Outsourcing v bankovním průmyslu

Bankovní institut vysoká škola Praha

Outsourcing v bankovním průmyslu Diplomová práce

Bc. Jan Medvid

2016

Bankovní institut vysoká škola Praha Finance

Outsourcing v bankovním průmyslu diplomová práce

Autor:

Bc. Jan Medvid Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. František Šejnoha

2016

Prohlašuji, že jsem závěrečnou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Kutné Hoře dne 5.5.2016

Bc. Jan Medvid

Poděkování: Rád bych tímto poděkoval svému vedoucímu diplomové práce Ing. Františku Šejnohovi, za odborné vedení, vytrvalost a hlavně nápomocné rady při zpracování této práce.

Anotace Předmětem diplomové práce je analýza outsourcingu ve sledovaném bankovním subjektu. Teoretická část práce se zaměřuje na vytyčení outsourcingu, výhody a nevýhody outsourcingu a následně regulační činnost, kterou je bankovní prostředí vystavováno. Praktická část představuje analýzu procesů spojených s outsourcingem a dotazníkovoustudii sledující úroveň spokojenosti s outsourcingem ve sledované bance. Klíčová slova: Outsourcing, bankovní dohled, regulace, bankovnictví,

Annotation The subject of the diploma is an analyze of outsourcing in an observed bank’s subject. A theoretical part of the work is focused to layout outsourcing, it‘s advantages and disadvantages tally with and usage of outsourcing and subsequently a regulation activity to which bank environment is exposes. The practical part presents and analyze of proceses connected with outsourcing and a interrogating study following the level of satisfaction with the outsourcing in observed bank. Keywords: Outsourcing, banking supervisit, regulation, banking

Obsah Úvod ......................................................................................................................................................................... 7 1. Vymezení pojmu outsourcing ................................................................................................................................. 10 1.1. Historie outsourcingu ...................................................................................................................................... 12 1.2 Druhy outsourcingu ......................................................................................................................................... 14 2 důvody pro outsourcing .......................................................................................................................................... 16 2.1. Základní a podpůrné činnosti podniku .............................................................................................................. 17 2.2. Rozhodnutí o outsourcingu .............................................................................................................................. 18 3 Výhody a nevýhody jednotlivých služeb v bankovním sektoru. .................................................................................. 20 3.1. Výhody outsourcingu ..................................................................................................................................... 20 3.2. Nevýhody outsourcingu................................................................................................................................... 21 3.3. Výhody vlastních zdrojů - Insourcing.............................................................................................................. 22 3.4. Nevýhody vlastních zdrojů - insourcingu .......................................................................................................... 23 4. Regulační podmínky outsourcingu v bankovním prostředí......................................................................................... 26 4.1. Shrnutí vyhlášky 163/2014 Sb. ......................................................................................................................... 31 4.2. Ostatní právní regulace outsourcingu ................................................................................................................ 31 4.3. Outsourcing ve finančním sektoru – The Joint Forum ......................................................................................... 32 5 Současný stav – případová studie ............................................................................................................................ 37 5.1. Omezený zdroj informací bankovního sektoru ................................................................................................... 37 5.2. Sledovaná banka XYZ .................................................................................................................................... 39 5.3. Východiska sledovaného výzkumu ................................................................................................................... 39 5.4. Počáteční fáze příprav outsourcingu ve sledované bance ..................................................................................... 39 5.5. Specifikace outsourcingu sledované banky ........................................................................................................ 44 5.6. Hodnocení a kontrola outsourcingu sledované banky .......................................................................................... 46 5.7. Výčet outsourcingu využívanou sledovanou bankou ........................................................................................... 47 5.8. Oblasti sledované banky, které využívají outsourcing ......................................................................................... 49 6 Dotazníkové šetření zaměstnanců sledované banky ................................................................................................... 51 6.1. Pozadí výzkumného šetření ............................................................................................................................. 51 6.2. Výzkumné otázky ........................................................................................................................................... 51 6.3. Výběr sledovaného vzorku .............................................................................................................................. 52 6.4. Výsledky výzkumu u Řadových zaměstnanců a Vedoucích pracovníků ................................................................ 53 6.5. Rozhovor se Zadavatelem outsourcingu ............................................................................................................ 56 7 Závěr .................................................................................................................................................................... 61 Seznam použité literatury .......................................................................................................................................... 63 Seznam internetových zdrojů ..................................................................................................................................... 64 Legislativa ............................................................................................................................................................... 64 Seznam Příloh .......................................................................................................................................................... 65 Seznam použitých tabulek ......................................................................................................................................... 66 Seznam grafů ........................................................................................................................................................... 66 Přílohy .................................................................................................................................................................... 67

Úvod Bankovní prostředí je jedinečným prvkem každé ekonomiky, a s takovým přístupem se k němu taktéž přistupuje. Komerční banky jsou hlavními subjekty finančních trhů působících v České republice, a hrají zde jednoznačně tu nejdůležitější roli.1Banky jsou sice jedinečné svým postavením na finančním trhu, každopádně se výrazně neliší, od kteréhokoliv jiného ekonomického subjektu a jako svůj hlavní podnikatelský cíl mají maximalizaci zisku. Jedním ze způsobu jak maximalizovat zisk, je stanovení co nejefektivnější vnitřní struktury jednotlivých bank, aby docházelo, k co nejefektivnějšímu přerozdělování prostředků a jejich využití. A to se týká i správného rozhodnutí, zdali přistoupit k vlastnímu zajištění vybraných služeb, nebo přejít k využití externích dodavatelů neboli outsourcingu. Bezproblémově fungující, efektivní organizace vnitřního prostředí, by měl být cílem všech bank. Jednají ovšem banky co nejefektivnějším způsobem uvnitř vlastní společnosti? Získávají od zaměstnanců hodnotnou zpětnou vazbu, co se týče zlepšování procesů? Nezajímá vedení banky pouhopouhé snižování nákladů na úkor kvality získaných služeb od třetích stran? Jsou banky ochotny měnit své vnitřní procesy i za účelem zvýšení svých nákladů? Tyto otázky by měly být v centru zefektivňování vnitřních řídících procesů každé banky. A i když existují názory, jaké zastává např. Anil Gurung a Edmund Prater, že řízení outsourcingu se stává více komplexní a dochází k odklonu od pouhého snižování nákladů k cílení na přidanou hodnotu outsourcingu.2 Tak je vhodné vycházet z předpokladu, že snižování nákladů stále tvoří primární cíl pro využití externích služeb. Zároveň není vhodné přistupovat k outsourcingu, jako k jistému módnímu výstřelku dnešní doby, aby nedocházelo k až nesmyslnému outsourcování zbytečně rozsáhlých 1

Bankovní sektor. Česká bankovní asociace [online]. 2016 [cit. 2016-04-24]. Dostupné z: https://www.czechba.cz/cs/bankovni-sektor 2 A Resarch Framework for the Impact of Cultural Differences on IT Outsourcing, Impact of Culture on IT Outsourcing. Journal of Globa Information Technology Management [online]. 2006, (vol. 9) [cit. 2016-04-25]. Dostupné z: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/1097198X.2006.10856413 7

oblastí podnikání za účelem ponechat si pouze svůj primární bankovní činnost. Je to otázka co nejefektivnějšího nastolení kompromisu mezi využívání externích a interních služeb, pro co největší výslednou konkurenceschopnost každého bankovního subjektu. Vzhledem k faktu, že využívání externího poskytovatele služeb u bankovních organizací je velice důležité téma vzhledem k následkům, které sebou může nést špatně nastavený outsourcing, tak se této problematice věnuje žalostně málo odborných studií, z kterých by bylo možno vycházet a jedná se tedy o velice málo probádanou oblast bankovního prostředí. Pro svou práci jsem si tedy zvolil následující hypotézu diplomové práce a tedy: Využívání externích služeb nedosahuje své nejefektivnější úrovně. Z těchto důvodů je cílem mé diplomové práce vyobrazení aktuálního stavu outsourcingu v bankovním sektoru komerčních bank a popis jeho efektivnosti u vybraných bank. Dílčím cílem mé práce je pak zhodnotit spokojenost zaměstnanců s využívání externích služeb ve vztahu k službám poskytovaným interně. První části své práce vymezuji teoretický popis dané problematiky, kde na základě odborné literatury vymezuji outsourcing a jeho charakteristické znaky a rozdělení. Následně se zaměřuji na srovnání výhod a nevýhod outsourcingu. Velký důraz následně věnuji kapitole o bankovní regulaci, kdy podrobně popisuji regulační požadavky, jenž jsou po bankovních subjektech požadovány ze strany České národní banky. V následující kapitole se věnuji současnému stavu outsourcingu v bankovním prostředí České republiky. Skrze výsledky vlastního dotazníkového šetření poté předkládám hodnocení outsourcingu ze strany jednotlivých skupin zaměstnanců banky. Závěrem podávám návrhy na zlepšení aktuální situace a připomínky, kde shledávám nedostatky ve využívání outsourcingu bankovních institucí. K vypracování diplomové práce bylo nejdříve využito adekvátní odborné literatury, zákonných norem a internetových zdrojů, které vedly z vyobrazení aktuálního pojetí outsourcingu, výhod a nevýhod s využíváním outsourcing a regulačním omezením, které zasahují do využívání outsourcingu v bankovním prostředí. V praktické části bylo následně za pomoci spolupráce se sledovanou bankovu nahlídnuto do bankovních procesů, jenž jsou cíleny na zjišťovanou problematiku. Závěrem své práce poskyuji skrze

8

dotazníkové šetření a osobní rozhovory potřebné informace pro samostatný výzkum mapující proces outsourcingu na praktických příkladech. Za účast na výzkumu děkuji všem zúčastněným jednotlivcům, kteří mi umožnili praktický pohled na zkoumanou problematiku. Ve výzkumu byly použity metody sestavování dotazníků, deskripce, dedukce, analýzy a matematicko-statistické metody.

9

1.Vymezení pojmu outsourcing V dnešní době se s pojmem „Outsourcing“ setkáváme velice často. Jeho přesnou definici ať se to může zdát zvláštní, nelze úplně přesně vymezit, jelikož se může v mnoha případech lišit podle odvětví, v kterém se zrovna nacházíme. Jinou definici můžeme získat, pokud se zaměřujeme na Outsourcing veřejného sektoru, jinou pro velmi často připomínaný Outsourcing IT. V prvé řadě je vhodné si připomenout, že všechny organizace nejsou stejné, co se týče zaměření podniku, jejich vnitřní struktura, využití služeb, a proto jsou jejich cíle velice rozmanité a z toho důvodu nemůžeme zobecnit využití outsourcingu pro všechny firmy stejně. Volně bychom ho mohli přeložit slovo Outsourcing jako vyčleňování činností mimo společnost. Outsourcing tedy znamená používání vnějších zdrojů a představuje rozhodování mezi dvěma strategiemi „Make or Buy“ (dělej nebo nakup).3 Tabulka č.1: Dělej nebo nakup

Dělej

Sám

S kontrolou

Nakup

S partnerem

Krátkodobě

Dlouhodobě

Bez kontroly

3

DVOŘÁČEK, Jiří, TYLL Ladislav. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2010. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-010 10

Firmy, v našem případě bankovní subjekty tedy přesouvají různé výrobní procesy na externí subjekty. Ať už mluvíme outsourcingu uvnitř jednoho státu nebo dokonce do zahraničí. Bankovní subjekty si tímto zbavují vlastního zajišťování různých druhů služeb a řeší tuto situaci následným nákupem od externího poskytovatele. Důležitým bodem, jenž stojí za připomenutí je, taktéž nezaměňování outsourcingu a jednorázového nákupu. Hlavní rozdíl je ten, že outsourcing je dlouhodobou spoluprácí mezi zadavatelem a dodavatelem. Aby outsourcing fungoval, jak bylo původně zamýšleno, je nezbytné ho vystavovat nepřetržitému hodnocení, srovnávání a zvažování budoucích dopadů na podnik. Toto přesunutí určitých činností na třetí stranu, z důvodů jako např. levnějšího a rychlejšího zajištění služeb je stěžejní myšlenkou outsourcingu a jeho důvodem, proč jej banky využívají. Činnosti podniku, ke kterým mohou banky využít outsourcing:4 -

Doprava

-

Prodej

-

Marketing

-

Účetnictví

-

Personální oddělení

-

Administrační oddělení

-

IT

-

Logistika

-

Správa objektů

-

Call centra

-

A řada dalších vedlejších činností Odsunutím těchto vedlejších činností se může banka soustředit na svou vlastní činnost firmy, a tím pádem na zvýšení jejich konkurenceschopnosti a neplýtvání prostředků společnosti na tuto výše zmíněnou vedlejší činnost, když ji může nakupovat od třetí strany.

