Oplossingsgericht projectmanagement

Anders omgaan met problemen in projecten

Oplossingsgericht projectmanagement Dat samenwerking in projecten een belangrijke factor is voor het succes daarvan, daarover zijn we het ondertussen wel eens. Maar hoe we de juiste samenwerking het beste kunnen realiseren, weten we vaak niet. Vooral als de stress in projecten toeslaat, ontstaan er al snel problemen in de samenwerking binnen teams of met belangrijke stakeholders. Hoe ondervang je dat als projectmanager? Hoe organiseer je de samenwerking binnen jouw project en stuur je de medewerkers zo, dat de kans op deze problemen verkleind wordt? Oplossingsgericht projectmanagement geeft de projectmanager handvatten om samenwerkings- en gedragsproblemen van mensen in projecten op een andere manier aan te pakken. Het biedt hem de mogelijkheid om op een duurzame manier met zijn projectmedewerkers om te gaan, waarbij de medewerkers ook op de lange termijn en na afronding van het project gemotiveerd zijn.

D

e ‘traditionele’ aanpak van samenwerkings- en gedragsproblemen is de ‘oorzaak-gevolg-benadering’. Als er een probleem is, moet eerst de oorzaak daarvan worden gevonden, waarna deze kan worden aangepakt en het probleem ‘zich vanzelf oplost’. Deze aanpak wordt ook wel het ‘medische model’ genoemd: Stel de diagnose, schrijf een medicijn voor en weg is het probleem. Op het eerste gezicht een logische aanpak; intuïtief lijkt het te kloppen. Het sluit ook goed aan bij wat we geleerd hebben op school en voor veel problemen werkt het ook. Als er een vliegtuig neerstort, is het voor mensen die vliegen heel plezierig dat precies wordt uitgezocht wat daarvan de oorzaak was en hoe die bij andere vluchten weggenomen kan worden. Bij problemen van mensen ligt dat echter anders.

Gedrag als probleem auteur Jasper van den Brink ([email protected]), trainer, coach en onderzoeker aan de Hogeschool Utrecht, onder andere voor de Master of Project Management. Hij geeft ondermeer trainingen in projectmanagementvaardigheden en doet onderzoek naar de gedragsmatige kant van duurzaam projectmanagement. Daarnaast is hij bij MWP coaching actief als zelfstandig coach van projectmanagers, vanuit de specialismen oplossingsgericht coachen, RET en positieve psychologie.

6

IPMA Projectie Magazine | 01-2010

Bij problemen van mensen blijkt deze manier van interveniëren vaak een averechts effect te hebben. Het vaststellen van samenwerkingsproblemen in een team en het zoeken naar de oorzaken daarvan leidt vaak tot een scherpe daling van het energieniveau en de motivatie van de teamleden. Het spitten in wat er allemaal is misgegaan, drijft mensen eerder uit elkaar dan dat het ze dichter bij elkaar brengt. Ook het zorgvuldig uitpluizen van de redenen die er toe leiden dat een medewerker niet goed functioneert, levert vaak gesprekken op die niet tot meer motivatie leiden. En dat is wel de bedoeling van zo’n interventie: de motivatie of drijfveer versterken zodat

mensen betere gaan functioneren, met name in de samenwerking met teamleden. De oorzaak hiervan ligt in de complexiteit van het probleem dat we willen begrijpen en verklaren: het menselijk gedrag. Een groot deel van ons gedrag wordt bepaald door onbewuste processen die ‘diep’ in onze hersenen plaatsvinden. Het gevolg hiervan is dat we bij de analyse van gedrag niet zozeer de primaire oorzaken zelf boven water halen, maar de subjectieve rationalisaties daarvan. De daadwerkelijke oorzaak kan een primaire impuls vanuit de emotie zijn. Omdat we in het werkproces niet gewend zijn mensen op zo’n ‘irrationele reden’ aan te spreken en te sturen, geven we daar achteraf een rationele uitleg aan.

