangeboden. Herplaatsingtraject medische herplaatsingkandidaten: Voor medewerkers die, op objectieve gronden, duurzaam niet inzetbaar zijn voor de eigen functie biedt BBA een gespecialiseerde ondersteuning, gericht op herplaatsing in een passende functie. Tijdelijk werk bij re-integratie: voor medewerkers die op medische gronden tijdelijk niet inzetbaar zijn op de eigen functie wordt met gespecialiseerde Pagina 23 van 28
ondersteuning tijdelijk ander werk gezocht.
Regeling overstap naar een niet substantieel bezwarende functie (regeling tweede carrière) Indien een medewerker in een substantieel bezwarende functie (SBF) is aangesteld, is het mogelijk om gebruik te maken van één van de arrangementen uit de regeling tweede carrière SB-functies. Dit betekent dat medewerkers kunnen worden begeleid van werk naar werk of scholingsfaciliteiten kunnen krijgen om zich te ontwikkelen voor een nieuwe niet-SB-functie. Daarnaast wordt een vertrekpremie geboden als de medewerker op vrijwillige basis een niet SB functie binnen of buiten DJI aanvaardt. Deze regeling geldt niet voor de medewerker, die tot herplaatsingskandidaat/VWNW kandidaten is aangewezen. Informatievoorziening Op Intranet is/wordt alle relevante informatie ten aanzien van het het Masterplan en het Personeelsplan gepubliceerd. Voor de diverse doelgroepen wordt een nader te bepalen set aan stuur- en monitorinformatie uitgewerkt.
Pagina 24 van 28
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
Bijlage 2. Overzicht bestuurlijke en juridische kaders
Algemene wet bestuursrecht (Awb) in verband met procedures bij besluitvorming en de behandeling van bedenkingen, bezwaren en beroepen; Algemene wet bestuursrecht (Awb) ten aanzien van de subsidievoorschriften (boek 4.2.8); Wet op de ondernemingsraden (WOR) in verband met de rol van de medezeggenschap bij reorganisaties; Regels met betrekking tot ontslaguitkeringen, zoals de Werkloosheidswet (WW). Rijksbrede regelgeving en circulaires: ARAR; BBRA; Regeling procedure bij reorganisatie; Verplaatsingskostenbesluit 1989; Besluit bovenwettelijke uitkeringen bij werkloosheid voor de sector Rijk; Circulaire Beleidsregels voor vacaturestelling door herplaatsingkandidaten binnen de sector Rijk; Overeenkomst Sociaal Beleid Rijk: van werk naar werk (VWNW) beleid Departementale en DJI regelgeving: Reorganisatiestatuut DJI; Handreiking Fasegewijze Organisatieontwikkeling; Circulaire nadere invulling herplaatsingbeleid; Circulaire beleidsregels voor vacaturevervulling door herplaatsingkandidaten.
N.B.: het overzicht bestuurlijke en juridische kaders wordt nog bezien en aangepast op basis van het nieuw afgesproken VWNW beleid.
Pagina 25 van 28
Pagina 26 van 28
Personeelsplan DJI/1 juli 2013
Bijlage 3. Regionale mobiliteitsbureaus
NH Amsterdam
Noord Nederland Overijssel
Den Haag Gelderland Rotterdam Midden-Nederland Landelijke Diensten HK
Gebied met grote personele problematiek
Zeeland Brabant Limburg
Voorstel Regionaaloverleg
Pagina 27 van 28
Noord- Nederland Gelderland Noord-Holland Overijssel Midden-Nederland Amsterdam
Den Haag Rotterdam LD en HD
PI Leeuwarden PI Veenhuizen
PI Achterhoek PI Arnhem
PI Haarlem PI Heerhugowaard Alkmaar
PI Alphen ad Rijn PI Breda PI Haaglanden PI Middelburg (Tribunalen/JMC)
PI Ter Apel
PI Zwaag Hoorn
Alphen (DC->GW) PI Tilburg
PI Hoogeveen
JJI De Hunnerberg PI Almere
PI Zaanstad
DC Alphen
PI Zwolle PI Almelo
PI Lelystad PI Nieuwegein
Schiphol (GW) DC Schiphol
PI Dordrecht PI Krimpen ad PI Grave Ijssel
FPC Veldzicht
PI Utrecht
PI Rotterdam
DV&O
FPC Oostvaarderskliniek
(JJI De Doggershoek) PI Amsterdam
JJI De Heuvelrug PI Amsterdam Over-Amstel DC Zeist
DC Rotterdam
NIFP
SSC DJI SSC-I
SSC DJI
JJI De Hey-Acker
PI Vught
JJI De Hartelborgt PI Limburg Zuid
DGV
HK OI
Landelijke diensten zijn op voorhand ingedeeld bij één regionaal overleg. Gelet op de landelijke inzet van het personeel van deze diensten kan aansluiting bij één of meer andere regionale overleggen opportuun zijn. Dit is dan uiteraard mogelijk.
Pagina 28 van 28
Zeeland Brabant Limburg
PI Zuid Oost