4

Outsourcing in Financial Services. The Joint Forum [online]. 2005, , 28 [cit. 2016-04-15]. Dostupné z: http://www.bis.org/publ/joint12.pdf 11

1.1. Historie outsourcingu Počátky outsourcingu můžeme nacházet, již u takových myslitelů jako byl Adam Smith, jenž byl velikým propagátorem specializací, která by měla za následek zvýšení produktivity. Za zmínku stojí i velikán jako byl Henry Ford, který se svou sériovou výrobou umístěnou v Detroitu naprosto ovládl automobilovou výrobu v USA a taktéž za to mohla specializaci a s tím spojené snižování nákladů na výrobu. Outsourcing je tedy hlavně přirozeným vývojem, kdy firmy převáděly své vedlejší činnosti na třetí stranu, která měla naopak tyto činnosti za svou prioritní část podnikání. Opravdového rozmachu outsourcingu se ovšem dostalo na počátku 70.let 20. století, kdy firmy začaly outsourcovat administrativních činnost. Následná léta se nesla hlavně ve znamení přemisťování celých IT oddělení za účelem snížení nákladů ale taktéž z důvodu velice rychlého vývoje v oblasti IT. Outsourcing dále pokračoval v přechodu na Offshoring, tedy za hranice státu.5 Typickým příkladem tohoto trendu můžeme označit Indii, která se svými Call centry stala doslova synonymem pro outsourcing. Co se týče outsourcingu a jeho vrůstajícím významu v bankovním sektoru České republiky, bude nejdříve důležité si přiblížit vývoj bankovního prostředí od počátku 90. let a přechodu na trní hospodářství, které jsou spojeny s pro nás tak důležitými změnami. Nejprve Zákon o Státní bance československé6 a po následném rozpadu Československé Federativní republiky Zákon o České národní bance7 existovala pravomoc centrální banky udělovat bankovní licence, které opravňovali bankovní subjekty hlavně přijímat vklady, poskytovat úvěry a zajišťování platebního styku. První dekáda tohoto období neslo následující charakteristické prvky: Vznik dvoustupňového bankovního systému, vznik univerzálních komerčních bank, vznik středních a menších bank s českým vlastnictvím, zahraniční kapitál směřoval spíše do nově založených bank a v neposlední řadě tuto dobu charakterizoval nedostatek regulace nad nově vzniklými bankami.8 Narůstající problémy s 5

Outsourcing in Financial Services. The Joint Forum [online]. 2005, , 28 [cit. 2016-04-15]. Dostupné z: http://www.bis.org/publ/joint12.pdf 6 Zákon č. 130/1989 Sb. 7 Zákon č. 6/1993 Sb. 8

PAVELKA, F. Outsourcing – nástroj zvýšení konkurenceschopnosti Českých bank. Socioekonomické a humanitní studie. 02/2011, , ISSN 1804-6797, str. 72 12

likviditou, rozšiřující se spekulace, nekvalitní risk management jednotlivých bank, či střet zájmu ve vedeních bank měl za následek velice razantní změny a odebírání bankovních licencí. Takto chaotické období první dekády po nástupu tržního hospodářství tedy nebylo velkým plusem pro outsourcing a jeho využití. Jediné místo, kde můžeme nalézt outsourcing v tomto období, jsou banky, jenž byly založeny z cizího kapitálu, s kterým do České republiky přichází i strategie řízení podniku a know-how zahraničních firem. Naproti tomu malé ani velké banky, které byly financovány z domácího kapitálu, výhody outsourcingu cíleně nevyužívaly. Po začátku nového tisíciletí se typickým prvkem v českém bankovním sektoru stává narůstající příliv zahraničního kapitálu, který značným způsobem převyšoval domácí kapitál. Ačkoliv tento trend v posledních letech jistým způsobem odeznívá, stále je velice patrný.9 Tabulka č.2: Zahraniční původ kapitálu Zahraniční původ kapitálu (v %, u bank s licencí ke konci daného roku) Banky/Roky

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Velké

96,7

98,3

98,3

98,4

98,6

97,9

98,3

98,4

Střední

60,5

55,8

49,5

49,5

49,5

43,7

46,3

39,2

Malé

64,9

63,1

60,8

57,8

51,0

66,3

91,7

91,7

Stavební

44,2

45,0

50,1

52,8

52,1

52,1

52,1

52,1

82,6

82,6

81,0

80,3

79,2

75,4

79,2

74,2

spořitelny Celkem

Zdroj: Vlastní zpracování na základě dat ze Zprávy o výkonu dohledu nad finančním trhem v roce 2006 - 201

Na výše znázorněné tabulce jsem se pokusil ukázat, jaký vliv měl zahraniční kapitál na celkový podíl mezi roky 2006 a 2013. Z tabulky můžeme vyvodit, že podíl zahraničního kapitálu postupně sice klesá, ale stále zastává silnou pozici. Toto jasně demonstruje trend, který můžeme chápat jako ustálení bankovního sektoru a snížení jeho volatility. Dalšími trendy, jenž dosáhli velkého nástupu v počátku 21. století bylo omezení zakládání nových bank ale spíše zakládání poboček již dlouhodobě fungujících bank ze zahraničí a

9

PAVELKA, F. Outsourcing – nástroj zvýšení konkurenceschopnosti Českých bank. Socioekonomické a humanitní studie. 02/2011, s. ISSN 1804-6797, str. 70

13

sjednocování středních a menších bank pro zvýšení své konkurenceschopnosti vůči největším bankám, které si i vzhledem ke konzervativnosti českého prostředí vytvořily velice silnou vůdčí pozici. Všechny tyto faktory v čele se majoritní zahraniční účastí vedlo ke zklidnění vod bankovního sektoru v České republice a následně k vytvoření lepších možností pro využití outsourcingu. Podotýkám, že mluvíme stále jenom o zlepšených podmínkách. Musíme brát v potaz regulaci outsourcingu ze strany Evropské Unie a České národní banky, kterým se budu věnovat v jedné z kapitol své práce. Neméně důležité je říct, že spojování menších bank, či silná provázanost jednotlivých bank nemusí ani tak vést k outsourcingu, kdy se využívají externí dodavatelé ale k insourcingu, jenž se pokusím přiblížit blíže v další kapitole.

1.2 Druhy outsourcingu Co se týče rozdělení druhů outsourcingu, nemůžeme se v dnešní době opřít o čistě jedno pevné rozdělení. Zmíním ale dvě formy outsourcingu, s kterými se velice často setkáváme, a které považuji za vhodné blíže přiblížit. -

Offshoring – Jedná se o formu outsourcingu, ke které dochází při vyčlenění činnosti k dodavateli, jenž sídlí v levnější zemi za účelem levnější pracovní síly nebo snížení nákladů.10 Pojem offshoring byl v minulosti úzce spjat s pojmem daňové ráje, což vedlo k jeho zavádějícímu významu. Offshoring může nabývat buď podoby přenesení celkové činnosti v plné, nebo částečné míře. Tedy o vnitropodnikovém offshoringu nebo přímou zahraniční investici.

-

Insourcing - Jestliže jsme si popsali outsourcing jako vyčlenění, tak Insourcing by mohl být označen slovem začlenění. Používáme ho v případě, kdy společnost zpětně přebírá do svých rukou činnost, jenž dřív převedla na externího dodavatele. Zamezuje se tím závislosti na onom externím dodavateli. Pojem insourcing použijeme i v případě převzetí 10

Offshoring. Businessdictionary [online]. [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.businessdictionary.com/definition/offshoring.html

14

cizí služby, na které byla společnost závislá. Můžeme tvrdit, že k insourcingu dochází v případě nedostatečné kvality ze strany externího dodavatele, které by mohly, či již měly vliv na činnost společnosti.

15

2 důvody pro outsourcing Důvodů proč využít outsourcingu je celá řada. Mezi nejznámější z nich patří rozdělení podle Maurice F. Greavera, jenž popsal dvacet důvodů, proč by se firmy měly k outsourcingu uchýlit a to následující:11 Důvody organizační: -

Navýšení efektivnosti, díky tomu, že se zaměřím na to, v čem je firma nejlepší.

-

Rychlejší flexibility vůči tržnímu prostředí.

-

Transformování organizace.

-

Navýšení hodnoty služeb, spokojenosti zákazníků a tržní hodnoty podniku.

Důvody procesní -

Vylepšení provozní výkonnosti.

-

Získání nových znalostí, technologií, dovedností, jenž jsou jinak těžko dosažitelné.

-

Vylepšení managementu a řízení.

-

Zlepšení risk managementu.

-

Obohacení inovativními nápady.

-

Zvýšená důvěryhodnost

Finanční důvody -

Cílenější investování volných prostředků ze snížených investic do hmotných aktiv.

-

Zvýšení hotovostních prostředků skrze prodej majetku poskytovateli služby.

Výnosové důvody -

Vstup na nové trhy, s čímž jsou spojené obchodní příležitosti skrze sítě obchodního partnera.

-

Zrychlená expanze skrze využití možností obchodního partnera.

-

Navýšení tržeb a produkčních možností v obdobích, kdy by nemohlo k této expanzi docházet.

11

GREAVER, Maurice F. Strategic outsourcing: a structured approach to outsourcing decisions and initiatives. New York: AMACOM, c1999. ISBN 0-8144-0434-0 16

-

Využití již existujících schopností obchodního partnera

Nákladové důvody -

Snížení nákladů díky lepšímu výkonu a lepší nákladové struktuře obchodního partnera.

-

Převedení fixních nákladů na variabilní.

Zaměstnanecké důvody -

Lepší příležitosti pro kariérní růst zaměstnanců.

-

Navýšené nasazení v oblasti vedlejších činností. Jak je vidět, tak důvodů pro outsourcing je celá řada. Jedním z nejhlavnějších je

nepopiratelně snížení nákladů. Bylo by ovšem velice bláhové si myslet, že firmy, v našem případě banky se řídí pouze touto možností. Jak ukázal průzkum společnosti International Association of Outsourcing Professionals z roku 2004, tak snížení nákladů je důvodem k outsourcingu v 49% případů, zaměřením na hlavní cíle podnikání 17%, variabilní stránka nákladů 12%, výhody plynoucí ze spolupráce s obchodním partnerem 9%, ostatní důvody se pohybují v řádech jednotek.12Důvody jsou tedy poměrně širokého záběru a můžou se i různě prolínat.

2.1. Základní a podpůrné činnosti podniku Management podniku se během rozhodování o vytěsňování činností mimo firmu řídí hlavně myšlenkou zachování svých primárních činností, které tvoří výslednou hodnotu pro zákazníka a mluvíte u nich spíše jako o podpůrných činnostech.13 Pro toto rozdělení nám velice efektivně poslouží Porterův hodnotový řetězec, který nám dělí činnosti podniku na základní a podpůrné.

12

A Resarch Framework for the Impact of Cultural Differences on IT Outsourcing, Impact of Culture on IT Outsourcing. Journal of Globa Information Technology Management [online]. 2006, (vol. 9) [cit. 2016-04-30]. Dostupné z: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/1097198X.2006.10856413 13 DVOŘÁČEK, Jiří a Ladislav TYLL. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2010. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-010-2. 17

Michael Porter popisuje svůj hodnotový řetězec takto: "Všechny činnosti se dají znázornit s použitím hodnotového řetězce... Rozhodující úrovní pro sestavení hodnotového řetězce jsou činnosti podniku ve specifickém odvětví..." 14Jak je tedy vidět hodnotový řetězec lze aplikovat na jakoukoliv společnost pro zjištění, které činnosti by bylo vhodné vytěsnit, a které naopak zachovat. Samotný hodnotový řetěz nám znázorňuje celkovou hodnotu podniku, přičemž je složen z hodnototvorných činností a marže.Hodnototvorné činnosti jsou ty činnosti, které vytvářejí v podniku výsledný produkt pro zákazníky. Marže potom slouží k zobrazení rozdílu mezi celkovou hodnotou a potřebnými náklady k vytvoření hodnototvorné funkce.15Z čistě teoretického hlediska by jsme za použití Porterova hodnotového řetězce mohli následovně tvrdit, že je možné použít outsourcing na všechny podpůrné činnosti. Praxe je trošku jiná a outsourcing zasahuje i částečně do primárních funkcí a můžeme se tedy setkat se situací, kdy marketing, prodej a služby s tím spojené jsou přeneseny na externího dodavatele.

2.2. Rozhodnutí o outsourcingu Samotné rozhodování o outsourcingu můžeme jednoznačně označit jako rozhodování vrcholového managementu firmy. Nikdo jiný by neměl mít právo na to určit, které činnosti by měly být vytěsněny ať už z nedostatečných informací o dané problematice, či hlavně z důvodu chybějících rozhodovacích práv. Rozhodnutí by mělo jít ruku v ruce s velice hlubokou znalostí dané problematiky a nikdy by mu nemělo předcházet unáhlené rozhodován bez velice podrobných mikroekonomických kalkulací, jenž by měly vždy ukázat, zda není výhodnější pro podnik využít interních činností, než se obracet na externího dodavatele. Rozhodně můžeme tuto část označit za nejdůležitější v celém procesu outsourcingu, protože s tímto rozhodnutím budeme vystavovat firmu dlouhodobým následkům, ať už budou pozitivní nebo negativní.

14

MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-251-2. Str. 58 15 DVOŘÁČEK, Jiří a Ladislav TYLL. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2010. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-010-217 18

Rozhodnutí vrcholové managementu o přijetí, či nepřijetí outsourcingu by mělo splňovat podmínky strategického řízení definované jako SMART16, kde každé písmeno zastávají jeden cíl a podporují, tak primární strategické cíle jako růst zisku, růst hodnoty podniku, zlepšení konkurenceschopnosti.

16

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Ekonomie pro strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2004. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-885-1. 19

3

Výhody a nevýhody v bankovním sektoru.

jednotlivých

služeb

Tuto kapitolu bych rád věnoval analýze výhod a rizik, kterou sebou outsourcování činností přináší. Jak už bylo řečeno, tak samotné převedení vedlejších činností na externího dodavatele sebou nese vznik dlouhodobého smluvního vztahu mezi bankou v pozici zadavatele a externím dodavatelem, který může nabývat podobu jednotlivce, soukromé, neziskové či dokonce veřejné společnosti. Avšak i zde, si musíme být vědomi rizik a přínosů, které jsou s tímto smluvním vztahem spojeny a banky by si jich měly být vědomi.Tuto kapitolu bych rád věnoval analýze výhod a rizik, kterou sebou outsourcování činností přináší a následně budu analyzovat výhody a nevýhody zajišťování vlastních služeb.K účelům své práce jsem se inspiroval rozdělením podle Jiřího Dvořáčka a Ladislava Tylla.17Ovšem pro svou obecnost rozdělení jsem vybral jenom ty hlavní.