Denken in oplossingen De vraag is hoe we hiermee moeten omgaan? Gelukkig zijn projectmanagers niet de enigen die met dit probleem worden geconfronteerd. Psychotherapeuten onderzoeken al jaren hoe ze (het gedrag van) mensen kunnen veranderen. Dit heeft er toe geleid dat de traditionele freudiaanse aanpak van psychische problemen, met veel spitten in het verleden, steeds minder gebruikt wordt. Steeds meer therapieën zijn juist op het hier en nu en de toekomst gericht. Een sterk voorbeeld hiervan is de oplossingsgerichte therapie. Daarin wordt geen aandacht besteed aan de oorzaak van problemen, maar alleen aan de mogelijke oplossingen daarvan. De resultaten van deze therapievorm blijken erg goed te zijn (zie o.a. Bannink, 2006). Inmiddels is deze aanpak ook in Nederland een geaccepteerde therapievorm geworden. De basisprincipes van oplossingsgericht werken zijn heel eenvoudig samen te vatten: - als iets werkt, laat het dan zo; - als je weet wat werkt, doe dat dan vaker; - als iets niet werkt, doe dan iets anders. De focus bij deze aanpak is dus continu gericht op mogelijke oplossingen. Deze benadering wordt inmiddels niet alleen bij therapieën toegepast, maar veel breder ingezet, … en met succes. Eén van de mogelijke toepassingen is projectmanagement.

Uitgangspunten Bij oplossingsgericht werken gelden een aantal uitgangspunten. Eén daarvan is dat projectmedewerkers en team > 01-2010 | IPMA Projectie Magazine

7

Werken met plezier ...

APPM Management Consultants is een onafhankelijk adviesbureau voor project- en procesmanagement en managementadvies. APPM organiseert projecten rond (rail)infrastructuur, gebiedsontwikkeling, stedelijke vernieuwing, havens, luchthavens, bedrijventerreinen en water en adviseert opdrachtgevers bij de ontwikkeling van organisatie, management en samenwerking. APPM spant zich in om met alle betrokkenen op deskundige, enthousiaste en nuchtere wijze de gestelde doelen te realiseren. Daarbij speelt een plezierige samenwerking een belangrijke rol. APPM sponsort Schaatsteam APPM om te benadrukken dat APPM investeert in talentvolle mensen die in vrijheid excelleren.

breda

hoofddorp

zoetermeer

appm.nl

> heel goed in staat zijn hun problemen zelf op te lossen. Je focust hierbij als projectmanager dus op de capaciteiten van mensen en relaties tussen mensen. Daarmee kan je immers direct aan de slag. Met het vaststellen van de capaciteiten die niet aanwezig zijn, kan dat dus niet. Door de nadruk te leggen op de sterke kanten van jouw medewerkers, in plaats van op hun problemen in te zoomen, vergroot je als projectmanager de kans dat ze zich goed ontwikkelen in hun projectfunctie. Een benadering die onder andere ondersteund wordt door bevindingen uit de experimentele psychologie. Een experiment waarbij leerlingen ad random als slim dan wel dom werden aangewezen, bleek na een jaar groot effect te hebben op hun schoolprestaties. De leerlingen die als slim waren aangeprezen werden aangesproken op hun vaardigheden (precies wat er bij oplossingsgericht werken gebeurt). De studenten die het predicaat dom kregen, werden ook als zodanig behandeld en dus veel minder uitgedaagd om hun sterke kanten te gebruiken. De ‘slimme’ leerlingen hadden daardoor na een jaar veel meer geleerd dan de ‘domme’ leerlingen (Rosenthal en Jacobson, 1968). Verder weten we uit wetenschappelijk onderzoek van de ‘positieve psychologie’ dat positieve gevoelens bij mensen tot meer creativiteit leiden en dat mensen minder creatief zijn als ze zich ongelukkig voelen (zie o.a. Isen, 1987). De oplossingsgerichte projectmanager focust zich op de positieve resultaten die in het verleden behaald zijn. Dit zijn de resultaten waarop je voortbouwt. Door veel complimenten te geven, aandacht te besteden aan wat er goed ging en gaat en een positief toekomstbeeld te schetsen, wordt energie en creativiteit gestimuleerd. Ten slotte is oplossingsgericht werken een kwestie van kleine stapjes zetten. Kleine veranderingen doorvoeren gaat relatief makkelijk; daar is vaak weinig weerstand tegen. Als de verandering goed verloopt, levert dat direct veel positieve energie op, terwijl de schade beperkt is als het niet werkt. Verder gaan we ervan uit dat kleine veranderingen de start kunnen zijn van een proces waarbij steeds grotere stappen kunnen worden gezet. Ook onderzoek onder managementteams laat zien hoe een positieve oplossingsgerichte benadering goed kan uitpakken. Het blijkt dat managementteams waarvan de leden het meeste positieve, stimulerende taalgebruik hanteren ook de beste resultaten halen. Let op, ook in de positieve, goed functionerende teams was er negatieve communicatie. Het is dus niet de bedoeling om alleen maar positief te zijn. Het aandeel hiervan in de totale communicatie was echter veel kleiner dan in de meer negatieve en minder productieve teams. Een verhouding van drie positieve opmerkingen tegenover één negatieve opmerking blijkt tot het beste resultaat te leiden, overigens niet alleen in projectmanagement, maar ook in huwelijken (Losada en Heaphy, 2004).