3.1. Výhody outsourcingu Následujícím rozdělením bych chtěl ukázat některé z hlavních předností outsourcingu.

-

Zaměření na hlavní činnost

Banka, která má možnost být zaměřena na hlavní činnost podniku a přenechává vedlejší činnosti třetí straně, má lepší flexibilitu a dokáže rychleji reagovat na možné problémy na trhu. Můžeme tvrdit, že to povede i ke zvýšení kvality služeb poskytovaných klientům skrze silnou specializaci.

-

Přístup ke světové úrovni služeb

Díky tomu, že outsourcer přenechá některé své vedlejší činnosti třetí straně, tak dostává přístup k vyspělejším technologiím, či expertům v oboru, na které by sama neměla přístup vzhledem k finanční náročnosti. Navíc toto navýšení úrovně vedlejších služeb může vést ke zlepšení celkových služeb ke koncovému uživateli.

17

DVOŘÁČEK, Jiří a Ladislav TYLL. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2010. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-010-217. str31 20

Rychlejší nástup nových technologií

-

Díky outsourcování vedlejších činností, můžou banky rychleji zaváět nejvyspělejší technologi, a to díky specializaci externího dodavatele.Společnosti se tedy mohou s větším úsiím věnovat vylepšování hlavní činnosti a soustředit na ně své kapacity.

-

Sdílení rizika s poskytovatelem

U tohoto rizika je důležité říct, že: "využitím outsourcingu se povinná osoba nezbavuje žádných svých odpovědností..."18, z důvodu regulace činnosti ze strany ČNB. Ovšem banka může za pomocí outsourcingu přenést riziko možných investic do nových technologií, které se přenesou na externího dodavatele. Rozložení nákladů

-

Jedním z hlavních výhod proč banky outsourcing využívají je snížení nákladů, čehož se dosahuje skrze již zmíněnou specializaci jednotlivých podniků a hlavně tím, že specializované podniky nemají pouze jednoho odběratele a mohou tím pádem udržovat cenu nízko. Ve stejném duchu můžeme říct, že i lepší technologické postupy dodavatelů mohou mít za následek snížení nákladů pro outsourcera. Redukce investic, podnikové investice se zaměřují na jádro podnikání

-

Zde bychom mohli vypíchnout fakt, že firmy skrze externí dodavatele převádějí své náklady z fixních na variabilní. Variabilní náklady vznikají pouze v tu chvíli, kdy jich je potřeba a nevážou, tak prostředky.

3.2. Nevýhody outsourcingu -

Ztráta kontroly nad procesem, závislost na dodavatelích

Nedílnou součástí outsourcingu je i vytvoření dlouhodobé závislosti na dodavatelích, kteří v případě neschopnosti plnit svých závazků mohou dostat banku do složité situace.

Vyšší náklady případné změny

18

Příloha č. 7 k vyhlášce č. 163/2014 Sb 21

V případě že nebude outsourcer spokojen se službami vyplývajících ze smlouvy, vystavuje se nebezpečí vysokých penále při případné změně či odstupu od smlouvy. Mohou dokonce nastat situace, v kterých je výhodnější pokračovat v outsourcingu i v případě nevýhodných, či špatných služeb od dodavatele, než smlouvy odcházet. Taktéž vymáhání ušlého zisku od dodavatele za případnou změnu smlouvy není výjimkou. Této problematice spojené z nebezpečí smluvních podmínek se budu věnovat v jiné kapitole.

-

Rizika nízké úrovně služeb, rizika uvíznutí v zastaralé technologii

Tyto dvě rizika si jsou velice blízká, neboť se banka vždy vystavuje riziku, že vyčleněním určitých činností dojde naopak ke snížení těchto činností. Tedy k opačnému cíly než bylo zamýšleno.

-

Nevratnost rozhodnutí bez vysokých nákladů

S outsourcingem jsou spojené samozřejmě i vedlejší náklady. Ať už máme na mysli čas managementu, či náklady spojené s výběrem vhodného dodavatele až po jeho kontrolu (této problematice se budu blížeji věnovat v jiné kapitole). Může nastat i situace, kdy se nám celkové náklady na samotný outsourcing dostanou na vyšší hodnotu, než suma, kterou díky němu ušetříme.

-

Nekontrolovatelné toky vnitřních informací mimo podnik

Vezmeme-li v potaz, že díky outsourcingové smlouvě vstupují banky v pozici outsourcera do nebezpečí úniku citlivých informací. Ne, zřídkakdy se dodavatel má možnost, či případně dokonce je povinen se pohybovat po podniku outsourcera a s tím je spojeno i toto nebezpečí. A samozřejmě také případ, kdy mají dodavatelé přístup do vnitřních systému. Vzniká tak nebezpečí, že dojde-li např. ke špatnému rozpadu vztahu outsourcerdodavatel může k onomu úniku dojít.

3.3. Výhody vlastních zdrojů - Insourcing V následující části své práce se pokusím popsat hlavní výhody využívání vlastních zdrojů.:

22

-

Kontrola kvality práce a vlastních zaměstnanců.

Banka díky této interní formě přímou kontrolu nad kvalitou dané činnosti. S čím, že pojí i velice rychlá flexibilita, co se kvality a druhu služby, kdy se můžou služby měnit podle aktuálně žádaných parametrů. Nejsou totiž omezeny smlouvou, která by je zavazovala a svazovala jim ruce v rychlosti reakce.

-

Kmenoví zaměstnanci mají závazky vůči firmě

Tím, že nebudou všechny vedlejší činnosti banky outsourcovány mimo podnik dojde i k zlepšení pracovní morálky, tak i k větší motivaci zaměstnanců jelikož budou mít vliv na úspěšnost firmy.

-

Omezení rizika úniku informací

Výhoda je v tomto případě jasná, kde vůči ousourcingu, kde do podniku pouštíme cizí lidi v podobě externího dodavatele. U využití vlastních zdrojů se tohoto rizika zbavujeme. Není to ovšem 100% ochrana před možným únikem.

3.4. Nevýhody vlastních zdrojů - insourcingu O problematice spjaté s nevýhodami vlastních zdrojů by toho jistě šlo napsat hodně. Já se zaměřím jenom na ty, v kterých vidím hlavní význam pro sledované téma:

-

Obtížná udržitelnost konkurenceschopnosti

Tím, že banka investují nemalé prostředky do vývoje vlastních služeb místo toho aby využila možnosti outsourcovat vystavuje se možnosti, že vůči konkurenci ztratí krok a nebude tak moc plnit svůj hlavní úkol a tedy zvyšování hodnoty podniku.

-

Odpovědnost za oblast a její řízení

Udržováním celých podnikových oddělení bankám navyšuje fixní náklady, které lze pomocí outsourcingu převést na variabilní a být jim vystaven pouze v případě potřeby určité služby. K této nevýhodě bych taktéž doplnil riziko spojené s tím, že udržování vybraných vedlejších činností, tak se firma vystavuje riziku zaostávání v těchto oblastech 23

na úkor firem, jenž se právě těmto činnostem věnuje. Např. pokud by si bankovní instituce udržovala vlastní oddělení, které má za úkol ostrahu majetku, tak zdaleka nebude v této oblasti dosahovat z dlouhodobého hlediska takových výkonů jako specializovaná firma.

Shrnutí obou výhod a nevýhod Mnou naznačené rozdělení jednotlivých výhod a nevýhod by bylo neuvážlivé brát za pokus o jeho absolutní rozčlenění ale spíše jako výčet jeho nejdůležitějších části, s kterými se můžeme setkat. Pro lepší přehlednost doplňují grafickou podobu svého rozdělení. Tabulka č. 3: Porovnání výhod a nevýhod outsourcingu outsourcingu a využívání vlastních zdrojů v bankovním prostředí

Výhody

a

nevýhod

Outsourcing

Vlastní zdroje

Zaměření na vlastní činnosti

Kontrola kvality práce a vlastních zaměstnanců

Přístup ke světové úrovni služeb

Kmenoví zaměstnanci mají závazky vůči firmě

Rychlejší nástup nových technologií

Omezení rizika úniku informací

Sdílení rizika s poskytovatelem Rozložení nákladů Redukce investic, podnikové investice se zaměřují na jádro podnikání

Nevýhody

Ztráta kontroly nad procesem, závislost na dodavatelích

Obtížná udržitelnost konkurenceschopnosti

Vyšší náklady případné změny

Odpovědnost za oblast a její řízení

Rizika nízké úrovně služeb, rizika uvíznutí v zastaralé technologii Nevratnost rozhodnutí bez vysokých nákladů Nekontrolovatelné toky vnitřních informací mimo podnik

Zdroj: Vlastní zpracování

Na závěr této kapitoly bych rád zdůraznil, které výhody a nevýhody považuji za nejdůležitější. Největší výhodou outsourcingu vidím v nárůstu technické úrovně a taktéž 24

rychlejší nástup nových technologií, které mají za následek úsporu investic do rychle se rozvíjejících odvětví, s kterými nemá podnik schopnost držet krok bez vynaložení nesmírného množství finančních prostředků. Zároveň jsem zastáncem myšlenky, že outsourcing by neměl, být využívám primárně ke snížení nákladů. Může dokonce nastat případ, kdy se náklady zvednou ale to za cenu získání kvality nesrovnatelné té, které by se podniku dostávalo pokud, by se o jeho činnost pokoušel sám.Nemělo by se tedy hledět pouhou absolutní úsporu19 S tímto je i spojena jedna z hlavních nevýhod outsourcingu a to nárůst administrativních nákladů, kdy ve výsledku nedojde k požadovanému efektu a podnik nedocílí svého cíle a to vyšších zisků.

19

AISNER, Martin. ČERNÝ Jiří. Právní aspekty outsourcingu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012. Právní monografie (Wolters Kluwer ČR). ISBN 978-80-7357-746-9 str 36 25

4.Regulační podmínky outsourcingu v bankovním prostředí Jak už bylo řečeno, tak bankovní prostředí komerčních bank je specializovaným odvěvím jakékoliv ekonomiky a jako takové si vyžaduje i specializovaný přístup. A to hlavně v podobě regulace, a to vzhledem k nesmírné důležitosti a vliv tohoto odvětví na praktický celou společno, nejen finanční trh. Česká národní banka vykonávající dohled nad bankovním prostředím neopomíjí ani téma Outsourcingu u komerčních bank. Komerční banky mají povinnost se řídit vyhláškami, které vydává ČNB. Aktuálně se banky řídí platnou vyhláškou č. 163/2014 Sb. o výkonu činnosti bank, spořitelních a úvěrních družstev a obchodníků s cennými papíry, a navazující přílohou č. 7 rozvíjející řízení rizik Outsourcingu a povinnosti komerčních bank. Oproti § 11 a 9 vyhlášky č. 123/2007 Sb., dochází v aktuální vyhlášce ke znatelnému postupu v detailním vymezení jednotlivých požadavků na řízení rizik spojených s outsourcingem. V této kapitole bych se rád věnoval tedy aktuální vyhlášce č. 163/2014 Sb. a pokusil se vyzdvihnout a analyzovat hlavní body, které jsou ve vztahu k bankovnímu sektoru nejdůležitější.20 1) Systém řízení rizik a outsourcingu Povinné osoby jsou povinny přesně definovat outsourcing a jednotlivá rizika a hlavně: „zavedení a udržování konkrétních postupů a řízení rizika outsourcingu včetně postupů rozpoznávání, vyhodnocování, měření, sledování, ohlašování a omezování výskytu nebo dopadů výskytu tohoto rizika“. Řízení outsourcingu musí být tedy implementováno do vnitřních předpisů každé banky.

20

Sbírka zákonů 23/2014 Vyhláška o výkonu činnosti bank, spořitelních a úvěrních družstvech a obchodníků s cennými papíry. Příloha č. 7. 26

2) Obecné zásady a postupy řízení rizik při outsourcingu „Využívání outsourcingu nebude představovat podstatnou změnu ve skutečnostech, na jejichž základě bylo povinné osobě uděleno povolení k výkonu činnosti…“ Outsourcovaná činnost nesmí poupravovat důvody, díky kterým jim byla udělena bankovní licence. V případě nedodržování této zásady se vystavují následných sankcí ze strany ČNB v extrémních případech i odebrání licence. Stejně jako v obecné definici outsourcingu i ČNB definuje situaci, kdy se využívání externích služeb nedá považovat za outsourcing a to pokud se jedná např.: o standardizované produkty, dodávky zboží, zařízení a služeb. Tyto služby nejsou považovány za outsourcing v situaci, kdy se k nim neváže poskytnutí informací ze strany banky, jenž by se týkal jeho činnosti. (např. osobní údaje klientů, vývoj aplikací pro určitou banku či poskytování uskladňovacích služeb) Zákon taktéž uvádí, že do řízení rizika outsourcingu musí být zakomponována míra koncentrace outsourcingu. Zejména pak pokud je jedná o outsourcing od jednoho poskytovatele. Povinné osoby musí tedy při brát v potaz, do jaké míry bude outsourcovat a případně jestli outsourcing od jednoho dodavatele neohrožuje bezpečnost jejich provozu v případě neočekávaných situací.

Jednotlivé povinné osoby musí zajistit odpovídající kvalitu outsourcingu, jako kdyby jednotlivé služby zajištovala ona sama, a to tak: „…povinná osoba zajistí, že jiná fyzická nebo právnická osoba, která fakticky tuto činnost vykonává, splňuje dané požadavky i v případě využívání outsourcingu.“ S tímto požadavkem na dodržování vysokého standardu od externích poskytovatelů je spojena povinnost ponechání si dostatečného množství odborných zaměstnanců na straně banky, kteří budou moci vykonávat adekvátní kontrolu. Oblastí, jenž nelze v bankovním prostředí outsourcovat jsou bez debat vedoucí orgány. Doslova je: „nepřípustné, aby v rámci outsourcingu došlo k přenosu základních řídících a

27

kontrolních působností vedoucího orgánu povinné osoby a jejich členů na poskytovatele outsourcingu…“ V situacích, kdy povinné osoby využívají outsourcing, nezbavují se žádných povinností vzhledem k přenášení služeb na externího dodavatele. Stále jim náleží povinnosti vůči svým klientům a orgánům, jenž nad nimi, vykonávají dohled. Jedním z nejzásadnějších bodů zákona je povinnost banky, vytvořit takové prostředí, kdy nebude omezena funkce České národní banky při dohledu nad outsourcingem včetně zaručení možnosti kontroly u poskytovatele outsourcingu.

3) Zásady a postupy řízení rizik při realizaci outsourcingu Povinná osoba je povinna nastavit natolik komplexní systém řízení a kontroly aby byl v souladu s nastavenou strategií outsourcingu, a bylo zajištěno adekvátní využívání outsourcingu. Ještě než dojde k zavedení outsourcingu do provozu, banka: „...provede dostatečnou analýzu rizik spojených s daný záměrem, včetně posouzení možných nepříznivých dopadů na řídící a kontrolní činnosti a funkce povinné osoby, a stanoví konkrétní metody a postupy, jakými budou takto rozpoznaná rizika řízena...“ Z dalšího důležitého bodu je znát, že banka musí mít již předem jasně promyšlený a naplánovaný model konroly, podle kterého se bude řídit. Je tedy jasně znatelný důraz České národní banky na kvalitní vnitřní kontrolu, která by měla již v plánování jasně ukázat potencionální nebezpečí ze špatně nastaveného outsourcingu.

Po dobu outsourcingu je povinná osoba nutná zajistit pravidelné kontrolování a vyhodnocování všech outsourcovaných služeb, a to: „… zejména z hlediska kontroly souladu s právními předpisy a souladu se sjednanou mírou a kvalitou takto vykonávaných činností a rovněž z hlediska řízení rizik a bezpečnosti a spolehlivosti přenosu, zpracování a zabezpečení informací, zejména dat podléhající ochraně.“ Příslušná banka, je tedy

28

vázána zákonem k nastavení, takových kontrolních mechanismů, jenž povedou k dostatečnému dohledu nad službami, které převádí na třetí stranu. Při převádění služeb na outsourcera je banka, taktéž povinna uskutečnit kontrolu kvality možného dodavatele outsourcingu. A to vše ještě před podpisem samotné smlouvy o outsourcingu. Nemělo by tedy dojít k situaci, při které outsourcing bude poskytován bez ověření, zda-li jsou dodrženy potřebná kritéria pro provádění jednotlivých služeb. Česká národní banka ve vyhlášce 163/2014 Sb. taktéž stanovuje právní náležitosti, jenž by měly, být obsahem každé smlouvy uzavřené mezi povinnou osobou a poskytovatelem outsourcingu. A to v následujících bodech: Specifikace činnosti vykonávané prostřednictvím outsourcingu, zejména předmětu a rozsahu takto vykonávané činnosti Jednoznačné vymezení rolí, působnosti a vztahů mezi povinnou osobou a poskytovatelem outsourcingu. Podrobná úprava požadované kvantitativní a kvalitativní úrovně činnosti (…) a podmínek, na základě kterých bude poskytovatel outsourcingu tuto činnost vykonávat, včetně podmínek cenových. Podmínky zabezpečení informací podléhajících ochraně, zejména pokud poskytovatel outsourcingu přichází do styku s důvěrnými nebo jinými chráněnými informacemi (…) Stanovení povinnosti poskytovatele outsourcingu poskytovat povinné osobě veškerá relevantní data a (…) bezodkladně informovat povinnou osobu o hrozícím nebo vzniklém ohrožení řádného výkonu činnosti. Úprava způsobu sledování a kontroly plnění smluvních ujednání, včetně zajištění možnosti povinné osoby vykonávat tyto monitorovací a kontrolní činnosti v sídle poskytovatele outsourcingu (…) Nápravná opatření a vhodné sankce při porušení či nesplnění smluvních podmínek nebo jiného selhání poskytovatele. Postup při ukončení smlouvy včetně práva povinné osoby odstoupit od smlouvy s okamžitou účinností a včetně smluvních zajištění možnosti převést výkon činnosti na jinou osobu (jiného poskytovatele outsourcingu) nebo zpět na povinnou osobu a včetně

29

situace, kdy výpověď smlouvy bude povinnou osobou provedena na základě rozhodnutí České národní banky o uložení opatření k nápravě. Specifikace podmínek pro možnost řetězení outsourcingu Úprava vztahů vůči dohledu České národní banky. Smlouva jednoznačně vymezuje povinnost poskytovatele outsourcingu zpřístupnit a poskytovat veškeré informace o daném outsourcingu a zajišťuje možnost České národní banky vykonávat dohled nad povinnou osobou, i pokud je sídlo poskytovatele outsourcingu nebo další místo nebo místa výkonu předmětných činností v zahraničí. Volba práva v případě, že je sídlo poskytovatele outsourcingu (…) v jiném než členském státě21 Pro případy, kdyby došlo k selhání outsourcingu, nařizuje Česká národní banka pro povinné osoby stanovení pohotovostních plánů, jenž budou zajišťovat nahrazení outsourcované služby a neohrožení své činnosti.

Zásady a postupy řízení rizik ve vybraných případech outsourcingu Vyhláška 163/2014 Sb. stanovuje taktéž postupy, pokud má poskytovatel outsourcingu sídlo v zahraničí. Zejména z pohledu dohledu nad poskytovanou službou a dodržováním smluvních standardů. A taktéž zajištění, aby Česká národní banka mohla vykonávat svou kontrolní činnost u jednotlivých služeb. Outsourcing může taktéž být poskytován od blízké osoby22, a ačkoliv může ve smluvní dohodě dojít k určité modifikaci podmínek, povinná osoba se nezbavuje povinnosti zavést a dodržovat kontrolní mechanismy a zároveň povinné osobě zůstává povinnosti kontroly možných rizik spojených s outsourcingem.

21 22

Členský stát Evropské Unie. K 2.4.2016 byl počet členských států 28 včetně České republiky. Např. Vztah mezi dceřinou společností a mateřskou společností. 30

4.1. Shrnutí vyhlášky 163/2014 Sb. Z výše uvedených bodů je jasně znatelná snaha České národní banky vytvoření prostředí, v kterém outsourcing bude fungovat jako nástroj zlepšování bankovního prostředí, avšak zároveň nebude mít v žádném případě za následek omezení dohledu nad bankovním sektorem. Vyhláška velice specificky vymezuje jakým postupem, by se měla povinná osoba řídit v případě, že by chtěla využívat outsourcing. A to zejména co se týče požadavků pro smluvní podklady, kdy uvádí na jedenáct okruhů, jenž musí být do Smlouvy o outsourcingu zahrnuty. Česká národní banka velice silně vstupuje do regulace outsourcingu, oproti dřívějšímu více obecnému vymezení (vyhláška č. 123/2007 Sb., a věstník ČNB ze dne 3.srpna 2007) a podrobněji objasňuje požadavky, které jsou na povinné osoby vynakládány. Za tímto rozhodnutím můžeme zejména hledat snahu regulátora bankovního trhu, tedy Českou národní banku o zjednodušení kontroly outsourcingu, díky specifičtějšímu stanovení povinností. Na druhou stranu jednotlivé povinné osoby mohou z lépe stanovených požadavků na outsourcing, a to zejména z jasněji stanovených smluvních náležitostí profitovat.A to vzhledem k větším nárokům na poskytovatele outsourcingu, což v praxi může znamenat zejména zvýšení kvality outsourcovaných služeb. Problematice výběru poskytovatele outsourcingu se budu dále hlouběji věnovat v praktické části své práce a to na praktickém příkladu sledované banky.

4.2. Ostatní právní regulace outsourcingu V této kapitole se podíváme na některé další právní regulace, jenž mají přímý vliv na outsourcing, a je nutné na něho brát ohled.

31

Outsourcing a zákoník práce Zákoník práce ve třetí části, přesněji § 74 vymezuje dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr a to tak, že pokud v případě, že dohoda o prácích konaných mimo pracovní poměr, nenáleží zaměstnavateli povinnost rozvrhnout zaměstnanci pracovní dobu.23Tento zákon se tedy vztahuje i na problematiku outsourcingu, kdy záleží hlavně na smlouvě mezi poskytovatelem outsourcingu a zaměstnavatelem, jakou budou mít jednotlivý zaměstnanci pracovní dobu. Outsourcing a zákon o ochraně osobních údajů Ačkoliv můžeme zmínku o ochraně osobních údajů nalézt již ve vyhlášce 163/2014 Sb. v právních náležitostech smlouvy, můžeme doplnit ještě zákon č. 101/2000 Sb., který přímo stanovuje ve svém § 6., že mezi správcem a zpracovatelem musí být uzavřena písemná smlouva o zpracování osobních údajů, kde musí být: „… zejména výslovně uvedeno, v jakém rozsahu, za jakým účelem a na jakou dobu se (smlouva) uzavírá a musí obsahovat záruky zpracovatele o technickém a organizačním zabezpečení ochrany osobních údajů.“24Jelikož můžeme u outsourcingu v bankovním sektoru s velikou pravděpodobností očekávat, že se poskytovatel outsourcingu, dostane k důvěrným údajům je tento zákon nadmíru důležitý pro ochranu osobních údajů.

4.3. Outsourcing ve finančním sektoru – The Joint Forum Se začátkem 21. století se outsourcing ve finančním sektoru setkával se stále zvětšujícím se využíváním a rostoucím významem k převádění rizik na třetí strany. S otázkami, jenž stále získávaly na urgentnosti, a to např.: „Jakým způsobem mohou zachovat finanční společnosti jistotu, že zůstanou ve vedení svého vlastního podnikání?“,

23 24

Zákoník práce. Zákon č. 262/2006 Sb. Zákon o ochraně osobních údajů č. 101/2000 Sb. 32

„Jak mohou vědět, že dodržují regulační odpovědnost?“ či „Jak mohou svou odpovědnost za outsourcing prokázat, za předpokladu, že je o to regulátor požádá?“25 Tyto a další otázky vedly The Joint Forum26k vytvoření k sestavení skupiny specialistů, jejichž úkolem bylo představit normy pro využívání outsourcingu. Své poznatky následně prezentovali ve své práci Outsourcing in Financial Services a to hlavně ve formě prezentování devíti principů. A to jak z pohledu uživatele outsourcingu, tak i následně regulátora, jenž vykonává dohled. Považuji za adekvátní popsat jednotlivé principy, a to vzhledem k jejich neodmyslitelnému přínosu, kdy se těmito principy inspirují jak centrální banky při stanovování regulačních zákonů, tak i jednotlivý účastníci finančního sektoru během zefektivňování svých outsourcovaných služeb.

Regulovaná jednotka27, jenž chce využívat outsourcingu, by měla mít podrobně

1.

nastavené vnitřní předpisy, které by stanovovaly jestli a jak mohou být služby outsourcovány. Vedení společnosti zachovává zodpovědnost za politiku outsourcingu a celkovou zodpovědnost za aktivity, kterých se outsourcing týká.

-

Ještě před zahájením outsourcingu by si regulovaná jednotka měla stanovit jasně stanovené vnitřní předpisy a kritéria pro rozhodování o outsourcingu

-

V případě, že vedení firmy o outsourcingu uvažuje, mělo by jasně pochopit výhody a nevýhody s tím spojené. Přičemž výsledkem by mělo být pochopení hlavních předností a slabostí a budoucích cílů, jenž ulehčí výsledné rozhodování o outsourcingu

-

Stejně tak jako zajištění aby nedošlo k porušování právními a regulatorními předpisy.

-

A zároveň povinnost pro vedení společnosti udržovat dohled nad outsourcovanými službami, aby nedocházelo k vybočování z předpisů, s tím spojenými. 25

Outsourcing in Financial Services. The Joint Forum [online]. 2005, 28 [cit. 2016-04-15]. Dostupné z: http://www.bis.org/publ/joint12.pdf 26 The Joint Forum je mezinárodní skupina, jenž zaštituje finanční regulaci a to skrze své specialisty, kteří pochází ze sektoru bankovnictví, sektoru pojišťovnictví a sektoru cenných papírů. Společně pracují pod záštitou Basel Committee on Banking Supervision, International Organization of Securities Commissions a International Association of Insurance Supervisors. 27 Regulovaná jednotka znamená podle TJF jednotku, která má povolení ze strany regulátora o využívání outsourcingu. 33

Regulovaná jednotka by měla vymezit podrobná rizika outsourcingu pro

2.

outsourcované služby a vztahu s poskytovatelem outsourcingu.

-

The Joint Forum přímo vymezuje některé faktory, které by měli být brány v potaz při vymezování rizik, před zahájením využívání outsourcingu. A to zejména: Finanční, reputační a operační riziko, možné následky při selhání outsourcingu, následky outsourcované činnosti na schopnosti outsourcované činnosti vyhovovat regulačním požadavkům, cena, vzájemný vztah outsourcované služby s dalšími službami, složitost jednotlivých outsourcovaných služeb

Regulovaná jednotka by měla zajistit, že smlouva o outsourcingu nesnižuje

3.

schopnost plnění povinností pro zákazníka a regulátora, a ani neomezuje vykonávání dohledu ze strany regulátora.