Praktische handvatten De grote vraag blijft natuurlijk hoe een projectmanager deze kennis in de praktijk kan toepassen? Oplossingsge-

richt werken kent inmiddels een groot scala aan verschillende methoden om het creëren van oplossingen te stimuleren (zie bijvoorbeeld Berg en Szabó, 2005 en Rörig en Clarke, 2008). Hieronder geef ik daarvan enkele eenvoudig toepasbare voorbeelden. Aan de basis van al deze methoden ligt één aanpak, namelijk oplossingsgericht communiceren. Bij oplossingsgericht werken, ligt de nadruk op de oplossingen. Een projectmanager die oplossingsgericht wil werken, zal de conversatie met zijn medewerker dus iedere keer weer naar mogelijke oplossingen moeten leiden. Belangrijk hierbij is dat de projectmanager vooral veel oplossingsgerichte vragen stelt. Hierdoor activeert hij de projectmedewerker (of het projectteam) om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de situatie; actief worden en oplossingen bedenken. De kans dat een door de projectmedewerker zelf bedachte oplossing goed bij hem past en daardoor voor hem of haar ook werkt, is natuurlijk groter dan wanneer deze door de projectmanager aangedragen wordt; ook omdat mensen geneigd zijn harder te werken voor hun eigen ideeën dan voor de ideeën van een ander.

focus op sterke kanten van medewerkers

Oplossingsgerichte vragen Oplossinggericht werken heeft inmiddels een schat aan vragen opgeleverd. Bannink (2006) geeft in haar boek letterlijk duizend en één oplossingsgerichte vragen. Een aantal veelgestelde typisch oplossinggerichte vragen zijn: - Wanneer was het probleem niet of minder aanwezig? Uitgangspunt van deze vraag is dat een probleem nooit ‘altijd aanwezig’ is. Een team zal nooit de hele week maximaal ruzie maken; soms zullen de teamleden (op z’n minst) minder ruzie maken. Teamleden hebben meestal in eerste instantie geen antwoord op deze vraag. Wees stil en wacht tot er toch een reactie komt. Vaak is dat de uitzondering die informatie geeft over de mogelijke oplossing. - Wat gaat er al beter? Vraag dat bij aanvang van ieder gesprek. Dit dwingt de medewerker of het team om aandacht te besteden aan de eerste signalen van een oplossing. Het stimuleert ook een hoopvolle attitude. We weten uit de positieve psychologie dat hoop een belangrijke voorwaarde is voor een positief klimaat. > 01-2010 | IPMA Projectie Magazine

9

Grip op uw project Projecten managen is niet het voorspellen van de toekomst, maar het adequaat reageren op onverwachte zaken. Dat begint met het uitzetten van een koers, maar betekent ook het tonen van leiderschap en communicatie. De opdrachtgever en projectmanager houden samen grip op het project. Wilt u ook grip houden op uw projecten? ISES wil u daarbij helpen. Op de ISES kalender vindt u hiervoor iedere maand een tip en een training. De kalender kunt u aanvragen op www.ises.nl/kalender. Hier kunt u ook de training van de maand met 20% korting boeken voor uzelf of voor uw medewerkers.

Training van de maand februari:

PROGRAMMAMANAGEMENT FOUNDATION Zie www.ises.nl/pmf voor meer informatie.

Training van de maand maart:

BUSINESS CASE MANAGEMENT Zie www.ises.nl/bcm voor meer informatie.

Durf te excelleren met ISES Kenmerkend voor onze trainingen is de combinatie van kennis en vaardigheden. Door deze combinatie kunnen onze deelnemers excelleren in hun functie en durven zij het voortouw te nemen. ISES, dé projectmanagement opleider van Nederland, biedt u een uitgebreid opleidingsprogramma op het gebied van project-, programma en portfoliomanagement, gericht op certificering én professionalisering. Naast training biedt ISES ook advies, begeleiding en coaching bij projectmanagement vraagstukken. Jaarlijks ontvangen wij zo’n 6000 deelnemers in diverse trainingen. ISES is onderdeel van de Schouten en Nelissen Groep.