-

Smlouva o outsourcingu by neměla mít žádný vliv na práva zákazníků vůči společnosti, která outsourcing využívá. Stejně, tak by neměla narušovat výkony regulátora. Regulovaná jednotka by měla vést svědomitý výběr poskytovatele outsourcingu.

4.

-

Společnost, jenž vystupuje jako zadavatel outsourcingu musí stanovit požadavky v takové míře, jenž umožní posoudit správného kandidáta pro využití outsourcingu, a to vzhledem k jeho možnostem a schopnosti vykonávat outsourcing v požadované míře. Smlouva o outsourcingu by měla mít podobu tištěného dokumentu, který zcela jasně

5.

popisuje všechny body dohody o provedení outsourcingu. Včetně práv, povinností a očekávání obou zúčastněných stran.

-

Tištěná forma Smlouvy o outsourcingu má svůj neodmyslitelný význam vzhledem k tomu, že slouží i ke snížení rizika selhání výkonu outsourcingu nebo přesnému vymezení rozsahu, povahy a kvality poskytované služby třetí stranou.

34

Regulovaná jednotka a její poskytovatel služeb by měly stanovit a zajišťovat plán

6.

pro nepředvídatelné situace, včetně plánu pro krizovou obnovu a pravidelné kontrolování záložních možností.

-

Ačkoliv by vždy měly společnosti vycházet z obecných zásad pro outsourcing, pro každý jednotlivý outsourcing by se měly brát v potaz její individuální úpravy vzhledem k předmětu outsourcingu. S tím by měly být stanoveny jednotlivé kroky pro případ selhání outsourcingu nebo problémů ze strany poskytovatele outsourcingu. Regulovaná jednotka by měla stanovit jasné kroky pro zajištění ochrany tajných

7.

informací, a to jak regulované jednotky, tak i jejich klientů. A to jak proti úmyslnému, tak neúmyslnému přístupu ze strany neautorizované osoby.

-

Od jednotlivých firem, jenž využívají outsourcing je očekáváno zajištění adekvátní ochrany osobních údajů svých klientů pokud k nim budou třetím stranám umožněn přístup. Postupy pro zajištění těchto bezpečnostních kroků by měly být uvedeny ve Smlouvě o outsourcingu. Je taktéž nutné vzít v potaz situace, kdy je zákonem přikázáno informovat klienty, že jejich osobní údaje můžou být poskytnuty třetím stranám Regulátor by měl brát outsourcované služby jako nedílnou součást probíhajících

8.

hodnocení regulované jednotky. Regulátor by měl zajistit odpovídajícími prostředky, že Smlouva o outsourcingu neomezuje schopnosti regulované jednotky ke splnění svých regulačních požadavků.

-

Regulační úřady by měly mít na požádání zajištěn přístup k patřičným smluvním dokumentům, jenž se vážou k outsourcovaným službám. A to bez ohledu jestli se jedná o firmu, která outsourcing využívá, nebo která ho poskytuje.

35

Regulátor by měl být na pozoru před možností rizika pojícímu se k situaci, kdy

9.

outsourcované aktivity více regulovaných jednotek jsou koncentrovány mezi menší počet poskytovatelů služeb.

-

Hrozba systémového rizika, na které by si měl regulátor outsourcingu dávat při svém dozoru pozor je hlavně situace, kdy omezený počet poskytovatelů outsourcingu, či dokonce pouze jeden poskytovatel zajišťuje služby pro více regulovaných jednotek.

Shrnutí bankovních regulací

Světová finanční krize, která od roku 2007 má sice své pozadí na hypotečním trhu Spojených státech amerických, tak její přesah do všech finančních oblastí byl neopomenutelný. Tato krize vedla bankovní a finanční sektor k přijetí razantních regulačních kroků jak uvádí článek Business Services Outsourcing in Banking and Financial Services.28 Bankovní a finanční subjekty se musí vypořádávat s nárůstem silných regulačních dohledů, aby se snížilo riziko vzniku obdobné krize. Finanční krize, jenž zasáhla celý svět byla také jedním z důvodů proč se Česká národní banka rozhodla pro zpodobnění jednotlivých regulačních předpisů. Jednotlivým bankám tak nevzniká jenom povinnost dodržovat regulační omezení, ale také stanovovat strategie pro budoucí očekávání změn spojených s možným nástupem nových regulačních předpisů.

28

Business Services Outsourcing in Banking and Financial Services. Www.hfs.cz [online]. 2013 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: https://www.hfsresearch.com/report/business-services-outsourcing-bankingand-financial-services-2013-market-report 36

5Současný stav – případová studie V teoretické části textu jsem vymezil základní pojmy, definoval výhody a nevýhody spojené s využívání outsourcingu a následně podrobně vymezil regulační činnost, která se týká prostředí bankovního outsourcingu. V praktické části své práce budu prezentovat jednotlivé výsledky získané empirickým výzkumem.

5.1. Omezený zdroj informací bankovního sektoru Za účelem splnění hlavního cíle diplomové práce, a to vyobrazení aktuálního stavu outsourcingu v bankovním sektoru komerčních bank jsem elektronicky a telefonicky oslovil celkem 10 bank provozující svou činnost na území České republiky. A to následující:

-

Česká spořitelna

-

ČSOB

-

Komerční banka

-

mBank

-

Fio banka

-

Air bank

-

Unicredit Bank

-

Equa Bank

-

Citibank

-

GE Money Bank

-

Raiffeisenbank

-

Zuno Bank Na předloženou žádosto spolupráci s problematikou mé diplomové práce se mi v mnoha případech nedostalo žádné zpětné odpovědi. Několik bankovních subjektů projevilo

37

počáteční vstřícnost, a dokonce mi poskytnuli kontakt na osoby, jenž mají outsourcing ve struktuře firmy na starost. Zde jsem narazil na hlavní bariéry mého výzkumu, kdy jsem byl odmítnut z důvodů, že informace pro můj výzkum nemohou poskytnout z důvodů firemního tajemství a ohrožení bankovního tajemství. Nebyla mi ani umožněna schůzka za účelem položení obecných dotazů pro můj kvalitativní výzkum, který nevyžadoval jakékoliv konkrétní informace, které by měly jakýkoliv potenciál pro ohrožení jednotlivé banky. Ačkoliv jsem s negativním postojem od bankovních subjektů počítal, tak výsledná neochota ze strany jednotlivých bankovních zaměstnanců byla občas překvapující a dokonce mi bylo v několika případech výslovně zakázáno jakkoliv kontaktovat řadové zaměstnance banky za účelem zjišťování informací. Tyto extrémní projevy ochranářské politiky by navíc s jistotou zasahovaly do objektivity jednotlivých informací, které by mi byly poskytnuty a tím i znehodnotily přínos samotného výzkumu. Vzhledem k tomuto markantnímu zádrhelu při plnění výzkumného cíle, jsem omezil popis aktuálního stavu outsourcingu na pouhou jednu banku, v které jsem získal potřebné informace pro svůj výzkum.Informace ze sledované banky, které ve své práci využívám, jsou vázány obchodním tajemstvím a nejsou tedy použity přesně zjištěné hodnoty. I přes zobecňování informací ve svých závěrech zachovávám výpovědní hodnotu a závěry jsou aplikovatelné do praxe.

38

5.2. Sledovaná banka XYZ Pro zachování anonymity sledované banky, budu ve své práci využívat obecného pojmu „Banka XYZ“. Je ovšem na místě sledovanou banku blíže specifikovat pro vytvoření povědomí o velikosti a struktuře banky. Banka XYZ je součástí mezinárodního bankovní skupiny, která má více jako 100letou tradici, působí ve více jak 50 státech světa a zaměstnává více jak 100 000 zaměstnanců. Banka XYZ zastává velice pevné místo v českém bankovním prostředí s více jak 1 milionem klientů se tak řadí mezi větší bankovní domy v České republice. Jedná se o univerzální banku, která má širokou nabídku služeb v oblastech retailového, podnikového a investičního bankovnictví.

5.3. Východiska sledovaného výzkumu Cílem tohoto výzkumu bylo objasnit, jaké postupy jsou při využívání outsourcingu implementovány pro zajištění co největší efektivity. A rozhodnutí mezi využitím interních nebo externích služeb. Tyto poznatky byly převzaty jak z vnitřních předpisů sledované banky, tak od ekonomických specialistů, kteří mají na starost dohled nad realizací a kontrolou outsourcingu. Výsledky prováděného výzkumu nejde považovat za pevně závazné, ale mají obecný charakter. Můžeme je ovšem použít jako základní představu o fungování outsourcingu v bance, kterou lze charakterizovat jako jednu z větších v českém bankovním prostředí.

5.4. Počáteční fáze příprav outsourcingu ve sledované bance Ještě než banka překročí k samostatnému nákupu nebo přenášenístávajících služeb na externího dodavatele, dochází k zjišťování, zdali vůbec nastává nutnost pro využití outsourcingu, či zdali není efektivnější zajišťovat konkrétní služby interně. 39

Ve sledované bance nastává toto rozhodování za pomoci analýzy jednotlivých procesů, kterých by se outsourcing týkal a hlavně jejich souvislosti s riziky vůči bance. Tato prvotní analýza je vykonávána zadavatelem ekonomického oddělení a to buď na základě vlastní iniciativy nebo skrze návrhy od řadových zaměstnanců, kteří mohou kdykoliv navrhnout alternativní řešení a obsahuje následující vybrané otázky:

-

Popis stávajícího procesu ve sledované bance a popis souvisejících procesů

-

Popis plánované nově nakoupené/outsourcované služby a návrh pro zapojení do procesů banky

-

Zdali služba představuje činnosti, které by mohla banka vykonávat sama.

-

Zdali se jedná o specializovanou nebo běžně nabízenou

-

Jaké jsou hlavní důvody pro využití outsourcingu

-

Jaké budou dopady po zavedení outsourcingu do procesů banky.

-

Zdali se jedná o významnou či nevýznamnou činnost banky

V neposlední řadě je součástí této počáteční analýzy i předpoklad analýzy současných rizik. Tuto analýzu provádějí Zadavatelé za pomoci Risk Control Self Assessment, který má za úkol identifikovat, zaznamenat a vyhodnotit potencionální riziko a stanovit příslušnou kontrolu 29

Co nejvíce podrobná analýza rizik je pro prvotní fáze outsourcingu doslova tím nejdůležitějším. Banka jako každý jiný podnikatelský subjekt vytváří snahy o minimalizaci potencionálních rizik, avšak musíme brát v potaz silně regulované prostředí, v kterém sledovaný subjekt podniká, a tudíž musí o to více podrobnější analýzy provádět. K analýze jednotlivých procesů přidává Zadavatel i Analýzu rizik outsourcované činnosti. Tuto činnost již vykonávají specializovaní zaměstnanci banky, kteří jsou Zadavatelem pověřeni a to s ohledem na fakt, že jednotlivé služby a jejich konkrétní rizika 29

TATTAM, David. A short guide to operational risk. Burlington, VT: Gower Pub., 2011. ISBN 1409428915 40

vyžadují natolik hluboké znalosti jednotlivých služeb, že se musí zamezit jakémukoliv pochybení na straně analýzy rizik. Mezi analýzu rizik outsourcované činnosti řadí sledovaná banka následující rizika: -

Právní spory – Potenciál pro vznik právního sporu vzhledem k špatné nastavené formulaci podmínek smlouvy o Outsourcingu

-

Narušení bezpečnostních standardů - nevyhovění zákonům sledované banky

-

Porušení regulačních nařízení – riziko spojené s nedodržováním regulačních předpisů a možnost uložené sankce ze strany regulátora

-

Úmyslné vniknutí do počítačů – riziko proniknutí nepovolané osoby k informacím vnitřního systému banky a hrozba úniku těchto informací

-

Zneužití tajných informací – Riziko zneužití informací, které jsou poskytnuty třetí straně. Jedná se jak o úmyslný, tak neúmyslný únik informací.

-

Ztráta vnitřních informací – v případě, že banka poskytne informace třetí straně, jaká jsou rizika s potencionální ztrátou jednotlivých informací.

-

Selhání technického vybavení – Riziko spojené se selháním hardwaru, které poskytovatel outsourcingu zajištuje pro banku

-

Selhání software vybavení – Riziko pojící se k selhání programového vybavení banky. Od zastarávání softwaru po nebezpečí nedostatečné integrace nového programu do vnitřní struktury banky.

-

Nedostatečné zabezpečení logické a fyzické – Riziko nemožnosti vzdáleného přístupu a nebezpeční vniknutí do jednotlivých programů.

-

Ostatní rizika spojená s outsourcingem – Ostatní rizika, která se mohou vázat ke specifičnosti určitých služeb

-

Kompletní ztráta celé služby – Riziko celkového výpadku poskytované služby ze strany dodavatele.

-

Reputační riziko – Riziko pojící se s negativními následky outsourcované služby na sledovanou banku. Jak můžeme vidět z výše uvedených rizik, tak sledovaná banka ještě před rozhodnutím zdali vůbec, bude k využití outsourcingu přistoupeno, velice podrobně stanovuje postupy pro minimalizaci rizika a co nejlepší uchopení každé služby.

41

Modelový příklad analýzy rizik Každá služba je svým způsobem jedinečná a musí se k ní také přistupovat. Neexistuje univerzální způsob, který by přesně určil rizika, jenž jsou obsažena, v každé nové pořizované službě. Riziko spojené s tímto procesem zde bude vždy, a cílem jednotlivých bankovních subjektů je snaha potencionální rizika snížit, na co nejnižší možnou úroveň. Na modelovém příkladu uvádím rizika spojená s dodávkou poštovních služeb (listovní, balíková, podatelna, datová schránka, výdej). Tabulka č. 4: Analýza rizik namodelovém případu Riziko Popis rizika Pravděpod Odhad obnost potencionáln ztráty v % í ztráty v mil. kč

Porušení regulatorníc h nařízení

Ostatní rizika spojená s outsourcinge m

Riziko, že sledovaná banka bude v souvislosti s nedostatky poskytované služby uložena pokuta za porušení regulatorních předpisů. (Porušení bankovního práva, porušení zákonů pro bankovní sektor) Nedostatečná kvalita služeb, časový nesoulad při poskytování služby, porušení sjednaných pravidel.

0-5

3-10

5-10

3-10

Dodatečná možnost změny smlouvy

Ano

Ano

Komentář

Ad1) Bankovní výpis zaslán na špatnou adresu, a tedy porušení zákona o ochraně osobních údajů. Ad2) Kontrola údajů poskytovaná dodavateli.

Z důvodu neodeslání výpisu, či mylných dat ze systému banky. Můžou být některé výpisy nedoručitelné. Potenciál finančního odškodnění poškozeného klienta.

Zdroj: Vlastní zpracování, vnitřní předpisy sledované banky

Ve výše uvedené tabulce jsem načrtnul, jakým způsobem by sledovaná banka prováděla analýzu rizik při modelovém nákupu poštovních služeb. Jak je vidět, tak nejen, že dochází

42

k samostatnému popisu hlavních rizik ale je důležité brát v potaz i navazující opatření, či nepřímá rizika. Jak jsem na modelové analýze ukázal, jednotlivý Zpracovatelé a pověřené osoby vytvářejí analýzu rizik pro jednotlivé služby. Z výčtu možných rizik služby: Dodávka poštovních služeb neobsahuje natolik vysoká rizika jako např. Vývoj a podpora aplikací Banky XYZ. Ke každému případu outsourcingu je ovše na základě vnitřních předpisů, tak regulačního vlivu České národní banky přistupováno se stejným profesionálním přístupem a pečlivostí, aby bylo zaručena, co nejvyšší konkurenceschopnosti banky, tak i úroveň bankovního sektoru. Je důležité připomenout, že kdykoliv během přípravy outsourcingu, může dojít k jeho zastavení a potřebě opětovného přezkoumání prvotní analýzy či vykonání naprosto nové s jiným uchopením a s novou strategií pro zapadnutí outsourcované služby do struktury sledované banky.

43

5.5. Specifikace outsourcingu sledované banky

Tabulka č. 5: Projekt outsourcingu

Vedení sledované banky – centrála (Finální přijetí outsourcingu

Manažer projektu (Rozpočet a dohled nad projektem)

Externí konzultanti (Specializované analýzy externistů)

Zadavatel outsourcingu (Zpracování návrhu)

Jednotlivý zaměstnanci banky. (Iniciativní podmět pro outsourcing)

Zdroj:vlastní zpracování Na výše zpracovaném vzoru jsem v obecně podobě načrtnul, jakým způsobem dochází ve sledované bance k procesu outsourcingu. Tento model adekvátně popisuje situaci, kdy iniciátorem pro outsourcing vnitřně poskytnuté služby nebo zhola nový nákup externí služby je běžný zaměstnanec banky. 44

Jiný postup (avšak stejné regulační zákony a náležitosti vnitřních předpisů) existuje pro situace, kdy je outsourcing navrhován vedením sledované banky. Tento fenomén nebylo z důvodu nemožnosti získání potřebných informací možno zjistit. Pro většinu outsourcovaných služeb ovšem platí zjednodušený postup, kdy prvotní impulz přichází ze strany řadových zaměstnanců na nemanažerských pozicích30.

Projekt outsourcingu: 1) Jednotlivý zaměstnanci -

Kterýkoliv zaměstnanec banky může navrhnout návrh na

zlepšení vnitřních procesů banky. Své podměty by měl mít aspoň na minimální zdůvodněny za jakým účelem by bylo vhodné provést žádané změny. Své požadavky předávají dále na Zadavatele. 2) Zadavatel outsourcingu – Na této úrovni již dochází k počáteční fázi outsourcingu, co do administrativní stránky, tak k analýze rizik, jak jsme si již přiblížili. Zadavatel outsourcingu zastává velice důležitou roli, jelikož funguje jako spojovací prvek mezi Manažerem projektu a řadovými zaměstnanci. Musí mít tedy dokázat přistupovat k problematice s jistou dávkou nadhledu, vzhledem k tomu, že on tvoří ten prvek celého procesu, který se snaží vyhovět oběma stranám 3) Manažer projektu – Manažer projektu představuje jakousi záštitu nad celým projektem outsourcingu. Na jeho bedrech leží celková kontrola všech náležitostí, jenž jsou vyžadovány vnitřními předpisy a regulatorními požadavky České národní banky. Jeho rolí je taktéž finální výběr poskytovatele outsourcované služby. Taktéž má na starost finanční stránku celého projektu, kdy se snaží o nalezení nejlepšího řešení za snížení nákladů na co nejnižší úroveň a zajišťuje kontakt s externími specialisty, pokud jsou během procesu outsourcingu vyžadování.

30

Za nemanažerskou pozici považuji v tomto případě zaměstnance, kteří nerozhodují o chodu sledované banky jako celkové jednotky. Tedy zaměstnance od řadových bankovních poradců po ředitele jednotlivých divizí. 45

4) Externí konzultanti – Každá služba ať už mluvíme o těch interních nebo externích je unikátní a podle toho jsou i unikátní potřeby pro jejich zavedení či kontrolu. Banka v zájmu snižování nákladů využívá tyto externí konzultanty ve velké míře a v řadě vlastně využívá služeb outsourcingu k hodnocení outsourcingu nově zaváděného. Jako nejlepší případ můžeme uvést právní služby, kdy banka využívá služeb externích právních společností, při každé nové smlouvě. Role externích konzultantů zastává tedy důležitou roli specialistů, kteří jsou ovšem velice důležití pro naplnění nároků na tuto silně regulovanou činnost. 5) jednotlivých služeb poskytovaných externími dodavateli.

5.6. Hodnocení a kontrola outsourcingu sledované banky Využívání outsourcingu v bankovním prostředí má mnoho společného s outsourcingem u nebankovních firem. Jako všechny soukromé společnosti je cílem banky co největší snížení nákladu na poskytované služby a zároveň zajistit co nejkvalitnější služby pro navýšení své konkurenceschopnosti. I samotný proces zavádění outsourcingu má podobné prvky jako nebankovní podniky. Nejdůležitějším rozdílem je důraz vkládaný na kontrolu regulačních požadavků, které jsou na bankovní subjekt vynakládány. Bankovní prostředí je vystaveno silnému dohledu a banky si nemohou dovolit v kontrole svých outsourcovaných činností selhat. Následkem by jim mohly být finanční sankce ze strany České národní banky ale hlavně potencionální ohrožení důvěry mezi bankou a klienty, které je esenciální pro její trvalou úspěšnou činnost.31

31

Kašparová, V. a kol. Řízení obchodních bank – vybrané kapitoly, 1. Vydání. Praha: C.H. Beck, 2006, str. 263 46

5.7. Výčet outsourcingu využívanou sledovanou bankou Z důvodů zachování bankovního tajemství a obchodního tajemství nebudu v této části vypisovat celou škálu služeb, které jsou pořizovány za pomoci externích dodavatelů. Pokusím se ovšem o zobrazení jednotlivých podnikatelských oblastí, na které se sledovaná banka zaměřuje. Dále se zaměřím na outsourcing, který je spojován se zahraničními poskytovateli, outsourcing získávaný od mateřské společnosti a míru významných činnosti vůči nevýznamným. Tyto všechny informace by nám měly vytvořit obraz outsourcingu ve sledované bance a jeho strukturu. Je důležité ovšem zdůraznit, že se jedná pouze o zpracování absolutních četností jednotlivých služeb a nikoliv o přehled jejich nákladové stránky. Náklady na jednotlivé služby nebylo možné zjistit. Graf č.1. Míra významných činností zajišťovaných pomocí outsourcingu

Prodej

Významné činnosti Nevýznamné činnosti

Zdroj: Intranet sledované banky

Významné činnosti zastávají ve sledované bance mnohem větší poměr, než nevýznamné. Tato skutečnost není ovšem jakkoliv překvapující vzhledem k faktu, že pokud mluvíme o nevýznamných činnostech, může banka přistoupit ke shlukování jednotlivých služeb 47

(např. Průzkumy trhu, správa budov, právní služby, skenování faktu apod.) mohou být poskytovány celostátní úrovni několika poskytovateli outsourcingu. Na druhé straně, tak významné činnosti mají velice často vysoce specializované požadavky, které se musí velice často dělit mezi několik dodavatelů. Tuto situaci můžeme vidět hlavně v oblasti IT32, kdy je využíváno více společností. Graf č.2: Míra outsourcovaných činností poskytovaná ze zahraničí

Ze zahraničí Z tuzemska

Zdroj: Intranet sledované banky

Jak je vidět na výše zpracované tabulce, tak outsourcing je ze 80% poskytován od tuzemských dodavatelů a pouhých 20% od zahraničních dodavatelů. Z této situace můžeme vyvozovat několik závěrů.

-

V prvé řadě bych uvedl jednodušší komunikaci mezi samotnou bankou a poskytovatelem externích služeb v případě, že se jedná o tuzemskou společnost. Ať již mluvíme o jazykových bariérách, které mohou potencionálně vzniknout při komunikaci mezi oběma stranami, tak vyvstávají i kulturní problémy, jenž by, mohly za jistých okolností způsobit problémy v procesu outsourcingu

32

Informační technologie. 48

-

Dalším důvodem pro výběr tuzemského dodavatele jsou nižší náklady za určité činnosti. Služby poskytované ze zahraničí sebou skoro vždy přinášejí vyšší náklady a to odporuje jedné z hlavních myšlenek outsourcingu a tedy snižování nákladů.

-

Poslední důvod, který bych k tomuto rozdělení chtěl zmínit, jsou regulační omezení. Každá společnost a to i ty, jenž jsou situováný v zahraničí, musí být připraveni poskytnout podklady pro Českou národní banku. Nejde sice o závažný problém alespoň v případě Evropské Unie, avšak s každým využíváním externích služeb ze zahraničí je spojeno dodatečné riziko, které u tuzemských dodavatelů není.

Pokud vezmeme v potaz fakt, že pouhých 20% poskytovaných služeb jsou od zahraničního dodavatele, tak je nesmírně důležité zmínit, že všechny tyto služby jsou poskytovány mateřskou společností sledované banky. A ve všech těchto případech se jedná o služby, u kterých by sledovaná banka za jiných okolností ani nevyužívala externího dodavatele. Můžeme mezi ně zařadit: Obchodní a investiční nástroje, Testovací prostředí, Kalkulace rizik apod. Tyto služby jsou převáděny do zahraničí pouze za účelem snižování nákladů, přičemž natolik nezvyšují riziko s outsourcingem spojené, díky propojenosti s mateřskou bankou. Navíc regulační předpisy v těchto případech využití outsourcingu od mateřské společnosi nedosahují takové míry jako v jiných případech využití outsourcingu od zahraničních dodavatelů.

5.8. Oblasti sledované banky, které využívají outsourcing Externí dodavatelé zajišťují služby z celého spektra bankovního prostředí. V následující části, se pokusím o rozdělení jednotlivých úseků, využívající nejvíce outsourcovaných služeb.

-

Retailové bankovnictví: Nabídka depozitních produktů, Obchodování s investičními nástroji

-

IT: Datové sítě, IT podpora koncového uživatele, dohled nad sítí, správa terminálů, vývoj a podpora aplikací sledované banky, 49

-

Lidské zdroje: Hodnocení kandidátů před přijetím zaměstnanců

-

Marketing: Zajištění webových stránek, Průzkumy trhu,

-

Doprava: Poštovní služby

-

Transakční a platební služby: Zajištění obsluhy ATM33, zpracování hotovosti, skladovací služby,

-

33

Správa budov: Úklidové služby, služby pro obchodní místa, organizační služby

ATM neboli Automated teller machine, u nás běžněji znám jako Bankomat. 50

6Dotazníkové šetření zaměstnanců sledované banky

6.1. Pozadí výzkumného šetření Hlavním cílem výzkumného šetření bylo zjistit, stav spokojenosti zaměstnanců sledované banky s využíváním outsourcingu. Ve vztahu ke zvolené výzkumné otázce byl zvolen jako nejlepší možnost kvalitativní metodu výzkumu u Zadavatelů outsourcingu. A to z důvodu, potřeby zjistit co nejvíce o individuálních názorech a zkušenostech jednotlivých respondentů. A následně kvantitativní metodu výzkumu u Řadových zaměstnanců a Vedoucích pracovníků. U řadových zaměstnanců a vedoucích pracovníků jsem se omezil na outsourcing, s nimž mají praktickou šanci přijít do styku a vynechal jsem služby, jenž se týkají čistě vysokého managementu.

6.2. Výzkumné otázky V rámci šetření bylo navrženo několik výzkumných otázek, jenž tvořily základ polostrukturovaného dotazník s možností otevřených odpovědí.V těchto otázkách jsem se snažil o zjištění osobních zkušeností s využívání outsourcingu, přechodu služeb z interního využívání na externí dodavatele a jejich potencionální názor na sledované téma. Otázky lze rozdělit do následujících kategorií: 1) Jaké jsou zkušenosti respondentů s externím poskytováním služeb? 2) Jak u respondentů probíhal přechod k outsourcingu?