ises.nl

> - Wat zou je beste vriend/collega/coach je adviseren om te doen? Een medewerker vragen om vanuit een ander perspectief naar zijn eigen situatie te kijken, levert vaak verfrissende nieuwe inzichten en oplossingen op. Oplossingsgerichte doelen Bij probleemgeoriënteerd werken is het doel duidelijk: het probleem oplossen. Bij oplossingsgericht werken is het belangrijk om ook een duidelijk doel te hebben om naar toe te werken.1 Dit doel dient positief geformuleerd te worden. Door op positieve doelen te sturen, worden projectmedewerkers gedwongen zich niet op de oorzaken van problemen te focussen, maar op de oplossingen daarvoor. Dit levert vaak al een nieuw perspectief op de situatie op. Of zoals Albert Einstein zei: “No problem can be solved from the same consciousness that created it. We must learn to see the world anew”. Een praktische wijze om tot inspirerende doelen te komen, is het concept ‘future perfect’. Laat het projectteam aan het begin van het project de situatie schetsen van het project als dat is afgerond, dus als het probleem waar je nu nog tegenaan loopt, is opgelost. Bijvoorbeeld door de teamleden te vragen om het nieuwsbericht te schrijven dat aan het einde van het project in het personeelsblad staat, of het evaluatieverslag voor de directie. Zorg dat de teamleden hierbij ook vertellen hoe ze het probleem hebben overwonnen. Ook deze activiteit zorgt voor positieve energie doordat de focus op de oplossingen wordt gericht. Het versterkt ook het geloof in de mogelijkheid om een probleem op te lossen. Complimenten Een oplossingsgerichte projectmanager is scheutig met complimenten. Complimenten stimuleren een positieve sfeer. Belangrijk is wel dat de complimenten gemeend zijn en dat de projectmedewerker het gevoel heeft dat hij een compliment krijgt voor iets waarvoor hij ook moeite heeft moeten doen. Ook tijdens het zoeken naar oplossingen is het van belang om veel complimenten te geven. Dit stimuleert om verder te gaan met deze zoektocht.

Geen wondermiddel Oplossingsgericht werken is geen wondermiddel. Het werkt vaak, maar niet altijd. Als het halfslachtig wordt uitgevoerd, werkt het niet. De kans op succes vermindert bijvoorbeeld stevig als je tegelijkertijd heel veel aandacht

blijft besteden aan de oorzaken van de problemen. De kracht van oplossingsgericht werken zit hierbij vooral in het ‘niet’ doen van dingen. Bijvoorbeeld níet invullen wat de ander moet doen, níet focussen op de problemen en níet de schuldige zoeken. Verder werkt oplossingsgericht werken niet bij alle typen problemen. De methode is vooral geschikt bij complexe problemen met een groot aantal, moeilijk te achterhalen en elkaar beïnvloedende oorzaken. Dit is vaak het geval bij gedrags- en relatieproblemen, maar ook bij complexe projecten. Investeren in probleemanalyses is dan zinloos. Het werkt (vaak) niet bij technische of medische problemen. Acute problemen zoals het bestrijden van een brand zijn ook niet echt geschikt om op een probleemoplossende wijze aan te pakken. Een extra bonus bij oplossingsgericht werken is dat het niet alleen positief is voor de mensen in en om het project, maar ook voor de projectmanager die er zijn werkplezier mee kan vergroten. Ook voor de projectmanager is het leuk om positieve gesprekken te voeren, die leiden tot oplossingen. Dat je een methode kan gebruiken die ook je eigen werk gewoon leuker (en effectiever) maakt, dat is ook wat waard. <

Noten: Zie ook http://www.mwpcoaching.nl/doelenstellen.html.

Literatuur: - Bannink, F. (2006), ‘Oplossingsgerichte vragen. Handboek oplossingsgerichte gespreksvoering’. - Berg, I.K. en P. Szabó (2005) ‘ Oplossingsgericht coachen’. - Isen, A.M. (1987), ‘Positive affect facilitates creative problem solving’, Journal of personality and social psychology, 52(6) 1122-1131. - Losada, M. & E. Heaphy (2004), ‘The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams’, American Behavioral Scientist, 47(6), 740-765. - Rörig, P. en J. Clarke (2008) ’57 SF activities for facilitators and consultans; putting solution focus into action’. - Rosenthal, R. & L. Jacobson (1968), ‘Self-fulfilling prophecies in the classroom: teachers’ expectations as unintended determinants of pupils’ intellectual competence’, in: M. Deutsch, I. Katz en A.R. Jensen (eds.), ‘Social class, race and psychological development’ 219-253, New York, Holt, Rinehart en Winston.

(advertentie)

ERP-systemen voor projectenorganisaties vindt u via:

Psolutions.nl 01-2010 | IPMA Projectie Magazine

11