51

6.3. Výběr sledovaného vzorku Jak již můžeme podle stanoveného cíle soudit, tak cílovou skupinou byly zaměstnanci sledované banky. Vzhledem k omezeným možnostem pro kontaktování všech zaměstnanců byla využita metoda snowball sampling 34 Tedy princip nabalování výběrových respondentů. Tento způsob je velice efektivní pokud nemá jedinec dostatek informací o sledovaném vzorku respondentů. A následný účelový výběr, kdy jsem žádal o možnost provádění výzkumu se specifickým respondentem podle níže uvedených kategorií. Sledovaný vzorek jsem následně rozdělil do tří kategorií, a to: 1) Řadové zaměstnance (Bankovní poradci, administrativní zaměstnanci, pracovníci zákaznického servis, pokladní) 2) Vedoucí pracovníky (Ředitele poboček, náměstky ředitele) 3) Zadavatele outsourcingu Výsledný výběr respondentů ovšem nejsou podrobně metodologicky vymezeny. Výsledky budou popisovat pouze sledované respondenty a nebylo by tedy vhodné generalizovat výsledky ať už na celkovou strukturu sledované banky, tak o to méně na celkový bankovní sektor České republiky. Struktura jednotlivých dotazníků se lišila vzhledem k rozdílnosti ve vymezených kategoriích. U zadavatelů outsourcingu jsem prováděl hlubší šetření vzhledem k jejich hluboké obeznámenosti s daným tématem. Za důležité považuji fakt, že sledovaný vzorek obsahuje respondenty pouze z retailového prostředí sledované banky. Výsledky se tedy mohou lišit v oblasti podnikového a investiční bankovnictví a nejsou tedy aplikovatelné na celou strukturu sledované banky. Při výběru vzorku nehrálo roli pohlaví respondentů ani jejich věk. Co bylo, ovšem pro můj výzkum důležitým kritériem byla doba, po kterou byl respondent zaměstnancem 34

URBAN, Lukáš. Sociologie trochu jinak. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2011. Sociologie (Grada). ISBN 978-80247-3562-7. Str. 67 52

banky. Vzhledem k tomuto faktu, jsem stanovil tuto dobu na 1 rok, protože tato doba v sobě již obsahovala výpovědní hodnotu, vzhledem k tomu, že se dalo očekávat, že respondent za toto období již přišel do styku s outsourcingem.

Tabulka č. 6: Výběrový soubor Počet získaných dotazníků Řadový zaměstnanec

27

Vedoucí pracovník

11

Zadavatel outsourcingu

1

Pramen: Vlastní výzkum

Všechny respondenty definuje taktéž geografické umístění, které je omezeno na oblast Středních Čech a výsledky se tedy mohou lišit podle jednotlivých území České republiky a vzhledem k potencionálně odlišným zkušenostem s outsourcingem.

6.4. Výsledky výzkumu u Řadových zaměstnanců a Vedoucích pracovníků K hodnocení otázek spojených s kvalitou outsourcovaných služeb využívali respondenti Likertovu hodnotící škálu, díky čemuž můžeme vyhodnocovat výsledky za pomocí intervalových dat. Hodnotící škálu jsem pro respondenty stanovil takto:

Tabulka č. 7: Škála hodnot odpovědí respondentů Úroveň spokojenosti 1 – Spokojen

100%

2 – Spíše spokojen

75%

3 – Neutrální

50%

4 – Spíše nespokojen

25%

5 – Nespokojen

0%

Zdroj: Vlastní zpracování.

53

Spokojenost respondentů s outsourcingem Výsledky jednotlivých získaných dat jsou zprůměrovány a jsou řazeny podle zvolených služeb do přiložené tabulky pro její přehlednost. Pro lepší přehlednost přikládám do přílohy 1-4 pro rozpis jednotlivých výsledků vzhledem k tomu, že absolutní četnosti budou lépe reflektovat názory respondentů na sledovanou problematiku. Tabulka č. 8 Zprůměrovaná míra spokojenosti s využitím externích služeb v % Služba

Spokojenost řadových

Spokojenost vedoucích

zaměstnanců

zaměstnanců

IT

56

77

Správa budov

70

75

Distribuce

85

90

Lidské zdroje

90

90

Bezpečnostní služby

88

97

Zdroj: Vlastní výzkum

Na výsledných údajích ze strany řadových zaměstnanců a vedoucích pracovníků můžeme vidět velice znatelné rozdíly v hodnocení jednotlivých služeb poskytovaných externím dodavatelem. Jak je vidět, tak jednotlivá spokojenost se velice liší v závislosti na poskytované službě. U ITslužeb u možnosti doplňující odpovědi byla několikrát zmiňována, ani ne tak nespokojenost s celkovou úrovní externě poskytované IT služby, tak jako jednotlivé připomínky vůči specifickým programům a jejich úrovni a hlavně vůči servisu, který lidé považovali v některých případech za nedostatečně rychlý v plnění servisních požadavků. Tuto situaci můžeme přisuzovat hlavně faktu, že každý pracovník sledované banky využívá svým způsobem služeb IT a je proto náchylnější k zpozorování nedostatků snadněji než u jiných služeb.

54

Další kategorií služeb, která získala průměrnější hodnocení od respondentů byla správa budov, kdy často jednotlivci vytýkali neefektivní řešení v budovách a jejím okolí, či ne přímo nejrychlejší způsob řešení vzniklých problémů. Toto poněkud nižší hodnocení můžeme připisovat k podobným důvodům jako u IT. Oboje tyto kategorie služeb zasahují na každodenního pracovního procesu respondentů a s čím větší frekventovaností s nimi přicházejí do styku, tím pravděpodobněji dojde k zpozorování nedostatků. U zbylých třech kategorií a to Distribuce, Lidské zdroje a Bezpečnostní služby již vidíme razantnější nárůst spokojenosti. Tento fakt připisuju hlavně skutečnosti, že mnoho zaměstnanců nepřichází s těmito službami do styku na pravidelné bázi. Vyšší spokojenost u Vedoucích pracovníků nebyla překvapující ať už z důvodu, že tito respondenti byli více náchylní k nadhodnocování svých hodnocení, tak i k faktu, že vzhledem k jejich postavení jim bylo v mnoha případech rychleji vyhovováno se servisními požadavky, které byly vůči sledovaným službám vytvořeny.

Tabulka č.9: Zprůměrovaná míra spokojenosti s využití míra spokojenosti s využitím interních služeb v % Služba

Spokojenost řadových

Spokojenost vedoucích

zaměstnanců

zaměstnanců

IT

60

80

Správa budov

70

90

Distribuce

88

65

Lidské zdroje

98

98

Bezpečnostní služby

93

87

Zdroj: Vlastní výzkum

Interní způsob poskytování služeb ve výsledku získal u respondentů větší úroveň spokojenosti, než externí způsob. Můžeme vidět na zjištěných datech, že výsledky

55

dotazníkového šetření prezentují podobné výsledky spokojenosti. V každé ze sledovaných kategorií ovšem došlo ať už k nepatrnému či většímu nárůstu spokojenosti s tímto způsobem poskytování služeb. V možnostech otevřených odpovědí byl několikrát uveden jako důvod rychlost, s kterou dochází k řešení servisních požadavků vzhledem k tomu, že tito zajišťovatele podpůrných služeb jsou alokovaní povětšinou ve stejné budově jako jednotlivý respondenti. Můžeme proto také soudit, že jednotlivý zaměstnanci mají také vypracovanou určitou míru osobního vztahu s těmito poskytovateli a z toho důvodu je jejich subjektivní hodnocení vyšší. Tento vztah si u externích dodavatelů, mohou jenom složitě vybudovat z důvodu omezeného času, či neexistujícího osobního kontaktu s těmito poskytovali.

6.5. Rozhovor se Zadavatelem outsourcingu Za možná nejpřínosnější považují schůzku se Zadavatelem outsourcingu ve sledované bance, kterému tímto způsobem opětovně děkuji za čas, který mi věnovat a umožnil mi zodpovědět mé otázky. Rozhovor probíhal v kanceláři příslušného respondenta a pro využití možnosti srovnání jsem respondenta požádal nejdříve o vyplnění stejného dotazníku, který byl zadán i Řadovým zaměstnancům a Vedoucím zaměstnancům, kde jsem požádal o podrobnější % hodnocení jednotlivých služeb (Na jednotky %), vzhledem k obecnosti mnou stanovených hodnotících intervalů by nebylo s jedním respondentem možno získat přesnější výsledky: Tabulka č.10: Zprůměrovaná míra spokojenosti Zadavatele outsourcingu v % Služba

S využitím externích služeb

S využitím interních služeb

IT

80

85

Správa budov

85

85

Distribuce

90

95

Lidské zdroje

100

100

Bezpečnostní služby

95

100

Zdroj: Vlastní výzkum

56

V prvé řadě bych chtěl uvést, že výsledky tohoto dotazníku jsem původně považoval pouze jako informační srovnání oproti ostatním sledovaným skupinám. Odpovědi mě překvapily a to z důvodu, že sice dosahují vyšší úrovně spokojenosti, avšak stále nejsou tak vysoké jak jsem před tímto šetřením očekával. Na druhou stranu je důležité zmínit, že se jedná pouze o jednoho zaměstnance a proto výpovědní hodnota je značně slabá. Musíme brát ovšem v potaz, že takto specializovaných zaměstnanců ve sledované bance pracuje pouze několik. Taktéž by bylo poněkud nezodpovědné nepřistupovat k následujícímu rozhovoru s jistou dávkou odstupu. Nelze očekvat, že pracovník prakticky hodnotící spokojenost se svou vlastní prací, bude zacházet do hluboké kritiky vnitřních procesů banky, které má na starost. Následně jsem přestoupil k polostrukturovanému dotazníku upravený podle potřeb k Zadavateli Outsourcingu. 1) Jak byste zhodnotil úspěšnost outsourcingu vzhledem ke vztahu vůči zaměstnancům Vaší banky? -

„Outsourcing je pro naši banku nedílnou součásti našich vnitřních procesů. Neexistuje ovšem žádný univerzální recept na vytvoření ideální podoby nové služby. A to ani co se týče situace, kdy si jednotlivé služby zařizujeme za pomoci vlastních zaměstnanců. Obecně bych ale zhodnotil úspěch Outsourcingu hodnotou kolem 95%. Jakkoliv se toto číslo zdá vysoké, tak musíte brát v potaz fakt, že lidé nejsou zvyklí na změny a nesou je v mnoha případech velice těžko. Postupem času si ale zvyknout a máme dlouhotrvající spokojenost skrze zpětnou vazbu.“ 2) Jaké jsou pro Vás nejdůležitější důvody pro zavádění outsourcingu?

-

„Já osobně zastávám pozici jakéhosi hlasu jednotlivých zaměstnanců, kdy se snažím najít nejlepší řešení pro jejich požadavky. Mým cílem tedy není omezovat náklady na co nejnižší úroveň ale najít nejvhodnější kompromis mezi nám přiděleným rozpočtem a přidanou hodnotou, kterou máme možnost získat.“ 3) Co je pro Vás osobně největším rizikem spojeným s využívání outsourcingu?

57

-

„Problémy se nám naštěstí povětšinou vyhýbají a to z důvodu jasně stanovených smluvních podmínek, které nám zajišťují bezpečnou půdu pod nohama. Jediné problémy, které se nás zatím týkali, jsou ty na straně dodavatele, kvůli jehož problémům ve firmách jsme museli přijmout patřičná opatření pro zamezení rizika v našem provozu?“ 4) Jaké provádíte opatření pro zajištění, co nejlepšího zavádění outsourcingu procesu bankovního prostředí?

-

„Jednotlivý zaměstnanci jsou průběžně o změnách vnitřních procesů informovaní a mají kdykoliv možnost přidat své připomínky k dané tématice. Samozřejmě prakticky nelze dosáhnout úplného úspěchu mezi všemi zaměstnanci, ale snažíme se co nejvíce vyjít vstříc všem zaměstnancům, kam naše možnosti sahají.“ 5) Jako dceřiná společnost nadnárodní společnosti, přejímáte postupy, které jsou již úspěšně implementovány do procesu jiných bank?

-

„Na toto není jednoduchá odpověď, protože některé procesy se dokážou přenášet do našeho bankovního prostředí, avšak musíme brát v potaz jedinečnost českého bankovního prostředí a jeho kultury. Postupy, které jsou úspěšné u našich zahraničních sousedů mohou na papíře vypadat efektivně, ale do našeho procesu se nehodí, či s celou řadou úprav.“ 6) Vzhledem k silné regulaci Vašeho prostředí, jakým způsobem zajišťujete dodržování těchto předpisů?

-

„Regulace je samozřejmě v našem prostředí velice rozsáhlá a musíme dbát jejího dodržování. Během počátečních fází zavádění každé nové služby jsou jednotlivé žádosti pod dohledem několika samostatných jednotek, jenž vykonávají, průběžnou kontrolu a jsou i zvaní externí právní specialisti pro ověření našich závěrů…. Poté během již funkčního outsourcingu jsou pravidelně kontrolovány všechny nutné požadavky a dohlíženo na přesné dodržování předpisů.“

Z rozhovoru se Zadavatelem outsourcingu jsem si odnesl hlavně větší nadhled, co se týče tématu outsourcingu ve sledované bance. Ať již mluvíme o kritickém přístupu, že vlastně

58

cílem osoby na zmíněné pozici je neustále hledání lepších možností, jak zajišťovat poskytované služby, tak pohled na problematiku jednotlivých zaměstnanců, kteří jsou mnohokrát vrhnuti před novou formu využití služeb, a musí se se vším vyrovnat. I když z počátku změna spíše přináší více problémů než úspěchů. Aspoň co se týče stránky spokojenosti. I zde jsem se pokoušel zjistit empirická data, která by mi pomohla jasněji analyzovat toto téma a proniknout hlouběji ke sledované problematice, avšak finanční stránka mi zůstala i zde nepřístupna.

7.6. Doporučení pro další praxi Během svého zkoumání outsourcingu ve sledované bance, které jsem prezentovat ve své praktické části, jsem i přes nemožnost zjištění finančních dat, došel k závěru, že vnitřní procesy sledované banky jsou na velice vysoké úrovni. V mnoha případech splývají rozdíly mezi externím a interním způsobem poskytování služeb, tedy aspoň co se týče výsledné úrovně spokojenosti.

-

Do budoucna bych ovšem navrhoval zajištění nových komunikačních kanálů, které by mohly, poskytnou ještě lepší pochopení vzájemných potřeb a to hlavně na úrovni mezi Manažerem projektu a Jednotlivými zaměstnanci. Tento postup přináší pouze zbytečnou časovou prodlevu v přezkoumávání vzájemných požadavků a hlavně s pomalejším způsobem dochází pozitivním výsledkům.

-

Z důvodu, že je outsourcing v bankovním průmyslu silně regulován, a z důvodu, že tyto regulace jsou většinou v obecné rovině přejímány ze zahraničí, jak jsme si ukázali v kapitole, která se věnovala regulacím, tak bych navrhoval zaměření se na nejnovější trendy vyspělých ekonomik a jejich regulačních postupů a snažit se na ně připravovat. Vyšší důkladnost v regulačním prostředí neuškodí, a pokud budou nové postupy zavedeny a banka, již bude tyto změny očekávat, může získat velice silnou výhodu oproti svým konkurentům na už tak přesyceném bankovním trhu České republiky.

59

-

Nepřistupování k outsourcingu za každou cenu. Jak už jsem jednou zmiňoval, tak se stává trendem zavádět outsourcing na všechny služby, jenž se, netýkají primárních procesů. Jednotlivý zaměstnanci jasně projevili větší spokojenost s interně poskytovanými službami. A pokud budou zaměstnanci dlouhodobě spokojenější, může se předpokládat, že budou podávat lepší pracovní výkony, díky lepšímu pracovnímu prostředí.

-

Jelikož budou vždy exisovat snahy bankovních subjektů o co nejvyšší snížení provozních nákladů a s tímto faktem je nutné se smířit. Navrhoval bych se věnovat plánování outsorcingu ve větších časových horizontech s cílem konzistentnosti samotné vnitřní struktry banky. Neustálé změny mohou spíše poškozovat jednotlivé banky. Častá fluktuace managementu jednotlivých bank sebou přináší i fenomén, kdy dochází ke změně vnitřní struktury za každou cenu. Banky by měly mít stanovený dlouhodobý plán pro rozhodování mezi interním a externím využíváním služeb, které by nebylo tolik vystaveno změnám ve vedení banky.

60

7Závěr Ve své diplomové práci jsem se zabýval tématem Outsourcing v bankovním průmyslu. Cílem práce bylo vyobrazení aktuální stavu outsourcingu v bankovním sektoru České republiky. Dílčím cílem mé práce bylo zhodnocení spokojenosti zaměstnanců s využitím externích služeb ve vztahu k službám poskytnutých interně. Cíle své práce považuji za splněné pouze částečně. Podařilo se mi získat bližší informace pouze u jedné bankovní společnosti,která mi poskytnula možnost k oslovení zaměstnanců, částečnému nahlédnutí do procesu outsourcingu a následně i možnost osobní schůzky s osobou, jenž je přímo za procesy outsourcingu zodpovědná. Dílčí cíl své práce považuji za splněný. Nejprve jsem se ve své práci zaměřil na teoretické vymezení pojmu outsourcingu a blíže jsem specifikoval, co vede jednotlivé společnosti, i nebankovní subjekty k využívání outsourcingu a jaké místo ve firmě by měla zastávat. Následně jsem se zaměřil na definování výhod a nevýhod spojených, jak s využíváním outsourcingu, tak i s využívání insourcingu. Zde jsme si ukázali, že pokud dojde k efektivnímu zavedení outsourcingu, můžou být výhody pro banku velice rozsáhlé od snížení provozních nákladů k získání přístupu k nový službám, které by jinak pro banku zůstávaly nedosažitelné. V další části své teoretické práce jsem se věnoval podrobněji regulačním omezením, které jsou na využívání outsourcingu aplikovány. Zde hrála největší roli, regulace ze strany České národní banky, která provádí dohled nad celým bankovním sektorem komerčních bank České republiky. Pevné zákonné vymezení jednolivých požadavků pro vedení outsourcingu, které je kladeno na jednolivé banky dosahuje stále většího rozsahu a s postupem času dochází k detailnějšímu vymezení těchto požadavků. Za všemi regulacemi musíme ovšem vždy vidět, hlavně snahuu o co nejbezpečnějśí bankovní prostředí, v kterém bude možno minimalizovat míru rizika, na co nejnižší hodnotu. Nejdůležitější část mé práce tvoří empirický výzkum na jedné sledované bance, k čemuž jsem přistoupil po odmítavých reakcích ze stran jednotlivých bankovních subjektů. Výpovědní hodnota výzkumu tedy není natolik vysoká, aby šlo výsledky generalizovat na celý sektor

61

komerčních bank. Společně s touto exkurzí do procesu outsourcingu sledované banky, jsem provedl dotazníkové šetření. Toto šetření mělo zjistit míru spokojenosti zaměstnanců s využívání externích a zároveň interních služeb. Během tohoto šetření bylo zjištěno, že větší spokojenost na sledovaných kategoriích u služeb, jenž byly poskytovány, interním způsobem. Jelikož rozdíl mezi výsledky nebyl natolik markantní, můžeme vyvodit závěr, že spokojenost s jednotlivými službami je splývající a za zjištěnými rozdíly lze hledat osobní preference, či zvyk neochotu zaměstnanců ke změně pojící se zaváděním outsourcingu. Stejné závěry jako byly zjištěny od jednotlivých zaměstnanců, potvrdil Zadavatel outsourcingu. Z čehož můžeme soudit hlubší přehled klíčových zaměstnanců, kteří mají na starost outsourcing. Bylo by tedy možné potvrdit stanovenou hypotéz, že využívání externích služeb nedosahuje své nejefektivnější úrovně? Provedený výzkum nedává jasnou odpověď. Nemožnost získat podrobné finanční zprávy od bankovních subjektů omezuje jakékoliv tvrzení s jistotou potvrdit. Provedené dotazníkové šetření nám sice jistým způsobem ukazuje úroveň, na jaké se outsourcing ve sledované bance nachází, avšak nevypovídá o tvrzení, jestli je momentální úroveň ta nejefektivnější. Přínos diplomové práce

Diplomová práce podává analýzu výhod a nevýhod spojených s poskytování interních a externích služeb, a taktéž analýzu regulační činnosti vůči bankovním subjektům. Praktický přínos vidím ve zmapování procesů, díky kterým dochází k zapojení outsourcingu do vnitřního procesu u sledované banky. Zároveň vidím přínos v dotazníkovém šetření, které nastínilo úroveň spokojenosti jednotlivých zaměstnanců s využíváním jak externích, tak interních služeb. Práce je vhodná jako podklad pro budoucí hlubší analýzu Outsourcingu v bankovním prostředí. A to hlavně z důvodu nesmírného potenciálu, který může přinést analýza nákladové činnosti jednotlivých outsourcovaných služeb.

62

Seznam použité literatury 1) AISNER, Martin a Jiří ČERNÝ. Právní aspekty outsourcingu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012. Právní monografie (Wolters Kluwer ČR). ISBN 97880-7357-746-9. 2) DVOŘÁČEK, Jiří a Ladislav TYLL. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2010. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400010-2. 3) GREAVER, Maurice F. Strategic outsourcing: a structured approach to outsourcing decisions and initiatives. New York: AMACOM, c1999. ISBN 0-8144-0434-0. 4) KAŠPAROVSKÁ, Vlasta. Řízení obchodních bank: vybrané kapitoly. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2006. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-381-7. 5) KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Ekonomie pro strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2004. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-885-1. 6) MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-251-2. 7) Outsourcing Professional Body of Knowledge. 1.vyd. Van Haren Publishing, 2014. ISBN 978 94 018 0536 0. 8) PAVELKA, F. Outsourcing – nástroj zvýšení konkurenceschopnosti Českých bank. Socioekonomické a humanitní studie. 02/2011, s. 68 – 80, ISSN 1804-6797 9) TATTAM, David. A short guide to operational risk. Burlington, VT: Gower Pub., 2011. ISBN 1409428915. 10) URBAN, Lukáš. Sociologie trochu jinak. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2011. Sociologie (Grada). ISBN 978-80-247-3562-7.

63

Seznam internetových zdrojů 1) Offshoring. Businessdictionary [online]. [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.businessdictionary.com/definition/offshoring.html 2) Outsourcing in Financial Services. The Joint Forum [online]. 2005, , 28 [cit. 2016-0415]. Dostupné z: http://www.bis.org/publ/joint12.pdf 3) Bankovní sektor. Česká bankovní asociace [online]. 2016 [cit. 2016-04-24]. Dostupné z: https://www.czech-ba.cz/cs/bankovni-sektor 4) A Resarch Framework for the Impact of Cultural Differences on IT Outsourcing, Impact of Culture on IT Outsourcing. Journal of Globa Information Technology Management [online]. 2006, (vol. 9) [cit. 2016-04-30]. Dostupné z: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/1097198X.2006.10856413

5) Business Services Outsourcing in Banking and Financial Services. Www.hfs.cz [online].2013[cit.2016-04-12].Dostupnéz: https://www.hfsresearch.com/report/business-services-outsourcing-banking-andfinancial-services-2013-market-report

Legislativa 1) Sbírka zákonů č. 23/2014 Vyhláška o výkonu činnosti bank, spořitelních a úvěrních družstev a obchodníků s cennými papíry 2) Zákon č. 262/2006 Sb. Zákoník práce 3) Zákon č. 101/2000 Sb. Zákon o ochraně osobních údajů 4) Zákon č. 130/1989 Sb. 5) Zákon č. 6/1993 Sb 6) Příloha č. 7 k vyhlášce č. 163/2014 Sb.

64

Seznam Příloh Příloha č.1Absolutní četnost míry spokojenosti respondentů s externím využíváním služeb – Řadový zaměstnanci. Příloha č.2 Absolutní četnost míry spokojenosti respondentů s externím využíváním služeb – Vedoucí pracovníci Příloha č.3 Příloha č. 3: Absolutní četnost míry spokojenosti respondentů s interním využíváním služeb – Řadový zaměstnanci Příloha č.4 Příloha č. 3: Absolutní četnost míry spokojenosti respondentů s interním využíváním služeb – Řadový zaměstnanci

65

Seznam použitých tabulek Tabulka č.1: Dělej nebo nakup Tabulka č.2: Zahraniční původ kapitálu Zahraniční původ kapitálu (v %, u bank s licencí ke konci daného roku) Tabulka č. 3: Porovnání výhod a nevýhod outsourcingu a nevýhod outsourcingu a využívání vlastních zdrojů v bankovním prostředí Tabulka č. 4: Analýza rizik namodelovém případu: Dodávka poštovních služeb Tabulka č. 5: Projekt outsourcingu Tabulka č. 6 Výběrový soubor Tabulka č. 7: Škála hodnot odpovědí respondentů Tabulka č. 8: Zprůměrovaná míra spokojenosti s využitím externích služeb v % Tabulka č.9: Zprůměrovaná míra spokojenosti s využití míra spokojenosti s využitím interních služeb v % Tabulka č.10: Zprůměrovaná míra spokojenosti Zadavatele outsourcingu v %

Seznam grafů Graf č.1. Míra významných činností zajišťovaných pomocí outsourcingu Graf č.2: Míra outsourcovaných činností poskytovaná ze zahraničí

66

Přílohy Příloha č. 1: Absolutní četnost míry spokojenosti respondentů s externím využíváním služeb – Řadový zaměstnanci Úroveň spokojenosti

IT

Správa

Distribuce

budov

Lidské

Bezpečnostní

zdroje

služby

1 – Spokojen

4

8

15

20

9

2 – Spíše spokojen

10

7

8

4

5

3 – Nutrální

5

10

4

3

1

4 – Spíše nespokojen

5

2

0

0

0

5 - Nespokojen

3

0

0

0

0

Příloha č. 2: Absolutní četnost míry spokojenosti respondentů s externím využíváním služeb – Vedoucí pracovníci

Úroveň spokojenosti

IT

Správa

Distribuce

budov

Lidské

Bezpečnostní

zdroje

služby

1 – Spokojen

7

6

10

8

8

2 – Spíše spokojen

1

1

1

2

1

3 – Nutrální

2

2

0

1

0

4 – Spíše nespokojen

1

2

0

0

0

5 - Nespokojen

0

0

0

0

0

67

Příloha č. 3: Absolutní četnost míry spokojenosti respondentů s interním využíváním služeb – Řadový zaměstnanci Úroveň spokojenosti

IT

Správa

Distribuce

budov

Lidské

Bezpečnostní

zdroje

služby

1 – Spokojen

4

6

13

23

16

2 – Spíše spokojen

9

8

10

1

3

3 – Nutrální

6

11

1

0

1

4 – Spíše nespokojen

7

0

6

0

0

5 - Nespokojen

0

0

0

0

0

Příloha č. 4: Absolutní četnost míry spokojenosti respondentů s interním využíváním služeb – Vedoucí zaměstnanci Úroveň spokojenosti

IT

Správa

Distribuce

budov

Lidské

Bezpečnostní

zdroje

služby

1 – Spokojen

6

8

5

10

9

2 – Spíše spokojen

3

2

1

1

0

3 – Nutrální

1

1

3

0

1

4 – Spíše nespokojen

0

0

0

0

1

5 - Nespokojen

0

0

0

0

0

68